PENGARUH PRAKTIK KERJA BERKINERJA

TINGGI DAN DUKUNGAN KERJA SOSIAL PADA

NIAT KELUAR KARYAWAN MELALUI

KETERLEKATAN KERJA PADA KARYAWAN

FRONTLINE HOTEL TERPOPULER TAHUN 2017

DI KOTA SEMARANG

SKRIPSI

Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

pada Universitas Negeri Semarang

Oleh:

Nur Azifatunnasifah

7311413004

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

2017

ii

iii

iv

v

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Motto

“Nilai seseorang sesuai dengan kadar

tekadnya, ketulusannya sesuai dengan

kadar kemanusiaannya, keberaniannya

sesuai dengan kadar penolakannya

terhadap perbuatan jahat, dan kesucian

hati nuraninya sesuai dengan kepekaan

terhadap kehormatan dirinya”

(Ali bin Abi Thalib)

Persembahan

1. Kepada Orang tuaku, Bapak dan

Ibu sebagai orang tuaku tercinta,

serta kakakku tercinta.

2. Almamaterku UNNES

vi

PRAKATA

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa

melimpahkan berkat, rahmat, hidayah serta inayah-Nya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja

Tinggi dan Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar Karyawan melalui

Keterlekatan Kerja pada Karyawan Frontline Hotel Terpopuler Tahun 2017

di Kota Semarang”. Penulis menyadari sepenuhnya tanpa bantuan dari berbagai

pihak, skripsi ini tidak dapat tersusun. Oleh karena itu, dengan kerendahan hati

disampaikan terima kasih kepada yang terhormat:

1. Prof. Dr. Fathurrohman, M. Hum., Rektor Universitas Negeri Semarang yang

telah memberikan kesempatan untuk menyelesaikan studi di Fakultas

Ekonomi, Universitas Negeri Semarang.

2. Dr. Wahyono, M.M., Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Semarang

yang telah memberikan izin untuk melakukan penelitian ini.

3. Rini Setyo Witiastuti, S.E., M.M., Ketua Jurusan Manajemen Fakultas

Ekonomi Universitas Negeri Semarang yang telah mendorong dan

mengerahkan selama menempuh studi.

4. Nury Ariani Wulansari, S.E., M.Sc., Dosen Pembimbing yang dengan penuh

kasih sayang dan kesabaran telah memberikan bimbingan, bantuan, dukungan,

dan motivasi dalam penulisan skripsi ini.

5. Dr. Ketut Sudarma, M.M. sebagai dosen penguji pertama yang telah

menyempatkan waktunya, pengarahan dan saran dalam menyelesaikan skripsi

ini.

vii

6. Dr. Murwatiningsih, M.M. sebagai dosen penguji kedua yang telah

menyempatkan waktunya, pengarahan dan saran dalam menyelesaikan skripsi

ini.

7. Manager dan staf HRD Hotel yang telah memberikan izin, arahan, dan

bantuannya dalam penyebaran kuesioner kepada karyawan frontline hotel yang

menjadi objek penulis untuk melakukan penelitian skripsi ini.

8. Karyawan frontline Hotel yang telah bersedia menjadi responden dalam

penelitian ini.

Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis

sendiri, bagi almamater, dan para pembaca pada umumnya. Sekian terima kasih.

Semarang, Oktober 2017

Nur Azifatunnasifah

NIM. 7311413004

viii

SARI

Azifatunnasifah, Nur. 2017. ”Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi dan

Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar Karyawan melalui Keterlekatan Kerja

pada Karyawan Frontline Hotel Terpopuler Tahun 2017 di Kota Semarang”.

Skripsi. Jurusan Manajemen. Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Semarang.

Pembimbing: Nury Ariani Wulansari, S.E., M.Sc.

Kata Kunci: Praktik Kerja Berkinerja Tinggi, Dukungan Kerja Sosial,

Keterlekatan Kerja, Niat Keluar Karyawan.

Perusahaan yang memperhatikan dan memposisikan karyawannya dengan

baik maka akan menghasilkan karyawan yang berkualitas dan menjadikan

karyawan merasa terdorong dalam melakukan pekerjaannya. Praktik kerja

berkinerja tinggi yang diimplementasikan oleh organisasi dan dengan adanya

dukungan kerja sosial yang dirasakan karyawan seperti dukungan supervisor dan

dukungan rekan kerja dapat meningkatkan keterlekatan kerja karyawannya,

sehingga lama kelamaan dapat menurunkan niat keluar karyawan. Tujuan

penelitian ini untuk mengetahui pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi dan

dukungan kerja sosial pada niat keluar karyawan dengan keterlekatan kerja

sebagai variabel mediasi.

Populasi dalam penelitian ini yaitu karyawan frontline hotel terpopuler

tahun 2017 di Kota Semarang yang berjumlah 6 hotel di Kota Semarang. Variabel

dalam penelitian ini yaitu praktik kerja berkinerja tinggi, dukungan kerja sosial,

keterlekatan kerja, dan niat keluar karyawan. Metode pengumpulan data

menggunakan kuesioner, dan studi pustaka. Teknik pengambilan sampel

menggunakan teknik proportional random sampling, dan jumlah sampel yang

digunakan dalam penelitian yaitu 129 karyawan frontline. Metode analisis data

menggunakan analisis deskriptif, dan analisis jalur dengan menggunakan

perangkat lunak SPSS versi 21.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi, dan

dukungan kerja sosial tidak berpengaruh terhadap niat keluar karyawan. Praktik

kerja berkinerja tinggi dan dukungan kerja sosial berpengaruh positif signifikan

terhadap keterlekatan kerja. Selanjutnya, keterlekatan kerja berpengaruh negatif

signifikan terhadap niat keluar karyawan. Keterlekatan kerja mampu memediasi

pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi dan dukungan kerja sosial pada niat

keluar karyawan.

Simpulan dari penelitian ini yaitu praktik kerja berkinerja tinggi, dukungan

kerja sosial, dan keterlekatan kerja dapat menurunkan niat keluar karyawan. Saran

untuk penelitian yang akan datang diharapkan dapat menguji variabel praktik

kerja berkinerja tinggi dengan dimensi yang berbeda seperti, keseimbangan kerja-

keluarga, selektivitas karyawan, dan keamanan kerja. Bagi manajemen hotel dan

karyawan frontline hotel diharapkan dapat meningkatkan keterlekatan kerja pada

pekerjaan dan organisasinya sehingga mampu menurunkan niat karyawan untuk

keluar dari organisasinya.

ix

ABSTRACT

Azifatunnasifah, Nur. 2017. “The Ifluence of High-performance Work Practices

and Work Social Support on Turnover Intentions Through Job Embeddedness on

Frontliner in 2017 the Most Popular Hotel in Semarang”. Final Project.

Department of Management. Faculty of Economics, Semarang State University.

Advisor: Nury Ariani Wulansari, S.E., M.Sc.

Keywords: High-performance Work Practices, Work Social Support, Job

Embeddedness, Turnover Intention.

Companies which pay attention and position their employee well will

produce qualified employees and make employees feel encouraged in doing their

work. Hig-performance work practices implemented by the organization and the

employee’s work social support such as supervisor support and coworker support

could improve the employee's job embeddedness, so over time it could turnover

intention. The purpose of this study was to determine the influence of high-

performance work practices and work social support on turnover intention with

job embeddedness as a mediating variable.

The population of this study is the most popular hotel frontline employee in

2017 in Semarang which amounts to 6 hotels in Semarang. The variables of this

study are high-performance work practices, work social support, job

embeddedness, and turnover intention. Methods of data collection used in this

study were questionnaires, and literature study. The sampling technique used in

this study was proportional random sampling technique while the number of

samples used in this study were 129 frontline employees. Methods of data

analysis used in this study are descriptive analysis, and path analysis using SPSS

software version 21.

The results show that high-performance work practices, and work social

support have no effect on turnover intention. High-performance work practices

and work social support have a significant positive impact on turnover intention.

Furthermore, job embeddedness has a significant negative effect on turnover

intention. Job embeddedness are able to mediate the effect of high-performance

work practices and work social support on turnover intention.

The conclusions of this research are high-performance work practices, work

social support, and job embeddedness can decrease turnover intentions. The

researcher suggests that future researches are able to test high-performance work

practices variables with different dimensions such as, work-family balance,

employee selectivity, and job security. For hotel management and frontline hotel

employees, the researcher are expected that they could increase the attachment of

work to the work and organization so they are able to reduce the intention of

employees to get out of the organization.

x

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................... i

PERSETUJUAN PEMBIMBING ............................................................... ii

PENGESAHAN KELULUSAN ................................................................... iii

PERNYATAAN ............................................................................................. iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ................................................................ v

PRAKATA ..................................................................................................... vi

SARI ............................................................................................................... viii

ABSTRACT ................................................................................................... ix

DAFTAR ISI .................................................................................................. x

DAFTAR TABEL ......................................................................................... xiv

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xvii

BAB I PENDAHULUAN .............................................................................. 1

1.1.Latar Belakang .......................................................................................... 1

1.2.Identifikasi Masalah .................................................................................. 16

1.3.Cakupan Masalah ...................................................................................... 17

1.4.Perumusan Masalah .................................................................................. 17

1.5.Tujuan Penelitian ...................................................................................... 18

1.6.Kegunaan Penelitian .................................................................................. 19

1.7.Orisinalitas Penelitian ............................................................................... 21

BAB 2 KAJIAN PUSTAKAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN ............ 22

2.1. Kajian Teori Utama .................................................................................. 22

xi

2.1.1. Teori Pertukaran Sosial ................................................................ 22

2.1.2. Teori AMO ................................................................................... 23

2.1.3. Teori Organisasi Equilibrium ....................................................... 25

2.2. Kajian Variabel Penelitian ....................................................................... 27

2.2.1. Niat Keluar Karyawan .................................................................. 27

1. Pengertian Niat Keluar Karyawan ............................................ 27

2. Indikasi Niat Keluar Karyawan ................................................ 28

3. Dampak Niat Keluar Karyawan ............................................... 29

4. Indikator Niat Keluar Karyawan .............................................. 30

2.2.2. Praktik Kerja Berkinerja Tinggi ................................................... 31

1. Definisi Praktik Kerja Berkinerja Tinggi ................................. 31

2. Dimensi Praktik Kerja Berkinerja Tinggi ................................ 32

3. Indikator Praktik Kerja Berkinerja Tinggi ............................... 33

2.2.3. Dukungan Kerja Sosial ................................................................. 34

1. Pengertian Dukungan Kerja Sosial .......................................... 34

2. Aspek Dukungan Sosial ........................................................... 35

3. Dimensi Dukungan Kerja Sosial .............................................. 36

4. Indikator Dukungan Kerja Sosial ............................................. 37

2.2.4. Keterlekatan Kerja ........................................................................ 35

1. Definisi Keterlekatan Kerja ...................................................... 38

2. Dimensi Keterlekatan Kerja ..................................................... 39

3. Indikator Keterlekatan Kerja .................................................... 39

2.3. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 40

xii

2.4. Kerangka Berpikir .................................................................................... 41

2.5. Hipotesis Penelitian ................................................................................. 49

BAB 3 METODE PENELITIAN ................................................................. 50

3.1. Jenis dan Desain Penelitian ...................................................................... 50

3.2. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel ............................... 50

3.2.1. Populasi .......................................................................................... 50

3.2.2. Sampel ............................................................................................ 52

3.2.3. Teknik Pengambilan Sampel ......................................................... 53

3.3. Variabel Penelitian dan Operasional Variabel Penelitian ........................ 55

3.3.1. Variabel Penelitian ......................................................................... 55

3.3.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian dan Indikator ................ 57

3.4. Metode Pengumpulan Data ...................................................................... 60

3.4.1. Metode Kuesioner .......................................................................... 61

3.4.2. Studi Kepustakaan ......................................................................... 62

3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................................... 62

3.5.1. Uji Validitas ................................................................................... 62

3.5.2. Uji Reliabilitas ............................................................................... 66

3.6. Metode Analisis Data ............................................................................... 66

3.6.1. Analisis Deskriptif ......................................................................... 67

3.6.2. Uji Asumsi Klasik .......................................................................... 68

3.6.3. Uji Hipotesis .................................................................................. 71

3.6.4. Uji Regresi dan Analisis Jalur ........................................................ 72

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 76

xiii

4.1. Hasil Penelitian ........................................................................................ 76

4.1.1. Analisis Statistik Deskriptif Responden ......................................... 76

4.1.2. Analisis Deskriptif Variabel Penelitian .......................................... 79

4.1.3. Uji Asumsi Klasik .......................................................................... 85

4.1.4. Pengujian Hipotesis ........................................................................ 93

4.1.5. Analisis Jalur .................................................................................. 96

4.2. Pembahasan .............................................................................................. 106

BAB 5 PENUTUP .......................................................................................... 114

5.1. Simpulan .................................................................................................. 114

5.2. Saran ........................................................................................................ 115

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 118

LAMPIRAN ................................................................................................... 125

xiv

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Research Gap Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi pada Niat

Keluar Karyawan ............................................................................ 9

Tabel 1.2 Research Gap Pengaruh Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar

Karyawan ........................................................................................ 10

Tabel 1.3 Research Gap Pengaruh Keterlekatan Kerja pada Niat Keluar Karyawan

......................................................................................................... 11

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ....................................................................... 40

Tabel 3.1 Daftar Populasi Hotel Terpopuler Tahun 2017 di Kota Semarang . 51

Tabel 3.2 Populasi Karyawan Frontline Hotel Terpopuler Tahun 2017 di Kota

Semarang ...................................................................................... 52

Tabel 3.3 Ukuran Sampel Karyawan Hotel Terpopuler Tahun 2017 di Kota

Semarang ...................................................................................... 54

Tabel 3.4 Ukuran Sampel Karyawan Frontline Hotel .................................... 55

Tabel 3.5 Indeks Skala Likert .......................................................................... 62

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas Variabel ............................................................ 63

Tabel 3.7 Hasil Uji Validitas Variabel setelah Item Nomor 32 di Hapus ....... 65

Tabel 3.8 Hasil Uji Reliabilitas Variabel ........................................................ 66

Tabel 3.9 Kriteria Nilai Interval ...................................................................... 68

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .................... 76

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ......................... 77

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur .................................. 78

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ........................ 79

xv

Tabel 4.5 Nilai Indeks Variabel Praktik Kerja Berkinerja Tinggi .................. 80

Tabel 4.6 Nilai Indeks Variabel Dukungan Kerja Sosial ................................ 82

Tabel 4.7 Nilai Indeks Variabel Keterlekatan Kerja ....................................... 83

Tabel 4.8 Nilai Indeks Variabel Niat Keluar Karyawan ................................. 85

Tabel 4.9 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov 1 ................................................... 88

Tabel 4.10 Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov 2 ................................................. 88

Tabel 4.11 Hasil Uji Multikolinieritas ............................................................ 89

Tabel 4.12 Hasil Uji Heteroskedastisitas (Glejser) 1 ...................................... 92

Tabel 4.13 Hasil Uji Heteroskedastisitas (Glejser) 2 ...................................... 92

Tabel 4.14 Uji t Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi pada Niat Keluar

Karyawan ..................................................................................... 94

Tabel 4.15 Uji t Pengaruh Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar Karyawan

....................................................................................................... 95

Tabel 4.16 Uji t Pengaruh Keterlekatan Kerja pada Niat Keluar Karyawan .. 96

Tabel 4.17 Output SPSS R Square .................................................................. 98

Tabel 4.18 Regresi 1 ....................................................................................... 98

Tabel 4.19 Output SPSS R Square .................................................................. 99

Tabel 4.20 Regresi 2 ....................................................................................... 100

Tabel 4.21 Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, dan Total ......................... 105

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Kerangka Berfikir ........................................................................ 48

Gambar 3.1 Model Struktural Path Analysis .................................................. 73

Gambar 4.1 Grafik Normal P-Plot 1 ................................................................ 86

Gambar 4.2 Grafik Normal P-Plot 2 ............................................................... 87

Gambar 4.3 Grafik Normal Scatterplot 1 ........................................................ 91

Gambar 4.4 Grafik Normal Scatterplot 2 ........................................................ 91

Gambar 4.5 Analisis Jalur 1 ............................................................................ 102

Gambar 4.6 Analisis Jalur 2 ............................................................................ 104

Gambar 4.7 Hasil Uji Analisis Jalur ............................................................... 105

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Surat Permohonan Pengisian Angket .......................................... 126

Lampiran 2 Kuesioner Penelitian .................................................................... 127

Lampiran 3 Jawaban Responden ..................................................................... 131

Lampiran 4 Uji Validitas dan Reliabilitas ....................................................... 143

Lampiran 5 Uji Asumsi Klasik ....................................................................... 152

Lampiran 6 Uji Statistik t dan Uji Regresi ...................................................... 159

Lampiran 7 Surat Ijin Penelitian ..................................................................... 161

1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia atau karyawan di pandang sebagai aset

penting dalam keberhasilan suatu perusahaan yang perlu dikelola dengan

baik. Perusahaan yang memperhatikan dan memposisikan karyawannya

dengan baik maka akan menghasilkan karyawan yang berkualitas dan

menjadikan karyawan merasa terdorong dalam melakukan pekerjaannya.

Karyawan yang menampilkan pekerjaan mereka, memainkan peran

penting dalam keputusannya untuk tetap tinggal atau meninggalkan

organisasinya (Ferreira et al., 2017: 249). Namun pada praktiknya,

perusahaan seringkali melupakan posisi sumber daya manusia sebagai aset

penggerak bagi suatu organisasi atau perusahaan.

Dalam lingkungan perusahaan, perilaku turnover seringkali terjadi.

Turnover merupakan singkatan dari keinginan karyawan untuk berpindah

atau meninggalkan pekerjaan dan organisasi secara sukarela atau untuk

mengakhiri kontribusi karyawan terhadap organisasinya (Akgunduz &

Sanli, 2017: 118). Tingginya tingkat turnover karyawan pada perusahaan

dapat dilihat dari seberapa besar keinginan berpindah yang dimiliki

karyawan suatu organisasi atau perusahaan (Nazenin & Palupiningdyah,

2014: 221). Dengan adanya tingkat turnover yang tinggi akan berdampak

negatif bagi organisasi (Widaharthana, 2010: 57; Fadzilah & Martono,

2

2016: 45). Oleh karena itu, turnover intention perlu disikapi sebagai suatu

perilaku yang penting dalam kehidupan berorganisasi.

Turnover menjadi masalah yang serius dalam organisasi (Arocas &

Camps, 2008: 26). Dalam dunia persaingan, organisasi mencoba untuk

meminimalkan rasio turnover intention sehingga dapat menyimpan biaya

yang harus dikeluarkan perusahaan akibat tingkat turnover intention yang

tinggi. Biaya yang dapat dikeluarkan organisasi karena masalah turnover

intention yaitu biaya pengelolaan SDM seperti biaya pelatihan yang sudah

dilakukan pada karyawan sampai biaya rekruitmen dan pelatihan kembali

(Sartika, 2014: 2). Turnover intention merupakan pengunduran diri secara

sukarela maupun terpaksa (tidak sukarela). Turnover secara sukarela

terjadi ketika karyawan meninggalkan organisasi secara sukarela,

sementara turnover terpaksa terjadi ketika organisasi tidak puas dengan

kinerja karyawan dan membuat keputusan untuk memecatnya (Saeed et

al., 2014: 243).

Terjadinya turnover intention dipengaruhi banyak faktor,

diantaranya: komitmen organisasi, kecerdasan emosional, pertukaran

pemimpin anggota, prestasi kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasi,

praktik kerja berkinerja tinggi, dan keterlekatan kerja (job embeddedness)

(Arocas & Camps, 2008: 26; Zhao et al., 2012: 1; Saeed et al., 2014: 242;

Susanti & Palupiningdyah, 2016: 1). Berdasarkan aliran klasik,

kebanyakan penelitian tentang turnover intetion lebih fokus pada kepuasan

kerja dan perilaku mencari pekerjaan (Zhao et al., 2012: 1). Namun, kajian

3

mengenai praktik kerja berkinerja tinggi dan keterlekatan kerja menjadi

topik yang sedang hangat dibicarakan dalam penelitian tentang turnover

(Arocas & Camps, 2008: 27; Zhao et al., 2012:2).

Praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) merupakan dukungan

internal formal perusahaan sebagai penentu karyawan untuk tetap tinggal

atau meninggalkan pekerjaan dan organisasinya. Praktik kerja berkinerja

tinggi dapat mempengaruhi motivasi karyawan untuk meningkatkan

kinerjanya di tempat kerja (Karatepe, 2013: 132). Kegiatan sumber daya

manusia dalam meningkatkan kinerjanya dapat berupa pelatihan

(training), pemberdayaan (empowerment), penghargaan (reward),

keseimbangan kerja-keluarga (work-family balance), selektivitas karyawan

(employee selectivity), dan keamanan kerja (employment security) yang

merupakan dimensi dari praktik kerja berkinerja tinggi (Karatepe, 2013:

904). Keragaman praktik kerja berkinerja tinggi menjadi suatu hal yang

harus diperhatikan dalam mempertimbangkan pengukuran yang akan

digunakan dalam praktik kerja berkinerja tinggi (Arocas & Camps, 2008:

31).

Situasi persaingan yang ketat telah mendorong pihak manajemen

perusahaan untuk selalu meningkatkan kemampuan kreatif dalam

mengelola SDM dengan penerapan strategi yang lebih tepat, yaitu dengan

melakukan praktik kerja berkinerja tinggi (Masrukhin, 2014: 81). Dari

beberapa indikator yang ada, pelatihan (training), pemberdayaan

(empowerment), dan penghargaan (reward) dianggap sebagai indikator

4

praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) yang dapat memprediksi

keterlekatan kerja (Karatepe, 2013: 132). Pelatihan (training) berfokus

pada pembelajaran karyawan untuk mengembangkan skill yang diperlukan

dan berguna untuk memperoleh pengetahuan, sedangkan pemberdayaan

(empowerment) karyawan merupakan transfer kekuasaan dari manajemen

kepada karyawan (Hanaysha & Putri, 2016: 273). Sistem penghargaan

(reward) dapat berupa finansial dan non finansial (Bustamam et al., 2014:

392). Maka, suatu perusahaan hendaknya mampu memilih penghargaan

yang tepat (Bustamam et al., 2014: 392).

Faktor penentu yang dapat mendorong karyawan untuk tetap

tinggal atau meninggalkan pekerjaan dan organisasinya juga termasuk

adanya dukungan internal sosial perusahaan. Dukungan sosial yang

diterima di tempat kerja dapat di katakan sebagai dukungan kerja sosial

(Work Social Support) (Karatepe, 2013: 904). Dukungan kerja sosial akan

membuat seseorang merasa mempunyai kewajiban untuk peduli terhadap

perusahaan sehingga dapat membantu perusahaan untuk mencapai

tujuannya. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kim & Stoner

(2008: 5), dengan adanya dukungan sosial yang diterima karyawan di

tempat kerja maka akan dapat menurunkan niatnya untuk meninggalkan

organisasi.

Menurut Karatepe (2013: 904), yang termasuk dimensi dari

dukungan kerja sosial di tempat kerja yaitu, dukungan rekan kerja dan

dukungan supervisor. Dukungan supervisor dan rekan kerja memiliki

5

pengaruh langsung terhadap perilaku seseorang. Maertz et al. (2007: 1068)

menyatakan bahwa dukungan supervisor (atasan) dapat mempengaruhi

perilaku turnover atau keinginan karyawan untuk berpindah. Selain itu,

dukungan rekan kerja juga dapat berpengaruh terhadap turnover (Bufquin

et al., 2017: 13). Dengan kata lain, karyawan yang merasakan adanya

dukungan dari atasan dan rekan kerja maka akan dapat menurunkan

keinginannya untuk keluar dari perusahaan.

Karyawan yang merasakan adanya dukungan organisasi dan

dukungan rekan kerja yang kuat dapat menyebabkan karyawan merasa

memiliki keterlekatan dengan pekerjaannya sehingga dapat mempengaruhi

karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasinya (Karatepe, 2012: 498).

Begitu juga sebaliknya, ketika rekan kerja mempunyai keterlekatan kerja

(Job Embeddedness) yang rendah, maka dapat mengakibatkan seorang

individu untuk memilih pekerjaan lain (Felps et al., 2009: 548). Oleh

karena itu, dukungan kerja sosial seperti dukungan supervisor (atasan) dan

dukungan rekan kerja memiliki pengaruh penting dalam mempengaruhi

perilaku karyawan untuk tetap bertahan dalam organisasinya. Karena

dengan adanya dukungan kerja sosial yang tinggi maka karyawan akan

merasakan kenyamanan dalam organisasinya sehingga dapat menciptakan

keterlekatan kerja pada diri karyawan.

Keterlekatan kerja (Job Embeddedness) digambarkan sebagai

kondisi seseorang yang melekat kuat pada pekerjaannya yang dianalogikan

seperti laba-laba yang melekat pada jaringnya (Mitchell et al., 2001:

6

1104). Aspek penting dari keterlekatan kerja yaitu bagaimana karyawan

memiliki jaringan (link) terhadap orang lain maupun organisasinya, sejauh

mana karyawan merasa cocok atau sesuai terhadap pekerjaan dan

komunitasnya dalam organisasi, dan pengorbanan akan waktu serta materi

yang akan didapatkan ketika karyawan meninggalkan pekerjaan dan

organisasinya.

Holtom et al. (2006: 319) menyatakan bahwa semakin besar

keterlekatan seorang karyawan dengan organisasi dan komunitasnya, maka

akan semakin besar kemungkinan karyawan tersebut untuk bertahan dalam

organisasi. Job embeddedness termasuk salah satu sikap yang dapat

menunjukkan cara berpikir tentang kehidupan seseorang yang berbeda satu

sama lain. Seseorang yang memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih

tinggi serta memiliki keterlekatan yang lebih kompleks maka akan lebih

melekat pada pekerjaan dan organisasinya daripada seseorang yang

memiliki keterlekatan lebih rendah terhadap komunitas dan organisasinya.

Akgunduz & Sanli (2017: 121) mengemukakan bahwa karyawan yang

memiliki keterlekatan kerja (Job Embeddedness) yang tinggi akan dapat

menurunkan keinginannya untuk berpindah.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Karatepe (2013: 904)

menyatakan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) yang

diimplementasikan oleh organisasi dapat meningkatkan keterlekatan kerja

karyawannya. Perusahaan yang menerapkan sistem praktik kerja

berkinerja tinggi dengan baik, seperti terstrukturnya sistem pelatihan kerja

7

dan terdapatnya perberdayaan karyawan, sistem reward yang adil, maka

dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga lama kelamaan

dapat menurunkan turnover (Karetepe, 2013: 907). Begitu juga dengan

adanya dukungan kerja sosial yang dirasakan karyawan seperti dukungan

supervisor dan dukungan rekan kerja. Adanya dukungan dari supervisor

dan rekan kerja yang memadai seperti dukungan emosional maupun

bantuan yang bersifat instrumental maka seorang karyawan akan lebih

melekat pada pekerjaannya, sehingga cenderung untuk tidak meninggalkan

organisasinya (Karatepe, 2013: 908). Oleh karena itu, keterlekatan kerja

(Job Embeddedness) dianggap sebagai variabel mediasi yang

menjembatani pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) dan

dukungan kerja sosial (Work Social Support) pada turnover intention.

Penelitian ini dilakukan dengan beberapa alasan diantaranya:

pertama, keterlekatan kerja (Job Embeddedness) merupakan strategi

retensi karyawan terbaru dalam manajemen sumber daya manusia. Teori

job embeddedness memfokuskan perhatiannya pada mengapa karyawan

tetap tinggal atau bertahan dalam organisasi dan bukan pada mengapa

karyawan meninggalkan organisasi (Bambacas & Kulik, 2013: 1993).

Menurut Karatepe (2013: 904) keterlekatan kerja (Job Embeddedness)

dapat menurunkan niat keluar karyawan (Turnover Intention). Karyawan

yang memiliki embedded pada pekerjaannya, maka cenderung akan

8

menampilkan sikap yang positif terhadap organisasinya sehingga dapat

menurunkan perilaku turnover.

Kedua, praktik kerja yang diimplementasikan melalui

terstrukturnya sistem pelatihan (training) kerja, terdapatnya pemberdayaan

(empowerment) karyawan, dan sistem penghargaan (reward) yang adil

berorientasi pada kinerja tinggi. Praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP)

dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan meningkatkan

kemampuan, komitmen, dan produktivitas karyawan (Posthuma et al.,

2013: 1184). Misalnya, ketika karyawan yang dilatih untuk meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan, diberdayakan untuk

menangani permintaan dan keluhan pelanggan dengan segera, dan

diberikan penghargaan yang sesuai dalam bentuk keuangan maupun

nonkeuangan berdasarkan penilaian kinerja yang adil, maka karyawan

merasa berkewajiban untuk meresponnya dengan menunjukkan sikap kerja

yang baik dan keterlekatan kerja yang dirasakan semakin tinggi (Karatepe,

2013: 907).

Ketiga, berdasarkan rekomendasi dari penelitian sebelumnya yang

dilakukan oleh Karatepe (2013: 915) yang menyatakan bahwa penelitian

tentang keterlekatan kerja (Job Embeddedness) dapat dilakukan di negara-

negara berkembang lainnya dengan menggunakan sampel karyawan

frontline pada industri perhotelan di negara berkembang, karena

kebanyakan dari penelitian tentang keterlekatan kerja (Job Embeddedness)

dilakukan di negara maju atau negara barat. Fungsi dan peran frontline

9

sangatlah menentukan keberhasilan bisnis perusahaan yang berkelanjutan.

Oleh karena itu, menjadi barisan terdepan dalam pelayanan pelanggan,

seperti resepsionis, customer service dan jenis tugas fungsi lainnya sebagai

frontliner dapat menunjukkan citra perusahaan (brand image). Hal inilah

yang menjadikan beberapa perusahaan mengandalkan karyawan pada garis

depannya.

Keempat, adanya perbedaan hasil penelitian yang telah dilakukan

oleh peneliti sebelumnya mengenai pengaruh praktik kerja berkinerja

tinggi (High-performance Work Practices) pada niat keluar karyawan

(Turnover Intention). Sehingga memerlukan validasi lebih lanjut

diantaranya dapat dilihat dalam Tabel 1.1.

Tabel 1.1

Research Gap Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi pada Niat

Keluar Karyawan

No. Penulis

(Tahun)

Judul Sampel Hasil

1. Arocas &

Camps

(2008)

A model of high

performance work

practices and

turnover intentions

Karyawan

yang

bekerja di

Kota dan

Provinsi di

Spanyol

Praktik kerja

berkinerja

tinggi

berpengaruh

negatif

terhadap niat

keluar

karyawan

2. Karatepe

(2013)

High-performance

work practices,

work social support

and their effects on

job embeddedness

and turnover

intentions

Karyawan

frontline

hotel

bintang 4

dan 5 di

Turki

Praktik kerja

berkinerja

tinggi tidak

berpengaruh

terhadap niat

keluar

karyawan

Sumber: Penelitian-penelitian terdahulu

10

Perbedaan temuan penelitian selanjutnya ditemukan dalam

pengaruh dukungan kerja sosial (Work Social Support) pada niat keluar

karyawan (Turnover Intention), diantaranya dapat di lihat pada Tabel 1.2.

Tabel 1.2

Research Gap Pengaruh Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar

Karyawan

No. Penulis

(Tahun)

Judul Sampel Hasil

1. Kim &

Stoner (2008)

Burnout and

Turnover Intention

Among Social

Workers: Effects of

Role Stress, Job

Autonomy and

Social Support

Pekerja

sosial di

Kalifornia

Dukungan

Kerja Sosial

berpengaruh

negatif

terhadap niat

keluar

karyawan

2. Karatepe

(2013)

High-performance

work practices,

work social support

and their effects on

job embeddedness

and turnover

intentions

Karyawan

frontline

hotel

bintang 4

dan 5 di

Turki

Dukungan

kerja sosial

tidak

berpengaruh

terhadap niat

keluar

karyawan

Sumber: Penelitian-penelitian terdahulu

Perbedaan temuan penelitian selanjutnya ditemukan dalam

pengaruh keterlekatan kerja (Job Embeddedness) pada niat keluar

karyawan (Turnover Intention), diantaranya dapat di lihat pada Tabel 1.3.

Tabel 1.3

Research Gap Pengaruh Keterlekatan Kerja pada Niat Keluar

Karyawan

No. Penulis

(Tahun)

Judul Sampel Hasil

1. Cho & Son

(2012)

Job Embeddedness

and Turnover

Intentions: An

Empirical

Investigation of

Construction IT

Industries

Pekerja

Industri

konstruksi

IT di Korea

Keterlekatan

kerja tidak

berpengaruh

terhadap niat

keluar

karyawan

11

Lanjutan Tabel 1.3

No. Penulis

(Tahun) Judul Sampel Hasil

2. Karatepe

(2013)

High-performance

work practices,

work social support

and their effects on

job embeddedness

and turnover

intentions

Karyawan

frontline

hotel

bintang 4

dan 5 di

Turki

Keterlekatan

kerja

berpengaruh

negatif

signifikan

terhadap niat

keluar

karyawan

Sumber: Penelitian-penelitian terdahulu

Berdasarkan tabel hasil penelitian terdahulu terlihat bahwa terdapat

kesenjangan atau gap dari penelitian-penelitian terdahulu antara peneliti

yang satu dengan peneliti lainnya atau dapat dikatakan belum ada hasil

yang konsisten dari penelitian terdahulu yang dilakukan oleh para ahli

terkait tentang praktik kerja berkinerja tinggi, dukungan kerja sosial, dan

keterlekatan kerja terhadap niat keluar karyawan. Sehingga layak untuk

diteliti kembali. Maka penulis menyimpulkan dari perbedaan-perbedaan

hasil penelitian dapat menimbulkan adanya research gap mengenai

pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi dan dukungan kerja sosial

terhadap niat keluar karyawan melalui keterlekatan kerja.

Sektor pariwisata di Indonesia merupakan industri yang

memberikan kontribusi yang cukup besar dalam pemasukan devisa negara.

Pariwisata di Indonesia telah menjadi industri besar dan memperlihatkan

pertumbuhan yang konsisten dari tahun ke tahun. Beberapa penelitian

terdahulu menemukan bahwa sektor pariwisata termasuk industri

perhotelan menjadi salah satu industri yang memiliki tingkat turnover

karyawan yang tinggi (Karatepe, 2012: 495; Ferreira, 2016: 249).

12

Tingginya tingkat turnover akan berdampak pada kualitas pelayanan dan

biaya yang akan dikeluarkan perusahaan karena pergantian dan rekruitmen

karyawan.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Hay Group dengan

judul Preparing for Take-Off yang dilakukan pada 700 juta karyawan di

19 negara berbeda, jumlah karyawan resign di seluruh dunia akan

mencapai 192 juta pada tahun 2012-2018 mendatang. Tahun 2013,

Indonesia mengalami tingkat turnover sebesar 25.8%. Sedangkan pada

tahun 2014, Indonesia mengalami persentase turnover tertajam yaitu

sebesar 27% setara dengan Rusia dan India pada tahun yang berbeda, dan

tertinggi dibandingkan dengan negara maju seperti, Amerika Serikat,

Australia, Kanada, Jerman, Inggris, dan Belanda (www.haygroup.com).

Menurut hasil Survei Gaji 2015 yang dilakukan oleh Mercer Talent

Consulting & Information Solution, perusahaan konsultan SDM global

yang menjadi mitra SWA, tingkat turnover talent dari seluruh industri

masih tinggi yakni 8,4% (swa.co.id). Sedangkan Michael Page Indonesia

Employee Intentions Report, mencatat sebanyak 72% responden di

Indonesia pada tahun 2015 memiliki minat untuk berganti pekerjaan dalam

12 bulan ke depan (www.michaelpage.co.id).

Menurut survei yang dilakukan oleh Job Openings and Labor

Turnover (JOLTS), pada tahun 2016, tingkat turnover di sektor perhotelan

Amerika mencapai 70% dalam dua tahun berturut-turut

(wahospitality.org). Sedangkan Indonesia, rata-rata tingkat turnover

13

karyawan di hotel berbintang khususnya pulau Jawa menunjukkan tren

yang terus meningkat dengan tingkat turnover di atas 10% dan dapat

dikategorikan sebagai tingkat turnover yang tinggi (Wahyuningtyas et al.,

2015: 719).

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa pihak HRD hotel

terpopuler tahun 2017 di Kota Semarang, didapatkan informasi bahwa

pihak manajemen hotel telah melakukan manajemennya dengan baik.

Seperti dukungan oeganisasional kepada karyawannya, pemberian gaji

yang layak serta pemberian jaminan kesehatan dan keselamatan kerja

sebagai salah satu bentuk penghargaan kepada karyawan. Pihak

manajemen hotel juga telah memberikan pelatihan dan pengembangan

kepada karyawan serta penghargaan yang adil sebagai bentuk apresiasi

kepada karyawan. Selain itu, dari pihak manajemen hotel juga telah

menciptakan kondisi lingkungan kerja yang baik guna menunjang

kenyamanan karyawan dalam bekerja. Hal tersebut dilakukan manajemen

hotel untuk mengurangi niat keluar karyawan dari organisasi. Karena

apabila banyak karyawan yang sering keluar masuk organisasi akan

berdampak besar bagi hotel itu sendiri terutama menyangkut biaya yang

harus dikeluarkan akibat pergantian karyawan.

Meskipun pihak manajemen hotel telah memberikan dukungan

organisasional yang sesuai dengan apa yang diharapkan oleh karyawan,

namun belum mampu untuk mengurangi niat keluar karyawan.

Berdasarkan informasi yang didapatkan peneliti dari pihak HRD,

14

karyawan mulai berniat untuk meninggalkan organisasi dapat dilihat dari

perilaku karyawan tersebut dalam melakukan pekerjaannya seperti kurang

disiplin dalam bekerja, serta sering terlambat datang ke tempat kerja. Hal

tersebut sesuai dengan salah satu indikator turnover intention yaitu

intention to quit. Dari hasil wawancara yang telah dilakukan maka dapat

disimpulkan bahwa niat keluar karyawan masih tergolong tinggi.

Tingginya tingkat turnover berdampak negatif bagi industri

pariwisata khususnya perhotelan. Karyawan hotel yang merupakan kunci

organisasi, memiliki peran penting dalam membantu hotel untuk mencapai

kinerjanya melalui pelayanan karyawan yang maksimal kepada wisatawan.

Sehingga, manajemen sumber daya yang baik menjadi strategi kunci

karena pada dasarnya usaha di bidang jasa membutuhkan sumber daya

manusia sebagai unsur utama yang sangat penting. Namun, dengan adanya

kondisi tingginya tingkat turnover karyawan sangat berpengaruh pada

industri hotel dikarenakan usaha hotel memiliki fokus dalam memberikan

pelayanan sesuai harapan tamu.

Cencus and Economic Information Center (CEIC) Indonesia Data

Talk (2015) menyatakan bahwa industri perhotelan di Indonesia

mengalami perkembangan yang pesat sejak tahun 2011 dengan

pertumbuhan jumlah hotel yang mencapai antara 9%-14% setiap tahunnya.

Kepesatan tersebut berlanjut hingga tahun 2014 dengan pertumbuhan

mencapai 12,26% yang diperoleh dari naiknya jumlah hotel mencapai

15

1996 unit hotel dari 1778 unit hotel dengan periode yang sama pada tahun

2013 (CEIC, 2015).

Produk inti hotel adalah jasa akomodasi disertai dengan layanan,

karena pelanggan tidak hanya sekedar menginap saja, namun pelanggan

juga menginginkan nilai tambah dari yang dibayarkan. Saat ini banyak

hotel menjadikan layanan yang diberikan karyawan sebagai strategi untuk

meningkatkan competitive advantage. Dengan demikian, maka

karakteristik dasar dari produk hotel bergantung pada sumber daya

manusianya.

Hotel yang dapat memberikan pelayanan kepada para tamu dengan

berbagai fasilitas yang dapat digunakan oleh tamu-tamunya selama 24 jam

merupakan klasifikasi dan kelebihan hotel berbintang. Sehingga, perlu

adanya pelayanan yang terbaik dari pihak hotel untuk para tamu. Selain

itu, adanya kondisi kerja yang unik dari industri perhotelan termasuk

pekerjaan yang musiman dan jam kerja yang tidak teratur menjadi hal

yang penting bagi manajer hotel untuk lebih selektif dalam memilih

karyawan yang lebih mendukung tujuan dan nilai-nilai organisasi terutama

karyawan yang berada pada garis depan atau yang berhubungan langsung

dengan pelanggan (frontliner hotel) (Robinson et al., 2014: 16).

Menurut Karatepe (2013: 908), karyawan frontline hotel, seperti:

resepsionis atau karyawan yang berada di agen meja depan (front desk

agent), penyaji makanan (food server), petugas pintu atau satpam (door

attendants), perwakilan relasi tamu dengan pihak hotel (guest relations

representative), dan agen pemesanan (reservations agents) harus mampu

16

memiliki interaksi yang baik dengan pelanggan, mampu

bertanggungjawab untuk menangani permintaan dan keluhan pelanggan,

serta memiliki pekerjaan penuh waktu. Frontline yang bertanggungjawab

pasti berfokus secara total dan sepenuh hati pada kebutuhan dan harapan

pelanggan. Karyawan frontline juga dapat berkontribusi untuk organisasi

melalui peningkatan kadar kinerja kreatif (Karatepe, 2016: 120). Kinerja

kreatif yang berkaitan dengan memunculkan ide-ide baru dan perilaku

baru yang ditampilkan oleh karyawan dalam memenuhi tugas-tugasnya

merupakan hasil kinerja yang penting dan diharapkan dalam pekerjaan

pelayanan karyawan frontline (Wang & Netemeyer, 2004: 805).

Karyawan hotel berbintang dituntut agar dapat menunjukkan

performa yang maksimal dan memberikan pelayanan yang memuaskan

sehingga tamu merasa puas selama tinggal di hotel dan menjadi pelanggan

yang tetap (repeat guest). Dengan demikian, pelayanan merupakan unsur

penting bagi sebuah hotel berbintang untuk mampu bersaing. Berdasarkan

fenomena yang melatarbelakangi penelitian ini, maka penulis tertarik

untuk melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Praktik Kerja

Berkinerja Tinggi dan Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar

Karyawan melalui Keterlekatan Kerja pada Karyawan Frontline

Hotel Terpopuler Tahun 2017 di Kota Semarang”.

1.2. Identifikasi Masalah

Permasalahan penelitian yang penulis ajukan ini dapat

diidentifikasi permasalahannya sebagai berikut.

1. Suatu perusahaan dituntut untuk dapat mempertahankan karyawannya,

seperti mampu memberikan balas jasa tinggi dan memahami hal-hal

17

yang dapat membuat karyawannya nyaman dan semangat dalam

bekerja. Disisi lain, adanya komunitas sosial yang dimiliki oleh

seorang karyawan justru dapat memprediksi intensi karyawan untuk

meninggalkan pekerjaannya sehingga dalam memprediksi turnover

penting untuk dilakukan.

2. Meskipun karyawan telah memiliki dukungan dari organisasi, namun

masih perlu adanya dukungan sosial, yang terdiri dari dukungan

supervisor dan dukungan rekan kerja. Pada kenyataannya, dukungan

sosial ini sering dikesampingkan oleh organisasi serta dianggap tidak

memiliki efek signifikan.

3. Meskipun organisasi telah menerapkan praktik kerja berkinerja tinggi

dengan baik dan dukungan kerja sosial seperti adanya dukungan

supervisor dan dukungan rekan kerja sehingga dapat memunculkan

keterlekatan kerja pada karyawannya, namun belum mampu untuk

menurunkan turnover.

1.3. Cakupan Masalah

Cakupan atau batasan masalah dalam penelitian ini yaitu penelitian

ini terbatas hanya menguji empat variabel, yaitu: variabel praktik kerja

berkinerja tinggi (High-performance Work Practices) dan dukungan kerja

sosial (Work Social Support) sebagai variabel bebas, keterlekatan kerja

(Job Embeddedness) sebagai variabel mediasi, dan niat keluar karyawan

(Turnover Intention) sebagai variabel terikat.

1.4. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian, dimana suatu perusahaan

dituntut untuk dapat mempertahankan karyawannya dengan adanya praktik

18

kerja berkinerja tinggi, adanya dukungan kerja sosial sehingga mampu

menumbuhkan keterlekatan kerja pada karyawannya. Maka rumusan

masalah dalam penelitian ini adalah variabel-variabel apa yang dapat

mempengaruhi tingginya tingkat niat keluar karyawan. Berdasarkan

perumusan masalah, maka dapat dirumuskan pertanyaan sebagai berikut.

1. Apakah praktik kerja berkinerja tinggi berpengaruh pada niat keluar

karyawan?

2. Apakah dukungan kerja sosial berpengaruh pada niat keluar

karyawan?

3. Apakah keterlekatan kerja berpengaruh pada niat keluar karyawan?

4. Apakah keterlekatan kerja dapat memediasi pengaruh antara praktik

kerja berkinerja tinggi pada niat keluar karyawan?

5. Apakah keterlekatan kerja dapat memediasi pengaruh antara

dukungan kerja sosial pada niat keluar karyawan?

1.5. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah penelitian di

atas, peneliti memiliki tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini.

Adapun tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut.

1. Untuk menguji pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi pada niat

keluar karyawan.

2. Untuk menguji pengaruh dukungan kerja sosial pada niat keluar

karyawan.

3. Untuk menguji pengaruh keterlekatan kerja pada niat keluar

karyawan.

19

4. Untuk menguji pengaruh keterlekatan kerja sebagai mediasi pengaruh

antara praktik kerja berkinerja tinggi pada niat keluar karyawan.

5. Untuk menguji pengaruh keterlekatan kerja sebagai mediasi pengaruh

antara dukungan kerja sosial pada niat keluar karyawan.

1.6. Kegunaan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang telah

diuraikan di atas, peneliti berharap penelitian ini dapat berguna bagi

berbagai pihak. Manfaat penelitian ini ada dua, yaitu sebagai berikut.

1. Bagi Pembaca

a. untuk menambah referensi kepada peneliti selanjutnya yang

menguji praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP), dukungan kerja

sosial (Work Social Support), keterlekatan kerja (Job

Embeddedness) pada niat keluar karyawan, dan dapat memperkaya

pengetahuan dalam pengembangan ilmu Manajemen Sumber Daya

Manusia,

b. untuk menunjukkan kepada pembaca bahwa terdapat variabel lain

yang secara tidak langsung mempengaruhi praktik kerja berkinerja

tinggi (HPWP) dan dukungan kerja sosial (Work Social Support)

pada niat keluar karyawan, yaitu keterlekatan kerja (Job

Embeddedness) sebagai variabel mediasi, dan

c. untuk memberikan tambahan pengembangan ilmu pengetahuan

kepada pembaca mengenai keterlekatan kerja (Job Embeddedness)

yang diteliti pada karyawan di negara berkembang.

20

2. Bagi Manajemen Hotel

a. Penelitian ini diharapkan dapat membantu organisasi dalam

meningkatkan praktik kerja berkinerja tinggi seperti pelatihan,

pemberdayaan, dan penghargaan serta dukungan kerja sosial

seperti dukungan supervisor dan dukungan rekan kerja kepada para

karyawan agar dapat meningkatkan keterlekatan kerja kepada

karyawan sehingga dapat menurunkan niat keluar karyawan

(turnover).

b. Penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan analisis

oleh manajemen organisasi untuk mengevaluasi faktor-faktor yang

dapat menurunkan niat keluar karyawan atau untuk menghadapi

masalah niat keluar karyawan (turnover), sehingga dapat dilakukan

pencegahan terhadap kasus turnover yang dapat merugikan

perusahaan maupun karyawan.

c. Jika mediasi dinyatakan terbukti, maka dalam mengurangi niat

keluar karyawan (turnover), organisasi diharapkan dapat

menerapkan praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP) seperti

terstrukturnya sistem pelatihan kerja, terdapatnya pemberdayaan

karyawan, sistem reward yang adil, dan memperhatikan dukungan

kerja yang diberikan kepada karyawan agar nantinya dapat

menanamkan keterlekatan kerja yang tinggi oleh karyawan itu

sendiri sehingga karyawan dapat memberikan timbal balik dengan

meningkatkan kinerjanya.

21

1.7. Orisinalitas Penelitian

1. Berdasarkan teori traditional turnover, munculnya turnover

disebabkan oleh faktor sikap yaitu kepuasan kerja dan komitmen

organisasional (Zhao et al., 2012: 1). Dalam penelitian ini, penulis

ingin menguji faktor lain yang dapat mempengaruhi turnover yaitu

keterlekatan kerja (Job Embeddedness), karena keterlekatan kerja

merupakan salah satu faktor yang dapat mendorong karyawan untuk

tetap tinggal dalam organisasinya.

2. Keterlekatan kerja (Job Embeddedness) merupakan variabel mediasi

kunci yang menghubungkan antara praktik kerja berkinerja tinggi

(HPWP) dan dukungan kerja sosial (Work Social Support), karena

biasanya pengaruh HPWP pada TI di mediasi oleh komitmen

karyawan (Arocas & Camps, 2008: 26), dan keterlekatan kerja (Job

Embeddedness) merupakan strategi retensi karyawan yang penting

dalam Manajemen Sumber Daya Manusia.

3. Kebanyakan dari penelitian tentang keterlekatan kerja (Job

Embeddedness) dilakukan di negara maju atau negara barat. Seperti

penelitian sebelumnya yang melakukan penelitian mengenai

keterlekatan kerja (Job Embeddedness) pada turnover di negara maju

seperti Amerika Serikat dan Portugal (Mitchell, 2001; Ferreira, 2017).

Sehingga peneliti tertarik untuk melakukan penelitian tentang

keterlekatan kerja di negara berkembang, seperti Indonesia.

22

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS PENELITIAN

2.1. Kajian Teori Utama (Grand Theory)

2.1.1. Teori Pertukaran Sosial (Social Exchange Theory)

Teori pertukaran sosial (Social Exchange Theori) pertama kali

dicetuskan pada tahun 1920-an oleh Malinowski dan Mauss.

Perkembangan teori pertukaran sosial menjembatani disiplin ilmu seperti

antropologi (Firth, 1967; Sahlins, 1972), psikologi sosial (Homans, 1958;

Thibault & Kelley, 1959; Gouldner, 1960), dan sosiologi (Blau, 1964)

yang dikutip dari artikel Cropanzano & Mitchell (2005: 874).

Teori pertukaran sosial (Social Exchange Theory) merupakan salah

satu paradigma konseptual yang paling berpengaruh untuk memahami

perilaku kerja (Cropanzano & Mitchell, 2005: 874). Menurut teori

pertukaran sosial, hubungan pertukaran sosial cenderung melibatkan

pertukaran manfaat sosioemosional (Karatepe, 2013: 907). Pengaruh

ekonomi dan pertukaran sosial merupakan dua jenis pengaruh di tempat

kerja (Karatepe, 2013: 133). Ketika organisasi dapat memberdayakan

karyawannya, maka terdapat pengaruh pertukaran sosial yang dapat

menimbulkan hasil pekerjaan yang positif atau tercapainya tujuan

organisasi (Cropanzano & Mitchell, 2005: 878).

Karyawan yang memperoleh sumber daya ekonomi dan

sosioemosional di tempat kerja cenderung merasa harus memberikan

timbal balik kepada organisasinya melalui berbagai cara (Karatepe, 2013:

133). Berdasarkan teori pertukaran sosial ini, seorang individu dapat

23

masuk ke dalam hubungan pertukaran dengan orang lain karena dari

padanya seorang individu akan memperoleh umpan balik, seperti prinsip

dasarnya teori pertukaran sosial yaitu bahwa suatu hubungan berkembang

dari waktu ke waktu menjadi saling percaya, setia, dan saling

berkomitmen (Cropanzano & Mitchell: 2005: 875).

Teori pertukaran sosial pertama kali dieksplorasi oleh Eisenberger

et al. (1986: 500), yang menginvestigasikan perceived organizational

support (POS) dan absensi. Dalam hal ini, yang termasuk ke dalam

dukungan organisasi yaitu dengan adanya dukungan supervisor dan

dukungan rekan kerja. Teori pertukaran sosial relevan dengan persepsi

karyawan tentang dukungan supervisor, karena ketika karyawan percaya

bahwa sebuah organisasi mendukungnya, maka karyawan akan merasakan

kebutuhan untuk mendukung dan bekerja keras untuk organisasinya

(Korsgaard et al., 2010: 279). Hal yang sama juga telah ditemukan untuk

dukungan rekan kerja, semakin tinggi kualitas hubungan pertukaran antara

rekan kerja, maka semakin sedikit konflik kehidupan kerja yang akan

dirasakan seorang karyawan (Carlson & Perrewe, 1999: 513). Oleh karena

itu, teori pertukaran sosial dapat melahirkan variabel keterlekatan kerja

(Job Embeddedness) dan dukungan kerja sosial (Work Social Support).

2.1.2. Teori Kemampuan, Motivasi, dan Kesempatan (Ability-motivation-

opportunity/AMO)

Teori ability-motivation-opportunity (AMO) berasal dari wacana

teoritis antara psikologi industri, yang menganggap bahwa kinerja

merupakan fungsi dari pelatihan dan seleksi (yang disebut dengan

24

kemampuan), dan psikologi sosial, yang percaya bahwa motivasi sangat

penting dalam kinerja (Maclnnis & Jaworski, 1989: 2). Teori AMO

pertama kali muncul oleh Vroom (1964) yang dikutip oleh Blumberg &

Pringle (1982: 562) dan mengadopsi sebuah hubungan interaktif dengan

mempertimbangkan kemampuan dan motivasi, serta menjelaskan kinerja

dengan fungsi P = f (A x M). Kemudian, Blumberg & Pringle (1982: 564)

mengembangkan model baru, yaitu peluang (Opportunity). Oleh karena

itu, kinerja merupakan fungsi kapasitas untuk melakukan (termasuk

variabel usia, pengetahuan, tingkat pendidikan, dan tingkat energi),

kemauan untuk melakukan (termasuk variabel motivasi, kepuasan kerja,

kepribadian, nilai, dan harapan), dan kesempatan untuk melakukan

(termasuk variabel kondisi kerja, peralatan, bahan, perilaku pemimpin,

prosedur dan waktu) serta menunjukkan tiga elemen dalam kinerja, yaitu:

peluang (opportunity), kapasitas (capacity), dan kemauan (willingness),

dengan asumsi model interaktif (P = f (O x C x W) (Blumberg & Pringle,

1982: 565).

Perkembangan konsep AMO selanjutnya diusulkan oleh Bailey

(1993), yang menyarankan agar memastikan usaha discretionary karyawan

dengan tiga komponen, yaitu: karyawan harus memiliki keterampilan yang

diperlukan, karyawan membutuhkan motivasi, dan adanya dukungan dari

atasan yang tepat untuk memberi kesempatan kepada karyawan dalam

berpartisipasi dengan organisasinya (Marin-Garcia & Tomas, 2016: 1042).

Berdasarkan model ini, maka dapat digambarkan pada konsep high

25

performance work system (HPWS) yang kemudian dikembangkan oleh

Appelbaum (2000), dan mewakili tiga elemen yang dapat meningkatkan

kinerja karyawan: kemampuan individu (A), motivasi (M), dan

kesempatan untuk berpartisipasi (O) (Marin-Garcia & Tomas, 2016:

1042).

Dalam perkembangannya, teori ability-motivation-opportunity

(AMO) dapat melahirkan praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP), yang

dapat disebut juga sebagai manajemen komitmen tinggi, manajemen

keterlibatan tinggi, dan praktik kerja inovatif (Bayo-Moriones & Galdon-

Sanchez, 2010: 1248; Marin-Garcia & Tomas, 2016: 1045). Serangkaian

praktik sumber daya manusia yang luas bertujuan untuk membuat

organisasi lebih partisipatif dan fleksibel, dengan tujuan untuk dapat

bersaing dalam lingkungan saat ini (Kalleberg et al, 2006: 276). Praktik

kerja berkinerja tinggi dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja bisnis

dengan meningkatkan kemampuan, motivasi, dan kesempatan karyawan

untuk berkontribusi terhadap tujuan organisasinya (Marin-Garcia &

Tomas, 2016: 1045).

2.1.3. Teori Organisasi Equilibrium (Theory of Organization Equilibrium)

Teori organisasi equilibrium diperkenalkan oleh March & Simon

(1958) yang dikutip oleh Bowen & Siehl (1997: 57), menjelaskan bahwa

seorang pekerja akan tetap berada dalam organisasi jika seorang individu

berada dalam keputusan untuk berpartisipasi (decision to participate).

Keputusan ini mencerminkan interaksi antara pekerja dan organisasi

26

dengan menekankan motivasi pekerja dalam melaksanakan tugas-tugas

oraganisasinya. Untuk mencapai tahap tersebu, pekerja perlu diberikan

stimuli dan kompensasi atas partisipasi dan kontribusinya terhadap

organisasi. Jika stimuli dan kompensasi tersebut seimbang, bahkan

melampaui harapannya, maka pekerja akan tetap berada dalam

organisasinya.

Teori organisasi equilibrium dikembangkan oleh Bowen & Siehl

(1997: 57) yang menjelaskan bahwa organisasi equilibrium mencerminkan

keberhasilan organisasi dalam menyeimbangkan kompensasi yang

diberikan organisasi kepada karyawannya dan kontribusi seperti, berbagai

masukan yang disampaikan karyawan terhadap organisasi. Karyawan yang

demikian akan memiliki keinginan untuk tetap tinggal dalam

organisasinya, dimana keinginan untuk tatap tinggal selalu ditempatkan

dalam konteks turnover (Bowen & Siehl, 1997: 58). Hal ini disebabkan

karena dampak turnover sangatlah signifikan untuk organisasi. Kehilangan

tenaga kerja berpengaruh sangat besar dan merugikan secara finansial,

waktu dan moral kerja.

Dari perspektif di atas, keinginan untuk tinggal dalam konteks

organisasi berarti intensi seorang karyawan untuk tetap berada dalam

keanggotaan suatu organisasi untuk jangka waktu yang panjang (Bowen &

Siehl, 1997: 58). Sehingga teori organisasi equilibrium dapat melahirkan

teori turnover intention.

27

2.2. Kajian Variabel Penelitian

2.2.1. Niat Keluar Karyawan (Turnover Intention)

1. Pengertian Niat Keluar Karyawan (Turnover Intention)

Niat keluar karyawan (Turnover Intention) didefinisikan sebagai

perilaku karyawan yang berhubungan dengan penarikan diri karyawan

dari organisasi dan juga ketika karyawan mulai mencari alternatif

pekerjaan lainnya (Singh et al., 1996: 70). Niat keluar karyawan

(Turnover Intention) juga didefinisikan sebagai proses dimana

karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan (Mathis &

Jackson, 2006: 125). Menurut Rivai (2009: 238), turnover merupakan

keinginan karyawan untuk berhenti kerja dari perusahaan secara

sukarela atau pindah dari satu tempat ke tempat kerja yang lain menurut

pilihannya sendiri.

Jocobs & Roodts (2007: 233) menggambarkan niat keluar

karyawan (Turnover Intention) sebagai keputusan dari seorang

karyawan yang mengacu pada pekerjaannya, yaitu untuk melanjutkan

atau meninggalkan organisasi. Sedangkan Khan (2014: 32)

mendefinisikan bahwa niat keluar karyawan terjadi ketika karyawan

merasakan ketidaksenangan dan kelelahan dalam bekerja sehingga akan

muncul persepsi negatif dalam diri karyawan untuk meninggalkan

organisasi. Robbins (2008: 38), menjelaskan bahwa turnover dapat

terjadi secara sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak

sukarela (involuntary turnover). Voluntary turnover merupakan

28

keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi secara sukarela

yang disebabkan oleh faktor seberapa menarik pekerjaan yang ada saat

ini, dan adanya peluang atau alternatif pekerjaan lainnya. Sebaliknya,

involuntary turnover atau pemecatan menggambarkan keputusan dari

organisasi untuk menghentikan hubungan kerja dengan karyawan.

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dijelaskan, maka

peneliti merujuk pada definisi menurut Singh et al. (1996: 70), yang

menyatakan bahwa niat keluar karyawan (turnover intention)

merupakan perilaku karyawan yang berhubungan dengan penarikan diri

dari organisasi dan juga ketika karyawan mulai mencari alternatif

pekerjaan lainnya.

2. Indikasi Niat Keluar Karyawan (Turnover Intention)

Menurut Harnoto (2002: 2), menyebutkan indikasi turnover yang

ditandai dengan berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan

adalah sebagai berikut.

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang memiliki niat untuk keluar dari organisasi, biasanya

akan ditandai dengan absensi yang semakin meningkat serta tingkat

tanggung jawab kaberyawan yang menurun pada organisasi.

2. Mulai malas bekerja

Karyawan yang berniat untuk keluar dari organisasi, akan lebih

malas bekerja karena orientasi karyawan adalah bekerja di tempat

29

lain yang dipandang lebih mampu memenuhi semua kebutuhan dari

karyawan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja

Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan

pekerjaan sering dilakukan karyawan yang berniat untuk keluar dari

organisasi. Karayawan lebih sering meninggalkan tempat kerja

ketika jam kerja berlangsung, terlambat datang untuk bekerja,

maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningkatan protes terhadap atasan

Karyawan yang berniat untuk keluar, lebih sering melakukan protes

terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi

protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau

aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.

3. Dampak Niat Keluar Karyawan (Turnover Intention)

Dharma (2013: 3) menyebutkan dampak turnover bagi

perusahaan adalah sebagai berikut.

1. Biaya penarikan karyawan

Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara dalam proses

seleksi karyawan, penarikan, dan memberi pelatihan.

2. Biaya latihan

Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan karyawan

yang diatih.

30

3. Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang dihasilkan

karyawan baru tersebut.

4. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi.

5. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan.

6. Peralatan produksi yang tidak bisa digunakan sepenuhnya.

7. Banyak pemborosan karena adanya karyawan baru.

8. Perlu melakukan kerja lembur, jika tidak akan mengalami penundaan

penyerahan.

4. Indikator Niat Keluar Karyawan (Turnover Intention)

Menurut Singh et al. (1996: 85), menyatakan bahwa niat keluar

karyawan dapat diukur melalui indikator sebagai berikut.

1) Intention to quit (niat untuk keluar)

Mencerminkan niat dari karyawan untuk meninggalkan organisasi,

yang dapat dilihat juga dari perilaku karyawan tersebut dalam

melakukan pekerjaannya seperti malas atau kurang disiplin dalam

bekerja.

2) Job search (pencarian pekerjaan)

Mencerminkan niat karyawan untuk mencari pekerjaan lainnya,

misalnya ditandai dengan karyawan mencari pekerjaan atau

penghasilan lainnya diluar organisasi.

3) Thinking of quit (memikirkan untuk keluar)

Mencerminkan sikap karyawan untuk berpikir keluar dari pekerjaan

atau tetap berada di lingkungan pekerjaan.

31

2.2.2. Praktik Kerja Berkinerja Tinggi (High Performance Work Practices)

1. Definisi praktik kerja berkinerja tinggi (High Performance Work

Practices)

High Performance Work Practices (HPWP) merupakan

seperangkat praktik SDM yang berbeda namun saling terkait, seperti:

memilih, mengembangkan, mempertahankan, dan memotivasi tenaga

kerja (Becker & Huselid, 1998: 56). Pada perkembangannya, konsep

Becker & Huselid (1998: 56) diperdalam oleh beberapa peneliti

selanjutnya terutama yang menemukan mengenai indikator praktik

kerja berkinerja tinggi, diantaranya (Hayes, 1994: 46; Boshoff & Allen,

2000: 89). Praktik Kerja Berkinerja Tinggi (HPWP) juga didefinisikan

sebagai praktik SDM yang dapat meningkatkan efektivitas organisasi

dengan menciptakan kondisi dimana karyawan menjadi sangat terlibat

dalam organisasi dan bekerja keras untuk mencapai tujuannya (Arocas

& Camps, 2008: 27). High performance work practices (HPWP)

merupakan praktik-praktik kerja yang berkinerja tinggi untuk

meningkatkan efektivitas organisasi dengan menciptakan kondisi

dimana karyawan dapat terlibat secara langsung dalam organisasi dan

bekerja keras untuk mencapai tujuan organisasi sehingga tercapai

kepuasan dan komitmen karyawan pada organisasi (Eisenberger et al.,

1997: 897).

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dijelaskan, maka

peneliti merujuk pada definisi menurut Becker & Huselid, (1998: 56),

32

yang menyatakan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi (HPWP)

merupakan seperangkat praktik SDM yang berbeda namun saling

terkait, seperti: memilih, mengembangkan, mempertahankan, dan

memotivasi tenaga kerja.

2. Dimensi Praktik Kerja Berkinerja Tinggi (High Performance Work

Practices)

Menurut Karatepe (2013: 904), dimensi dari praktik kerja

berkinerja tinggi , yaitu sebagai berikut.

a. Pelatihan (Training)

Training yang berkaitan dengan pengembangan pegawai merupakan

suatu upaya untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam

mencapai tujuan organisasi (Ihdaryanti & Panggabean, 2014: 248).

b. Pemberdayaan (Empowerment)

Pemberdayaan mengacu pada kemampuan untuk membuat

keputusan dan komitmen (Forrester, 2000: 67). Pemberdayaan

(Empowerment) merupakan strategi yang efektif dimana sebuah

organisasi menggunakannya untuk meningkatkan kemampuan dan

tanggung jawab karyawannya, karena jika karyawan diberdayakan

maka akan lebih efisien dalam melakukan tugasnya (Saifullah et al.,

2015: 46).

c. Penghargaan (Reward)

Penghargaan merupakan insentif yang mengaitkan bayaran atas

dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna

mencapai keunggulan yang kompetitif (Simamora, 2004: 514).

33

d. Keseimbangan kerja-keluarga (Work-family Balance)

Keseimbangan kerka-keluarga merupakan suatu keadaan seimbang

pada dua tuntutan dimana pekerjaan dan kehidupan seorang

individu adalah sama (Lockwood, 2003: 2).

e. Selektivitas karyawan (Employee Selectivity)

Selektivitas karyawan merupakan proses pemilihan karyawan

secara selektiv dengan melihat dan mendengar berdasarkan

kebutuhan, motivasi, pengalaman, latar belakang, dan karakteristik

personal lainnya.

f. Keamanan Kerja (Employment Security)

Keamanan kerja merupakan unsur-unsur penunjang yang

mendukung terciptanya suasana kerja yang aman, baik berupa

materiil maupun nonmateriil.

3. Indikator Praktik Kerja Berkinerja Tinggi

Menurut Boshoff & Allen (2000: 89) dan Hayes (1994: 185) yang

diadopsi oleh Karatepe (2013: 912), indikator dari praktik kerja berkinerja

tinggi yaitu sebagai berikut.

1) Pelatihan yang berkelanjutan

Karyawan menerima pelatihan yang diberikan oleh organisasinya

tentang bagaimana memberikan pelayanan yang baik kepada

pelanggan agar dapat meningkatkan citra perusahaan.

2) Pelatihan cara menangani keluhan pelanggan

Karyawan menerima pelatihan tentang bagaimana cara menyikapi

keluhan pelanggan.

34

3) Pemberdayaan pemecahan masalah pelanggan

Karyawan diberdayakan dengan diberi motivasi untuk menangani

pelanggan yang bermasalah.

4) Kebebasan karyawan untuk menangani masalah pelanggan

Karyawan diberi kebebasan dalam menangani masalah pelanggan

seperti kebebasan berpendapat namun masih sesuai aturan yang

berlaku dalam organisasi.

5) Adanya kontrol untuk pemecahan masalah dengan pelanggan

Tidak sewenang-wenang dalam membuat keputusan dalam pemecahan

masalah dengan pelanggan, harus ada kontrol agar tidak terjadi

perdebadan dengan pelanggan.

6) Penghargaan berdasarkan evaluasi pelayanan pelanggan

Adanya pemberian penghargaan kepada karyawan dari organisasinya

sesuai dengan evaluasi pelayanan terhadap pelanggan.

7) Penghargaan atas penanganan masalah pelanggan secara efektif

Adanya pemberian penghargaan kepada karyawan karena karyawan

telah melakukan penanganan keluhan pelanggan secara efektif dan

telah memberikan kepuasan pelayanan atas keluhan pelanggan.

2.2.3. Dukungan Kerja Sosial (Work Social Support)

1. Pengertian Dukungan Kerja Sosial (Work Social Support)

Dukungan sosial yang diterima di tempat kerja mengacu pada

dukungan kerja sosial (Work Social Support) (Karatepe, 2013: 904).

Menurut Karatepe (2013: 904), yang termasuk dukungan kerja di

35

tempat kerja yaitu dukungan supervisor dan dukungan rekan kerja.

Konsep mengenai dukungan supervisor diperdalam oleh Karasek et al.

(1982: 198), dan dukungan rekan kerja diperdalam oleh Hammer et al.

(2004: 85).

Dukungan sosial merupakan suatu kebersamaan sosial, dimana

individu berada di dalamnya, yang memberikan beberapa dukungan

seperti bantuan nyata, dukungan informasi, dan dukungan emosional

sehingga individu merasa nyaman (Schwarzer & Leppin, 1991: 102).

Dukungan sosial didefinisikan sebagai suatu kumpulan proses sosial,

emosional, kognitif, dan perilaku yang terjadi dalam hubungan pribadi,

dimana individu merasa mendapat bantuan dalam melakukan

penyesuaian atas masalah yang dihadapi (Dalton et al., 2001: 109).

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dijelaskan, maka

peneliti merujuk pada definisi menurut Schwarzer & Leppin (1991:

102), dukungan sosial merupakan suatu kebersamaan sosial, dimana

individu berada di dalamnya, yang memberikan beberapa dukungan

seperti bantuan nyata, dukungan informasi, dan dukungan emosional

sehingga individu merasa nyaman.

2. Aspek Dukungan Sosial

Menurut Cohen & Syme (1985: 13), terdapat empat aspek dukungan

sosial, yaitu sebagai berikut.

a. Dukungan emosional, seperti: empati, cinta, dan kepercayaan yang

di dalamnya terdapat pengertian, rasa percaya, penghargaan, dan

keterbukaan.

36

b. Dukungan informatif, berupa informasi, nasehat, dan petunjuk

yang diberikan untuk menambah pengetahuan seseorang dalam

mencari jalan keluar pemecahan masalah.

c. Dukungan instrumental, seperti penyediaan sarana yang dapat

mempermudah tujuan yang ingin dicapai dalam bentuk materi,

pemberian kesempatan waktu, pekerjaan, peluang serta modifikasi

lingkungan.

d. Penilaian positif, berupa pemberian penghargaan atas usaha yang

telah dilakukan, memberi umpan balik mengenai hasil atau

prestasi, penghargaan dan kritik yang membangun.

3. Dimensi Dukungan Kerja Sosial

Menurut Karatepe (2013: 904), menyebutkan bahwa dimensi dari

dukungan kerja sosial adalah sebagai berikut.

a. Dukungan Supervisor

Dukungan supervisor dapat didefinisikan sebagai sudut pandang

karyawan terhadap supervisor (atasan) dalam menilai kontribusi

karyawan terhadap organisasi serta kepedulian atasan terhadap

kesejahteraan karyawan (Rhoades et al., 2001: 826).

b. Dukungan Rekan Kerja

Dukungan rekan kerja dapat didefinisikan sebagai sejauh mana

individu melihat pekerja lain di organisasinya sebagai orang yang

membantu dan mendukungnya (Cowman et al., 2004: 122).

37

4. Indikator Dukungan Kerja Sosial

Menurut Karasek et al. (1982: 198) dan Hammer et al. (2004: 194)

yang diadopsi oleh Karatepe (2013: 912), indikator dari dukungan

kerja sosial yaitu sebagai berikut.

1) Penawaran ide-ide baru

Adanya dorongan yang diberikan oleh supervisor terhadap

karyawan dalam mengembangkan cara baru dalam melakukan

sesuatu.

2) Cara peningkatan kinerja

Adanya dorongan yang diberikan supervisor terhadap karyawan

tentang bagaimana cara meningkatkan kinerja.

3) Dorongan untuk bekerja dalam tim

Adanya dorongan supervisor terhadap karyawan agar dapat bekerja

dalam tim dan bertukar ide atau gagasan.

4) Bantuan dari rekan kerja

Adanya penerimaan bantuan yang diberikan oleh rekan kerja.

5) Perasaan diterima di tempat kerja

Adanya rasa diterima dan dihargai sebagai anggota tim di tempat

kerja.

6) Perasaan nyaman dengan rekan kerja

Adanya sikap saling memahami dan saling membantu yang

dirasakan seorang karyawan terhadap rekan kerjanya.

38

2.2.4. Keterlekatan Kerja (Job Embeddedness)

1. Definisi Keterlekatan Kerja (Job Embeddedness)

Menurut Crossley et al. (2007: 1031), keterlekatan kerja yang

terjadi di tempat kerja mengacu pada bagaimana seorang karyawan

merasa nyaman dalam organisasi tempatnya bekerja dan seberapa lekat

seseorang dalam komunitasnya. Keterlekatan kerja (Job Embeddedness)

merupakan salah satu perspektif baru yang mendorong karyawan untuk

tetap bertahan dalam organisasi (Mitchell et al., 2001: 1104). Menurut

Holtom (2006: 319), keterlekatan kerja (Job Embeddedness) merupakan

perluasan dari seperangkat pengaruh individu untuk tetap bertahan

dalam pekerjaannya.

Keterlekatan kerja juga didefinisikan sebagai hubungan tentang

seberapa baik seorang individu merasa sesuai dengan pekerjaan dan

organisasinya, seperti hubungan antar karyawan di dalam pekerjaan

maupun di luar pekerjaannya dan apa yang akan mereka korbankan

apabila meninggalkan jabatan atau organisasinya (Felps et al., 2009:

547). Sedangkan Kismono (2011: 3) berpendapat bahwa karyawan yang

memiliki keterlekatan kerja dalam pekerjaannya, maka akan merasa

lebih melekat pada kolega, pekerjaan, dan organisasinya serta dapat

mengekspresikan keterikatannya dengan mempertahankan keanggotaan

organisasi di tempatnya bekerja.

Berdasarkan beberapa pengertian yang telah dijelaskan, maka

peneliti merujuk pada definisi menurut Mitchell et al. (2001: 1104),

39

keterlekatan kerja (Job Embeddedness) merupakan salah satu perspektif

baru yang mendorong karyawan untuk tetap bertahan dalam organisasi.

2. Dimensi Keterlekatan Kerja (Job Embeddedness)

Dimensi dari keterlekatan kerja menurut Mitchell et al. (2001: 1104)

yaitu sebagai berikut.

a. Keterkaitan (Links)

Links merupakan dimensi yang ditandai oleh bagaimana hubungan

formal maupun informal antara seseorang dan lingkungan

organisasinya.

b. Kesesuaian (Fit)

Fit didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana karyawan

mempersepsikan adanya kesesuaian terhadap organisasi (on-the job)

dan lingkungannya (off-the job).

c. Pengorbanan (Sacrifice)

Persepsi tentang hilangnya biaya material atau manfaat psikologi

karena keluar dari pekerjaannya.

3. Indikator Keterlekatan Kerja (Job Embeddedness)

Menurut Crossley et al. (2007: 1035), indikator dari variabel

keterlekatan kerja yaitu sebagai berikut.

1) Keterikatan karyawan dengan organisasinya

Adanya kenyamanan yang dirasakan oleh seorang karyawan

terhadap organisasi atas dasar lingkungan kerjanya dan

komunitasnya sehingga mampu menumbuhkan keterikatan kerja

antara karyawan dengan organisasinya.

40

2) Sulit untuk meninggalkan organisasi

Karyawan yang telah memiliki keterlekatan kerja akan merasa sulit

untuk meninggalkan organisasinya karena telah merasakan

kenyamanan dalam lingkungan dan komunitasnya.

3) Erat dan terhubung dengan organisasi

Karyawan dengan keterlekatan kerja yang tinggi, maka cenderung

merasa erat dan terhubung dengan organisasinya sehingga akan sulit

untuk meninggalkan organisasinya.

2.3. Kajian Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No.

Peneliti &

Tahun

Penelitian

Judul Penelitian Objek Penelitian Hasil Penelitian

1. Akgunduz &

Sanli (2017)

The effect of employee

advocacy and perceived

organizational support

on job embeddedness

and turnover intention

in hotels

Sampel yang digunakan

dalam penelitian yaitu

karyawan hotel di kota

Antalya, Istanbul, dan

Mersin, Turki dengan

responden 400 karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

job embeddedness

berpengaruh negatif

signifikan pada

turnover intention

2. Bufquin et al.

(2017)

The influence of

restaurant co-workers’

perceived warmth and

competence on

employees’ turnover

intentions: The

mediating role of job

attitudes

Karyawan restoran

kasual di Amerika

Serikat dengan

responden 781 karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

dukungan rekan kerja

berpengaruh negatif

terhadap turnover

intention

3. Choi RN et al.

(2015)

Job embeddedness

factors as a predictor of

turnover intention

among infection control

nurses in Korea

Sampel penelitian yang

digunakan adalah staf

perawat RS di Korea

Selatan dengan

responden 133 perawat

RS

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

job embeddedness

berpengaruh negatif

terhadap turnover

intention

4. Karatepe &

Vatankhah

(2014)

The effects of high-

performance work

practices and job

embeddedness on flight

attendants’

performance outcomes

Petugas penerbangan

swasta di Iran dengan

responden penelitian

yaitu 184

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

high-performance

work practices

berpengaruh positif

pada job

embeddedness

41

Lanjutan Tabel 2.1

No.

Peneliti &

Tahun

Penelitian

Judul Penelitian Objek Penelitian Hasil Penelitian

5. Karatepe,

Osman (2013)

High-performance work

practices, work social

support and their

effects on job

embeddedness and

turnover intentions

Karyawan frontline pada

hotel berbintang 4 dan 5

di Iran dengan responden

penelitian yaitu 174

karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

job embeddedness

memediasi penuh

antara pengaruh high-

performance work

practices dan work

social support pada

turnover intentions.

6. Karatepe,

Osman (2012)

The effects of coworker

and perceived

organizational support

on hotel employee

outcomes: The

moderating role of job

embeddednes

Karyawan frontline hotel

bintang empat dan lima

di Kamerun dengan

responden penelitian

yaitu 212

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

dukungan rekan kerja

dan job

embeddedness

berpengaruh negatif

pada turnover

7. Zhao et al.

(2012)

The impact of quality of

work life on job

embeddedness and

affective commitment

and their co-effect on

turnover intention of

nurses

Sampel yang digunakan

dalam penelitian yaitu

1.000 perawat yang

bekerja di lima RS milik

pemerintah skala besar di

Provinsi Heilongjiang,

China

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

job embeddedness

berpengaruh negatif

pada turnover

intention

8. Felps et al.,

(2009)

Turnover contagion:

How coworkers’ job

embeddedness and job

search behaviors

influence quitting

Sampel 45 cabang bank

regional dan 1.038

departemen dari

perusahaan perhotelan

nasional di Amerika

Serikat

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

rekan kerja dan

keterlekatan kerja

berpengaruh negatif

pada turnover

9. Karatepe,

Osman (2009)

An investigation of the

joint effects of

organisational tenure

and supervisor support

on work-family conflict

and turnover intention

Karyawan frontline Arab

yang menikah dan belum

mempunyai anak di hotel

bintang lima

internasional di Yordania

dengan responden

penelitian yaitu 195

karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

dukungan supervisor

berpengaruh negatif

terhadap turnover

intention

10. Maertz JR et

al. (2007)

The effects of perceived

organizational support

and perceived

supervisor support on

employee turnover

Pekerja layanan sosial di

Amerika Serikat dengan

responden penelitian

yaitu 225 karyawan

Hasil penelitian

menunjukkan bahwa

dukungan supervisor

berpengaruh negatif

pada turnover

Sumber: kumpulan beberapa hasil penelitian

2.4. Kerangka Berpikir

Niat keluar karyawan (Turnover Intention) merupakan masalah

klasik yang selalu dihadapi oleh perusahaan, seperti halnya replacement

42

(pergantian) yang terus berjalan (Melky, 2015: 695). Semua jenis turnover

dapat menimbulkan biaya pergantian mulai dari rekruitmen, seleksi, dan

lain-lain (Saeed et al., 2014: 244). Terjadinya turnover intention

dipengaruhi banyak faktor, diantaranya: komitmen organisasi, kecerdasan

emosional, pertukaran pemimpin anggota, prestasi kerja, kepuasan kerja,

praktik kerja berkinerja tinggi, dan keterlekatan kerja (job embeddedness)

(Arocas & Camps, 2008: 26; Zhao et al., 2012: 1; Saeed et al., 2014: 242).

2.4.1. Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi pada Niat Keluar

Karyawan

Pencapaian tujuan organisasi tidak terlepas dari sejumlah praktik

kerja yang dapat menghasilkan kinerja individu dan organisasi yang tinggi,

yaitu praktik kerja berkinerja tinggi. Dengan adanya praktik kerja

berkinerja tinggi maka organisasi cenderung dapat mempertahankan

karyawan yang berkualitas dengan cara berinvestasi pada pelatihan,

pemberdayaan, dan penghargaan (Karatepe, 2013: 906). Seperti halnya

jika karyawan dilatih untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan, diberdayakan untuk menangani permintaan dan keluhan

pelanggan dengan segera, serta diberikan penghargaan berupa keuangan

dan nonkeuangan berdasarkan penilaian kinerja yang adil, maka karyawan

dapat memberikan umpan balik dengan menunjukkan balas jasa yang

tinggi dan cenderung untuk tidak meninggalkan organisasinya (Karatepe,

2013:907).

Menurut Arocas & Camps (2008: 26), menyatakan bahwa sumber

daya manusia (SDM) dari perusahaan berpotensi menjadi satu-satunya

43

sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk organisasi.

Dengan adanya sistem praktik kerja berkinerja tinggi yang memadai dan

tunjangan yang sesuai dari perusahaan, maka niat keluar karyawan untuk

meninggalkan organisasinya lama kelamaan menjadi menurun. Dalam

penelitian yang dilakukan oleh Arocas & Camps (2008: 26) menemukan

bahwa praktik kerja berkinerja tinggi dapat menurunkan niat keluar

karyawan (Turnover Intentions).

2.4.2. Pengaruh Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar Karyawan

Dukungan sosial yang diterima di tempat kerja dapat membuat

karyawan merasa tenang, diperhatikan, timbul rasa percaya diri, dan

kompeten. Tersedianya dukungan sosial akan membuat karyawan merasa

dicintai, dihargai, dan menjadi bagian dari kelompok. Karyawan yang

memiliki hubungan saling percaya dan berkualitas dengan supervisor dan

rekan kerjanya maka akan merasa lekat dengan organisasinya sehingga

dapat menurunkan niat keluar karyawan (Karatepe, 2013: 907). Adanya

kepercayaan dan kualitas hubungan dengan supervisor dan rekan kerja

menunjukkan bahwa karyawan memiliki hubungan yang baik kepada

individu dalam organisasi.

Dukungan supervisor dan rekan kerja yang dapat disebut dengan

dukungan kerja sosial dapat menandakan bahwa organisasi cukup

berinvestasi pada karyawannya. Menurut Karatepe (2014: 330),

menyatakan bahwa dukungan supervisor dan dukungan rekan kerja dapat

mempengaruhi keinginan karyawan untuk berpindah. Demikian pula

berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Kim & Stoner (2008: 5),

44

menyatakan bahwa dukungan kerja sosial berpengaruh negatif pada niat

keluar karyawan.

2.4.3. Pengaruh Keterlekatan Kerja pada Niat Keluar Karyawan

Niat keluar karyawan (Turnover Intention) dapat menyebabkan

kurang efektifnya sebuah organisasi, karena hilangnya karyawan yang

berpengalaman. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi niat keluar

karyawan yaitu keterlekatan kerja karyawan pada organisasinya (Ferreira

et al., 2017: 248). Oleh karena itu, suatu perusahaan dituntut untuk dapat

mempertahankan karyawannya, seperti mampu memberikan balas jasa

yang tinggi dan memahami hal-hal yang mampu membuat karyawannya

nyaman dan semangat dalam bekerja.

Shafique et al. (2011: 11794) dalam penelitiannya mengenai job

embeddedness dan turnover intention, menemukan bahwa keterlekatan

kerja berpengaruh negatif pada turnover intention. Tingkat job

embeddedness yang dapat mempengaruhi turnover intention akan lebih

lemah ketika job embeddedness tinggi, karena karyawan tidak akan mudah

beralih ke pekerjaan lain (Crossley et al., 2007: 258).

2.4.4. Pengaruh Praktik Kerja Berkinerja Tinggi pada Niat Keluar

Karyawan melalui Keterlekatan Kerja

Upaya untuk menciptakan sumber daya manusia yang berkualitas

agar mampu memiliki kemampuan kompetitif di era perubahan lingkungan

bisnis yang begitu cepat, kepedulian yang penuh terhadap pengelolaan

sumber daya manusia menjadi pendorong utama bagi pencapaian kinerja

45

perusahaan. Dengan adanya praktik kerja berkinerja tinggi yang diberikan

oleh organisasi telah dipersepsikan dengan baik oleh karyawan sehingga

dapat menurunkan niat keluar karyawan. Praktik kerja berkinerja tinggi

seperti pelatihan, pemberdayaan, dan penghargaan dapat memberikan

kesan kepada karyawan dengan meningkatkan keterlekatan kerja, sehingga

dapat menurunkan niat keluar karyawan (Karatepe, 2013:907).

Pelaksanaan pelatihan, pemberdayaan, dan penghargaan secara simultan

dapat meningkatkan keterlekatan kerja, karena organisasi secara luas

berinvestasi dalam sumber daya manusia melalui program pelatihan yang

dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

karyawannya.

Karyawan dapat memiliki keterlekatan kerja yang tinggi ketika

organisasi memberikan kesempatan bagi karyawannya dalam pengambilan

keputusan melalui pemberdayaan untuk karyawan non-manajerial dan

sistem penghargaan yang adil (Karatepe, 2013: 907). Sehingga para

karyawan merasa bahwa jenjang karirnya akan sesuai dengan budaya

organisasi dan persyaratan pekerjaannya serta percaya bahwa

meninggalkan organisasi saat ini dapat menimbulkan potensi kerugian

manfaat dan peluang yang terkait dengan karir dan kemajuannya

(Karatepe, 2013: 907).

Dengan demikian, konsistensi dengan perspektif kesesuaian

internal, pelaksanaan praktik kerja berkinerja tinggi secara simultan dapat

membantu manajer untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas

46

(Karatepe & Karadas, 2012: 628). Ketika karyawan merasa sesuai dengan

lingkungan kerjanya maka keterlekatan kerja yang dirasakan akan semakin

tinggi sehingga dapat menurunkan niat keluar karyawan. Oleh karena itu,

dapat disimpulkan bahwa melaui keterlekatan kerja yang tinggi, praktik

kerja berkinerja tinggi mempengaruhi niat keluar karyawan (Karatepe,

2013: 906).

2.4.5. Pengaruh Dukungan Kerja Sosial pada Niat Keluar Karyawan

melalui Keterlekatan Kerja

Dukungan sosial di tempat kerja dapat mempengaruhi kepuasan

kerja dan hasil pekerjaan karyawan. Dukungan sosial yang dirasakan

karyawan akan menyampaikan makna peduli dan perhatian untuk

kesejahteraan karyawan (Kharisma et al., 2016: 1369). Kenyamanan psikis

maupun emosional yang diterima individu dari dukungan sosial akan dapat

melindungi individu dari konsekuensi stres yang menimpanya (Taylor,

2003: 998). Dukungan sosial yang diperoleh di tempat kerja dapat berupa

dukungan supervisor dan dukungan rekan kerja (Karatepe, 2013: 907).

Dengan adanya dukungan sosial di tempat kerja seperti dukungan

supervisor dan rekan kerja, maka karyawan akan merasakan kenyamanan

dalam organisasinya sehingga memunculkan keterlekatan kerja yang

berdampak pada niat keluar karyawan. Selain itu, karyawan yang

menerima dukungan emosional dan bantuan secara langsung dari

supervisor dan rekan kerjanya memiliki kualitas keterkaitan (link) dengan

pekerjaan dan organisasinya (Karatepe, 2013: 907). Ketika karyawan

47

mendapatkan link yang berkualitas di tempat kerja, maka karyawan tidak

akan mengorbankan manfaat yang di dapat dengan meninggalkan

organisasinya (Karatepe, 2013: 907). Hal ini tidak mengherankan karena

kualitas keterkaitan (link) di tempat kerja dapat hilang pada karyawan

organisasi yang baru bersedia untuk bekerja (Karatepe, 2013: 907).

Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas manajemen sumber daya

manusia pada niat keluar karyawan sepenuhnya dimediasi oleh

keterlekatan kerja (Wheeler et al., 2010: 192). Harris et al. (2011: 277)

menunjukkan bahwa karyawan memiliki hubungan yang berkualitas tinggi

dengan supervisor sehingga karyawan merasa lekat dengan pekerjaannya,

dan pada akhirnya dapat menurunkan niat karyawan untuk berpindah.

Maka karyawan dengan dukungan yang memadai seperti dukungan

supervisor dan rekan kerja akan membuat karyawan lebih lekat dalam

pekerjaannya dan cenderung untuk tidak meninggalkan organisasinya.

Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa melalui keterlekatan kerja,

dukungan kerja sosial seperti dukungan supervisor dan rekan kerja dapat

mempengaruhi niat karyawan untuk berpindah (Karatepe, 2013: 906).

Berdasarkan beberapa teori yang berhubungan dengan berbagai

faktor yang telah diidentifikasikan sebagai masalah yang penting dalam

penelitian ini, maka model konseptual dalam penelitian ini ditunjukkan

oleh Gambar 2.1

48

Gambar 2.1

Kerangka Berfikir

Dukungan Kerja Sosial

1. Penawaran ide baru

2. Cara peningkatan kinerja

3. Dorongan bekerja dalam tim

4. Bantuan dari rekan kerja

5. Perasaan diterima di tempat

kerja

6. Perasaan nyaman dengan

rekan kerja

(Karatepe, 2013)

Keterlekatan Kerja

1. Keterikatan karyawan

dengan organisasinya

2. Sulit untuk

meninggalkan

organisasi

3. Erat dan terhubung

dengan organisasi

(Crossley et al., 2007)

Niat Keluar Karyawan

1. Niat untuk keluar

2. Pencarian pekerjaan

3. Memikirkan untuk

keluar

(Singh et al., 1996)

Praktik Kerja Berkinerja

Tinggi

1. Pelatihan yang berkelanjutan

2. Pelatihan cara menangani

pelanggan 3. Pemberdayaan pemecahan

masalah

4. Kebebasan karyawan untuk menangani masalah

pelanggan

5. Adanya kontrol untuk pemecahan masalah

6. Penghargaan berdasarkan evaluasi

7. Penghargaan atas

penanganan masalah

(Karatepe, 2013)

49

2.5. Hipotesis Penelitian

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan

masalah penelitian, rumusan masalah tersebut bisa berupa pernyataan

tentang hubungan dua variabel atau lebih, perbandingan (komparasi) atau

variabel mandiri (deskriptif) (Sugiyono, 2010: 96). Hipotesis dalam

penelitian disusun sebagai berikut.

H1: Praktik kerja berkinerja tinggi berpengaruh negatif pada niat keluar

karyawan.

H2: Dukungan kerja sosial berpengaruh negatif pada niat keluar karyawan.

H3: Keterlekatan kerja berpengaruh negatif pada niat keluar karyawan.

H4: Praktik kerja berkinerja tinggi mempunyai pengaruh pada niat keluar

karyawan melalui keterlekatan kerja.

H5: Dukungan kerja sosial mempunyai pengaruh pada niat keluar

karyawan melalui keterlekatan kerja.

114

BAB V

PENUTUP

5.1. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka dapat disimpulakan

sebagai berikut.

1. Praktik kerja berkinerja tinggi berpengaruh negatif dan signifikan pada

niat keluar karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi praktik kerja

berkinerja tinggi yang diterapkan, maka dapat menurunkan niat

karyawan frontline hotel untuk meninggalkan organisasinya.

2. Dukungan kerja sosial berpengaruh negatif dan signifikan pada niat

keluar karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi dukungan kerja

sosial yang diberikan kepada karyawan frontline hotel maka dapat

menurunkan niat karyawan untuk keluar dari organisasinya.

3. Keterlekatan kerja berpengaruh negatif dan signifikan pada niat keluar

karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi keterlekatan kerja yang

dirasakan oleh karyawan frontline hotel, maka dapat menurunkan niat

keluar karyawan dari organisasinya.

4. Keterlekatan kerja dapat memediasi pengaruh praktik kerja berkinerja

tinggi pada niat keluar karyawan. Hal ini berarti bahwa penerapan

praktik kerja berkinerja tinggi dapat menciptakan keterlekatan kerja

karyawan frontline hotel sehingga dapat menurunkan niat keluar

karyawan.

115

5. Keterlekatan kerja dapat memediasi pengaruh dukungan kerja sosial

pada niat keluar karyawan. Hal ini berarti bahwa dengan adanya

dukungan kerja sosial yang diberikan seperti dukungan dari atasan

maupun dukungan dari rekan kerja, maka dapat menciptakan

keterlekatan kerja karyawan frontline sehingga dapat menurunkan niat

keluar karyawan.

5.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan, maka

saran yang dapat diberikan oleh peneliti adalah sebagai berikut.

1. Bagi Peneliti Selanjutnya

a. Saran untuk penelitian yang akan datang diharapkan dapat menguji

variabel praktik kerja berkinerja tinggi dengan dimensi yang

berbeda seperti, keseimbangan kerja-keluarga, selektivitas

karyawan, dan keamanan kerja.

b. Penelitian yang akan datang diharapkan dapat mengembangkan

penelitian ini dengan variabel-variabel lain yang dipengaruhi oleh

keterlekatan kerja selain niat keluar karyawan, seperti kinerja

kreatif, dan perilaku kewargaan organisasi.

c. Penelitian yang akan datang diharapkan dapat mencari ruang

lingkup populasi yang berbeda dan lebih luas, seperti karyawan

frontline di bank maupun rumah sakit untuk menggeneralisasikan

hasil penelitian mengenai pengaruh praktik kerja berkinerja tinggi,

116

dan dukungan kerja sosial pada niat keluar karyawan yang

dimediasi oleh keterlekatan kerja.

2. Bagi Manajemen Hotel

a. Keterlekatan kerja (Job Embeddedness) dalam penelitian ini

termasuk dalam kategori sedang. Artinya, keterlekatan kerja

yang dirasakan karyawan frontline hotel masih belum optimal.

Oleh karena itu, pihak manajemen hotel hendaknya dapat

meningkatkan keterlekatan kerja karyawan terutama pada

indikator kesesuaian (Fit) yang memiliki rata-rata nilai indeks

terendah. Hal ini dapat dilakukan dengan cara memberikan

fasilitas yang dapat menunjang pekerjaannya seperti keamanan

kerja dan jaminan kesehatan agar karyawan merasa terikat pada

pekerjaan dan organisasinya.

b. Niat keluar karyawan (Turnover Intentions) dalam penelitian ini

termasuk dalam kategori tinggi. Artinya, niat keluar karyawan

yang tinggi dapat diturunkan melalui salah satu indikator praktik

kerja berkinerja tinggi yang memiliki rata-rata nilai indeks

sedang yaitu pada indikator pemberdayaan. Hal ini dapat diatasi

dengan memberikan kebebasan pada karyawan untuk melakukan

apapun guna memecahkan masalah tamu hotel.

c. Untuk dapat menurunkan niat keluar karyawan juga dapat

melalui salah satu indikator dari dukungan kerja sosial yang

memiliki rata-rata nilai indeks sedang yaitu pada indikator

117

dukungan rekan kerja. Pihak manajemen hotel diharapkan dapat

meningkatkan dukungan kerja sosial termasuk dukungan dari

rekan kerja, agar karyawan dapat merasakan kenyamanan dalam

pekerjaan dan organisasinya.

118

DAFTAR PUSTAKA

Akgunduz, Y., & Sanli, SC. (2017). The effect of employee advocacy and

perceived organizational support on job embeddedness and turnover

intention in hotels. Journal of Hospitality and Tourism Management. 31,

118-125.

Arocas, RL., & Camps, J. (2008). A model of high performance work practices

and turnover intentions. Emeraldinsight. 37 (1), 26-46.

Bambacas, M., & Kulik, CT. (2013). Job embeddedness in China: how HR

practices impact turnover intentions. The international journal of human

resource management. 24 (10), 1933-1952.

Bart, Smet. (1994). Psikologi Kesehatan. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana

Indonesia.

Bayo-Moriones, A., & Galdon-Sanchez, JE. (2010). Multinational companies and

high-performance work practices in the Spanish manufacturing industry.

The International Journal of Human Resource Management. 21(8), 1248-

1271.

Becker, Brian E., & Mark A. Huselid. (1998). High performance work systems

and firm performance: a synthesis of research and managerial implications.

JAI Press Inc. 16, 53-101.

Boshoff, C., & Allen, J. (2000). The influence of selected antecedents on frontline

staff’s perceptions of service recovery performance. International Journal

of Service Industry Management. 11(1), 63-90.

Bowen, DE., & Siehl, C. (1997). The Future of Human Resource Management:

March and Simon (1958) Revisited. Human Resource Management. 36(1),

57-63.

Bufquin et al. (2017). The influence of restaurant co-workers’ perceived warmth

and competence on employees’ turnover intentions: The mediating role of

job attitudes. International Journal of Hospitality Management. 60, 13-22.

Bumblerg & Pringle. (1982). The Missing Opportunity in Organizational

Research: Some Implications for a Theory of Work Performance. Academy

of Management Review. 7(4), 560-569.

Bustamam, FL., Teng, SS., & Abdullah, FZ. (2014). Reward management and job

satisfaction among frontline employees in hotel industri in Malaysia. Sosial

and Behavioral Science. 392-402.

119

Carlson, DS., & Perrewe, PL. (1999). The Role of Social Support in the Stressor-

Strain Relationship: An Examination of Work-Family Conflict. Journal of

Management. 25(4), 513-540.

Cho, Dong-Hwan & Son, Jung-Min. (2012). Job Embeddedness and Turnover

Intentions: An Empirical Invertigation of Construction IT Industries.

International Journal of Advanced Science and Technology. 40, 101-110.

Choi, JS., & Kim, KM. (2015). Job embeddedness factors as a predictor or

turnover intention among infection control nurses in Korea. American

Journal of Infection Control. 1-5.

Cohen, S., & Syme, SL. (1985). Issues in the study and application of social

support. San Francisco: Academic press Inc.

Cowman, SE., Ferrari, JR., & Liao-Troth, M. (2004). Mediating effects of social

support on firefighters’ sense of community and perceptions of care.

Journal of community psychology. 32(2), 121-126.

Crossley et al. (2007). Development of a Global Measure of Job Embeddedness

and Integation Into a Traditional Model of Voluntary Turnover. Journal of

Applied Psychology. 92(4), 1031-1042.

Cropanzano, R., & Mitchell, MS. (2005). Social Exchange Theory: An

Interdisciplinary Review. Journal of Management. 31(6), 874-900.

Dalton, J., Elias, M., & Wandersman, A. (2001). Community Psychology:

Linking individuals and communities. Belmont, CA: Wadsworth/Thomson

Learning.

Dharma, C. (2013). Hubungan Antara Turnover Intention dengan Komitmen

Organisasional di PT. X Medan. Jurnal Ekonomi dan Bisnis. 1(2).

Eisenberger, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived Organizational

Support. Journal of Applied Psychology. 71(3), 500-507.

Fadzilah, AA., & Martono. (2016). Pengaruh Ketidakamanan Kerja, Komitmen

Organisasional, dan Kepercayaan Organisasional pada Keinginan

Berpindah. Management Analysis Journal. 5(1).

Felps et al. (2009). Turnover contagion: how coworkers job embeddedness and

job search behaviors influence quiting. Academy of management journal.

52(3), 545-561.

120

Ferdinand, A. (2013). Metode Penelitian: Manajemen Pedoman Penelitian untuk

Penulisan Skripsi dan Disertasi Ilmu Manajemen. Semarang: UNDIP

PRESS.

Ferreira et al. (2017). Mediation of job embeddedness and satisfaction between

task characteristics and turnover. International Journal of Contemporary

Hospitality Management. 29(1), 248-267.

Forrester, Russ. (2000). Empowerment: Rejuvenating a potent idea. Academy of

Management Excecutive. 14(3).

Ghozali, I. (2011). Aplikasi Analisis Multivariete dengan Program IBM SPSS 19.

Edisi 5. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Hammer et al. (2004). Expanding the psychosocial work environment: workplace

norms and work-family conflict as correlates of stress and healts. Journal of

occupational health psychology. 9(1), 83-97.

Hanaysha, J., & Putri, RT. (2016). Examining the Effects of Employee

Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Job Satisfaction.

Social and Behavioral Science. 272-282.

Harnoto. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Jakarta: PT.

Prehalindo.

Harris, KJ., Wheeler, AR., & Kacmar, KM. (2011). The mediating role of

organizational job embeddedness in the LMX-outcomes relationships. The

Leadership Quarterly. 22, 271-281.

Hayes, B.E. (1994). “How to measure empowerment”. Quality Progress. 27, 41-

46.

HayGroup. (2013). 1 in 4 Indian employees set to switch jobs as growth picks up,

(Online), (https://www.haygroup.com, diakses 31 Mei 2017).

Holtom, BC., Mitchell, TR., & Lee, TW. (2006). Increasing human and social

capital by applying job embeddedness theory. Organizational dynamic.

35(4), 316-331.

Ihdaryanti, MA., Panggabean, MS. (2014). Pengaruh High Performance Work

Practice (HPWP) terhadap Job Performance pada Frontliner Bank. Jurnal

Manajemen dan Pemasaran Jasa. 7 (2).

Jacobs, E. & Roodt, G. (2007). The development of a knowledge sharing

construct to predict turnover intentions. Emerald article. 59(3), 229-248.

121

Kalleberg et al. (2006). Beyond Profit? Sectoral Differences in High-performance

Work Practices. Work and Occupations. 33(3), 271-302.

Karasek, RA., Triantis KP., & Chaudhry, SS. (1982). Coworker and supervisor

support as moderators of associations between task characteristics and

mental strain. Journal of occupational behaviour. 3, 181-200.

Karatepe, OM., Yorganci, I., & Haktanir, M. (2009). Outcomes of customer

verbal aggression among hotel employees. International Journal of

Contemporary Hospitality Manager. 21 (6), 713-733.

Karatepe, OM. (2012). The effects of coworker and perceived organizational

support on hotel employee outcomes: The Moderating role of job

embeddedness. Journal of Hospitality & Tourism Research. 36(4), 495-516.

------- & Karadas, Georginana. (2012). The effect of management commitment to

service quality on job embeddedness and performance outcomes. Journal of

Business Economics and Management. 13 (4), 614-636.

------- (2013). High-performance work practices and hotel employee performance:

The mediation of work engagement. International Journal of Hospitality

Management.

------- (2013). High-performance work practices, work social support and their

effects on job embeddedness and turnover intentions. International Journal

of Contemporary Hospitality Management. 25 (6), 903-921.

------- & Vatankhah, S. (2014). The effects of high-performance work practices

and job embeddedness on fligh attendants’ performance outcomes. Journal

of Air Transport Management. 37, 27-35.

------- (2016). Does job embeddedness mediate the effects of coworker and family

support on crative performance? An empirical study in the hotel industry.

Journal of human resources in hospitality & Tourism. 15(2), 119-132.

Khan, MA. (2014). Organizational Cynicism and Employee Turnover Intention:

Evidence from Banking Sector in Pakistan. Pakistan Journal of Commerce

and Social Science. 8(1), 30-41.

Kim, H., & Stoner, M. (2008). Burnout and turnover intention among social

workers: effects of role stress, job autonomy and social support. 32(3).

Kismono, Gugup. (2011). The relationship between job embeddedness, work-

family conflict, and the impact of gender on turnover intention: evidence

from the Indonesian banking industry. Thesis of pilosopy: pp 1-10.

122

Korsgaard et al. (2010). Paying You Back or Paying Me Forward: Understanding

Rewarded and Unrewarded Organizational Citizenship Behavior. Journal of

Applied Psychology. 95(2), 277-290.

Lockwood, NR. (2003). Work/Life Balance Challenges and Solutions. United

States of America: Society for Human Resource Management.

Maclnnis, DJ., & Jaworski, BJ. (1989). Information Processing from

Advertisements: Toward an Integrative Framework. Journal of Marketing.

53, 1-23.

Maertz et al. (2007). The effects of perceived organizational support and

perceived supervisor support on employee turnover. Journal of

organizational behavior. 28, 1059-1075.

Marin-Garcia, JA., & Tomas, JM. (2016). Deconstructing AMO framework: A

systematic review. Intangible Capital. 12(4), 1040-1087.

Masrukhin, MA. (2014). Praktik Sistem Kerja Berkinerja Tinggi terhadap

Komitmen Afektif dengan Mediasi Keadilan Prosedural. Jurnal Dinamika

Manajemen. 5(1), 80-89.

Mathis, R.L., & Jackson, J.H. (2006). Human Resource management (11thed.).

Omaha.

Melky, Yosua. (2015). Hubungan kepuasan kerja dan komitmen organisasi

terhadap intensi pindah kerja (Turnover Intention) karyawan PT. Rejeki

Abadi Sakti Samarinda. eJournal Psikologi. 3 (3), 694-707.

MichaelPage. (2015). 2015 Employee Intention Report, (Online),

(http://www.michaelpage.co.id, diakses 31 Mei 2017).

Mitchell et al. (2001). Why people stay: using job embeddedness to predict

voluntary turnover. Academy of management journal. 44(6), 1102-1121.

Nazenin, S., & Palupiningdyah. (2014). Peran Stres Kerja dan Kepuasan Kerja

untuk Mengurangi Turnover Intention. Jurnal Dinamika Manajemen. 5(2),

220-227.

Prahadi, YY. (2015). Survei Turnover, (Online), (https://swa.co.id, diakses 31

Mei 2017).

Posthuma et al. (2013). A high performance work practices taxonomy: integrating

the literature and directing future research. Journal of management. 39 (5),

1184-1220.

123

Rhoades, L., Eisenberger, & R., Armeli, S. (2001). Affective Commitment to the

organization of perceived organizational support. Journal of applied

psychology. 86(5), 825-836.

Rivai, Veithzal. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan:

dari Teori Ke Praktik. Edisi Pertama. Jakarta: Penerbit PT. Raja Grafindo

Persada.

Robbins SP., & Judge. (2008). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Robinson et al. (2014). Thinking job embeddedness not turnover: Towards a

better understanding of frontline hotel worker retention. International

journal of hospitality management.

Saeed et al. (2014). The relationship of Turnover intention with job satisfaction,

job performance, Leader member exchange, Emotional intelligence and

organizational commitment. International Journal of Learning &

Development. 4 (2).

Saifullah et al. (2015). Job satisfaction: a contest between human and

organizational behavior. Int. J.Eco. Res. 6(1), 45-51.

Sartika, Dwi. (2014). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Gaya Kepemimpinan

Transformasional terhadap Keinginan Keluar Karyawan dengan Komitmen

Organisasi sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus di CV. Putra Tama Jaya).

Management Analysis Journal. 3(2).

Schwarzer, R., & Leppin, A. (1991). Social support and health: a theoritical and

empirical overview. Journal of social and personal relationship. 8, 99-127.

Siagian, Sondang P. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Simamora. Bilson. (2004). Panduan Riset Perilaku Konsumen. Jakarta: Gramedia.

Singh, J., Verbeke, W., & Rhoads, GK. (1996). Do Organizational Practices

Matter in Role Stress Processes? A Study of Direct and Moderating Effects

for Marketing-Oriented Boundary Spanners. Journal of Marketing. 60, 69-

86.

Sugiyono. (2010). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, R&D. Bandung: Alfabeta.

------- (2015). Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif

dan R & D). Bandung: CV. Alfabeta.

124

Susanti, & Palupiningdyah. (2016). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen

Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Turnover Intention sebagai

Variabel Intervening. Management Analysis Journal. 5(1).

Shafique et al. (2011). Impact of job embeddedness on leave intention: An

understanding from higher education (HE) system. African Journal of

Business Management. 5(30), 11794-11801.

Taylor, Shelley E. (2003). Health Psychology (5th ed). New York: McGraw-Hill.

Wahyuningtyas et al. (2015). Employee Turnover Intentions in Hotel: How to

Reduce it?. American Scientific Publishers. 21 (4), 719-722.

Wang, Guangping, & Netemeyer, Richard G. (2004). Salesperson creative

performance: conceptualization, measurement, and nomological validity.

Journal of Business Research. 57 (8), 805-812.

Washington Hospitality Association. (2017). Hospitality employee turnover rate

edged higher in 2016 Annual Employee Turnover Rates (%). (Online),

(http://wahospitality.org, diakses 31 Mei 2017).

Wheeler, AR., Harris, KJ., & Harvey, Paul. (2010). Moderating and mediating the

HRM effectiveness-intent to turnover relationship: the roles of supervisors

and job embeddedness. Journal of Managerial Issues. 22 (2), 182-196.

Widaharthana, I Putu Esa. (2010). Peran Coping With Change sebagai Pemediasi

Komitmen terhadap Perubahan pada Intensi Keluar. Jurnal Dinamika

Manajemen. 1(1), 54-67.

Zhao et al. (2012). The impact of quality of work life on job embeddedness and

affective commitment and their co-effect on turnover intention of nurses.

Journal of Clinical Nursing.