III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

3.1.1 Konsep Strategi

Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan oleh

para ahli. Menurut Stephanie K. Marrus, strategi didefinisikan sebagai suatu

proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana

agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi merupakan rumusan perencanaan

komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan

sebelumnya dengan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan mamaksimalkan

keterbatasan (Wheelen dan Hunger, 2003).

Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen

puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi

mempunyai konsekuensi multifungsional atau multidivisional serta perlu

mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi

perusahaan. Strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan

dimulai dari apa yang terjadi. Terjadi kecepatan inovasi pasar yang baru dan

perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (David, 2009).

3.1.2 Hirarki Strategi

Suatu perusahaan bisnis mempunyai tiga tingkatan level strategi yaitu

korporasi, divisiona,l dan fungsional (Hunger dan Wheelen, 2003). Pertama,

strategi korporasi merupakan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap

perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai

bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

Strategi korporasi juga meliputi pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe

bisnis perusahaan, arus keuangan, dan hubungan antara perusahaan dengan

kelompok utama dalam lingkungan perusahaan.

Kedua, strategi fungsional merupakan strategi yang memaksimalkan pada

sumber daya produktivitas. Strategi fungsional mengembangkan strategi untuk

mengumpulkan berbagai kompetensi guna memperbaiki kinerja. Ketiga, strategi

divisional merupakan strategi yang dikembangkan pada level divisi dan

15

menunjukkan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa

perusahaan dalam industry atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut.

Strategi divisional mengarah pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan

barang dan jasa yang dihasilkan. Strategi ini pun mengintegrasikan berbagai

kegiatan fungsional untuk mencapai tujuan divisi.

Tiga level strategi tersebut membentuk hirarki strategi dalam suatu

perusahaan. Pelaksanaan khusus hirarki strategi sangat bervariasi dalam suatu

perusahaan. Menurut hirarki strategi, Gapoktan Silih Asih berada pada tingkatan

level strategi divisional karena memiliki divisi-divisi tertentu meliputi beras

“SAE”, pupuk offer, peternakan, dan perikanan. Penelitian ini hanya terbatas pada

divisi beras “SAE”.

3.1.3. Model Manajemen Strategis Komprehensif

Manajemen strategis merupakan sebagai seni dan pengetahuan dalam

merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan

lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, penelitian dan pengembangan, serta

sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David,2009).

16

Gambar 1 . Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David (2009)

3.1.4 Formulasi Strategi

Model manajemen strategis komprehensif menurut David tahun 2009

terdiri dari tiga unsur utama yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan

evaluasi strategi. Penelitian ini hanya dibatasi pada tahap formulasi strategi.

Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi, dan

memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dan serangkaian strategi yang

disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Gapoktan Silih Asih dipandang sebagai

perusahaan, oleh karena itu untuk memformulasikan strategi dapat dilakukan

dengan mengaudit faktor internal dan eksternal, mengembangkan visi dan misi,

menetapkan tujuan jangka panjang dan dijadikan dasar dalam membuat dan

mengevaluasi strategi.

Evaluasi Strategi

Implementasi Strategi

Formulasi Strategi

Menjalankan Audit

Eksternal

Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih

Strategi

Implementasi Strategi-isu Manajemen

Implementasi strategi isu-isu

pemasaran, keuangan, akutansi,

penelitian dan pengembangan, sistem informasi

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

Menjalankan Audit Internal

Menetap-kan Tujuan

Jangka Panjang

Mengem-bangkan

Pernyataan Visi dan

Misi

17

3.1.5 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi merupakan pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa

depan dan misi merupakan pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi.

Sebuah pernyataan visi yang jelas menjadi dasar bagi pengembangan pernyataan

visi yang komprehensif. Pernyataan visi haruslah singkat, diharapkan satu

kalimat, dan sebanyak mungkin manajer diminta masukannya dalam proses

pengembangannya. Pernyataan misi menjelaskan ingin menjadi apa suatu

organisasi dan siapa sajakah yang coba dilayaninya. Pernyataan visi dan misi yang

disiapkan secara cermat diakui secara luas baik oleh praktisi maupun akademisi

sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.

Menurut David (2006), enam alasan pentingnya menetapkan pernyataan

visi dan misi yaitu :

1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi

2. Menjadi landasan dalam mengalokasikan sumberdaya organisasi

3. Menciptakan iklim organisasi yang sama

4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah

organisasi

5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan organisasi ke struktur kerja

6. Menjelaskan tujuan organisasi dalam menerjemahkan tujuan menjadi

beberapa sasaran kegiatan

Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan

lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk

dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi

bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang

ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan

mengidentifikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan

utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan ( Pierce dan Robinson, 1997)

3.1.6 Audit Eksternal

Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor

yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya

lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Interaksi lingkungan

18

eksternal akan berpengaruh terhadap realisasi misi perusahaan karena pada

hakikatnya kondisi lingkungan ekternal berada di luar kendali perusahaan.

Lingkungan eksternal dibagi ke dalam dua kategori, yaitu :

1) Lingkungan Jauh

Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada

dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang

diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST).

a) Faktor Politik

Faktor penting bagi para pengusaha untuk terus berusaha diantaranya

adalah arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah. Situasi politik

yang tidak kondusif dapat menimbulkan dampak bagi perkembangan

usaha, begitu pula sebaliknya. Hal yang harus diperhatikan adalah undang-

undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang

perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang

keamanan dan kesehatan kerja, sistem perpajakan, dan sebagainya.

b) Faktor Ekonomi

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim

bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk

pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat

hendaknya mempertahankan dan meningkatkan kondisi ekonomi

daerahnya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam

menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis,

ketersediaan energi, suku bunga, inflasi, investasi, harga produk dan jasa,

produktivitas, dan tenaga kerja.

c) Faktor Sosial Budaya, Demografi dan Lingkungan

Berubahnya kondisi sosial masyarakat yang terjadi harus dapat diatasi oleh

perusahaan karena hal tersebut akan memengaruhi keberlangsungan

perusahaan.

d) Faktor Teknologi

Kemajuan teknologi yang semakin baik akan mendorong dalam

perkembangan suatu bisnis ataupun bidang yang mendukung kegiatan

bisnis. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru tetapi

19

juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam

mengerjakan suatu pekerjaan. Setiap kegiatan usaha yang akan dijalankan

selalu mengikuti perkembangan teknologi yang diterapkan pada produk

dan jasa.

2) Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep

competitive strategy yang dikemukakan oleh Michael E. Porter. Competitive

strategy menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang

disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu :

1. Ancaman masuknya pendatang baru

Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah

ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan

ini besar atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras

dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan menjadi

rendah. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat.

2. Ancaman produk pengganti

Perusahaan dalam suatu industri akan bersaing dengan produk pengganti.

Meskipun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi

atau jasa yang sama. Ancaman produksi kuat apabila konsumen dihadapkan pada

switching cost yang lebih rendah dan jika produksi substitusi harganya lebih

murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk industri.

3. Kekuatan tawar-menawar pembeli

Pembeli menjadi pesaing suatu industri dengan cara tawar-menawar untuk

harga yang lebih rendah, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik,

semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-

tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah

karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari

industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan dari bisnis pembeli

tersebut.

20

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan menaikkan

harga atau pengurangan kualitas produk atau jasa. Pemasok dapat menggunakan

kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan

menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok

yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu

mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat

cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat.

5. Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis)

Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti perang iklan,

persaingan harga, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan

kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan

adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada sebagian

besar industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh

yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong

perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan-

perusahaan saling tergantung satu sama lain.

3.1.7 Audit Internal

Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap

situasi dalam perusahaan, dan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi

kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Lingkungan internal terbagi

menjadi enam bagian yakni manajemen; pemasaran; keuangan atau akuntansi;

produksi atau operasi; penelitian dan pengembangan; dan sistem informasi

komputer. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus

mempunyai orientasi litbang yang kuat (David 2009).

Landasan penting dari anlisis lingkungan internal adalah pengertian

mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan

peluang dan ancaman yang ada di lingkungan .

21

1. Manajamen

Fungsi Manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, perencanaan,

pengorganisasian, pemberian motivasi, pengendalian, dan pengolahan staf.

Manajemen dilakukan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan.

Manusia merupakan sumber daya yang penting bagi perusahaan.

2. Pemasaran

Proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi

kebutuhan dan keinginan atas barang dan jasa. Adapun tujuh fungsi

pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa, penetapan

harga, perencanaan produk dan jasa, distribusi, riset pemasaran, dan analisa

peluang.

3. Keuangan

Indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Likuiditas,

solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal

saham dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau dapat

dilaksanakan. Fungsi keuangan terdiri dari tiga keputusan yaitu investasi,

finansial dan deviden. Keputusan keuangan berkaitan dengan struktur modal

terbaik untuk perusahaan dan meneliti berbagai metode yang meningkatkan

modal

4. Produksi atau operasi

Kegiatan produksi operasi perusahaan dapat dilihat dari keteguhan dalam

prinsip efisiensi, produktivitas, dan efektivitas. Fungsi produksi dari suatu

usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan barang dan jasa.

5. Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan membutuhkan penelitian dan pengembangan yang kuat agar

dapat bertahan dan berkembang. Anggaran Litbang diarahkan pada

pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya dan

memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.

6. Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan

menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan dari sistem

22

manajemen informasi adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara

meningkatkan kualitas keputusan kerja.

3.1.8 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai

tujuan jangka panjang. Hal ini berarti tujuan jangka panjang merupakan hasil yang

diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Sifat dari tujuan jangka panjang

ialah kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat

dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Tujuan biasanya dinyatakan dalam

bentuk pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar,

tingkat dan sifat diversivikasi, tingkat dan sifat integrasi vertikal, laba bersih per

saham, dan tanggung jawab sosial.

3.1. 9 Merumuskan, Menetapkan dan Memilih Strategi

Analisis dan pilihan strategi berguna untuk menentukan alternatif tindakan

untuk mencapai misi dan tujuan dengan cara yang terbaik. Strategi, tujuan, dan

misi perusahaan digabungkan dengan informasi audit internal dan eksternal

sehingga memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi yang

layak. Alternatif strategi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, audit

internal perusahaan dan konsisten dengan strategi masa lalu yang telah berhasil

dijalankan. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam perumusan,

penetapan dan pemilihan strategi antara lain:

3.1.9.1 Matriks EFE dan IFE

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal

perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal yang

menyangkut ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, lingkungan,

pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan

berada dan data eksternal lainnya yang relevan. Sedangkan Matriks IFE

digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan

kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi dapat

dilakukan dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan,

SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi.

23

3.1.9.2 Matriks IE (Internal-Eksternal)

Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan matriks yang digunakan pada

tahap pencocokan (The Matching Stage) pada proses manajemen strategi. Matriks

IE merupakan matriks yang memadukan atau mencocokan hasil pembobotan IFE

dan EFE. Pada Matriks IE, terdapat dua dimensi dengan total skor dari matriks

IFE pada sumbu X dan total skor dari Matriks EFE pada sumbu Y. Hasil dari

pencocokan tersebut akan terangkum dalam matriks IE yang mempunyai sembilan

sel yang akan menunjukkan posisi perusahaan di dalam industri.

3.1.9.3 Matriks SWOT

Matriks SWOT adalah sebuah pencocokan yang penting yang membantu

para manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu Strategi S-O

memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi S-T

menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak dari ancaman eksternal. Strategi W-T adalah taktik defensive yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman

eksternal (David, 2009).

3.1.9.4 Matriks QSP (QSPM)

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk

melakukan evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif, berdasarkan key

success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasi. Jadi, secara

konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative

attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk

menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

(Umar, 2008)

3.2 Hasil Penelitian yang Relevan

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha sudah cukup banyak

dilakukan tetapi Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik di Desa

Ciburuy Kecamatan Cigombong Kabupaten Bogor belum ada. Pada umumnya

24

tujuan dalam penelitian strategi pengembangan usaha adalah untuk

mengidentifikasi faktor-faktor internal dan ekternal yang mempengaruhi

perusahaan, merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai, dan penting bagi

pengembangan usaha.

Rohmiatin (2006) melakukan penelitian dengan judul Analisis Strategi

Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian Sehat di Desa Pasir

Buncir Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Faktor internal yang

mempengaruhi yaitu :

1) Manajemen

Fungsi manajemen seperti perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan

pengawasan dibuat berdasarkan musyawarah, program keja, penilaian hasil kerja

yang dilakukan oleh manajemen DD-Republika secara langsung maupun tidak

langsung.

2) Pemasaran

Pemasaran yang dikoordinir oleh manajer umum ke agen-agen penjual

beras sehat/organik sekaligus memasarkan produk saprotan ke outlet pertanian

yang tersebar di Jakarta dan Bogor, ketetapan harga jual disepakati oleh petani

maupun LPS.

3) Keuangan

Sumber dana berasal dari bantuan/subsidi yang berasal dari Dompet

Dhuafa Republika, laporan keuangan LPS masih belum terkomputerisasi secara

lengkap.

4) Produksi

Produk input pertanian yaitu berupa pupuk organic dengan nama VIR-X

dan pupuk OFER.

5) Penelitian dan pengembangan

Teknologi sarana produksi pertanian yang ramah lingkungan yaitu produk

saprotan pupuk dan pestisida alami, transfer teknologi pembuatan pupuk LPS

dilakukan melalui pembinaan petani kader yang dapat memanfaatkan sumber daya

local, LPS membantu uji laboratorium bahan baku yang dihasilkan.

25

Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi yaitu :

1) Faktor ekonomi

Permintaan beras organik dipengaruhi oleh peningkatan kesadaran akan

bahaya pestisida, inflasi harga-harga kebutuhan pokok menjadi naik namun

penjualan beras LPS tidak merugikan petani.

2) Faktor lingkungan

Usaha beras organik rentan terhadap pengaruh iklim dan cuaca. Faktor

kebijakan pemerintah meliputi Adanya program Go Organik 2010 yang

dicanangkan Pemerintah,acuan mengenai pertanian organic diatur oleh SBI No.

01-6729-2002.

3) Faktor teknologi

Teknologi yang digunakan LPS belum cukup modern artinya teknologi

yang dipakai masih manual dan saprotan yang dibuat LPS masih terbatas karena

bahan bakunya terbatas

4) Faktor pesaing

Pesaing yang dihadapi LPS adalah dari hasil pertanian non organik,

pesaing yang sudah dikenal di masyarakat adalah beras organic UFO, beras

organic raos dan pulen, beras organic pelopor dari sragen.

Identifikasi terhadap faktor-faktor internal menghasilkan rumusan kekuatan

dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki

perusahaan yaitu memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan,

produk memiliki nilai ekonomis dan berdaya saing tinggi, memiliki jejaring DDR

di berbagai daerah, dan memiliki dukungan produksi saprotan yang cukup

lengkap. Sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu sarana dan prasarana yang

terbatas, harga jual lebih mahal disbanding beras non organik, jumlah sumber

daya manusia yang terbatas, promosi yang belum intensif, modal kerja terbatas.

Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan peluang

dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang ada pada

perusahaan yaitu terbatasnya suplai pangan yang ramah lingkungan di pasar, tren

pertanian organik, kemanan produk pangan, kerjasama dengan pihak pemerintah

daerah, dan permintaan pasar terhadap beras organik masih terbuka luas.

Sedangkan yang menjadi ancaman yaitu adopsi teknologi ramah lingkungan

26

belum berkesinambungan, adanya kompetior pangan organik, dan daya beli

masyarakat rendah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE,

SWOT dan QSPM.

Dudiagunoviani (2009) melakukan penelitian dengan judul Analisis

Strategi Pengembangan Usahatani Beras Organik Kelompok Tani Cibeureum

Jempol. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :

1) SDM

Kelompok tani Cibeureum Jempol terdiri dari seorang ketua sekaligus

pendiri yaitu Bapak Amin, Kelompok tani ini memiliki 40 anggota, sistem

kerja di kelompok tani Mulyaharja ini adalah sistem padat karya, sehingga

keharmonisan didalamnya sangat diperlukan dalam proses kerjanya.

2) Keuangan

Modal awal kelompok tani Cibeureum Jempol berasal dari milik

Bapak Amin selaku pendiri dan modal pinjaman. Pada sistem keuangannya,

kelompok tani ini masih digunakan sistem keuangan yang sederhana.

3) Produksi dan operasi

Kelompok tani Cibeureum Jempol memiliki kelompok tani yang terdiri

dari petani penggarap dan petani pemilik sekaligus penggarap. Bibit yang

dikembangkan adalah bibit yang berasal dari saran pemerintah (Dinas Agribisnis

Bogor).

4) Penelitian dan pengembangan

Kelompok tani Cibeureum Jempol melakukan uji coba terlebih dahulu

untuk jenis produk yang akan dikembangkan. Uji coba dilakukan diatas lahan

milik ketua kelompok seluas 2.500 m2.

5) Pemasaran

Produk yang dihasilkan kelompok tani ini yaitu beras organik dengan

harga Rp 6.500-12.000 per kg, sistem penetapan harga didasarkan pada harga

pasar sehingga produk yang dihasilkan kelompok tani ini dapat bersaing dengan

sehat dengan produk yang ada di pasar, saluran distribusi kelompok tani ini

pendek karena dari kelompok tani langsung ke swalayan kemudian ke konsumen

akhir atau dari kelompok tani langsung ke konsumen akhir, dan kelompok tani ini

27

juga melakukan promosi dengan membagikan brosur serta dari mulut ke mulut

melalui para konsumennya.

Sedangkan yang mempengaruhi factor eksternal yaitu :

1) Faktor ekonomi

Kontribusi sektor pertanian terhadap tingkat PDB masih cukup besar. Pada

triwulan III tahun 2008 terhadap triwulan III tahun 2007 tingkat PDB pertanian

tumbuh sehingga memberi kontribusi sebesar 2,4 persen terhadap PDB nasional.

2) Faktor teknologi

Kelompok tani Cibeureum Jempol terus dikembangkan teknik

budidaya beras organik secara tepat.

3) Kebijakan pemerintah

Adanya program Go organic yang dicanangkan pemerintah melalui

Departemen Pertanian secara tidak langsung dapat membangun gairah para petani

kelompok tani Cibeureum Jempol untuk tetap mengembangkan usahanya

dalam memproduksi beras organik.

4) Faktor Sosial dan budaya

Usaha beras merupakan usaha agribsinis yang sangat rentan terhadap

pengaruh iklim dan cuaca. Komoditas pertanian termasuk beras yang memiliki

sifat yang mudah rusak.

5) Demografi

Semakin bertumbuhnya peningkatan penduduk maka permintaan akan

bahan pangan utama ini yaitu beras semakin meningkat juga.

Identifikasi terhadap faktor-faktor internal menghasilkan rumusan kekuatan

dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki yaitu

memiliki pimpinan yang berjiwa sosial dan bertanggung jawab, memiliki

produk yang ekonomis dan bersertifikasi organik dengan nomor

215A/RSS/MK/DN/VIII/07, memiliki dukungan penggilingan yang cukup baik dan

lengkap, sudah mampu dilakukannya uji coba dan pengembangan terhadap

komoditas padi organik unggulan pada lahan milik sendiri. Sedangkan yang menjadi

kelemahan yaitu terjadinya konversi lahan dari pertanian ke non pertanian sehingga

lahan yang masih produktif semakin menyempit, kurangnya pendidikan SDM yang

28

dimiliki, sarana dan prasarana yang masih terbatas, sistem keuangan yang masih

sederhana, modal kerja yang terbatas.

Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan peluang

dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang dimiliki adalah

adanya program pemerintah Go Organik, meningkatnya kesadaran masyarakat akan

pentingnya gizi untuk hidup sehat, adanya dukungan pemerintah, tersedianya pasar

beras organik yang masih luas dan ketersediaan air yang cukup banyak sedangkan

yang menjadi ancaman adalah tingkat daya beli masyarakat yang masih rendah,

banyaknya beredar produk organik palsu, perubahan cuaca, lahan produksi yang

menyempit. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, SWOT dan

QSPM.

Mustika (2009) melakukan penelitian dengan judul Formulasi Strategi

Pengembangan Bisnis Kentang pada PT Dafa Teknoagro Mandiri Kecamatan

Ciampea Kabupaten Bogor. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :

1) Pemasaran

Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi disekitar wilayah

Bogor sebab daya beli konsumen di wilayah ini masih besar. Selain itu jarak

transportasi yang relatif dekat menyebabkan biaya transportasi lebih murah

sehingga penerimaan perusahaan lebih maksimal.

2) Keuangan

Setiap transaksi keluar dan masuknya uang hanya dicatat dalam buku

keuangan dan terkadang ada transaksi-transaksi yang tidak tercatat dan untuk

mendapatkan modal jangka pendek berupa pinjaman dari Bank, karena bentuk

badan usaha yang dimiliki oleh perusahaan telah berbentuk Perseroan Terbatas

(PT).

3) Produksi

Dalam proses produksi, semua proses dilakukan secara manual

sebab tidak ada kebutuhan mesin tertentu untuk membantu proses produksi.

Produktivitas perusahaan ini rata-rata tiap harinya dapat menyediakan

900-1.200 kg kentang per hari.

29

4) Penelitian dan pengembangan

Saat ini perusahaan masih fokus pada kegiatan utamanya yaitu

penyediaan dan pemasaran bibit kultur jaringan.

5) SDM

Saat ini jumlah tenaga kerja tetap perusahaan berjumlah 29 orang, dengan

alokasi jumlah yang berbeda-beda pada setiap bagian. Tingkat pendidikannya pun

sudah tinggi sehingga karyawan telah memiliki keterampilan yang baik

6) Struktur prusahaan

Sejak tahun 2001, perusahaan telah berbadan hukum yang kuat karena

telah berbentuk Peseroan Terbatas (PT) sehingga pembagian kerja telah tersusun

rapi dan tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan Hal ini merupakan kekuatan bagi

perusahaan. Sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi :

1) Kebijakan pemerintah

Sektor pertanian dapat dijadikan tumpuan harapan karena upaya

kembali pada kegiatan yang mengandalkan sumberdaya domestik. Bagi PT.

DaFa Teknoagro Mandiri kebijakan pemerintah tersebut akan berdampak pada

adanya jaminan bagi prospek pengembangan bisnis kentang.

2) Ekonomi

Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan

peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar

kentang. Selain itu, Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu

tumbuhnya iklim investasi khususnya dalam usaha retail berupa munculnya pasar,

swalayan dan rumah makan baru yang memasarkan atau menggunakan kentang

sebagai bahan bakunya.

3) Demografi

Di Indonesia pertambahan jumlah penduduk mengalami peningkatan dari

tahun ke tahun sehingga menjadi peluang untuk pengembangan produk

kentang dalam penjualannya.

30

4) Sosial

Adanya slogan “back to nature” mengindikasikan adanya peluang bagi

perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Hal ini ditandai dengan

munculnya kafe-kafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan

masakan sayur-sayuran.

5) Tekonolgi

Teknologi dalam kegiatan produksi yang telah diterapkan oleh perusahaan

adalah teknologi kultur jaringan yaitu suatu teknik pembiakan tanaman yang lahir

seiring dengan revolusi dalam bidang bioteknologi. Pada awalnya teknik kultur

jaringan hanya digunakan pada proses pemuliaan tanaman untuk memperoleh

jenis-jenis tanaman yang unggul. Tetapi teknik ini kemudian dimanfaatkan pula

pada proses produksi bibit secara massal dan komersial.

Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan peluang

dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang ada pada

lingkungan eksternal diantaranya kebijakan pemerintah yang mendukung

perkembangan usaha agribisnis, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin

membaik, bertambahnya jumlah penduduk di Indonesia, munculnya kafe-kafe atau

rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan masakan sayur-sayuran,

meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya

nilai gizi, kemajuan teknologi yang semakin pesat serta kekuatan tawar menawar

petani kentang yang lemah. Ancaman yang dihadapi perusahaan diantaranya

adalah perdagangan bebas antar negara, banyaknya perusahaan sejenis di Jawa

Barat, adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama, bargaining power

perusahaan terhadap pembeli lemah serta kekuatan tawar menawar pemasok

saprotan tinggi.

Identifikasi terhadap faktor-faktor internal menghasilkan rumusan

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang

dimiliki perusahaan yaitu kualitas kentang yang akan dipasarkan sangat baik dan

kontinuitas barang sangat terjamin, perusahaan telah memiliki pelanggan tetap,

memiliki relasi luas serta baik dengan pihak pemasok, jalur pemasaran yang

pendek, adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu, memiliki tenaga

kerja yang terampil, perusahaan telah berbadan hukum, kentalnya suasana

31

kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan.

Sedangkan kelemahan yang dimiliki perusahaan antara lain penggunaan

lahan dan kapasitas produksi belum optimal, pengimputan data keuangan

belum menggunakan sistem akuntansi yang baik, kondisi alam yang kurang

sesuai dengan syarat tumbuh kentang, kegiatan penelitian dan pengembangan

masih belum dilakukan oleh pihak perusahaan, kurang agresifnya

dalam mempromosikan produk, dan belum teratur dalam pemberian pelatihan

kepada karyawan baru. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE

dan QSPM.

Siahaan (2009) melakukan penelitian dengan judul Strategi

Pengembangan Padi Organik Kelompok Tani Sisandi Desa Babuara Kabupaten

Toba Samosir Sumatera Utara. Faktor internal yang mempengaruhi yaitu :

1) Manajemen

Proses perencanaan dalam kelompok tani lebih didominasi oleh ketua,

pengorganisasian di Kelompok Tani Sisandi masih sangat terpusat pada ketua.

motivasi anggota kelompok tani berdasarkan hasil pengamatan masih rendah,

fungsi pengendalian dilakukan oleh ketua, terutama dalam hal kegiatan produksi.

2) Pemasaran

Berdasarkan pengamatan harga penjualan padi di daerah Kabupaten

Tobasa saat ini (Mei 2009) adalah Rp 3.300 per kg. Saluran pemasaran

kelompok ini belum efisien. Para petani masih memasarkan padinya secara

individu kepada para pengumpul kemudian pengumpul akan memasarkan

lagi kepada pedagang besar dan selanjutnya pedagang besar akan

memasarkan kepada konsumen

3) Keuangan

Sumber keuangan kelompok tani ada dua yaitu: dari luar kelompok tani

berupa bantuan pemerintah atau pinjaman dan dari dalam kelompok tani berupa

iuran anggota. Kelompok Tani Sisandi telah mendapat bantuan modal KUT sejak

tahun1992-2000. Bantuan modal yang diperoleh berkisar dua juta rupiah hingga 20

juta rupiah.

32

4) Produksi

Petani anggota Kelompok Tani Sisandi mengusahakan tanaman padi di

lahan sendiri dan lahan sewa dan Proses produksi padi terdiri dari kegiatan

pengolahan lahan hingga pemanenan.

5) Penelitian dan pengembangan

Kegiatan yang telah dilakukan dalam kelompok tani masih berupa uji

multilokasi atau demplot

Sedangkan factor eksternal yang mempengaruhi adalah

1) Politik

Program operasional pengembangan pertanian organik yang lebih dikenal

dengan slogan Go Organic 2010 telah dimulai sejak tahun 2001. Program ini

memberikan pedoman dan persyaratan kepada petani tentang cara bertani secara

organik yang telah disepakati secara internasional

2) Ekonomi

Tahun 2007 pertumbuhan ekonomi Indonesia mencapai 6,30 persen

dengan nilai PDB sebesar 1.964,0 triliun. Pertumbuhan ekonomi yang baik

akan mendukung kelancaran usaha termasuk pengembangan padi organik.

3) Sosial dan budaya

Proses produksi beras sangat rentan terhadap pengaruh iklim dan cuaca.

Beras memiliki sifat yang mudah rusak. Proses produksi ini terdiri dari

pengolahan lahan hingga pemanenan. Proses ini dipengaruhi oleh faktor

lingkungan seperti tingkat kesuburan tanah, curah hujan, dan ketersediaan air.

4) Teknologi

Pemerintah daerah juga sudah pernah mengikutsertakan ketua Kelompok

Tani Sisandi pelatihan pertanian ramah lingkungan yang dilakukan di daerah lain

seperti Brastagi dan Sukabumi. Untuk mendukung pengembangan padi

organik di Kelompok Tani Sisandi di Kabupaten Tobasa telah tersedia sarana

pertanian organik seperti bibit, pupuk, dan pestisida organik dalam jumlah yang

cukup dan sudah bersertifikat.

Adapun faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan adalah memiliki

peralatan pertanian yang mendukung, memiliki ketua kelompok tani yang aktif dan

dinamis, telah mengikuti pelatihan teknologi budidaya pertanian ramah

33

lingkungan, telah mengikuti pelatihan budidaya padi yang baik, dan lokasi usaha

yang strategis. Sedangkan yang menjadi kelemahan yaitu modal kerja yang

terbatas, mayoritas lahan petani merupakan lahan sewa, petani kurang mampu

mengimplementasikan budidaya padi organik, pemasaran yang kurang efisien, dan

kurang konsistensinya anggota organisasi terhadap tugas-tugasnya .

Faktor eksternal yang menjadi peluang yaitu hubungan baik dengan Dinas

Pertanian setempat, adanya konsultan pertanian yang memahami pertanian organik

dan mau membina petani, tersedianya sarana produksi pertanian organik seperti

pupuk, bibit, dan pestisida organik yang sudah bersertifikat, meningkatnya

pendidikan dan kesadaran masyarakat akan pentingnya gizi untuk hidup sehat ,

peluang pasar yang masih luas baik domestik maupun mancanegara, adanya

program pemerintah Go Organic 2010 sedangkan yang menjadi ancaman yaitu

perubahan cuaca yang tidak menentu,banyaknya peredaran produk padi organik

palsu, maraknya konversi lahan pertanian. Alat analisis yang digunakan adalah

matriks SWOT, QSPM, dan rancangan arsitektur

Penelitian terdahulu digunakan sebagai bahan rujukan dalam penelitian ini.

Diperkirakan faktor internal yang ada meliputi manajemen, produksi, pemasaran,

keuangan, penelitian dan pengembangan. Manajemen meliputi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian, program kerja dan penilaian

hasil kerja. Pemasaran meliputi product, price, place, promotion, saluran

distribusi. Keuangan meliputi buku keuangan, system keuangan, modal awal,

modal pinjaman. Produksi meliputi produk input pertanian, bibit yang

dikembangkan, lahan produksi. Penelitian dan pengembangan meliputi riset dan

teknologi

Pada faktor eksternal meliputi lingkungan industri yaitu analisis lima

kekuatan Porter dan lingkungan jauh yaitu faktor ekonomi, sosial budaya,

demografi, politik, hukum dan pesaing. Faktor ekonomi meliputi keadaan

ekonomi secara umum, permintaan beras dan inflasi. Teknologi meliputi

teknologi yang digunakan dan teknik budidaya. Kebijakan pemerintah meliputi

Tren back to nature. Sosial dan budaya meliputi iklim dan cuaca, sifat komoditas.

Demografi meliputi laju pertumbuhan penduduk.

34

3.3 Kerangka Pemikiran Operasional

Potensi untuk mengembangkan beras SAE belum direspon secara

maksimal oleh gapoktan Silih Asih karena adanya beberapa masalah dalam

perkembangannya. Permasalahan yang dihadapi oleh Gapoktan adalah lahan

produktif yang semakin menyempit, kurangnya ketersediaan air, manajemen SDM

yang rendah terlihat dari visi dan misi yang masih tersirat, sistem administrasi

yang rendah pula. Dengan adanya masalah tersebut, dan utnuk menghadapi

persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk

Gapoktan.

Untuk memformulasikan strategi dalam pengembangan usaha beras SAE,

maka terlebih dahulu dilakukan identifikasi visi dan misi. Hal ini perlu dilakukan

karena penerapan strategi membutuhkan kecocokan visi misi dengan serangkaian

tindakan yang akan dijalankan untuk mencapai tujuanyang ditentukan. Analisis

lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan sebagai input untuk

merumuskan alternatif strategi. Dalam analisis lingkungan internal

mencakupmanajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau

operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer. Analisis

lingkungan eksternal mencakup ekonomi, sosial budaya, demografi, hukum dan

politik, sedangkan lingkungan industri terdiri dari pendatang baru, pembeli,

pemasok, pesaing dan produk pengganti.

Alternatif-altrenatif strategi unit usaha beras SAE Gapoktan Silih Asih

dapat diperoleh melalui matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan matriks evaluasi

faktor eksternal (EFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal-Eksternal (IE)

dan matriks strength, weakness, opportunities, threats (SWOT) untuk

merumuskan alternative strategi. Hasil dari matriks IE kemudian diintegrasikan

dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan

usaha, dapat dilakukan melalui analisis QSP (quantitative strategic planning).

Berdasarkan uraian tersebut, alur operasional dalam gambar dapat dilihat pada

gambar 2.

35

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional

Lahan produktif menyempit

SDM yang rendahAdministrasi yang rendah

Formulasi Strategi

Audit Internal

1. Majanemen2. Produksi dan Operasi3. Pemasaran4. Keuangan5. Penelitian dan Pengembangan6. Sistem informasi manajemen

Audit Eksternal

1. Politik, kebijakan pemerintah dan hukum

2. Ekonomi3. Sosial budaya, demografi dan

lingkungan4. Teknologi5. Kompetitif

Ancaman pendatang baru Persaingan sesama perusahaan dalam

industri Ancaman produk substitusi Daya tawar menawar pembeli Daya tawar menawar pemasok

Matriks IFE (input stage)

Matriks EFE (input stage)

Matriks IE (matching stage)

Matriks SWOT (matching stage)

Matriks QSPM (decision stage)