1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tren cenderung berputar dan didorong oleh perubahan kondisi pasar.

Munculnya reshoring mendorong perubahan tertentu di bidang TI, penggunaan

videoconference untuk membuat pendistribusian tim sangat produktif , dan

pematangan keseluruhan pasar outsourcing. GM mungkin menjadi agresif dalam

pendekatan reshoring nya , tapi langkah yang mungkin akan memotivasi

perusahaan lain untuk melihat outsourcing mereka sendiri.

Strategi outsourcing harus langsung terkait dengan strategi bisnis, dan

sebagai faktor pasar berubah, menjadi strategi Outsourcing. Driver umum dari

strategi outsourcing meliputi: biaya, waktu ke pasar, ketersediaan bakat,

kebutuhan dukungan pelanggan, ekspansi global dan kesiapan organisasi.

Mengubah faktor pasar seperti peningkatan harga pasar bebas, model

pengiriman baru dan munculnya mid-size dan layanan khusus penyedia semua

membuat waktu yang baik bagi perusahaan untuk menyesuaikan sumber model

mereka sendiri . Tapi itu lebih mudah diucapkan daripada dilakukan .

Ketika datang ke sourcing model , ada banyak istilah untuk mencerna :

insourcing, reshoring, outsourcing, offshoring, onshoring, nearshoring, tawanan

dan sebagainya. Semua yang akrab di industri TI, tetapi istilah yang paling

penting untuk dipertimbangkan adalah " rightsourcing, " yang kadang-kadang

akan dihilangkan dari strategi sourcing .

Rightsourcing menyiratkan penggunaan akal sehat untuk menentukan di

mana layanan tertentu harus disampaikan . Lokasi tepat tugas dan jasa didorong

oleh kualitas , biaya dan ketersediaan bakat . Rightsourcing secara langsung

terkait dengan tujuan bisnis dan harus unik untuk setiap perusahaan - yang

berarti tidak ada pendekatan cookie cutter untuk menentukan apa sumber model

yang akan bekerja terbaik untuk perusahaan Anda . Insourcing mungkin bekerja

untuk beberapa tugas dan outsourcing untuk industri lainnya. Membandingkan

outsourcing vs insourcing yang tidak boleh jalan , karena sebagian besar

perusahaan membutuhkan keduanya untuk mendapatkan kombinasi yang tepat

dari bakat terbaik dan layanan TI dengan biaya yang efektif. Strategi sourcing

terbaik memperlakukan pegawai outsourcing dan insourcing sebagai pelengkap ,

tidak kompetitif , dan leverage onsite, darat, laut dan pilihan perairan dekat pantai

2

di semua model yang sama. Ini disebut model layanan global dan reshoring

merupakan hasil tak terelakkan dari strategi layanan global.

1.2 Tujuan

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyajikan analisa sebuah

pendekatan kuantitatif untuk keputusan pihak luar- insourcing dalam konteks

internasional . Model yang diusulkan akan membantu untuk manajemen dalam

membuat keputusan apakah suatu perusahaan harus melakukan internasional

outsourcing atau hanya mempertahankan operasi domestik mereka .

3

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Outsourcing

Proses keputusan outsourcing didefinisikan oleh Chase et al 2004,

sebagai " tindakan memindahkan beberapa kegiatan internal perusahaan dan

tanggung jawab keputusan untuk penyedia layanan di luar ". Lankford dan Parsa

(1999) mendefinisikannya sebagai berikut " outsourcing didefinisikan sebagai

pengadaan produk atau jasa dari sumber yang bersifat eksternal bagi

organisasi". Definisi lainnya adalah situasi keputusan outsourcing dasar sebagai

salah satu realokasi produksi ( baik jasa dan / atau kapasitas produksi ) dari satu

lokasi ke lokasi lain. Istilah ini juga dapat dibedakan dalam hal outsourcing dalam

negeri (yaitu untuk sebuah perusahaan dalam negeri dari perusahaan

outsourcing) dan internasional outsourcing (yaitu untuk sebuah perusahaan di

luar negeri dari perusahaan outsourcing) Lankford dan Parsa (1999). Ide dasar

dari dalam negeri outsourcing bukanlah konsep baru sesuai dengan Russell dan

Taylor 2003, tetapi praktek subkontrak kegiatan produksi. Sebagai contoh,

outsourcing permintaan manufaktur kelebihan kecil perusahaan domestik atau

internasional sebenarnya pendekatan perencanaan taktis untuk agregat

perencanaan (yaitu menyeimbangkan kebutuhan total produksi dengan total

permintaan pelanggan) . Memang, penggunaan pengacara luar, akuntan atau

konsultan oleh perusahaan dapat dilihat sebagai kapasitas layanan outsourcing

dan telah biasanya dipraktekkan oleh semua organisasi karena bisnis

perdagangan dimulai. Bahkan jenis keputusan bahwa outsourcing merupakan

sama klasik "membeli atau membuat " keputusan pada produk , proses , dan

fasilitas bahwa perusahaan telah membuat selama beberapa dekade ( Russell

dan Taylor , 2003 ) .

Apa yang berbeda dan Membuat Outsourcing seperti isu penting saat ini

adalah posisi baru di struktur pengambilan keputusan organisasi ( yaitu

hubungan pengambilan keputusan strategis , taktis dan operasional ) dan

orientasi terhadap internasional outsourcing . Secara struktural , outsourcing

telah pindah dari keputusan taktis ( subkontrak misalnya median jangka sebagian

dari unit produksi perusahaan ) untuk keputusan strategis ( misalnya produksi

jangka panjang seluruh lini produk ) bagi banyak perusahaan . Yang dan Huang (

2000 ) mencatat bahwa konsep outsourcing bukanlah hal yang baru , tapi subjek

strategis outsourcing adalah relatif baru dan literatur penelitian hanya saat ini

4

mulai mengidentifikasi potensi kontribusi terhadap organisasi. Sedangkan

landasan teoritis outsourcing dapat ditelusuri kembali ke transaksi ekonomi biaya

diperkenalkan oleh Coase (1937), motivasi untuk outsourcing internasional

didukung dalam teori ekonomi keunggulan komparatif (Forslid dan Wooton, 2003;

Hall dan Soskice, 2001) . Biasanya diterapkan dalam konteks perdagangan antar

negara, teori ini berfokus pada ekonomi dasar outsourcing internasional.

Terutama jika perusahaan luar, terlepas dari lokasi geografis yang dapat

melakukan tugas-tugas kerja lebih produktif daripada perusahaan outsourcing,

perusahaan outsourcing harus memungkinkan perusahaan luar untuk melakukan

pekerjaan di mana saja di dunia. Hal ini memungkinkan perusahaan outsourcing

untuk fokus pada apa yang mereka lakukan lebih baik daripada perusahaan lain

di luar , yang disebut kompetensi inti (King et al , 2001). Dengan berfokus pada

kompetensi inti, secara teoritis mereka akan menikmati lebih sukses dalam pasar

masing-masing. Ide berfokus pada kompetensi inti telah lama diakui dalam

literatur sebagai strategis faktor penentu keberhasilan dalam kelangsungan hidup

jangka panjang dari setiap perusahaan (Prahalad dan Hamel , 1990) .

Internasional outsourcing tumbuh pada tingkat yang cepat hanya dalam

beberapa tahun terakhir (Lee et al , 2003; Zsidish , 2003). Negara-negara yang

telah memperoleh manfaat dari outsourcing internasional seperti India , telah

membuat outsourcing asing prioritas pemerintah dan lembaga telah set- up untuk

mendukung transisi perusahaan asing berbasis ke pasar outsourcing India.

Memang studi kasus dari banyak perusahaan dari semua ukuran mengadopsi

strategi outsourcing sering ditemukan dalam literatur sekarang (Lee et al, 2003) .

Sementara teori dan popularitas outsourcing saat ini tampaknya

mendukung strategi manajemen ini, tampaknya ada sedikit penelitian tentang

potensi risiko atau pertimbangan mereka dalam keputusan outsourcing dalam

konteks internasional. Lankford dan Parsa ( 1999 ) yang menunjukkan bahwa

outsourcing memiliki kelebihan dan kekurangan. Keuntungan dan kerugian dari

outsourcing terutama terfokus pada outsourcing dalam negeri , dan kehilangan

banyak potensi risiko faktor umum ditemukan dalam literatur bisnis internasional.

Misalnya, masalah hukum internasional mulai dinaikkan oleh pemerintah dan

jelas mengekspos risiko yang berpotensi signifikan untuk setiap organisasi

(DiSabatino , 2004; Lisle , 2003 ). Sekarang hanya peneliti lain mulai mengamati

isu-isu risiko outsourcing internasional (Kotabe dan Murray, 2004; Zsidish, 2003),

namun tidak ada metodologi telah disajikan untuk mempertimbangkan mereka

5

dalam proses pengambilan keputusan. Bahkan dalam kontrak hubungan

outsourcing internasional yang paling jelas didefinisikan, ada banyak faktor risiko

yang unik untuk internasional outsourcing yang harus dipertimbangkan dalam

proses pengambilan keputusan tentang apakah akan menggunakan outsourcing

internasional atau strategi outsourcing dalam negeri. Beberapa faktor risiko

outsourcing internasional diberikan dalam Tabel II. Faktor-faktor risiko

outsourcing internasional lainnya harus secara resmi dipertimbangkan dalam

keputusan outsourcing, dan dipertimbangkan dalam metodologi kuantitatif

pengambilan keputusan .

Tabel I. Keuntungan dan kerugian disajikan dalam literature

6

Tabel II . Faktor risiko pada Tabel internasional III . Contoh faktor risiko yang

mungkin dalam studi kasus

Kasus Pendekatan studi yang digunakan di sini adalah mirip dengan

Eisenhardt (1989) dan Wilson dan Vlosky (1997).

7

III. PEMBAHASAN

Pada bulan Oktober 2002, Fortune 500 perusahaan Goodyear Tire dan

Rubber Corporation mengumumkan bahwa mereka telah outsourcing operasi

selang (yaitu selang yang umum digunakan dalam mobil untuk menghubungkan

radiator dan mesin ) dari Lincoln , Nebraska ke Chihuahua , Meksiko . Biaya

tenaga kerja dan biaya transportasi logistik dianggap menjadi faktor utama dalam

outsourcing keputusan oleh manajemen perusahaan .

Sebagai latar belakang kasus ini perlu dicatat bahwa pemerintah Meksiko

memiliki persyaratan yang ketat pada bisnis lokasi di Meksiko. Persyaratan ini

meliputi: membayar premi liburan dari 25 persen dari gaji normal, tujuh hingga

delapan dibayar - hari libur setiap tahun, cakupan perawatan medis, pelatihan

karyawan , jaminan sosial Meksiko, premi lembur , bonus Natal 15 hari gaji , dan

bagi hasil 10 persen dari total keuntungan. Meskipun pembatasan ini biaya

tenaga kerja yang cukup besar , tingkat upah di Chihuahua diperkirakan sekitar $

3 per jam vs tingkat gaji Lincoln $ 18 per jam . Mengingat semua faktor biaya

tenaga kerja dalam studi kasus ini biaya variabel tenaga kerja per unit

outsourcing ke Meksiko diperkirakan sekitar hanya 16 persen ( yaitu sekitar $ 3 /

$ 18) dari total biaya di lokasi Lincoln . Biaya khas variabel produksi ( yaitu

material dan biaya tenaga kerja ) selang berkisar dari $ 2 menjadi $ 5. Biaya

tenaga kerja mewakili sekitar 50 persen dari total biaya produk . Jadi khas $ 2

selang mungkin mewakili sebanyak $ 1 pada biaya tenaga kerja Lincoln variabel ,

sementara hanya biaya $ 0,16 pada biaya tenaga kerja Meksiko variabel . Biaya

bahan per unit diperkirakan di sini di sekitar $ 1 per unit . Perkiraan biaya ini telah

beberapa kali dikonfirmasi oleh Goodyear dalam pengalaman mereka

sebelumnya di Lincoln dan pengalaman baru-baru ini di Meksiko selama tahun

pertama beroperasi. Masalah logistik ini terutama difokuskan pada biaya

transportasi yang dianggap penting dalam sukses memasarkan produk selang.

Biaya pengiriman untuk selang dianggap relatif tinggi biaya produksi mereka

(yaitu rasio biaya transportasi untuk biaya produk tinggi). Biaya pengiriman

selang dapat setinggi $ 2 per unit, namun jarak dari pabrik ke pasar dapat

membuat perbedaan biaya transportasi yang cukup besar. Sebagai contoh,

perkiraan biaya pengiriman satu selang dari Chihauhua ke Chicago adalah $

1.94, tapi dari Lincoln ke Chicago hanya $ 0,55. Perkiraan biaya rata-rata

8

tertimbang pengiriman selang dari Chihuahua ke pasar Goodyear primer adalah

$ 1,94 (yaitu biaya transportasi variabel). Perkiraan biaya rata-rata tertimbang

pengiriman selang dari Lincoln ke pasar Goodyear primer adalah $ 1,09 .

Permintaan pelanggan untuk unit selang (yaitu Q*) diperkirakan pada tahun 2002

menjadi 5,6 juta per tahun. Kami akan membiarkan biaya tetap diestimasi atas

teknologi produksi selang di Lincoln menjadi $ 5 juta, dan karena investasi

teknologi yang dibutuhkan dalam selang peralatan produksi yang pindah ke

Meksiko, biaya tetap yang diperkirakan dalam Chihauhua adalah sama pada $

4.950.000 .

Salah satu implikasi umum dari makalah ini bagi para praktisi adalah

bahwa beberapa proses formal perlu berada di tempat untuk mencegah

menghadap potensi faktor risiko outsourcing internasional . Proses ini mungkin

termasuk langkah-langkah yang biasa digunakan dalam manajemen risiko

proyek ( Meredith dan Mantel , 2000, hlm 62-6 ), tetapi dimodifikasi di sini untuk

memasukkan faktor-faktor internasional outsourcing sebagai berikut :

1. Membentuk tim proyek untuk mengidentifikasi faktor risiko outsourcing

internasional. Ini mungkin termasuk manajer internal dan ahli eksternal

(misalnya pengacara , insinyur , dll) .

2. Tentukan batas risiko di mana proyek outsourcing tidak boleh dilakukan

atau tidak dilanjutkan . Ambang batas resiko mungkin dalam hal biaya

dimuka (untuk sebuah proyek baru) atau biaya berkelanjutan (untuk

proyek yang sudah ada) . Risiko juga mungkin tingkat probabilitas yang

dinilai yang dapat digunakan untuk menghitung hasil biaya .

3. Mengidentifikasi risiko umum yang melekat dalam setiap proyek

outsourcing. Ini mungkin termasuk faktor-faktor seperti reaksi negatif dari

karyawan untuk inisiatif outsourcing, kurangnya dukungan manajemen

senior , dan anggota tim buruk dipilih .

4. Identifikasi risiko khusus untuk organisasi dalam proyek outsourcing. Ini

mungkin termasuk faktor-faktor seperti hilangnya pasar produk,

kegagalan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan dari proyek

outsourcing, dan melanggar perjanjian outsourcing.

5. Mengumpulkan atau menentukan biaya risiko. Sementara beberapa biaya

yang ditentukan oleh kontrak atau diekstrak dari catatan akuntansi , yang

lain mungkin harus diproyeksikan atau ditebak oleh tim outsourcing.

9

6. Membuat keputusan outsourcing. Jika ambang batas telah terlampaui ,

menolak atau menghentikan Proyek Outsourcing yang ada . Jika ambang

batas belum terlampaui, ulangi prosedur bertahap ini secara berkala

untuk memberikan pemantauan terus-menerus kemajuan Proyek

Outsourcing menuju sasarannya , dan menentukan apakah ambang

batas terlampaui dari waktu ke waktu .

Implikasi manajerial lain yang berkaitan dengan matematika dari kasus

tersebut diilustrasikan oleh dua solusi kasus . Faktanya adalah bahwa dalam

menggunakan model ini perubahan sangat kecil dalam satu parameter dapat

menghasilkan solusi yang sama sekali berbeda. Fokus yang jelas untuk mangers

dalam penggunaannya harus memastikan bahwa nilai biaya yang digunakan

dalam model yang seakurat mungkin. Sayangnya , faktor risiko internasional

hampir selalu mengandung beberapa jenis variabilitas, terutama ketika mereka

dikonversi menjadi nilai biaya. Memang , fluktuasi harian dalam nilai tukar antar

negara dapat menyebabkan variasi substansial dalam satu set parameter biaya .

Variabilitas mungkin saja alami peristiwa parameter atau mereka mungkin

diperkenalkan oleh sampling error atau beberapa bentuk bias dalam

pengumpulan data . Untungnya , ada cara untuk memperluas metodologi untuk

mempertimbangkan variabilitas ini dalam proses pengambilan keputusan .

3.1 Analisis Sensitivitas

Analisis sensitivitas adalah pendekatan umumnya direkomendasikan

untuk berurusan dengan variabilitas parameter ( Schniederjans et al , 2004) .

Salah satu cara untuk melakukan analisis sensitivitas , karena berkaitan dengan

penggunaan model yang diusulkan, mengganti nilai parameter biaya dalam

rumus (A5) sebagai berikut :

1. Perkirakan parameter biaya dan menentukan variabilitas mereka . Hal ini

dapat dicapai dengan menggunakan statistik kisaran sederhana untuk

setiap parameter yang diamati memiliki jenis variasi . Misalnya, kontak

outsourcing mungkin mengizinkan upah untuk naik ke tingkat tertentu ,

mengatakan kisaran $ 2 - $ 5.

2. Melakukan analisis sensitivitas pada masing-masing parameter

menggunakan nilai rentang tinggi dan rendah . Hal ini dilakukan dengan

memasukkan nilai-nilai rentang tinggi dan rendah ke dalam persamaan

(A5) untuk masing-masing parameter , satu per satu , memegang yang

10

lain biaya parameter konstan. Ini akan menghasilkan atau

mensimulasikan hasil bagi Q dari nilai-nilai ekstrim yang mungkin.

Misalnya, dengan mensimulasikan nilai-nilai Q sebesar $ 2 - $ 5 (mungkin

kisaran $ 2 - $ 5) kita memperoleh berbagai kemungkinan Q , beberapa di

antaranya dapat diterima dan beberapa tidak .

3. Tentukan pilihan terbaik dari yang disimulasikan dalam langkah 2. Jika

hanya satu hasil hadir dalam simulasi , pilihannya adalah hasil tersebut.

Jika , dalam contoh kita , semua Q dari langkah 2 dapat diterima, kita

akan memilih untuk melakukan proyek outsourcing. Demikian juga , jika

semua Q itu tidak dapat diterima , kita akan menolak proyek outsourcing.

Jika ada campuran hasil (seperti yang digambarkan dalam studi kasus)

pilihan tergantung pada sifat risk-averse dari pengambil keputusan. Ini

mungkin yang terbaik untuk pergi dengan parameter yang paling dapat

diandalkan atau dengan mayoritas hasil yang mengarah ke salah satu

tindakan tertentu .

Kedua solusi yang disajikan menggunakan parameter yang berbeda dalam

aplikasi bagian dari makalah ini menunjukkan bagaimana solusi dapat diubah

dengan mensimulasikan perubahan parameter tunggal sambil memegang

parameter lain konstan .

11

IV. PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Makalah ini telah menunjukkan penggunaan model kuantitatif berguna

untuk mempertimbangkan faktor risiko internasional yang unik terhadap

keputusan pihak luar- insourcing. Data biaya dari studi kasus Goodyear

Perusahaan baru-baru ini dipresentasikan untuk menggambarkan bagaimana

keputusan pihak luar- insourcing mereka membuat dikonfirmasi oleh hasil

metodologis . Selain itu , modifikasi model untuk memasukkan penyesuaian

risiko internasional ditunjukkan untuk mengungkapkan, setidaknya menggunakan

data biaya studi kasus ini. Sehingga secara resmi mampu mempertimbangkan

faktor risiko internasional yang saat ini ada dalam model lain yang sudah ada;

mampu menghasilkan ukuran yang obyektif (yaitu kuantitas impas Q) yang jelas

mendefinisikan pilihan keputusan berdasarkan diharapkan atau permintaan

pelanggan yang diperlukan ( yaitu Q *) , dan * Dapat diperluas untuk mencakup

variabilitas dalam parameter model dengan menggunakan analisis sensitivitas,

menyediakan berbagai lebih realistis solusi yang mungkin untuk memandu

keputusan akhir pihak luar- insourcing. Seperti semua model kuantitatif , ada

keterbatasan dalam model outsourcing - insourcing diusulkan dalam tulisan ini .

Selain persyaratan bahwa kuantitas Q tidak perlu negatif , parameter biaya

individu harus akurat . Seperti yang diamati pada contoh studi kasus , perubahan

kecil dalam satu parameter dapat menghasilkan keputusan yang sangat berbeda.

Tren outsourcing, sebagai kegiatan manajemen , hanya akan tumbuh di

gunakan di masa depan . Goldsmith ( 2003) menemukan bahwa 79 persen dari

perusahaan-perusahaan AS yang disurvei direncanakan pada outsourcing

sementara hanya 19 persen mengindikasikan bahwa outsourcing tidak dalam

horison perencanaan mereka .

4.2 Saran

Penggunaan analisis sensitivitas disarankan sebagai sarana yang

mungkin berhubungan dengan variabilitas dalam parameter yang disebabkan

baik oleh variabilitas alami yang ada dalam berurusan dengan perkiraan biaya

internasional atau ketidakakuratan mungkin disebabkan dalam memperoleh data.

12

Berdasarkan metodologi yang disajikan dalam makalah ini tiga arah yang

mungkin untuk penelitian lebih lanjut. Pertama, kajian komprehensif dari faktor

risiko yang mungkin dalam konteks internasional harus dilakukan untuk lebih

menginformasikan para pengambil keputusan saat ini potensi risiko tak terduga

yang mereka jalankan dalam outsourcing internasional . Seperti diilustrasikan

dengan contoh-contoh yang berkaitan dengan studi kasus pada Tabel III ,

kategori faktor risiko ( misalnya di bidang ekonomi, politik , dan budaya ) mungkin

memiliki banyak kemungkinan masalah yang memerlukan analisis dan

pertimbangan substansial. Ekstensi lain adalah untuk mengembangkan

serangkaian model yang menganggap sejumlah produk yang berbeda (yaitu ,

melihat berbagai-macam produk yang berbeda secara bersamaan). Dengan

melihat lini produk secara keseluruhan dan biaya mereka bersama-sama , model

mungkin memberikan pengobatan yang lebih komprehensif tentang biaya untuk

fokus pada seluruh pabrik produk tersebut . Ekstensi lain mungkin melihat situasi

pemodelan yang lebih kompleks di mana beberapa produk mungkin memiliki efek

interaktif (misalnya mengurangi biaya variabel satu produk karena diserap oleh

produk lain secara bersamaan dianggap oleh model) dan mengembangkan

serangkaian model untuk menangani kemungkinan tersebut .

13

DAFTAR PUSTAKA

Allen, B.A., Juillet, L., Paquet, G. and Roy, J. (2001), "E-governance and government online in Canada: partnerships, people and prospects",

Government Information Quarterly, Vol. 18, pp. 93-104. Allnoch, A. (1997), Outsourcing can boost profitability", IIE Solutions, Vol. 29, p.9. Antonucci, Y.L., Lordi, F.C. and Tucker, JJ. III (1998), "The pros and cons of IT

outsourcing", Journal of Accountancy, Vol. 185, pp. 26-31. Apte, U.M., Sobol, M.G, Hanaoka, S., Shimada, T., Saarinen, T. and Salmela, T.

(1997), "IS outsourcing practices in the USA, Japan and Finland: a comparative study", Journal of Information Technology, Vol. 12, pp. 289-

304. Beaumont, N. and Costa, C. (2002), "Information technology outsourcing in

Australia", Information Resources Management Journal, Vol. 15, pp. 14- 31. Chase, R.B., Jacobs, F.R. and Aquilano, NJ. (2004), Operations Management for

Competitive Advantage, 10th ed., Irwin/McGraw-Hill, Boston, MA. Coase, R. (1937), "The nature of the firm", Economica, Vol. 4, pp. 386-405. DiSabatino, J. (2004), "Outsourcing software management raises legal

questions", FS Outsourcing, 28 February, available at: www.fsoutsourcing.com Eisenhardt, K. (1989), "Building theories from case study research", Academy of

Management Review, Vol. 14 No. 4, pp. 532-50. Forslid, R. and Wooton, I. (2003), "Comparative advantage and the location of

production", Review of International Economics, Vol. 11 No. 4, pp. 588- 604. Goldsmith, N. (2003), Outsourcing Trends, The Conference Board, New York,

NY. Gupta, U.C. and Gupta, A. (1992), "Outsourcing the IS function", Information

Systems Management, Vol. 9, pp. 44-50. Hall, P. and Soskice, D. (Eds) (2001), Varieties of Capitalism: The Institutional

Foundations of Comparative Advantage, Oxford University Press, Oxford. King, A., Fowler, S. and Zeithaml, C. (2001), "Managing organizational

competencies for competitive advantage: the middle-management edge", Academy of Management Executive, Vol. 15 No. 2, pp. 95-107. Kotabe, M. and Murray, J.Y. (2004), "Global sourcing strategy and sustainable

competitive advantage", Industrial Marketing Management, Vol. 33 No. 1, pp. 7-15.

Lankford, W.M. and Parsa, F. (1999), "Outsourcing: a primer", Management Decision, Vol. 37, pp. 310-16.

Lee, J-N., Huynh, M.Q. and Kwok, R.C-W. (2003), "IT outsourcing evolution – past, present, and future", Communications of the ACM, Vol. 46 No. 5, pp.

84-90. Lisle, C. (2003), "Outsource a core competency? Why private equity groups are

outsourcing business strategy due diligence", Journal of Private Equity, Vol. 7 No. 1, pp. 72-6. Meredith, J.R. and Mantel, SJ. (2000), Project Management, 4th ed., Wiley, New

York, NY. Pagnoncelli, D. (1993), "Managed outsourcing: a strategy for a competitive

company in the 1990s", Management Decision, Vol. 31, pp. 15-22.

14

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), "The core competence of the corporation", Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp. 79-92.

Reid, R.D. and Sanders, N.R. (2002), Operations Management, Wiley, New York Russell, R.S. and Taylor, B.W. (2003), Operations Management, 4th ed.,

Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Schniederjans, M.J., Hamaker, J.L. and Schniederjans, A.M. (2004), Information

Technology Investment: Decision Making Methodology, World Scientific, Singapore. Wilson, E. and Vlosky, R. (1997), "Partnering relationship activities: building

theory from case study research", Journal of Business Research, Vol. 39 No. 1, pp. 59-71. Yang, C. and Huang, J.B. (2000), "A decision model for IS outsourcing",

International Journal of Information Management, Vol. 20, pp. 225-39. Zsidish, G.A. (2003), "Managerial perspectives on supply risk", Journal of Supply

Chain Management, Vol. 39 No. 1, pp. 14-26.