hubungan antara beban kerja, motivasi, dan … filerating and checklist assessment methods, and...
TRANSCRIPT
HUBUNGAN ANTARA BEBAN KERJA, MOTIVASI, DANKINERJA PETUGAS KEBERSIHAN PADA PUSDIKLAT
ANGGARAN DAN PERBENDAHARAAN
PNUEL SUKMA PERDANA
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMENDEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMENINSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DANSUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Hubungan AntaraBeban Kerja, Motivasi, dan Kinerja Petugas Kebersihan Pada Pusdiklat Anggarandan Perbendaharaan adalah benar karya saya denganarahan dari komisipembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggimana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkanmaupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dandicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada InstitutPertanian Bogor.
Bogor, Juni 2014
Pnuel Sukma PerdanaNIM H24114002
ABSTRAK
PNUEL SUKMA PERDANA. Hubungan Antara Beban Kerja, Motivasi, danKinerja Petugas Kebersihan Pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.Dibimbing oleh MUKHAMAD NAJIB.
Kebersihan dan kenyamanan merupakan faktor penting yang mendukungkeberhasilan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat). Karena denganterciptanya kondisi belajar yang kondusif, maka proses pembelajaran dapatdilakukan dengan optimal. Oleh karena itu petugas kebersihan memegang peranansebagai ujung tombak dalam pelayanan Diklat sehingga sumber daya manusia(SDM) petugas kebersihan harus dikelola dengan baik.
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan sebagai salah satu lembaga diklatmempunyai kendala dalam pengelolaan SDM petugas kebersihan, yaitu belumdilakukan secara profesional dan terukur. Kendala tersebut meliputi penilaianbeban kerja, motivasi, dan kinerja petugas kebersihan yang masih berdasarkanperkiraan manajer semata. Kendala yang dihadapi oleh Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan ini sebagai alasan utama penelitian yang dimaksudkan untukmenghasilkan ukuran dan pemetaan yang jelas terkait beban kerja, motivasi, dankinerja.
Penelitian dilakukan dengan melakukan pengukuran beban kerja denganmetode Full Time Equivalent, pengukuran motivasi dengan teori Herzberg,perancangan penilaian kinerja dengan menentukan kriteria penilaian kinerja,pembobotan kriteria dengan metode Perbandingan Berpasangan, kemudianpenilaian dengan kombinasi metode checklist dan rating, dan analisishubungannya dengan teknik korelasi Kendall Tau.
Kesimpulan penelitian yang didapatkan adalah sebagai berikut: 1) Dari 30orang petugas kebersihan, 20 orang mempunyai beban kerja yang terlalu rendah(underload), sisanya mempunyai beban kerja terlalu tinggi (overload); 2) motivasipetugas kebersihan dalam kriteria baik, namun masih dalam tataran motivasireaktif yang berkutat di permasalahan faktor higienis; 3) Dari antara 30 orangpetugas kebersihan, 28 orang mendapat penilaian baik dan 2 orang mendapatpenilaian cukup; 4) Hasil analisis menunjukkan bahwa terdapat korelasi positifantara variabel beban kerja, motivasi, dan kinerja
Kata kunci: beban kerja, kinerja, motivasi
ABSTRACT
PNUEL SUKMA PERDANA. Correlation of Workload, Motivation, andPerformance of Janitors in Budget and Treasury Learning Centre. Supervised byMUKHAMAD NAJIB.
Cleanliness and comfort are important factors that supports successfulexecution of education and training. When conducive learning environment can becreated, the learning process can be done optimally. Therefore janitor’s role asimportant as the spearhead in training service. So that, janitor human resourcesmust be properly managed.
Budget and Treasury Training Centre as a training institution has problemsmanaging janitors that it is not done professionally and measurable. Theseproblems including workload, motivation, and performance assessment of janitorswhich is still measured by manager’s estimates. These condition become thereason to do research which intend to create a clear scaling and mapping ofworkload, motivation, and performance of janitors.
The research is done by measuring workload with Full Time Equivalentmethod, measuring motivation with Herzberg theory, designing performanceassessment by specifying criterias for performance assessment, weighting criteriawith Pairwise Comparison, and then assessing performance with a combination ofrating and checklist assessment methods, and finally analizing relationshipsamong these three variables with Kendall Tau correlation analysis.
Research is concluded as follows: 1) From 30 janitors, 20 people isunderload, the rest is overload; 2) janitor’s motivation criteria is good but still atthe level of reactive motivation which dwells in hygienic factors issue; 3) Amongthe 30 janitors, 28 people got good ratings in performance and 2 people gotenough ratings; 4) Analysis result shows that there are positive correlationbetween workload, motivation, and performance of janitors
Keywords: motivation, performance, workload
Skripsisebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomipada
Program Sarjana Alih Jenis ManajemenDepartemen Manajemen
HUBUNGAN ANTARA BEBAN KERJA, MOTIVASI, DANKINERJA PETUGAS KEBERSIHAN PADA PUSDIKLAT
ANGGARAN DAN PERBENDAHARAAN
PNUEL SUKMA PERDANA
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMENDEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMENINSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR2014
Judul Skripsi: Hubungan Antara Beban Kerja, Motivasi, dan Kinerja PetugasKebersihan Pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Nama : Pnuel Sukma PerdanaNIM : H24114002
Disetujui oleh
Dr Mukhamad Najib, STP, MMPembimbing
Diketahui oleh
Dr Mukhamad Najib, STP, MMKetua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas segalaberkat dan penyertaan-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Temayang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Agustus 2013 iniialah Kinerja, dengan judul Hubungan Beban Kerja, Motivasi, dan KinerjaPetugas Kebersihan pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Dr Mukhamad Najib, STP, MMselaku pembimbing yang telah banyak memberi saran dan dukungan. Juga ucapanterima kasih kepada para staf sekretariat PSAJM yang membantu administrasiperkuliahan dan karya tulis ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikankepada Bapak Mutasim Billah, Bapak Ridwan Husen, dan Ibu Santi Nurma AyusaAnggraeni serta rekan-rekan petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaanyang telah membantu selama pengumpulan data. Dan yangterutama ungkapan terima kasih kepada ayah, ibu, Yoni Prayoga, Dina SeptiChristyana, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Juni 2014
Pnuel Sukma Perdana
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR LAMPIRAN x
PENDAHULUAN 1Latar Belakang 1Perumusan Masalah 3Tujuan Penelitian 3Manfaat Penelitian 4Ruang Lingkup Penelitian 4
TINJAUAN PUSTAKA 4Analisis Pekerjaan 4Beban Kerja 5Manajemen Kinerja 6Pembinaan Kinerja 6Penilaian Kinerja 7Motivasi 9
METODE 10Kerangka Pemikiran 10Waktu dan Lokasi Penelitian 12Metode Pengumpulan Data 12Populasi dan Sampel 13Pengolahan dan Analisis Data 13
HASIL DAN PEMBAHASAN 19Gambaran Umum Organisasi 19Karakteristik Responden 20Rekrutmen Petugas Kebersihan 21Pembagian Area Kerja Petugas Kebersihan 21Waktu Kerja Petugas Kebersihan 21Pengawasan Kinerja Petugas Kebersihan 22Analisis Pekerjaan 22Analisis Beban Kerja Petugas Kebersihan 23Analisis Motivasi Petugas Kebersihan 25Analisis Kinerja Petugas Kebersihan 29Analisis Hubungan Beban Kerja, Motivasi, dan Kinerja 32Implikasi Manajerial 35
SIMPULAN DAN SARAN 38
DAFTAR PUSTAKA 39
LAMPIRAN 41
RIWAYAT HIDUP 49
DAFTAR TABEL
1 Pelanggaran jam kerja petugas kebersihan bulan Juli 2013 22 Kegiatan dan metode pengumpulan data 133 Skala perbandingan berpasangan 154 Kriteria penilaian jam kerja petugas kebersihan 165 Perhitungan beban kerja petugas kebersihan 236 Data beban kerja petugas kebersihan 247 Nilai faktor-faktor motivasi 268 Hal-hal yang menyenangkan di pekerjaan 279 Hal-hal yang tidak menyenangkan di pekerjaan 27
10 Bobot penilaian kinerja petugas kebersihan 2911 Data statistik nilai kinerja 3112 Data statistik pelanggaran jam kerja petugas kebersihan 3213 Hubungan beban kerja, motivasi, dan kinerja 3314 Rangkuman hasil penelitian 36
DAFTAR GAMBAR
1 Kerangka pemikiran penelitian 122 Perbandingan model manusia 283 Nilai kinerja petugas kebersihan 304 Hubungan kinerja dengan stressor (beban kerja) 34
DAFTAR LAMPIRAN
1 Struktur organisasi Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan 412 Peta Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan 423 Spesifikasi pekerjaan petugas kebersihan 434 Karakteristik Responden 445 Pembagian area kerja petugas kebersihan 446 Hasil penelitian beban kerja petugas kebersihan 467 Uji validitas kuesioner motivasi 478 Uji reliabilitas kuesioner motivasi 48
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat) Anggaran dan Perbendaharaanadalah Unit Eselon II di bawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan,Kementerian Keuangan yang mempunyai tugas dan fungsi menyelenggarakanPendidikan dan Pelatihan (Diklat) di bidang Anggaran dan Perbendaharaan.Pengertian Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) itu sendiri menurut PeraturanPemerintah Nomor 101 Tahun 101 tentang Pendidikan dan Pelatihan JabatanPegawai Negeri Sipil adalah proses penyelenggaraan belajar mengajar dalamrangka meningkatkan kemampuan Pegawai Negeri Sipil.
Semangat reformasi birokrasi yang digalakkan di lingkungan KementerianKeuangan dan peningkatan jumlah diklat yang diselenggarakan melatarbelakangiPusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan untuk meningkatkan pelayanan primaterhadap peserta Diklat, baik dari segi pelayanan kegiatan belajar, fasilitas,administrasi, penanganan keluhan, serta kebersihan dan kenyamanan lingkungan.
Kebersihan dan kenyamanan lingkungan merupakan salah satu faktorpelayanan prima yang penting dalam mendukung keberhasilan penyelenggaraanDiklat. Kamus Besar Bahasa Indonesia mengartikan kebersihan sebagai keadaanyang menurut kepercayaan, akal, atau pengetahuan manusia dianggap tidakmengandung noda atau kotoran. Sedangkan kenyamanan diartikan sebagaikeadaan nyaman, segar, dan sejuk.
Kebersihan dan kenyamanan lingkungan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan akan menciptakan kondisi belajar yang kondusif dan mampumemacu semangat belajar peserta Diklat. Argumen ini didukung oleh penelitianNaibaho et al. (2010) mengenai lingkungan yang mempengaruhi motivasi belajarmahasiswa. Penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan bahwa kebersihanlingkungan adalah salah satu variabel yang berpengaruh signifikan pada motivasibelajar mahasiswa. Oleh karena itu, kebersihan dan kenyamanan harusdiupayakan selalu terpenuhi setiap saat karena berdampak positif terhadapsemangat belajar peserta Diklat.
Semangat belajar yang tinggi akan membuat proses pembelajaran pesertaDiklat berlangsung secara optimal. Proses pembelajaran Diklat yang optimaltercermin pada hasil ujian dan nilai evaluasi pengetahuan, sikap, dan keterampilanpeserta yang meningkat dibandingkan sebelum mengikuti Diklat. Oleh karena itu,petugas kebersihan (cleaning service) mempunyai peranan penting sebagai ujungtombak untuk memastikan kebersihan dan kenyamanan lingkungan PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan. Hal ini dibuktikan dengan jumlah petugaskebersihan yang dipekerjakan mencapai 30 orang untuk mengelola kebersihan dankeindahan area Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan seluas ± 5,7 hektar.
Manajemen Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan menerapkan caraswakelola untuk mengelola sumber daya manusia petugas kebersihan. Swakelolaberarti mengelola sendiri, mulai dari perekrutan hingga pemberhentian karyawantanpa melibatkan perusahaan penyedia jasa petugas kebersihan. Petugaskebersihan bekerja berdasarkan kontrak kerja tersendiri dengan PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan dengan hak dan kewajiban yang berbeda denganpegawai kantor, satpam, dan tenaga honorer.
2
Metode swakelola yang diterapkan memiliki kelemahan yaitu manajemencenderung tidak fokus dan tidak profesional dalam mengelola sumber dayamanusia maupun kinerja petugas kebersihan karena hal tersebut tidak menjadifokus utama organisasi. Berbeda dengan perusahaan yang bergerak di bidangpenyediaan jasa kebersihan, yang fokus dan profesional dalam mengelolakaryawan dan kinerjanya. Kelemahan dari pengelolaan swakelola tersebut akanberdampak langsung pada kinerja petugas kebersihan.
Mathis et al. (2002) menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh faktorkuantitas pekerjaan yang dapat dilakukan dalam satu hari kerja, kualitas dalamketaatan dan kedisiplinan terhadap prosedur, keandalan melakukan kerja dalamsupervisi minimum, kehadiran sesuai jam kerja, dan kemampuan bekerjasamadengan orang lain. Berdasarkan teori tersebut, kelemahan pengelolaan sumberdaya manusia petugas kebersihan akan tampak nyata dalam faktor-faktor bebankerja, motivasi kerja, kedisiplinan, dan kinerja.
Berdasarkan pengamatan di lokasi penelitian, sering ditemukan petugaskebersihan yang melakukan kegiatan yang tidak produktif selama jam kerja,seperti duduk santai dan berbincang dengan rekan kerja atau mengerjakan hal-hallain di luar tugas utamanya sebagai petugas kebersihan. Hal ini mengindikasikanbeban kerja petugas kebersihan masih rendah sehingga banyak waktu yangseharusnya bisa digunakan untuk kegiatan yang produktif menjadi terbuang sia-sia.
Berdasarkan tinjauan terhadap data rekam sidik jari pada bulan Juli 2013ditemukan pelanggaran jam kerja yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1 Pelanggaran jam kerja petugas kebersihan bulan Juli 2013
Keterangan Jumlah Pegawai yangmelanggar (%)
Jam keterlambatan 3082 menit 63
Jumlah alpa 52 kali 70Sumber : Hasil olah data kehadiran (dilakukan 4 kali/hari; hari sabtu 2 kali/hari)
Pelanggaran jam kerja menunjukkan adanya masalah dengan kedisiplinan petugaskebersihan, meskipun dari pengamatan lapangan ditemukan bahwa rata-ratapetugas kebersihan mempunyai banyak waktu luang sehingga tidak ada alasanuntuk tidak melakukan rekam sidik jari. Hal ini dapat dijelaskan oleh pendapatRobbins (2008) yang menyatakan bahwa pengukuran motivasi kerja dapat dilihatdari beberapa faktor salah satunya adalah kepatuhan terhadap jam kerja.Berdasarkan teori tersebut, dapat diindikasikan adanya permasalahan padamotivasi petugas kebersihan sehingga berdampak pada pelanggaran jam kerja.
Studi pendahuluan dilakukan terhadap pegawai Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan mengenai pendapat mereka tentang beban kerja, motivasi,kedisiplinan dan kinerja petugas kebersihan. Hasil studi pendahuluan digunakanuntuk menguatkan dugaan awal hasil pengamatan di lapangan dan olah datakehadiran. Studi pendahuluan dilakukan dengan cara membagikan kuesionerkepada 35 sampel responden yang diambil secara acak dari populasi pegawaistruktural Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Hasil studi pendahuluanmenunjukkan bahwa:
1. 86% responden berpendapat beban kerja petugas kebersihan rendah;
3
2. 83% responden berpendapat motivasi petugas kebersihan rendah;3. 86% responden berpendapat kedisiplinan petugas kebersihan rendah, dan;4. 49% responden berpendapat bahwa petugas kebersihan berkinerja rendah.
Hasil studi pendahuluan menguatkan dugaan awal bahwa beban kerja,motivasi, dan kinerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaanmasih rendah. Untuk mengatasinya diperlukan tata kelola yang baik terhadapketiga faktor tersebut. Namun berdasarkan pengamatan di lapangan jugaditemukan bahwa manajemen Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan belummenerapkan alat ukur kinerja pada petugas kebersihan. Hal yang tidak dapatdiukur pasti tidak akan dapat dikelola dengan baik. Tanpa adanya alat ukur kinerjayang jelas, manajemen akan mengalami kesulitan mengelola kinerja petugaskebersihan.
Berdasarkan permasalahan-permasalahan yang telah dipaparkan, dapatdisimpulkan bahwa Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan perlu melakukanpemetaan beban kerja dan pembuatan alat ukur kinerja petugas kebersihanPusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Selain pemetaan beban kerja danpengukuran kinerja petugas kebersihan, juga perlu dilakukan analisis hubunganantara kedua variabel tersebut dengan motivasi kerja.
Pemetaan beban kerja, pengukuran motivasi kerja dan kinerja, serta analisishubungan antara ketiga variabel tersebut dapat memunculkan suatu gambaran bagimanajemen Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan untuk mengambil keputusan-keputusan yang tepat dalam pengelolaan sumber daya manusia petugaskebersihan. Keputusan yang tepat akan berdampak langsung bagi perbaikankinerja petugas kebersihan dan secara tidak langsung terhadap keberhasilanpenyelenggaraan Diklat.
Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah, dapat ditentukan rumusan masalahsebagai berikut:1. Bagaimana kondisi beban kerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan
Perbendaharaan?2. Bagaimana motivasi petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan
Perbendaharaan?3. Bagaimana penilaian kinerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan
Perbendaharaan?4. Apakah terdapat hubungan antara beban kerja, motivasi kerja, dan kinerja?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang dipaparkan sebelumnya, maka tujuandari penelitian ini adalah:1. Mengidentifikasi beban kerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan
Perbendaharaan;2. Menganalisis motivasi petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan
Perbendaharaan;
4
3. Mengidentifikasi kriteria penilaian kinerja dan menganalisis kinerja petugaskebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan;
4. Menganalisis hubungan antara motivasi kerja, beban kerja, dan kinerjapetugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat dirasakan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:1. Bagi Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan: manajemen dapat mengelola
sumber daya manusia petugas kebersihan secara obyektif dan komprehensif.2. Bagi penelitian selanjutnya: peneliti selanjutnya dapat menggunakan hasil
penelitian ini sebagai acuan dan perbandingan untuk pengembangan bidangkeilmuan manajemen sumber daya manusia terutama dalam hal beban kerja,motivasi, dan kinerja.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan pada variabel beban kerja, motivasi kerja, dankinerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Prosespenelitian melibatkan petugas kebersihan dan pegawai Bagian Tata Usaha yangmempunyai wewenang mengelola sumber daya manusia petugas kebersihan.
TINJAUAN PUSTAKA
Analisis Pekerjaan
Menurut Handoko (2000) analisis pekerjaan adalah kegiatan yang sistematikdalam mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasi tentang pekerjaan-pekerjaan. Menurut Noe et al. (2010) analisis pekerjaan adalah suatu proses untukmendapatkan informasi terperinci tentang berbagai pekerjaan. Analisis pekerjaanmempunyai kegunaan yang krusial, yaitu untuk:1. Menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi.2. Mengevaluasi bagaimana tantangan-tantangan lingkungan mempengaruhi
pekerjaan individual.3. Menghapuskan persyaratan-persyaratan kerja yang dapat menyebabkan
diskriminasi dalam pengadaan personalia.4. Mewacanakan kebutuhan-kebutuhan sumber daya manusia di waktu yang
akan datang dan sebagai basis perencanaan.5. Memadukan lamaran pekerjaan dengan lowongan pekerjaan yang ada.6. Memperkirakan dan menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan.7. Mengembangkan rencana-rencana pengembangan karyawan potensial.8. Menetapkan standar prestasi kerja yang realistis.9. Menempatkan karyawan pada pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan
mereka secara efektif.10. Memperkenalkan karyawan dengan pekerjaan mereka.11. Memperbaiki aliran kerja.12. Memberikan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.
5
Tahapan-tahapan dalam melakukan analisis pekerjaan adalah:1. Tahap persiapan analisis pekerjaan, dalam tahap ini ada dua kegiatan utama,
yaitu identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan. Identifikasipekerjaan adalah identifikasi setiap pekerjaan yang ada dalam suatuorganisasi. Setelah semua pekerjaan sudah diidentifikasi, analisis harusmemutuskan informasi apakah yang harus diperoleh agar hasilnya berguna.Oleh karena itu, analis menyusun daftar pertanyaan analisis pekerjaan yangbiasanya mencakup tentang status pekerjaan, fungsi, tugas, tanggung jawab,kondisi, dan standar prestasi kerja.
2. Tahap pengumpulan data, pada tahap ini analis mengumpulkan data terkaitdengan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya. Teknikpengumpulan data dapat berupa observasi, wawancara, kuesioner, logs, dankombinasi dari teknik-teknik yang sudah ada.
3. Penyempurnaan data, data-data yang telah didapatkan kemudian diolah dandibuat menjadi bentuk deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standarpekerjaan.
Deskripsi Pekerjaan
Handoko (2000) menyatakan bahwa deskripsi pekerjaan adalah suatupernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas, tanggung jawab,wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya. Deskripsipekerjaan harus ditetapkan secara jelas untuk setiap jabatan, supaya pekerja yangbersangkutan mengetahui dengan jelas tugas dan tanggung jawabnya.
Spesifikasi Pekerjaan
Hasibuan (2000) menyatakan bahwa spesifikasi pekerjaan adalah uraianpersyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankansuatu jabatan dengan baik dan kompeten. Spesifikasi pekerjaan disusunberdasarkan deskripsi pekerjaan dengan menajawab pertanyaan tentang ciri,karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akanmelaksanakan pekerjaan tersebut.
Beban Kerja
Berdasarkan Keputusan Menteri PAN Nomor KEP/75/M.PAN/7/2004tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban KerjaDalam Rangka Penyusunan Formasi Pegawai Negeri Sipil, beban kerja adalahsejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuanwaktu tertentu. Sedangkan penghitungan beban kerja merupakan suatu teknikuntuk menetapkan waktu bagi seorang pegawai yang memenuhi persyaratandalam menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu dengan standar prestasi yang telahditetapkan.
Penghitungan beban kerja merupakan kegiatan yang dilakukan padaberbagai instansi pemerintah maupun perusahaan swasta. Setiap perusahaanmengupayakan agar pekerjanya memiliki beban kerja yang tidak berlebihansehingga produktivitas meningkat. Di internal Kementerian Keuangan, bebankerja diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tentang
6
pedoman pelaksanaan analisis beban kerja (workload analysis) di lingkunganKementerian Keuangan. Pelaksanaan analisis beban kerja diharapkan dapatmemenuhi kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi sertaprofesionalisme sumber daya manusia yang memadai, serta dapat dihasilkan suatutolok ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam melaksanakan kegiatannya.Penghitungan beban kerja adalah dengan menghitung jam kerja efektif sebagaitolok ukur penentuan beban kerja. Rumusnya adalah sebagai berikut:= ( − ) ........(1)
Jam kerja efektif adalah jam kerja yang harus dipergunakan untukberproduksi/menjalankan tugas. Jam kerja formal adalah jam kerja yangditetapkan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Sedangkanallowance factor (waktu luang) adalah jam kerja yang diperkenankan untukdipergunakan secara tidak produktif. Kementerian Keuangan sendirimengalokasikan allowance factor sebesar 25%.
Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja karyawan adalah masalah penting bagi semua pemilikusaha, namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak bisa terjadi secaraotomatis. Kinerja yang memuaskan cenderung makin terjadi denganmenggunakan sistem penilaian manajemen kinerja yang baik. Menurut Noe et al.(2010) manajemen kinerja adalah “…proses di mana manajer memastikan bahwaaktivitas-aktivitas karyawan dan keluarannya sama dengan sasaran-sasaranorganisasi.” Sedangkan menurut Mathis et al. (2002), manajemen kinerja terdiridari proses-proses untuk mengidentifikasikan, mendorong, mengukur,mengevaluasi, meningkatkan, dan memberi penghargaan dari para karyawan yangdipekerjakan.
Manajemen kinerja mempunyai tiga bagian sebagai berikut:1. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu membuat standar pekerjaan yang disetujui
baik oleh atasan maupun bawahan2. Penilaian kinerja, yaitu kegiatan membandingkan kinerja aktual dengan
standar kinerja yang telah disepakati dan ditetapkan sebelumnya3. Umpan Balik, yaitu mendiskusikan kinerja yang telah ditunjukkan dan
merancang pengembangan pegawai terkait dengan hasil penilaian kinerja
Pembinaan Kinerja
Simanjuntak (2011) menjelaskan bahwa kinerja seseorang dipengaruhibanyak faktor yang dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu kompetensiindividu, dukungan organisasi, dan efektivitas serta dukungan manajemen.Kompetensi seseorang, yakni kemampuan dan karakteristik yang meliputipengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang harus dimiliki untuk melakukanpekerjaan tertentu, dipengaruhi oleh kemampuan dan keterampilan kerjanya sertamotivasi dan etos kerjanya.
Dukungan organisasi mencakup pengorganisasian yang menjamin kejelasanuraian tugas dan prosedur kerja, penyediaan sarana kerja, pilihan teknologi,kenyamanan lingkungan kerja, dan syarat-syarat kerja yang mencakup hak dan
7
kewajiban karyawan dan manajemen. Sedangkan dari sisi dukungan manajemen,diharapkan manajemen mampu menerapkan kepemimpinan yang efektif,koordinasi dan membangun tim, menciptakan iklim kerja yang kondusif,komunikasi yang efektif, keteladanan pimpinan, serta berusaha mengembangkanetos kerja karyawan.
Simanjuntak (2011) menjelaskan bahwa pembinaan kinerja dapat dilakukandengan cara berikut ini:1. Meningkatkan kebugaran dan kesehatan pekerja. Sebagian besar pekerja
Indonesia, terutama golongan pekerja kasar atau golongan rendah mempunyaikondisi kesehatan fisik yang rendah sehingga kurang mampu melakukanpekerjaan berat, cepat lelah, lamban, dan berkinerja rendah. Hal inidisebabkan oleh beberapa faktor yaitu tingkat upah yang rendah, sistem kerjayang melelahkan, lingkungan kerja yang kurang sehat, dan kelemahan pekerjasendiri dalam menjaga kesehatan tubuhnya.
2. Mengadakan pendidikan dan pelatihan. Pekerja Indonesia pada umumnyakurang terbiasa dan kurang mampu membaca buku pedoman. Mereka lebihmenyukai penjelasan langsung secara tatap muka. Dukungan perusahaandiperlukan agar pekerja terdorong untuk melanjutkan pendidikan mereka.Manajemen perlu menciptakan sistem kerja yang mendorong setiap pekerjameningkatkan kemampuan dan keterampilan kerjanya melalui pengalamankerja, tenaga supervisi, penyediaan pedoman kerja, pelatihan pemagangan,dan berbagai latihan kerja lainnya.
3. Membangun motivasi dan etos kerja pribadi. Kadar motivasi kerja seseorangtergantung pada dua hal, yaitu makna pekerjaan bagi dirinya dan rangsangandari luar. Berdasarkan tingkat kesadaran seseorang atas makna suatupekerjaan, etos kerja digolongkan menjadi tujuh tahapan yaitu memandangpekerjaan sebagai sumber penghasilan, kebutuhan hidup, sarana meraihpengalaman kerja dan keahlian, tempat mengembangkan karir, aktualisasi diri,ibadah, serta panggilan dan amanah.
Penilaian Kinerja
Menurut Dessler (2006), penilaian kinerja adalah “…mengevaluasi kinerjakaryawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya.”Sedangkan menurut Handoko (2000) “penilaian kinerja adalah proses melaluimana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.”
Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja penting dilakukan karena:1. Diperlukan untuk mengetahui seberapa besar manfaat dari kinerja pegawai
terhadap tujuan perusahaan2. Memungkinkan atasan dan bawahan untuk menyusun rencana koreksi
terhadap hasil penilaian kinerja, yakni semua kekurangan yang ditemukandan menegaskan hal-hal yang sudah dilakukan dengan benar
3. Penilaian kinerja memberi gambaran peningkatan karier pegawai denganmempertimbangkan kekuatan dan kelemahan pegawai yang bersangkutansecara spesifik
8
Kegunaan penilaian kinerja menurut Flippo (1984) adalah keluaran berupainformasi yang sangat membantu pengambilan dan pelaksanaan keputusan tentangmasalah-masalah seperti promosi, kenaikan gaji, pemberhentian, dan pemindahan.
Menurut Handoko (2000), kegunaan penilaian kinerja dapat dijabarkansebagai berikut:1. Memperbaiki prestasi kerja. Umpan balik dapat memungkinkan karyawan
dan manajer untuk memperbaiki kegiatan dalam rangka memperbaiki prestasi2. Penyesuaian kompensasi. Hasil penilaian kinerja akan membantu manajer
menentukan kenaikan upah, bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.3. Keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu.4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Hasil dari penilaian kinerja akan
menunjukkan kebutuhan latihan apa yang harus dipenuhi.5. Perencanaan dan pengembangan karier.6. Mendeteksi penyimpangan-penyimpangan.7. Proses penempatan pegawai Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur penempatan pegawai.8. Mendeteksi informasi yang tidak akurat. Kinerja yang rendah mungkin
menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen lain dalam sistem informasimanajemen sumber daya manusia.
9. Kesalahan desain pekerjaan.10. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian kinerja yang akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.11. Tantangan eksternal. Kadangkala kinerja dipengaruhi oleh faktor eksternal
seperti keluarga, kesehatan, dan lain-lain. Hasil dari penilaian kinerja dapatdijadikan acuan untuk mengetahui dampak faktor eksternal tersebut bagipegawai.
Syarat-syarat Sistem Penilaian
Sepintas ukuran keberhasilan suatu karyawan dalam melaksanakanpekerjaannya mudah ditentukan, namun ukuran secara nyata sebenarnya relatif.Soeprihanto (1988) menyebutkan bahwa syarat-syarat dari sistem penilaian adalahsebagai berikut:1. Relevan, yaitu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal yang
berhubungan.2. Dapat diterima, yaitu hasil dari penilaian dapat diterima dalam hubungannya
dengan kesuksesan pelaksanaan pekerjaan.3. Ketahanan, yaitu hasil dari penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil).
Ketahanan yang tinggi terjadi bila dua penilai atau lebih menilai satu orangkaryawan yang sama memperoleh hasil yang relatif sama.
4. Sensitif, yaitu sistem penilaian tersebut cukup peka dalam membedakanpekerjaan yang berhasil atau tidak berhasil.
Dua piranti pokok diperlukan untuk menyusun dan merumuskan penilaianyang baik yaitu analisis pekerjaan berupa deskripsi pekerjaan dan standar prestasikerja.
9
Motivasi
Motivasi berasal dari bahasa Latin movere yang berarti dorongan ataumenggerakkan. Motivasi membahas tentang bagaimana caranya mengarahkandaya dan potensi bawahan agar mau bekerjasama secara produktif berhasilmencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Luthans (2011)memberikan deskripsi yang komprehensif tentang motivasi yaitu bahwa motivasiadalah sebuah proses yang dimulai dengan defisiensi fisiologis atau defisiensikebutuhan yang memicu sebuah perilaku atau dorongan untuk mencapai suatutujuan atau sasaran.
Motivasi memiliki peranan penting dalam mempengaruhi produktivitas ataukinerja pegawai. Siagian (2012) mengatakan bahwa bagian pengelola sumberdaya manusia mutlak perlu memahami motivasi dalam usahanya memeliharahubungan yang harmonis dengan seluruh anggota organisasi. Lebih lanjut Siagian(2012) menjelaskan bahwa masalah motivasi bukan perkara yang mudah, baikmemahaminya dan menerapkannya. Namun yang jelas dengan motivasi yangtepat para karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalammelaksanakan tugasnya sehingga meningkat produktivitasnya.
Pernyataan Luthans (2011) mendukung kesimpulan tersebut bahwa teorimotivasi adalah luas dan komprehensif dengan proses yang kompleks. Hal inidibuktikan dengan berbagai teori motivasi yang dimunculkan oleh para pakar,seperti teori motivasi Abraham H. Maslow (Teori Piramida Kebutuhan), TeoriClayton Alderfer (Teori ERG), Teori Herzberg (Teori dua faktor), Teori McGregor (Teori XY), Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan), dan beragam teorimotivasi lainnya. Hasibuan (2000) mengatakan bahwa orang menginginkan duamacam faktor kebutuhan:1. Faktor pemeliharaan, yaitu faktor yang berhubungan dengan hakikat manusia
yang ingin memperoleh ketenteraman dan kesehatan. Hilangnya faktorpemeliharaan dapat menyebabkan ketidakpuasan. Kebutuhan ini berlangsungterus-menerus, karena kebutuhan ini akan kembali ke titik nol setelahdipenuhi. Hilangnya faktor ini akan menimbulkan ketidakpuasan danmeningkatkan turnover sehingga kerap disebut dengan faktor higienis.
2. Faktor pemeliharaan terkait kebutuhan psikologis seseorang, jika kondisi initidak ada, tidak akan menimbulkan ketidakpuasan yang berlebihan.Serangkaian faktor ini disebut satisfier meliputi prestasi, pengakuan,pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, dan pengembangan potensi.
Cara terbaik memotivasi karyawan adalah dengan memasukkan unsurtantangan dan kesempatan guna mencapai keberhasilan dalam pekerjaan mereka.Penerapannya adalah dengan melakukan pengayaan pekerjaan (job enrichment)yaitu teknik memotivasi karyawan yang melibatkan upaya pembentukankelompok-kelompok kerja natural, pengkombinasian tugas-tugas, pembinaanhubungan dengan klien, pembebanan vertikal, dan pembukaan saluran balikan.
Flippo (1984) menjelaskan bahwa jika pekerja hendak benar-benardimotivasi, pekerjaan itu sendirilah yang sumber utama dari motivasi itu. Semuafaktor higienis yang lain hanya dapat membantu “pembersihan” lingkunganbersangkutan dan mencegah ketidakpuasan. Luthans (2011) mendukungpernyataan tersebut dengan mengatakan bahwa manajer yang hanya terpakudalam perbaikan faktor-faktor pemeliharaan (higienis) tidak akan benar-benar
10
memotivasi karyawannya, meskipun memberi gaji dan tunjangan tinggi, benefityang menarik, maupun kondisi kerja yang nyaman.
Hasil penelitian Herzberg seperti dijelaskan Hasibuan (2000) menunjukkandua hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, yaitu:1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang
mencakup perasaan berprestasi, bertanggungjawab, kemajuan, dan menikmatipekerjaan itu sendiri, dan adanya pengakuan atas semuanya.
2. Hal-hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifatembel-embel saja pada pekerjaan seperti peraturan pekerjaan, penerangan,istirahat, sebutan jabatan, hak, gaji, tunjangan, dan lain-lain.
Luthans (2011) mengelompokkan faktor-faktor motivasi menurut teoriHerzberg yaitu:1. Higiene Factors, meliputi kebijakan perusahaan dan administrasi, supervisi
dan hal teknikal, gaji, hubungan antar personal dan supervisor, kondisi kerja2. Motivation Factors, meliputi pengakuan dan penghargaan, pekerjaan itu
sendiri, tanggung jawab, dan pengambangan diri atau prestasi
Flippo (1984) menjelaskan bahwa ada kesepakatan yang tersebar luas bahwakepuasan akan menjadi lebih tinggi jika faktor-faktor motivasional dan higienissama-sama ditangani dengan baik.
METODE
Kerangka Pemikiran
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan adalah organisasi pemerintah dibawah Kementerian Keuangan yang dalam pelaksanaan tugas pokok danfungsinya berorientasi non-profit yaitu tidak mengambil keuntungan sama sekali.Hal ini disebabkan pelaksanaan kegiatan lembaga pemerintah dibiayai dandipertanggungjawabkan melalui Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara(APBN).
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan mempunyai visi, misi, dan tujuansebagai landasan utama organisasi dalam menjalankan kegiatannya. TujuanPusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dalam praktiknya diturunkan menjaditujuan bidang-bidang dan akhirnya menjadi tujuan sub-sub bidang sehingga visimisi yang bersifat umum dan strategis menjadi bersifat khusus dan praktis.
Salah satu kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut adalah melaluipengelolaan sumber daya manusia. Pengelolaan sumber daya manusia dilingkungan Pusdiklat Anggara dan dan Perbendaharaan secara umum dilakukanoleh Bagian Tata Usaha, meliputi pengelolaan pegawai negeri struktural, pegawainegeri fungsional (widyaiswara), tenaga honorer, satuan pengamanan (satpam),dan petugas kebersihan. Pengelolaan petugas kebersihan secara khusus dilakukanoleh Sub Bidang Rumah Tangga dan Pengelolaan Aset.
Noe et al. (2010) berpendapat bahwa praktik-praktik manajemen sumberdaya manusia yang meliputi analisis dan perancangan pekerjaan, perencanaansumber daya manusia, perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan,manajemen kompensasi, manajemen kinerja, dan hubungan antar karyawan.Penelitian ini mencakup tiga praktik manajemen sumber daya manusia yang telah
11
disebutkan dalam teori tersebut yaitu analisis pekerjaan, perencanaan sumber dayamanusia, dan pengembangan sumber daya manusia (manajemen kinerja). Tigapraktik manajemen yang diterapkan difokuskan pada petugas kebersihan sebagaisubyek penelitian ini.
Analisis pekerjaan menghasilkan keluaran berupa deskripsi pekerjaan danspesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan menjadilangkah awal untuk melakukan pemetaan dan pengukuran (analisis) beban kerjaserta penyusunan alat ukur kinerja. Pada praktik perencanaan sumber dayamanusia, kegiatan yang dilakukan adalah analisis beban kerja. Analisis bebankerja menggunakan kuesioner FTE (Full Time Equivalent) untuk mengumpulkandata beban kerja petugas kebersihan. Analisis beban kerja ini menghasilkankeluaran berupa indeks beban kerja petugas kebersihan.
Perancangan alat ukur kinerja dilakukan dengan mengidentifikasi kriteriapenilaian dan melakukan pembobotan kriteria tersebut. Identifikasi kriteriapenilaian berdasarkan teori-teori tentang kinerja yang telah dipaparkan pada babsebelumnya. Keluaran dari kegiatan ini adalah kriteria penilaian kinerja petugaskebersihan. Pembobotan kriteria penilaian kinerja menggunakan metodeperbandingan berpasangan. Keluaran dari pembobotan ini adalah bobot darimasing-masing kriteria penilaian kinerja petugas kebersihan.
Keluaran akhir dari praktik penyusunan alat ukur kinerja adalah formulirpenilaian kinerja petugas kebersihan. Formulir penilaian kinerja dibuat denganbasis penilaian checklist dan rating scale. Basis checklist digunakan untuk menilaihasil kinerja yang kasat mata di lapangan sedangkan basis rating scale digunakanuntuk menilai kriteria yang tak kasat mata.
Nilai beban kerja dan kinerja yang telah diperoleh dihubungkan denganmotivasi petugas kebersihan. Motivasi diukur menggunakan kuesioner motivasiyang dibangun dengan dasar penelitian sebelumnya yang dipadukan dengan teoriHerzberg Two Factors. Keluaran dari kegiatan ini adalah tingkat motivasi danpersepsi petugas kebersihan terhadap faktor ekstrinsik dan intrinsik dalampekerjaannya.
Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis hubungan antara variabelbeban kerja, motivasi, dan kinerja petugas kebersihan. Analisis ketiga variabeltersebut menggunakan alat analisis Kendall Tau. Hasil dari analisis hubungantersebut menghasilkan kesimpulan apakah terdapat hubungan antara beban kerja,motivasi, dan kinerja petugas kebersihan di Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan.
Hasil dari penelitian ini dikaji lebih dalam dan dituangkan dalam bentukrekomendasi bagi manajer yang membawahi petugas kebersihan PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan. Rekomendasi tersebut terkait dengan beban kerja,motivasi, dan kinerja petugas kebersihan yang mendukung tercapainya visi, misi,dan tujuan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Bagan dari kerangkapemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.
12
Keterangan: lingkup penelitian
Gambar 1 Kerangka Pemikiran Penelitian
Waktu dan Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan,beralamat di Jl. Raya Puncak KM. 72, Gadog, Megamendung, Bogor, Jawa Barat.Pemilihan lokasi dilakukan dengan dasar pertimbangan bahwa organisasi sudahmelakukan reformasi birokrasi yang berdampak pada perbaikan pengelolaansumber daya manusia pegawai, namun pengelolaan petugas kebersihan masihdilakukan dengan sederhana. Penelitian berlangsung selama 12 bulan, mulai daribulan Juni 2013 sampai dengan bulan Mei 2014.
Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan tiga metode yaitu:
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Tujuan Bagian Tata Usaha
Tujuan Sub Bagian Rumah Tangga dan Aset
Manajemen SDM Petugas Kebersihan
Analisis Pekerjaan Pengembangan SDM
Deskripsi Pekerjaan &Spesifikasi Pekerjaan
Analisis Beban Kerja Perancangan Alat UkurKinerja
Kinerja PetugasKebersihan
Beban Kerja PetugasKebersihan
Perencanaan SDM
Motivasi PetugasKebersihan
Metode Full TimeEquivalent (FTE)
Metode rating scale danchecklist
Kuesioner danwawancara
Visi, Misi, dan Tujuan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Rumusan Rekomendasi Manajerial
Penilaian Kinerja
13
1. Wawancara. Wawancara dilakukan dengan Kepala Bagian Tata Usaha,Kepala Sub Bagian Rumah Tangga dan Pengelolaan Aset, karyawan SubBagian Rumah Tangga dan Pengelolaan Aset, dan petugas kebersihan.
2. Survei. Survei yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan kuesioneruntuk mendapatkan informasi dari responden. Survei ini dilakukan untukmembantu menentukan indeks full time equivalent (beban kerja), motivasikerja, dan kinerja.
3. Observasi Lapangan. Kegiatan ini dilakukan dengan pengamatan langsung dilapangan untuk membantu menentukan kinerja petugas kebersihan.
4. Kajian literatur. Kajian literatur berupa pengumpulan data sekunder dari buku,jurnal ilmiah, dan dokumen perusahaan. Buku dan jurnal ilmiah digunakanuntuk memperoleh dasar ilmiah dalam pemecahan masalah. Sedangkandokumen perusahaan untuk menggambarkan kondisi umum perusahaan danrincian tugas serta tingkat kehadiran petugas kebersihan.
Populasi dan Sampel
Jumlah petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan sebagairesponden sebanyak 30 orang. Cara pengambilan sampel menggunakan metodesensus yaitu keseluruhan responden dijadikan sampel penelitian.
Pengolahan dan Analisis Data
Kegiatan penelitian dan metode pengumpulan data adalah sebagai berikut:
Tabel 2 Kegiatan dan metode pengumpulan data
Kegiatan Metode Pengumpulan Data
Analisis Pekerjaan Kajian literatur; wawancara
Analisis Beban Kerja Kuesioner; wawancara
Perancangan Alat Ukur Kinerja Kuesioner; kajian literature
Penilaian Kinerja Kuesioner; observasi lapangan
Pengukuran Motivasi Kuesioner; wawancara
Dalam pengolahan dan analisis data, kegiatan penelitian dijabarkan sebagaiberikut:
Analisis Pekerjaan
Analisis pekerjaan dilakukan dengan cara mengisi formulir analisis pekerjaanyang terdiri dari formulir deskripsi pekerjaan dan formulir spesifikasi pekerjaan.
Analisis Beban Kerja
Analisis beban dilakukan dengan metode Full Time Equivalent (FTE).FTE adalah metode untuk mengukur waktu yang digunakan untuk menyelesaikanberbagai pekerjaan dan dibandingkan dengan waktu yang tersedia. PerhitunganFTE didasarkan pada data jam, hari, dan minggu yang yang digunakan untuk
14
melakukan berbagai pekerjaan yang telah ditetapkan. Dari perbandingan agregatwaktu yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan jam kerja,didapatkan beban kerja masing-masing individu. Indeks FTE dikelompokkanmenjadi tiga jenis yaitu overload, fit,dan underload. Indeks FTE di atas 1.00dianggap overload, nilai 1 dianggap normal, sedangkan nilai diantara 0 sampaidengan 0.99 dianggap underload.
Perancangan Alat Ukur Kinerja
Perancangan alat ukur kinerja dilakukan dengan pendekatan metode ratingscale. Soeprihanto (1988) mengemukakan bahwa metode rating scalememerlukan penilai untuk memberikan suatu evaluasi yang subyektif mengenaipenampilan individu pada skala dari rendah sampai tinggi.
Kelemahan dari sistem rating scale adalah keputusan yang subyektif daripara penilai. Untuk memperoleh hasil penilaian kinerja seobyektif mungkin, aspekpenilaian kinerja dikombinasikan dengan data riil data hasil kerja dan data rekamsidik jari. Berikut ini langkah-langkah perancangan alat ukur kinerja petugaskebersihan:
1. Mengidentifikasi kriteria-kriteria penilaian kinerja. Soeprihanto (1988)menjabarkan kriteria penilaian bagi level terbawah (operator) sebagai berikut:a. Prestasi Kerja, meliputi: kecakapan, keterampilan, kesungguhan, dan hasil
kerjab. Tanggung Jawab, meliputi: penyelesaian tugas, dedikasi, tanggung jawabc. Ketaatan, meliputi: peraturan, jam kerja, perintah, sopan santund. Kerjasamae. Kejujuran
Data riil berupa hasil kerja dimasukkan ke dalam sub kriteria hasil kerjasedangkan data kehadiran melalui rekam sidik jari dimasukkan ke dalam subkriteria jam kerja.
2. Melakukan Pembobotan Kriteria Kinerja. Pembobotan kriteria-kriteriapenilaian kinerja menggunakan metode Perbandingan Berpasangan (PairwiseComparison). Dalam melakukan perbandingan, diperlukan skala yangmenggambarkan tingkat kepentingan atau dominasi antara elemen satu denganyang lainnya. Skala yang digunakan adalah antara angka 1 (satu) untukmewakili tingkat kepentingan yang sama antar dua variabel sampai dengan 9(sembilan) untuk mewakili tingkat kepentingan yang ekstrim pada salah satuvariabel terhadap variabel lainnya. Sembilan skala tingkat kepentingan dapatdilihat pada Tabel 3.
15
Tabel 3 Skala perbandingan berpasangan
Skala Definisi Penjelasan
1 Sama penting Dua aktivitas berkontribusi sama padatujuan
3 Sedikit lebih penting Pengalaman dan penilaian membuatkeputusan sedikit condong pada salah satuaktivitas
5 Lebih penting Pengalaman dan penilaian membuatkeputusan sangat condong pada salah satuaktivitas
7 Sangat penting Aktivitas satu sangat kuat dan mendominasidari yang lainnya
9 Penting ekstrim Salah satu aktivitas mendominasi yanglainnya pada titik tertinggi
2,4,6,8 Nilai tengah Tidak dapat memutuskan pada skala nilaitertentu
Nilaikebalikan
Nilai kebalikan Jika nilai i dtentukan untuk suatu aktivitas,maka aktivitas lain yang diperbandingkanbernilai 1/i
Sumber: Saaty (2008)
3. Penyusunan Formulir Hasil Kerja. Formulir hasil kerja disusun berdasarkanhasil penjabaran deskripsi pekerjaan masing-masing petugas kebersihan.Formulir dirancang dengan format checklist dengan rentang waktu satu bulan.
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dilakukan selama bulan Juli 2013 menggunakan tiga cara,yaitu dengan cara: 1) pengamatan langsung di lapangan dengan menggunakanlembar penilaian kinerja model checklist; 2) penilaian data kehadiran petugaskebersihan dan 3) penilaian oleh pakar menggunakan lembar penilaian modelrating scale untuk kriteria lainnya.
Penilaian dengan rating scale menggunakan rentang nilai yang mengacupada teori yang dikemukakan Soeprihanto (1988) mengenai lima kategori nilaikinerja sebagai berikut:1. 91 s.d. 100 : Amat Baik2. 76 s.d. 90 : Baik3. 61 s.d. 75 : Cukup4. 51 s.d. 60 : Sedang5. 50 ke bawah : Kurang
Penilaian langsung di lapangan dilakukan dengan cara membandingkanitem-item penilaian dengan kenyataan di lapangan. Waktu penilaian adalah setiaphari secara acak. Pekerjaan yang diselesaikan diberi tanda centang pada lembarpenilaian. Penilaian dilakukan dengan membandingkan pekerjaan yangdiselesaikan dengan pekerjaan yang seharusnya diselesaikan. Perbandingan
16
tersebut dikonversi ke model rating scale dengan mengalikannya dengan angkaseratus.
Penilaian kehadiran petugas kebersihan dilakukan dengan cara mencatatjumlah pelanggaran jam kerja dan alpa untuk melakukan rekam sidik jari. langkahpertama adalah dengan menentukan batas toleransi pelanggaran jam kerja. SuratPerjanjian Kontrak Kerja (SPKK) manajemen Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan dengan petugas kebersihan menyebutkan bahwa surat peringatanditerbitkan jika dalam sebulan ditemukan 7 (tujuh) kali ketidakhadiran/alpamelakukan rekam sidik jari tanpa alasan atau terlambat/pulang lebih cepat denganakumulasi waktu selama 3,5 jam. Berpijak dari SPKK, dirumuskan kriteriapenilaian kehadiran petugas kebersihan yang dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4 Kriteria penilaian jam kerja petugas kebersihan
No Kategori penilaian jam kerja RentangNilai
1. Selalu mentaati ketentuan jam kerja yang berlaku sepenuhnya 91 - 1002. Adakalanya tidak hadir/terlambat/pulang lebih cepat tanpa
alasan sah hingga 2 kali hadir atau kurang dari 1 jam sebulan76 – 90
3. Adakalanya tidak hadir/terlambat/pulang lebih cepat tanpaalasan sah hingga 4 kali hadir atau kurang dari 2 jam sebulan
61 – 75
4. Adakalanya tidak hadir/terlambat/pulang lebih cepat tanpaalasan sah hingga 7 kali hadir atau kurang dari 3,5 jam sebulan
51 – 60
5. Sering tidak hadir/terlambat/pulang lebih cepat tanpa alasan sahlebih 7 kali absen atau lebih dari 3,5 jam sebulan
≤ 50
Langkah penilaian kehadiran petugas kebersihan adalah sebagai berikut:1. Memprioritaskan pelanggaran yang membuat penilaian menjadi lebih kecil
(alpa/jam)2. Perhitungan pelanggaran alpa:jumlah alpa riil − kategori alpa di bawah alpa riilselisih kategori alpa × 153. Perhitungan terlambat/pulang lebih cepatketerlambatan riil − kategori keterlambatan di bawah keterlambatan riilselisih jam keterlambatan × 154. Hasil perhitungan sebagai pengurang nilai maksimum pada batas atas kelas
Penilaian oleh pakar dilakukan dengan pendapat pribadi masing-masingpenilai. Penilaian ketiga pakar tersebut kemudian digabungkan dengan hasilpenilaian model checklist dan penilaian kehadiran petugas kebersihan. Total nilaidari pengamatan langsung, data kehadiran, dan penilaian pakar diambil rata-ratanya untuk mendapatkan nilai kinerja akhir petugas kebersihan.
Pakar yang dipilih adalah Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala sub BagianRumah Tangga dan Pengelolaan Aset, dan satu staf sub Bagian Rumah Tanggadan Pengelolaan Aset. Alasan tiga pakar tersebut dipilih sebagai penilaididasarkan pada pemikiran logis bahwa ketiga penilai tersebut yang bersentuhanlangsung dengan pengelolaan petugas kebersihan sehingga mempunyai
17
pemahaman yang baik terhadap kondisi Petugas Kebersihan. Penilaian dari tigaorang pakar juga dimaksudkan untuk mengurangi tingkat subyektivitas masing-masing pakar sehingga dapat memberi rasa keadilan bagi petugas kebersihan.
Pengukuran Motivasi
Pengukuran motivasi dilakukan dengan cara pengisian kuesionermenggunakan empat skala Likert yang berisi pertanyaan-pertanyaan tertutupmengenai kemauan responden dalam mengerjakan tugas-tugasnya. Pertanyaantersebut meliputi kemauan bekerja keras, kemauan bekerja sama, kemauanbertanggung jawab, dan kemauan untuk maju/berkembang.
Poin-poin pertanyaan tertutup mengacu pada beberapa penelitian yaituKadang (2004) yang menyatakan bahwa tingkat motivasi kerja dapat diukur darivariabel kemauan bekerja keras, bekerja sama, dan bertanggung jawab. PenelitianAzhar (2009) juga menyatakan hal yang sama. Sedangkan pada penelitian Lezita(2010) ditambahkan variabel pengakuan dan keberhasilan untuk mengukurmotivasi. Pertanyaan tertutup berfungsi sebagai gambaran awal tinggi rendahnyamotivasi yang ada di dalam masing-masing petugas kebersihan.
Selain dengan model pertanyaan tertutup, kuesioner juga dilengkapi denganpertanyaan terbuka mengenai hal yang menyenangkan/tidak menyenangkanselama bekerja. Dasar dari penggunaan pertanyaan terbuka adalah pernyataanFlippo (1984) yang menyebutkan bahwa metode penelitian untukmengembangkan teori Herzberg bukan daftar pertanyaan obyektif biasa yanganonim, melainkan subyek-subyek diminta untuk mengingat suatu waktu merekamerasa sangat senang atau sangat kesal terhadap pekerjaannya. Pertanyaanterbuka ini berguna untuk memetakan faktor Herzberg mana yang memerlukanperhatian manajemen.
Teori Herzberg dipilih karena mudah diaplikasikan pada organisasi karenamotivasi pegawai dapat dipetakan dan dijelaskan secara sederhana dan aplikatif.Luthans (2011) menyatakan bahwa kelebihan teori Herzberg adalah mengarahkanpada pentingnya isi dari pekerjaan itu sendiri.
Pengukuran Hubungan Beban Kerja – Motivasi – Kinerja
Hubungan beban kerja, motivasi, dan kinerja diukur dengan analisis korelasiKendal Tau. Sebelum data beban kerja, motivasi, dan kinerja diolah menggunakanstatistik korelasi, data yang diperoleh dari kuesioner motivasi dianalisis diujiterlebih dahulu menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas.
Kuesioner beban kerja menghasilkan data interval, kuesioner motivasimenghasilkan data ordinal, dan penilaian kinerja menghasilkan data rasio. Karenaketiga data yang dicari berbeda bentuknya, maka harus disamakan terlebih dahulu.Uji korelasi yang digunakan adalah Kendal Tau. Sugiyono (2007) menjelaskanbahwa Uji Kendal Tau bekerja pada data yang berbentuk ordinal atau ranking.Oleh karena itu, tiap data diubah menjadi bentuk ordinal atau ranking.
Data harus diseragamkan menjadi bentuk ordinal/ranking data bisa diujikorelasinya. Penyeragaman bentuk data dilakukan dengan cara data kuesioner danpenilaian tiap responden dijadikan bentuk persentase dari total nilai kuesioner danpenilaian. Hasil akhirnya adalah persentase nilai tiap responden terhadap totalnilai. Uji validitas, reliabilitas, dan korelasi diolah menggunakan perangkat lunakSPSS 15.0 For Windows Evaluation Version.
18
Kodefikasi Data Petugas Kebersihan
Kodefikasi dilakukan untuk menjaga kerahasiaan identitas petugaskebersihan sebagai responden dalam penelitian ini dan mempermudah pengolahandata. Seluruh petugas diberi kode CS 1 sampai dengan CS 30 berdasarkan urutanabjad nama depan petugas kebersihan.
Kendal Tau Rank (τ)Sugiyono (2007) mengatakan bahwa korelasi Kendal Tau digunakan untukmencari hubungan dan menguji hipotesis antara dua variabel atau lebih, bila datayang digunakan berbentuk ordinal atau ranking. Rumus dasar yang digunakanadalah:
2
)1(
NN
BA
........ (2)Dimana:τ = koefisien korelasi Kendal Tau yang besarnya (-1<τ<1)A = jumlah ranking atasB = jumlah ranking bawahN = jumlah anggota sampel
Uji Validitas
Uji validitas menunjukkan sejauh mana alat ukur dapat mengukur apa yangingin diukur. Kriteria pengujian tes validitas adalah:1) Jika koefisien korelasi product moment melebihi 0.32) Jika koefisien korelasi product moment> r-tabel3) Nilai sig
Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatifkonsisten apabila alat ukur tersebut digunakan berulang kali. Kriteria suatukonstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha 0.6.
Skala Likert
Arikunto (2010) menjelaskan bahwa data kualitatif harus diberi simbolangka agar data dapat diolah menggunakan metode statistik. Oleh karena itudipakai skala Likert. Rangkuti (1997) menyatakan bahwa skala Likert adalah skaladimana responden menyatakan tingkatan setuju dan tidak setuju mengenaipertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Dalam hal ini dibuat empat skalauntuk kuesioner motivasi dengan bobot sebagai berikut:1. Jawaban sangat setuju diberi bobot 42. Jawaban setuju diberi bobot 33. Jawaban tidak setuju diberi bobot 24. Jawaban sangat tidak setuju diberi bobot 1
Alasan penggunaan empat skala adalah untuk menghindari jalan tengah atauposisi aman dalam memilih. Arikunto (2010) menjelaskan jika peneliti
19
berpendapat bahwa ada kelemahan dengan lima alternatif karena respondencenderung memilih alternatif yang ada di tengah, maka memang disarankanalternatif pilihannya hanya empat saja.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum Organisasi
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan adalah Unit Eselon II di bawahBadan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Kementerian Keuangan. PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan mempunyai visi “Menjadi pusat unggulan dalammenghasilkan sumber daya yang profesional di bidang anggaran dankebendaharaan umum.” Visi tersebut ditunjang dengan misi “Meningkatkankualitas sumber daya manusia melalui penyelenggaraan pendidikan, pelatihan,dan pengembangan terbaik di bidang anggaran dan kebendaharaan umum.”
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan memiliki tugas pokok dan fungsisebagai berikut:1. Tugas Pokok. Membina dan melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan
penataran keuangan negara di bidang anggaran dan kebendaharaan umumberdasarkan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Badan Pendidikandan Pelatihan Keuangan, Kementerian Keuangan.
2. Fungsi. a) Perencanaan dan perumusan kebijakan teknis pendidikan, pelatihan,dan penataran keuangan negara di bidang anggaran dan kebendaharaan umumb) Penyelenggaraan pendidikan, pelatihan, dan penataran di bidang anggarandan kebendaharaan umum c) Pelaksanaan evaluasi dan penyusunan laporanpelaksanaan pendidikan, pelatihan, dan penataran di bidang anggaran dankebendaharaan umum
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dipimpin oleh Kepala Pusdiklatyang dibantu oleh empat pejabat Eselon III, sebelas pejabat Eselon IV, Staf danjabatan fungsional Widyaiswara. Karena spesialisasi Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan adalah bidang anggaran dan kebendaharaan umum, maka pihakyang melakukan pendidikan dan pelatihan selain dari internal KementerianKeuangan, juga dari Kementerian dan Lembaga Negara lainnya, dan PemerintahDaerah.
Pusdiklat Anggaran berdiri di atas lahan seluas ± 5,7 hektar di kawasanPuncak, Bogor. Lokasi ini dipilih dengan tujuan mendukung proses pembelajaranmelalui suasana yang asri dan tenang. Selain itu, Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan juga mempunyai sarana dan prasarana sebagai berikut:1. Ruang Kelas. Ruang Kelas yang dimiliki sebanyak 6 (enam) kelas dengan
daya tampung masing-masing 30 orang peserta Diklat2. Asrama. Asrama yang dimiliki sebanyak tiga gedung dengan kapasitas total
156 peserta Diklat3. Guest House. Guest House yang dimiliki sebanyak 6 (enam) gedung dengan
kapasitas total 24 orang4. Sarana olahraga. Sarana olahraga yang dimiliki meliputi lapangan voli, futsal,
tenis, jogging track, dan peralatan fitness
20
5. Sarana Outbond. Sarana outbond yang dimiliki meliputi flyng fox, burmabridge, paint ball, dan lain sebagainya
Karakteristik Responden
Responden pada penelitian ini adalah seluruh petugas kebersihan PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan berjumlah 30 orang. Responden dikelompokkanberdasarkan aspek demografinya yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir,jarak rumah, dan lama bekerja. Analisa demografi diperlukan manajemen untukmemudahkan dalam penyelesaian masalah yang terkait dengan aspek-aspekdemografi. Berdasarkan data kuesioner yang disebarkan penulis, diperolehkarakteristik demografi yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan, jarak rumah , dantempat bekerja (lihat Lampiran 5).
Dari data jenis kelamin, hampir keseluruhan petugas kebersihan adalah laki-laki yaitu sebesar 97%. Jumlah petugas kebersihan laki-laki yang dominanmengindikasikan adanya kebijakan organisasi untuk memilih tenaga dari pekerjalaki-laki daripada perempuan. Hal ini sesuai dengan kondisi area PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan yang konturnya berbukit dengan berbagai jenisfasilitas dan gedung sehingga manajemen berpandangan bahwa pemakaian tenagakerja laki-laki lebih efektif untuk menjaga kebersihan area kantor.
Berdasarkan data usia, keseluruhan Petugas Kebersihan berada dalamrentang usia produktif. Usia produktif menurut Badan Pusat Statistik adalahrentang usia 15 sampai dengan 64 tahun. Sebagian besar petugas kebersihan(50%) berada dalam rentang usia 25 sampai dengan 34 tahun, hal inimenunjukkan bahwa manajemen memerlukan tenaga muda yang sanggupmengerjakan pekerjaan fisik yang berat.
Berdasarkan data pendidikan terakhir, jenjang pendidikan tertinggi adalahSMA dan terendah adalah SD dengan persentase yang hampir merata. Data inimenunjukkan bahwa manajemen tidak terlalu mempertimbangkan tingkatpendidikan Petugas Kebersihan. Hal ini sesuai dengan karakteristik pekerjaanpetugas kebersihan yang lebih banyak melakukan pekerjaan fisik daripadapekerjaan non-fisik.
Berdasarkan data jarak rumah ke tempat kerja, sebagian besar petugaskebersihan merupakan warga desa-desa di sekitar Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan. Dan hanya satu orang yang jarak rumahnya sekitar 15 km daritempat kerja. Hal ini disebabkan sistem rekrutmen petugas kebersihan yang hanyamengandalkan papan pengumuman di kantor dan informasi tersebut menyebardari mulut ke mulut, sehingga pelamar terbatas pada desa-desa di sekitar PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan.
Berdasarkan data lama bekerja, 60% petugas kebersihan setidaknya sudahsembilan tahun bekerja di Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Hal inimenunjukkan bahwa sebagian besar petugas kebersihan adalah pegawai yangloyal terhadap perusahaan.
21
Rekrutmen Petugas Kebersihan
Petugas Kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan direkrut setelahmelalui seleksi administrasi dan pemeriksaan kesehatan oleh Bagian Tata Usaha.Manajemen menerbitkan pengumuman perekrutan tenaga kebersihan yangditempelkan di papan pengumuman kantor. Ada tiga tahap seleksi yang digunakanmanajemen yaitu seleksi administrasi, tes kesehatan, dan terakhir tes kebugaranfisik. Petugas kebersihan yang dinyatakan lulus menandatangani Surat PerjanjianKontrak Kerja (SPKK) dengan masa waktu 6 (enam) bulan.
Prosedur perpanjangan kontrak Petugas Kebersihan adalah denganmengajukan lamaran perpanjangan kontrak kerja kepada Kepala Bagian TataUsaha. Pelamar perpanjangan kontrak kerja kemudian menjalani tes kesehatandan tes kebugaran fisik. Jika dinyatakan lulus, petugas kebersihan berhakmenandatangani Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK) yang baru.
Klausul kontrak kerja menyebutkan bahwa batas maksimal usia PetugasKebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan adalah 55 (lima puluh lima)tahun. Namun dari data responden ditemukan satu orang pegawai yang yangberusia lebih dari 55 (lima puluh lima) tahun.
Pembagian Area Kerja Petugas Kebersihan
Petugas kebersihan sebanyak 30 orang diberikan tanggung jawab areaPusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dengan luas keseluruhan ± 5,7 hektaryang meliputi gedung dan lapangan. Penentuan luas area untuk masing-masingpetugas kebersihan ditentukan oleh manajemen. Manajemen memperkirakankesanggupan petugas kebersihan dalam menyelesaikan pekerjaannya sebagaidasar keputusan penentuan area kerja (data area kerja pada lampiran 5).
Salah satu klausul dalam Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK)menyebutkan bahwa setiap tiga bulan diadakan rolling area kerja dengan maksuduntuk memberikan penyegaran dan suasana kerja baru bagi petugas kebersihanserta membantu manajemen menentukan area kerja yang tepat untuk masing-masing petugas kebersihan.
Waktu Kerja Petugas Kebersihan
Berdasarkan Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK), Petugas KebersihanPusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan bekerja selama 6 (enam) hari kerja,mulai dari hari Senin sampai dengan Sabtu dengan perincian jam kerja sebagaiberikut:
Senin s.d. Jumat: 06.00 – 17.00 WIBIstirahat : 12.00 – 13.00 WIBSabtu : 06.00 – 12.00 WIBKehadiran petugas kebersihan dilakukan menggunakan mesin pemindai
sidik jari (fingerprint) dengan jadwal sebagai berikut:Senin s.d. Kamis: 06.00, 12.00, 13.30, dan 17.00 WIBJumat : 06.00, 11.00, 13.30, dan 17.00 WIB
22
Sabtu : 06.30 dan 12.00 WIB
Batas toleransi kehadiran petugas kebersihan sesuai dengan kontrak kerjaadalah 15 menit sebelum dan sesudah jadwal pemindaian sidik jari yang telahditetapkan, dan tidak berlaku kumulatif. Namun dalam perkembangannya, adakesepakatan tidak tertulis bahwa batas toleransi diperpanjang menjadi 30 menituntuk setiap jadwal pemindaian sidik jari dan tidak berlaku kumulatif.
Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK) juga mengatur cuti yang diberikanselama 6 (enam) hari kerja selama masa kontrak 6 (enam) bulan dan dapat diambilminimal 2 (dua) hari kerja. Pemberian ijin cuti dengan mempertimbangkanpersentase jumlah Petugas Kebersihan yaitu minimal 80% atau 24 orang hadir ditempat kerja.
Pengawasan Kinerja Petugas Kebersihan
Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK) mengatur tentang pengawasanpekerjaan Petugas Kebersihan Pusdiklat Anggaran dilakukan oleh beberapa orangpengawas yang ditunjuk oleh Kepala Bagian Tata Usaha. Seluruh pengawas yangditunjuk adalah beberapa staf Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Stafbertugas mengawasi sejumlah petugas kebersihan untuk memberikan koreksi jikaditemui kesalahan kerja atau pelanggaran kerja dan memberi laporan kepadaKepala Bagian Tata Usaha mengenai perkembangan kinerja petugas kebersihan.
Selain menunjuk staf sebagai pengawas petugas kebersihan, juga diaturdalam Surat Perjanjian Kontrak Kerja (SPKK) bahwa Kepala Bagian Tata Usahamengangkat koordinator Petugas Kebersihan dari salah satu Petugas Kebersihan.Tugas dari koordinator adalah sebagai berikut:1. Mengontrol kinerja petugas kebersihan yang lain2. Menegur Petugas Kebersihan yang tidak melakukan tugas dengan baik3. Mencari pengganti jika ada Petugas Kebersihan yang tidak masuk4. Berhak memotong gaji sebesar Rp 20.000,- per hari bagi Petugas Kebersihan
yang tidak masuk5. Bertanggung jawab atas kebersihan seluruh area Pusdiklat6. Melakukan kontrol kebersihan seluruh area Pusdiklat7. Mengusulkan penempatan Petugas Kebersihan pada area tertentu8. Inventarisasi kebutuhan peralatan kebersihan dan melaporkan kepada Kepala
Bagian Tata Usaha9. Melakukan koordinasi harian dengan Kepala Bagian Tata Usaha
Analisis Pekerjaan
Sebelum melakukan analisis beban kerja dan kinerja, harus dilakukananalisis pekerjaan terlebih dahulu untuk menentukan karakteristik pekerjaan danrincian pekerjaan. Analisis pekerjaan akan menghasilkan deskripsi pekerjaan danspesifikasi pekerjaan untuk jabatan petugas kebersihan (lihat lampiran 3 dan 4).
Berdasarkan data spesifikasi pekerjaan petugas kebersihan, diketahuibahwa jenjang pendidikan minimal Sekolah Dasar (SD). Pengalaman bekerjatidak menjadi keharusan. Sedangkan persyaratan fisik, yaitu kesehatan dan
23
kebugaran harus dipenuhi karena petugas kebersihan dituntut selalu sehat danbugar untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang menuntut fisik yang prima.Persyaratan mental yang diwajibkan adalah jujur, disiplin, dan bertanggung jawab.Persyaratan mental dinilai lewat persyaratan administrasi berupa Surat KeteranganBaik dari Kepolisian, Surat Keterangan Bebas Narkoba, dan wawancara. Selainitu juga dinilai dari sikap dan perilaku setiap hari.
Data deskripsi pekerjaan petugas kebersihan menjelaskan fungsi utamasekaligus tanggung jawab petugas kebersihan yaitu menciptakan kondisilingkungan Pusdiklat Anggaran yang rapi, bersih, sehat, dan nyaman. Lingkuppekerjaan petugas kebersihan dapat dibedakan menjadi dua yaitu area gedung danarea terbuka. Tugas petugas kebersihan di area gedung pada umumnya adalahmenyapu, mengepel, membersihkan perabotan, membersihkan kamar mandi, danmembuang sampah. Sedangkan tugas umum petugas kebersihan di area terbukaadalah menyapu, memotong rumput, merawat taman, dan membuang sampah.Petugas kebersihan dalam bekerja diawasi oleh Kepala Sub Bagian RumahTangga dan Pengelolaan Aset.
Analisis Beban Kerja Petugas Kebersihan
Beban kerja diukur menggunakan analisis Full Time Equivalent (FTE)untuk menghasilkan jam kerja efektif petugas kebersihan. Allowance factormenggunakan acuan yang diterapkan di lingkungan Kementerian Keuangan yaitusebesar 25%. Perhitungan beban kerja dengan metode ini diuraikan dalam Tabel 5sebagai berikut:
Tabel 5 Perhitungan beban kerja petugas kebersihan
Uraian Hari/Jam
Jumlah Hari : 365 hari
Hari Minggu : 52 hari
Libur Nasional : 19 hari
Cuti Tahunan : 12 hari
Hari Kerja Efektif : 282 hari
Jumlah jam kerja Senin-Jumat : 55 jam
Jumlah jam kerja Sabtu : 6 jam
Jumlah jam istirahat seminggu : (5 jam)
Jumlah jam kerja seminggu : 56 jam
Rata-rata jam kerja per hari (56/6) : 9,33 jam
Jumlah jam kerja Tahun 2013 (282 x 9,33) : 2632 jam
Dikurangi Allowance Factor (25%) : 658 jam
Jam kerja efektif 2013
Jam kerja efektif/hari
:
:
1974 jam
6,85 jam
24
Hasil olah data beban kerja masing-masing petugas kebersihan yangdikonversi dalam bentuk indeks FTE dapat dilihat pada tabel 6.
Tabel 6 Data beban kerja petugas kebersihan
Keterangan Jumlah Persentase dari jumlahpetugas kebersihan
Petugas kebersihan underload : 20 67
1. Area kerja bangunan 8 27
2. Area kerja terbuka 12 40
Petugas kebersihan overload : 10 33
1. Area kerja bangunan 9 30
2. Area kerja terbuka 1 3
Dari data tabel 6, diketahui bahwa 67% atau 20 orang Petugas Kebersihanmempunyai beban kerja yang terlalu rendah (undeload). Sedangkan 33% atau 10orang Petugas Kebersihan mempunyai beban kerja yang terlalu tinggi (overload).Petugas Kebersihan dengan beban kerja terlalu tinggi adalah petugas dengan kodeCS 3, CS 5, CS 7, CS 8, CS 10, CS 11, CS 24, CS 26, CS 29, dan CS 30. Ditinjaudari area kerjanya, Petugas Kebersihan yang mempuyai beban kerja terlalu tinggimempunyai kesamaan, yaitu dari sepuluh Petugas Kebersihan, sembilandiantaranya bertugas di area gedung/bangunan. Sedangkan satu petugaskebersihan (CS 26) bertugas di lapangan. Sembilan orang petugas kebersihanyang beban kerjanya terlalu tinggi bertugas di gedung/bangunan yang seringdigunakan, seperti asrama, guest house, dan ruang kelas. Sedangkan petugaskebersihan dengan kode CS 26 memerlukan waktu relatif lebih lama untukmenyelesaikan tugas-tugasnya sehingga menghasilkan penilaian beban kerjaterlalu tinggi.
Indeks beban kerja yang terlalu tinggi disebabkan karena gedung/bangunanmemerlukan perawatan lebih banyak dan kompleks daripada area lapangan,seperti perawatan sarana dan prasarana, kebersihan ruangan, kebersihan kamarmandi, kerapian dan kebersihan mebelair, dan berbagai aspek dekorasi lainnya.Sedangkan area lapangan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yang berkonturbukit dengan taman dan rumput perawatan kebersihannya relatif mudah dansederhana.
Namun, dari 20 orang petugas kebersihan yang beban kerjanya terlalurendah, terdapat 8 (delapan) orang yang bertugas di area gedung/bangunan, yaitupetugas kebersihan dengan kode CS 4, CS 6, CS 9, CS 12, CS 18, CS 22, CS 23,dan CS 28. Berikut ini tinjauan berdasarkan analisis data area kerja dan bebankerja (lihat Lampiran 6 dan 10):1. Tiga petugas kebersihan (CS 4, CS 6, CS 22, dan CS 28) ditinjau dari luas
area kerjanya, bertanggung jawab di gedung/bangunan yang kurang luasdibanding keempat petugas kebersihan lainnya. Petugas kebersihan dengankode CS 22 dan CS 28 bertugas di gedung kantor utama, hal ini membuatpekerjaan membersihkan ruangan harus dilakukan sebelum pegawai tiba dikantor, sehingga selama pegawai sudah berada di kantor, tidak banyak yangharus dikerjakan. Sedangkan petugas kebersihan dengan kode CS 4 dan CS 6
25
bekerja di gedung yang jarang digunakan sehingga tugas membersihkan tidakmemakan waktu lama.
2. Tiga petugas kebersihan (CS 12, CS 18, dan CS 23) ditinjau dari segi luasarea kerja rata-ratanya adalah ±1767 m2, namun dari segi usia, CS 12 dan CS18 berusia 29 tahun sedangkan CS 23 berusia 31 tahun. Usia yang relatifmasih muda mempengaruhi kecepatan bekerja sehingga penyelesaian tugasketiga petugas kebersihan ini menjadi lebih cepat. Selain itu, petugas dengankode CS 12 dan CS 23 bekerja di gedung kantor utama. CS 12 bertugasmembersihkan ruangan sebelum pegawai tiba di kantor. Sedangkan CS 23bekerja di lantai 3 (aula besar) yang jarang digunakan.
3. Satu orang petugas kebersihan dengan kode CS 9 bekerja di area seluas±1800 m2, dan usianya 39 tahun. Seharusnya dari segi area kerja dan usia,petugas kebersihan ini mempunyai beban kerja yang terlalu tinggi, namunhasil analisis menunjukkan hal sebaliknya. Jika ditinjau area kerjanya,petugas kebersihan ini bertanggung jawab di gedung laboratorium yangjarang digunakan sehingga tugas membersihkan tidak memakan waktu lama.
Berdasarkan data dan penjelasan yang telah disebutkan, faktor jenis area(gedung/lapangan), luas area kerja, usia, dan frekuensi penggunaan gedungmempunyai kontribusi terhadap beban kerja petugas kebersihan. Tidak tertutupkemungkinan terdapat beberapa faktor lain yang ikut berkontribusi terhadap bebankerja petugas kebersihan.
Analisis Motivasi Petugas Kebersihan
Data kuesioner sebelum dianalisis harus diuji terlebih dahulu validitas danreliabilitasnya. Hasil uji validitas menunjukkan bahwa dari 35 item pertanyaantertutup terdapat 8 (delapan) item pertanyaan yang tidak valid karena r hitung<rtabel. Item pertanyaan yang dibuang adalah item nomor 2, 7, 15, 17, 18, 24, 28,dan 33 sehingga tersisa 27 item pertanyaan yang dinyatakan valid.
Hasil uji reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha 0.860. NilaiCronbach’s Alpha mendekati angka 1.000 sehingga dapat disimpulkan bahwa 27item pertanyaan reliabel. Data kuesioner kemudian diolah dan diinterpretasikanagar mudah dipahami. Oleh karena itu dilakukan pengelompokan sebanyak limakategori dengan nilai batas bawah 1,00 dan nilai batas atas 4,00 sesuai denganskala Likert yang dipakai dalam penelitian ini. Rentang nilai masing-masingkelompok dengan interpretasinya adalah sebagai berikut:
1,00 – 1,60 : motivasi sangat rendah1,61 – 2,20 : motivasi rendah2,21 – 2,80 : motivasi sedang2,81 – 3,40 : motivasi tinggi3,41 – 4,00 : motivasi sangat tinggi
Data kuesioner dibagi menjadi dua bagian, yaitu data pertanyaan terbukadan pertanyaan tertutup. Tabel 7 menyajikan data kuesioner untuk pertanyaantertutup:
26
Tabel 7 Nilai faktor-faktor motivasi
Kriteria ItemSoal
TotalNilai
Nilai Interpretasi
Kemauan bekerja keras 13 1141 2,93 Tinggi
Kemauan bekerja sama 3 252 2,80 Sedang
Kemauan bertanggung jawab 9 792 2,93 Tinggi
Kemauan berkembang 2 198 3,3 Tinggi
Motivasi 27 2383 2,94 Tinggia Keterangan: Jumlah Responden = 30 orangb Nilai = (total nilai/item pertanyaan/jumlah responden)
Berdasarkan Tabel 7, dapat disimpulkan bahwa petugas kebersihanmempunyai kemauan untuk bekerja keras, bekerja sama, bertanggung jawab, danberkembang. Dengan kata lain, data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa di dalamdiri petugas kebersihan ada motivasi yang tinggi yang akan membawa padakinerja yang optimal. Data tersebut baru menjelaskan adanya motivasi dalam diripetugas kebersihan, sedangkan motivasi mempunyai dimensi yang luas. Untukdapat memahami lebih lanjut sehingga dapat diaplikasikan, diperlukan datamotivasi lebih lanjut.
Teori Herzberg yang digunakan dalam penelitian ini menyatakan bahwamotivasi pegawai akan meningkat bila kombinasi faktor ekstrinsik dan intrinsikdimaksimalkan oleh manajemen. Kedua faktor ini dapat menjelaskan data daripernyataan tertutup yang dapat dilihat pada Tabel 7. Hal ini didukung olehpernyataan Siagian (2012) bahwa salah satu tantangan dalam memahami danmenerapkan teori Herzberg adalah memperhitungkan dengan tepat faktor manayang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan kekaryaan seseorang, apakah yangbersifat ekstrinsik ataukah yang bersifat intrinsik. Pemahaman akan hal tersebutakan memudahkan manajemen untuk memberi perlakuan yang tepat kepadakaryawannya.Oleh karena itu, maka dianggap perlu untuk mengetahui faktor-faktor motivasi yang mendapat penilaian positif dan negatif dari responden. Hasildari penilaian tersebut dianalisis untuk diketahui faktor motivasi mana yang lebihdominan dalam pekerjaan petugas kebersihan, apakah faktor ekstrinsik atauintrinsik. Data kedua faktor ini diperoleh dari pertanyaan terbuka pada kuesionermotivasi. Hasil kuesioner terbuka dan wawancara tentang hal-hal yang membuatpetugas merasa senang bekerja yang dapat dilihat pada Tabel 8.
Data pada Tabel 8 menunjukkan bahwa faktor ekstrinsik mendominasipersepsi responden mengenai hal yang menyenangkan dalam pekerjaan yaitusebanyak 77,3% dari total pernyataan. Sisanya yaitu sebesar 22,7% menyatakanfaktor intrinsik sebagai hal yang menyenangkan dalam pekerjaan. Faktor motivasiyang mendapat penilaian positif terbanyak dari responden adalah faktor kondisikerja, hubungan antar pribadi, gaji, pekerjaan itu sendiri, pengakuan, dan prestasi.
27
Tabel 8 Hal-hal yang menyenangkan di pekerjaan
Pernyataan Frek Faktor Motivasi Instrinsik/
Ekstrinsik
Dekat rumah 6 Kondisi Kerja Ekstrinsik
Rekan kerja menyenangkan 5 Hubungan Antar Pribadi Ekstrinsik
Tempat kerja nyaman 2 Kondisi Kerja Ekstrinsik
Pekerjaannya santai 2 Kondisi Kerja Ekstrinsik
Menerima gaji 2 Gaji Ekstrinsik
Tantangan pekerjaan 2 Pekerjaan itu sendiri Intrinsik
Pengakuan Atasan 2 Pengakuan Intrinsik
Menyelesaikan pekerjaansulit
1 Prestasi Intrinsik
Selanjutnya, hasil kuesioner terbuka dan wawancara tentang hal-hal yangmembuat petugas merasa tidak senang bekerja dapat dillihat pada Tabel 9:
Tabel 9 Hal-hal yang tidak menyenangkan di pekerjaan
Pernyataan Frek Faktor Motivasi Instrinsik/
Ekstrinsik
Gaji 4 Gaji Ekstrinsik
Rekan kerja 4 Hubungan antar pribadi Ekstrinsik
Tugas tambahan 3 Kebijakan Perusahaan Ekstrinsik
Tidak ada rolling 2 Kebijakan Perusahaan Ekstrinsik
Pembagian area kerja 1 Kebijakan Perusahaan Ekstrinsik
Tidak ada alat bantu kerja 1 Kondisi Kerja Ekstrinsik
Pekerjaan tak selesaimenjadi beban
1 Tanggung Jawab Instrinsik
Tabel 9 menunjukkan bahwa faktor ekstrinsik mendominasi persepsiresponden mengenai hal yang tidak menyenangkan dalam pekerjaan yaitusebanyak 93% dari total pendapat. Sisanya yaitu sebesar 7% menyatakan faktorintrinsik sebagai hal yang tidak menyenangkan dalam pekerjaan. Faktor yangmendapat penilaian negatif dari yang terbanyak adalah kebijakan perusahaan, gaji,hubungan antar pribadi, kondisi kerja, dan tanggung jawab.
Data pada Tabel 8 dan Tabel 9 menunjukkan bahwa responden menilaifaktor-faktor ekstrinsik (faktor higienis) lebih tinggi daripada faktor-faktorintrinsik (faktor motivator). Hal ini menunjukkan bahwa faktor motivator tidakmaksimal peranannya dalam pekerjaan petugas kebersihan. Pekerjaan petugaskebersihan berada dalam tingkatan pemuasan kebutuhan fisik dan belummencapai pemuasan kebutuhan non-fisik. Kedua hasil kuesioner, baik hasilpertanyaan tertutup maupun pertanyaan terbuka menunjukkan hal yang berbedadengan teori Herzberg. Motivasi responden yang tinggi seperti yang dapat dilihatpada Tabel 7 jika ditelaah menggunakan teori Herzberg seharusnya menghasilkan
28
nilai motivator yang tinggi. Data dari pertanyaan terbuka pada Tabel 8 dan 9sebaliknya menghasilkan nilai faktor higienis yang tinggi. Berdasarkan datatersebut, dapat dikatakan teori Herzberg mempunyai keterbatasan untukmenjelaskan motivasi petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
Luthans (2011) mengajukan contoh kasus yang serupa dengan penelitian iniyaitu pegawai Caribbean Hotel yang dilaporkan lebih tertarik pada gaji, kondisikerja, dan penghargaan atas pekerjaan sebagai motivator kunci. Selanjutnyadikatakan bahwa gaji bisa menjadi faktor penyebab ketidakpuasan sekaligusmerupakan faktor penyebab kepuasan kerja. Berpijak pada kasus tersebut, Luthans(2011) mengatakan bahwa bukti yang muncul tidak membenarkan interpretasiyang kaku terhadap teori Herzberg.
Tinjauan lebih lanjut pada teori-teori motivasi menghasilkan suatukesimpulan bahwa terdapat kaitan antara beberapa teori motivasi kerja denganteori motivasi Herzberg. Flippo (1984) mencoba membandingkan teori motivasidan menemukan keterkaitan antara teori Maslow, Herzberg, Mc Gregor, danAgryris seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Perbandingan model manusia (Flippo.1984)
Gambar 2 menunjukkan bahwa pegawai yang dalam pekerjaannya masihberkutat dengan faktor higienis berdasarkan teori Herzberg adalah setara denganmanusia X menurut teori McGregor dan Anak-Anak menurut teori Agryris. Jikaditarik ke penelitian ini, posisi petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan berdasarkan teori Herzberg adalah berada pada kontinum faktorhigiene. Sedangkan jika diterjemahkan menurut teori McGregor dan Agryris,petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dapat digolongkansebagai manusia X atau anak-anak.
Manusia X atau anak-anak menurut kedua teori tersebut memiliki sifatmenghindari pekerjaan/tanggung jawab, pasif, tergantung pada arahan atasan, ataudengan kata lain motivasi kerja yang bersifat reaktif. Motivasi reaktif timbul dari
Teori XTidak suka kerjaHarus dipaksadiarahkanmenghindaritanggung jawab
Fisiologis
Keterjaminan
Cinta &Keterikatan
Harga Diri
AktualisasiDiri
FaktorHigiene
MotivatorTeori Y
Kerja bersifatalamiahPengarahan dirikeikatanTanggung jawabkecerdikan
Orang DewasaAktifBebasBanyak kemampuanMinat dalamPerspektif jauhPersamaan posisiSadar diri
Anak-AnakPasifTergantungSedikit kemampuanMinat dangkalPerspektif pendekBawahanTidak sadar diri
29
lingkungan kerja yang diliputi faktor-faktor ekstrinsik dan sedikit faktor-faktorintrinsik. Karyawan dengan motivasi yang reaktif memerlukan pengarahan untukmenghasilkan kinerja yang diharapkan.
Petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dapatdisimpulkan mempunyai motivasi yang tinggi namun motivasi tersebut adalahmotivasi reaktif. Tipikal motivasi reaktif adalah bersedia untuk mengerjakanperintah dan arahan, menjaga sikap baik, dan bekerja sama, namun hal tersebutbukan berdasarkan inisiatif sendiri, melainkan berdasarkan perintah dan arahandari atasan. Oleh karena itu, petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan dalam kondisi sekarang tidak akan menghasilkan kinerjamaksimal jika tidak ada perintah, arahan, dan pengawasan dari manajemen.
Jika ditarik kembali pada teori Herzberg, motivasi reaktif setara denganfaktor ekstrinsik yang hanya akan mencapai batas maksimal tertentu. Perbaikanfaktor-faktor ekstrinsik tidak akan berpengaruh banyak untuk meningkatkanmotivasi pegawai. Langkah terbaik untuk meningkatkan motivasi pegawai adalahdengan memperbaiki faktor ekstrinsik bersama-sama dengan meningkatkan faktorintrinsik dalam pekerjaan.
Analisis Kinerja Petugas Kebersihan
Kinerja Petugas Kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaandilakukan menggunakan alat ukur kinerja yang disusun sebelumnya (lihatLampiran 9). Penyusunan alat ukur dimulai dari penentuan kriteria penilaian,pembobotan kriteria, dan penilaian kinerja petugas kebersihan.
Hasil penilaian kinerja oleh ketiga pakar dianalisis konsistensi pendapatnyadan dimasukkan ke dalam matriks pendapat gabungan (MPG). Matriks pendapatgabungan menghasilkan bobot untuk masing-masing sub kriteria penilaian kinerja.Bobot sub kriterian penilaian kinerja dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10 Bobot penilaian kinerja petugas kebersihan
Kriteria dan Sub Kriteria Bobot (%)
Kriteria I : Prestasi Kerjaa. Sub Kriteria: Kecakapanb. Sub Kriteria: Keterampilanc. Sub Kriteria: Kesungguhan Kerjad. Sub Kriteria: Hasil Kerja
221,45,37,67,7
Kriteria II : Tanggung Jawaba. Sub Kriteria: Penyelesaian Tugasb. Sub Kriteria: Dedikasic. Sub Kriteria: Tanggung Jawab
177,52,27,3
Kriteria III : Ketaatana. Sub Kriteria: Peraturanb. Sub Kriteria: Jam Kerjac. Sub Kriteria: Perintahd. Sub Kriteria: Sopan Santun
127,21,82,4
1
Kriteria IV : Kerjasama 6Kriteria V : Kejujuran 42
30
Hasil penilaian kinerja oleh ketiga pakar diambil nilai rata-ratanya untukmendapatkan nilai akhir. Nilai akhir kinerja petugas kebersihan dalam bentukgrafik dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3 Nilai kinerja petugas kebersihan
Dari data penilaian kinerja petugas kebersihan pada Gambar 3, informasiyang didapatkan adalah:1. 28 orang atau 93% dikategorikan berkinerja baik (nilai 76—90);2. 2 orang atau 7% dikategorikan berkinerja cukup (nilai 61—75)
Petugas kebersihan yang berkinerja baik adalah petugas kebersihan dengankode CS 3 sampai dengan CS 30. Sedangkan petugas kebersihan yang berkinerjacukup adalah petugas kebersihan dengan kode CS 1 dan CS 2. Untuk mengetahuikarakteristik data nilai kinerja penilaian kinerja, perlu dibuat data statistiknya.Data statistik hasil penilaian kinerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan dapat dilihat pada Tabel 11.
89,0788,16
86,4686,25
85,3184,5384,2884,2584,18
83,7483,46
83,0682,8582,6682,59
82,0481,6681,63
81,0580,86
80,4780,34
79,5079,23
78,3677,84
77,0476,35
75,3367,25
50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
CS 6CS 4
CS 17CS 9
CS 24CS 10CS 20CS 08CS 11
CS 3CS 23CS 29CS 18CS 26
CS 7CS 13CS 12CS 19CS 15CS 16
CS 5CS 22CS 30CS 28CS 14CS 21CS 25CS 27
CS 2CS 1
Nilai Konstanta Kinerja
Kod
e P
etug
as K
eber
siha
n
31
Tabel 11 Data statistik nilai kinerja
Sub Kriteria Min. Maks. Rata - rata NilaiTengah
StandarDeviasi
Kecakapan 65 88,33 80,22 81,67 4,843Keterampilan 56,67 88,33 80,14 81,67 5,73Kesungguhan 59,33 90 79,68 81,5 5,89Hasil Kerja 88 100 95,9 96 3,8Penyelesaian Tugas 70,33 88,33 79,98 81,33 4,55Dedikasi 71 86,67 79,78 81,67 4,09Tanggung Jawab 70 85 79,64 80,17 4,28Taat Peraturan 63,33 86,67 79,3 80 4,73Taat Jam Kerja 50 100 75,49 65,25 20,87Taat Perintah 63,33 88,33 81,34 81,67 4,51Sopan Santun 73,33 88,33 82,7 83,33 3,8Kerjasama 64,33 86,67 80,51 80,5 4,1Kejujuran 67 92 82,39 82,83 5,13
Sumber: data diolah
Berdasarkan data pada Tabel 11, selain sub kriteria hasil kerja dan jam kerja,semua sub kriteria menunjukkan kemiripan, yaitu dalam rata-rata antara 79 – 83,nilai tengah antara 80 – 83, dan standar deviasi antara 4 – 6. Nilai ini diperolehkarena cara penilaian adalah dengan menggunakan pendapat tiga orang pakaryang tidak menunjukkan perbedaan yang tajam. Sedangkan sub kriteria hasil kerjadan jam kerja menunjukkan angka statisik yang berbeda.
Sub kriteria hasil kerja menunjukkan rata-rata dan nilai tengah yang lebihtinggi dari sub kriteria hasil pendapat pakar. Hal ini disebabkan cara penilaianyang berdasarkan pengamatan langsung di lapangan. Hasil pengamatan yangtercermin pada angka statistik pada Tabel 11, yaitu nilai rata-rata 95,9, nilaitengah 96, dan standar deviasi 3,8, menunjukkan bahwa pekerjaan petugaskebersihan dapat diselesaikan setiap hari tanpa ada perbedaan yang berarti antarahasil kerja petugas satu dengan petugas yang lainnya.
Sebaliknya, angka statistik pada sub kriteria jam kerja menunjukkan adanyaperbedaan yang tajam dengan sub kriteria yang lain. Nilai rata-rata sub kriteriajam kerja 75,49, nilai tengah 65,25, dan standar deviasi mencapai nilai 20,87menunjukkan bahwa kedisiplinan petugas kebersihan tidak merata. Ada petugasyang disiplin melakukan rekam sidik jari, dan juga ada yang tidak disiplinmelakukannya.
Berdasarkan data penelitian pendahuluan seperti yang telah dipaparkan padabab pendahuluan, jumlah pelanggaran jam kerja oleh petugas kebersihan meliputiketerlambatan/pulang lebih awal mencapai 3082 menit dan 52 kali alpamelakukan rekam sidik jari. Data statistik pelanggaran jam kerja petugaskebersihan pada bulan Juli 2014 dapat dilihat pada Tabel 12.
32
Tabel 12 Data statistik pelanggaran jam kerja petugas kebersihan
Jenis Pelanggaran Jumlah Rata-rata
Terlambat/pulang lebih cepat
Rekam sidik jari ke-1 1978 menit 73,26Rekam sidik jari ke-2 374 menit 13,85Rekam sidik jari ke-3 533 menit 23,17Rekam sidik jari ke-4 197 menit 8,56
Alpa melakukan rekam sidik jari
Rekam sidik jari ke-1 2 kali 0,07Rekam sidik jari ke-2 16 kali 0,59Rekam sidik jari ke-3 27 kali 1,17Rekam sidik jari ke-4 8 kali 0,30
Sumber: hasil olah data
Data kehadiran petugas kebersihan pada Tabel 12 dianalisis dan didapatkanketerangan sebagai berikut:1. Pelanggaran jam kerja terbesar terjadi pada rekam sidik jari pertama, yaitu
pada saat jam masuk kerja. Hal ini disebabkan petugas kebersihan langsungbekerja di areanya masing-masing, dan rekam sidik jari dilakukan belakangan.
2. Pelanggaran jam kerja terbesar kedua adalah pada rekam sidik jari ketiga,atau setelah jam istirahat. Hal ini disebabkan sebagian besar petugaskebersihan pada jam istirahat bergegas pulang ke rumah untuk makan siang,namun setelah makan siang tidak segera melakukan rekam sidik jari kembali.Perilaku ini juga dapat diketahui dari jumlah alpa yang mencolok terjadi padarekam sidik jari kedua dan ketiga.
Jika dikaji berdasarkan kenyataan yang terjadi di lapangan, beberapa faktorberikut ini menjadi penyebab pelanggaran jam kerja:1. Mesin pemindai sidik jari tersedia hanya satu buah di gedung kantor utama.
Mengingat luas area Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan hingga ± 5,7hektar, petugas kebersihan yang area kerjanya jauh dari gedung kantor utamamerasa enggan bahkan lupa melakukan rekam sidik jari;
2. Peraturan kehadiran yang belum diterapkan secara optimal. Dalam kontrakkerja tertera batas toleransi rekam sidik jari adalah 15 menit, namunkebijakan manajemen untuk menambah toleransi hingga 30 menit cenderungmenimbulkan sikap santai bagi petugas kebersihan sehingga menimbulkanpelanggaran.
Analisis Hubungan Beban Kerja, Motivasi, dan Kinerja
Analisis hubungan antara variabel beban kerja, motivasi, dan kinerjadilakukan dengan menggunakan analisis hubungan Kendall Tau. Analisis ini akanmenghasilkan gambaran ada tidaknya hubungan diantara variabel yang diteliti.Hipotesis statistik diajukan terlebih dahulu untuk hubungan ketiga variabelsebagai berikut:
33
1. Hubungan antara beban kerja – motivasiHo : tidak ada hubungan antara beban kerja dengan motivasiHa : ada hubungan antara beban kerja dengan motivasi
2. Hubungan antara beban kerja – kinerjaHo : tidak ada hubungan antara beban kerja dengan kinerjaHa : ada hubungan antara beban kerja dengan kinerja
3. Hubungan antara motivasi – kinerjaHo : tidak ada hubungan antara motivasidengan kinerjaHa : ada hubungan antara motivasidengan kinerja
Tabel 13 menyajikan hasil perhitungan dengan taraf kesalahan 0.5%:
Tabel 13 Hubungan beban kerja, motivasi, dan kinerja
Beban kerja Motivasi kinerja
Kendall'stau_b
beban_kerja Correlation 1.000 0.277(*) 0.317(*)
Sig. (2-tailed) 0.000 0.037 0.016
N 30 30 ;30
Motivasi Correlation 0.277(*) 1.000 0.308(*)
Sig. (2-tailed) 0.037 0.000 0.018
N 30 30 30
Kinerja Correlation 0.317(*) 0.308(*) 1.000
Sig. (2-tailed) 0.016 0.018 0.000
N 30 30 30
Berdasarkan analisis hasil perhitungan pada Tabel 13, dapat ditafsirkanbahwa:
Hubungan antara beban kerja – motivasi, dihasilkan nilai τ = 0.277 dengansignifikansi 0,037<0,05. Oleh karena itu Ho ditolak dan Ha diterima, dengankata lain ada hubungan yang positif dan signifikan antara variabel beban kerjadengan variabel motivasi pada populasi yang diteliti.
Hubungan antara beban kerja – kinerja, dihasilkan nilai τ = 0.317 dengansignifikansi 0,016<0,05. Oleh karena itu Ho ditolak dan Ha diterima, dengankata lain terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara variabel bebankerja dengan variabel kinerja pada populasi yang diteliti.
Hubungan antara motivasi – kinerja, dihasilkan nilai τ = 0.308 dengansignifikansi 0,018<0,05. Oleh karena itu Ho ditolak dan Ha diterima, dengankata lain ada hubungan yang positif dan signifikan antara variabel motivasidengan variabel kinerja pada populasi yang diteliti.
Hubungan Beban Kerja – Motivasi
Hasibuan (2000) berpendapat bahwa beban kerja yang sulit dan berlebihanmerupakan salah satu stressor yang dapat menimbulkan stres karyawan. Stresakan mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seseorang.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa beban kerja berhubungan positifdengan motivasi. Hal tersebut berarti bahwa semakin tinggi beban kerja akan
34
membuat motivasi kerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan meningkat.
Berdasarkan pengamatan di lapangan, jenis pekerjaan petugas kebersihanyang rutin dan sedikit tantangan dapat menimbulkan kebosanan. Hasilpengamatan ini sesuai dengan pendapat Flippo (1984) yang menyatakan bahwapegawai pada dasarnya menghindari pekerjaan yang membosankan dan berulang-ulang (rutin). Dengan kata lain, dalam kasus ini kuantitas dan variasi pekerjaanakan memicu semangat bekerja para petugas kebersihan.
Pernyataan Luthans (2011) mendukung korelasi antara beban kerja denganmotivasi kerja. Dikatakan bahwa “challenge stressor” (salah satunya adalah bebankerja tinggi) membawa pengaruh positif pada motivasi dan kinerja. Beban kerjatinggi bukan sebagai penghambat, tetapi sebagai tantangan sehingga adanya bebankerja tinggi memiliki korelasi searah dengan motivasi pegawai.
Berdasarkan pernyataan Luthans tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwaindeks beban kerja tidak harus sama dengan 1 (satu), dalam batasan tertentuindeks beban kerja yang lebih tinggi dari angka 1 (satu) akan memicu motivasikerja pegawai sehingga diharapkan meningkatkan kinerja.
Dalam kasus petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan,penambahan kuantitas pekerjaan atau penambahan area kerja akan menambahtantangan pekerjaan sehingga motivasi kerja meningkat.
Hubungan Beban Kerja –Kinerja
Hasibuan (2000) berpendapat bahwa beban kerja termasuk salah satu faktorpenyebab stres karyawan (stressor) sehingga beban kerja tidak bisa lepas daristres kerja. Prestasi kerja karyawan yang stres pada umumnya akan menurun.Sehingga secara tidak langsung beban kerja akan menurunkan kinerja karyawan.Sedangkan hasil analisis hubungan antara variabel beban kerja dengan variabelkinerja menunjukkan adanya hubungan positif dan signifikan.
Handoko (2000) memberi penjelasan yang lebih lengkap bahwa stresmempunyai potensi mendorong atau mengganggu kinerja, namun tergantungseberapa besar tingkat stres yang dialami karyawan. Berikut ini adalah gambaransecara grafis hubungan antara stres dengan kinerja:
Gambar 4 Hubungan kinerja dengan stressor /beban kerja (Handoko.2000)
Bila tidak ada stres atau tantangan kerja (stressor), maka kinerja cenderungrendah. Sejalan dengan peningkatan stres, kinerja cenderung naik hingga batastertentu karena memaksa karyawan untuk mengerahkan kemampuannya dalam
Kinerja
Stressor
35
menanggulangi tantangan (stressor). Jika stres meningkat lagi, kinerja akanmenurun karena karyawan sudah tidak mampu lagi mengendalikan pekerjaannya.
Jika teori ini ditarik pada obyek penelitian, maka dapat diambil kesimpulanbahwa beban kerja petugas kebersihan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaanberada dalam wilayah hubungan positif dengan kinerja. Beban kerja yangmeningkat sejalan dengan kinerja yang meningkat. Teori yang dikemukakansejalan dengan fakta yang ditemukan di lapangan. Manajemen PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan mempunyai kecenderungan untuk menempatkanpetugas kebersihan yang dinilai berkinerja dan berkelakuan baik di gedung kantor,asrama, atau kelas.
Kebijakan manajemen ini didasarkan argumen bahwa tugas di gedung lebihkompleks dari pada di lapangan, karena selain berhadapan dengan tugas sehari-hari, juga berhadapan dengan ratusan karyawan dan peserta diklat denganberbagai karakter masing-masing.
Hubungan Motivasi – Kinerja
Secara teoritis, motivasi diyakini berhubungan dengan kinerja pegawai.Hasibuan (2000) berpendapat bahwa motivasi menyebabkan, menyalurkan, danmendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapaihasil yang optimal. Dari pendapat Hasibuan tersebut, disimpulkan bahwa motivasiakan mempunyai hubungan positif dengan kinerja.
Teori yang dikemukakan oleh Hasibuan sesuai dengan hasil analisishubungan antara motivasi dengan kinerja pada Petugas Kebersihan PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan. Semakin tinggi motivasi kerja petugas kebersihan,maka dia akan berusaha melakukan pekerjaan dengan maksimal yang berdampakpada hasil kinerjanya yang juga semakin baik.
Implikasi Manajerial
Penelitian ini bermaksud untuk mengukur aspek-aspek pengelolaan sumberdaya manusia yaitu beban kerja, motivasi, dan kinerja sehingga dapat dianalisis.Pandangan umum yang berlaku dalam manajemen adalah manajer tidak akan bisamengelola sesuatu hal yang tidak bisa dia ukur. Oleh karena itu, langkah awal danstrategis untuk mengelola sumber daya manusia petugas kebersihan di PusdiklatAnggaran dan Perbendaharaan adalah menetapkan ukuran, terutama untuk bebankerja dan kinerja. Standar ukuran beban kerja dapat menggunakan metode yangdigunakan pada penelitian ini.
Langkah selanjutnya adalah menindaklanjuti hasil penelitian yang telahdidapatkan. Data-data hasil penelitian dirangkum dalam bentuk yang sederhana,informatif, dan komprehensif. Rangkuman hasil penelitian berisi informasipenting yang bermanfaat bagi pengambil keputusan. Berikut ini hasil adalahrangkuman hasil penelitian yang dapat dilihat pada Tabel 14.
36
Tabel 14 Rangkuman hasil penelitian
Yang Diteliti Kesimpulan Penting
Beban Kerja 20 orang status underload; 10 orang status overload. 9orang yang statusnya overload bekerja di areagedung/bangunan
Motivasi Motivasi petugas kebersihan dalam kategori tinggi;Faktor higienis mendapat penilaian lebih tinggi daripadafaktor motivator
Kinerja 28 petugas kebersihan berkinerja baik, 2 petugaskebersihan berkinerja cukup
Selama bulan Juli 2013, total alpa 52 kali dan totalpelanggaran jam kerja 51,37 jam
Hubungan bebankerja—motivasi
Terdapat hubungan positif antara beban kerja dengankinerja
Hubungan bebankerja—kinerja
Terdapat hubungan positif antara beban kerja dengankinerja; beban kerja masih dalam rentang kemampuanpetugas kebersihan
Hubunganmotivasi—kinerja
Terdapat hubungan positif antara beban kerja dengankinerja
Tabel 14 menunjukkan bahwa 67% dari populasi petugas kebersihanmemiliki beban kerja terlalu sedikit (underload). Hal ini perlu ditindaklanjutidengan mendesain kembali area kerja sehingga beban kerja dapat ditingkatkan.Mendesain kembali area kerja dilakukan dengan cara yang paling memungkinkanyaitu dengan pengurangan jumlah pegawai (downsizing). Hal ini didukung olehhasil penelitian yang menunjukkan bahwa beban kerja terbukti mempunyaihubungan positif dengan motivasi dan kinerja. Pengurangan jumlah pegawaihendaknya ditujukan pada petugas kebersihan yang dari sisi usia dianggapmenurun produktivitasnya. Hal ini didasari argumen pada analisis beban kerjayang menyatakan bahwa usia mempunyai kontribusi terhadap produktivitas.
Hal yang harus diperhatikan oleh manajemen bahwa pengurangan jumlahpegawai jika tidak dilakukan secara terencana dan sistematis berisiko menciptakankonflik dan penurunan kinerja. Petugas kebersihan jika mendengar rencanapengurangan jumlah pegawai akan merasa terancam dan saling curiga satu samalain sehingga dapat menurunkan kinerja mereka. Oleh karena itu, manajer perlumelakukan pendekatan secara persuasif untuk meminimalkan hal tersebut.Langkah pertama adalah menggelar pertemuan bersama dan menjelaskan kondisiinefisiensi yang terjadi. Setelah petugas kebersihan paham dengan kondisi yangterjadi, mereka akan dapat memahami latar belakang langkah-langkah yang akanditempuh manajemen untuk mengurangi kondisi inefisiensi, termasukpengurangan jumlah pegawai.
Langkah selanjutnya adalah melakukan asessment yang berguna untukmemetakan potensi dan kinerja petugas kebersihan. Setelah gambaran potensi dankinerja petugas kebersihan didapatkan, manajemen dapat melakukanpendampingan kepada petugas kebersihan yang akan diberhentikan. Hal ini
37
menunjukkan bahwa manajemen menghargai petugas kebersihan tersebut ataskinerja dan kontribusinya selama bekerja. Manajemen juga bisa menggelar acaraperpisahan sebagai ungkapan penghargaan kantor kepada karyawannya.
Terkait motivasi, ada dua hal yang perlu dilakukan manajemen yaitumenyangkut faktor higienis dan motivator. Terkait faktor higienis, manajemenharus menerapkan peraturan dengan tegas dan menghindari berbagai bentuktoleransi yang kontraproduktif. Salah satunya terkait kedisiplinan kehadiran,manajer perlu memberi stimulus berupa rewardand punishment .Bagi satu ataubeberapa petugas kebersihan dengan tingkat kehadiran 100%, diganjar denganhadiah yang menimbulkan kebanggaan bagi penerimanya. Bagi petugaskebersihan yang memiliki catatan keterlambatan atau ketidakhadiran diganjardengan pemotongan gaji secara progresif.
Selain kebijakan tentang jam kerja, manajemen perlu melakukan rollingsecara rutin. Kondisi yang berlangsung sekarang dan tercatat dalam penelitian iniadalah beberapa pegawai tidak mengalami rolling, sehingga petugas kebersihanmerasa bosan. Kebosanan dikhawatirkan dapat menurunkan kinerja.
Pengawasan juga perlu dibenahi oleh manajemen, karena dalam praktiknyapengawasan yang berlangsung sangat lemah. Kesalahan manajemen yang sangatmendasar adalah menunjuk pengawas dari unsur pegawai. Pegawai yang sudahmempunyai tugas administratif rutin di kantor tentu saja sulit mengawasipekerjaan petugas kebersihan secara kontinyu karena harus membagi waktu, fisik,dan konsentrasinya. Oleh karena itu, manajemen perlu merekrut beberapapengawas petugas kebersihan dari eksternal organisasi. Pengawas selainmemantau dan melaporkan kinerja petugas kebersihan juga melakukan koordinasidengan manajemen terkait kondisi terkini di lapangan.
Terkait faktor motivator, manajemen dapat meningkatkannya dengan caramemberi makna pada pekerjaan petugas kebersihan. Dalam teori Herzberg,motivator adalah penghargaan, pekerjaan itu sendiri, prestasi, tanggung jawab,promosi. Oleh karena itu, manajemen perlu memberikan penghargaan/pengakuanterhadap prestasi kerjasecara berkala, memberikan motivasi secara berkala terkaitpentingnya pekerjaan yang dilakukan, dan melakukan tindakan umpan balik.
Penghargaan/pengakuan terhadap prestasi kerja adalah melalui insentiftambahan secara berkala bagi satu atau beberapa petugas kebersihan yangmendapat penilaian kinerja tertinggi. Selain itu, juga diberikan peghargaan serupaemployee of the month/year sehingga menimbulkan kebanggaan dan menambahmotivasi petugas kebersihan. Sedangkan pemberian motivasi dan umpan balikdapat dilakukan melalui briefing rutin. Briefing rutin akan membuat petugaskebersihan merasa dirinya berperan penting bagi perusahaan. Selain itu,manajemen disarankan memberikan tanggung jawab kepada setiap petugaskebersihan untuk melaporkan hasil kerja secara berkala. Hal tersebut dapatdilakukan melalui briefing.
Terkait kinerja, manajer perlu mengadakan pelatihan-pelatihan baik hardskill maupun soft skill bagi petugas kebersihan. Faktanya adalah memang belumpernah diadakan pelatihan maupun seminar motivasi bagi petugas kebersihan.Pelatihan akan bermanfaat bagi pengembangan diri dan kompetensi kerja.Meskipun petugas kebersihan pekerjaannya sederhana, namun tidak tertutupkemungkinan ada cara-cara peningkatan kinerja yang dapat didapatkan melaluipelatihan. Selain itu, peningkatan soft skill terutama dalam hal komunikasi dan
38
sopan santun akan memberikan nilai tambah dan menimbulkan kesan yang baikbagi peserta Diklat.
Jika ditelaah secara teoritis, implikasi manajerial yang diusulkan sesuaidengan yang dikemukakan Noe et al. (2010) mengenai cara mengelola kinerjapara karyawan. Disebutkan bahwa karyawan dengan motivasi tinggi namunkemampuan rendah kinerjanya dapat ditingkatkan dengan aktivitas-aktivitaspengembangan keterampilan, penetapan sasaran-sasaran, umpan balik kinerjayang sering, dan penyusunan ulang tugas/pekerjaan.
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Adapun kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:1. Dari 30 petugas kebersihan di Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan, 20
orang memiliki beban kerja yang terlalu rendah, 10 orang sisanya mempunyaibeban kerja terlalu tinggi.
2. Motivasi petugas kebersihan dalam kategori tinggi namun dalam lingkupmotivasi reaktif (motivasi yang dipengaruhi faktor eksternal)
3. Dari penilaian kinerja oleh tiga orang pakar, diketahui bahwa 28 orangpetugas kebersihan dikategorikan berkinerja baik dan 2 orang dikategorikanberkinerja cukup
4. Dari analisis hubungan antara beban kerja, motivasi, dan kinerja, diketahuibahwa:
a. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara beban kerja dengankinerja
b. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara beban kerja denganmotivasi
c. Terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan kinerja
Saran
Berdasarkan kesimpulan penelitian, maka saran yang dapat diusulkanadalah:1. Mendesain ulang wilayah tanggung jawab petugas kebersihan agar beban
kerja petugas kebersihan dapat dioptimalkan dengan cara penguranganjumlah petugas kebersihan (downsizing);
2. Membenahi faktor higienis dan membangun faktor motivator pada pekerjaanpetugas kebersihan;
3. Mengadakan pelatihan-pelatihan untuk pengembangan diri dan kompetensikerja;
4. Memberlakukan sistem reward and punishment untuk memacu kedisiplinanjam kerja
39
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto S. 2010. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta (ID):Rineka Cipta.
Azhar F. 2009. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi KerjaKaryawan dalam Organisasi Perusahaan [skripsi]. Bogor (ID): InstitutPertanian Bogor.
Dessler G. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Volume ke-1. Rahayu P,penerjemah; Hardiansjah FH, editor. Jakarta (ID): Indeks. Terjemahan dari:Human Resource Management. Ed ke-10.
Flippo EB. 1984. Manajemen Personalia. Volume ke-1. Masud M, penerjemah.Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Personel Management. Ed ke-6.
Handoko TH. 2000. Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia, Ed ke-2.Yogyakarta (ID): BPFE UGM.
Hasibuan MSP. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia, Ed Revisi. Jakarta(ID): Bumi Aksara.
Kadang R. 2004. Hubungan Persepsi Karyawan Tentang Lingkungan Perusahaandan Motivasi Kerja [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Lezita. 2010. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Motivasi Karyawan Pada PTSinar Sosro Kantor Penjualan Bogor [skripsi]. Bogor (ID): Institut PertanianBogor.
Luthans F. 2011. Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach,Twelfth Edition. New York (US): Mc Graw-Hill/Irwin.
Mathis RL, Jackson JH. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Volume ke-2.Sadeli J, Hie BP, penerjemah. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari:Human Resource Management. Ed ke-9.
[Menkeu] Menteri Keuangan. 2006. Peraturan Menteri Keuangan Nomor140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (WorkLoad Analysis) di Lingkungan Kementerian Keuangan. Jakarta (ID): SetjenKemenkeu.
[MenPAN] Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. 2004. Keputusan MenteriPAN Nomor KEP/75/M.PAN/7/2004 tentang Pedoman Perhitungan KebutuhanPegawai Berdasarkan Beban Kerja Dalam Rangka Penyusunan FormasiPegawai Negeri Sipil. Jakarta (ID): Setjen KemenPAN.
Naibaho H, Adi F, Veryco, Sugiarto. 2010. Pengaruh Lingkungan KampusTerhadap Motivasi Belajar Mahasiswa (Studi Kasus Universitas Pelita HarapanSurabaya). Jurnal Manajemen Pemasaran [internet]. [diunduh 2014 Mei 25];5(1):22-26. Tersedia pada: http://puslit2.petra.ac.id/ejournal/index.php/mar/article/download/18363/18190
Noe RA, Hollenbeck JR, Gerhart B, Wright PM. 2010. Manajemen Sumber DayaManusia: Mencapai Keunggulan Bersaing. Volume ke-1. Wijaya D,penerjemah; Alfiah L, editor. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari:Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. Ed ke-6.
[PusdikAP] Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. 2013. Surat PerjanjianKontrak Kerja Nomor PERJ-038/PPK/PP.3/2012. Bogor (ID): Pusdiklat AP.
Rangkuti F. 1997. Riset Pemasaran. Jakarta (ID): PT SUN
40
Robbins SP, Judge TA. 2008. Perilaku Organisasi. Angelica D, Cahyani R,Rosyid A, penerjemah; Sunardi D, editor. Jakarta (ID): Salemba Empat.Terjemahan dari: Organizational Behavior. Ed ke-12.
Saaty TL. 2008. Decision Making With The Analytic Hierarchy Process. Int. J.Services Sciences 1(1):83-98.doi:10.1504/IJSSCI.2008.017590
[SekkabRI] Sekretaris Negara RI. 2000. Peraturan Pemerintah Republik IndonesiaNomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan PegawaiNegeri Sipil. Jakarta (ID): Sekretariat Kabinet RI
Siagian SP. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia Ed ke-20. Jakarta (ID):Bumi Aksara.
Simanjuntak PJ. 2011. Manajemen dan Evaluasi Kinerja Ed ke-3. Jakarta (ID):LPFE UI.
Soeprihanto, John. 1988. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, Edke-1. Yogyakarta (ID): BPFE UGM.
Sugiyono. 2007. Statistika Untuk Penelitian. Bandung (ID): Alfabeta.
41
LAMPIRAN
Lampiran 1 Struktur organisasi Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Kepala Pusdiklat
Kabid.Perencanaan &Pengembangan
Kasubbid. Program
Kasubbid.Kurikulum
Kasubbid. TenagaPengajar
Kabid.Penyelengggaraan
Kasubbid.Penyelenggaraan I
Kasubbid.Penyelenggaraan II
Kabid. Evaluasi &Pelaporan
Kasubbid. EvaluasiDiklat
Kasubbid.Pengolahan Hasil
Diklat
Kasubbid.Informasi &Pelaporan
Kabag. Tata Usaha
Kasubbag.Keuangan
Kasubbag. RumahTanggan & Aset
Kasubbag.Kepegawaian &
Humas
Widyaiswara
42
Lampiran 2 Peta Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Skala 1:2100
U
43
Lampiran 3 Spesifikasi pekerjaan petugas kebersihan
Persyaratan FisikMempunyai kesehatan yang baik, kebugaran fisik yang baik, dan tidakmemiliki riwayat penyakit berat
Persyaratan MentalJujur, disiplin, bertanggung jawab, tidak mempunyai catatan kejahatan, tidakmemakai narkoba
Persyaratan PendidikanMinimal Sekolah Dasar (SD)
Pengalaman KerjaPengalaman kerja tidak diperlukan
Lampiran 4 Deskripsi pekerjaan petugas kebersihan
FungsiMenciptakan kondisi lingkungan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yangbersih, rapi, sehat, dan nyaman
SupervisiDi bawah supervisi umum Kepala Bagian Tata Usaha dan supervisi langsungKepala Sub Bagian Rumah Tangga dan Pengelolaan Aset
Tugas UmumArea Gedung:1. Menyapu lantai2. Mengepel lantai3. Membersihkan kamar mandi/wastafel/toilet4. Membersihkan perabotan dan mebelair5. Membersihkan dinding gedung dan lift6. Mengontrol lampu, pendingin udara, air minum galon7. Menyediakan minuman pegawai dan tamu8. Mencuci gelas dan piring9. Menyapu halaman10. Membersihkan selokan11. Membuang sampah12. Merapikan tempat tidur (asrama)13. Mengganti seprei (asrama)
Area Terbuka:1. Menyapu2. Memotong rumput3. Menyiram, memupuk, menggemburkan tanah, dan menyiangi tanaman4. Merawat taman5. Membuang sampah
44
Lanjutan Lampiran 3
PeralatanArea Gedung : sapu ijuk, sapu lidi, dusting mop, loby, double bucket,
kemoceng, wifer kaca, kain lap, kanebo, pengki, vaccumcleaner, polisher lantai, wifer lantai, sikat tangan, sikat wc,ember, gayung
Area Terbuka : sapu lidi, pemotong rumput, gunting rumput, sabit, sekop,selang air, sprayer semi otomatis, gerobak
Lampiran 4 Karakteristik responden
Karakteristik Jumlah Persentase
Jenis Kelamin
Laki-Laki 29 97Perempuan 1 3
Usia
55 s.d. 64 tahun 1 345 s.d. 54 tahun 2 735 s.d. 44 tahun 8 2725 s.d. 34 tahun 15 50Kurang dari 25 tahun 4 13
Pendidikan Terakhir
SMA 10 33SMP 12 40SD 7 23
Jarak Rumah
Lebih dari 4 km 1 32 km s.d. 4 km 3 10Kurang dari 2 km 26 87
Lama Bekerja
1 tahun s.d. 4 tahun 11 375 tahun s.d. 8 tahun 1 39 tahun s.d. 12 tahun 18 60
Lampiran 5 Pembagian area kerja petugas kebersihan
Kode Area Kerja
CS 1 Taman dan jalan dari lapangan voli sampai dengan belakang GedungBougenville
CS 2 Lapangan tenis, taman dan jalan dari Guest House Edelweiss sampaidengan depan Gedung Bougenville
CS 3 Asrama Dahlia lantai 1, teras, selokan dan taman di sekeliling asrama
45
Lanjutan Lampiran 5
Kode Area Kerja
CS 4 Guest House Edelweiss, halaman di sekeliling Guest House Edelweiss,jalan antara asrama Flamboyan dan Dahlia, taman sebelah timur selasar,Ruang Kepala Pusdiklat di Gedung Cattleya, selokan di sekelilingGedung Cattleya
CS 5 Asrama Flamboyan lantai 1, teras, selokan dan taman di sekeliling asrama
CS 6 Gedung Anyelir lantai 1, 2, halaman di sekeliling gedung Anyelir,halaman dan kolam outbound
CS 7 Gedung Jasmine, Gedung Tulip, Halaman sekeliling gedung Jasmine danGedung Tulip, jalan di sekitar Gedung Jasmine dan Gedung Tulip
CS 8 Asrama Flamboyan lantai 2, teras, selokan dan taman di sekeliling asrama
CS 9 Lab. Lily, Lab. Kenanga dan selasar, halaman di sekeliling Lab. Lily danLab. Kenanga, halaman sebelah selatan Lab. Kenanga (sebelah timurMasjid)
CS 10 Gedung Anggrek lantai 1 termasuk tangga, halaman depan, belakang, dansamping Gedung Anggrek
CS 11 Gedung Anggrek lantai 2 dan 3, jalan di sekitar Gedung Anggrek sampaimendekati perempatan Gedung Anyelir
CS 12 Gedung Cattleya Lantai 1: Ruang Penyelenggaraan, Ruang Renbang,lobi, kamar mandi tamu, kamar mandi pria di setiap lantai, tangga, lift,pintu masuk, teras bagian barat, halaman sebelah timur Gedung Cattleya
CS 13 Taman dan jalan dari lapangan voli sampai dengan belakang GedungBougenville
CS 14 Halaman Rumah Dosen 1, 2, dan 3, halaman di sekeliling masjid, bagianluar lapangan voli
CS 15 Taman belakang Pusdiklat
CS 16 Lapangan tenis, taman dan jalan dari Edelweiss sampai dengan depanBougenville
CS 17 Jalan dan Taman bawah sebelah barat dari pintu masuk sampai denganlapangan voli dan taman sebelah barat Gedung Cattleya dan taman ibumenteri
CS 18 Gedung Bougenville bagian barat lantai 1 dan 2, halaman dan taman disekitar Bougenville, dan parkiran asrama, teras, selokan dan taman disekeliling asrama
CS 19 Taman belakang Pusdiklat
CS 20 Pagar Luar Pusdiklat, taman dan jalan sebelah tenggara pagar Pusdiklatsampai halaman depan Gedung Cattleya (termasuk jalan)
CS 21 Jalan dan Taman bawah sebelah barat dari pintu masuk sampai denganlapangan voli dan taman sebelah barat Gedung Cattleya dan taman ibumenteri
CS 22 Gedung Cattleya Lantai 1: Ruang Tata Usaha, Ruang Rapat, RuangBagian Umum, Ruang Sekretaris, Ruang Evalapkin, mushola, tempatwudhu, kamar mandi wanita, tangga, lift, pintu masuk, teras selatan
46
Lanjutan Lampiran 5
Kode Area Kerja
CS 23 Gedung Cattleya Lantai 3, halaman sebelah barat Gedung Cattleya, danselasar baru antara Gedung Cattleya ke gedung anggrek
CS 24 Asrama Dahlia lantai 2, teras, selokan dan taman di sekeliling asrama
CS 25 Jalan dan taman sebelah utara dari pintu masuk sampai Guest HouseEdelweiss
CS 26 Pagar Luar Pusdiklat, taman dan jalan sebelah tenggara pagar pusdiklatsampai halaman depan Gedung Cattleya (termasuk jalan)
CS 27 Jalan dan taman sebelah utara dari pintu masuk sampai Guest HouseEdelweiss
CS 28 Gedung Cattleya Lantai 2, lift, tangga menuju lantai 3
CS 29 Gedung Bougenville bagian barat lantai 1 dan 2, halaman dan taman disekitar Gedung Bougenville, dan parkiran lantai 1, teras, selokan dantaman di sekeliling asrama
CS 30 Rumah Dosen 1, 2, 3, masjid, dan bagian dalam lapangan voli
Lampiran 6 Hasil penelitian beban kerja petugas kebersihan
KodePetugas
JenisKelamin
Usia IndeksBebanKerja
StatusBebanKerja
Area Kerja Luas Area
CS 1 L 49 0.584 underload Lapangan ± 3100 m2
CS 2 L 34 0.875 underload Lapangan ± 2800 m2
CS 3 L 35 1.046 overload Gedung ± 1000 m2
CS 4 L 44 0.875 underload Gedung ± 1200 m2
CS 5 L 39 1.021 overload Gedung ± 900 m2
CS 6 L 65 0.997 underload Gedung ± 1000 m2
CS 7 L 35 1.090 overload Gedung ± 1000 m2
CS 8 L 41 1.141 overload Gedung ± 900 m2
CS 9 L 39 0.851 underload Gedung ± 1800 m2
CS 10 L 34 1.106 overload Gedung ± 1400 m2
CS 11 L 34 1.070 overload Gedung ± 1000 m2
CS 12 L 29 0.657 underload Gedung ± 1400 m2
CS 13 L 24 0.912 underload Lapangan ± 3100 m2
CS 14 L 31 0.875 underload Lapangan ± 1200 m2
CS 15 L 61 0.754 underload Lapangan ± 2000 m2
CS 16 L 33 0.973 underload Lapangan ± 2800 m2
CS 17 L 40 0.827 underload Lapangan ± 1800 m2
CS 18 L 29 0.997 underload Gedung ± 1700 m2
CS 19 L 29 0.729 underload Lapangan ± 2000 m2
47
Lanjutan Lampiran 6
KodePetugas
JenisKelamin
Usia IndeksBebanKerja
StatusBebanKerja
Area Kerja Luas Area
CS 20 L 29 0.729 underload Lapangan ± 2400 m2
CS 21 L 31 0.997 underload Lapangan ± 1800 m2
CS 22 P 19 0.657 underload Gedung ± 1000 m2
CS 23 L 31 0.657 underload Gedung ± 2200 m2
CS 24 L 24 1.222 overload Gedung ± 900 m2
CS 25 L 44 0.657 underload Lapangan ± 2000 m2
CS 26 L 41 1.119 overload Lapangan ± 2400 m2
CS 27 L 29 0.657 underload Lapangan ± 2000 m2
CS 28 L 24 0.718 underload Gedung ± 1100 m2
CS 29 L 40 1.386 overload Gedung ± 1700 m2
CS 30 L 31 1.021 overload Gedung ± 700 m2
Lampiran 7 Uji validitas kuesioner motivasi
Correlations
VAR00001 Pearson Correlation 0,428072099 VAR00019 Pearson Correlation 0,528782358
Sig. (2-tailed) 0,018280243 Sig. (2-tailed) 0,002663175
N 30 N 30
VAR00002 Pearson Correlation 0,173579281 VAR00020 Pearson Correlation 0,182986821
Sig. (2-tailed) 0,35897231 Sig. (2-tailed) 0,333105457
N 30 N 30
VAR00003 Pearson Correlation 0,677359486 VAR00021 Pearson Correlation 0,217782703
Sig. (2-tailed) 0,0000393 Sig. (2-tailed) 0,247639715
N 30 N 30
VAR00004 Pearson Correlation 0,449309453 VAR00022 Pearson Correlation 0,429002252
Sig. (2-tailed) 0,012744369 Sig. (2-tailed) 0,018001866
N 30 N 30
VAR00005 Pearson Correlation 0,51693224 VAR00023 Pearson Correlation 0,368311437
Sig. (2-tailed) 0,003444969 Sig. (2-tailed) 0,045216843
N 30 N 30
VAR00006 Pearson Correlation 0,450552358 VAR00024 Pearson Correlation 0,427165901
Sig. (2-tailed) 0,012469564 Sig. (2-tailed) 0,018554865
N 30 N 30
VAR00007 Pearson Correlation 0,129098326 VAR00025 Pearson Correlation 0,374588374
Sig. (2-tailed) 0,496562302 Sig. (2-tailed) 0,04140435
N 30 N 30
VAR00008 Pearson Correlation 0,411472867 VAR00026 Pearson Correlation 0,397349831
Sig. (2-tailed) 0,023877846 Sig. (2-tailed) 0,029681668
N 30 N 30
48
Lanjutan Lampiran 7VAR00009 Pearson Correlation 0,479402813 VAR00027 Pearson Correlation 0,226130168
Sig. (2-tailed) 0,007350007 Sig. (2-tailed) 0,229527122
N 30 N 30
VAR00010 Pearson Correlation 0,469033375 VAR00028 Pearson Correlation 0,393243427
Sig. (2-tailed) 0,008933304 Sig. (2-tailed) 0,031569018
N 30 N 30
VAR00011 Pearson Correlation 0,449154815 VAR00029 Pearson Correlation 0,362357613
Sig. (2-tailed) 0,01277891 Sig. (2-tailed) 0,04908658
N 30 N 30
VAR00012 Pearson Correlation 0,608214653 VAR00030 Pearson Correlation 0,568969817
Sig. (2-tailed) 0,000362994 Sig. (2-tailed) 0,001034388
N 30 N 30
VAR00013 Pearson Correlation 0,394628966 VAR00031 Pearson Correlation 0,378365855
Sig. (2-tailed) 0,030921636 Sig. (2-tailed) 0,039236916
N 30 N 30
VAR00014 Pearson Correlation 0,626494966 VAR00032 Pearson Correlation 0,417778965
Sig. (2-tailed) 0,000212355 Sig. (2-tailed) 0,021605528
N 30 N 30
VAR00015 Pearson Correlation 0,566478944 VAR00033 Pearson Correlation 0,462825321
Sig. (2-tailed) 0,001100676 Sig. (2-tailed) 0,010012205
N 30 N 30
VAR00016 Pearson Correlation 0,577552286 VAR00034 Pearson Correlation -0,115943202
Sig. (2-tailed) 0,000831933 Sig. (2-tailed) 0,541778164
N 30 N 30
VAR00017 Pearson Correlation 0,370551809 VAR00035 Pearson Correlation 0,265411287
Sig. (2-tailed) 0,043825247 Sig. (2-tailed) 0,156331765
N 30 N 30
VAR00018 Pearson Correlation 0,302463509 VAR00036 Pearson Correlation 1
Sig. (2-tailed) 0,104252703 Sig. (2-tailed)
N 30 N 30
Lampiran 8 Uji reliabilitas kuesioner motivasi
Reliability[DataSet0]
Case Processing Summary Reliability Statistics
N %Cases Valid 30 100,0
Excluded(a) 0 ,0
Total 30 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Cronbach'sAlpha N of Items
,860 27
49
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Mojokerto, 8 Juni 1989 sebagai anak pertama daripasangan Dwi Anoto dan Estu Wilujeng. Penulis menempuh pendidikan di SDNDlanggu I dan lulus tahun 2001. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan diSMP Negeri I Dlanggu dan lulus tahun 2004. Penulis kemudian melanjutkanpendidikan di SMA Negeri 1 Puri Mojokerto dan lulus pada tahun 2007.
Pada tahun 2007, penulis diterima di Fakultas Farmasi UniversitasAirlangga.Pada tahun yang sama, penulis dinyatakan lulus Ujian Saringan MasukDiploma III Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Penulis akhirnya memutuskanuntuk mengundurkan diri sebagai mahasiswa Universitas Airlangga danmemenuhi panggilan masuk Sekolah Tinggi Akuntansi Negara.
Di Sekolah Tinggi Akuntansi Negara, penulis masuk jurusanKebendaharaan Negara. Selain aktif mengikuti perkuliahan, penulis juga aktif diorganisasi kemahasiswaan Persekutuan Mahasiswa Kristen. Di organisasitersebut, penulis diangkat sebagai bendahara pengeluaran pada tahun 2008 dansebagai ketua umum pada tahun 2009. Penulis dinyatakan lulus Diploma IIISekolah Tinggi Akuntansi Negara pada Oktober 2010.
Pada akhir tahun 2010, penulis diangkat menjadi Pegawai Negeri SipilKementerian Keuangan dan ditempatkan di Pusdiklat Anggaran danPerbendaharaan. Jabatan penulis di Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaanadalah staf Bidang Penyelenggaraan hingga sekarang. Selain aktif dalampekerjaan, penulis aktif melakukan kegiatan mentoring dan pembinaan mahasiswadi organisasi mahasiswa yang mana penulis pernah aktif terlibat.