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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO

HUMANO Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO

LABORAL DE RP MANGUERAS Y ACCESORIOS”

AUTOR: Moran Veloz Heidi Mercedes

Peña Alay Jeniffer Alexandra

TUTOR: Ing. Edison Espinoza A. Mgs

GUAYAQUIL, Septiembre 2017

II



REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Análisis del Sistema de Gestión de Talento Humano y su Incidencia

en el Rendimiento Laboral de RP Mangueras y Accesorios

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Moran Veloz Heidi Mercedes


REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres):

Ing. Edison Espinoza Alcívar Mgs Eco. Verónica Coronel Mgs Ing. Bermi Moran Logan MBA

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil

UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial

GRADO OBTENIDO: Tercer Nivel

FECHA DE PUBLICACIÓN: Agosto 2017 No. DE PÁGINAS: 123

ÁREAS TEMÁTICAS: Sistema de talento humano

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS:

Sistema De Gestión de Talento Humano, Rendimiento Laboral,

Desempeño Laboral, Admisión de personas, Aplicación de Personas

RESUMEN/

Este proyecto de investigación tiene como propósito diseñar un Sistema de Gestión de Talento

Humano para corregir el rendimiento laboral de los empleados en la empresa RP Mangueras

& Accesorios. Este trabajo de enfoque cualitativo se desarrolló con herramientas como:

entrevista, focus group y evaluación de desempeño, y mediante el análisis de las respuestas

que se obtuvieron se detectaron falencias como la duplicidad de actividades, el atraso de

pagos, la manera de contratación de empleados, la falta de motivación, escasa capacitación;

lo que conlleva a la no muy buena conformidad de la actividad profesional de cada empleado.

Esta investigación se basa primordialmente en el talento humano contribuyendo

principalmente al sistema de gestión para mejorar el desempeño laboral cumpliendo los

objetivos y logrando los fines de profesionalismo de la empresa.

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono:

0996904287 0996004884

E-mail: [email protected] [email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Ab. Elizabeth Coronel

Teléfono: 042-281559

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]



III


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Edison Espinoza Alcívar, Mgs, tutor del trabajo

de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

MORAN VELOZ HEIDI MERCEDES, con C.I. 0950486076 Y PEÑA ALAY

JENIFFER ALEXANDRA, con C.I. 0929468379, con mi respectiva supervisión

como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero Comercial.

Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DE TALENTO HUMANO Y SU INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE

RP MANGUERAS Y ACCESORIOS”, ha sido orientado durante todo el periodo de

ejecución en el programa anti plagio Plagius quedando el 1.37% de coincidencia.

Ing. Edison Espinoza Alcívar, Mgs C.I. 0914928825

Guayaquil, Lunes 21 de Agosto del 2017

IV


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL ING. MELVIN LÓPEZ FRANCO, MAE DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ciudad.-

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de

Titulación Análisis Del Sistema De Gestión De Talento Humano Y Su Incidencia en el

Rendimiento Laboral De RP Mangueras y Accesorios de las estudiantes: MORAN

VELOZ HEIDI MERCEDES Y PEÑA ALAY JENIFFER ALEXANDRA, indicando ha

(n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la

valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para

los fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar

con el proceso de revisión final.

Atentamente, Ing. Edison Espinoza Alcívar, Mgs Tutor de trabajo de titulación

V



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL

USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, MORAN VELOZ HEIDI MERCEDES, con C.I. NO. 0950486076 Y PEÑA

ALAY JENIFFER ALEXANDRA, con C.I. NO. 0929468379, certifico que los

contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “Análisis Del

Sistema De Gestión De Talento Humano Y Su Incidencia en el Rendimiento Laboral De

RP Mangueras Y Accesorios” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y

SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE

LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de

una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la

presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil,

para que haga uso del mismo, como fuera pertinente

___________________________ _____________________________

MORAN VELOZ HEIDI MERCEDES PEÑA ALAY JENIFFER ALEXANDRA

C.I. No. 0950486076 C.I. No. 0929468379

*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro

Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento

tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

VI


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL DEDICATORIAS

Dedico este trabajo a Dios porque me dio la paciencia de llegar hasta este

objetivo que era muy anhelado, a mi mamá porque es mi ejemplo de fuerza y

respeto, a mi papá porque es reflejo de autoridad, a cada una de mis hermanas

que son la alegría de mi hogar, a mis abuelos porque a pesar de los pocos

instantes compartidos por mis ocupaciones se han preocupado por mi bienestar

y felicidad, pero sobre todo dedicar a una persona muy especial como lo es

Ignacio quien se apegó a cada una de mis preocupaciones que me tomó esta

carrera y por cada consejo profesional que emitió para cada uno de mis

peldaños, él demostró que a pesar de la poca disposición, se puede llevar una

relación sólida y duradera.


El presente trabajo va dedicado a DIOS, gracias por permitir que cumpla

mis metas, seguido a mis padres, mi abuela, mi hermano por todo su amor, por

guiarme e inculcar a ser una persona con valores, a mi esposo e hijo por haber

sido los pilares fundamentales y mi motivación a ser una profesional, por

haberme brindado todo su apoyo y paciencia en el trascurso de mi carrera, que

hoy con mucho esfuerzo y alegría culmino.

Les doy gracias a todos los que aportaron tiempo y confianza en mí

porque hoy se termina una etapa de mi vida.


VII



AGRADECIMIENTOS

Mi agradecimiento a Dios por haberme concedido la vida y permitir que

culmine este proyecto de tesis con mucha paciencia y tenacidad.

A la universidad que me otorgó un alojamiento para desarrollarme a nivel

académico para cumplir el propósito de una vida profesional.

A cada uno de los docentes que impartieron sabios conocimientos en

cada semestre y a mi tutor de tesis Ing. Espinoza Alcívar por la paciencia

brindada para la finalización de este trabajo.

Y por último pero no menos importante, quiero agradecerle a mi amiga

Jeniffer Peña por cada aporte explicativo en cada año brindado como

compañera de aula, su dedicación y empeño son dignos de admirar.


Al haber finalizado este trabajo de tesis con mucho esfuerzo y

perseverancia, quiero agradecer a DIOS por permitirme la vida.

A la universidad por abrirme las puertas para formarme como profesional y

adquirir nuevos conocimientos, cumplir con mis metas y objetivos.

A mi compañera y amiga de tesis Heidi Moran, es una gran persona que

estimo, admiro y quiero, con quien compartí todo el transcurso de mi carrera.

A los docentes que ayudaron adquirir conocimientos año a año, y en

especial a mi tutor de tesis Ing. Edison Espinoza, quien me guió y ayudó a

culminar el proyecto, le doy las gracias a todos.


VIII



“ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y SU

INCIDENCIA EN EL RENDIMIENTO LABORAL DE RP MANGUERAS Y

ACCESORIOS”

Autoras: Heidi Moran Veloz, Jeniffer Peña Alay

Tutor: Espinoza Alcívar Edison Ignacio

Resumen

Este proyecto de investigación tiene como propósito diseñar un sistema de

gestión de talento humano para corregir el rendimiento laboral de los empleados

en la empresa RP Mangueras & Accesorios. Este trabajo de enfoque cualitativo

se desarrolló con herramientas como: entrevista, focus group y evaluación de

desempeño, y mediante el análisis de las respuestas que se obtuvieron se

detectaron falencias como la duplicidad de actividades, el atraso de pagos, la

manera de contratación de empleados, la falta de motivación, escasa

capacitación; lo que conlleva a la no muy buena conformidad de la actividad

profesional de cada empleado. Esta investigación se basa primordialmente en el

talento humano contribuyendo principalmente al sistema de gestión para mejorar

el desempeño laboral cumpliendo los objetivos y logrando los fines de

profesionalismo de la empresa.

Palabras claves: gestión de talento humano, rendimiento laboral,

desempeño laboral, admisión de personal, aplicación de personas.

IX


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL “ANALYSIS OF THE HUMAN TALENT MANAGEMENT SYSTEM AND

ITS INCIDENCE IN THE LABOR PERFORMANCE OF RP HOSES AND

ACCESSORIES”

Author: Heidi Moran Veloz Jeniffer Peña Alay

Advisor: Edison Espinoza Alcívar

Abstract

This research project aims to design a human talent management system to

correct the professional performance of employees in the company RP

Mangueras & Accesorios. This work of qualitative approach was developed with

tools such as: interview, focus group and performance evaluation, and by

analyzing the responses that were obtained, they detected shortcomings such as

duplicity of activities, payment of payments, Hiring of employees, lack of

motivation, lack of training; Which entails the not very good conformity of the

professional activity of each employee. This research is primarily based on

human talent that contributes primarily to the management system to improve job

performance that meets the goals and achievement of the fines of

professionalism of the company.

Key Words: Human Talent Management, Labor Performance, Labor

Performance, Admission of Personnel, Application of People.

X


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL Tabla de Contenidos

Introducción ........................................................................................................................1

Diseño teórico ................................................................................................................2

Formulación del problema. ........................................................................................2

Objetivos ....................................................................................................................2

Objetivo general ....................................................................................................2

Objetivos específicos ............................................................................................2

Diseño metodológico .....................................................................................................2

Métodos teóricos .......................................................................................................2

Método Empírico .......................................................................................................3

Tipos de investigación ...............................................................................................3

Investigación de campo .........................................................................................3

Investigación exploratoria ......................................................................................4

Técnica e instrumentos de la investigación ...............................................................4

Entrevista ..............................................................................................................5

Focus Group..........................................................................................................5

Evaluación del desempeño laboral ........................................................................5

Población y muestra ..................................................................................................6

Tamaño de la muestra ...............................................................................................6

Breve explicación de la estructura del trabajo ...............................................................6

Capítulo I ............................................................................................................................8

Marco teórico de la investigación .......................................................................................8

XI


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL Antecedentes del Problema ...........................................................................................8

Fundamentos teóricos y metodológicos .......................................................................10

El departamento de talento humano ........................................................................10

Organización del departamento de talento humano ................................................12

La organización formal ........................................................................................12

La organización informal .....................................................................................13

Organización jerárquica ......................................................................................14

Dirección por objetivos ........................................................................................15

Los objetivos y su asignación ..............................................................................16

Gestión de talento humano ......................................................................................16

Importancia de la gestión de talento humano ......................................................17

Objetivos de la gestión de talento humano .........................................................18

Responsabilidades del área de talento humano..................................................18

Sistema de gestión de talento humano....................................................................18

Procesos del sistema de gestión de talento humano ..............................................19

Admisión de personas .........................................................................................19

Aplicación de personas .......................................................................................21

Compensación ....................................................................................................24

Desarrollo de las Personas .................................................................................27

Conservación de los empleados .........................................................................31

Monitoreo del personal ........................................................................................33

Clima organizacional ...............................................................................................34

Características del clima organizacional .............................................................34

Dimensiones del clima organizacional ................................................................34

Funciones del clima organizacional .....................................................................35

XII


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL Rendimiento Laboral................................................................................................37

Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la

Investigación ..........................................................................................................................37

Categorización de las variables ...................................................................................41

Capítulo II .......................................................................................................................44

Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga. ................................44

Resultados obtenidos ..................................................................................................44

Entrevista al jefe de Talento Humano ......................................................................44

Focus group del personal administrativo .................................................................45

Focus group del personal de ventas ........................................................................52

Evaluación de desempeño laboral ...........................................................................58

Interpretación de resultados ........................................................................................60

Factor de admisión y aplicación de personas ..........................................................60

Entrevista jefe de talento humano .......................................................................60

Focus group ........................................................................................................61

Factor de compensación .........................................................................................61

Focus Group........................................................................................................61

Factor de desarrollo .................................................................................................61

Focus group ........................................................................................................61

Evaluación de desempeño ......................................................................................62

Capítulo III ........................................................................................................................64

Propuesta de solución al problema ..................................................................................64

Características esenciales de la propuesta .................................................................64

XIII


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL Forma y condiciones de aplicación ..............................................................................65

Subsistema de admisión de personas .....................................................................66

Reclutamiento del personal .................................................................................66

Selección del personal ........................................................................................68

Contratación del personal ...................................................................................72

Inducción de personal .........................................................................................74

Subsistema de aplicación de personas ...................................................................75

Descripción de cargos y evaluación de desempeño ...........................................75

Subsistema de compensación .................................................................................77

Remuneración, beneficios sociales e incentivos .................................................77

Subsistema de desarrollo de personas....................................................................79

Capacitación........................................................................................................79

Resultados esperados en caso de aplicación ..............................................................82

Conclusiones ....................................................................................................................85

Recomendaciones ...........................................................................................................86

Referencias ......................................................................................................................87

Apéndices ........................................................................................................................93

XIV


CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL Índice de tablas

Tabla 1. Diferencia entre las organizaciones ............................................................ 14

Tabla 2. Características del desempeño laboral ....................................................... 24

Tabla 3. Funciones del clima organizacional ............................................................ 36

Tabla 4. Categorización de las variables .................................................................. 41

Tabla 5. Recopilación de información ....................................................................... 43

Tabla 6. Personal de administración ......................................................................... 45

Tabla 7. Focus group código administrativo ............................................................. 46

Tabla 8. Personal de ventas ...................................................................................... 52

Tabla 9. Focus group código de ventas ................................................................... 53

Tabla 10. Competencias evaluadas .......................................................................... 59

Tabla 11. Símbolos para la esquematización ........................................................... 65

Tabla 12. Subproceso: reclutamiento del personal................................................... 67

Tabla 13. Subproceso: selección de personal .......................................................... 69

Tabla 14. Puntaje de carpetas de solicitantes .......................................................... 71

Tabla 15. Subproceso: contratación de personal ..................................................... 72

Tabla 16. Subproceso: inducción de personal .......................................................... 74

Tabla 17. Subproceso de evaluación de desempeño laboral ................................... 76

Tabla 18. Subproceso de remuneración, beneficios sociales e incentivos .............. 78

Tabla 19. Subproceso de capacitación ..................................................................... 80

Tabla 20. Costo de las acciones a tomar .................................................................. 82

Tabla 21. Competencias evaluadas con la propuesta .............................................. 83

XV



Índice de figuras

Figura 1. Organigrama de una empresa ................................................................... 12

Figura 2 Niveles Jerárquicos ..................................................................................... 15

Figura 3. Pasos para el Desarrollo ............................................................................ 31

Figura 4. Resultados de la Evaluación de Desempeño ............................................ 59

Figura 5. Cadena de Valor de RP Mangueras & Accesorios ................................... 66

Figura 6. Flujograma del subproceso de Reclutamiento de Personal ..................... 68

Figura 7. Flujograma del subproceso de Selección de Personal ............................. 70

Figura 9. Flujograma de actividades del subproceso de contratación de personal 73

Figura 12. Flujograma del subproceso de Inducción de Personal ........................... 75

Figura 13. Flujograma de actividades Evaluación de Desempeño Laboral ............ 77

Figura 14. Flujograma de actividades del subproceso de Remuneración, beneficios

e incentivos ..................................................................................................................... 79

Figura 15. Flujograma de actividades del subproceso de Capacitación .................. 81

Figura 16. Rendimiento laboral con la aplicación de la propuesta ........................... 83

XVI



Índice de Apéndice

Apéndice A: Preguntas realizadas en la entrevista y focus group ........................... 93

Apéndice B: Solicitud de empleo ............................................................................... 95

Apéndice C: Solicitantes finalistas ............................................................................ 96

Apéndice D: Formato de entrevista ........................................................................... 97

Apéndice E: Acta de Selección de personal ............................................................. 99

Apéndice F: Contrato de trabajo indefinido ............................................................. 100

Apéndice G: Formato evaluación de desempeño ................................................... 103

Apéndice H: Formulario de capacitación ............................................................... 105

Apéndice I: Cronograma de capacitación ............................................................... 105

Apéndice J: Lista de participantes ........................................................................... 106

Apéndice K: Costo del equipo de cómputo ............................................................. 107

Apéndice L: Institutos especializados en capacitaciones ....................................... 107

Apéndice M: Institutos especializados en capacitaciones ...................................... 108

Apéndice N: Integración al personal ....................................................................... 109

1

Introducción

A nivel mundial se conoce que toda empresa debe aplicar un sistema de

gestión de talento humano. Este consiste en desarrollar las competencias y

capacidades de cada individuo. Con el fin de incrementar la productividad

organizacional y crear una verdadera cultura de aprendizaje (Gestión Humana,

2005). En la actualidad las empresas dependen de la productividad de sus

empleados. El capital humano hoy en día es un factor de mucha importancia. Por

este motivo es primordial la gestión del talento humano en la empresa.

En Ecuador la gestión de talento humano ha venido fortaleciendo el rol de

asesor para el negocio en la toma de decisiones. Enfocándose más en el desarrollo

de talentos claves. Mediante una función correcta de ascensos, promociones y

contrataciones (Gestión de Talento Humano en Ecuador, 2013).

Un sistema de gestión de talento humano en el país debe contener todos los

subsistemas necesarios. De este modo permitirá a los colaboradores fortalecer el

rendimiento laboral y mejorar la calidad de servicio. Actualmente en RP Mangueras

y Accesorios está establecida otra entidad Trade RP S.A.

Todo sistema de gestión de talento humano busca recursos humanos. Que

demuestren toda su destreza en aspectos psicológicos de la conducta humana.

Adicionalmente consigue los fundamentos teóricos sobre el aspecto cognitivo y el

desarrollo de las personas en un contexto organizacional. Relacionado a

competencias dentro de los respectivos procesos del sistema en mención (Gestión

de Recursos Humanos, 2016). Son las especificacines que se tomaran en cuenta

para el desarrollo de este proyecto de investigación. Mediante el cual se analizará

puntualmente el respectivo Sistema de Gestión de Talento Humano.

2

Diseño teórico

Formulación del problema.

¿Qué componentes del sistema de gestión de talento humano inciden en el

rendimiento laboral de RP Mangueras y Accesorios?

Objetivos

Objetivo general

Mejorar el rendimiento laboral mediante la optimización del sistema de talento

humano.

Objetivos específicos

Buscar los fundamentos teóricos y metodológicos de la problemática que se

investiga.

Determinar el estado actual del sistema de gestión de talento humano en RP

Mangueras y Accesorios.

Elaborar una propuesta que permita mejorar el sistema de gestión de talento

humano en RP Mangueras y Accesorios.

Diseño metodológico

Métodos teóricos

La teoría como producto y generalización del conocimiento, tiene las funciones

de servir como orientación en el desarrollo de una investigación. A través de orden,

sistematización, definición, clasificación, análisis, comparación, conclusión,

generalización de la información de datos, procesos y fenómenos. Así como

predecir el comportamiento de los mismos (Agüero, 2010).

En el presente proyecto de investigación se emplearán diversos métodos

teóricos. A partir de la aplicación en todos los momentos de dicha investigación.

Mediante la recopilacion de datos desde la primera fase, abarcando los diferentes

3

instrumentos utilizados en cada uno de los procedimientos. Con el fin de obtener los

resultados y analizar la informacion.

Método empírico

Para utilizar correctamente el método empírico se deberá cumplir con las

siguientes etapas: observación la cual trata de recolectar y organizar información

empírica con la finalidad de formar una premisa. Luego se emplea el proceso de

inducción que es la formación de la premisa (Bradford, 2015).

Este método es empleado para definir datos en general que son llamados

válidos. Podrán demostrar por medio del sentido de la lógica algunas suposiciones

correspondientes a cierto modelo de investigación. Además, las variables

correspondientes escritas en todo este proceso serán de mucha ayuda, son parte

fundamental en la exposición de los respectivos resultados y las diversas

recomendaciones.

Tipos de investigación

La investigación que se realizará será de tipo exploratoria o de campo. Se

analizarán las falencias que existen en la entidad. Dará un correcto resultado del

funcionamiento de la organización para continuar con las sugerencias y soluciones

respectivas para el desarrollo del caso planteado.

Investigación de campo

Este tipo de investigación es aplicada para comprender, resolver situaciones y

problemas de un contexto determinado. El investigador convive con las personas

involucradas, analizando e interpretando la situación. Con el fin de obtener los datos

relevantes.

Existen tres actividades principales de la investigación directa o de campo. La

primera se relaciona con una interacción social no ofensiva: lograr que los

4

informantes se sientan cómodos y ganar su aceptación. El segundo aspecto trata

sobre los modos de obtener datos: estrategias y tácticas de campo. El aspecto final

involucra el registro de los datos en forma de notas de campo escritas (Tylor , S. J.;

Bogdan, R.).

Durante la primera etapa la recolección de datos es complementaria.

Involucrarse para conocer el escenario y a los participantes. Los observadores

realizan preguntas no directas que no impliquen juicios de valor como por ejemplo:

¿Puede hablarme un poco de sus funciones, del lugar de trabajo?, esta clase de

preguntas hace que las personas respondan con sus propias palabras y que no

sientan miedo. Por este motivo es importante saber como se va a formular las

preguntas.

En el desarrollo de la investigación de campo se observa el escenario,

situaciones actuales, adquisición de conocimientos y confianza de los participantes.

Se podrán realizar preguntas directas que establecen el problema, animando a que

sigan hablando con signos de apoyo como: comprendo lo que dice, eso está bien,

no se preocupe etc.

Investigación exploratoria

La investigación exploratoria es aquella que ha sido poco estudiada. Consiste

en determinar el problema, las posibles causas mediante entrevistas. Para obtener

toda la información posible y llevar a cabo la investigación.

Técnica e instrumentos de la investigación

Las técnicas e instrumentos utilizados para esta investigación no tienen que

ver más allá de experimentos. Los problemas observados son tal y como se dan

normalmente. Se describirán los procesos que lleva continuamente la organización y

se realizará un tipo de método descriptivo con el desarrollo de este trabajo.

5

Debido a la particularidad con la que se presenta el problema de

investigación y el objetivo de este trabajo, el tratamiento que se utilizará en la

investigación será de carácter cualitativo. Con la finalidad de demostrar la

problemática del objeto de estudio.

Entrevista

Una entrevista es una conversación entre un entrevistador y un entrevistado.

Tiene como objeto la búsqueda en común de la adecuación entre el perfil del puesto

y el perfil del candidato (Puchol, 2012).

La entrevista se realizó a los empleados de la empresa RP Mangueras y

Accesorios, en esta se habló de la situación que está pasando la empresa, los

problemas que tiene actualmente. Los trabajadores expresaron sus incomodidades.

En el apéndice A se podrán ver las preguntas realizadas en la entrevista.

Focus Group

Según Lamb, Hair y McDaniel (2011), es un tipo de entrevista personal. Se

realiza entre 7 a 12 personas con ciertas características deseadas, para formar un

focus group. Los investigadores hacen una distinción entre dinámicas de grupo y

entrevistas de grupo. La interacción en la dinámica de grupo es mucho más esencial

para el éxito de la investigación. En el apéndice A se podrá visualizar las preguntas

realizas.

Evaluación del desempeño laboral

La evaluación del desempeño laboral tiene gran efecto sobre el rendimiento

laboral. Las diferentes decisiones del personal (remuneración, promoción, bonos,

entre otros). Afecta a la motivación de los empleados, que es pieza clave para su

rendimiento y satisfacción profesional (Guillén, 2013). Este método al igual que el

focus group se lo realizará al mismo tiempo, ya que se puede evidenciar en los

6

mismos el rendimiento del personal que está laborando en la empresa. En el

apéndice D se podrá visualizar el formato que se va a utilizar para la evaluación.

Población y muestra

RP Mangueras y Accesorios se encuentra ubicada en Mucho lote entrando por

el Tía en la ciudad de Guayaquil. Actualmente cuenta con una totalidad de 25

empleados establecidos. Están divididos por dos entidades del cual RP Mangueras

y Accesorios solo cuenta con 15 empleados y debido a que la población es

pequeña no requiere utilizar de un cálculo. Entre los colaboradores están como:

Presidente, Wagner Rodríguez; El gerente general, Ing. Juan Gómez; El gerente

financiero, Contador, C.P.A Oswaldo Rodríguez; asesores comerciales, facturación,

jefe de bodega y técnico industrial.

Tamaño de la muestra

En el reciente proyecto se realizó un focus group, contó con un grupo de 12

personas de la empresa las cuales eran: contador, Jefe de Bodega, facturación,

asistentes de cobranzas, ventas, técnicos de venta y recepcionista.

Breve explicación de la estructura del trabajo

El presente proyecto de investigación consta de tres capítulos:

El capítulo uno, contiene el marco teórico y metodológico de la investigación.

La sistematización del sistema de gestión de talento humano, con sus respectivos

subsistemas. La categorización de las variables, con los principales subsistemas y

técnicas e instrumentos.

El capítulo dos, se presenta el diagnóstico del estado actual de la problemática

que se investiga. Detallando el método que se va a utilizar, tipos de investigación,

instrumentos. Analizando e interpretando los resultados obtenidos de las

entrevistas, focus group, evaluación de desempeño a los empleados. Se obtuvo

7

como resultado una ineficiencia en el área de talento humano en RP Mangueras y

Accesorios.

El capítulo tres, se da a conocer la propuesta planteada a solución del

problema que presenta en RP Mangueras y Accesorios. Diseñar los principales

subsistemas (aplicación de personas, admisión de personas, compensación y

desarrollo) del área de talento humano. Con el fin de mejorar el rendimiento laboral

de los empleados.

Finalmente se concluye que los fundamentos teóricos y metodológicos son

importante. Se obtiene conocimientos para el desarrollo de la investigación. Se

recomienda seguir los procesos de forma sistemática con sus respectivos formatos

para conseguir mejores resultados.

8

Capítulo I

Marco teórico de la investigación

Antecedentes del Problema

Se adhieren los diferentes antecedentes:

Velásquez, Jorge (2010), elaboración de un manual orgánico-funcional y su

aplicación en el desempeño laboral en la empresa florícola Flores del Mirador del

cantón Cevallos de la Provincia de Tungurahua.

Esta empresa no cuenta con una estructura organizacional. No hay una

correcta gestión en cada puesto de trabajo de las específicas funciones que debe

realizar cada uno de ellos. Otro punto muy importante es el no contar con un manual

de funciones, el cual redacte las actividades fundamentales para que los empleados

no realicen sus tareas de una forma empírica o mecánica. Con el fin de cubrir de

manera efectiva un adecuado puesto de trabajo en la entidad. Una vez asignado el

rol de cada individuo de la empresa, será necesario implementar capacitaciones

periódicas fomentando con sus correspondientes evaluaciones que nos permitan en

cada uno de los puestos que lleguen a tener un alto nivel de jerarquía.

Al momento de no existir una adecuada capacitación sobre los diversos temas.

Hará que los empleados no se desarrollen normalmente y esto afectará de una

manera negativa en temas relacionados como: actividades complementarias,

incentivos, bonos y entre otros aspectos que puede desarrollar un empleado normal

en su área de trabajo.

Elaborar esquemas en conjunto con el departamento de talento humano. De

modo que permitan tener perfiles grupales e individuales. Serán utilizados de

acuerdo a las características del personal de la empresa, ya que habrá temas que

podrán ser tomados en grupo y otros que deberán ser establecidos de acuerdo al

9

nivel socio-emocional de cada individuo. De manera permita que cada trabajador

este en un ciento por ciento identificado con su labor sin que se inmiscuya

problemas externos a la empresa.

Bonilla, Doris (2010), la gestión del talento humano y su incidencia en el

desempeño laboral de la empresa Museyca Cía. Ltda. de la ciudad de Ambato.

Los trabajadores en esta empresa no tienen una idea especifica de como es el

proceso de Ventas para el corte, diseño, medidas entre otros aspectos del producto.

Esto hace que muchas veces se repitan diversas etapas en la elaboración del

mismo. Creando controversias y problemas los cuales serían incumplimiento a más

de la mala calidad que será ofrecida a los clientes generando inconformidad y

malestar. Se debe realizar un cronograma de actividades especificando

correctamente cada una de las etapas para evitar problemas y para que estos no

incidan tanto en el rendimiento laboral de cada uno de los empleados porque debido

a estos inconvenientes se atrasa el trabajo y existe inconformidad por parte del

cliente.

La empresa tiene una mala organización en el área de trabajo, esto se da a los

diferentes implementos mencionando. Ineficiencia en la fabricación del producto,

esto genera un desorden, perdidas de materiales, suministros, pedidos atrasados y

accidentes laborales. Organizar de la mejor manera posible el área de trabajo.

Empezando desde el problema principal hasta lo más mínimo, por medio de un

sistema de capacitación y entrenamiento. De tal modo que esto no afecte al

empleado sino más bien de modo que mejore el desempeño y potencial del

trabajador.

Velástegui (2010), modelos de gestión del talento humano y su incidencia en el

comportamiento organizacional de la empresa avícola Agoyan del cantón Baños.

10

La creación de un nuevo sistema de gestión de talento humano hará que

mejore la relación del ambiente laboral entre trabajador y empleador. Mediante una

interacción idónea entre ambas partes. La participación de los clientes, juega un

papel muy importante al saber sus ideas, opiniones y libertad de expresión.

Desarrollar indicadores que evalúen destrezas, habilidades, aptitudes y

actitudes. Retroalimentar a cada trabajador hará que rinda de una mejor manera al

momento de realizar este tipo de acciones. De tal forma que podrá corregir tareas

específicas mejorando cada actividad en su puesto laboral, con esto se cumple

satisfactoriamente la relación de sus efectivas funciones y optimizará la relación

entre empleador y empleado.

La entidad deberá estar alineada netamente a los propósitos organizacionales.

Con el fin de llegar al éxito empresarial, previamente de las decisiones

correctamente elegidas para que se puedan ejecutar distintos logros, cumpliendo a

cabalidad los diferentes objetivos planteados. Una participación en el mercado de

manera efectiva genera satisfacción ante las necesidades del cliente. Al proponer un

nuevo sistema de gestión, se verán muchos cambios para la empresa y para el

personal que labora en la misma. Se espera tener un clima organizacional positivo

que lleve en ascenso a la empresa siendo así líder en el mercado avícola.

Fundamentos teóricos y metodológicos

El departamento de talento humano

Soledad López & Eugenio Ruiz (2011), conceptualizan que para realizar sus

funciones, las empresas necesitan recursos que en economía se denominan

factores de producción. De todos los recursos, las personas (trabajadores, mandos

intermedios, directivos) son el recurso más importante. Sin las personas es

imposible que funcionen las empresas. Anteriormente este departamento estaba

11

integrado con áreas administrativas, lo cual se podía notar en pequeñas empresas,

pero en la actualidad hasta la empresa con el más mínimo número de empleados ha

separado actividades matemáticas de todo lo que tenga que ver con psicología,

salud, sociología y todo lo relacionado con organizar los recursos humanos. Es así

que en toda organización debe existir un departamento de recursos humanos. El

mismo debe encargarse de dirigir, coordinar, retribuir y estudiar las diferentes

actividades que deben realizar los trabajadores en cada puesto de trabajo haciendo

cumplir los objetivos y las políticas empresariales establecidas por la empresa.

Las políticas empresariales siempre han estado y van a estar encaminadas a

un crecimiento progresivo. El trabajador es el actor principal en este acometido,

siendo las decisiones, actuaciones o efectos tomados. En busca de la mejora del

mismo que va tanto en lo salarial, emocional, con lo que repercute en un ambiente

laboral sano y rentable.

El departamento de talento humano debe contar con dos componentes claves.

La magnitud y tareas deben contener diferentes niveles jerárquicos dependiendo del

número de trabajadores que lo conforman, refiriéndose de dicha área o el total de

empleados con los que cuenta la empresa. Estos puestos se van ordenando en un

organigrama o estructura gráfica, en la cual encabeza un gerente general. De tal

modo se van desprendiendo cada una de las secciones que va a ocupar el personal

idóneo para las actividades principales. A continuación en la figura número uno se

describirá un organigrama básico, sencilllo que muestra la gerencia y las direcciones

de cada departamento que ocupa una determinada empresa.

12

Figura 1. Organigrama de una empresa

Fuente: (Ruiz Soledad & Lopez Eugenio, 2011)

Organización del departamento de talento humano

Los departamentos de talento humano no son todos iguales; deben adaptarse

siempre a las necesidades y objetivos de la compañía de la que forman parte.

Existen una serie de funciones y responsabilidades comunes en todos ellos.

(Randstad, 2016). En cada empresa la directiva del personal tiene que ver cómo

influye en la organización. Las actividades que realiza este departamento implican

un correcto movimiento para la empresa. En el proceso de gestión se adjuntan

comportamientos, conocimientos, normas, valores, criterios, principios y la forma de

pensar de cada uno de los empleados se denomina cultura organizacional.

La organización formal

La organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y

procedimientos para ordenar una organización. Esta organización pretende indicar

lo que hace cada individuo, qué relación tiene cada uno de los miembros de la

empresa y bajo las órdenes de quién está (Ugalde, 2017). En toda empresa existen

departamentos específicos que realicen actividades concretas. Estos son copados

por trabajadores, supervisados por un jefe (nivel de jerarquía) cumpliendo así con

responsabilidad todas las tareas del cargo que está ejerciendo. Se definen todos los

Gerente General

Departamento Financiero

Departamento Comercial

Departamento Talento Humano

Departamento Técnico

Departamento Administrativo

Dirección

13

niveles jerárquicos que debe contener cada departamento que conforma la entidad,

además de las relaciones que debe tener cada trabajador en cada área. Los

procesos que se deben cumplir por cada puesto de trabajo y como punto primordial

el ser comunicativos entre sí.

La organización informal

La organización informal está formada por las personas y relaciones que se

dan entre ellas mismas. Convive con la organización formal, pero muchas veces no

se presta atención a los efectos que tiene en la eficiencia. Esta puede tanto apoyar

la organización informal como obstaculizarla (Ugalde, 2017). La organización se

basa en tres puntos que se consideran los más relevantes. Primero la amistad, esto

quiere decir, que a veces se confunde el ser amigo con ser compañero de trabajo ya

que no se respeta el nivel jerárquico y como consecuencia de esto la jerarquía

puede darse de forma espontánea sin dominio. Segundo tiene que ver con el poder

o quien confunde jerarquía con la palabra poder y esto hace que vaya más allá del

papel que debe desenvolver con lo autoridad extrema que desea imponer. Tercer y

último punto; la organización de las diversas decisiones, que a veces no son

consultadas con la máxima autoridad sino que arbitrariamente tienen que ser

cumplidas y esto hace que reflejen problemas a la hora de revisar con los jefes el

trabajo final.

A continuación se desarrolla la tabla número uno, que contendrá los

diferentes puntos de cada una de las organizaciones. Conformándose por seis

características principales, detallando las expectativas esenciales que debe cumplir

cada empresa.

14

Tabla 1.

Diferencia entre las organizaciones

Organización Formal Organización Informal

Decreta la directiva Nace voluntariamente

Las tareas son cumplidas de acuerdo a un

nivel jerárquico Las tareas se desarrollan voluntariamente

Desea alcanzar los objetivos planteados

por la empresa

No desea alcanzar los objetivos plateado

por la empresa

La comunicación se establece de acuerdo

al nivel jerárquico

La comunicación se da de forma

espontánea, por comunicaciones que

transmiten chismes, rumores, entre otros

Cada departamento tiene su grupo de

trabajo

Los grupos son formados por

compañerismos o por afinidad

El liderazgo es de forma jerárquica Aquí se considera jerarquía a quien se

pueda llamar líder

Fuente: (Ruiz Soledad & Lopez Eugenio, 2011)

Organización jerárquica

Una organización jerárquica es una estructura organizativa. En una empresa,

la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte

superior con los niveles posteriores por debajo de ellos (Enciclopedia Financiera,

2017). Esta organización se establece de forma descendente. Las órdenes se dan

en forma de jerarquía (jefe-empleado). Este tipo de método se da solamente en

empresa de gran magnitud, ya que sirve para controlar abundante cantidad de

trabajadores de un área específica o en toda una empresa.

En la figura número dos se demuestra todo lo relacionado anteriormente,

además que se puede observar cómo se jerarquiza los diferentes niveles en una

determinada empresa:

15

Figura 2 Niveles Jerárquicos (Enciclopedia Financiera, 2017).

Dirección por objetivos

Lledó (2013), toda dirección moderna es una dirección por objetivos, se habla

de que todo objetivo es una meta de resultados a lograr en un periodo. Cualquiera

que sea la naturaleza de la organización, pública o privada, industrial o de servicios,

con o sin fines de lucro, no se debe prescindir hoy de imprimir un sentido finalista al

trabajo de dirección. Esto quiere decir que se deben cumplir los objetivos planteados

por la empresa en su tiempo determinado de la mejor manera. Muchas

organizaciones dividen estas metas para que sean cumplidas por cada uno de los

departamentos que posee la misma, siendo esto mucho más fácil, deben contar con

la departamentalización adecuada. Desde luego el encargado de hacerlos es el jefe

de cada área ya que serán revisados y aprobados por una autoridad mayor a su

rango (nivel jerárquico) para con esto darle fin a este proceso de forma efectiva y

oportuna.

Directores

Nivel Institucional

Gerentes

Nivel Intermedio

Jefes

Nivel Intermedio

Supervisores

Nivel Operacional

Funciones y Operativos

Ejecución de Tareas y Operaciones

16

Los objetivos y su asignación

Los objetivos se estiman de la siguiente manera: Exigencias profesionales en

todos los casos, Los titulares de unidades deberán tomarlos como obligaciones no

contractuales puesto que corresponden a medicaciones de su responsabilidad y

además como contratos morales cuando se negocian correctamente, El calificativo

correctamente es fundamental para que puedan considerarse como un contrato

moral (Lledó, 2013). Todo objetivo propuesto al momento de ser alcanzado tendrá

beneficio positivo tanto como para el trabajador de forma profesional y para la

empresa de forma organizativa. Cuando no se logran finalizar, causan un ambiente

negativo y descontentos por parte de la parte gerencial de la empresa.

Se puntualizan dos formas de poder negociar los objetivos: cuando una

persona puede realizar buenas contribuciones a resultados, se le hace intervenir en

como organizar, realizar mejor su trabajo. Una persona interviene en la fijación de

sus propias metas en su lugar de trabajo es posible que persiga con mucho más

entusiasmo lo propuesto (Lledó, 2013). Es decir, que para que los objetivos sean

planteados y alcanzados de la mejor manera se debe dar todo de sí. Lograrlos será

la mejor recompensa el tener todo lo anhelado que fue trabajado con el mayor de

los esfuerzos.

Gestión de talento humano

Chiavenato (2010), indica que la gestión de talento humano es un conjunto de

políticas y prácticas necesarias para ejecutar los aspectos de las funciones

gerenciales que están relacionados con las personas o recursos, incluidos los

procesos de reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de

desempeño. Es un área con muchos cambios y estos han ido evolucionando como

17

el nombre del departamento. En muchas empresas la denominación de

administración de recursos humanos fue cambiada por Talento Humano.

Es una de las unidades más esenciales. Las empresas tienden a crecer y esto

conlleva al crecimiento del capital humano, mejorar sus habilidades, conocimientos,

destrezas, aumentar su competitividad en el trabajo y generar mayor productividad e

ingresos para la organización.

Importancia de la gestión de talento humano

Varios autores (Mejía-Giraldo, A; Bravo-Castillo, M; Montoya-S;, 2013),

formulan que son muchos factores esenciales para que una entidad alcance su nivel

máximo de crecimiento, pero uno de los más importantes es la integración de los

empleados con los recursos que necesitan para trabajar (herramientas, tecnologías,

sistemas de información, etc.). La calidad del servicio de una empresa radica en la

posibilidad de sostener el talento humano en una línea temporal prolongada. Se

pueden considerar algunos factores que influyen en la administración del talento

humano:

a) La función de trabajo se determina por la actividad de integrarse los grupos

autónomos donde se predomina la rotación de funciones.

b) Generar un buen clima laboral donde todos puedan integrarse.

c) Identificar las necesidades de los empleados para brindar soluciones.

d) No existe una división jerárquica de funciones y responsabilidades.

e) La mayor interconectividad de una empresa requiere del talento humano, una

constante capacitación, motivación, colaboración, confianza para tener una

buena relación laboral con todos los empleados.

18

Un sistema de talento humano no puede establecerse espontáneamente, debe

ser dirigido correctamente que permita potenciar el desempeño laboral, sus

capacidades para que esto tenga acción a incrementar la productividad.

Objetivos de la gestión de talento humano

Jaramillo (2005), señaló que la gestión del talento humano es la responsable

de la excelencia de las empresas exitosas y del aporte de capital intelectual en

plena era de la información. El objetivo principal es el capital humano. Son los

empleados los que ayudan a las organizaciones alcanzar todos sus objetivos,

metas, misión debe tener eficacia y para esto se nombran algunos medios: los

empleados deben ser competitivos, estar entrenados para que la calidad de trabajo

sea eficiente, establecer políticas económicas que primero beneficien al mercado

interno, ayudar a mejorar el nivel de educación de los trabajadores.

Responsabilidades del área de talento humano

Todas las organizaciones exitosas definen sus responsabilidades de

encargado de esta área El gerente:

1. Ubicar al candidato apropiado para el puesto.

2. Dar a conocer e integrarlo a su nuevo empleado.

3. Capacitarlo, orientarlo para un mejor desempeño.

4. Recibir cooperación activa y establecer relaciones laborales.

5. Respetar y conocer las políticas de la empresa.

6. Crear, motivar y mantener el moral de los empleados.

7. Proteger su salud y dar un agradable clima laboral.

Sistema de gestión de talento humano

El sistema de gestión del talento humano es el proceso de integración,

formación y desarrollo de las personas que colaboran en la gestión diaria de una

19

empresa para que esta cumpla sus metas y objetivos (Guerin wilsle, 2011). Es el

área que ayuda a mejorar las capacidades y destrezas del capital humano de la

empresa, con la finalidad de optimizar su desempeño laboral.

Chiavenato (2010), nos indica que el área de talento humano debe ser bien

administrada, se debe conocer las políticas y prácticas para llevar a cabo el trabajo

las cuales son:

1. Analizar y describir el puesto

2. Diseñar el cargo

3. Reclutamiento de selección del personal de trabajo

4. Contratación

5. Incentivos y beneficios

6. Evaluación del desempeño a los trabajadores

7. Capacitar y desarrollo de sus habilidades

8. Integración, relaciones con sus subordinados

9. Calidad de vida en el trabajo, seguridad

Procesos del sistema de gestión de talento humano

El sistema de talento humano está conformado por subsistemas que ayudan a

las organizaciones a cumplir los procesos en el área. El subsistema de planificación

del talento humano en las instituciones puede variar estos van acorde a las

necesidades que requiere.

Admisión de personas

Reclutamiento y selección del personal

Es un proceso para contratar a candidatos adecuados para un determinado

puesto. Las técnicas pueden ser por medios internos y externos. El reclutamiento

puede ser: avisos por medio de periódicos o revistas, agencias de reclutamiento,

20

carteles en sitios visibles, candidatos recomendados por su experiencia, altos

rendimientos, consultar en la base de datos de los candidatos anteriores que no

fueron contratados, transferencia del personal, mediante ascensos.

Las técnicas de selección pretenden evaluar las aptitudes y actitudes

requeridas para desempeñar de forma óptima el trabajo. Tratan de predecir el grado

de adecuación del candidato al puesto, así como la conducta y el comportamiento

que este tendrá si se produce su incorporación a la empresa (Montes, Alonso &

Goncalvez, Pablo, 2010).

En la selección al personal se eligen los que tienen mayor puntaje. Con el fin

de mantener o incrementar el rendimiento laboral. Determinar a los candidatos

idóneos, potencialmente calificados capaces de ocupar un puesto con excelencia.

Jaramillo, O. (2005) Nos indica las técnicas de selección:

a) Entrevista de selección: es un proceso de comunicación donde intervienen

dos o más personas (candidato y entrevistador), la cual interactúan y una

parte obtiene información adecuada para otorgar el puesto de trabajo.

b) Pruebas de conocimientos y habilidades: es una técnica que se utiliza para

evaluar el nivel de desempeño, conocimientos mediante práctica.

c) Pruebas psicológicas: se basa en el análisis de comportamiento.

d) Pruebas de personalidad: se identifican los rasgos, características de

personalidad que distinguen con otras personas.

e) Técnicas de simulación: se estudia y analiza la reacción del aspirante ante

situaciones.

Contratación

La contratación es un documento pactado por dos partes el empleador y

empleado. Un compromiso llegando a un acuerdo donde se detalla los beneficios

21

que tendrá, su horario de trabajo y demás normas establecidas. Es un reglamento

que se encuentra en el código de trabajo y obligatorio para todos los empleadores.

Inducción.

Mercado (2010), determina que la inducción es un conjunto de actividades que

se realiza dentro de la administración personal con el objeto de guiar, orientar e

integrar al empleado nuevo al ambiente de trabajo. Son las actividades que se

deben enseñar al nuevo empleado con fin de orientarlo a sus nuevas funciones.

En esta etapa el empleado conocerá todas las funciones y responsabilidades

que llevará a cabo. Resumen de la evolución de la empresa como era antes y en la

actualidad. Determinando la actividad comercial de la compañía, la estructura

organizacional, explicar la importancia del capital humano, políticas y reglamentos

etc. Luego de la inducción, las organizaciones se enfocan en los objetivos para el

empleado, dar al nuevo empleado los recursos necesarios para sus funciones,

incrementar conocimientos que aporten a la productividad de la empresa.

La inducción tiene muchas ventajas para la organización y una de ellas son:

aumentar la eficiencia, motivación para el personal, elevar su nivel de confianza y

compromiso con sus funciones, incremento de su salario debido a su nivel de

desempeño.

Aplicación de personas

Se deben evaluar algunos aspectos como la descripción y análisis de los

cargos, desempeño laboral. A continuación se determinará cada uno de ellos:

Descripción y análisis de los cargos

Es una herramienta que consiste en analizar los requisitos necesarios para el

puesto. Se detalla las funciones y obligaciones que deberá llevar a cabo el futuro

empleado.

22

(Jaramillo Naranjo, O. L., 2005), señala los métodos para la descripción y

análisis de los cargos.

1. Método de la entrevista: es unos de los más utilizados para recolectar datos

para determinar sus deberes y responsabilidades que contiene la observación

directa.

2. Método de cuestionario: es de bajo costo y se obtiene información clara y

concisa donde se determinan deberes y responsabilidades que posee cada

uno.

3. Métodos mixtos: es aquel donde se unen los dos métodos anteriores

obteniendo resultados más efectivos.

La descripción y análisis de los cargos es muy útil ya que ayuda a determinar

cuáles son las habilidades, conocimientos de los empleados, resolviendo cualquier

inquietud.

Desempeño Laboral.

La evaluación del desempeño es uno de los pasos que se realiza en esta

etapa. Alles (2013), define la evaluación del desempeño como un instrumento para

dirigir y supervisar personal, es un puente entre el responsable y sus colaboradores

de mutua compresión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno

y la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los

resultados. Es una herramienta de gran ayuda para la organización. Soluciona

problemas de supervisión en el talento humano como: la integración, funciones que

ocupa, motivación, comunicación, organización de las oportunidades, fortalezas y

resolver las debilidades.

23

Una correcta aplicación beneficia directamente a la empresa, incrementando la

calidad del servicio o producto. Mediante la evaluación de desempeño se podrán

conocer los puntos débiles de cada empleado y a su vez mejorarlo. Se convierte en

un medio de motivación y estimulo de mejora.

Chiavenato (2009), determina que el desempeño laboral es el comportamiento

de los empleados en obtener los objetivos fijados, este comportamiento constituye la

estrategia que se va a utilizar para llegar a cumplir dichos objetivos. Es una de las

observaciones más importantes que debe realizar el gerente de talento humano. Se

mide sus capacidades para ejecutar sus funciones, habilidades y destrezas para

llegar a cumplir con la meta deseada.

Chiavenato (2009), determina cinco objetivos del desempeño laboral:

a) Efectos futuros: son los eventos futuros que se van a presentar, las

motivaciones.

b) Reversibilidad: se entiende a lo reversible que puede tomar una motivación y

la dificultad que implica en realizar cambios.

c) Impacto: como se afectará los otros departamentos o sus funciones.

d) Calidad: se entiende a la integración laboral con los empleados, sus valores

éticos, los principios de conducta, entre otros.

e) Periodicidad: ¿la motivación debe ser constante para los empleados de la

organización?

Flores (2010), formula las características que una empresa debe dar a conocer

a las personas en el momento de aplicar, demostrar y realizar sus funciones en la

organización.

24

Tabla 2.

Características del Desempeño Laboral

Nombre Detalle

Adaptabilidad Las diferentes asignaciones, actividades que deben realizar

los empleados y responsabilidades.

Comunicación La manera como se comunican al expresar sus ideas.

Iniciativa Como realiza sus actividades, la destreza y habilidad para

cumplir sus funciones.

Conocimiento La experiencia adquirida en un área de trabajo, sus

capacidades y avances tecnológicos.

Trabajos en Equipo La manera como se desenvuelve al trabajar con el equipo

de trabajo.

Desarrollo de Talento

Es el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y

destrezas de los miembros de grupo de trabajo, relacionado

con las funciones actuales y futuro.

Diseño de Trabajo La manera como organiza las actividades, para optimizar

las oportunidades de las personas.

Fuente: (Herrera Harold, 2011)

Herrera (2011), determina que toda persona conozca la importancia de valorar

su desempeño laboral y profesional, al entender la utilidad de esto, implica que

podrá mejorar su desempeño en el lugar donde este laborando siendo una personal

preparada profesionalmente feliz con su eficiencia y eficacia en la función que

realiza. El desempeño laboral es de mucha importancia en un individuo, al realizar

su trabajo de la mejor manera, está demostrando lo eficiente que es para la

empresa y producir beneficios para esta.

Compensación

Las técnicas de compensación benefician a los empleados y a sus familias. Da

oportunidad a mejorar sus ingresos, asensos de puesto. Motivan a los empleados

debido a su alta autoestima. Uno de los errores de las compañías es que cuando se

25

presenta algún tipo de problema se dan obligados a modificar sus planes de

compensación para poder remediar lo sucedido. Algunas de las razones de

compensar: incrementa la motivación del empleado, ayuda a conseguir los objetivos

de la empresa, optimiza la imagen de la organización, fortalece el trabajo en equipo,

confianza y retención de los empleados etc.

Este proceso cuenta con algunas etapas, que serán explicadas a continuación:

1. Diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación: la primera etapa

que debe realizarse con importancia ya que aquí se analizaran perfectamente

tanto el ambiente interno y externo de la empresa, para que con esto se

pueda elaborar un adecuado sistema de compensación entre los trabajadores

y empleadores.

2. Planificación y diseño: al igual que la primera fase, esta etapa es primordial

ya que en ésta van inmersas las diferentes variables a utilizarse en el sistema

de compensación.

3. Revisión y comunicación: en esta etapa se da el visto bueno para el sistema

de compensación la cual es realizada conjuntamente con el gerente general y

el departamento de talento humano.

4. Evaluación: aquí se analizan todos los resultados de la información obtenidos

con anterioridad por medio de entrevistas, encuestas, entre otros métodos

que puedan visualizar de mejor manera los puntos del proceso para una

efectiva retroalimentación.

5. Retroalimentación: en esta etapa final se aplica el sistema de compensación

anteriormente aprobado en una tercera fase, se pone en práctica las diversas

variables y distintos indicadores para lograr los respectivos objetivos que

pasarán por un respectivo análisis.

26

En el proceso de compensación se les explica a los empleados, los beneficios

que va a tener en la organización como son:

Remuneración.

Chiavenato (2010), Explica que la remuneración es un proceso que incluye

todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de

su empleo. Lo que nos indica el autor de este breve concepto, es que la

remuneración es un tipo de pago que se cancela al término de un trabajo o de un

servicio prestado. La forma de derogar puede consistir en dinero o algún tipo de

gasto que represente el mismo dinero en efectivo. El empleador realice el

desembolso correspondiente por las actividades laborales ejecutadas perfectamente

por el trabajador en un área específica de una determinada empresa.

Beneficios Sociales.

Dessler (2010), considera que los beneficios sociales son otorgados a sus

trabajadores pero estos se pagan de una forma indirecta. Comprenden salud y

seguridad, vacaciones, mensualidades, educación, descuentos en artículos de la

empresa, entre otros beneficios necesarios. Estos beneficios son un tipo de seguro

los cuales no representan dinero en efectivo como tal. Es de forma voluntaria por

parte del empleador, pero si es otorgado debe considerarse con todo el carácter

legal posible. En el contrato de la persona a laborar, vienen inmersas todas las

necesidades del trabajador y a la familia del mismo. Estos pueden ser salud,

vestimenta, comida, entre otros.

Incentivos.

Werther, William & Davis, Keith (2010), Afirman que los incentivos se entregan

al personal para resaltar el área en la que se desempeña, teniendo así un ambiente

laboral positivo para el éxito organizacional de la empresa en la que se labora. Estos

27

son entregados individual o colectivamente pero siempre y cuando buscando el

bienestar tanto personal como profesional para el beneficio de ambas partes

logrando los objetivos planteados. Estos son formas de motivar al personal, ya que

desde el punto de vista del empleador no rinde al máximo causando así un desgate

laboral acompañado de cansancio y aburrimiento en sus actividades diarias. Por

este motivo se realizan viajes, concursos, integraciones entre los trabajadores.

Desarrollo de las Personas

Se considera al desarrollo de personas a las diferentes actividades de

capacitaciones a los empleados, para la mejora de las diversas tareas que se

realizan dentro de la empresa.

Capacitación

Chiavenato (2009), conceptualiza que es un proceso que no tiene mucha

durabilidad de tiempo, se la realiza dependiendo de las necesidades del personal

que elabora en una empresa. Son procesos realmente organizados en los cuales se

podrán ofrecer todos los conocimientos necesarios para los empleados, llevándolos

así a un mejor desenvolvimiento y a destacar habilidades poniéndolas en práctica al

realizar su labor profesional.

Para capacitar a los empleados de las distintas áreas de una empresa se debe

tener en cuenta, si la tarea que está realizando es completa como lo establece el

puesto de trabajo que ocupa o solo hace a la conveniencia del mismo. Todo esto se

ve al descubierto cuando se realizan evaluaciones o se revisa el perfil de cargo a

ocupar. La capacitación debe efectuarse para cumplir con los siguientes objetivos:

1. Adecuar a los trabajadores para que realicen actividades inmediatas que

soliciten su perfil de cargo.

28

2. Proveer más conocimientos por medio de destrezas de las diferentes tareas

que puede realizar el empleado, no solo en su puesto de trabajo sino en

cualquier área laboral que se lo solicite.

3. Mejorar el ambiente laboral mediante la formación de un clima de trabajo

excelente, donde se mezclen valores y principios como el respeto, la

motivación, actitud, aptitud, entre otros.

El trabajador seleccionado para ser capacitado, es el más idóneo y es quien se

desenvuelve de la mejor manera en la empresa. De tal modo necesita tener un plus

que complemente todas las actividades que debe desarrollar en el área de trabajo.

Los siguientes ítems se tratan de capacitación empresarial. Se puntualiza las

características primordiales de las mejoras que recibiría, en este caso la empresa

como tal. Para una mejor explicación posible se detalla los siguientes puntos.

a) Incrementa el desempeño profesional de los empleados.

b) Motiva a cada empleado encargado de un área específico en la empresa.

c) Creativo al realizar diversas tareas en la empresa para cumplir con los

objetivos de la misma.

d) Optimiza el ambiente laboral.

e) Ayuda a que la empresa ser más competitiva.

f) Favorece en las relaciones laborales de los empleados.

Se describirán los puntos importantes de la capacitación del individuo, se

describirán lo más beneficiosos que recibiría un empleado al momento de ser

preparado.

a) Desarrollar habilidades y destrezas que harán que el empleado sea capaz de

ser muy eficiente y efectivo para la empresa.

29

b) Tener conocimiento de los errores más comunes dentro del área de trabajo, ya

que esto lo llevara a buscar soluciones inmediatamente.

c) Una vez detectadas las posibles soluciones, estas se ponen en marcha para

cumplir con los objetivos planteados.

d) Es importante saber con qué nivel cuenta el personal que se está capacitando,

es por eso que en este punto se realizan diversas evaluaciones a los

trabajadores.

e) Permite realizar todas las metas personales que tiene el individuo.

La Comunicación.

En las empresas los efectos positivos de la comunicación son evidentes,

porque mejora la competitividad de la organización y la forma en la que se puede

adaptar a los cambios que se produzcan en su entorno, para conseguir los

objetivos que se hayan propuesto inicialmente (Campos, 2015). Para cualquier tipo

de tarea o actividad la comunicación siempre va a ser primordial. Permite que todos

los empleados de cada área de la empresa se involucren para la toma de decisiones

y esto a su vez genera que todos los trabajadores se integren a un clima laboral

muy eficaz.

a) Desarrollo

El desarrollo del personal en las organizaciones es parte de la cultura

corporativa; es un proceso continuo y sistemático que permite identificar, mantener y

promover la performance individual y el potencial de aprendizaje de los miembros

del staff de todos los niveles ( Los Recursos Humanos, 2016). Son importantes los

conocimientos adquiridos en el desarrollo de cada actividad realizada en la

empresa. Mediante el cual ayuda a diferenciar y reconocer variables tanto

cuantitativas como cualitativas relacionadas con los objetivos propuestos para el

30

desempeño de cada una de las actividades que exige cada puesto de trabajo en la

empresa.

Para elaborar un plan de desarrollo y capacitación se debe tener en cuenta

seis pasos o etapas que debe cumplir este proceso. Empieza desde descubrir las

necesidades más mínimas hasta la evaluación de cada uno de los resultados

encontrados.

1. Descubrimiento de las necesidades: en este primer paso se deben utilizar

diversos métodos para desaparecer los distintos problemas, uno de ellos

sería el malgaste del tiempo.

2. Ordenar por jerarquía: aquí en el segundo paso se deben ordenar las

necesidades detectadas en el punto anterior, siendo primero las más

importantes que deben ser resuelta de inmediato hasta la que pueden

esperar por un largo tiempo.

3. Objetivos de capacitación: como tercer pasó se deben cumplir los objetivos

que se han planteado de una forma medible, sencilla y efectiva de una

manera que se puedan analizar los datos lo más pronto posible.

4. Proyecto de capacitación: en este cuarto paso se debe tener presente

algunas de las siguientes interrogantes: ¿Qué se utilizará? ¿Cuánto tiempo

tomará? ¿A quién beneficiara? ¿Cuánto es el presupuesto?, entre otros.

5. Ejecución del proyecto: aquí en el quinto paso se debe poner en marcha lo

mencionado en los anteriores pasos.

6. Evaluación de los resultados: sexto y último paso, el cual se debe realizar al

principio y al final del proyecto a llevar a cabo.

31

Luego de haber mencionado y descrito cada uno de los pasos que se deben

cumplir para el desarrollo, en la siguiente figura se lo resume de la siguiente

manera:

Figura 3. Pasos para el Desarrollo

Fuente: (Emprende Pyme, 2017)

Conservación de los empleados

Es un proceso que ayuda a las organizaciones para que sus empleados estén

en un ambiente laboral favorable los mismos que integren la disciplina, seguridad,

calidad de vida.

La higiene laboral

La administración del talento humano también se encarga de la higiene y

seguridad de los empleados de la organización. Mélina (2012), afirma que la higiene

es el conjunto de conocimientos y métodos dedicados a reconocer, evaluar y

controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen

del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Son las políticas, procesos que una empresa debe de tener para la seguridad

de sus empleados de manera física y mental. De tal forma evitar cualquier tipo de

riesgo en la realización de su actividad laboral. Es de carácter preventivo, ya que lo

primordial es la salud de los trabajadores

1. Descubrir necesidades

2. Orden Jerárquico

3. Objetivos de Capacitación

4. Proyecto de Capacitación

5. Ejecucuión del Proyecto

6. Evaluación de los Resultados

32

(Cuevas, 2009), señala que existen objetivos de la higiene laboral: mantener

la salud del personal, aumento de productividad con un buen ambiente laboral,

prevé enfermedades por causa del trabajo.

Salud ocupacional

Son las técnicas que se emplean para identificar, controlar y prevenir las

enfermedades por causa del trabajo. La higiene genera un ambiente laboral

agradable para la empresa. Esto ayuda a estimular la motivación e incrementar el

desempeño laboral, da una buena impresión para los empleados y clientes.

Toda organización debe tener sus instalaciones con adecuada limpieza y

mantenimiento. Crear normas, reglas para que todos puedan cumplir y mantener la

organización en buen estado. Los elementos más importantes son: la limpieza en el

puesto de trabajo, la iluminación, ruido, espacio.

Seguridad del trabajo

(Cortés Díaz, José María, 2007), determina que es una técnica no médica de

prevención cuya finalidad se centra en la lucha contra los accidentes de trabajo,

evitando y controlando sus consecuencias. Es responsabilidad del personal

encargado del talento humano, empleados y los jefes. La seguridad del trabajo

tiene tres elementos importantes de prevenir: accidentes, robos e incendios.

Los empleados deben conocer cuáles son sus riesgos de trabajo y saber cómo

prevenir, existen dos técnicas de seguridad laboral:

1. Las técnicas analíticas: son aquellas que se realizan ya sea antes o después

de un accidente, identificas las causas y peligros que se producen mediante:

inspecciones, observación de alguna anomalía, evaluaciones del lugar de

trabajo. Después de un accidente se puede identificar las causas que llevaron

al suceso.

33

2. Técnicas operativas: son aquellas que prevén y controlan los accidentes, se

dedican a mejorar las condiciones físicas y medir como actúa los trabajadores

en una situación de peligro.

Chiavenato (2009), determina un programa para el desarrollo de higiene y

seguridad: involucrar a la administración a los empleados en un plan de higiene y

seguridad, se reúne los recursos materiales y humanos para el desarrollo, defina los

requisitos de higiene y seguridad en cada puesto de trabajo, analice y evalué los

riesgos que se presentan en el sitio de trabajo, enmendar los riesgos existentes,

capacite a los empleados sobre las técnicas, concluya y elimine algún tipo de

riesgo.

Monitoreo del personal

Es una base de datos que se encarga de llevar un control de todas las

actividades que realiza un empleado con el propósito de ver sus resultados de

eficiencia. Según Chiavenato (2009), monitorear significa seguir, acompañar,

orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados

límites de variación.

Chiavenato (2009), indica la base de datos del sistema de talento humano es

un sistema en el cual se almacena y recolecta información de modo que el gerente

de Talento humano pueda tomar decisiones, permiten obtener diferentes tipos de

datos:

1. Registro del personal: datos personales de los empleados.

2. Registro de cargo: datos de los ocupantes del puesto.

3. Registro de secciones: datos de os empleados de los departamentos

4. Registro de remuneración: información de los sueldos e incentivos.

5. Registro de capacitación.

34

6. Registro médico.

7. Otros registros: depende de los requerimientos de la organización.

Clima organizacional

Goncalves, A. (1997), formula que el clima organizacional es un fenómeno

interviniente que mide entre factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias

sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Es el espacio físico

donde realizan sus funciones los empleados. Constituye un papel importante para la

organización en el aumento de su productividad.

Características del clima organizacional

a) Se refiere a las características del espacio físico en el que trabaja.

b) Estas características son recibidas de forma directa o indirecta por los

empleados de la organización.

c) El clima organizacional tiene efectos en el comportamiento de los empleados.

d) Estas características varían en cada organización, se diferencian una de otra.

e) El clima organizacional junto con las estructuras y características, los

individuos que la conforman, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico (Goncalves Alexis P, 1997)

Dimensiones del clima organizacional

Entre las alternativas del estudio del clima organizacional (Litwin, G.; Stinger,

H., 1978), menciona un cuestionario que se aplicó a los miembros de la

organización, en la cual indican nueve dimensiones:

1. Estructura: se basa en los miembros de la organización, como asimilan las

reglas, procedimientos, que diariamente al realizar su función.

35

2. Responsabilidad: también conocida como empowerment, se refiere al estado

del empleado al realizar sus funciones, y de qué manera es supervisado, se

analiza si la supervisión es en forma general o estrecha.

3. Recompensa: la forma que asimilan los empleados a la hora de recibir sus

recompensas por un buen trabajo, no solo implica el salario recibido, también

se integran los incentivos no monetarios y monetarios.

4. Desafío: el rendimiento laboral de los empleados al cumplir su meta en la

productividad, venta. Es de mucha importancia, la competitividad de los

empleados.

5. Relaciones: el tipo de comunicación, trabajo en equipo, relaciones sociales

en la empresa crean un ambiente de trabajo pacifico.

6. Cooperación: la forma como se ayudan en sus actividades, la colaboración

existente entre los supervisores y empleados.

7. Estándares: la forma en asumir los parámetros que la organización le da,

para medir su rendimiento laboral.

8. Conflictos: la reacción de los supervisores y empleados al momento de

enfrentarse a un tipo de problema, ¿cómo manejan esta situación?

9. Identidad: el último factor y uno de los más importantes, los empleados como

se identifican, que tan involucrados están con la misión, objetivo de la

organización.

Funciones del clima organizacional

Es la forma como el empleado se siente en la organización, esta debe otorgar

al trabajador confianza para dar su opinión, al realizar sus funciones, la integración

son sus demás compañeros, el reconocimiento al desempeñar un buen trabajo etc.

Una breve explicación de las funciones:

36

Tabla 3. Funciones del Clima Organizacional

Nombre Descripción

Desvinculación Un grupo de empleados realicen actividades con la cual no están

relacionados.

Obstaculización Aumentar la autoestima a los empleados que se encuentren

agobiados.

Espíritu Los empleados sientas que sus requerimientos sociales están

realizados.

Intimidad Los empleados disfruten de buenos amistades.

Alejamiento Distancia entre los supervisores y empleados.

Énfasis en la producción La supervisión de los empleados.

Empuje La manera de actuar lo administrativo caracterizado por el

esfuerzo para mejorar la empresa y que tomen como ejemplo.

Consideración La forma como tratan a los empleados

Estructura Opiniones de los empleados de las reglas, procedimientos de la

empresa.

Responsabilidad El compromiso que tienen los miembros al cumplir con sus

funciones.

Recompensa El reconocimiento por su desempeño laboral.

Riesgo El sentimiento de riesgo al realizar sus funciones.

Cordialidad La consideración que mantienen los grupos de trabajo.

Apoyo La colaboración entre jefes y empleados.

Normas Las normas explicitas e implícitas, e énfasis al realizar una

actividad.

Conflicto

La impresión entre los jefes y empleados al trasmitir sus

opiniones, y que estos salgan a la luz y no se mantengan

escondidos.

Identidad La confianza que se otorga a los miembros de la empresa.

Inconsecuencia El nivel en que las normas, procedimientos establecidos por la

empresa no se apliquen correctamente.

Formalización La forma como se a conocer las políticas y funciones de cada

miembro de la empresa.

Adecuación de planeación El avance de lo planificado para cumplir los objetivos.

Selección en desempeño y

capacidad

El nivel de criterios al otorgar un puesto de trabajo por sus

conocimientos y experiencia.

Tolerancia a los errores Tomar los errores como aprendizaje, experiencia y adquirir

conocimientos, y no como amenaza o culpa.

Fuente: (Llano Toapanta , Evelin America ; Rivera Condemaita, Luzbaida Nataly;, 2015)

37

Rendimiento Laboral

Porret (2012), determina que el rendimiento laboral es una actividad constante

que se debe realizar día a día con el grupo de trabajo, para esta manera satisfacer

sus necesidades profesionales. El rendimiento laboral es la función que realiza un

empleado en su puesto de trabajo. Es una contante preparación para optimizar sus

conocimientos y esfuerzo mediante la motivación que recibe.

Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la

Investigación

Gestión de talento humano: según Armando Cuesta (2010), conceptualiza que

en la actualidad, esencialmente tres elementos distinguen con claridad a la gestión

de talento humano. La consideración de los recursos humanos como el recurso

decisivo en la competitividad. El enfoque sistemático en la gestión de talento

humano y la necesidad de la coherencia entre la gestión. Por último la estrategia

organizacional. Después de años las empresas hasta el día de hoy contratan a sus

empleados valorando sus conocimientos, habilidades y destrezas. Para ocupar un

cargo cumpliendo con todos los requisitos propuestos en el perfil de trabajo. Siendo

complementaria la experiencia suficiente que debe poseer para desarrollar tareas

para la efectividad de la empresa.

Perfil de cargo: es el conjunto de características generales y particulares que el

empleador define para poder buscar y encontrar postulantes para un cargo.

Convoca a varios candidatos y escoger a un solo individuo. Obteniendo del

seleccionado un excelente desempeño en el cargo (Duque, 2015). Todo empleado

al momento de tratar de llenar una vacante en una organización, debe estar

plenamente capacitado para ocupar dicho puesto de trabajo. Reuniendo todas las

38

particulares del mismo en su propia hoja de vida que debe ser mostrada a quien

posea la facultad de contratar.

Organigrama: es la representación gráfica de la estructura orgánica de

una empresa u organización. Refleja en forma esquemática, la posición de las áreas

que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Son de

suma importancia y utilidad para las empresas (Thompson, 2012). En esta grafica

se colocan los departamentos de acuerdo a su jerarquización. De una forma

ascendente empezando por gerencia general hasta describir los últimos rangos que

existan en la empresa. Además puede variar la estructura del mismo, porque

depende del tipo de empresa.

Empowerment: es un proceso donde a los empleados se les dota de una

mayor autoridad y responsabilidad. Aumenta su compromiso y confianza hacia la

empresa. Un empoderamiento verdadero implica una confianza de trescientos

sesenta grados. El personal confíe en los directivos y que los directivos, a su vez,

confíen en sus empleados (Lahoz, 2016). Se debe entender que al darle un

empoderamiento a dicho empleado seleccionado, se le está dando no solo más

trabajo o tareas por realizar sino un tipo de poder o jerarquía. Se ha ganado por

desarrollar de mejor manera sus actividades que ha sido en sentido satisfactorio

tanto para la empresa como para los empleados.

Staff: Pérez (2014), denomina staff a un grupo de empleados que realizan una

labor de asesoramiento y apoyo técnico. Combinan las relaciones de autoridad

directa con las relaciones de consulta y orientación con los demás departamentos

de la organización. Los profesionales que conforman este grupo de apoyo no

cuentan con nivel jerárquico. Pueden tomar decisiones sin ser consultadas, pero

39

siempre y cuando sean beneficiosas para la empresa logrando los objetivos

planteados.

Rendimiento Laboral: representa el resultado de un proceso dinámico y

continuo en que la actividad laboral está organizada, objetiva y subjetivamente en

sus aspectos operativos. Entendido como el completo estado de bienestar físico,

mental y social en relación con el contexto de trabajo (Patlán, 2016). Son los

recursos utilizados por el trabajador de la mejor manera en su puesto de trabajo. De

forma eficiente teniendo en cuenta la relación de los objetivos a cumplir en una

empresa.

Rotación del personal: es una medida de cuánto tiempo los empleados

permanecen en la organización y con qué frecuencia deben ser reemplazados.

Cada vez que un empleado se va de la empresa, por cualquier motivo aumenta el

nivel de rotación del personal de la empresa (Recursos Humanos , 2014). Este tema

dentro de una organización dependerá mucho de la vacante que se vaya a ocupar.

Para copar el puesto, puede ser elegido un trabajador de la misma empresa.

Elegido de la misma área y con similitud de actividades, de lo contrario se

contrataría una persona de afuera de la entidad para copar dicho cargo.

Compensación Laboral: según Juárez & Carillo (2014), conceptualizan que la

compensación laboral es dinero en efectivo más todas las prestaciones en especies

que recibe el empleado. Valoradas por el beneficio económico que representan,

como por ejemplo; el sueldo nominal, el fondo de ahorro, seguros, entre otros.

Refiere al pago o premio que el gerente o jefe a cargo le realiza al empleado por

haber desarrollado de la mejor manera sus tareas y actividades. Describe su perfil

de cargo siendo esto un incentivo para que no decaiga de su efectividad laboral en

la organización.

40

Relación Laboral: es el vínculo o unión entre el empleador y el empleado.

Están sujetos a acuerdos de aceptación y conocimientos mutuos para ser respetado

mientras dure a la misma de forma voluntaria. Además de ser retribuida y ser

empleada por cuenta ajena (Lacalle, 2016). Concordancia que debe haber no solo

entre empelados de una misma área sino también entre los directivos y trabajadores

de menor jerarquía en una entidad. Desarrollando las actividades correspondientes

y efectivas que demanda el perfil de cargo del puesto copado.

Ambiente Laboral: es uno de los aspectos más importantes para una empresa.

Definiéndose como el conjunto de condiciones sociales y psicológicas que

caracterizan a la empresa. Repercuten de manera directa en el desempeño del o de

los empleados (Hernández, 2014). Depende de cada área de donde se trabaje, para

lograr un ambiente positivo con muy buena comunicación. Intercambiando

conocimientos y recursos, de este modo se compromete con la empresa en donde

se labora para así evitar problemas a futuro.

41

Categorización de las variables

Tabla 4. Categorización de las variables

Categoría Dimensiones Indicadores Ítems Instrumentos

Admisión y Aplicación de personas

Perfil del cargo

Reclutamiento técnicas de selección Evaluación Contratación Desempeño laboral

De acuerdo al puesto

Según la necesidad Búsqueda interna y externa Pruebas de conocimiento y actitudes De acuerdo al nivel de experiencia Evaluación al personal

1. ¿Qué proceso utiliza para reclutar? 2. ¿Cómo se realiza el proceso de selección? 3. ¿Qué tipo de examen se toman en la preselección? 4. ¿De qué manera fue reclutado usted? 5. ¿Sus funciones y cargas de trabajo están bien definidas?

Entrevista (jefe de talento humano)

Focus group Evaluación de desempeño

Compensación Remuneración

Beneficios sociales Incentivos

Según el cargo a ocupar

Según la necesidad del trabajador Según su rendimiento laboral

6. ¿Está de acuerdo con las condiciones salariales? 7. ¿Cuenta con todos los beneficios sociales? 8. ¿Recibe de forma puntual los beneficios sociales? 9. ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando su rendimiento laboral ha incrementado?

Focus group

Evaluación de

desempeño

42

Categorización de las variables (continuación)

Categoría Dimensiones Indicadores Ítems Instrumentos

Desarrollo Capacitación

Comunicación

Clima organizacional

De acuerdo al nivel de intelecto

De acuerdo a la actitud y

compañerismo

Según el área de trabajo

10. ¿Cuál es el proceso de

entrenamiento de capacitación y

entrenamiento del personal?

11. ¿Recibe la capacitación necesaria

para desempeñar sus actividades

correctamente?

12. ¿Puede desarrollar al máximo sus

habilidades y conocimientos en el área

de trabajo?

13. ¿Cuándo ha necesitado

capacitación se la han facilitado?

14. ¿Cuándo un compañero de trabajo

manifiesta cierto inconformismo, resulta

fácil expresar sus opiniones en el grupo

de trabajo?

15. ¿En el interior de la organización

las relaciones interpersonales se

desarrollan en un entorno de respeto y

ayudan para el rendimiento laboral?

16. ¿Las condiciones del área de

trabajo facilitan las actividades que

realizan diariamente?

Focus group

Evaluación de

desempeño

Fuente: (Academia Premium Feature, 2014); (Guevara Manzano Juan Carlos, 2014)

43

Para el presente trabajo de investigación se utilizaron métodos y técnicas

necesarios para la obtención de la información, con el fin que esta sea confiable. Ya

elaborado la categorización de las variables con sus respectivas categorías,

dimensiones, indicadores, ítems se procede a realizar la entrevista y el focus Group a

los empleados de la empresa RP Mangueras y Accesorios. En la tabla número cinco

se visualizará los instrumentos y recursos que se necesitó para la recopilación de la

información.

Tabla 5. Recopilación de Información

Preguntas Explicación

¿Para qué? Mejorar el rendimiento laboral mediante la

optimización del sistema de talento humano

¿A qué personas? Empleados de RP Mangueras y Accesorios

¿Sobre qué Tema? Sistema de gestión de talento humano

¿Quiénes realizan? Peña Alay Jeniffer; Moran Veloz Heidi

¿Cuándo se realizó? Mayo

¿Lugar de obtención de la información? RP Mangueras y Accesorios

¿Técnica de recopilación? Entrevista, focus group

¿En qué situación? Durante jornada de trabajo, almuerzo, previa

cita.

Fuente: (Guevara Manzano Juan Carlos, 2014, pág. 53)

44

Capítulo II

Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga.

Resultados obtenidos

En el presente proyecto investigativo se realizó entrevista al Jefe de Talento

Humano y además se realizó dos Focus Group. El primero destinado al personal

administrativo y el segundo al personal de producción.

Entrevista al jefe de Talento Humano

Antes de realizar el focus Group al personal de la empresa, se entrevistó al jefe

de talento humano, para obtener información acerca del proceso de reclutamiento, a

continuación, las preguntas:

1. ¿Qué proceso utiliza para reclutar?

El método que se utiliza para reclutar al personal es complejo, primero se busca

el perfil del puesto que se va a ocupar y esto mediante el requerimiento del jefe de

área, luego el gerente general debe tomar la decisión si desea contratar o no, ya sea

por reemplazo o contratación fija.

2. ¿Cómo se realiza el proceso de selección?

En la organización no se utilizan técnicas de selección, si se requiere de un

profesional para ocupar un puesto, los jefes o personal autorizado buscan al

candidato.

3. ¿Qué tipo de examen se toman en la preselección?

No se toman ningún tipo de examen, pero opinó que es necesario conocer al

personal nuevo, saber las habilidades y conocimientos que tienen.

4. ¿De qué manera fue reclutado usted?

La oportunidad de incorporarse en la organización se dio por medio de un

conocido de la empresa, titulo de C.PA.

45

5. ¿Sus funciones y cargas de trabajo están bien definidas?

Las funciones y cargas de trabajo no están bien definidas, realiza funciones del

talento humano y también realiza las funciones de contadora de la empresa y de otra

entidad establecida (Trade RP) por lo que, en ocasiones se retrasa en sus. Algunos

trabajadores tienen funciones dobles, no hacen contratación de personal, si algún

empleado es despedido o renuncia, esas funciones se las cargan a otro trabajador,

además opina que no existe un control del personal en sus horarios de salida y

entrada.

Focus group del personal administrativo

Se detallará el código, el cargo y las funciones más importantes y puntuales que

realizan cada una de las personas que forman parte del área de administración en la

organización, en la tabla número seis

Tabla 6.

Personal de administración

Nombre Cargo Función

Oswaldo

Enrique

Rodríguez

Ponce

Gerente de Talento

Humano / Contadora

Contratación del personal

Controla el ingreso y salida del personal

Responsable del proceso contable

Pago de sueldos y beneficios sociales

Priscila Luisa

Cedeño López Créditos y Cobranzas

Administrar de una manera eficiente

entrada y salida de dinero

Preparar el presupuesto de compra y

venta de activos

María José

Alarcón Bailón

Recepcionista /

Asistente de Ventas

Recepción de documentos importantes

para la empresa

Atender llamadas consideradas para la

organización

Gestionar las ventas que se realizan en la

empresa

Planificar mensualmente las ventas

46

Personal de administración (continuación)

Código Cargo Función

Eduardo

Enrique Marcillo

Solís

Gerente de compras

Organiza las importaciones de los

Insumos (Materia Prima) de la empresa.

Control de gastos y pagos aduaneros.

Cléver Roberto

Rodríguez

Bueno

Cuentas por pagar

Capacitar y liderar los cambios y las

implementaciones

Implementar y asegurarse de que todos

los registros del sistema ambiental

generan los involucrados y se

almacenan de acuerdo a los requisitos

del sistema

Carlos Manuel

Cevallos

Suarez

Mensajero

Trasladar y suministrar la

documentación a su destinatario interno

y externo

Realizar los trámites bancarios que le

sean encomendados

En la tabla número seis se mencionaron las funciones principales de cada cargo

que conforma la misma, ya como anteriormente se había mencionado a más de que

el gerente de talento humano cumple funciones como contador y también cumple

doble función la primera que es como recepcionista y la segunda como vendedora,

las cual debe cumplirlas a cabalidad para que cumpla con las funciones antes

mencionadas.

Las personas que intervinieron en el primer focus group a continuación en la

tabla número siete.

Tabla 7.

Focus Group código administrativo

Código Cargo Observación

OERP Gerente de talento humano Contadora

PLCL Créditos y cobranzas

MJAB Recepcionista Ventas

47

Focus group código administrativo (continuación)


EEMS Gerente compras

CRRB Cuentas por pagar

CMCS Mensajero

Las preguntas que se realizaron en el focus group al personal administrativo

fueron las siguientes:

Pregunta 5. ¿Sus funciones y cargas de trabajo están bien definidas?

OERP: cuento con dos cargos de contadora y Jefe de talento humano, a veces

es complicado cumplir con mis funciones a tiempo.

PLCL: las funciones están bien definidas, pero tengo problemas en realizarlas.

MJAB: al igual que mi compañero OERP cuento con dos cargos, pero a

diferencia no es mucho el trabajo y puedo cumplir mis funciones.

EEMS: considero que mis funciones están claras, pero necesito adquirir nuevos

conocimientos.

CRRB: con excepción de OERP y MJAB, opino igual que mis demás

compañeros.

CMCS: mis funciones estas bien definidas y no tengo cargas dobles.

Pregunta 6. ¿Está de acuerdo con las condiciones salariales?

OERP: considero que mi salario es satisfactorio.

PLCL: estimo que mi remuneración es considerable, no tengo problemas.

MJAB: opino al igual que mis compañeros.

EEMS: si mi salario es satisfactorio.

CRRB: me siento a gusto con mi salario y funciones.

CMCS: no tengo inconveniente con mi salario.

48

Pregunta 7. ¿Cuenta con todos los beneficios sociales?

OERP: cuento con todos mis beneficios, pero quisiera estar afiliada a la otra

empresa que realizo funciones.

PLCL: obtengo mis beneficios mes a mes, pero quisiera estar afiliada a la otra

empresa.

MJAB: opino igual que mis otras compañeras y pienso que debido a que todos

estamos afiliados a la misma empresa y realizando funciones de otra, nuestra utilidad

es un poco baja.

EEMS: pienso igual que mis compañeras.

CRRB: en lo absoluto algunos cumplen funciones de otras empresas.

CMCS: todos contamos con nuestros beneficios.

Pregunta 8. ¿Recibe de forma puntual los beneficios sociales?

OERP: los pagos se retrasan un poco, a veces por aprobación.

PLCL: el salario no lo pagan a tiempo.

MJAB: se demoran un poco en remunerarnos.

EEMS: si, hay atrasos en los pagos.

CRRB: efectivamente se retrasan.

CMCS: y no solo los pagos, las utilidades y Decimos.

Pregunta 9. ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando su rendimiento

laboral ha incrementado?

OERP: no se recibe reconociendo por el buen desempeño.

PLCL: claro que no recibo y deberían recibir aquellas personas que realizan

varias funciones.

MJAB: debería recibir algo, para que nos motive.

49

EEMS: con un reconocimiento algunos hasta podrían incrementar sus

habilidades.

CRRB: no se recibe reconocimiento cuando el rendimiento laboral incrementa.

CMCS: un reconocimiento con lleva a que los subordinados puedan fijar metas y

trabajarlas y se sientan comprometidos con la empresa, ya no se realizan eventos de

integración.

Pregunta 10. ¿Cuál es el proceso de entrenamiento de capacitación y


OERP: no se realizan muchos procesos entrenamiento y capacitación.

PLCL: en mi caso, cuando entre a laborar en la empresa, mi jefa me capacito.

MJAB: los jefes de área se encargan de capacitar al personal nuevo.

EEMS: si correcto, opino igual.

CRRB: el personal nuevo es capacitado por un empleado con más

conocimiento.

CMCS: la persona con más experiencia en las funciones, capacita.

Pregunta 11. ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar sus

actividades correctamente?

OERP: ya hace mucho tiempo, si adquiero nuevos conocimientos es fuera del

trabajo.

PLCL: no recuerdo la última vez que fui a una capacitación.

MJAB: desde que inicie mis labores no me han enviado a una capacitación.

EEMS: no, no hay capacitaciones.

CRRB: no se realizan capacitaciones.

CMCS: no hay capacitaciones, obtengo conocimiento nuevo de terceros.

50

Pregunta 12. ¿Puede desarrollar al máximo sus habilidades y

conocimientos en el área de trabajo?

OERP: si al máximo y en ocasiones me falta tiempo porque me ocupo de

Talento humano y contabilidad.

PLCL: si, me siento bien en mi puesto de trabajo.

MJAB: considero que sí, puedo desarrollar mis conocimientos.

EEMS: desarrollo mis conocimientos y habilidades.

CRRB: sin inconvenientes realizo mis funciones.

CMCS: claro, las desarrollo, pero falta motivación por parte de la empresa.

Pregunta 13. ¿Cuándo ha necesitado capacitación se la han facilitado?

OERP: cuando uno de los empleados necesita algún conocimiento acuden a

terceros fuera de la organización

PLCL: no facilitan.

MJAB: es complicado pedir capacitación, tenemos que obtener de terceros.

EEMS: bueno, no he solicitado capacitación.

CRRB: cuando necesito saber algo, lo investigo o pregunto a mis compañeros

con más experiencia.

CMCS: no nos facilitan, y en mi caso no requiero aun de capacitación.

Pregunta 14. ¿Cuándo un compañero de trabajo manifiesta cierto

inconformismo, resulta fácil expresar sus opiniones en el grupo de trabajo?

OERP: si es fácil, cuando uno de mis compañeros a cargo tiene algún

inconveniente lo escucho.

PLCL: dirigirse a OERP si es fácil expresar alguna duda.

MJAB: es un poco incómodo dirigirse al gerente general.

51

EEMS: en el grupo de trabajo es fácil manifestar sus opiniones de

inconformidad.

CRRB: con el gerente general no es fácil, es una personal con carácter fuerte.

CMCS: es incómodo comunicarse con el gerente, pero con los jefes de área y

compañeros es agradable.

Pregunta 15. ¿En el interior de la organización las relaciones

interpersonales se desarrollan en un entorno de respeto y ayudan para el

rendimiento laboral?

OERP: las relaciones interpersonales en el área de trabajo son agradables.

PLCL: cuando hay que ayudar, lo hacemos.

MJAB: no tengo ningún inconveniente tengo una buena relación laboral.

EEMS: pienso que todos nos ayudamos y tenemos una buena comunicación.

CRRB: si hay una buena relación interpersonal.

CMCS: tenemos buena relación laboral y esto hace que todos trabajemos en

armonía.

Pregunta 16. ¿Las condiciones del área de trabajo facilitan las actividades

que realizan diariamente?

OERP: el clima laboral es bueno y no tengo inconveniente.

PLCL: es perfecta el área de trabajo.

MJAB: es un poco pequeño, ya que no existen cubículos, pero se perfecto.

EEMS: si me siento bien en mi área y realizo mis funciones de la mejor manera.

CRRB: no tengo problemas, se con lleva en armonía y se cumplen las

funciones.

CMCS: es buena el área de trabajo.

52

Focus group del personal de ventas

Se detalla el segundo focus group que se realizó, pero esta vez las preguntas

desarrolladas serán contestadas por el personal del área de ventas de la empresa.

Tabla 8. Personal de ventas

Nombre Cargo Funciones

Nancy Ana

Guale Araujo Facturación

Supervisar y controlar la cuenta de los

diferentes clientes mediante visitas

continúas

Dar asistencia técnica a clientes y

vendedores

Jimmy Luis

Vera León Jefe de bodega

Procura la entrada y salida del producto de

la empresa

Efectúa proceso de inventarios en bodega

sobre mercadería obtenido y mercadería

entregada

Mario Alejandro

Pérez Sánchez Técnico industrial

Gestionar y evaluar los diferentes

productos que cumplan el alto nivel de

calidad que genera la organización

Planear correctamente el proceso de

comunicación de labores con sus

subordinados a su cargo

Robert Miguel

García Alvarado Asesor comercial

Inspeccionar la competitividad que genera

el producto de mercado, ofreciendo el

mejor producto y servicio de mangueras y

accesorios.

Promocionar, vender el producto y servicio

con los mejores estándares.

José Antonio

Hernández

Gómez

Asesor comercial

Elaborar las diferentes gestiones para el

cumplimiento de los objetivos de calidad en

el área correspondiente

Administrar las diferentes ofertas sean

estas promociones, descuentos entre otros,

del catálogo de la organización

Fernando Javier

Cervantes

Torres

Asesor comercial

Dirigir de manera adecuada la oficina de

asesoría a su cargo, brindando la mejor

condición del producto para satisfacer las

necesidades del cliente

Mostrar los diferentes informes adecuados,

de acuerdo a su área de trabajo

53

La tabla número ocho contiene todo el personal de ventas al igual que el

personal administrativo hay una persona que cumple con doble cargo o doble

funciones de actividades, las mismas que son realizadas de la mejor manera posible

en beneficio de la empresa.

La tabla número nueve que se muestra a continuación, es la intervención de los

empleados del área de Ventas en el segundo y último focus group que se realizó en

la empresa:

Tabla 9. Focus Group Código Ventas


NAGA Facturación

JLVL Jefe de bodega

MAPS Técnico industrial

RMGA Asesor comercial Realiza ventas en otra empresa

JSHG Asesor comercial Realiza ventas en otra empresa

FJCT Asesor comercial Realiza ventas en otra empresa

La tabla número nueve contiene al personal de ventas con su jefe respectivo,

también se muestra que cada empleado cuenta con su código, así que de esta

manera nos contestaron las siguientes preguntas:

Pregunta 5. ¿Sus funciones y cargas de trabajo están bien definidas?

NAGA: si tengo bien definida cada actividad que demanda mi puesto de trabajo.

JLVL: como jefe de Bodega se cada tarea que necesito realizar con mis

trabajadores es hecha de la mejor manera.

MAPS: si se tiene clara cada actividad que se ejerce en el área de trabajo.

RMGA: tengo toda la función clara que ejerzo en mi trabajo, pero necesito

capacitarme.

JSHG: todas las actividades son hechas a cabalidad en este puesto de trabajo.

54

FJCT: si están bien claras todas las actividades, pero tengo ciertos

inconveniente.

Pregunta 6. ¿Está de acuerdo con las condiciones salariales?

NAGA: si estoy de acuerdo con el sueldo que recibo.

JLVL: bueno en realidad no estoy un tanto de acuerdo con mi sueldo, porque

siendo jefe debería ganar un poco más ya que me pagan lo mismo que mis

subordinados (técnico industrial).

MAPS: si estoy de acuerdo con mi sueldo por mis actividades desempeñadas.

RMGA: si me agrada el sueldo, me alcanza para cubrir mis necesidades.

JSHG: estoy de acuerdo con el sueldo.

FJCT: si me alcanza para mis prioridades, estoy de acuerdo con mi sueldo.

Pregunta 7. ¿Cuenta con todos los beneficios sociales?

NAGA: si cuento con el sueldo (mensual), pero me gustaría estar afiliada a la

empresa que corresponde.

JLVL: cuento con los beneficios sociales, pero concuerdo con mi compañera en

el tema de afiliación.

MAPS: si cuento con los beneficios sociales, pero no cuento con la afiliación

correspondiente.

RMGA: con los beneficios sociales no hay problema.

JSHG: si, pero me gustaría estar afiliado por la empresa para quien trabajo.

FJCT: la verdad si cuento con los beneficios, aunque concuerdo con la

respuesta de mis compañeros.

Pregunta 8. ¿Recibe de forma puntual los beneficios sociales?

NAGA: recibo todos los beneficios, pero no son puntuales en los pagos.

JLVL: no nos pagan puntualmente los beneficios sociales.

55

MAPS: nos pagan todos los beneficios, pero no en sus fechas posibles.

RMGA: no recibo los beneficios sociales puntualmente.

JSHG: pagan los beneficios, pero son atrasados en cada uno de ellos.

FJCT: se retrasan, pero son pagados todos los beneficios sociales.

Pregunta 9. ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando su rendimiento

laboral ha incrementado?

NAGA: laboro lo más persistente posible en cada una de las tareas que

demanda este puesto, pero no recibo nada de reconocimientos, los cuales serían muy

buenos.

JLVL: siendo jefe de área no recibo ningún reconocimiento por cumplir mi

trabajo.

MAPS: sería muy bueno que reconozcan mi trabajo.

RMGA: No he recibido todavía algún tipo de reconocimiento por parte de la

directiva.

JSHG: no realizan ningún reconocimiento a ningún empleado.

FJCT: no tengo todavía ningún reconocimiento, pero me esmero por tenerlo.

Pregunta 10. ¿Cuál es el proceso de entrenamiento de capacitación y


NAGA: para ejercer en mi área laboral no tuve una capacitación adecuada para

el mismo.

JLVL: siendo jefe de área, tengo que dar cátedras a los nuevos empleados para

que realicen su correspondiente trabajo.

MAPS: no tengo conocimiento de que en esta empresa realicen algún curso de

capacitación.

RMGA: al momento de ingresar nunca recibí capacitación alguna.

56

JSHG: a mi parecer este tipo de empresa no realiza ningún proceso de

capacitación peor de entrenamiento.

FJCT: no recibo ningún tipo de capacitación y peor aún de entrenamiento.

Pregunta 11. ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar sus

actividades correctamente?

NAGA: en el tema de capacitación cada uno tiene que buscar donde para

desenvolverse aún más en el área de trabajo.

JLVL: buscamos fuentes fuera de la empresa para capacitarse en distintas

actividades que se ejerce en cada puesto de trabajo.

MAPS: se busca capacitarse por fuera para laborar en la empresa.

RMGA: en la empresa no ofrecen ningún tipo de capacitación y eso es algo muy

penoso.

JSHG: no recibo capacitación alguna.

FJCT: deberían capacitarnos ya que nos taca buscar a terceros para lo mismo y

eso es un gasto para nosotros.

Pregunta 12. ¿Puede desarrollar al máximo sus habilidades y

conocimientos en el área de trabajo?

NAGA: se realiza lo mayormente posible para satisfacer las actividades del

puesto de trabajo.

JLVL: se trabaja al máximo para cubrir las tareas en el área de trabajo.

MAPS: si desarrollo todas las actividades al máximo en cada día a día.

RMGA: todas las actividades y conocimientos son desarrollados al cien por

ciento.

JSHG: realizo mi trabajo en todo el sentido de la palabra.

FJCT: todo lo que laboro es al máximo en tanto habilidades como conocimientos

57

Pregunta 13. ¿Cuándo ha necesitado capacitación se la han facilitado?

NAGA: No es factible la capacitación ya que debería ser lo principal.

JLVL: no hay acceso a ningún tipo de capacitación que se por parte de la

empresa.

MPAS: no es factible ese requerimiento en esta organización.

RMGA: no han facilitado capacitación alguna.

JSHG: sería muy bueno que faciliten alguna capacitación referente al área de

trabajo.

FJCT: no se nos facilitan curso de capacitación a lo mejor porque los directivos

pensarían que sería un gato mayor para ellos como empresa.

Pregunta 14. ¿Cuándo un compañero de trabajo manifiesta cierto

inconformismo, resulta fácil expresar sus opiniones en el grupo de trabajo?

NAGA: aquí en el área de trabajo todo está bien, me llevo muy bien con todos

mis compañeros.

JLVL: me llevo muy bien con todos, pero no se puede tener cualquier tipo de

conversa con el gerente general.

MAPS: si se puede manifestar cualquier tipo de inconformidades en el área de

trabajo.

RMGA: todo el clima laboral es positivo, se puede conversar de cualquier tema.

JSHG: todos podemos conversar y dialogar cual inconformidad.

FJCT: se puede manifestar cualquier inconformidad.

Pregunta 15. ¿En el interior de la organización las relaciones

interpersonales se desarrollan en un entorno de respeto y ayudan para el

rendimiento laboral?

58

NAGA: siendo la única mujer tengo el apoyo y el respeto de cada uno de mis

compañeros de trabajo.

JLVL: se trabaja de la forma más respetuosa y eficiente en el área de trabajo.

MAPS: todos tenemos apoyo entre todos, en cuanto a los trabajadores.

RMGA: tenemos gran apoyo, cada uno de los compañeros ayuda de la mejor

manera posible.

JSHG: tenemos un trabajo muy importante por pertenecer al área ventas, esto

no nos permite tener ningún tipo de riña entre nosotros.

FJCT: cada quien ayuda a quien necesita ayuda y es lo más importante en esta

área de ventas.

Pregunta 16. ¿Las condiciones del área de trabajo facilitan las actividades

que realizan diariamente?

NAGA: si facilitan todas las actividades que realizo día a día.

JLVL: cumple con todas las condiciones para realizar cada una de las

actividades dispuesta por el área de trabajo.

MAPS: se realizan las actividades de una manera adecuada y sin ningún

problema.

RMGA: se cuenta con todas las condiciones posibles para trabajar.

JSHG: se puede trabajar bien al cien por ciento, eso refleja que las condiciones

son óptimas en el área de trabajo.

FJCT: cumple con todas las condiciones para ejercer cada una de las

actividades del puesto de trabajo.

Evaluación de desempeño laboral

En la figura número cuatro se podrán visualizar los resultados obtenidos de la

evaluación de desempeño realizada con el formato del Apéndice D.

59

Figura 4. Resultados de la Evaluación de Desempeño

En la tabla número diez, se detalla el porcentaje de cada una de las

competencias, que integran el formato de evaluación de desempeño, las cuales están

conformadas por distintas (diez) filas además de su resultado total, siendo el mismo

de un sesenta y ocho por ciento.

Tabla 10.

Competencias evaluadas

Competencias Evaluadas Porcentaje de

Cumplimiento

Contratación y retención de empleados 67%

Orientación al cliente interno y externo 83%

Trabajo en equipo 58%

Transparencia 83%

Eficiencia productiva 42%

Colaboración 75%

Iniciativa 42%

Adaptabilidad al cambio 42%

Cumplimiento del plan operativo 75%

Apreciación general del evaluado 63%

Resultado global 68%

No cumple

Dentro de las Expectat ivas

Por debajo de las

Expectat ivas

Supera las Expectat ivas

61%75%

63%68%

100% 100% 100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

COMPETENCIAS CUMPLIMIENTO DE PLAN

OPERATIVO

APRECIACIÓN GENERAL DEL

EVALUADO

RESULTADO GLOBAL

Po

rce

nta

je d

e R

en

dim

ien

to

Factores Evaluados

RESULTADOS DE FACTORES EVALUADOS

RENDIMIENTO ACTUAL RENDIMIENTO ESPERADO

60

Interpretación de resultados

RP Mangueras y Accesorios es una organización que inicio sus actividades en el

2011 y se ha esmerado por brindar la asesoría técnica en el campo de acción laboral,

su primer enfoque, dar auxilio a los diferentes requerimientos, con la importancia de la

urgencia de los clientes y no solo priorizar la comercialización de un producto,

además de la garantía de trabajo y productos de Mangueras, Acoples, Adaptador

neplo y demás con calidad garantizada (Mangueras y Accesorios RP, 2017).

Factor de admisión y aplicación de personas

Entrevista jefe de talento humano

Se realizaron las cinco primeras preguntas que corresponden a la categoría de

reclutamiento en los cual se obtiene:

a) Pregunta 1: no utilizan técnicas de selección a los nuevos empleados, los

encargados de contratar a un nuevo subordinado son los jefes de la alta

gerencia.

b) Pregunta 2: al ingresar el nuevo empleado, no requiere de ningún tipo de

prueba de conocimiento y habilidades, procede directamente a sus actividades.

c) Pregunta 3: el jefe de talento humano, además de realizar sus funciones

también es el encargado de la contabilidad de la empresa RP Mangueras y

Accesorios y de otra entidad establecida (Trade RP).

d) Pregunta 4: debido al exceso de trabajo, los procedimientos son atrasados

(pago de sueldos)

e) Pregunta 5: no existe un control (Sistema Biométrico) de salida y entrada del

empleado.

61

Focus group

En la pregunta número cinco del focus group realizada al personal administrativo

y de producción, todos tienen sus funciones definidas, pero algunos tienen

inconvenientes en realizarlas y con excepción de jefe de talento humano y la

recepcionista que llevan duplicidad de funciones.

Factor de compensación

Focus Group

a) Pregunta 6: el jefe de Bodega tiene incomodidad en su salario, en su opinión

debería recibir un incremento, ya que el personal a cargo recibe la misma

remuneración. Los demás integrantes están satisfechos con su sueldo.

b) Pregunta 7: cuentan con todos sus beneficios sociales, pero algunos están

todos afiliados a otra empresa y alguno realizan funciones de otras entidades.

c) Pregunta 8: tienen incomodidad al recibir su salario mensual, con repeticiones

reciben pasado de la fecha, la empresa está atrasada al otorgar las utilidades,

decimos a sus empleados.

d) Pregunta 9: en concordancia con el personal del área de administración, no

reciben ni un reconocimiento y peor aún un alago por parte de sus superiores

que desde su punto de vista (trabajadores) sería un tanto necesario para

finalizar tan bien sus tareas y actividades en el área de trabajo.

Factor de desarrollo

Focus group

a) Pregunta 10: el personal no cuenta con ningún tipo de capacitación y sobre el

tema de entrenamiento tampoco, ellos desearían tener más actividades que

fortalezcan las tareas que realizan en su área de trabajo.

62

b) Pregunta 11: en el tema de capacitaciones ellos deben buscar fuentes

externas o ayuda a terceros, algo que no estaría bien visto porque es

responsabilidad tanto del gerente como de la empresa misma.

c) Pregunta 12: ellos realizan sus actividades diarias en el respectivo puesto de

trabajo, pero sería favorable dar motivación a cada empleado que conforma

dicha área de trabajo, cumplen con sus labores porque no quieren ser

despedidos.

d) Pregunta 13: bueno refiriéndose al tema de capacitación, es algo perjudicial

(irresponsabilidad de la empresa) en cuanto a los empleados porque todo en

este tiempo está siendo evolucionado y en todos los temas de trabajo se debe

estar actualizado.

e) Pregunta 14: en el ambiente que ellos (empleados) trabajan es de manera

positiva, se puede tratar y hablar de todo tema que se pueda tratar porque es

un ambiente donde es primordial el diálogo.

f) Pregunta 15: esta pregunta tiene similitud con la anterior, en el área de Ventas

en la empresa el clima de trabajo es muy bueno y existe compañerismo el

mismo que es importante entre cada uno de los empleados.

g) Pregunta 16: en esta pregunta los empleados tanto de administración como de

Ventas afirmaron que sus condiciones de trabajo son las mejores, de eso no

hay quejas en la organización.

Evaluación de desempeño

El rendimiento actual de la empresa está por debajo de las expectativas, los

empleados tienen un rendimiento laboral bajo en todos los factores evaluados. El

factor de competencias es de 61% y esto se debe a una ineficiencia en la

contratación, el Plan operativo de 75%, la apreciación general del evaluado es de un

63

63% ya que los empleados no cuentan con la experiencia y conocimiento total de las

funciones, nos da como un resultado global del 68% de 100%, en el anexo E se podrá

visualizar el detalle de la evaluación realizada.

64

Capítulo III

Propuesta de solución al problema

Diseñar un sistema gestión de talento humano para mejorar el rendimiento

laboral

Características esenciales de la propuesta

En base a los resultados obtenidos, la empresa presenta dificultades debido a

una ineficiente administración de los subsistemas del área de talento humano. Esto

provoca que sus colaboradores no estén satisfechos con sus necesidades y obtenga

como resultado un bajo rendimiento. La organización no cuenta con las estructuras

correctas para ejecutar los procesos que hoy en día se utilizan para el manejo del

personal.

El diseño de un sistema de gestión de talento humano eliminará los

desequilibrios en cargos de trabajo, duplicidad de funciones, falta de motivación,

capacitación etc. Una correcta administración de los subsistemas ayudará a mejorar

su productividad y eliminar los problemas que se le presentan en la actualidad, sería

beneficioso si la empresa decidiera implementarlo.

Cada organización es un mundo diferente, con distintos procesos, subsistemas y

estructuras del manejo del personal dependiendo al giro del negocio. Es una

herramienta que ayuda a optimizar los recursos de la empresa, ya que el personal

estará complacido y ejecutará sus funciones de la mejor manera. Para esto se

determinan los siguientes puntos:

1. Determinar las actividades que deben realizar los empleados para una mejor

eficiencia por parte de ellos.

2. Detallar las obligaciones y funciones de los empleados.

3. Determinar las técnicas de reclutamiento y selección.

65

4. Programar capacitaciones para mejorar los conocimientos y habilidades de los

empleados.

5. Establecer planes de integración para motivar los subordinados de la empresa.

Forma y condiciones de aplicación

En el trayecto de la investigación se ha verificado que la empresa no cuenta con

una estructura de sistema de gestión de talento humano, debido a esto se vio a

necesidad de la organización diseñar un sistema que ayude a mejorar la situación

actual de RP Mangueras y Accesorios. Será útil para el jefe de talento humano y el

gerente general en el manejo del personal al tomar decisiones.

Chiavenato (2010), determinó que los subsistemas más importantes que miden

el rendimiento laboral de la empresa son: remuneración y selección, descripción y

análisis de puesto, proceso de compensación y el desarrollo de las personas. Son

estos procesos los que vamos a diseñar para la mejora de la empresa. Se describirán

cada uno de los símbolos que nos servirán en la realización de cada proceso para los

diferentes subsistemas.

Tabla 11. Símbolos para la esquematización

Símbolo Significado

Inicio – Fin: Esta figura simboliza la apertura de un

proceso al igual que su finalización.

Proceso: Esta figura representa el desarrollo de un

proceso o características como tal.

Subproceso: Indica un proceso u operación

complicada que es bien conocido o definido en otro

lugar.

Decisión: Indica una pregunta que debe ser

respondida – habitualmente sí/no o verdadero/falso. El

camino del diagrama de flujo puede dividirse en

distintas ramas dependiendo de la respuesta.

Líneas de Flujo: Conecta los diferentes símbolos de

acuerdo al orden para unir con una frecuencia

adecuada.

Fuente: (LucidChart, 2015)

66

A continuación se demostrará la cadena de valor, la cual contendrá cada uno de

los subsistemas primordiales para la empresa en función de los mismos.

Figura 5. Cadena de Valor de RP Mangueras & Accesorios

En la figura número cinco se describen como se dijo anteriormente cada uno de

los subsistemas del talento humano, que más adelante serán detallados

puntualmente y en un orden especifico tal cual como se muestra en la ilustración.

Subsistema de admisión de personas

Reclutamiento del personal

El reclutamiento se trata fundamentalmente de obtener el mayor número de

candidatos apropiados, considerando los procesos del sistema de gestión del talento

humano con el propósito de adquirir un personal de un nivel calificado para copar un

puesto adecuado. Cumpliendo con las mejores expectativas para quien se encargará

de contratar en la empresa, ya que debido al profesionalismo del empleado es como

se gana prestigio la entidad en un mercado especifico.

Ya dejando en claro de que trata esencialmente este subsistema, se procederá

a realizar una tabla donde describe el número de tareas, sobre quien es responsable

o a quien se le rendirá cuentas sobre dichas acciones y el detalle de los mismos en

cuestión al sistema en mención para la organización.

Admisión de personal

Apliación de personal

Compensación del personal

Desarrollo del

personal

Sistema de Gestión de Talento Humano RP Mangueras &

Accesorios

67

Tabla 12. Subproceso: reclutamiento del personal

N° Tareas Encargado Detalle

1 Verificar los

requerimientos

Departamento

solicitante

Evaluar cada uno de los

requisitos de cada sector y

anunciar a su jefatura (talento

humano)

2 Estudiar el perfil de cargo Departamento

solicitante

Describir el tipo de trabajador

adecuado que se solicita para

cubrir un puesto

3 Decisión a tomar Gerencia general

Considera si es pertinente la

opción de reclutamiento y analiza

el presupuesto

4 Realizar técnicas Interna

y Externa Talento humano

Verificar empleados que sean

idóneos para cubrir el puesto y

solicitantes que están inmersos

en las diferentes publicidades

anunciadas

5 Recibir carpetas e

Informar resultados Talento humano

Comprobar e informar los

diferentes documentos

académicos, laborales y

personales de cada uno de los

postulantes

En la tabla doce se resumieron todas las actividades, que en total son 6 y en

cada una de ellas se describe el responsable y el detalle desde el inicio hasta el final

del mismo, ya que esto beneficiará a la organización en sus procesos específicos del

sistema de gestión de talento humano.

A continuación, en la imagen seis se llevarán a cabo el flujograma de este

subproceso, indicará las respectivas actividades desde el inicio hasta el final y que se

deberá cumplir en el orden indicado de este procedimiento como lo es el

reclutamiento de personal.

68

Figura 6. Flujograma del subproceso de Reclutamiento de Personal

Finalizando el subproceso como indica el respectivo flujograma, en el apéndice

B se podrá observar la solicitud indicada para empezar con este subproceso, el cual

es muy importante ya que el solicitante tendrá que pasar por este riguroso sistema

para poder ocupar un puesto de trabajo en la organización.

Selección del personal

Este proceso será primordial ya que depende del mismo escoger al personal

adecuado para que rinda en la organización en cada puesto de trabajo de cada área

en su respectivo tiempo, realizando las actividades de una forma efectiva para

satisfacer las necesidades del mismo por medio de este sistema que beneficiará tanto

al trabajador como a la empresa.

No Si

Inicio

Verificar los requerimientos

Estudiar el perfil de cargo Decisión

a tomar

Fin

Realizar técnicas Internas y

Externas

Recibir carpetas e informar

resultados

Fin del subproceso de

Reclutamiento de

Personal

69

A continuación, se realiza la tabla número trece que contiene las diferentes

actividades que tendrá que cumplir el trabajador seleccionado para el respectivo

puesto de trabajo en la entidad.

Tabla 13. Subproceso: selección de personal


1 Puntajes de Carpetas de

solicitantes Talento humano

Revisadas ya las

respectivas carpetas se

procede a dar puntaje a

cada una de ellas,

estimando la información

contenida

2 Realizar una nómina de los

solicitantes competentes Talento humano

Colocar a los solicitantes

que obtuvieron una mayor

calificación

3

Notificar a los solicitantes

competentes para la

realización de pruebas

Talento humano

Asignar a estos

solicitantes pruebas de

conocimiento y pruebas

psicológicas

4 Puntaje de Pruebas Talento humano

Atribuir el puntaje

correspondiente que ha

sido merecedor cada

solicitante

5 Emplear la respectiva

entrevista Talento humano

Determinar una muy

importante entrevista

donde el entrevistador

obtenga lo primordial del

entrevistado

6 Gestionar los exámenes de

salud Galeno

Practicar los respectivos

chequeos médicos

cumpliendo con los

adecuados reglamentos

7 Denominar el seleccionado Gerencia General

Revelar la notificación de

ser escogido al solicitante

aprobado

8 Ocupar acta de selección Talento Humano

Desarrollar la respectiva

acta de selección para el

aprobado

70

La tabla número trece contiene las principales ocho actividades que debe

realizar el subproceso de selección de personal, siendo así las diferentes tareas, el

encargado o área encargada y el detalle de las mismas.

Se procederá a revisar el respectivo flujograma de actividades que debe

contener este subproceso, el mismo que será explicado en una figura a continuación.

Figura 7. Flujograma del subproceso de Selección de Personal

Esta figura número siete contiene las diferentes actividades desde el inicio hasta

el final del subproceso, al igual que la tabla pasada que cuenta con ocho actividades

específicas que se deben cumplir para este importante sistema. También se mostrará

la respectiva tabla número catorce que tendrá como fin el puntaje de las diferentes

Inicio

Puntajes de Carpetas de

solicitantes

Notificar a los solicitantes

competentes para la

realización de pruebas

Puntaje de Pruebas

Emplear la respectiva

entrevista

Denominar el

seleccionado


Selección de Personal

Realizar una nómina

de los solicitantes

competentes

Gestionar los exámenes

de salud

Ocupar acta de

selección

71

carpetas, que cada solicitante debe lograr la puntuación máxima para llegar a copar

un puesto de trabajo en la organización.

Tabla 14. Puntaje de carpetas de solicitantes

Detalle Puntaje Total

I Nivel 0,10

II Nivel 0,10

III Nivel 0,10

Otro 0,10

Experiencia Laboral 0,10

Resultado 50%

Entrevista Tomada 0,10

Técnicas de Conocimiento 0,20

Pruebas de Psicología 0,20

Resultado 50%

Total Obtenido 100%

La tabla número catorce contiene las especificaciones mínimas que deben

cumplir los solicitantes. Con una puntuación máxima para que así puedan llegar a su

meta indicada, la cual es de ser un empleado más de esta importante empresa.

También se puede observar en el apéndice C, la nómina de los solicitantes calificados

y aprobados para ser contratados en esta empresa, para que demuestren sus

habilidades y destrezas dentro del campo laboral.

En el apéndice D, se podrá ver el formato de entrevista que se utilizará para

realizarse al solicitante calificado y aprobado, para que forme parte de la empresa

siempre y cuando también en la entrevista haya contestado de la mejor manera, sin

nervios y efectivamente para que de forma segura cope un puesto profesionalmente.

En el apéndice E, se contempla todo lo necesario que debe contener el acta de

selección, quien precede en la reunión para la selección del personal, lo que debe

cumplir cada seleccionado para que se desempeñe de una manera adecuada dentro

72

de la empresa en su lugar de trabajo adecuado y sobre todo cumpliéndose los últimos

seis puntos del enunciado dos de este documento, además de las firmas de los

respectivos representantes tanto del área a cargo y el gerente general de la entidad.

Contratación del personal

Mediante este proceso de contratación la empresa deberá regirse por un

sistema entre empleador y empleado. El empleado deberá desarrollarse con todas las

habilidades y destrezas en sus tareas y habilidades, para copar de manera correcta

su puesto de trabajo. A continuación, la tabla que contendrá las diferentes actividades

y tareas que se deberá cumplir en este subproceso:

Tabla 15. Subproceso: contratación de personal


1 Efectuar contrato Talento humano

Talento Humano es

encargado de realizar el

contrato, el mismo que

deberá cumplir con las

políticas y reglas de la

empresa

2 Firma de empleador y

empleado

Gerencia general

Empleado

De acuerdo a lo que

menciona el contrato, ambas

partes deben firmar

3 Refrendar contrato Talento humano Visita Ministerio de Trabajo

para refrendar el contrato

4 Agregar datos del nuevo

empleado a nomina Talento humano

Registrar los datos

correspondientes, los mismos

que servirán para cobro de

sueldo, bonos, entre otros

5

Comienzo de sus

actividades y tareas en la

empresa

Empleado

Debe empezar en la fecha y

hora de entra y salida

acordada por el contrato

6 Empieza con el proceso de

inducción correspondiente Talento humano

Al iniciar las actividades el

empleado deberá cumplir el

subproceso de inducción

73

Ahora se podrá observar como las actividades que conforman la tabla número

quince, se detallarán en la siguiente figura, la cual contendrá el flujograma específico

de este subproceso

Figura 8. Flujograma de actividades del subproceso de contratación de personal

En la figura número nueve se describen el inicio y el final de este subproceso, y

en cada espacio se remarca las actividades que debe realizar el personal contratado,

cumpliendo de la mejor manera posible las tareas que demanda el lugar de trabajo

que se le ha designado dentro de la organización.

En el apéndice F se podrá visualizar el formato de contrato indefinido que se

debe realizar en cada organización de acuerdo al ministerio de trabajo.

Inicio

Efectuar contrato

Firma de empleador y

empleado

Refrendar contrato

Agregar datos del nuevo

empleado a nómina

Agregar datos del nuevo

empleado a nómina

Comienzo de sus actividades

y tareas en la empresa

Empieza con el proceso de

inducción correspondiente


Contratación de Personal

74

Inducción de personal

Este subproceso ayuda a dar la bienvenida al personal contratado por la

empresa, mejorando esto con información de entrada para que se acople en esta

empresa sabiendo desde ya los reglamentos que rige la misma.

A continuación, se procede a describir cada una de las actividades que tendrá

que cumplir este proceso dentro de lo establecido:

Tabla 16. Subproceso: inducción de personal


1 Recibe información acerca de la empresa

Jefe de talento humano

Se le indica sobre la empresa en sí, en otras palabras la historia empresarial de RP Mangueras & Accesorios

2 Inicia con el subproceso de inducción

Trabajador Talento humano

En talento humano recibirá toda información necesaria referente a inducción

3 Presentación del nuevo contratado a sus compañeros

Jefe de talento humano Trabajador Gerencia general

El nuevo empleado será presentado en cada área de la empresa siendo bienvenido en la misma

4 Visita cada área de la empresa por un recorrido establecido

Jefe de talento humano Trabajador

Asiste por cada una de las instalaciones que posee la empresa

5 Determinan las tareas y actividades que realizará el nuevo trabajador

Jefe asignado Explica cada función a realizar en su respectiva área de trabajo

6 Fijar compañero tutor Jefe asignado

Debe supervisar por tiempo determinado el desenvolvimiento del nuevo empleado

7 Recibe el uniforme y sus implementos de trabajo

Trabajador

Entregar todo lo necesario para que cumple a cabalidad cada una de sus funciones en su puesto de trabajo

En la tabla número 16 se puede apreciar siete actividades, las cuales

representan en su totalidad al subproceso de inducción con su encargado establecido

75

y su detalle correspondiente, además que se mostrará en la siguiente figura número

doce todo este proceso desde su inicio hasta su fin.

Figura 9. Flujograma del subproceso de Inducción de Personal

La figura número doce contiene cada una de las fases que debe cumplir cada

empleado para determinar en su fin al subproceso de inducción del personal, además

que contiene las actividades específicas que debe realizar el nuevo contratado al

puesto de trabajo asignado según sus merecidos logros.

Subsistema de aplicación de personas

Descripción de cargos y evaluación de desempeño

En el subsistema de aplicación de personas se describe las funciones y

responsabilidades de cada empleado en base al organigrama de la organización. Se

Inicio

Recibe información acerca de

la empresa

Inicia con el subproceso de

inducción

Presentación del nuevo

contratado a sus compañeros

Visita cada área de la empresa

por un recorrido establecido

Determinan las tareas y

actividades que realizará el

nuevo trabajador

Fijar compañero tutor

Recibe el uniforme y sus

implementos de trabajo


Inducción de Personal

76

determinará las técnicas para evaluar el desempeño laboral como: si cumplen con

todas sus funciones, si tienen algún inconveniente en realizar una tarea, mediante los

resultados que se obtengan se verificara si el empleado debe recibir alguna

capacitación, incentivos, ascenso por el buen rendimiento. En el siguiente cuadro se

detallará las tareas del subproceso de evaluación de desempeño laboral.

Tabla 17. Subproceso de Evaluación de Desempeño Laboral

N° Tarea Encargado Detalle

1 Diseñar técnicas de

evaluación Talento humano

Establecer las técnicas a utilizar para

evaluar a los empleados.

2

Elaborar

formularios de

evaluación

Talento humano Escoger los métodos de evaluación

que se utilizara en cada empleado.

3

Designar al

responsable de

evaluar

Talento humano Se delega al responsable de aplicar

las pruebas de evaluación.

4

Entrega de

formularios a los

responsables de

evaluar

Talento humano Se distribuye los formularios a cada

jefe de área.

5 Aplicación de las

evaluaciones Jefe de área

Los jefes de área realizan las pruebas

a cada uno de los empleados a cargo.

6 Resultados de las

evaluaciones Jefe de área

Califica y verifica los resultados de las

pruebas realizadas.

7 Entrega de

resultados Talento humano

Los jefes de área entregan y firman

los formularios, el jefe de talento

humano analiza la información.

8

Se entrega la

información al

gerente general

Gerente general

Analiza los resultados de las

evaluaciones y toma decisión para

capacitar, incentivar o ascender a los

empleados.

En la tabla número diecisiete se detalló el proceso que debe seguir la evaluación de

desempeño, obteniendo 6 tareas, en la siguiente figura número trece se podrá

observar el proceso para mayor comprensión.

77

Figura 10. Flujograma de actividades Evaluación de Desempeño Laboral

El flujograma contiene las tareas a realizar por parte del jefe de talento humano

y los responsables de realizar la evaluación de desempeño y en el apéndice G se

podrán ver los formularios para la evaluación de desempeño.

Subsistema de compensación

Remuneración, beneficios sociales e incentivos

Es uno de los subsistemas más importantes, es la remuneración (sueldo,

viáticos, extras etc.) que reciben los empleados quincenalmente por sus servicios a la

empresa. Por otra parte, los incentivos (bonos, viajes) que se brindan a los

empleados ayudaran a mejorar su desempeño y cumplir con eficiencia sus funciones.

Inicio

Elaborar Formularios de

Evaluación

Designar Responsable de

Evaluar

Entrega de formularios a

los responsables de Evaluar

Aplicación de las

evaluaciones

Resultados de las

Evaluaciones

Entrega de los resultados

a Talento Humano

Fin de Subproceso de

Evaluación de Desempeño

Laboral

Diseñar Técnicas de

Evaluación

Entrega de un informe de los

resultados al Gerente General

78

Actualmente la empresa tiene inconvenientes con este subsistema, en el siguiente

cuadro se explicará las actividades de remuneración, beneficios sociales, incentivos.

Tabla 18. Subproceso de remuneración, beneficios sociales e incentivos


1 Entrega de incentivos Gerente general

Premiar al empleado con mayor

rendimiento laboral mediante: Bonos,

viajes, empleado del mes etc.

2 Registro de planilla

mensual Contabilidad

Ingresar los datos (descuentos, Bonos,

horas extras, aporte al IESS.) de cada

empleado.

3 Calculo de la planilla Contabilidad Se realizan los respectivos cálculos.

4 Realizar rol de pagos Contabilidad Documento con los respectivos registros

del mes de cada empleado.

5 Pago de sueldos Contabilidad Transferencias bancarias de los sueldos a

las cuentas o mediante cheques.

6 Entrega de cheques y

roles Talento humano

Se verifica los cheques con los

respectivos datos de cada empleados y

se entregan los roles.

7

Archivar rol de pago

Talento humano Firmado por los empleados y por el

responsable de elaboración.

En la tabla número dieciocho se explicó los pasos que se debe realizar en el

subproceso de compensación, con un total de 7 tareas que beneficiara a los

empleados de RP Mangueras y Accesorios que se cumplan con sus beneficios. En la

siguiente figura número catorce se detalla el proceso para mejor comprensión.

79

Figura 11. Flujograma de actividades del subproceso de Remuneración, beneficios e incentivos

El flujograma representa el subproceso de compensación con sus respectivas

tareas que debe realizar el jefe de talento humano.

Subsistema de desarrollo de personas

Capacitación

En la actualidad las organizaciones se sienten obligadas a que el personal que

labora obtengan más conocimientos, desarrollando su carrera, brindado a los

empleados a optimizar su experiencia mediante planes de capacitación y este punto

80

es importante para RP Mangueras y Accesorios, la organización no cuenta con planes

para el desarrollo de sus subordinados, en el siguiente cuadro número diecinueve se

detallara las tareas del subproceso de capacitación.

Tabla 19. Subproceso de capacitación


1 Identificar las

necesidades

Talento

humano

Conversar con los jefes de área para conocer

las falencias de los empleados.

2 Diseñar un informe

de las necesidades

Talento

humano

Describir las necesidades de los empleados y

añadir los resultados de la prueba de

desempeño laboral.

3

Analiza y verifica

necesidades

Gerente

general

Toma decisiones en base a los resultados y

verifica el presupuesto.

4

Elaborar un

cronograma de plan

de capacitación

Talento

humano

Detallar los temas de capacitación en base a

las necesidades con su respectiva fecha.

5

Buscar instituciones

especializadas en

capacitaciones

Talento

humano

Encontrar instituciones en base a los temas

propuestos.

6 Elaborar lista de

empleados

Talento

humano

Detallar en una lista los nombres de los

empleados que necesitan capacitación

7 Inicio de Capacitación Empleados Asistir a las capacitaciones, realizar talleres.

8 Fin de capacitación Empleados Prueba de fin de curso.

9 Entrega de certificado Empleados Entrega de certificado por parte de la

institución con la aprobación.

En el cuadro número diecinueve se detallaron los pasos que debe realizar el jefe

de talento humano con autorización del gerente general para que el personal de la

empresa pueda acceder al incrementar sus conocimientos, a continuación, para

mayor compresión se realizó una figura número quince.

81

Figura 12. Flujograma de actividades del subproceso de Capacitación

En el flujograma se detalla las tareas a realizar, para un mejor funcionamiento

de este subsistema, en el apéndice H se encuentra el formulario de capacitación, en

el apéndice I el cronograma de capacitación y en el apéndice J la lista de

participantes.

Si

No

Si

Inicio

Diseñar un informe de las

necesidades de los empleados

con resultados de prueba de

desempeño laboral

Analiza y

toma

decisión

Elaborar un cronograma de

plan de capacitación

Buscar instituciones

especializadas en brindar

capacitaciones

Elaborar lista con nombre

de los empleados para

capacitar

Inicio de Capacitación

(Talleres)

Fin de Subproceso de

capacitación

Identificar Necesidades con

el jefe de área No


Capacitación

Fin de Capacitación

(Prueba)

Entrega de Certificado

por parte de la

Institucion

82

Resultados esperados en caso de aplicación

En caso de aplicar el diseño del sistema de gestión de talento humano, tendrá

algunos costos para la empresa, lo cual se detallará en el siguiente cuadro número

veinte:

Tabla 20. Costo de las acciones a tomar

N° Acciones Detalle Costo

1 Resma de hoja

Se va a utilizar para impresión de

los formatos de reclutamiento,

selección del personal, contratación

y capacitación.

$ 4.00

2 Computadora

Se va a utilizar para realizar la

evaluación de desempeño, en el

apéndice K se podrá visualizar el

modelo y detalle del equipo.

$409.00

3 Capacitaciones

Diferentes temas de capacitación,

dependiendo de las funciones que

realiza, en el apéndice L y M se

podrán ver las instituciones y costo.

$1,760.00

4 Actividades

socioculturales

Fiestas navideñas, campeonatos y

demás, en el apéndice L se podrá

visualizar el lugar de integración.

$250.00

5 Incentivos

Bonos, viajes y demás

reconocimientos por el buen

rendimiento laboral. $50.00

6 Refrigerio/

reuniones

Temas a tratar de la evaluación de

desempeño con los jefes de área y

demás temas.

$10.00

7 Total

La suma de todas las acciones a

tomar.

$2,483.00

En la tabla número veinte se detalló las acciones con sus respectivos costos que

la empresa podría requerir para poner en marcha el diseño de gestión de talento

humano, y estos costos pueden variar en el caso de tener un computador disponible

se descartaría la compra de un computador, las actividades podrían realizarse una

vez al año para mantener motivados a los empleados y en el caso de los incentivos,

83

solo se recompensara a los subordinados con mayor rendimiento. Con la aplicación

de la propuesta del diseño de gestión de talento humano, también brindará a la

empresa beneficios, al mejorar los subsistemas y tomar en cuenta las acciones, en la

siguiente figura número dieciséis se visualizará.

Figura 13. Rendimiento laboral con la aplicación de la propuesta

Con la aplicación de la propuesta, el rendimiento laboral incrementará un 18%, y si

hacen un seguimiento podrán llegar al objetivo del 100%, en el siguiente cuadro se

podrá ver las competencias que se espera que incrementen con la mejora de los

subsistemas.

Tabla 21. Competencias Evaluadas Con La Propuesta

Competencias Evaluadas % de Cumplimiento

Contratación y retención de empleados 92%

Orientación al cliente interno y externo 75%

Trabajo en equipo 75%

Transparencia 100%

Eficiencia productiva 50%

Colaboración 67%

Iniciativa 50%

Adaptabilidad al cambio 58%

Cumplimiento del plan operativo 100%

Apreciación general del evaluado 75%

Resultado global 86%

No cumple

Dentro de las Expectat ivas

Por debajo de las

Expectat ivas

Supera las Expectat ivas

71%

100%

75%86%

100% 100% 100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

COMPETENCIAS CUMPLIMIENTO DEL PLAN

OPERATIVO

APRECIACIÓN GENERAL DEL

EVALUADO

RESULTADO GLOBAL

Po

rce

nta

je d

e R

en

dim

ien

to

Factores Evaluados

RESULTADOS DE FACTORES EVALUADOS

RENDIMIENTO ACTUAL RENDIMIENTO ESPERADO

84

Como se puede visualizar en la tabla número veintiuno algunas categorías no

llegan al 100%, la contratación y retención de empleados aumento a un 92% lo que

es positivo, ya que demuestra que los empleados se sienten bien y adquiriendo

nuevos conocimientos y esto mejorará continuamente mejorar su iniciativa, los

cambios futuros se podrá seguir incrementando su rendimiento.

85

Conclusiones

En referente a lo analizado de la empresa RP Mangueras & Accesorios en este

proyecto investigativo, podemos argumentar los siguientes puntos que serán descritos

a continuación:

Los fundamentos teóricos y metodológicos del sistema de gestión de talento

humano nos ayudaron adquirir conocimiento, para poder comprender, analizar y

desarrollar el trabajo, basándonos en el funcionamiento de cada uno de los

subsistemas, la aplicación de los mismos y el orden como deben ser regidos de

acuerdo a la teoría investigada y los métodos explicados.

Mediante las técnicas e instrumentos utilizados, entrevista, focus group y

evaluación de desempeño se obtuvo, que la empresa tiene algunos problemas en el

área de talento humano, esta no cuenta con un sistema de gestión principalmente en

el manejo de los subsistemas que enrolan contratación, desempeño, beneficios y

sobre todo el desarrollo de los empleados.

El sistema de gestión de talento humano que se propuso plantear, lleva como

contenido un correcto y específico orden en cada uno de ellos, sobre todo señalando

la ejecución adecuada de los subsistemas de admisión, aplicación, compensación y

desarrollo del personal, ya que son los principales subsistemas en los cuales la

empresa presenta diversos inconvenientes, por lo tanto esto permitirá realizar las

actividades adecuadas y las tareas particulares para cada área de trabajo en especial

en el departamento de talento humano que posee esta empresa.

86

Recomendaciones

De acuerdo a lo ya antes investigado en relación a la empresa RP Mangueras y

Accesorios:

Se recomienda que los procedimientos se realicen de forma sistemática, con el

fin de mejorar el reclutamiento, selección del personal, contratación y realizar la

evaluación de desempeño para conocer las necesidades e inconvenientes y así

optimizar el sistema de gestión de talento humano en RP Mangueras y Accesorios.

La evaluación de desempeño se debe realizar dos veces al año, antes de haber

asistido a una capacitación para obtener resultados más efectivos, poder buscar

temas que les ayuden a mejorar en aquellas funciones que no puedan desarrollar con

habilidad y premiar aquellos empleados con un excelente rendimiento laboral para

que influya y todos se esfuercen por llegar a la meta.

RP Mangueras y Accesorios debería instalar un sistema biométrico, que ayude

al jefe de talento humano a tener control de los empleados en la hora de entrada y

salida, además establecer el tiempo que deben tomar en la hora de almuerzo para

evitar retrasos en sus funciones e inconveniente con la atención de los clientes.

87

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93

93

Apéndices

Apéndice A: Preguntas realizadas en la entrevista y focus group

94

PREGUNTAS ENTREVISTAS

Nombre: _________________________________________________

Cargo: ___________________________________________________

1. ¿Qué proceso utiliza para reclutar?

2. ¿Cómo se realiza el proceso de selección?

3. ¿Qué tipo de examen se toman en la preselección?

4. ¿De qué manera fue reclutado usted?

5. ¿Sus funciones y cargas de trabajo están bien definidas?

PREGUNTAS FOCUS GROUP

6. ¿Está de acuerdo con las condiciones salariales?

7. ¿Cuenta con todos los beneficios sociales?

8. ¿Recibe de forma puntual los beneficios sociales?

9. ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando su rendimiento laboral ha incrementado?

10. ¿Cuál es el proceso de entrenamiento de capacitación y entrenamiento del personal?

11. ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar sus actividades correctamente?

12. ¿Puede desarrollar al máximo sus habilidades y conocimientos en el área de trabajo?

13. ¿Cuándo ha necesitado capacitación se la han facilitado?

14. ¿Cuándo un compañero de trabajo manifiesta cierto inconformismo, resulta fácil

expresar sus opiniones en el grupo de trabajo?

15. ¿En el interior de la organización las relaciones interpersonales se desarrollan en un

entorno de respeto y ayudan para el rendimiento laboral?

16. ¿Las condiciones del área de trabajo facilitan las actividades que realizan diariamente?

95

Apéndice B: Solicitud de empleo

Foto

Solicitud de Empleo

Fecha

Día Mes Año

Datos Personales

Apellidos

Fecha de Nacimiento

Nombres

Número de Cédula

Dirección domiciliaria

Estado Civil

Nombre del Conviviente

Nº de Hijos

Lugar de Trabajo

Estudios Realizados

Nivel de Estudios

Unidad Educativa Especializado Titulo Obtenido

Primaria

Secundaria Tercer Nivel

Otro

Experiencia Laboral

Nombre de la Entidad

Cargo

Tiempo Laborado

Razón de Salida

Referencias Personales

Nombres

Dirección

Teléfono

Firma del Solicitante Verificada por

C.I. Talento Humano

96

Apéndice C: Solicitantes finalistas

Solicitantes finalistas al puesto de trabajo

Nombre del Aspirante Nº de

Cédula Puesto asignado Puntaje

Alcanzado

97

Apéndice D: Formato de entrevista

Fecha Día Mes Año

Formato de Entrevista

Nombre del Entrevistado Edad

Nombre del Entrevistador

Puesto al que aplica

Departamento Encargado

Preguntas:

Categoría: Personal

1. ¿Podrías hablarnos de ti?

2. ¿Qué tipo de motivación necesitas para desempeñarte al máximo?

3. ¿Aprendes mucho de tus errores

4. ¿Consideras tener habilidades?

5. ¿Consideras tener debilidades?

6. ¿Para ti que significa trabajar?

7. ¿Cómo te relacionas en un ambiente desconocido?

8. ¿Consideras que el dinero es lo más importante?

98

Categoría: Académica

9. ¿Dispones de tu título al máximo?

10. ¿Tienes desacuerdo en algo aprendido porque no se puede aplicar en lo profesional?

11. ¿Te gusta practicar lo aprendido donde vayas?

12. ¿ Recibiste algún reconocimiento en alguna etapa de su formación académica

13. ¿Consideras tener un coeficiente de nivel alto?

Categoría: Profesional

14. ¿Cuenta con experiencia laboral?

15. ¿Qué cargo desempeñaba en su anterior trabajo?

16. ¿Tiene experiencia desempeñando el cargo a ocupar?

17. ¿Considera que la remuneración debe ser merecida de acuerdo a un cargo?

18. ¿Qué cantidad por remuneración espera obtener?

19. ¿De ser necesario está dispuesto a trabajar horas extras o rotación de horario?

20. ¿Considera que trabajar bajo presión proporciona buenos resultados?

Entrevistado Entrevistador

C.I. Jefe de Dpto. Encargado

99

Apéndice E: Acta de Selección de personal

Fuente: (Montilla, 2016)

Acta de Selección de Personal

En la ciudad de Guayaquil, siendo las horas del día del año 201

se reúnen en sala, las siguientes personas, a fin de proceder con la respectiva selección

de un puesto de:

1.

2.

3.

Previo a esto el departamento de Talento Humano realiza una propuesta de contratación

para cubrir el puesto indicado, que reúna los siguientes requisitos:

Numero de Puestos

Cargo

Duración

Horarios

Con fecha de del año 201 , se solicitan a (os/as) los

mismos que el área de Talento Humano dictamina lo siguiente:

1. Proclamar al sr(a). con numero de identidad , como la persona más

apta para copar el cargo vacante de , el mismo que se

deberá desempeñar en el área de

2. En la contratación del trabajador profesional, se requiere cumplir rigurosamente

los siguientes requisitos lo más puntual posible:

Tipo de contrato

Jornada

Horario

Duración

Salario mensual

Fecha en que inicia el contrato

Firman:

Talento Humano

Gerencia General

100

Apéndice F: Contrato de trabajo indefinido

102

Fuente: (Ministerio de Trabajo, 2017)

103

Apéndice G: Formato evaluación de desempeño

Tiempo de

Servicio:

Período de evaluación:

Calificación

1. 2

2. 3

3. 3

Calificación

1. 4

2. 3

3. 3

Calificación

1. 2

2. 2

3. 3

Calificación

1. 3

2. 3

3. 4

Calificación

1. 3

2. 1

3. 1

FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DATOS GENERALES

Mantiene una imagen profesional, digna y confiable en todo lo que hace.

Acepta su responsabilidad antes sus acciones y decisiones.

Nombres y Apellidos del Evaluado:

Generalmente los empleados recién contratados alcanzan sus objetivos dentro de los 3 meses de su contratación y capacitación.

COMPETENCIA 5: EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

Sabemos cuántos representantes de ventas no han alcanzado sus cuotas de ventas en los últimos 2 trimestres.

Los parámetros de medición de productividad se controlan, supervisan y miden (cantidad de llamadas, citas, nuevas oportunidades, etc.).

Los Análisis de desempeño vinculados a los parámetros de medición de desempeño (parámetros de medición de productividad/ingresos)

se realizan trimestralmente.

Realiza su trabajo buscando cumplir con los objetivos y acciones esperados.

RP Mangueras y Accesorios

Las Evaluaciones sobre conocimientos se usan para identificar a nuestros empleados con mejor desempeño, apuntalar al personal nuevo e

informar las necesidades de capacitación.

COMPETENCIA 2: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Se realizan Talleres de capacitación al menos una vez por año para seguir implementando mejoras.

Se conduce con relativo interés por dejar conforme a quien requiera de sus servicios.

I. COMPETENCIAS

COMPETENCIA 3: TRABAJO EN EQUIPO

Se compromete con su equipo de trabajo cumpliendo con las metas y expectativas establecidas.

Está siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo.

COMPETENCIA 1: CONTRATACIÓN Y RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS

Motivo de Rendimiento Laboral

Indique la calificación del evaluado para cada una de las conductas presentadas, considerando las siguientes alternativas:

4: Siempre 3: Frecuentemente 2: Algunas Veces 1: Nunca

Aporta ideas y recomendaciones fruto de su conocimiento

COMPETENCIA 4: TRANSPARENCIA

Es abierto y honesto en sus relaciones laborales.

Reciben Incentivos por un buen desempeño en sus funciones.

30 minutos

Julio 3, 2017

Área:

Cargo:

Todas las areas

104

Fuente: (Corporación FONAFE, 2017)

Calificación

1. 3

2. 3

3. 3

Calificación

1. 2

2. 2

3. 1

Calificación

1. 2

2. 2

3. 1

Calificación

1. 3

Calificación

1. 2

2. 3

ASPECTOS EVALUADOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL

I. COMPETENCIAS 40% 59 25

II. CUMPLIMIENTO DE PLAN OPERATIVO 50% 3 38

III. APRECIACIÓN GENERAL DEL EVALUADO 10% 5 6

68

ASPECTOS EVALUADOS

COMPETENCIA 8: ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

COMPETENCIA 7: INICIATIVA

Apoya al resto de la organización en temas específicos, aunque no desatiende sus propias obligaciones.

Genera confianza en los demás, por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse por los objetivos comunes.

Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de la organización.

COMPETENCIA 6: COLABORACIÓN

Posee las competencias requeridas para el puesto.

ASPECTOS EVALUADOS

Cumple con las funciones asignadas al puesto.

III. APRECIACIÓN GENERAL DEL EVALUADO

V. COMENTARIOS

RESULTADO OBTENIDO

IV. RESULTADOS

II. CUMPLIMIENTO DE PLAN OPERATIVO

Percibe los cambios como un crecimiento y los acepta de buen agrado.

Muestra buena disposición para cambiar las formas de trabajo y las actividades de manera rápida para responder a elementos exteriores.

Cumple con las metas consideradas en el Plan Operativo de la Gerencia/Área

Brinda soluciones rápidas y oportunas ante posibles problemas que presente el equipo en su trabajo diario.

4 = Supera las expectativas: 100%

3 = Dentro de las expectativas: 80% - 100%

2 = Por debajo de las expectativas: 79% - 50%

1= No cumple: Menor a 50%

Indique la calificación de su evaluado considerando las siguientes alternativas:

Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación.

Actúa de manera independiente para solucionar aquello que está a su alcance o propone alternativas de solución en caso no esté

autorizado para tomar la decisión.

Reacciona positivamente ante cambios imprevistos en los planes y ante la presencia de adversidades y circunstancias que escapan a su

control.

4 = Supera las expectativas

3 = Dentro de las expectativas

2 = Por debajo de las expectativas

1= No Cumple

Sello y Firma del Jefé de ÁreaSello y Firma del Evaluador

105

Apéndice H: Formulario de capacitación

Apéndice I: Cronograma de capacitación

Firma del Jefe Solicitante de capacitación

Tema :

Fecha Día Mes

Formulario de Capacitación

Año

Departamento :

Observación:

Nombre del empleado Cargo

Firma del Jefe de Talento Humano

Fecha de

InicioCostoDuración Tema del curso:

Mes Año

Departamento :

Cronograma de Capacitación

Fecha Día

106

Apéndice J: Lista de participantes

Firma del Jefe de Talento Humano

Tema de

CapacitaciónDepartamentoNombre del empleado

Lista de Participantes

Fecha Día Mes Año

107

Apéndice K: Costo del equipo de cómputo

Fuente: (TecnoSmart Ecuador , 2017)

Apéndice L: Institutos especializados en capacitaciones

Fuente: (ESPAE Espol Educación Ejecutiva, 2017)

108

Apéndice M: Institutos especializados en capacitaciones

Fuente: (Centro de Educación Continua , 2017)

109

Apéndice N: Integración al personal

Fuente: (Complejo Turístico Lomaquil, 2017)

guÍa para presentaciÓn del trabajo final de tesis para...

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