P a g e | 1

BAB I

TINJAUAN TENTANG PENELITIAN

Ilmu kepemimpinan telah penting dan pusat bagian dari sastra di manajemen organisasi dan perilaku selama beberapa dekade. Sesungguhnya, "tidak berperan dalam organisasi telah menerima lebih menarik dibandingkan dengan pemimpin yang " (Schwandt & Marquardt, 2000, hal 177). Sepanjang tahun, para peneliti telah menggunakan berbagai istilah untuk menjelaskan hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. memberikan ikhtisar istilah yang digunakan oleh beberapa peneliti. Misalnya,

penjelasan tentang hubungan kepemimpinan berorientasi perilaku termasuk pertimbangan membangun saling percaya partisipatif dalam pengambilan keputusan), interaksi berorientasi, demokratis, menekankan kebutuhan karyawan, dan kepemimpinan

walaupun ada tambahan penjelasan yang tidak termasuk tugas, bukan kepemimpinan dan non-mitra berorientasi tugas dan non-oriented. Laissez-faire kepemimpinan adalah ciri perilaku sebagai tidak aktif, yang bertentangan dengan khas proaktif atau reaktif kepemimpinan perilaku Sedangkan untuk peneliti memperdebatkan distinctiveness mereka terminologi, dengan persyaratan yang namun berkaitan satu sama lain. Misalnya, kepemimpinan transformational dan transaksional kepemimpinan telah terhubung ke kepemimpinan dan manajemen masing-masing. Pertimbangan dan melakukan struktur telah terhubung ke transformational leadership dan transaksi kepemimpinan, dan hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan perilaku telah terhubung dengan melakukan pertimbangan dan struktur.Untuk kepentingan promosi ini, saya menggunakan istilah hubungan berorientasi tugas dan berorientasi untuk membedakan antara berbagai perilaku kepemimpinan. Beberapa contoh di mana ini distinctions terjadi adalah kepemimpinan dan manajemen, dan melakukan pertimbangan struktur, transformational dan transaksi, dan demokratis dan otokratis. Dalam beberapa kasus, persyaratan mitra berorientasi tugas dan berorientasi telah ditutupi dalam kurung.

Efektivitas dan Hubungan-Orientasi Tugas-Oriented Kepemimpinan perilaku

Seperti yang berbeda persyaratan, temuan penelitian tentang efektivitas kepemimpinan perilaku ini telah berbeda-beda. Secara khusus, kajian telah mendukung efektifitas perilaku kepemimpinan yang mitra-oriented, berorientasi pada tugas, dan kombinasi keduanya Contoh studi yang mendukung efektivitas hubungan kepemimpinan berorientasi perilaku berasal dari Fleishman & Harris (1962) yang menemukan bahwa kepemimpinan

P a g e | 2

pertimbangan perilaku karyawan yang lebih rendah mengakibatkan omset. menemukan bahwa kharisma, stimulasi individual, dan stimulasi intelektual yang positif dari pekerjaan predictors kinerja. melaporkan bahwa kepemimpinan dari perilaku dukungan individual dan stimulasi intelektual mengakibatkan tinggi tingkat kepuasan kerja. Contoh temuan mendukung efektivitas tugas berorientasi kepemimpinan perilaku berasal dari yang melaporkan bahwa untuk mendapatkan pahala pengikutnya telah positif berpengaruh pada kinerja kerja. menemukan antara melakukan correlations struktur dan performa. menemukan bahwa kepemimpinan kontingen pahala perilaku menghasilkan kepuasan dengan supervisor yang lebih besar dan lebih tinggi tingkat produktivitas. Contoh penelitian mendukung efektivitas menampilkan gabungan dari kedua hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi berasal dari Klimoski & Hayes (1980) yang menemukan bahwa kombinasi dari tugas-tengah mendukung kepemimpinan dan perilaku berhubungan kinerja positif dengan pekerjaan dan kepuasan kerja. Thite (1999) menemukan bahwa para manajer kharisma yang dipamerkan, idealized mempengaruhi, stimulasi intelektual, individual pertimbangan serta kontingen pahala dan aktif oleh manajemen-kepemimpinan-pengecualian perilaku yang lebih sukses proyek. Berbagai temuan penelitian ini menunjukkan luas dampak dari hubungan dan berorientasi tugas kepemimpinan berorientasi perilaku. Salah satu ukuran keseluruhan efektivitas yang menangkap banyak individu temuan ini adalah komitmen organisasi.

Komitmen sebagai organisasi yang Mengukur Mitra-Oriented dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Banyak faktor mempengaruhi komitmen karyawan. Termasuk komitmen terhadap Manajer, pekerjaan, profesi, atau karir. Sebagai bagian dari penelitian mereka, mengembangkan sebuah kerangka kerja yang dirancang untuk mengukur tiga jenis komitmen organisasi: (a) afek komitmen merujuk kepada karyawan emosional lampiran, dengan identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi. Karyawan dengan komitmen yang kuat afek tinggal dengan organisasi karena mereka ingin. (b) kelangsungan komitmen merujuk kepada karyawan penilaian apakah biaya meninggalkan organisasi lebih besar dari biaya tetap. Karyawan yang memandang bahwa biaya meninggalkan organisasi lebih besar dari biaya tetap tinggal karena mereka perlu. (c) komitmen Normatif merujuk kepada karyawan perasaan kewajiban untuk organisasi. Karyawan dengan tinggi normatif tetap komitmen dengan organisasi karena mereka merasa bahwa mereka sebaiknya. Argumentasi di atas kerangka, bahawa afek, kelangsungan, dan komitmen normatif adalah komponen daripada jenis karena karyawan dapat bervariasi dari derajat ketiga. "Misalnya, seorang karyawan mungkin merasa baik yang kuat lampiran ke sebuah organisasi dan rasa kewajiban untuk tetap. Kedua karyawan mungkin menikmati pekerjaan bagi organisasi, tetapi juga menyadari bahwa meninggalkan akan sangat sulit dari sudut ekonomi. Akhirnya, ketiga karyawan mungkin mengalami banyak sudut keinginan, kebutuhan, dan kewajiban untuk tetap dengan majikan yang sekarang "Walaupun sekarang penulis argumen ini, mereka tidak menyiratkan bahwa ada alasan untuk summing semua skala untuk mendapatkan skor keseluruhan untuk komitmen organisasi.

P a g e | 3

Akibatnya, untuk penelitian ini, berbagai skala akan disebut sebagai jenis daripada komponen. Penelitian telah terhubung ke komitmen organisasi efektivitas dari langkah-langkah yang mirip dengan yang ditemukan saat menyelidiki hasil dari hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan perilaku, misalnya, menemukan bahwa komitmen yang signifikan terkait untuk percaya, keterlibatan kerja, dan kepuasan kerja. hubungan yang terbongkar antara komitmen dan turnover. dilaporkan positif correlations antara komitmen kerja dan kinerja. Penelitian ini juga dihubungkan ke komitmen organisasi kepemimpinan perilaku yang hubungan berorientasi dan tugas-oriented menemukan bahwa karyawan yang telah diizinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang lebih tinggi dari pada komitmen organisasi. menemukan bahwa ketika karyawan yang dirawat dengan pertimbangan, mereka ditampilkan lebih besar dari tingkat komitmen. dilaporkan correlations positif antara perilaku kepemimpinan dari kharisma, intelektual stimulasi, pertimbangan individual, dan kontingen upah dan afek, lanjutan, dan komitmen normatif. Komitmen organisasi menyediakan berbagai ukuran efektivitas kepemimpinan perilaku. Hubungan ini menawarkan cara untuk mencari subjek kepemimpinan.

Pernyataan dari Masalah

Meskipun penelitian telah menunjukkan kepemimpinan yang mempengaruhi perilaku karyawan dengan komitmen organisasi, sastra tidak menawarkan panduan tentang bagaimana berbagai jenis organisasi komitmen akan terpengaruh oleh hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. Pertama, kita tidak tahu hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas' hubungan berorientasi kepemimpinan dan perilaku berbagai jenis komitmen organisasi. Kedua, kita tidak tahu hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas' kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku yang berbeda jenis komitmen organisasi. Akhirnya, kami tidak bagaimana interaksi dari berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku terkait dengan berbagai jenis komitmen organisasi.

Arti dari Masalah

Penelitian telah didokumentasikan efektivitas hubungan berorientasi tugas dan berorientasi perilaku kepemimpinan. Komitmen organisasi adalah salah satu cara untuk mengukur efektivitas kepemimpinan perilaku ini. Studi ini memberikan kontribusi kepada kepemimpinan oleh sastra memberikan informasi mengenai hubungan antara mitra-berorientasi tugas dan perilaku berorientasi dan berbagai jenis komitmen organisasi.

Tujuan Penelitian

P a g e | 4

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempelajari hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas' hubungan berorientasi tugas dan kepemimpinan berorientasi perilaku dan berbagai jenis komitmen organisasi.

Pertanyaan penelitian

Pertanyaan-pertanyaan berikut telah diusulkan sebagai bagian dari penelitian ini: 1. Apa hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas' hubungan berorientasi kepemimpinan dan perilaku organisasi dimana komitmen ... Mitra-perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada awalnya diukur sebagai mewakili: a. idealized mempengaruhi (dikaitkan) b. idealized mempengaruhi (perilaku) c. inspirational motivasi d. stimulasi intelektual e. individual pertimbangan Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili: a. afek komitmen b. kelanjutan komitmen c. komitmen normatif 2. Apa hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas' kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku komitmen organisasi di mana ... Tugas-perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada awalnya diukur sebagai mewakili: a. kontingen pahala b. manajemen-by-pengecualian (aktif) c. manajemen-by-pengecualian (pasif) Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili: a. afek komitmen b. kelanjutan komitmen c. komitmen normatif 3. Untuk melakukan apa mana karyawan persepsi mereka segera pengawas' relationsoriented berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku interaktif memiliki efek pada komitmen organisasi?

Berdasarkan temuan awal dari analisis dari data, saya langkah-langkah untuk mengubah hubungan kepemimpinan berorientasi perilaku, tugas-kepemimpinan berorientasi perilaku, dan organisasi komitmen. Langkah-langkah yang sebenarnya adalah sebagai berikut: (a) hubungan berorientasi kepemimpinan perilaku - Idealized mempengaruhi (dikaitkan), idealized mempengaruhi (perilaku), inspirational motivasi, stimulasi intelektual, pertimbangan individual, dan kontingen upah, (b) berorientasi pada tugas perilaku kepemimpinan - manajemen-by-pengecualian (aktif), manajemen-by-pengecualian (pasif), dan laissez-faire, (c) komitmen organisasi - afek dan komitmen normatif komitmen. Penjelasan yang lebih rinci melibatkan analisis awal dan alasan perubahan tersebut disajikan dalam bab tiga dan empat.

P a g e | 5

Aktivitas

Diskusi melibatkan perilaku dari pemimpin yang ada didominasi untuk kepemimpinan sastra dekade dan terus melakukan hal ini. Hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi telah terhubung ke beberapa tindakan khusus dari individu dan efektivitas organisasi. Komitmen organisasi adalah salah satu ukuran efektivitas luas yang meliputi banyak ini langkah-langkah yang lebih spesifik. Memeriksa dampak hubungan yang berorientasi tugas dan berorientasi perilaku kepemimpinan di organisasi memiliki komitmen kami untuk memberikan kontribusi lebih lanjut pemahaman tentang kepemimpinan.

BAB II ACUAN PUSTAKA REVIEW

Penelitian meneliti hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi mulai nya dominasi di 50 dan terus ke hari ini. Studi ini telah menghasilkan perilaku di banyak kepada kepemimpinan sastra. Salah satu kontribusi yang penting menjadi penggunaan hubungan berorientasi tugas dan berorientasi untuk membedakan dan menjelaskan berbagai jenis kepemimpinan perilaku. Kontribusi lain telah menggunakan mitra dan berorientasi kepemimpinan perilaku sebagai tindakan individu dan organisasi yang efektif. Hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi dianggap aktif bentuk kepemimpinan Itulah sebabnya, pemimpin mengambil pendekatan proaktif saat melakukan peran mereka. Atau, pemimpin dalam melakukan dengan cara reaktif. Pendekatan lain untuk melibatkan kepemimpinan yang tidak aktif. Para pemimpin mereka melepaskan tanggung jawab dan tidak membuat keputusan Ini bentuk kepemimpinan dianggap laissez-faire. Meskipun laissez-faire kepemimpinan tidak ditampilkan sesering lainnya kepemimpinan perilaku gaya kepemimpinan ini masih dipamerkan dan tetap sah pendekatan untuk kepemimpinan. Oleh karena itu, termasuk laissez-faire kepemimpinan sebagai bagian dari penelitian kepemimpinan pada perilaku kita dapat lebih memahami hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan perilaku. Overarching satu konsep yang menawarkan suatu pendekatan untuk mengukur efektivitas hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan adalah organisasi komitmen. Penelitian memiliki komitmen organisasi yang terhubung ke efektivitas dari langkah-langkah seperti itu sebagai omset, kinerja kerja, dan kepuasan kerja Kesimpulan dari banyak dari studi ini telah bahwa karyawan yang memiliki komitmen tinggi untuk organisasi yang lebih efektif, Karena hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan mempengaruhi perilaku individu dan efektivitas organisasi, perilaku ini juga harus terkait dengan karyawan tingkat komitmen organisasi. Penyelidikan ke dalam hubungan antara mitra-berorientasi berorientasi pada tugas

P a g e | 6

dan kepemimpinan perilaku organisasi dan komitmen kami untuk dapat menambahkan pengetahuan individu dan efektivitas organisasi.

Munculnya Hubungan-Orientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Paling awal teori kepemimpinan terfokus pada perbuatan-perbuatan yang besar laki-laki. Misalnya, "Tanpa Musa, orang-orang Yahudi akan tetap ada di Mesir dan tanpa Winston Churchill yang

Inggris akan menyerah pada tahun 1940”. Karakteristik besar difokuskan pada intelijen, energi, kuasa, dan pengaruh, bahwa orang-orang yang sangat alami kaya dengan karakteristik yang diperoleh berdasarkan warisan. Karakteristik ini secara alami mereka diperbolehkan untuk memimpin orang lain. Besar juga dianggap unggul biologis. Keturunan mereka diduga konsep dan mereka diperpanjang dari kelas atas masyarakat Yang dikemukakan masyarakat adalah bahwa setiap individu yang telah gila traits unggul yang diperlukan untuk memimpin massa, dan individu ini akan menimbulkan kesempatan yang bila diperlukan. Dengan asumsi bahwa kualitas unggul pemimpin dipisahkan dari pengikutnya, para peneliti kemudian mulai memfokuskan diri untuk mengidentifikasi orang-orang kualitas, yang akhirnya menyebabkan berlakunya sifat teori kepemimpinan menjelaskan kepemimpinan di semua segi dari kepribadian dan traits karakteristik. Penekanan pada teori murni sifat kepemimpinan tetap dominan sampai Tahun 1940-an. Ketika peneliti mulai pertanyaan jenis traits yang dibedakan dari pemimpin non-pemimpin, fokus dari studi kepemimpinan transitioned sifat dari teori ke teori perilaku. Secara khusus, para peneliti ingin menjelaskan "individu 'sementara perilaku mereka bertindak sebagai pemimpin kelompok atau organisasi "dan asosiasi yang dikreditkan dengan yang pertama untuk menyelidiki perilaku seperti itu. Ini memisahkan perilaku kepemimpinan menjadi dua constructs tanda awal yang terus berusaha untuk menjelaskan kepemimpinan perilaku sebagai baik atau fenomena. Dianggap yang "klasik" antara kepemimpinan, pertimbangan memulai struktur dan juga memberikan kerangka bagi perilaku kepemimpinan characterizing sebagai hubungan baik yang berorientasi tugas atau berorientasi.

Hubungan-Characterizations dari Berorientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Pemeriksaan kepemimpinan dari dual perspektif telah dilihat sepanjang sejarah. Para peneliti ada terutama karakteristik kepemimpinan di bawah payung dari hubungan berorientasi atau tugas berorientasi perilaku tinjauan literatur menunjukkan persamaan sebagai juga perbedaan dalam characterizations. Beberapa perbedaan dan persamaan muncul dalam judul dari model atau konsep yang digunakan untuk mengkategorikan hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan perilaku jenis perilaku kepemimpinan yang tercantum dalam kategori orang-orang; dan alat-alat yang digunakan untuk mengukur individu maupun kategori kepemimpinan perilaku.

P a g e | 7

Deskripsi dari awal-Hubungan Berorientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Dalam hubungan antara differentiating berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan, dini peneliti berusaha untuk mengidentifikasi jenis perilaku yang sesuai dengan masing-masing kategori. Di samping tradisional persyaratan mitra berorientasi tugas dan berorientasi, peneliti ini digunakan istilah-istilah seperti otoriter, otokratis, direktif, dan demokratis untuk membuat distinctions antara kepemimpinan perilaku. Misalnya, melakukan studi dari beberapa kelompok, terdiri dari lima anggota masing-masing, yang kelima dan keenam grader. Tujuan mereka adalah untuk menyelidiki jenis perilaku yang mulia otoriter / otokratis (berorientasi tugas) dari kelompok demokratis (berorientasi pada hubungan) kelompok. Mereka menemukan bahwa otoriter / otokratis (tugas berorientasi) kepemimpinan perilaku terlibat fokus pada tujuan dan tugas, serta menolak keterlibatan orang lain dalam proses pengambilan keputusan. Sebaliknya, demokratis (hubungan berorientasi) kepemimpinan perilaku termasuk pujian, undangan untuk berpartisipasi, dan dorongan. juga melihat demokratis (hubungan berorientasi) kepemimpinan. Akan tetapi, dia juxtaposed demokratis (hubungan berorientasi) kepemimpinan dengan perilaku kepemimpinan yang direktif, regulative, dan manipulative (berorientasi-tugas). Ada dua kesimpulan dari studi yang dengan gaya kepemimpinan dari 220 foremen dalam organisasi manufaktur adalah bahwa (a) tugas-diarahkan kepemimpinan perilaku terlibat melakukan struktur, memberikan informasi tentang tugas, penerbitan aturan, dan ancaman hukuman untuk ketidaktaatan; dan (b) perilaku kepemimpinan demokratis termasuk dua cara interaksi dengan pekerja dan penekanan pada hubungan manusia. kesimpulan mengenai hubungan berorientasi versus tugas berorientasi dimensi kepemimpinan berkembang dari validitas dan reliabilitas pada studi Pemimpin Perilaku Description Questionnaire (LBDQ), yang diukur dari dua constructs dan pertimbangan memulai struktur. Pertimbangan termasuk mitra berorientasi perilaku seperti menyatakan penghargaan, mempertimbangkan perasaan bawahannya, memberikan imbalan untuk pekerjaan yang dilakukan. Memulai struktur termasuk tugas berorientasi perilaku seperti menawarkan pendekatan untuk memecahkan masalah, mencoba keluar ide-ide baru, dan membuat tugas tugas. juga melihat jenis perilaku yang diwakili dan pertimbangan memulai struktur. Dia termasuk dalam uraian berikut: (a) pertimbangan kenyamanan, kesejahteraan, status, dan kontribusi dari pengikutnya, dan (b) melakukan struktur (tugas berorientasi)-tekanan berlaku untuk produk keluaran, jelas mendefinisikan peran sendiri, danmemungkinkan pengikutnya tahu apa yang diharapkan. Dalam sebuah diskusi yang lebih lanjut dan melakukan pertimbangan struktur, yang ditawarkan sebagai berikut komentar tentang berbagai hal: Review terhadap sastra di daerah ini untuk membawa terang beberapa fakta. Pertama, adalah berbagai istilah yang telah digunakan interchangeably. Demikian pula, 'produksi-tengah,' pekerjaan-tengah ', dan' memulai struktur 'telah digunakan.

P a g e | 8

Kepemimpinan sebagai perilaku Hubungan-Oriented "ATAU" Tugas-Oriented

Peneliti telah menggunakan berbagai judul, model, dan konsep untuk membedakan antara hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. Beberapa pendekatan yang serupa dalam banyak perilaku yang terdaftar di bawah kategori mitra berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan perilaku yang sama baik atau sama. Di sisi lain, beberapa pendekatan yang berbeda dalam peneliti menggunakan berbagai judul untuk menganggap mereka berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku. Salah satu metode menangkap hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi peneliti yang berasal dari daftar di bawah ini perilaku dual konsep kepemimpinan dan manajemen. Beberapa contoh bagaimana peneliti membedakan antara kepemimpinan dan manajemen tercantum pada Tabel 2.1. misalnya, berfokus pada menjajarkan masyarakat dengan berfokus pada sistem dan struktur. kontras inspirasi dan memotivasi versus pengendalian dan pemecahan masalah. antara beberapa fokus pada apa sesuatu kepada orang-orang yang berarti versus fokus pada bagaimana mendapatkan sesuatu dilakukanpits inspirasi lain terhadap mengarahkan operasi. Pemeriksaan lebih lanjut dari kepemimpinan dan pengelolaan distinctions highlights, setelah kembali, yang identik aspek terminologi. Misalnya, perilaku kepemimpinan yang berfokus pada orang yang mirip dengan inspirasi dan memotivasi, fokus pada kegiatan apa yang dimaksud dengan orang-orang, dan inspirasi lain. Pemeriksaan dari pengelolaan perilaku menyatakan kesamaan yang sama dengan kata atau frase bursa. Pertama, bergantung pada kontrol mirip dengan penekanan pada rasionalitas dan kontrol Kedua, melihat jangka pendek adalah serupa untuk mempertahankan fokus pada kebutuhan hadir Akhirnya, menerima status quo mirip dengan tolerates keduniaan dan praktis bekerja Contoh lain dari berbagai judul, model, dan konsep peneliti gunakan untuk membedakan hubungan antara berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan dapat ditemukan di bawah presentasi yang demokratis dan otokratis konsep kepemimpinan menunjukkan luas array istilah digunakan untuk membedakan hubungan antara berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. yang sama juga ditemukan kesamaan istilah antara beliau dan demokratis yang ada dalam literatur dalam hal kepemimpinan dan manajemen. Misalnya, menjelaskan bahwa otokratis dan / atau otoriter kepemimpinan juga digambarkan sebagai direktif. Demikian pula, berkomentar bahwa Teori X juga ditetapkan sebagai paksaan dan persuasif atau yang bersangkutan dengan produksi Yang sama situasi yang ada dengan demokratis dan / atau orang yang berhubungan dengan konsep. Misalnya, tidak sulit untuk menemukan istilah commonalities di tengah karyawan) dan karyawan penekanan Argumen yang sama dapat dibuat untuk frase: hubungan manusia berorientasi, hubungan berorientasi dan orang-orang tengah.

P a g e | 9

Kepemimpinan sebagai perilaku Hubungan-Oriented "DAN / ATAU" Tugas-Oriented

Lainnya peneliti di bidang kepemimpinan telah menyarankan bahwa perilaku dari pemimpin yang baik langsung hasil atau keadaan mereka harus didasarkan pada keadaan mereka Dengan kata lain, layar hubungan berorientasi atau tugas berorientasi kepemimpinan perilaku telah ditentukan oleh situasi. Beberapa peneliti telah menawarkan teori, model, atau konsep di daerah ini. Teori X (tugas berorientasi) dan Teori Y (hubungan berorientasi) Model diusulkan dua teori manusia: Satu dasarnya negatif, berlabel Teori X dan lainnya yang pada dasarnya positif, berlabel Teori Y.) menggunakan istilah manajerial untuk menjelaskan kedua Teori X dan Teori Y perilakuNya teori berpendapat bahwa perilaku manajerial didasarkan pada asumsi tentang karyawan. J Teori X melibatkan asumsi bahwa karyawan tidak suka bekerja dan akan menghindari jika keadaan memungkinkan. Perilaku manajerial dalam contoh ini akan mencakup coercing karyawan, pengendalian kegiatan dan tugas-tugas mereka, dan mengarahkan perilaku mereka. J asumsi Teori Y kepercayaan yang melibatkan karyawan dapat melihat pekerjaan sebagai sebuah pengalaman positif yang diberikan hak kondisi. Perilaku manajerial dalam hal ini termasuk memberikan dorongan, positif memperkuat, dan imbalan. Teori Situational Leadership purports bahwa kepemimpinan perilaku jatuh ke dalam dua dimensi: (a) pemimpin peduli dengan tugas (struktur atau tugas orientasi), dan (b) pemimpin peduli dengan hubungan (dukungan sosial-emosional atau hubungan orientasi). Ini adalah perilaku berlabel delegating, berpartisipasi, penjualan, dan telling. Sebagai seorang karyawan dalam memperoleh kematangan (yakni kapasitas, kemampuan, pendidikan, pengalaman, motivasi, diri, keyakinan), kebutuhan akan dukungan sosial-emosional meningkat, sedangkan kebutuhan akan struktur berkurang. Melebihi tingkat tertentu jatuh tempo, kebutuhan untuk kedua jenis orientasi berkurang. Dengan kata lain, sebagai karyawan matures, menjual dan pemberitaan yang diganti dengan negosiasi dan berpartisipasi, dan semua yang akhirnya dihentikan atau hanya diterapkan pada dasar yang berkembang dari harapan teori motivasi, menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang meningkatkan peluang untuk tujuan prestasi yang lebih besar akan menghasilkan motivasi dan kepuasan karyawan. Inti dari perilaku termasuk menjelaskan tujuan untuk karyawan serta menjelaskan jalan untuk mencapai tujuan mereka. posited kepemimpinan yang baik dari perilaku pertimbangan (relationsoriented) memulai dan struktur (tugas berorientasi) dipengaruhi motivasi dan kepuasan karyawan untuk mencapai tujuan. Least Preferred teman sekerja (LPC) Model ini menawarkan cara lain untuk membedakan antara perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan versus tugas-oriented. Nya model memegang perbedaan sebagai "yang paling banyak penelitian tentang kepemimpinan. Dalam menjelaskan mereka Least Preferred teman sekerja, individu pilih istilah yang menggambarkan lain sebagai individu yang memiliki "tugas penekanan" atau "mitra penekanan." Individu yang pilih perilaku negatif (misalnya tdk ramah, penolakan, frustasi) untuk ciri mereka.

P a g e | 10

Penawaran teman sekerja dianggap lebih suka hubungan berorientasi gaya kepemimpinan.

Sedangkan, individu-individu yang memilih perilaku positif (misalnya ramah, menerima,

memuaskan) untuk menjelaskan mereka Setidaknya yang dipilih adalah teman sekerja

diyakini lebih berorientasi tugas-gaya kepemimpinan. Aspek yang berubah Fielder's (1967)

karena ada teori bahwa ia portends pemimpin (dan non-pemimpin) harus ditempatkan dalam

situasi yang melengkapi preferensi mereka terhadap hubungan berorientasi versus perilaku

berorientasi tugas. Seperti penempatan didasarkan pada "Favorability" kelompok yang akan

memimpin, dengan "favorability" yang berarti bahwa tugas yang terstruktur, jelas, sederhana,

dan mudah untuk memecahkan dan pemimpin yang memiliki kekuasaan dan legitimasi

positional. Hasilnya adalah individu yang lebih memilih mitra berorientasi perilaku harus

memimpin kelompok dimana kondisi baik tinggi atau rendah di favorability (media dan

struktur power), dan individu-individu yang lebih memilih tugas berorientasi perilaku harus

memimpin kelompok dimana kondisi sangat tak baik (tinggi struktur dan kekuasaan) atau tak

baik (rendah dan struktur kekuasaan). Vroom & Yetton (1973) menciptakan Vroom-Yetton

dari Model Kepemimpinan. J decisionmaking model, premis-nya adalah bahwa yang paling

efektif "keputusan gaya kepemimpinan" tergantung apakah keinginan seorang pemimpin

berkualitas tinggi keputusan, atau lebih peduli dengan bawahannya ' menerima keputusan

tersebut. Tujuan dari model adalah untuk memperkirakan ketika pemimpin seharusnya atau

tidak seharusnya membolehkan bawahannya untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan

keputusan. Terdiri dari tujuh peraturan dari keputusan sastra, dengan fokus pada tiga

keputusan kualitas dan empat menekankan keputusan penerimaan. Akibatnya, seorang

pemimpin dapat memilih untuk menampilkan demokratis (berorientasi pada hubungan)

perilaku dan mendorong partisipasi dan masukan dari karyawan, atau otokratis (berorientasi-

tugas) dan membuat keputusan tanpa masukan, atau menggunakan kombinasi dari kedua

jenis dari perilaku. Bass (1985) yang disajikan model Transformational Kepemimpinan dan

transaksi Kepemimpinan yang meliputi perilaku itu, sedangkan berbeda, melayani untuk

melengkapi satu sama lain. Transformational (hubungan berorientasi) perilaku kepemimpinan

adalah mereka yang pelan-pelan dengan pengikutnya pribadi keinginan untuk mencapai

tujuan. Transaksi (tugas berorientasi) perilaku kepemimpinan mereka yang memperoleh

komitmen untuk pencapaian tujuan melalui janji imbalan atau disetujui atas pertukaran dan

P a g e | 11

mengambil tindakan untuk perbaikan kinerja tidak memadai. Bass (1985) menyatakan bahwa

seorang pemimpin dapat transformational pameran kedua dan transaksi kepemimpinan

perilaku. Tetapi ketika kedua jenis perilaku merupakan hal penting, transformational

kepemimpinan memiliki kekuatan besar untuk menimbulkan loyalitas dan komitmen (Bass,

1990). karena pemimpin yang memperlihatkan perilaku transformational "memotivasi

mereka pengikutnya dengan meningkatkan pengikutnya tingkat kesadaran tentang pentingnya

nilai dan hasil yang ditunjuk, dan transformasi pengikutnya 'nilai-nilai pribadi untuk

mendukung tujuan bersama / visi untuk mereka organisasi "(Jung & Avolio, 2000, hal 949).

Bass's (1985) transformational leadership dan kepemimpinan transaksi kategori mewakili

paling baru gambaran hubungan berorientasi tugas dan kepemimpinan berorientasi perilaku.

Spesifik jenis perilaku kepemimpinan di dalam setiap kategori tetap sama dengan dua

pengecualian. Kharisma sekarang berlabel idealized mempengaruhi (dikaitkan dan perilaku)

dan laissez-faire kepemimpinan disajikan sebagai kategori terpisah non-kepemimpinan

daripada jenis transaksi kepemimpinan perilaku (Bass & Avolio, 1995, 1997).

Laissez-Faire Kepemimpinan: Non-Relations-Oriented/Non Tugas Berorientasi perilaku

Di bab ini, terdapat banyak contoh perilaku yang mewakili "tidak melakukan apa-apa" atau

"tangan-off" pendekatan. Seperti perilaku termasuk tinggal jauh dari karyawan, shirking

tugas pengawasan, dan yang "tidak aktif, bukan daripada reaktif atau proaktif "(Bass, 1990a,

hal 550). Bass (1990a) menggunakan pernyataan berikut ini untuk membedakan laissez-faire

kepemimpinan dari jenis perilaku dan gaya kepemimpinan:

Laissez-faire kepemimpinan jangan sampai tertukar dengan demokratis, relationsoriented,

partisipatif, sengaja atau perilaku kepemimpinan. Dan tidak harus ada

bingung dengan delegasi atau manajemen oleh pengecualian. Delegasi yang menunjukkan

pemimpin aktif arah yang lebih rendah untuk mengambil tanggung jawab untuk beberapa

peran atau tugas. Yang aktif delegative pemimpin yang bersangkutan dan tetap akan

menindaklanjuti untuk mengetahui apakah peran yang telah ditetapkan atau tugas yang telah

berhasil diselesaikan. Pemimpin praktek manajemen yang memungkinkan pengecualian oleh

bawahan terus jalan yang subordinat dan pemimpin disepakati sampai timbul masalah atau

standar tidak terpenuhi, yang pada waktu pemimpin campur membuat koreksi.

P a g e | 12

Menghubungkan Hubungan-Orientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Sedangkan untuk peneliti memperdebatkan distinctiveness mereka terminologi, persyaratan

dan konsep pada istilah-istilah yang didasarkan terkait satu sama lain. Ini berarti bahwa

peneliti menggunakan berbagai istilah untuk berbicara tentang konsep yang sama.

Salah satu contoh umum yang mendukung posisi ini berasal dari Bass & Stogdill's Handbook

dari Kepemimpinan. Bagian V VIII bagian dari buku ini dikhususkan untuk diskusi, teori,

model, penelitian, dan sekitarnya konsep kepemimpinan dan manajemen. Luas dalam

kategori kepemimpinan dan manajemen, Bass (1990a) meliputi bab khusus menangani hal-

hal berikut: versus kepemimpinan manajemen; otokratis / otoriter versus demokratis /

egalitarian kepemimpinan; direktif versus kepemimpinan partisipatif; tugas berorientasi

versus hubungan berorientasi kepemimpinan; pertimbangan versus memulai struktur dan

laissez-faire kepemimpinan motivasi untuk versus mengelola.

Dalam setiap bab, Bass (1990a) menyajikan teori, konsep, dan penelitian yang menekankan

urutan menghubungkan mitra berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi

kepada semua lainnya jenis kepemimpinan. Ini adalah hal yang utama bahkan untuk kategori

kepemimpinan dan manajemen. spesifik contoh ini kecenderungan untuk terhubung satu set

konsep atau dengan istilah lain dapat ditemukan di Bass's (1985) penjelasan tentang

kepemimpinan transformational dan transaksional. Di tiba di dimensi untuk kepemimpinan

transformational dan transaksional, Bass (1985) dibandingkan dengan dimensi-dimensi ini

secara khusus untuk perilaku kepemimpinan dan manajemen. Dengan demikian,

Bass (1985) menggunakan istilah Struktur Paralel dan menunjukkan hubungan antara dia

gambaran transformational dan transaksional dan kepemimpinan Zaleznik's (1977)

penjelasan dari pemimpin dan manajer: Berdasarkan pengamatan klinis, yang

psychoanalytically dilatih Zaleznik membezakan antara "manajer" dan "pemimpin." Nya

manajer ditampilkan transaksi kepemimpinan; kepada pemimpin, kepemimpinan

transformational. Paralleling kami pertama faktor kharisma, ia menulis bahwa pemimpin,

tetapi manajer tidak, menarik kuat perasaan identitas dan intens perasaan cinta dan benci.

Pemimpin mengirim jelas pesan dari tujuan dan misi, bukan berarti dua sinyal. Zaleznik

dicatat bahwa pemimpin, tetapi bukan manajer, menghasilkan hal-hal yang menyenangkan di

tempat kerja dan mempertinggi harapan.melalui gambar dan makna yang mereka berikan.

Paralleling kami ketiga faktor pertimbangan individual, dia menulis bahwa pemimpin, tetapi

P a g e | 13

manajer tidak menanam, menetapkan, dan memutuskan intensif satu-ke-satu hubungan.

Merekanyatakan empati bagi perorangan, dengan demikian, dan apa yang dimaksud dengan

berbagai aktivitas yang berbeda individu. Di sisi lain, manajer lihat sendiri peran sebagai

pemain yang terlibat dalam kegiatan yang terletak dalam arti diri sebagai sebuah proses.

Paralleling kami kelima faktor stimulasi intelektual, ia menulis bahwa pemimpin, tetapi

manajer tidak, lebih berkaitan dengan ide-ide daripada proses, ide para pemimpin yang dapat

articulate dan proyek ke gambar. Di sisi lain, sesuai dengan analisis kami, Zaleznik dari

manajer lebih sering terlibat dalam transaksi dari kegiatan itu kepada pemimpin. Seperti

halnya dengan kami Faktor kedua kontingen dari pahala, Zaleznik dari manajer, tetapi dia

tidak pemimpin, dibuat fleksibel menggunakan imbalan dan hukuman. Sama halnya dengan

kami keempat faktor manajemen-by-pengecualian, Zaleznik mengamati bahwa para manajer,

tetapi bukan pemimpin, berusaha untuk mempertahankan (tidak berubah) yang dikontrol,n

rasional, sistem adil. Zaleznik menunjukkan bahwa pemimpin yang cenderung lebih aktif,

mungkin dia adalah manajer untuk lebih pasif. Sedangkan manajer yang mentolerir

keduniaan, pemimpin bereaksi ke "sebagai ke salah satu penderitaan. (Bass, 1985, pp. 229-

230) Sambungan khusus antara lain istilah atau konsep yang ditunjukkan oleh Seltzer & Bass

(1990) melaporkan bahwa yang melakukan pertimbangan dan struktur yang dihubungkan ke

transformational kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan. Pernyataan berikut ini

menyoroti luasnya ini hubungan:

Tujuan utama kajian ini adalah untuk menyelidiki apakah transformational

skala akan menambah kepada perbedaan hasil dari langkah-langkah yang dijelaskan oleh

inisiasi dan pertimbangan. Sesungguhnya mereka lakukan. Meskipun transformational skala

yang berkorelasi positif dengan inisiasi dan pertimbangan, mereka menyumbang ke 7

28% lebih variabilitas dalam hasil pengukuran. Seperti penelitian sebelumnya telah

ditunjukkan kepemimpinan yang transformational transaksi augments kepemimpinan, kami

telah menunjukkan bahwa di sini juga augments inisiasi dan pertimbangan.

Hubungan-pengukuran Berorientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Mengingat peneliti telah menggunakan istilah yang berbeda untuk menjelaskan konsep yang

sama, maka tidak ada mengherankan bahwa peneliti juga menggunakan berbagai alat untuk

mengukur serupa jenis relationsoriented berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku.

Tabel 2.2 berisi contoh daftar item diambil dari empat macam instrumen yang dapat

mengukur sebagai mitra berorientasi berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku.

P a g e | 14

Penelitian Melibatkan Hubungan-Orientasi dan Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku

Temuan yang melibatkan efek dari mitra berorientasi tugas dan kepemimpinan berorientasi

perilaku telah menghasilkan hasil campuran. Secara umum, temuan mengungkapkan bahwa

ada relationsoriented perilaku kepemimpinan yang efektif; tugas yang berorientasi pada

perilaku kepemimpinan yang efektif; dan bahwa gabungan layar mitra berorientasi tugas dan

berorientasi kepemimpinan adalah perilaku efektif.

Studi yang melibatkan hubungan non-oriented dan non-tugas yang berorientasi pada

perilaku laissezfaire

kepemimpinan ini telah menyimpulkan bahwa "tidak melakukan apa-apa" adalah pendekatan

yang paling efektif (Bass, 1990a). Penjelasan berikut ini menyoroti dampak dari semua tiga

jenis perilaku: Meskipun pertimbangan, hubungan orientasi, dan partisipasi sendiri

mempromosikan kepuasan, kombinasi tinggi inisiasi dan pertimbangan, tinggi orientasi

tugas dan hubungan orientasi, dan arah dan partisipasi tinggi mungkin merupakan

paling kondusif untuk kepemimpinan efektif. Tergantung pada hasil yang merupakan

berikutnya dianggap paling mujarab adalah kombinasi aktif terlibat dalam salah satu

satu atau yang lain. Tapi yang paling mujarab adalah kombinasi yang rendah dan inisiasi

pertimbangan, tugas rendah dan berorientasi hubungan, dan rendah dan arah

partisipasi yang setara dengan-laissez-faire kepemimpinan. (Bass, 1990a, hal 559)

Awal Penelitian

Awal studi hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan terlibat membuat

perbandingan antara kategori perilaku kepemimpinan seperti kepemimpinan dan manajemen,

kepemimpinan otokratis dan demokratis, dan Teori X dan Teori Y. Secara umum, temuan

Tabel 2.2: Contoh dari Item Dari Berbagai Instrumen

Instrumen dan Pengarang Mitra-Berorientasi

Pernyataan

Tugas-Berorientasi

Pernyataan

1. Tanya tentang hasil 1. Karyawan dengan

P a g e | 15

Pemimpin-Manajer

Formulir Tanggapan, Eicher

(1998)

karyawan dan ingin bekerja

untuk

menciptakan sebuah solusi

yang mencakup

kedua-dua organisasi tujuan

dan tujuan

2. Jadwal blok waktu untuk

coaching karyawan

3. Meluangkan waktu untuk

membangun longterm

hubungan dengan karyawan

di semua workgroups

memberikan

tepat kinerja

standar seperti layanan

tingkatan, target pendapatan,

dan

laporan tertulis

2. Menjelaskan peran,

tanggung jawab, dan

kepemilikan kerja tugas

3. Outline langkah-langkah

untuk

perbaikan bila

karyawan misses bertarget

tujuan

MLQ Formulir 5X, Bass &

Avolio (1995)

1. Menghabiskan waktu dan

mengajar

coaching

2. Membantu saya

mengembangkan Kontak

kekuatan

3. Bertindak dengan cara-

cara yang membangun

kepercayaan

1. Saya mengarahkan

perhatian

terhadap kegagalan untuk

memenuhi

standar

2. Jelas apa yang membuat

satu

dapat mengharapkan untuk

menerima bila

kinerja adalah tujuan

dicapai

3. Memfokuskan perhatian

pada

penyimpangan, kesalahan,

pengecualian, dan

penyimpangan yang

dari standar

P a g e | 16

Kotak manajerial, Blake

& Mouton (1964)

1. Tim untuk mendorong

berpartisipasi ketika datang

ke

keputusan waktu dan

berusaha untuk menerapkan

ide-ide mereka

dan saran

2. Menikmati coaching pada

orang

tugas baru dan prosedur

3. Mendorong karyawan

untuk

kreatif mereka tentang

pekerjaan

1. Tidak ada yang lebih

penting daripada

accomplishing tujuan atau

tugas

2. Erat memonitor

untuk memastikan jadwal

tugas atau

proyek akan selesai dalam

waktu

3. Ketika melihat sebuah

kompleks

tugas sampai selesai,

memastikan bahwa setiap

detail adalah

menyumbang

Formulir LBDQ XII,

Stogdill (1963)

1. Membuat semangat

berbicara untuk merangsang

grup

2. Yang ramah dan

approachable

3. Mendukung inisiatif di

grup

1. Menugaskan anggota grup

untuk tugas-tugas tertentu

2. Pushes untuk

meningkatkan

produksi

3. Memelihara pasti

standar kinerja

difokuskan pada kategori yang menunjukkan kepemimpinan perilaku yang paling efektif-

relationsoriented saja, hanya berorientasi pada tugas, atau hubungan baik dan berorientasi

pada tugas-oriented. Mendukung penelitian Hubungan-Kepemimpinan Berorientasi perilaku.

Beberapa studi dari Bass's (1990a) daftar otokratis versus konsep kepemimpinan demokratis

memberikan contoh untuk grup ini. Salah satu ilustrasi berasal dari Katz, Maccoby, & Morse

P a g e | 17

(1950) yang fokus terlibat produksi versus karyawan-tengah-tengah kepemimpinan. Dari

studi yang melibatkan 24 bagian kepala dan 419 karyawan non-pengawasan yang tinggi dan

produktivitas rendah bagian, mereka menyimpulkan bahwa supervisor tinggi produksi

kelompok dipamerkan karyawan lebih berorientasi perilaku daripada produksi berorientasi

perilaku. Fleishman & Harris (1962) melihat dampak yang memulai struktur dan

pertimbangan terhadap buruh dan karyawan grievances omset. Dari pemeriksaan mereka

produksi dari 57 foremen dan kelompok kerja mereka, mereka diucapkan: "grievances baik

dan omset yang tertinggi di kelompok yang rendah pertimbangan foremen, berapapun sudut

perilaku struktur ini ditunjukkan oleh foremen sama "(p.62). Rumah, Filley, & Kerr (1971),

melihat bagaimana memulai struktur dan pertimbangan terpengaruh kepuasan kerja. Studi

mereka terlibat tiga besar organisasi di mana para peserta nomor 104, 118, dan 234.

Walaupun ada beberapa variasi, hasil dari tiga perusahaan dinyatakan positif korelasi antara

pertimbangan dan kepuasan kerja. Meyer (1968) diinvestigasi efek kepemimpinan persepsi

tentang Teori X dan Teori Y. Dia ini dieksplorasi oleh teori belajar dua tanaman dari

karyawan, satu yang dikelola menurut Teori X dan yang lainnya sesuai dengan Teori Y.

Temuan menunjukkan bahwa pekerja yang yang membuka Teori Y memiliki perilaku

kepemimpinan yang lebih positif dan sebagai akibat merasa tanggung jawab yang lebih besar,

lebih hangat, pribadi dan dihargai. Downey, Sheridan, & Slocum (1975) melakukan studi

yang melibatkan 68 manajer dan 68 mesin operator. Mereka menemukan bahwa kedua

kelompok memiliki tingkat kepuasan mereka dengan segera supervisor supervisor apabila

mereka sengaja dipamerkan kepemimpinan perilaku. Beberapa bukti yang paling mendalam

attesting ke unggul efek hubungan berorientasi kepemimpinan perilaku berasal dari studi

yang dilakukan di Universitas Michigan. Selama mereka 20 tahun penelitian (1950 ke 1970),

para peneliti menemukan bahwa perilaku kepemimpinan demokratis menghasilkan pekerjaan

yang lebih besar daripada kepuasan dan produktivitas otokratis kepemimpinan perilaku

(Bass, 1990a).Mendukung penelitian Tugas-Berorientasi Kepemimpinan perilaku. Militer

merupakan salah satu grup yang cenderung nilai penggunaan otoriter / otokratis lebih

demokratis kepemimpinan perilaku (Bass, 1990a). Dalam studi mereka 30.735 US Army

atasan, rekan-rekan dan bawahannya yang bertugas dan tidak meminta petugas, Penner,

Malone, Coughlin, & Herz (1973) menemukan bahwa atasan memberikan penilaian kinerja

yang lebih tinggi untuk petugas yang ditampilkan otorisasi / kepemimpinan otokratis

perilaku. Bukti untuk mendukung tugas-lebih berorientasi pada hubungan berorientasi

kepemimpinan perilaku dapat yang ditemukan di tempat lain. Salah satu studi berasal dari

P a g e | 18

buruh tani (1976) yang menemukan bahwa baris pertama-manajer merasa lebih puas dengan

atasan (manajer tingkat kedua) yang akan ditampilkan lebih tinggi dari

memulai struktur perilaku. Lain berasal dari Dunteman & Bass (1963) yang belajar foremen

yang ditampilkan hubungan berorientasi versus perilaku berorientasi tugas. Mereka

melaporkan bahwa pemimpin kelompok yang digambarkan tugas berorientasi perilaku yang

lebih produktif. Terakhir, dalam sebuah kajian dari salah satu negara mental

lembaga kesehatan, Larson, Hunt, & Osborn (1974) menemukan bahwa struktur

kepemimpinan memulai perilaku yang lebih tinggi yang berkaitan dengan kinerja dari grup

pertimbangan perilaku. Mendukung penelitian dan Hubungan-Orientasi Tugas-Berorientasi

Kepemimpinan perilaku. Studi daerah ini melibatkan penggunaan berbagai model dan

metode. Klimoski & Hayes (1980) melihat tugas berorientasi versus hubungan berorientasi

kepemimpinan dalam departemen produksi yang besar informasi perusahaan pengolahan.

Setelah meneliti hubungan antara usaha, kinerja, dan kepuasan 241 asisten, mereka

menyimpulkan bahwa semua tiga hasil yang ditingkatkan jika pengawas menunjukkan

perilaku yang baik dan mendukung tugas terpusat. Dalam sebuah studi Situational

Leadership, Hambleton & Gumpert (1982) menemukan bahwa ketika

supervisor dari 189 karyawan yang diterapkan Hersey & Blanchard (1982) model, pekerjaan

kinerja karyawan yang meningkat. Artinya, pengawas dibuat determinations tentang

struktur jumlah dukungan emosional versus diperlukan dukungan berdasarkan jatuh tempo

pada karyawan.

Temuan lain yang positif berasal dari Blake & Mouton's (1964) Managerial Grid. Setelah

studi dari 716 manajer dari satu perusahaan, Blake & Mouton (1964) melaporkan bahwa

manajer yang ditampilkan kombinasi dari orang-orang yang berorientasi pada produksi dan

berorientasi perilaku lebih maju cepat dalam karir mereka dari manajer dengan gaya lainnya.

Penelitian selanjutnya

Penelitian kemudian menekankan pemeriksaan yang spesifik perilaku dalam kategori

hubungan berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan. Transformational (hubungan

berorientasi) kepemimpinan dan transaksi (tugas berorientasi) kepemimpinan dua kategori

yang berisi beberapa spesifik subkumpulan kepemimpinan perilaku.

Seperti luas kategori mitra berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan, penelitian

investigasi khusus kepemimpinan perilaku telah dihasilkan temuan di tiga wilayah utama.

P a g e | 19

Pertama, penelitian melihat hubungan khusus berorientasi kepemimpinan perilaku yang

mempengaruhi idealized (dikaitkan), idealized mempengaruhi (perilaku), inspirational

motivasi, stimulasi intelektual, dan individual pertimbangan telah mengungkapkan berbagai

tingkat efektivitas antara masing-masing. Kedua, studi melibatkan tugas kepemimpinan

berorientasi perilaku dari kontingen pahala, manajemen-byexception (aktif), dan manajemen-

by-pengecualian (pasif) telah menemukan kontingen pahala yang akan lebih efektif. Ketiga,

para peneliti meneliti hubungan khusus berorientasi tugas dan berorientasi kepemimpinan

perilaku bersama-sama telah melaporkan correlations positif dengan beberapa tugas yang

berorientasi kepemimpinan perilaku, bahkan ketika hubungan berorientasi perilaku

kepemimpinan yang lebih baik predictors dari hasil.

Mendukung penelitian Relations-Oriented/Task-Oriented Khusus Kepemimpinan perilaku.

Itu spesifik hubungan kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku-perilaku dalam

kepemimpinan berorientasi grup ini diambil di bawah judul transformational (hubungan

berorientasi) dan transaksi (tugas berorientasi) kepemimpinan. Temuan telah terungkap

berbagai tingkat efektivitas

hubungan antara kepemimpinan berorientasi perilaku yang mempengaruhi idealized

(dikaitkan), idealized mempengaruhi (perilaku), inspirational motivasi, stimulasi intelektual,

dan individual pertimbangan, serta antara tugas kepemimpinan berorientasi perilaku

kontingen dari upah, manajemen-by-pengecualian (aktif), dan manajemen-by-pengecualian

(pasif). Dalam studi dengan 138 pengelola bawahannya yang paruh waktu siswa MBA

Program Seltzer & Bass (1990) melaporkan correlations positif antara transformational

kepemimpinan dan hasil tiga bidang: subordinat dari persepsi mereka pemimpin efektivitas;

subordinat dari upaya ekstra, dan subordinat dari kepuasan. Di kalangan tertentu

transformational kepemimpinan perilaku, pertimbangan individual berkorelasi paling kuat

dengan pemimpin efektivitas dan subordinat dari kepuasan. Individual pertimbangan yang

semakin kuat hubungan dengan bawahan dari upaya ekstra. Stimulasi intelektual yang

diwahyukan weakest hubungan di antara semua hasil tiga wilayah.

Menggunakan ilmu 1376 perawat, Bycio, Hackett, & Allen (1995) menguji bagaimana

transformational leadership dan transaksi karyawan yang terkena dampak kepemimpinan

tingkat afek komitmen, kelanjutan komitmen, dan komitmen normatif. Temuan menunjukkan

bahwa transformational kepemimpinan adalah lebih baik dari tukang ramal afek,

kelangsungan, dan normatif komitmen dari transaksi kepemimpinan. Pemeriksaan yang

spesifik dan transformational transaksi kepemimpinan perilaku dinyatakan sebagai berikut:

P a g e | 20

(a) mempunyai kharisma kuat hubungan dengan komitmen afek, (b) imbalan kontingen

mempunyai hubungan kuat dengan komitmen normatif, dan (c) manajemen-by-pengecualian

mempunyai hubungan kuat dengan kelanjutan komitmen. Pertimbangan individual dan

stimulasi intelektual menunjukkan yang paling besar dengan kekuatan afek komitmen.

Hater & Bass (1988) dibandingkan dampak transformational dan transaksi

kepemimpinan perilaku pada bawahannya yang bekerja untuk melakukan top-manajer versus

ordinaryperforming manajer. Terdapat 171 bawahannya di bagian atas performa grup dan 141

bawahannya dalam performa grup biasa. Tujuannya adalah untuk menentukan dari bawahan

persepsi tentang pengawasan efektivitas dan kepuasan kerja. Sebuah perbandingan dari kedua

kelompok dinyatakan kuat correlations antara kepemimpinan transformational dari transaksi

kepemimpinan. Adapun terpisah transformational kepemimpinan perilaku, pelaporan kepada

bawahannya atas performa biasa dan manajer-manajer melakukan dilihat sebagai kharisma

kuat kepemimpinan perilaku. Pertimbangan individual dan stimulasi intelektual diukur kedua

masing-masing di antara transformational kepemimpinan subscales. Untuk transaksi

kepemimpinan, bawahannya yang biasa melihat performa manajer kontingen sebagai balasan

yang paling penting kepemimpinan perilaku. Namun, bawahannya di atas kinerja manajer

grup dilihat oleh manajemen-pengecualian (aktif) sebagai yang lebih kuat kepemimpinan

perilaku. Untuk kedua kelompok, manajemen-by-pengecualian (pasif) telah negatif

berhubungan.

Dalam studi dari Amerika Serikat Naval 276 Pejabat, Yammarino, Spangler, & Bass (1993)

menemukan bahwa transformational kepemimpinan adalah lebih baik dari tukang ramal

kinerja dari militer kepemimpinan transaksional. Meskipun para peneliti tidak lapor individu

untuk correlations kepemimpinan transformational perilaku individu, mereka lakukan ini

menyediakan data untuk transaksi kepemimpinan perilaku. Secara khusus, baik oleh

manajemen-pengecualian (aktif) atau manajemen-by-pengecualian (pasif) perilaku

kepemimpinan berhubungan dengan kinerja. Selain itu, manajemen-by-pengecualian (pasif)

telah berkorelasi negatif. Menggunakan sampel dari 78 manajer, Howell, & Avolio (1993)

dikaji dampak yang transformational leadership dan kepemimpinan perilaku transaksi akan

ada pada tujuan bisnis. Spesifik temuan transaksi melibatkan perilaku mengungkapkan bahwa

pahala dan kontingen manajemen-by-pengecualian (aktif) memiliki dampak negatif pada

P a g e | 21

kinerja unit, sementara manajemen-by-pengecualian (pasif) adalah positif yang berhubungan

dengan kinerja. The transformational kepemimpinan perilaku dari kharisma, stimulasi

intelektual, dan pertimbangan yang individual semua berkorelasi positif dengan kinerja unit.

Thite (1999) diinvestigasi kesan bahwa kepemimpinan transformational dan perilaku

transaksi kepemimpinan perilaku terhadap hasil proyek. Peserta dalam studi termasuk 18

manajer senior dari sebuah proyek teknologi informasi, 70 manajer proyek, dan 228

bawahannya dari proyek manajer. Sebagai pengelola proyek-proyek yang paling sukses, serta

manajer yang paling berhasil proyek, yang transformational kepemimpinan dari perilaku

kharisma, pengaruh idealized, intelektual stimulation, dan individual memiliki pertimbangan

yang lebih besar berpengaruh pada hasil kinerja dari transaksi dengan kepemimpinan perilaku

dari kontingen pahala, manajemen-by-pengecualian (aktif), dan manajemen-by-pengecualian

(pasif). Khusus kekuatan dari kepemimpinan perilaku terjadi turun di urutan berikut:

dikaitkan kharisma, pertimbangan individual, idealized pengaruh, kontingen pahala, stimulasi

intelektual, manajemen-by-pengecualian (aktif), dan manajemen-by-pengecualian (pasif).

Simon (1994) dikaji dampak yang transformational kepemimpinan terhadap perilaku

komitmen organisasi. Peserta dalam studi termasuk 228 karyawan dari tiga berbagai

organisasi. Pemeriksaan khusus yang menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan, sebagai

kelompok, kepemimpinan transformational perilaku positif yang berhubungan dengan

normatif

komitmen (hubungan kuat) dan afek komitmen. Namun, korelasi negatif

wujud komitmen dengan kelanjutan.Karena untuk setiap perilaku kepemimpinan,

inspirational adalah motivasi kuat tukang ramal afek positif dari komitmen, sedangkan kedua

kharisma inspirational dan motivasi yang sama-sama kuat positif predictors dari komitmen

normatif. Sebaliknya, masing-masing kepemimpinan transformational perilaku yang negatif

yang berkaitan dengan komitmen lanjutan, dengan stimulasi intelektual menunjukkan

hubungan negatif yang kuat. Beberapa peneliti yang ada temuan di beberapa mitra spesifik

dan berorientasi taskoriented kepemimpinan perilaku. Misalnya, Brown & Dodd (1999)

melakukan studi yang melibatkan 660 karyawan. Para peneliti menemukan hubungan yang

positif antara upah kontingen dan hasil dari variabel kepuasan kerja dan produktivitas.

Patchen's (1962) belajar secara manual pekerja bahwa supervisor yang memperoleh imbalan

bagi pekerja mempunyai dampak positif pada kinerja. Akhirnya, sebagai hasil dari penelitian

mereka yang melibatkan 78 anggota diri diarahkan bekerja tim, Butler, Cantrell, & flick

P a g e | 22

(1999) melaporkan bahwa dukungan individual dan intelektual stimulasi mengakibatkan

tinggi tingkat kepuasan kerja.

Laissez-Faire Kepemimpinan: Non-Relations-Oriented/Non Tugas Berorientasi

perilaku

Peneliti yang secara konsisten melaporkan bahwa laissez-faire kepemimpinan adalah yang

paling tidak memuaskan dan paling tidak efektif gaya kepemimpinan (Bass, 1990a). Itu

karena kepemimpinan perilaku yang disertai dengan sedikit rasa penyelesaian, kejelasan

sedikit, dan sedikit rasa persatuan grup (Bass, 1990a). Ini mungkin untuk alasan ini banyak

peneliti yang memilih untuk mengecualikan laissezfaire kepemimpinan dari penelitian yang

melibatkan kepemimpinan transformational dan transaksional kepemimpinan.

Satu studi yang memvalidasi non-efektivitas laissez-faire berasal dari kepemimpinan

Hater & Bass (1988) yang dibandingkan supervisor 'appraisals dari 54 manajer. Hater & Bass

(1988) ditemukan correlations negatif antara laissez-faire kepemimpinan dan supervisor dari

appraisals mengenai kinerja manajer dan promotability.

Komitmen organisasi

Berbagai studi melibatkan luas kategori mitra berorientasi tugas dan berorientasi

perilaku kepemimpinan serta perilaku spesifik dalam kategori yang telah ditunjukkan

bahwa perilaku individu dampak baik dan efektivitas organisasi. Organisasi

komitmen adalah membangun menjelajah efektivitas hasil yang serupa di daerah-daerah.

Hubungan Antara Komitmen Organisasi dan Kepemimpinan perilaku

Penyelidikan lebih lanjut ke dalam organisasi multidimensionality komitmen terungkap

berbeda hubungan antara komitmen dan hubungan dan berorientasi tugas kepemimpinan

berorientasi perilaku. Misalnya, Reichers (1986) menyatakan bahwa komitmen organisasi itu

dalam kenyataan kumpulan komitmen untuk beberapa koalisi dan constituencies (misalnya

pemilik / pengelola, peringkat dan file-karyawan, pelanggan / klien). Dalam pemeriksaan ini

menyatakan, Reichers (1986) melakukan studi untuk mengukur komitmen dari 124

P a g e | 23

profesional kesehatan mental. Dia hanya korelasi yang signifikan antara komitmen organisasi

dan manajemen dari tujuan dan nilai.

Dalam studi lain yang melibatkan 763 karyawan, Becker (1992) menguji apakah karyawan

komitmen untuk constituencies berbeda atau untuk keseluruhan organisasi yang lebih baik

dari predictors kepuasan kerja, niat untuk keluar, dan prosocial perilaku. Ia menemukan

bahwa karyawan komitmen manajemen atas, pengawas, kelompok kerja dan memberikan

kontribusi signifikan melebihi komitmen terhadap organisasi.

Selama waktu penelitian, Becker, Billings, Eveleth, & Gilbert (1996) juga dieksplorasi

komitmen kepada supervisor atau organisasi yang sangat berdampak pada kinerja

supervisor memberikan penilaian yang baru disewa karyawan. Dari studi 281 peserta, yang

peneliti menemukan bahwa komitmen kepada pengawas dan supervisor yang lebih dari nilai

sangat terkait dengan penilaian kinerja adalah karyawan dari komitmen organisasi.

Rangkuman ini beberapa temuan konstituen, Meyer & Allen (1997) yang ditawarkan

berikut:

Harus disimpan di diingat bahwa apabila kita sebagai peneliti mengukur

komitmen terhadap organisasi secara keseluruhan, kami tidak mungkin mengukur

karyawan komitmen "atas pengelolaan" (Reichers, 1986) atau ke

kombinasi atas pengelolaan dan lokal lebih foci (Becker & Billings, 1993;

Hunt & Morgan, 1994). Jika, di satu sisi, kita adalah menggunakan komitmen

sebagai sarana untuk memahami atau predicting perilaku relevansi dengan

organisasi secara keseluruhan (atau atas manajemen khusus), akan tampak bahwa kami

tujuan dapat dilayani dengan baik global mengukur komitmen organisasi tetap,

namun tak ada keinginan untuk melakukannya; lainnya bisa merasa tidak ada

kebutuhan juga tidak ada kewajiban namun keinginan kuat, dan seterusnya. “Net sum”

dari komitmen seseorang untuk organisasi, oleh karena itu, merefleksikan setiap

keadaan-keadaan psikologis secara terpisah (hal. 4)

Penelitian yang Melibatkan Komitmen Afektif, Kontinyuasi, dan Normatif

Sementara Meyer & Allen (1991) telah menggunakan komitmen afektif, kontinyuasi

dan normatif untuk menangkap sifat multidimensional dari komitmen organisasional,

komitmen afektif dianggap ukuran yang lebih efektif dari komitmen organisasional. Meyer &

Allen (1997) menopang dukungan mereka untuk kepentingan komitmen afektif dengan

P a g e | 24

menjelaskan bahwa karyawan–karyawan dengan komitmen afektif kuat akan termotivasi

untuk level kinerja lebih tinggi dan membuat kontribusi-kontribusi lebih bermakna daripada

karyawan yang mengekspresikan komitmen kontinyuasi atau pun normatif.

Di sembilan studi yang melibatkan 2,713 orang, Dunham, Grube & Castaneda (1994)

meneliti bagaimana parisipatori balik manajemen dan umpan supervisor mempengaruhi level

karyawan dari komitmen afektif, kontinyuasi dan normatif. Para peneliti menemukan bahwa

ketika supervisor menyediakan umpan balik tentang kinerja dan mengijinkan karyawan untuk

berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, level karyawan komitmen afektif adalah lebih

kuat daripada kontinyuasi dan normatif. Yaitu, karyawan–karyawan mengindikasikan tetap

dengan organisasi lebih berkaitan untuk menginginkan, daripada membutuhkan atau

merasakan semestinya.

Di sebuah studi 238 perawatan, Cohen (1996) menyelidiki hubungan diantara

komitmen afektif, kontinyuasi dan normatif dan berikut tipe-tipe komitmen lain : keterlibatan

kerja, keterlibatan tugas, dan komitmen karir. Temuan–temuan mengungkapkan bahwa

komitmen afektif berkorelasi lebih tinggi dengan semua tipe–tipe komitmen lain. Dengan

kata lain, karyawan yang tetap dengan organisasi karena mereka ingin lebih mungkin untuk

menunjukkan level komitmen lebih tinggi untuk pekerjaan, tugas dan karir mereka.

Irving, Coleman & Cooper (1997) menyelidiki hubungan diantara komitmen afektif,

kontinyuasi dan normatif dan ukuran-ukuran hasil akhir dari kepuasan kerja dan maksud-

maksud turnover. Total partisipan untuk kajian ini termasuk 232 karyawan. Hasil-hasil

mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berhubungan positif baik untuk komitmen afektif dan

normatif. Walaupun, kepuasan kerja berhubungan negatif dengan komitmen kontinyuasi.

Ketiga tipe komitmen ini berhubungan negatif dengan maksud-maksud turnover, dengan

komitmen kontinyuasi, mempunyai hubungan negatif paling kuat.

Cohen & Kirchmeyer (1995) menjalankan sebuah studi untuk menyelidiki hubungan

diantara komitmen afektif, kontinyuasi dan normatif dan ukuran-ukuran non pekerjaan dari

pemerkayaan sumberdaya. Partisipan mereka memasukkan 227 perawat dari dua rumah sakit.

Para peneliti menemukan hubungan positif diantara pemerkayaan sumberdaya baik itu

komitmen afektif dan normatif. Namun, hubungan diantara komitmen kontinyuasi dan

pemerkayaan sumberdaya adalah negatif. Dampaknya, karyawan-karyawan yang tetap

ebrsama organisasi karena mereka diinginkan atau mereka merasa semestinya,

P a g e | 25

mengindikasikan keterlibatan lebih tinggi dan kesenangan dengan aktifitas-aktifitas

pekerjaan. Mengingat, karyawan-karyawan yang tetap bersama organisasi karena mereka

merasa mereka dibutuhkan mengindikasikan kurangnya keterlibatan dan ketidakpuasan

dengan aktifitas-aktifitas pekerjaan.

Rangkuman

Para peneliti menyarankan nilai baik itu berorientasi relasi-relasi dan prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi tugas. Penyelidikan didalam dampak tipe-tipe spesifik dari

prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas mengungkapkan

berbagai tingkat keefektifan.

Literatur juga memperlihatkan bukti untuk nilai signifikan dari komitmen

organisasional, menemukan hubungan dengan beberapa hasil akhir keefektifan individu dan

organisasional. Komitmen organisasional ini bisa berperan sebagai ukuran melengkung untuk

keefektifan bertahun-tahun. Plus, tipe-tipe spesifik dari komitmen organisasional (afektif,

kontinyuasi dan normatif) menawarkan sebuah peluang untuk melaksanakan investigasi lebih

khusus.

Prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas langsung

mempengaruhi organisasional. Selanjutnya, memeriksa hubungan diantara prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan perbedaan tipe-tipe komitmen organisasional

adalah usaha penting.

BAB II

METODE

Bab ini menyebutkan pendekatan untuk studi. Ini memberikan suatu penjelasan dari

desain penelitian, detail-detail mengenai sampel, variabel-variabel untuk diperiksa, instrumen

ukuran yang dipilih, sarana pengumpulan data, dan analisis data. Bab ini menyimpulkan

dengan rangkuman dari pertanyaan-pertanyaan penelitian dan analisis yang digunakan untuk

menjawabnya.

P a g e | 26

Dalam melaksanakan studi ini, saya mengumpulkan informasi tentang prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi, prilaku kepemimpinan, prilaku kepemimpinan

berorientasi tugas, dan level komitmen organisasional dari karyawan-karyawan. Secara

spesifik, karyawan-karyawan diminta untuk menilai persepsi-persepsi mereka dari prilaku-

prilaku kepemimpinan berorientasi relasi –relasi dan berorientasi tugas, karyawan ini juga

diminta untuk menilai level komitmen mereka untuk organisasi.

Maksud dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan diantara persepsi

karyawan dari prilaku kepemimpinan supervisor segera yaitu berorientasi relasi-relasi dan

berorientasi tugas dan perbedaan tipe komitmen organisasional. Pertama, saya memeriksa

hubungan diantara persepsi karyawan dari prilaku kepemimpinan supervisor segera

berorientasi relasi-relasi dan perbedaan tipe komitmen organisasional. Kedua, saya meneliti

hubungan diantara persepsi karyawan dari prilaku kepemimpinan supervisor segera

berorientasi relasi-relasi dan perbedaan tipe komitmen organisasional. Ketiga, saya

memeriksa berapakah tingkat persepsi karyawan-karyawannya dari prilaku kepemimpinan

supervisor segera berorientasi relasi-relasi dan perbedaan tipe komitmen organisasional.

Saya juga mengumpulkan data demografis dari partisipan studi. Data ini termasuk jenis

kelamin, usia, pendidikan, etnis, dan ras. Data yang juga dikumpulkan mengenai apakah

partisipan diawasi oleh karyawan–karyawan lain, lamanya waktu bekerja di kota

Charlottesvile dan lamanya waktu bekerja untuk supervisor segera mereka.

Dibawah ini sebuah deskripsi kepemimpinan dan istilah komitmen yang digunakan

dalam penelitian ini :

Kepemimpinan

Pengaruh teladan (diatribusikan) ; menanamkan kebanggaan dan membangun

kepercayaan.

Pengaruh teladan (prilaku): menekankan kumpulan pengertian misi, dan berbicara

tentang nilai-nilai dan kepercayaan-kepercayaan.

Motivasi inspirasional : mengekspresikan antusiasme, optimisme dan kepercayaan diri.

Stimulasi intelektual : menganjurkan penyelesaian masalah, pemikiran kritis dan

kreatifitas.

Pertimbangan individualis : mengembangkan, melatih dan mengajar

P a g e | 27

Bergantung reward : mengenali penyelesaian-penyelesaian dan mengklarifikasikan

ekspektasi-ekspektasi.

Manajemen dengan Pengecualian (aktif): mengambil tindakan segera untuk

mengkoreksi masalah-masalah dan menyoroti kesalahan-kesalahan atau kekeliruan-

kekeliruan.

Laissez-Faire : tindakan tidak terlibat, menampilkan ketidakacuhan, mengabaikan

prestasi–prestasi dan mengesampingkan masalah-masalah.

Komitmen

Komitmen afektif : ingin tinggal dengan organisasi dan merasa secara emosional terikat

Komitmen kontinyuasi : butuh tinggal dengan organisasi karena biaya meninggalkan

adalah terlalu mahal

Komitmen normatif : merasa wajib tinggal dengan organisasi karena ini adalah moral

dan hal yang benar untuk dilakukan.

Deskripsi Sampel

Sampel-Sampel untuk studi ini ditarik dari Charlottesville, Pemerintah Kota Virginia.

Pemilik suara Charlottesville, secara luas, memilih lima anggota dewan kotapraja untuk

menjabat sebagai legislatif kotanya dan badan pemerintah. Anggota-anggota ini menjabat

selama empat tahun dan mereka memilih satu ketua dewan berperan sebagai Walikota dan

sebagai Wakil Walikota selama dua tahun. Pemilu kotapraja diadakan pada bulan Mei pada

tahun genap. Masa jabatan anggota-anggota dewan kotapraja bergiliran sehingga ketiganya

dipilih dalam satu tahun dan dua dipilih dua tahun kemudian. Jika terjadi lowongan, dewan

memilih anggota baru untuk menjabat sampai masa tak berakhir. Dewan kotapraja menunjuk

manajer kota, direktur keuangan, penilai kota, juru administrasi kotapraja dan anggota-

anggota dari dewan pembuat keputusan dan komisi-komisi.

Angkatan kerja mencakup hampir 900 karyawan lintas kantor-kantor administrasi kota,

kantor-kantor manajer kota dan 20 departemen. Departemen-departemen berbeda di area

fungsi teknikal, ukuran dan level akademik karyawan. Total ada 361 karyawan dari 8

departemen yang berpartisipasi dalam studi ini. partisipan studi ini termasuk karyawan

supervisor dan non supervisor. Departemen-departemen dan masing-masing partisipan studi

ini adalah sebagai berikut:

P a g e | 28

1. Pekerjaan Umum (152)

2. Rekreasi (9)

3. Layanan sosial (103)

4. Sumberdaya manusia (3)

5. Pembangunan Lingkungan (18)

6. Pembangunan perekonomian (4)

7. Komisioner Pendapatan (11)

8. Departemen Pemadaman Kebakaran (61)

Deskripsi Instrumentasi

Penelitian ini dilaksanakan menggunakan dua instrumen terpisah. Instrumen-instrumen

ini diselesaikan menggunakan laporan sendiri, metode kertas dan pensil. Berikutnya adalah

tinjauan proses seleksi instrumentasi dan diskusi instrumen-instrumen yang telah dipakai

sebagai bagian dari penelitian ini. Tinjauan ini juga memberikan alasan-alasan mengapa

instrumen-instrumen tertentu ditolak untuk penggunaan dalam studi ini.

Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ Form 5X)

Sebelum menyeleksi Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ Form 5X) untuk

penelitian ini, beberapa instrumen lain dipertimbangkan sebagai ukuran–ukuran prilaku-

prilaku kepemimpinan berorientasi relasi dan berorientasi tugas.

Instrumen-Instrumen Lain

Instrumen pertama yang dipertimbangkan sebagai ukuran dari prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas adalah Kuisioner Deskripsi

Prilaku Kepemimpinan (LBDQ). LBDQ ini dikembangkan oleh Fleishman (1951, 1953) yang

memisahkan prilaku-prilaku kepemimpinan menjadi dua kategori : (a) pertimbangan (ukuran

prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi), dan (b) menginisiasikan struktur

(ukuran prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi tugas). LBDQ kemudian di revisi oleh

Stogdil (1963) dan dinamakan LBDQ Form XII. LBDQ Form XII ini memuat 100 item.

P a g e | 29

Penelitian ini meneliti properti-properti psikometrik dari LBDQ yang menghasilkan hasil-

hasil campuran. Skala pertimbangan dan menginisiasikan struktur telah ditemukan

independen serta berkorelasi.

LBDQ Form XII ini tidak dipilih untuk penelitian ini karena ini dikembangkan pada

1963 dan bahasa ini tidak beredar. Juga, LBDQ Form XII menggunakan sangat sedikit sejak

tahun 70an. Bahasa ketinggalan jaman dan penggunaan terbatas mengangkat keprihatinan

tentang manfaat sebagai ukuran prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan

berorientasi tugas saat ini.

Instrumen kedua yang diteliti adalah Formulir Umpan Balik Pemimpin-Manajer dari

Eicher (1998). Kontak dengan penerbit mengungkapkan bahwa disini tak ada validitas dan

reliabilitas informasi untuk Formulir Umpanbalik. Selain itu, tak ada informasi yang

diterbitkan meliputi penggunaan instrumen penulis atau penggunaan oleh penelitian lain bisa

ditunjuk.

Formulir Umpan Balik Pemimpin-Manajer menggunakan tiga subskala untuk

mengukur kompetensi–kompetensi kunci dari kepemimpinan (ukuran prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi) dan menunjukkan (ukuran prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi tugas). Tiga subskala kepemimpinan ini termasuk

mengkomunikasikan aturan organisasi, mengembangkan hubungan kunci, dan menginspirasi

orang lain. Tiga subskala manajemen termasuk operasi–operasi langsung, mengembangkan

organisasi dan menegakkan kinerja. Formulir ini berisi 36 item, dengan 6 item digunakan

untuk mengukur masing-masing tiga subskala dibawah kepemimpinan dan manajemen.

Sementara Formulir Umpan balik Pemimpin-Manajer adalah ukuran saat ini dari

prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas, instrumen ini

tidak jadi subyek untuk studi–studi validitas dan reliabilitas. Selanjutnya, instrumen ini tidak

bisa digunakan dengan banyak kepercayaan dalam penelitian ini.

Tiga instrumen lain yang dianggap sebagai ukuran-ukuran prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas termasuk Garis-Garis

Manajerial dari Blake & Mouton (1964), Kuisioner Kepemimpinan Situasional Hersey &

Blanchard, dan Skala Rekan Kerja yang Kurang Disukai Fiedler (1967).

P a g e | 30

Sementara tiga ukuran instrumen dari prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-

relasi dan berorientasi tugas, subskala-subskala dan item-item yang tidak fokus pada

pemisahan atau perbedaan dari prilaku–prilaku ini. Atau, seperti kasus dengan Garis-Garis

Manajerial, fokus pada mengenali interaksi perbedaan tipe prilaku-prilaku kepemimpinan.

Untuk alasan–alasan ini, tidak ada satupun baik Garis-Garis Manajerial, Kuisioner

Kepemimpinan Situasional, juga bukan Rekan Kerja yang Kurang Disukai (LPC) dianggap

cocok untuk penelitian ini.

Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ Form 5X)

Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ) awal dari Bass memasukkan lima

subskala karisma, pertimbangan individu, stimulasi intelektual, bergantung reward, dan

manajemen dengan pengecualian. Kemudian, Bassa & Avolio (1990) memperkenalkan

Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor Form 5R yang memuat enam subskala : karisma,

motivasio inspirasional, stimulasi intelektual, pertimbangan individualisasi, bergantung

reward dan manajemen dengan pengecualian.

Pada 1995, Bass & Avolio menyajikan Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor Form 5X.

Versi baru MLQ ini memuat sembilan subskala : pengaruh teladan (atribusi), pengaruh

teladan (prilaku), motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, pertimbangan individualis,

bergantung reward, manajemen dengan pengecualian (aktif), dan manajemen dengan

pengecualian (pasif), dan laissez-faire.

Bass & Avolio (1995) membuat kategori subskala-subskala ini kedalam tiga grup : (a)

pengaruh teladan (diatribusikan), pengaruh teladan (prilaku), motivasi inspirasional, stimulasi

intelektual, pertimbangan individualis dianggap kepemimpinan transformasional (ukuran-

ukuran prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi); (b) bergantung reward,

manajemen dengan pengecualian (aktif), dan manajemen dengan pengecualian (pasif)

dianggap kepemimpinan transaksional (ukuran-ukuran prilaku-prilaku kepemimpinan

berorientasi tugas); dan (c) laissez-faire dianggap non kepemimpinan (ukuran-ukuran bukan

prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi juga bukan berorientasi tugas).

MLQ Form 5X adalah skor diri dan menggunakan 36 item untuk mengukur sembilan

subskala. Item-item ini dinilai menggunakan 5 poin skala Likert dengan anchor berlabel 0 =

P a g e | 31

tidak sama sekali, 1 = sesekali, 2 = kadang-kadang, 3 = lumayan sering; 4 = sering sekali, jika

tidak selalu.

Dalam mengembangkan item-item untuk MLQ Form 5X, Bass & Avolio (1995)

menggunakan beberapa metode. Pertama, mereka memilih studi sembilan sampel yang

sebelumnya menggunakan MLQ Form 5R. Sampel-sampel ini kemudian jadi subyek untuk

serangkaian analisis faktor, “yang mana menyediakan dasar untuk memilih item-item yang

menunjukkan konvergen terbaik dan validitas-validitas diskriminan”. Metode-metode

tambahan untuk perkembangan item termasuk menggunakan analisis parsial least squares

(PLS) untuk memilih item-item untuk inklusi, memperoleh rekomendasi-rekomendasi dari

cendikiawan-cendikiawan di bidang kepemimpinan, dan menggunakan hasil-hasil awal

Howell & Avolio (1993) dengan versi awal MLQ Form 5R.

Hasil-hasil mengungkapkan interkorelasi tinggi diantara lima subskala

transformasional, dengan korelasi rata-rata menjadi r = .83 dan semua secara statistik

signifikan dengan p <.01. Ketergantungan reward, yang mana adalah ukuran kepemimpinan

transaksional, juga berkorelasi tinggi dengan lima subskala kepemimpinan transformasional :

pengaruh teladan (diatribusikan)r = .68; pengaruh teladan (prilaku)r = .69, motivasi

inspirasional r = .73, stimulasi intelektual r = 70, pertimbangan individualis r = .75.

Temuan-temuan Bass & Avolio (1995) mengenai subskala-subskala transaksional

mengungkapkan bahwa manajemen dengan pengecualian (aktif) dan subskala-subskala

manajemen dengan pengecualian (pasif) berkorelasi negatif dengan subskala-subskala

kepemimpinan transformasional. Subskala non kepemimpinan dari laissez-faire juga

mempunyai korelasi-korelasi negatif dengan subskala–subskala bergantung reward. Namun,

manajemen dengan pengecualian (aktif) dan bergantung reward dihasilkan dalam tidak

signifikan r = .03. Tiga subskala ini secara statistik signifikan dengan p < .01, dan agak kuat

dalam satu contoh, berkorelasi dengan lainnya; (a) manajemen dengan pengecualian (aktif)

berkorelasi dengan manajemen dengan pengecualian (pasif) dalam r = .28, dan laissez-faire di

r = .18; dan (b) manajemen dengan pengecualian (pasif) berkorelasi dengan laisse-faire di r

= .74.

Den Hartog, Van Muijen, & Koopman (1997) juga menyelidiki konsistensi internal dari

subskala-subskala MLQ. Grup studi mereka terdiri dari kira–kira 1200 karyawan dari

beberapa macam organisasi (bisnis komersil, organisasi-organisasi perawatan kesehatan,

P a g e | 32

institusi kesejahteraan dan pemerintah-pemerintah lokal). Reliabilitas (alpha) untuk subskala-

subskala dari kepemimpinan transformasional berkisar dari .72 sampai .93; kepemimpinan

transaksional berkisar dari .58 sampai .78 dan kepemimpinan laissez-faire adalah .49.

Korelasi–korelasi untuk subskala-subskala transformasional, transaksional dan laissez-

faire semuanya secara statistik signifikan dengan p < .01. Laissez-faire dan manajemen

dengan pengecualian (pasif) berkorelasi positif dengan lainnya namun negatif dengan semua

subskala–subskala lainnya, termasuk manajemen dengan pengecualian (aktif). Korelasi-

korelasi diantara subskala kepemimpinan transformasional adalah agak kuat, r = .67 ke r

= .75. Namun, dalam contoh ini, ketergantungan reward berkorelasi hampir setinggi

manajemen dengan pengecualian (aktif), r = .39, seperti subskala kepemimpinan

transformasional r = .40 ke r =.50.

Howell & Hall-Marenda (1999) menguji reliabilitas dan validitas MLQ ketika mereka

menjalankan sebuah studi untuk menentukan dampak bahwa hubungan pemimpin-pengikut

dalam kinerja. Banyak penulis menggunakan semua subskala -subskala MLQ

kecuali laissez-faire. Kumpulan reliabilitas untuk subskala-subskala kepemimpinan

transformasional adalah .93. Reliabilitas untuk subskala ketergantungan reward adalah .95,

manajemen dengan pengecualian (aktif) adalah .86, dan manajemen dengan pengecualian

(pasif) adalah .90.

Korelasi-korelasi diantara subskala-subskala ini semuanya secara statistik signifikan

dengan p = .05. Korelasi-korelasi positif kuat relatif ditemukan diantara subskala-subskala

kepemimpinan transformasional dan ketergantungan reward r = .79. Meskipun manajemen

dengan subskala pengecualian (aktif) dan manajemen dengan pengecualian (pasif)

berkorelasi positif dengan lainnya, r = .38, mereka berkorelasi negatif dengan subskala -

subskala kepemimpinan transformasional, r = -.41 dan r = .38, mereka berkorelasi negatif

dengan subskala-subskala kepemimpinan transformasional, r = --.41 dan r = -.62 dan

ketergantungan reward, r = -.36 dan r = -.49.

Pertanyaan-pertanyaan tentang MLQ terutama melibatkan korelasi-korelasi diantara

subskala-subskala kepemimpinan transformasional dan subskala transaksional dari

ketergantungan reward. Bass (1985) serta Bass & Avolio (1995) berpendapat untuk menahan

subskala ini didalam pengelompokkan kepemimpinan transaksional. Bass & Avolio

P a g e | 33

menawarkan penjelasan berikut untuk korelasi–korelasi tinggi dan pembenaran untuk

mengklasifikasikan ketergantungan reward sebagai satu ukuran kepemimpinan transaksional :

Pertama, kedua kepemimpinan transaksional dan transformasi mewakili bentuk-bentuk aktif,

positif dari kepemimpinan. Kedua, pemimpin-pemimpin ini telah ditampilkan dalam

penyelidikan-penyelidikan berulang kali jadi transaksional dan transformasional. Ketiga,

Shamir (1995) berpendapat, konsisten menghormati perjanjian-perjanjian transaksional

membangun kepercayaan, ketergantungan dan persepsi-persepsi dari konsistensi dengan para

pemimpin oleh para pengikut, yang mana masing-masing dasar untuk kepemimpinan

transformasional.

Contoh-contoh item dari kuisioner MLQ-Form 5X termasuk : (a) transformasional –

berbicara secara optimistik tentang masa depan; (b) transaksional – mengarahkan perhatian

saya terhadap kegagalan-kegagalan untuk memenuhi standar-standar, (c) ketergantungan

reward- menyediakan saya dengan bantuan dalam pertukaran untuk usaha-usaha saya, dan (c)

laissez-faire-menghindari membuat keputusan-keputusan.

Kuisioner komitmen organisasional (OCQ)

Sebelum seleksi Kuisioner Komitmen Organisasional Meyer & Allen (1997) (OQC),

nama lain identik kuisioner ini dianggap sebagai ukuran komitmen organisasional. Ini

mengubah Kuisioner Komitmen Organisasional (OCQ) ini dikembangkan oleh Porter, Steers,

Mowday, & Boulian (1974).

Kuisioner Komitmen Organisasional (OCQ) Porter et al.

Dinyatakan untuk mengukur kepuasan karyawan dan level keterlibatan dalam

organisasi, Porter, Steers, Mowday, & Boulian (1974) adalah instrumen 15 item. Sebuah

pemeriksaan properti-properti psikometrik OCQ oleh Porter, Steers, Mowday, & Boulian

(1974) mengungkapkan konsistensi internal diantara item-item, reliabilitas test-retest, dan

bukti untuk validitas prediktif instrumen. Namun, penulis menawarkan beberapa perhatian

untuk pengguna instrumen ini. satu adalah responden bisa dengan mudah memanipulasi skor,

lainnya adalah konsisten internal dri skala 9 item adalah “Biasanya sama dengan instrumen

penuh”.

P a g e | 34

Komentar-komentar oleh penulis yang menyebabkan perhatian tentang manfaat OCQ

sebagai ukuran komitmen organisasional. Juga OCQ dari Porter, Steers, Mowday, & Boulian

(1974) ini tidak menspesifikasikan gambaran jelas diantara tipe-tipe komitmen

organisasional. Untuk alasan –alasan inilah, Meyer & Allen (1997) memilih ukuran

komitmen organisasional untuk penelitian ini.

Kuisioner Komitmen Organisasional (OCQ) Meyer & Allen (1997)

Meyer & Allen (1984) awalnya mengusulkan membuat perbedaan –perbedaan diantara

dua tipe komitmen : komitmen afektif dan komitmen kontinyuasi. Komitmen afektif

menunjukkan rasa memilih dan pelengkap emosional untuk organisasi, sedangkan, komitmen

kontinyuasi menekankan biaya-biaya yang dirasakan saat meninggalkan organisasi.

Meyer & Allen (1990) selanjutnya memperkenalkan komponen komitmen ketiga,

komitmen normatif, yang mana merefleksikan kewajiban yang dirasakan untuk tetap dengan

organisasi. Kemudia Meyer, Allen, & Smith (1993) merevisi skala komitmen normatif untuk

mengklarifikasikan perbedaan diantara komitmen afektif dan komitmen normatif.

Sementara versi-versi sebelumnya OCQ memuat 24 item (8 item untuk tiap skala),

untuk versi berikutnya hanya memuat 18 item (6 item untuk tiap skala). Meskipun item-item

ini dikurangi, perubahan ini mempengaruhi skala normatif, bukan skala afektif dan

kontinyuasi.

Kuisioner Komitmen Organisasional (OCQ) adalah kuisioner skor sendiri. Respon

untuk masing-masing dari 6 item ini dinilai menggunakan skala Likert 5 poin dengan anchor

berlabel 0 = sangat tidak setuju, 1 = tidak setuju, 2 = tak satupun satupun setuju atau tidak

setuju, 3 = setuju, 4 = sangat setuju.

Penelitian Meyer & Allen (1990) hubungan diantara skala-skala komitmen

mengungkapkan bahwa skala komitmen kontinyuasi ini relatif independen; afektif (p < .001,

r = .06) dan normatif (p < .001, r = 14). Namun, korelasi-korelasi di skala afektif dan

normatif secara statistik signifikan dan relatif kuat (p < .001, r = .54), normatif dan

kontinyuasi (non signifikan, r = .06) dan kontinyuasi dan afektif (non signifikan, r = .02).

Beberapa studi telah meneliti reliabilitas (alpha) dari OCQ. Meyer & Allen

melaporkan .87 untuk afektif, .75 untuk kontinyuasi dan .79 untuk normatif. Dunham, Grube

& Castaneda (1994) menemukan alpha berkisar .74 dari .84 untuk afektif, .73 ke .81 untuk

P a g e | 35

kontinyuasi, dan .67 ke .78 untuk normatif. Cohen (1996) menemukan alpha .79 untuk

afektif, .69 untuk kontinyuasi dan .65 untuk normatif.

Terakhir, Meyer et al (in press) menjalankan meta-analisis studi-studi menggunakan 6

item dan 8 item OCQ. Mereka mengumpulkan data dari orang–orang yang mencari ijin untuk

menggunakan OCQ selama 15 tahun terakhir serta dari database komputer sejak 1985.

Reliabilitas rata-rata dari semua studi ini adalah .82 untuk afektif, .73 untuk kontinyuasi,

dan .76 untuk normatif.

Contoh item-item dari kuisioner OCQ termasuk : (a) komitmen afektif, Saya akan

sangat senang untuk menghabiskan sisa karir saya dengan organisasi ini; (b) komitmen

kontinyuasi- ini akan jadi sangat sukar bagi saya untuk meninggalkan organisasi saya

sekarang, bahkan jika saya menginginkannya; dan (c) komitmen normatif – organisasi ini hak

untuk loyalitas saya.

Variabel terikat dan variabel bebas

Tabel 3.1 mencatat variabel-variabel terikat dan bebas adalah bagian dari penelitian ini.

Tiga ukuran terpisah dari komitmen organisasional ini digunakan sebagai variabel-variabel

terikat. Ukuran-ukuran ini adalah skala komitmen afektif, skala komitmen, dan skala

komitmen normatif dari Kuisioner Komitmen organisasional. Variabel–variabel yang

mengukur prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas

dipertimbangkan terpisah. Subskala-subskala untuk variabel-variabel ini dimuat dalam

Kuisioner Kepemimpinan Multifaktor.

Prosedur-Prosedur Pengumpulan Data

Pendekatan yang saya gunakan dalam melaksanakan penelitian ini meliputi lima

langkah. Pertama, saya bertemu dengan manajer kota dan direktur sumberdaya manusia kota

Charlottsville, Virginia untuk memperoleh persetujuan untuk penelitian itu. Kedua, manajer

kota mengirimkan surat ke seluruh anggat 28 tim kepemimpinan kota yang menasehatkan

tentang kepentingan kota dalam berpartisipasi dalam penelitian itu. Tim kepemimpinan ini

merupakan individu-individu yang mengelola kantor-kantor administrasi dan 20 departemen

yang diundang untuk berpartisipasi dalam studi ini. Mereka membahas manajer –manajer

departemen dan mempunyai beberapa supervisor di divisi dan level kantor yang melaporkan

untuk mereka. Manajer-manajer departemen ini mempunyai kekuasaan pembuatan keputusan

P a g e | 36

untuk menyetujui penelitian untuk semua karyawan di departemen khusus mereka.

Partisipasi, sementara didorong oleh manajer kota, adalah sukarela.

Tabel 3.1 Variabel terikat dan variabel bebas

Ukuran-ukuran terikat (kriteria )

Instrumen Variabel-Variabel Skala-skala

OCQ Komitmen organisasional Komitmen afektif

Komitmen kontinyuasi

Komitmen normatif

Ukuran-ukuran bebas (Prediktor)

Instrumen Variabel-Variabel Subskala-Subskala

MLQ Form 5X Prilaku-prilaku

kepemimpinan

berorientasi relasi-relasi

Pengaruh teladan (Diatribusikan)

Pengaruh teladan (prilaku)

Motivasi inspirasional

Stimulasi intelektual

Pertimbangan individu

Prilaku-prilaku

kepemimpinan

berorientasi tugas

Ketergantungan reward

Manajemen dengan pengecualian (aktif)

Manajemen dengan pengecualian (pasif)

Prilaku-prilaku

kepemimpinan non

berorientasi tugas dan non

berorientasi relasi-relasi

Laissez-faire

P a g e | 37

Ketiga, saya menghadiri sebuah pertemuan dengan seluruh tim kepemimpinan kota.

Saya menjelaskan penelitian itu, memberikan kopi-kopi kuisioner dan menjawab pertanyaan-

pertanyaan dari anggota tim. Tim Kepemimpinan menginformasikan hasil-hasil yang akan

diberikan baik untuk level departemen dan level kota. Yaitu, informasi statistik yang akan

disediakan mengenai bagaimana persepsi karyawan pada prilaku-prilaku kepemimpinan

supervisor berorientasi relasi-relasi dan berorientasi tugas segera mempengaruhi komitmen

karyawan untuk departemen dan untuk kota. Ini melaporkan proses hanya untuk kota saja.

Data yang termuat dalam dokumen ini dikompilasi menggunakan skor total untuk semua

partisipan. Disini tak ada pemisahan oleh departemen.

Keempat, saya mengkontak masing-masing dari 20 manajer departemen secara individu

lewat telepon untuk menetapkan jika mereka berminat dalam berpartisipasi dalam penelitian

itu. Kontak ini terjadi setelah rapat dengan seluruh anggota tim. Untuk departemen-

departemen yang berminat dalam partisipasi, saya mencatat jumlah total partisipan. Manajer-

manajer departemen juga diminta untuk menyediakan koordinator untuk follow-up lebih

jauh. Manajer-manajer dari departemen-departemen ini (atau koordinator mereka di beberapa

contoh) dikontak kemudian untuk tanggal jadwal dan waktu untuk mengatur kuisioner-

kuisioner.

Kelima, saya memberikan kuisioner untuk tiap karyawan departemen. Ini dikerjakan

langsung ke lokasi dimana karyawan bekerja dan memberikan kuisioner di ruang latihan atau

ruang konferensi.

MLQ Form 5X dan OCQ, sejajar dengan bentuk demografis, yang di staples bersama

dan disajikan sebagai satu kuisioner. Sebuah pernyataan paling atas kuisioner direncanakan

bahwa partisipan dalam survei ini adalah sukarela dan informasi akan tetap rahasia. Sebelum

memberikan kuisioner, saya menciptakan kode–kode untuk tiap departemen dan

menggunakan stamper otomatis untuk pra stempel kode–kode. Stamper otomatis

menempatkan jumlah secara berurutan di setiap kuisioner untuk tiap departemen. Ini

memudahkan saya untuk membedakan diantara departemen–departemen. Kode-kode

departemen ini adalah sebagai berikut:

1. Pekerjaan Umum (Kode 100)

2. Rekreasi (Kode 200)

P a g e | 38

3. Layanan sosial (Kode 300)

4. Sumberdaya manusia (Kode 400)

5. Pembangunan Lingkungan (Kode 500)

6. Pembangunan perekonomian (Kode 600)

7. Komisioner Pendapatan (Kode 700)

8. Departemen Pemadaman Kebakaran (Kode 800)

Sebagian besar karyawan menyelesaikan kuisioner dalam 15 menit, dengan butuh

waktu sepanjang 25 menit untuk menjawab semua pertanyaan.

Untuk tiap departemen, saya menyambut karyawan dan menjelaskan kuisioner-

kuisioner serta mengulangi partisipan adalah sukarela dan respon-respon akan tetap rahasia.

Saya tetap selama sepanjang waktu dan mengumpulkan semua kuisioner setelah setiap orang

selesai.

Saya gunakan beberapa strategi untuk melindungi anonim partisipan survei. Pertama,

ketika memberikan laporan ke manajemen kota, hasil yang dilaporkan di level departemen

saja. Dalam contoh-contoh dimana disini kurang dari 20 karyawan berpartisipasi dalam

penelitian, saya mencatat hasil-hasil di level kota saja. Terakhir, karyawan tidak memasukkan

nama atau lainnya yang mengidentifikasikan unit, seksi atau informasi kantor pada kuisioner

mereka.

Deskripsi Analisis

Pertanyaan-Pertanyaan Penelitian

Berikut tiga pertanyaan yang diusulkan sebagai bagian dari penelitian ini :

1. Apakah hubungan diantara persepsi-persepsi karyawan dengan prilaku-prilaku

kepemimpinan berorientasi relasi-relasi segera supervisor mereka dan komitmen

organisasional dimana...

prilaku-prilaku kepemimpinan berorientasi relasi-relasi biasanya diukur mewakili:

a. pengaruh teladan (diatribusikan)

b. pengaruh teladan (prilaku)

P a g e | 39

c. motivasi inspirasional

d. stimulasi intelektual

e. pertimbangan individual

Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili:

a. afek komitmen

b. kelanjutan komitmen

c. komitmen normatif

2. Apa hubungan antara karyawan persepsi mereka segera pengawas'

kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku komitmen organisasi di mana ...

Tugas-perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada awalnya diukur sebagai mewakili:

a. kontingen pahala

b. manajemen-by-pengecualian (aktif)

c. manajemen-by-pengecualian (pasif)

Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili:

a. afek komitmen

b. kelanjutan komitmen

c. komitmen normatif

3. Untuk melakukan apa mana karyawan persepsi mereka segera pengawas' relationsoriented

berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku interaktif memiliki efek pada

komitmen organisasi?

Analisis awal

SPSS versi 10,0 for Windows (SPSS 10,0 ® Base Aplikasi Panduan, 1999) adalah

statistik program perangkat lunak yang digunakan untuk melakukan semua prosedur. Sebagai

langkah awal untuk data

analisis, saya memeriksa statistik informasi di beberapa daerah. Pertama, saya menganalisis

mean

perbedaan dari data demografis. Kedua, saya statistik deskriptif yang digunakan untuk

memeriksa berarti

skor, standar deviasi, dan informasi lainnya tentang MLQ Formulir 5X dan subscales

OCQ skala. Ketiga, saya melakukan analisis tambahan untuk menentukan apakah ada

P a g e | 40

statistik

perbedaan signifikan dalam rata-rata skor untuk afek, kelangsungan, dan komitmen normatif

berdasarkan demografis. Ini termasuk analisis sampel independen t-tes untuk ras, jenis

kelamin, dan pengawasan lain; Pearson correlations untuk waktu dengan kota Charlottesville

dan waktu dengan segera supervisor dan Spearman correlations untuk usia dan pendidikan.

Keempat, saya melakukan analisis faktor, dengan komponen utama ekstraksi dan rotasi

varimax, pada relationsoriented tugas dan berorientasi objek dalam MLQ Form 5X kuesioner.

Kelima, saya yang diperiksa keandalan (alphas) dari kedua MLQ Formulir 5X dan OCQ.

Terakhir, saya diperiksa di correlations untuk MLQ Formulir 5X subscales dan OCQ skala.

Berdasarkan temuan awal dari analisis dari data, saya langkah-langkah untuk mengubah

hubungan kepemimpinan berorientasi perilaku, tugas-kepemimpinan berorientasi perilaku,

dan organisasi jenis komitmen, serta pendekatan statistik yang digunakan untuk menyelidiki

hubungan antara variabel-variabel tersebut. Pertama, pada faktor analisis, kontingen pahala

yang item (taskoriented) dimuat pada hubungan berorientasi faktor, dan laissez-faire item

(non-kepemimpinan) dimuat pada tugas berorientasi faktor. Aku skor faktor ini digunakan

sebagai dasar untuk termasuk kontingen pahala dengan mitra-berorientasi subscales dan

menghapuskan dari tugas berorientasi subscales, serta untuk menyertakan laissez-faire

sebagai tugas berorientasi subscale. Selanjutnya, terdapat correlations tinggi di antara semua

hubungan berorientasi subscales. Ada correlations juga tinggi antara dua tugas berorientasi

subscales. Dengan demikian, ia tidak memungkinkan untuk membuat interpretasi yang

berbeda mengenai jenis tertentu hubungan berorientasi atau tugas berorientasi kepemimpinan

perilaku dijelaskan dalam komitmen organisasi. Karena itu, sementara

Pertanyaan satu dan dua orang yang terlibat menggunakan stepwise beberapa regressions,

yang tidak regressions wajar mengingat hasil korelasi. Namun, dari hasil analisis faktor,

termasuk 2-faktor yang model dengan laissez-faire dan 2-faktor model tanpa laissez-faire,

yang digunakan untuk mempelajari perbedaan dijelaskan oleh mitra berorientasi tugas dan

perilaku berorientasi kepemimpinan. 2-faktor ini juga model yang digunakan untuk mengkaji

interaksi sebagaimana diusulkan dalam tiga pertanyaan. Terakhir, tidak ada hubungan yang

berorientasi pada tugas dan berorientasi subscales yang berhubungan dengan

kelanjutan komitmen. Tidak adanya hubungan antara komitmen dan kelanjutan

hubungan yang berorientasi pada tugas serta berorientasi subscales membuatnya tak perlu

untuk melakukan analisis regresi menggunakan skala.

P a g e | 41

Tabel yang berisi hasil dari analisis yang lebih rinci dan keterangan

Temuan yang disajikan dalam Bab empat.

Analisis data

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, dari hasil analisis faktor yang digunakan untuk

melakukan analisis data

diperlukan untuk memeriksa jumlah perselisihan hubungan berorientasi perilaku

kepemimpinan, taskoriented

kepemimpinan perilaku, dan interaksi antara kedua jenis kepemimpinan perilaku

dijelaskan dalam afek dan komitmen normatif.

Aktivitas

Metode penelitian yang dijelaskan dalam bab ini menawarkan wawasan ke dalam jumlah

yang berbeda

bahwa berbagai jenis hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan berorientasi

dijelaskan dalam

komitmen organisasi. Informasi dari karyawan memberikan pemahaman yang lebih baik

bagaimana mereka melihat perilaku kepemimpinan mereka segera supervisor. Para karyawan

juga memberikan informasi tentang tingkat komitmen organisasi. Hasil dari

berbagai jenis dan instrumen analisis seperti yang dijelaskan dalam bab ini membantu kami

untuk meningkatkan pengertian tentang hubungan antara karyawan tentang persepsi mereka

segera

pengawas' kepemimpinan dan perilaku mereka merasa komitmen terhadap organisasi mereka.

BAB IV

HASIL KAJIAN

Bab ini berisi hasil kajian. Temuan tentang demografis studi

peserta, awal analisis data, dan menganalisa statistik yang digunakan untuk menjawab

Pertanyaan penelitian. Bab ditutup dengan ringkasan temuan.

Contoh

P a g e | 42

Aku mengumpulkan data demografis di beberapa daerah (lihat Tabel 4.1). Statistik ini

terungkap bahwa 79% dari studi peserta putih dan 66% adalah laki-laki. Sementara itu untuk

bekerja

dengan kota Charlottesville adalah 12 ½ tahun dan waktu kerja mereka untuk segera

supervisor yang sedikit lebih dari 5 ½ tahun. Lebih dari 60% orang non-supervisor. Tingkat

pendidikan bervariasi, dengan 33% memiliki ijazah SMA atau kurang, 24% kredit memiliki

beberapa perguruan tinggi, dan 43% jatuh di kisaran yang memiliki gelar Associate of Arts

untuk memiliki beberapa Pos gelar Master kredit.

Statistik deskriptif untuk Kepemimpinan dan Komitmen

Aku statistik deskriptif digunakan sebagai cara untuk meneliti mean, standar deviasi dan

lainnya informasi data. Tabel 4.2 berisi deskriptif data untuk lima mitra berorientasi

subscales, tiga tugas berorientasi subscales, dan satu laissez-faire subscale. Tabel 4.3 berisi

informasi untuk tiga skala komitmen organisasi. Dalam kedua kasus, distribusi

skor untuk sampel yang wajar dan perbedaan keadaan yg biasa untuk digunakan pada

analisis. Keseluruhan nilai dari data untuk hubungan berorientasi tugas dan berorientasi

subscales itu, dalam beberapa kasus, sedikit kurang dari apa Bass & Avolio (1997)

mempertimbangkan "ideal" untuk tingkat kepemimpinan efektif. Diusulkan untuk nilai yang

paling efektif pemimpin termasuk menjadi rata-rata 3,0 atau tinggi untuk mempengaruhi

idealized (dikaitkan), idealized mempengaruhi (perilaku), inspirational motivasi, dan

stimulasi intelektual. Rata-rata skor untuk data berkisar 2,2-2,4. Itu skor disarankan untuk

kontingen pahala adalah 2.0, hanya sedikit lebih rendah daripada saya sampel data rata-rata

2.3. Skor untuk manajemen-by-pengecualian (aktif) adalah 1,8.

Pola ini untuk skor data menunjukkan bahwa beberapa karyawan mereka dianggap

langsung sebagai pengawas tidak Exhibiting the "ideal" tingkat hubungan kepemimpinan

berorientasi perilaku. Perilaku ini termasuk kepercayaan engendering, inspirasi visi bersama,

membuat semangat, mendorong kreativitas, dan memberikan pelatihan. Yang berarti bagi

kontingen pahala menunjukkan bahwa beberapa karyawan mereka dianggap sebagai

pengawas segera melakukan hal yang di atas rata-rata

pekerjaan yang menjelaskan harapan dan mengakui accomplishments. Ini juga kasus untuk

manajemen-by-pengecualian (aktif) berarti, yang menunjukkan bahwa beberapa karyawan

mereka dianggap sebagai pengawas segera mengambil tindakan perbaikan pada waktu yang

P a g e | 43

tepat. Rata-rata skor untuk manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire

menyarankan beberapa karyawan yang dianggap mereka segera supervisor cenderung

menunggu terlalu lama sebelum menyelesaikan masalah atau mengambil

tindakan korektif.

Dalam menjelaskan aplikasi mereka Komitmen Organisasi Questionnaire (OCQ)

skala, Meyer & Allen (1997) tidak memberikan petunjuk tentang diharapkan, diinginkan,

rata-rata, atau ideal berarti untuk afek, kelangsungan, dan komitmen normatif. Sebaliknya,

Meyer & Allen (1997) dan peneliti (Allen & Meyer, 1996; Dunham, Grube, & Castaneda,

1994; Hackett, Bycio, & Hausdorf, 1994; pemutih & Walz, 1993; Lee, 1992; Vardi, Wiener,

& Popper, 1989) diperiksa apakah ada yang positif atau negatif hubungan antara berbagai

jenis komitmen organisasi dan hasil yang sedang diukur, serta pola untuk

temuan mereka. Pola yang diinginkan adalah skor tertinggi untuk afek komitmen, diikuti oleh

komitmen normatif, maka kelanjutan komitmen. Rata-rata skor untuk data yang

mencerminkan afek komitmen nilai hanya marginally lebih tinggi dari komitmen dan

kelanjutan komitmen normatif.

Demografi dan Komitmen Organisasi

Saya melakukan analisis tambahan untuk menentukan apakah ada statistik signifikan

perbedaan nilai rata-rata untuk afek, kelangsungan, dan komitmen normatif berdasarkan

demografis. Untuk ras (putih dan hitam), jenis kelamin, dan mengawasi orang lain, saya

independen yang dilakukan sampel t-tes. Satu-satunya perbedaan yang signifikan secara

statistik antara pengawas dan nonsupervisors.

Untuk kelompok kedua, perbedaan yang terjadi untuk ketiga bidang komitmen, dengan

p <,004 dalam semua kasus. Supervisor yang lebih tinggi di ketiga wilayah. Yang berarti

perbedaan yang untuk kelangsungan, dan untuk , normatif. Efek ukuran yang diturunkan oleh

pemisah yang berarti perbedaan dengan standar deviasi, berkisar. Ini efek

antara ukuran yang kecil dan menengah, sehingga tidak berarti perbedaan utama.

Karyawan tercantum jumlah tahun dan bulan mereka telah bekerja untuk kota

Charlottesville dan jumlah tahun dan bulan mereka bekerja untuk mereka segera

supervisor. Dalam analisis data ini, saya correlations Pearson dilakukan antara tiga jenis

komitmen dan bulan dan tahun yang dilaporkan oleh karyawan untuk kedua daerah.

Meskipun correlations yang secara statistik signifikan dengan p <,01 untuk kelangsungan

P a g e | 44

komitmen, mereka,18 hanya untuk waktu dengan kota dan ,15 dengan waktu untuk segera

supervisor. Untuk kelompok umur enam dan delapan kelompok pendidikan, saya Spearman

correlations dilakukan. Tidak ada statistik signifikan hubungan antara kelompok umur dan

komitmen. Namun, ada korelasi yang signifikan secara statistik dari .23 (p <.01) antara

pendidikan dan afek komitmen. Untuk delapan kelompok pendidikan dan afek komitmen,

saya kemudian dilakukan satu arah ANOVA dengan Scheffe 'post hoc test untuk menentukan

di mana ini statistik perbedaan signifikan terjadi. Yang secara statistik signifikan (df = 7, F =

2,8, p <.01) perbedaan terjadi antara karyawan yang belum selesai sekolah tinggi (rata-rata

2,9) dan mereka yang gila yang bachelors Gelar (rata-rata 3,5).

Keandalan dari MLQ dan OCQ

Saya diperiksa keandalan (Chronbach dari alpha) dari kedua MLQ Formulir 5X dan OCQ

(lihat Tabel 4,6). Untuk MLQ Formulir 5X, saya reliabilities dilakukan untuk masing-masing

relationsoriented tugas dan berorientasi subscales. Untuk OCQ, saya reliabilities dilakukan

untuk masing-masing komitmen organisasi skala. Bass & Avolio (1997) menjelaskan bahwa

pola correlations diharapkan karena subscales mewakili tiga frekuensi berturut-turut lebih

tinggi "tidak aktif" perilaku kepemimpinan. Itu ini, manajemen-by-pengecualian (aktif)

melibatkan segera mengambil tindakan korektif, managementby - pengecualian (pasif)

melibatkan terlambat mengambil tindakan korektif, dan laissez-faire melibatkan

tidak mengambil tindakan korektif. Berikut ini pola manajemen-by-pengecualian (pasif) akan

ada korelasi yang kuat dengan laissez-faire dan korelasi yang lemah dengan manajemen-

byexception (aktif), yang selama ini ia sampel. A review item pada MLQ Formulir 5X lebih

mendukung saya korelasi hasil temuan oleh peneliti lainnya, dan Avolio & Bass's (1997)

posisi. Misalnya, untuk item (a) manajemen-by-pengecualian (aktif) adalah berkonsentrasi

dia penuh perhatian pada menangani kesalahan, pengaduan, dan kegagalan, (b) manajemen-

by-pengecualian (pasif) adalah gagal terganggu sampai menjadi masalah serius, dan (c)

laissez-faire adalah untuk menghindari semakin penting ketika terlibat

timbul masalah. Ini penjelasan tentang pola di antara tiga subscales juga mendukung yang

relatif rendah correlations antara dua "pengecualian" subscales: manajemen-by-pengecualian

(aktif) dan manajemen-by-pengecualian (pasif). Secara khusus, meskipun dua "pengecualian"

subscales memiliki komponen "memperbaiki kesalahan," satu-aspek pengelolaan oleh-

pengecualian adalah pasif dan lainnya adalah aktif (Bass, 1998).

P a g e | 45

The correlations antara laissez-faire dan manajemen-by-pengecualian (pasif) disajikan

multicollinearity masalah. Mengingat masalah ini, ia tidak mungkin untuk melakukan

interpretasi tentang perbedaan jumlah tertentu yang dijelaskan dalam subscale komitmen

organisasi. Karena itu, sementara stepwise beberapa regressions yang diusulkan, mereka

tidak layak diberikan korelasi dengan hasil. Namun, hasil dari kedua model 2-faktor yang

digunakan untuk menyelidiki dijelaskan oleh perbedaan-tugas kepemimpinan berorientasi

perilaku. Correlations Diantara Organisasi Komitmen Scales

Saya juga diperiksa correlations untuk semua skala yang OCQ. Untuk organisasi

skala komitmen (lihat Tabel 4,8), sedang ada korelasi kuat antara afek

komitmen normatif dan komitmen pada r = ,69. Temuan ini konsisten dengan hasil dari

lainnya peneliti (Allen & Meyer, 1990; Cohen, 1996; Meyer et al., di tekan). Dalam diskusi

ini tumpang tindih, Meyer et al (di tekan), menyatakan bahwa hasil yang telah dicampur

antara tempat studi analisis regresi telah digunakan untuk melakukan investigasi independen

kontribusi dari afek komitmen normatif dan komitmen pada organisasi perilaku. Mereka

mendukung distinctiveness dari dua skala dengan baris berikut dari reasoning:

Bahkan jika ada yang kuat hubungan antara alam dan afek normatif

komitmen, tidak mengesampingkan kemungkinan bahwa karyawan dapat mengalami

kewajiban untuk mencapai suatu program aksi dalam tidak adanya keinginan untuk

melakukannya. (hal. 24).

Correlations Between Tugas-Berorientasi Subscales dan Komitmen Organisasi

Manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire telah statistik signifikan

(p <.01) correlations afek dengan komitmen. Ini adalah hubungan negatif pada r = -. 34

dan r = -. 39, masing-masing. Tidak ada korelasi antara statistik signifikan

manajemen-by-pengecualian (aktif) dan afek komitmen.

Correlations ini menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan perilaku menunggu sampai

masalah sebelum menjadi serius memperbaiki atau mengabaikan masalah-benar, adalah

negatif meskipun tidak sangat kuat, yang berhubungan dengan tentang bagaimana karyawan

merasa ingin tinggal dengan kota Charlottesville. Mengingat diskusi tentang cara negatif

managementby-umpan balik yang melibatkan

pengecualian (aktif) dapat berkontribusi atau menurunkan dari karyawan persepsi, tidak

mungkin untuk menyimpulkan apakah kepemimpinan perilaku yang terlibat dengan

kesalahan, pengaduan, dan kegagalan terkait tentang cara karyawan merasa ingin tinggal

P a g e | 46

dengan kota. Semua tiga tugas berorientasi subscales telah negatif dan signifikan secara

statistik (p <.01) correlations dengan komitmen normatif. Manajemen-by-pengecualian (aktif)

masih sangat lemah di r = -. 11; laissez-faire itu juga lemah di r = -. 18; dan manajemen-by-

pengecualian (pasif) ini sedikit lebih kuat di r = - ,27. Correlations ini, walaupun agak lemah,

menyarankan dalam berbagai kekuatan negatif hubungan. Pertama, kepemimpinan dengan

perilaku yang melibatkan hampir tidak ada masalah bagaimana hubungan karyawan merasa

tentang kewajiban mereka untuk tinggal dengan kota. Selanjutnya, kepemimpinan

perilaku yang melibatkan mengabaikan masalah yang sedikit lebih terkait. Terakhir,

kepemimpinan perilaku

yang melibatkan tunggu untuk menjadi masalah serius sebelum mengambil tindakan

memiliki kuat hubungan.

Manajemen-by-pengecualian (aktif) yang positif, namun lemah, r = ,11, korelasi dengan

kelanjutan komitmen. Namun, manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire itu

tidak mempunyai statistik signifikan correlations kelanjutan komitmen. Ini hampir

nonexistent correlations menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan perilaku penyorotan

masalah, mengabaikan masalah, atau menunggu untuk menjadi masalah serius sebelum

mengambil tindakan mungkin tidak terkait dengan karyawan tentang bagaimana merasa harus

tinggal dengan kota. Hal ini terjadi walaupun ada statistik signifikan hubungan antara

manajemen-oleh pengecualian (aktif) dan kelangsungan komitmen. Hal ini disebabkan karena

korelasi ini hampir sia-sia yang diberikan itu sangat dekat dengan non-statistik signifikan

correlations manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire.

Saya Temuan ini sesuai dengan penelitian ini melibatkan tugas kepemimpinan berorientasi

perilaku dan komitmen organisasi. Misalnya, Bycio, Hackett, & Allen (1995)

melaporkan bahwa manajemen-by-pengecualian (pasif dan aktif) yang negatif yang berkaitan

dengan baik afek dan komitmen normatif, namun tidak ada hubungan secara statistik

signifikan antara manajemen-by-pengecualian (pasif dan aktif) dan komitmen lanjutan.

Mathieu & Zajac (1990) melakukan meta analisis 48 studi dan menemukan bahwa

keseluruhan organisasi komitmen karyawan rendah bila tidak yakin tentang apa yang

diharapkan dari mereka (peran kemenduaan). Dalam sembilan studi, Dunham, Grube, &

Castaneda (1994) menemukan bahwa karyawan pengertian tentang tugas-tugas penting dari

mereka cukup positif berkaitan dengan afek komitmen, namun tidak terkait dengan komitmen

normatif atau kelanjutan. Beberapa pengamatan yang dilakukan sehubungan dengan temuan-

oleh manajemen untuk pengecualian (aktif). Pertama, meskipun ini telah subscale statistik

P a g e | 47

signifikan correlations dengan normatif dan kelanjutan komitmen, hubungan yang sangat

rendah seperti yang akan hampir sia-sia. Sebagai itu, pola hubungan manajemen-oleh yang

pengecualian (aktif) telah dengan tiga komitmen organisasi skala mirip dengan pola yang

sudah ada dengan mitra-berorientasi subscales. Terakhir, diberi diskusi tentang umpan balik

negatif dalam hal manajemen byexception (aktif), Anda tidak dapat menyimpulkan apakah

ini perilaku kepemimpinan berkontribusi atau detracted dari karyawan tingkat afek, normatif,

atau kelanjutan komitmen. Pengamatan yang umum Melibatkan Correlations Between the

Berorientasi dan Hubungan - Tugas-Berorientasi Subscales dan Organisasi Komitmen Scales

Semua mitra-lebih berorientasi subscales sangat berhubungan satu sama lain daripada

mereka dengan komitmen organisasi skala. Manajemen-by-pengecualian (aktif) telah

no correlations dengan salah satu mitra berorientasi subscales. Selain itu, manajemen-

byexception (aktif) tidak memiliki correlations dengan komitmen organisasi skala. Yang lain

hubungan berorientasi tugas dan berorientasi subscales yang berhubungan dengan komitmen

dan afek komitmen normatif, namun tidak ada kelanjutan correlations dengan komitmen. Itu

tidak ada hubungan antara komitmen dan kelanjutan hubungan berorientasi serta

tugas berorientasi subscales menjadi tak perlu untuk melakukan analisis regresi menggunakan

skala. Organisasi yang berbeda dalam Komitmen Dijelaskan oleh Hubungan-Orientasi

Kepemimpinan Perilaku, Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku, dan Interaksi yang

Kedua Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, yang stepwise beberapa regressions yang

diusulkan untuk Pertanyaan satu dua dan tidak dilakukan karena tingginya correlations.

Sebaliknya, nilai dari kedua model 2-faktor (lihat Tabel 4,4 dan 4,5) digunakan untuk

menyelidiki jumlah perselisihan hubungan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi

kepemimpinan dijelaskan dalam perilaku komitmen organisasi. Selain itu, faktor nilai yang

digunakan untuk menyelidiki apakah hubungan berorientasi tugas dan perilaku

kepemimpinan berorientasi interaktif memiliki efek pada komitmen organisasi. Terakhir,

tidak adanya hubungan antara penerusan komitmen dan hubungan berorientasi serta tugas

berorientasi subscales membuatnya tak perlu untuk melakukan analisis regresi menggunakan

skala. Hasil dari analisis ini akan dijelaskan di bawah ini, sebagai

mendapatkan jawaban atas pertanyaan penelitian yang ketiga:

Untuk melakukan apa mana karyawan persepsi mereka segera pengawas' relationsoriented

berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku interaktif memiliki efek pada

komitmen organisasi? Tujuan dalam menjawab pertanyaan ini adalah untuk menyelidiki

apakah kombinasi hubungan berorientasi tugas dan berorientasi variabel bersama-sama

P a g e | 48

berinteraksi dan mungkin akan menjadi lebih baik tukang ramal dari komitmen organisasi

dari setiap variabel. Untuk menjawab pertanyaan ini, saya diinvestigasi oleh interaksi

pertama membuat variabel baru dari faktor skor di 2-faktor model tanpa laissez-faire, dan dari

dalam skor faktor-faktor 2 model dengan laissez-faire. Saya kemudian menciptakan interaksi

variabel hubungan dengan mengalikan faktor kali faktor dalam tugas 2-faktor yang model

tanpa laissez-faire dan di 2-faktor dengan model laissez-faire. Untuk setiap

interaksi variabel, saya regressions dilakukan dengan menggunakan metode memasukkan dan

memasukkan variabel terpisah di blok (lihat Tabel 4,10). Ini terlibat terpisah untuk analisis

afek komitmen dan komitmen normatif. Dalam setiap kasus, regressions yang dilakukan

dengan memasukkan interaksi pertama dan memasuki interaksi terakhir, bersama dengan

mitra mandiri dan tugas faktor.

Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, tidak adanya hubungan antara komitmen dan

kelanjutan hubungan berorientasi serta tugas berorientasi subscales dibuat regressions ini

tidak perlu untuk variabel. Oleh karena itu, regressions yang dilakukan hanya dengan

komitmen dan afek normatif komitmen variabel. Hasil yang menggambarkan gabungan

independen dan pertengkaran bahwa hubungan faktor, faktor tugas, dan interaksi ini

dijelaskan dalam dua jenis komitmen organisasi disajikan di bawah ini.

Variance independen dalam afek Komitmen Dijelaskan Hubungan-Oriented Kepemimpinan perilaku, Kepemimpinan Berorientasi Tugas-perilaku, dan Interaksi yang Kedua

Ini adalah jumlah perbedaan dalam afek komitmen dijelaskan oleh mitra

faktor adalah 19%, dan dihasilkan dari model tanpa laissez-faire. Perbedaan yang paling

dijelaskan oleh model dengan laissez-faire adalah 16%. Hasil ini terjadi ketika faktor

masukan yang sebelum interaksi. Betas yang mencerminkan hubungan yang positif, yang

konsisten dengan correlations. Perbedaan antara perbedaan dijelaskan oleh faktor-faktor

dalam hubungan dengan model dan tanpa laissez-faire terjadi karena selain dari laissez-faire

item yang disebabkan perubahan nilai faktor. Akibatnya, hubungan faktor dijelaskan

beberapa perbedaan dalam afek komitmen laissez-faire tidak dimasukkan dan kurang ketika

laissez-faire telah disertakan.

Temuan untuk menunjukkan bahwa hubungan faktor perilaku kepemimpinan yangmelibatkan

bangunan kepercayaan, inspirasi bersama visi, mendorong kreativitas, menekankan

pembangunan, dan mengakui melakukan accomplishments menjelaskan beberapa (19%) dari

variasi di apakah karyawan ingin atau tidak ingin tinggal dengan kota.

P a g e | 49

Ini adalah jumlah perbedaan dalam afek komitmen tugas dijelaskan oleh faktor

adalah 9%, dan dihasilkan dari model dengan laissez-faire. Hasil ini terjadi ketika faktor

masukan yang sebelum interaksi. Perbedaan yang paling dijelaskan oleh model tanpa

laissezfaire adalah 3%. Urutan masukan tidak mempengaruhi perbedaan tersebut dijelaskan

dalam model karena setiap pasangan dari skor faktor adalah independen karena varimax dari

rotasi faktor. The betas tercermin hubungan negatif yang konsisten dengan correlations.

Seperti hubungan faktor, perbedaan antara perbedaan dijelaskan oleh faktor tugas dalam

dengan model dan tanpa laissez-faire terjadi karena selain dari laissez-faire item disebabkan

perubahan skor faktor. Namun, dalam hal ini, tugas dijelaskan beberapa faktor yang berbeda

dalam afek komitmen laissez-faire telah dimasukkan dan kurang ketika laissez-faire tidak

disertakan.

Temuan untuk tugas faktor menunjukkan bahwa kepemimpinan melibatkan perilaku

mengabaikan masalah atau menunggu menjadi masalah serius sebelum mengambil tindakan

menjelaskan sedikit (9%) variasi dari karyawan di apakah ingin atau tidak ingin tinggal

dengan kota. Secara khusus, segera supervisor yang menampilkan perilaku kepemimpinan

dapat memiliki dampak negatif bagaimana karyawan tentang merasa ingin tinggal dengan

kota. Selain itu, semakin banyak supervisor menampilkan perilaku kepemimpinan, kurang

karyawan mungkin ingin tinggal dengan kota. Ini adalah jumlah perbedaan dalam afek

komitmen dijelaskan oleh interaksi adalah 2%, dan dihasilkan dari model tanpa laissez-faire.

Hasil ini terjadi ketika interaksi adalah prediksi pertama. Perbedaan yang paling dijelaskan

oleh model tanpa laissez-faire telah 1%. Apakah dianggap sendiri atau setelah dua faktor,

hubungan interaksi dan berorientasi tugas berorientasi perilaku tidak menjelaskan sebuah

appreciable jumlah afek komitmen. Itu miniscule jumlah perbedaan dijelaskan oleh interaksi

faktor menunjukkan bahwa relationsoriented kepemimpinan perilaku tugas dan

kepemimpinan berorientasi perilaku yang berkaitan dengan masing-masing afek komitmen

dalam berbagai cara. Misalnya, meninjau dari item pada MLQ Formulir 5X

menunjukkan bahwa hubungan antara afek komitmen dan hubungan kepemimpinan

berorientasi perilaku mungkin terikat ke dalam karyawan congruency pemimpin-nilai,

sedangkan tugas berorientasi kepemimpinan perilaku mungkin terikat untuk umpan balik

tentang tugas. Dampak kedua berbeda hubungan yang sementara perubahan dalam hubungan

baik berorientasi atau tugas kepemimpinan berorientasi perilaku yang dapat menyebabkan

perubahan dalam afek komitmen, perubahan pada kedua jenis kepemimpinan

P a g e | 50

perilaku tidak diperlukan agar afek komitmen untuk berubah. Dengan kata lain, kedua

kepemimpinan perilaku yang independen.

Digabungkan dalam pertengkaran afek Komitmen dan Komitmen Normatif

Dijelaskan oleh Hubungan-Kepemimpinan Berorientasi perilaku, Tugas-Berorientasi

Kepemimpinan

Perilaku, dan Interaksi yang Kedua

Ini adalah jumlah perbedaan dijelaskan oleh salah satu model adalah 25%, dan

mengakibatkan Dari model dengan laissez-faire. Berikutnya terbesar jumlah perselisihan,

23%, dihasilkan dari 2-faktor model tanpa laissez-faire. Dalam kedua kasus, hasil tercermin

perbedaan jumlah bahwa hubungan faktor, faktor tugas, dan interaksi yang dijelaskan dalam

afek komitmen. Itu berikutnya terbesar jumlah perselisihan dalam normatif komitmen, 14%,

telah dijelaskan oleh mitra

faktor, faktor tugas, dan interaksi. Pola ini tercermin dalam hubungan berikut temuan saya

dan hasil korelasi mencerminkan perbedaan dijelaskan oleh variabel independen. Yaitu

gabungan dari perbedaan hubungan yang faktor, faktor tugas, dan interaksi yang besar untuk

afek komitmen, diikuti oleh komitmen normatif. Sebagai tambahan, 2-faktor dengan model

laissez-faire, dijelaskan jumlah yang lebih besar dibandingkan dengan perbedaan 2-faktor

model tanpa laissez-faire. Gabungan keduanya berbeda dijelaskan oleh faktor dan interaksi

menunjukkan bahwa kepemimpinan yang melibatkan perilaku membangun kepercayaan,

inspirasi bersama visi, mendorong kreativitas, menekankan pengembangan, mengakui

accomplishments, mengabaikan masalah, dan menunggu untuk menjadi masalah serius

sebelum mengambil tindakan menjelaskan beberapa (25%) dari variasi apakah karyawan mau

atau tidak mau tinggal dengan kota, tetapi menjelaskan sedikit (14%) dari variasi dalam

apakah karyawan atau merasa berkewajiban untuk tidak merasa berkewajiban untuk tinggal

dengan kota.

Aktivitas

Sementara MLQ Formulir 5X membedakan antara hubungan yang berorientasi tugas dan

berorientasi kepemimpinan perilaku, tidak melakukannya di jalan ditujukan oleh Bass &

Avolio (1995, 1997).

Sebaliknya, kontingen pahala subscale berhubungan lebih kuat dengan mitra-berorientasi

subscales dari tugas berorientasi subscales, dan laissez-faire, non-kepemimpinan (Bass,

P a g e | 51

1990a) subscale, berhubungan dengan tugas-berorientasi subscales. Selain itu, manajemen-

byexception (aktif) subscale telah correlations rendah dengan tugas lainnya yang berorientasi

subscales, tidak berkorelasi dengan mitra-berorientasi subscales, dan telah sia-sia dengan

correlations komitmen organisasi skala. Tambahan temuan termasuk correlations tinggi di

antara semua mitra yang berorientasi subscales dan dua dari tugas berorientasi subscales,

tidak adanya correlations antara manajemen-by-pengecualian (aktif) dan mitra-berorientasi

subscales, dan rendahnya correlations antara manajemen-by-pengecualian (aktif) dan lain-

tugas berorientasi subscales. Karena ini multicollinearity dan korelasi dengan hasil

manajemen-by-pengecualian (aktif), saya tidak dapat membuat interpretasi tentang jumlah

perbedaan dijelaskan oleh jenis tertentu kepemimpinan perilaku. Oleh karena itu, stepwise

beberapa regressions tidak dilaksanakan. Selain, faktor nilai yang digunakan untuk

mempelajari perbedaan dalam organisasi yang menjadi komitmen dijelaskan oleh mitra

berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. Walaupun OCQ yang menjadi

ukuran sesuai komitmen organisasi, maka kelanjutan komitmen skala tidak berkorelasi

dengan salah satu mitra dan berorientasi taskoriented subscales. Oleh karena itu, kelanjutan

komitmen tidak dimasukkan sebagai kriteria variabel. Hubungan yang berorientasi

kepemimpinan perilaku tidak berkorelasi dengan sangat baik afek atau komitmen normatif.

Tugas kepemimpinan berorientasi perilaku yang bahkan lebih rendah

correlations dengan dua jenis komitmen organisasi. Regresi hasil berdasarkan

Faktor skor dinyatakan sebagai berikut: (a) jumlah besar perbedaan dalam afek

komitmen (25%) telah dijelaskan oleh faktor-2 model yang disertakan laissez-faire item,

(b) menjelaskan hubungan faktor yang paling besar jumlah perbedaan dalam afek komitmen

(19%) dan komitmen normatif (11%), (c) mitra faktor dan tugas masing-masing faktor

dijelaskan pertengkaran lebih dalam afek komitmen normatif dari komitmen, dan (d) interaksi

faktor menjelaskan hampir tidak ada perbedaan baik dalam afek atau komitmen komitmen

normatif, melebihi apa yang tidak dijelaskan secara individu maupun faktor sendiri.

Bab lima akan mendiskusikan temuan ini dengan lebih detail. Selain itu, bab akan

membicarakan keterbatasan temuan dan implikasi menyarankan untuk penelitian lebih lanjut.

BAB V

DISKUSI

P a g e | 52

Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi: (a) umur, jenis kelamin,

ras, kepribadian, sikap, iklim, dan budaya (Steers, 1977), dan (b) nilai-nilai keadilan dari

kebijakan, desentralisasi, kompetensi, tantangan pekerjaan, tingkat otonomi, dan berbagai

keterampilan yang digunakan (Meyer & Allen, 1997). Namun, beberapa peneliti

menunjukkan bahwa meskipun faktor-faktor lain yang terlibat, komitmen terhadap organisasi

yang mungkin paling mencerminkan bagaimana karyawan merasa tentang pemimpin dan

perilaku mereka pameran. Penelitian di daerah-daerah tersebut telah terlibat atas

manajemen (Reichers, 1986; Becker & Billings, 1993; Hunt & Morgan, 1994), partisipatif

manajemen (Dunham, Grube, & Castaneda, 1994), supervisor (Becker, 1992; Becker,

Billings, Eveleth, & Gilbert, 1996), dan pengawasan umpan balik (Dunham, Grube, &

Castaneda, 1994). Studi ini memberikan tambahan informasi tentang bagaimana hubungan

berorientasi tugas dan kepemimpinan berorientasi perilaku berkaitan dengan komitmen

organisasi. Hubungan perilaku kepemimpinan berorientasi fokus pada kualitas hubungan

dengan pengikutnya, sedangkan, tugas-perilaku kepemimpinan berorientasi fokus pada tugas

yang akan dicapai oleh pengikutnya (Bass, 1990a). Hubungan kepemimpinan berorientasi

perilaku yang dianggap paling efektif, diikuti dengan tugas kepemimpinan berorientasi

perilaku (Bass, 1998; Bass & Avolio, 1995, 1997).

Komitmen organisasi berfokus pada karyawan komitmen terhadap organisasi dalam

tiga bidang: (a) komitmen afek ketika ada karyawan tetap dengan organisasi karena

mereka ingin, (b) bila ada kelanjutan komitmen karyawan tetap dengan organisasi

karena mereka perlu, dan (c) bila ada komitmen normatif karyawan tetap dengan

organisasi karena mereka merasa bahwa mereka sebaiknya (Meyer & Allen, 1997). Afek

komitmen hasil kinerja yang lebih baik dan lebih bermakna kontribusi, diikuti normatif

komitmen, diikuti oleh kelanjutan komitmen (Allen & Meyer, 1997).

Pertanyaan penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mempelajari hubungan antara karyawan

persepsi mereka segera pengawas' hubungan berorientasi tugas dan kepemimpinan

berorientasi perilaku dan tiga jenis komitmen organisasi. Tiga pertanyaan berikut

diusulkan adalah sebagai bagian dari penelitian ini:

1. Apa hubungan antara karyawan persepsi mereka segera

pengawas' hubungan berorientasi kepemimpinan dan perilaku komitmen organisasi

dimanaMitra-perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada awalnya diukur sebagai

P a g e | 53

mewakili:

a. idealized mempengaruhi (dikaitkan)

b. idealized mempengaruhi (perilaku)

c. inspirational motivasi

d. stimulasi intelektual

e. individual pertimbangan

Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili:

a. afek komitmen

b. kelanjutan komitmen

c. komitmen normatif

2. Apa hubungan antara karyawan persepsi mereka segera

pengawas' kepemimpinan berorientasi tugas dan perilaku komitmen organisasi di mana ...

Tugas-perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada awalnya diukur sebagai mewakili:

a. kontingen pahala

b. manajemen-by-pengecualian (aktif)

c. manajemen-by-pengecualian (pasif)

Komitmen tingkat organisasi yang awalnya diukur sebagai mewakili:

a. afek komitmen

b. kelanjutan komitmen

c. komitmen normatif

3. Untuk melakukan apa mana karyawan persepsi mereka segera pengawas' relationsoriented

berorientasi pada tugas dan kepemimpinan perilaku interaktif memiliki efek pada

komitmen organisasi?

Temuan

Bass & Avolio's (1995) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Formulir 5X) telah

digunakan untuk mengukur hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi

kepemimpinan. Meyer & Allen's (1997) Organisasi Komitmen Questionnaire (OCQ) telah

digunakan untuk mengukur organisasi komitmen. Berdasarkan temuan dari analisis faktor

(lihat Tabel 4,4 dan 4,5) dan correlations (lihat Tabel 4,8 dan 4,9), saya mengubah langkah-

langkah untuk hubungan kepemimpinan berorientasi perilaku, tugas kepemimpinan

berorientasi perilaku, dan komitmen organisasi. Kontingen balasan telah dimasukkan sebagai

mitra berorientasi subscale dan dihapuskan sebagai tugas berorientasi subscale;

P a g e | 54

laissez-faire telah dimasukkan sebagai tugas berorientasi subscale dan komitmen adalah

kelanjutan dihapuskan sebagai kriteria variabel. Saya juga digunakan hasil dari kedua faktor

2-model untuk mempelajari perbedaan dijelaskan oleh mitra dan berorientasi kepemimpinan

berorientasi tugas dan perilaku menyelidiki interaksi.

Hubungan yang berorientasi subscales (termasuk kontingen pahala) telah correlations tinggi

(lihat Tabel 4,7) satu sama lain (r = ,66 untuk r = .80). Subscales ini juga telah positif,

meskipun tidak sangat kuat (r = ,36 untuk r = .45), korelasi dengan afek komitmen, dan agak

lemah korelasi (r = ,27 untuk r = .33) dengan komitmen normatif. Ini adalah perubahan dalam

jumlah afek komitmen hubungan yang dijelaskan oleh faktor yang 19%, dan dihasilkan dari

model tanpa laissez-faire. Perbedaan yang paling dijelaskan oleh model dengan laissez-faire

adalah 16%. Ini adalah jumlah perbedaan dalam komitmen normatif dijelaskan oleh mitra

adalah faktor 11%, dan dihasilkan dari model tanpa laissez-faire. Perbedaan yang paling

dijelaskan oleh dengan model laissez-faire adalah 10%.

Tugas berorientasi subscales manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire yang

sangat berkorelasi (r = .64) satu sama lain, sedangkan, manajemen-by-pengecualian (pasif)

dan manajemen-by-pengecualian (aktif) yang lemah berkorelasi (r = .31) satu sama lain.

Manajemen-by-pengecualian (aktif) tidak berkorelasi dengan salah satu mitra berorientasi

subscales, Namun, yang lainnya dua subscales telah correlations negatif.

Manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire yang negatif, walaupun tidak terlalu

kuat correlations, -. r = 34 dan r = -. 39, dengan komitmen afek. Tidak ada statistik

korelasi yang signifikan antara manajemen-by-pengecualian (aktif) dan afek komitmen.

Correlations dengan komitmen normatif juga negatif dan agak lemah: manajemen oleh-

pengecualian (aktif) pada r = -. 11, manajemen-by-pengecualian (pasif) di r = -. 27, dan

laissezfaire di r = -. 18. Ini adalah jumlah perbedaan dalam afek komitmen dijelaskan oleh

tugas faktor adalah 9%, dan dihasilkan dari model dengan laissez-faire. Perbedaan yang

paling dijelaskan oleh model tanpa laissez-faire adalah 3%. Ini adalah jumlah perbedaan

dalam normatif komitmen dijelaskan oleh faktor tugas itu 3%, dan dihasilkan dari kedua

model. Ini adalah jumlah perbedaan dalam afek komitmen dijelaskan oleh interaksi

adalah 2%, dan dihasilkan dari model tanpa laissez-faire. Perbedaan yang paling dijelaskan

oleh model tanpa laissez-faire adalah 1%. Ini adalah jumlah perbedaan dalam normatif

komitmen dijelaskan oleh interaksi adalah 1%, dan dihasilkan dari kedua model.

The best 2-faktor regresi model (lihat Tabel 4,10) menjelaskan 25% dari pertengkaran. Ini

dihasilkan dari model dengan laissez-faire dan mencerminkan perubahan dalam afek

P a g e | 55

komitmen dijelaskan oleh hubungan faktor, faktor tugas, dan interaksi.

Tidak ada statistik signifikan correlations salah satu di antara mitra-berorientasi

subscales kelanjutan dan komitmen (lihat Tabel 4,9). Di antara tugas-berorientasi subscales,

manajemen-by-pengecualian (pasif) dan laissez-faire tidak mempunyai statistik signifikan

correlations dengan kelanjutan komitmen, sementara manajemen-by-pengecualian (aktif)

mempunyai positif, tetapi lemah (r = .11), korelasi dengan kelanjutan komitmen.

Berarti bagi hubungan berorientasi subscales berkisar 2,2-2,4, berarti untuk taskoriented

subscales berkisar dari 1.1 ke 1.8, dan sarana untuk skala komitmen organisasi

berkisar 3,1-3,3.

Implikasi untuk Praktek

Saya temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan berorientasi hubungan-perilaku yang

positif yang berkaitan dengan afek dan komitmen normatif. Segera supervisor mungkin ingin

memperoleh, meningkatkan, atau memperlihatkan hubungan berorientasi kepemimpinan

perilaku seperti membangun kepercayaan, inspirasi bersama visi, mendorong kreativitas,

menekankan pembangunan, dan mengakui accomplishments.

Saya juga temuan menunjukkan bahwa tugas kepemimpinan berorientasi perilaku

manajemen-byexception (pasif) dan laissez-faire yang negatif terkait dengan afek dan

normatif komitmen. Perilaku ini difokuskan pada "saat" umpan balik disediakan negatif

tentang kinerja (Bass & Avolio, 1997). Secara khusus, manajemen-by-pengecualian (pasif)

melibatkan umpan balik yang terjadi ketika hanya menjadi masalah kronis, dan laissez-faire

tidak melibatkan umpan balik. Semakin lama menunggu pemimpin untuk memberikan

umpan balik negatif tentang tugas, makin besar efek negatif pada kinerja karyawan (Bass,

1997). Dalam studi, umpan balik negatif tentang tugas yang baik terlambat atau tidak ada

yang memiliki efek negatif pada komitmen. Oleh karena itu, meningkatkan "waktu" yang

negatif tanggapan tentang tugas-tugas dapat mengurangi efek negatif pada

afek dan komitmen normatif. Ada juga merupakan implikasi bahwa "bagaimana" negatif

adalah umpan balik yang diberikan dapat mengurangi efek negatif dari manajemen-by-

pengecualian (pasif) dan laissez-faire (Bass, 1985). Negatif tanggapan tentang tugas-tugas

yang didampingi oleh penolakan atau teguran daripada klarifikasi dorongan dan memiliki

efek negatif pada kinerja karyawan (Bass, 1985). Dengan demikian, menggunakan

konstruktif bahasa negatif ketika memberikan umpan balik tentang tugas mungkin juga

mengurangi efek negatif pada afek dan komitmen normatif.

P a g e | 56

Hubungan yang berorientasi pada tugas dan berorientasi kepemimpinan dan perilaku yang

independen yang interaktif tidak memiliki efek pada afek dan komitmen normatif. Kedua

jenis kepemimpinan perilaku tidak harus ditampilkan secara bersamaan agar perubahan

terjadi di komitmen. Oleh karena itu, segera pengawas' mampu meningkatkan karyawan

tingkat afek atau normatif komitmen dengan meningkatkan hubungan berorientasi

kepemimpinan perilaku atau memperbaiki "ketika" dan "bagaimana" negatif adalah umpan

balik yang diberikan.

Penelitian Kebutuhan masa depan

Penelitian harus dilakukan untuk mengembangkan sebuah alat yang mewakili lebih

sesuai ukuran hubungan berorientasi tugas dan perilaku berorientasi kepemimpinan. Untuk

belajar, yang MLQ Formulir 5X merupakan instrumen terbaik tersedia. Namun, seperti yang

dijelaskan sebelumnya, terdapat masalah dengan instrumen ini. Tertentu dicatat adalah

correlations tinggi di antara hubungan berorientasi subscales. Hal ini menunjukkan bahwa ini

tidak berbeda subscales langkah-langkah yang berbagai jenis hubungan perilaku berorientasi

kepemimpinan. Pahala yang kontingen, managementby - pengecualian (aktif), dan laissez-

faire subscales posed tambahan masalah. Ukuran yang lebih baik hubungan berorientasi tugas

dan perilaku kepemimpinan berorientasi mungkin menghasilkan lebih banyak perbedaan

dijelaskan dalam organisasi dan komitmen yang harus digunakan untuk interpretasi mengenai

jumlah dijelaskan oleh perbedaan jenis spesifik perilaku kepemimpinan.

Tambahan penelitian harus dilakukan untuk menentukan nama yang tepat untuk dua

kategori kepemimpinan perilaku. Penelitian ini juga harus menyelidiki mengapa nama-nama

dua kategori yang dikaitkan dengan hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan

berorientasi menjaga berubah. Dua kategori yang membezakan perilaku kepemimpinan

adalah pertimbangan struktur dan memulai Namun, berbagai kategori telah muncul sejak itu,

dengan terbaru sedang transformational dan transaksi. Sejarah panjang yang melibatkan dua

dimensi pendekatan kepemimpinan peneliti akan mengungkapkan bahwa (a) mengubah nama

dua kategori, (b) mengubah nama spesifik subkategori di bawah dua kategori, dan (c) reword

khusus di bawah item subkategori. Hasilnya adalah bahwa berbagai istilah yang digunakan

untuk menjelaskan kategori serupa, subkategori, dan item. Jika peneliti dan praktisi memiliki

P a g e | 57

terminologi umum, hasilnya mungkin lebih kejelasan mengenai efektivitas kepemimpinan

dan perilaku yang lebih baik pemahaman tentang bagaimana kepemimpinan perilaku ini

dapat dikembangkan atau ditingkatkan. Penelitian juga perlu dilakukan pada subkategori dan

item yang dimasukkan di bawah kategori mitra berorientasi tugas dan berorientasi

kepemimpinan. Bass & Avolio (1995, 1997) daftar tiga kategori kepemimpinan perilaku:

mitra-oriented, berorientasi pada tugas, dan laissezfaire. Namun, saya belajar, serta temuan

lainnya oleh para peneliti, menunjukkan bahwa tugas-berorientasi

kepemimpinan perilaku kontingen pahala sangat berorientasi hubungan; laissez-faire yang

benar-benar sebuah tugas berorientasi perilaku kepemimpinan dan manajemen yang oleh-

pengecualian (aktif) tidak digunakan sebagai ukuran yang memadai dari tugas-kepemimpinan

berorientasi perilaku. Adapun item, Bass & Avolio's (1995, 1997) tugas berorientasi item

tampaknya memiliki keseluruhan mempersempit fokus pada "saat" negatif tanggapan tentang

tugas-tugas yang diberikan. Namun, tugas berorientasi kepemimpinan perilaku juga

mencakup "bagaimana" saran yang diberikan serta "apa" atasan lakukan untuk

memfasilitasi penyelesaian tugas (Bennis & Nanus, 1995; Eicher, 1998; Hersey &

Blanchard, 1977; Kotter, 1990; dan Zaleznik, 1977). J positif yang lebih luas dan lebih fokus

akan termasuk kepemimpinan melibatkan perilaku yang konstruktif memberikan umpan balik

tentang kinerja, menyediakan sumber daya untuk menyelesaikan tugasnya, dan melaksanakan

prosedur untuk meningkatkan kerja proses. Perubahan tersebut akan memungkinkan untuk

dimasukkan dari beragam perilaku kepemimpinan yang mempengaruhi individu atau

efektivitas organisasi. Penelitian melibatkan kategori, subkategori, dan item juga

mengungkapkan mengapa hubungan berorientasi tugas dan perilaku kepemimpinan

berorientasi tidak berinteraksi. Mengingat semua tugas kepemimpinan berorientasi perilaku,

kecuali oleh manajemen-pengecualian (aktif), yang negatif berkaitan dengan hubungan

berorientasi kepemimpinan perilaku, kemungkinan akan bahwa

bersamaan meningkatkan hubungan berorientasi kepemimpinan perilaku bersama

memperbaiki "ketika" dan "bagaimana" negatif adalah umpan balik yang diberikan akan

menghasilkan peningkatan tingkat afek komitmen dan komitmen normatif. Jika ada tindakan

yang lebih baik, dan hubungan berorientasi taskoriented

kepemimpinan perilaku Mei berinteraksi. Tingginya correlations (r = .69) antara afek dan

komitmen normatif komitmen menyarankan perlu tambahan untuk penelitian. Meyer & Allen

(1997) menunjukkan bahwa hubungan masing-masing memiliki skala dengan hasil

pengukuran yang cukup berbeda untuk menjamin menahan keduanya. Namun, saya tidak

P a g e | 58

mendukung temuan ini dikemukakan. Afek komitmen harus sama dengan pola hubungan-

hubungan yang berorientasi pada tugas dan kepemimpinan berorientasi perilaku sebagai

komitmen normatif, hanya lebih kuat. Pemeriksaan lebih lanjut dari item yang

digunakan untuk mengukur kedua jenis organisasi itu diperlukan komitmen. Atau, penulis

harus memberikan penjelasan tentang jenis hasil tindakan yang terkait dengan afek

komitmen normatif versus komitmen. Akhirnya, para peneliti mungkin lebih meneliti

keadaan tertentu di mana kepemimpinan perilaku mungkin mempengaruhi kelangsungan

komitmen. Dunham, Grube, & Castaneda, (1994) menunjukkan bahwa hubungan ini dapat

berbeda berdasarkan karyawan persepsi mereka kemampuan untuk mencari pekerjaan lain

dengan karakteristik serupa. Wawasan yang ada di daerah ini yang dapat meningkatkan

kemampuan memiliki pengaruh positif pada karyawan yang tinggal dengan organisasi karena

mereka merasa tidak punya pilihan lain.

Aktivitas

Untuk kajian ini, hubungan berorientasi kepemimpinan perilaku dijelaskan beberapa

perbedaan dalam afek dari komitmen yang berbeda dalam komitmen normatif. Yang berbeda

yang taskoriented perilaku kepemimpinan dijelaskan dalam dua jenis organisasi merupakan

komitmen sama, hanya lebih lemah. Hubungan baik dan tidak berorientasi tugas

kepemimpinan berorientasi perilaku dijelaskan ada perbedaan dalam kelanjutan komitmen.

Hubungan yang berorientasi kepemimpinan perilaku positif yang terkait dengan afek dan

komitmen normatif, meskipun tidak terlalu kuat. Ini berarti bahwa kepemimpinan perilaku

yang melibatkan engendering kepercayaan, inspirasi visi bersama, membuat semangat,

mendorong kreativitas, memberikan pelatihan, dan mengakui melakukan accomplishments

menjelaskan beberapa variasi dalam tentang bagaimana karyawan merasa ingin atau merasa

berkewajiban untuk tetap dengan kota

Charlottesville. Semakin mereka menampilkan perilaku tersebut, semakin banyak karyawan

atau mungkin ingin merasa diwajibkan untuk tinggal. Tugas kepemimpinan berorientasi

perilaku mempunyai hubungan negatif dengan normatif komitmen dan dijelaskan bahkan

kurang dari perselisihan hubungan dari kepemimpinan berorientasi perilaku. Ini berarti

bahwa kepemimpinan melibatkan perilaku yang mengabaikan masalah atau menunggu

untuk menjadi masalah kronis sebelum mengambil tindakan menjelaskan sedikit tentang

variasi dalam cara karyawan merasa tentang ingin atau merasa berkewajiban untuk tetap

P a g e | 59

dengan kota Charlottesville. Pengawas mungkin dapat meningkatkan tugas kepemimpinan

berorientasi perilaku dengan memberikan negatif umpan balik pada waktu yang tepat dan

menggunakan bahasa yang baik dan mendorong menjelaskan.

Semuanya temuan dari studi ini menunjukkan bahwa hubungan berorientasi pada tugas dan

berorientasi kepemimpinan perilaku yang bermain peran penting dalam menentukan tingkat

komitmen dan afek komitmen normatif. Saran untuk penelitian menawarkan kesempatan

tambahan untuk menyelidiki lebih lanjut jumlah perselisihan hubungan yang berorientasi

pada tugas dan kepemimpinan berorientasi perilaku dalam menjelaskan semua jenis

komitmen organisasi.