formulasi strategi pengembangan bisnis kentang … · bibit tanaman buah dan sayur-sayuran seperti...
TRANSCRIPT
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
KENTANG (Solanum tuberosum L.)
PADA PT. DAFA TEKNOAGRO MANDIRI
KECAMATAN CIAMPEA KABUPATEN BOGOR
JAWA BARAT
Oleh
YANDI ASDA MUSTIKA
H 34066131
PROGRAM SARJANA EKSTENSI AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
RINGKASAN
YANDI ASDA MUSTIKA. H34066131. 2009. Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis Kentang (Solanum tuberosum L.) Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor, Jawa Barat (Dibawah bimbingan Joko Purwono)
Indonesia yang dikenal sebagai salah satu negara agraris yang bersuhu tropis dimata dunia internasional memiliki prospek bisnis hortikultura yang sangat cerah. Produk hortikultura yang termasuk di dalamnya tanaman buah-buahan, sayur-sayuran, tanaman hias dan tanaman obat merupakan komoditas yang sangat prospektif untuk dikembangkan dalam rangka memenuhi kebutuhan pasar baik domestik maupun pasar internasional. Kentang (Solanum tuberosum L.) merupakan salah satu pangan utama dunia setelah padi, gandum dan jagung. Selain itu kentang juga salah satu komoditi unggulan sayuran yang bernilai tinggi dan sampai saat ini masih terus diusahakan di Indonesia secara komersial.
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang bisnis kentang adalah PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi bibit tanaman buah dan sayur-sayuran seperti kentang dan pisang, tanaman hias seperti krisan dan anggek serta tanaman hutan seperti jati emas melalui teknik kultur jaringan dan saat ini tengah mengembangkan pembudidayaan dan pemasaran kentang sebagai unit bisnisnya. Selain itu, perusahaan juga sebagai pengumpul kentang yang dihasilkan oleh petani-petani yang berada disekitar perusahaan.
Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi di tingkat unit bisnis serta turunannya pada tingkatan strategi fungsional, yang berkaitan dengan berbagi hal mengenai pengembangan usahanya Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. DaFa Teknoagro Mandiri dalam menjalankan bisnisnya, (2) Merumuskan formulasi strategi bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri sendiri berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan dan (3) Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT. DaFa Teknoagro Mandiri dalam pengembangan bisnisnya.
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, penyebaran kuesioner dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahan. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu, Lembaga Sumber Informasi IPB, Badan Pusat Statistik, Dinas Pertanian dan situs internet.
Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi PT. DaFa Teknoagro Mandiri yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif. Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha kentang pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri dengan pendekatan konsep manajemen strategi. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan perusahaan agar dapat mengetahui apa yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan (SWOT) yang dihadapi oleh perusahaan.
Analisis kuantitatif digunakan pada Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap yaitu Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE dan Matriks SWOT, sedangkan untuk menentukan prioritas strategi yang dihasilkan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal menghasilkan rumusan mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Peluang-peluang yang ada pada lingkungan eksternal diantaranya kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis, pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik, bertambahnya jumlah penduduk di Indonesia, munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan masakan sayur-sayuran, meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi, kemajuan teknologi yang semakin pesat serta kekuatan tawar menawar petani kentang yang lemah. Ancaman yang dihadapi perusahaan diantaranya adalah perdagangan bebas antar negara, banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat, adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama, bargaining power perusahaan terhadap pembeli lemah serta kekuatan tawar menawar pemasok saprotan tinggi. Berdasarkan perhitungan menggunakan Matriks EFE maka diperoleh peluang dan ancaman terbesar yang dihadapi perusahan yaitu kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis dan banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat.
Identifikasi terhadap faktor-faktor internal menghasilkan rumusan mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu kualitas kentang yang akan dipasarkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin, perusahaan telah memiliki pelanggan tetap, memiliki relasi luas serta baik dengan pihak pemasok, jalur pemasaran yang pendek, adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu, memiliki tenaga kerja yang terampil, perusahaan telah berbadan hukum, kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan. Sedangkan kelemahan yang dimiliki perusahaan antara lain penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal, pengimputan data keuangan belum menggunakan sistem akuntansi yang baik, kondisi alam yang kurang sesuai dengan syarat tumbuh kentang, kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak perusahaan, kurang agresifnya dalam mempromosikan produk, belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan baru. Kekuatan dan kelemahan utama yang dimiliki oleh perusahaan berdasarkan perhitungan dengan Matrik IFE adalah kualitas kentang yang dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin dan penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal.
Berdasarkan hasil perhitungan Matriks EFE dan Matriks IFE maka diperoleh total skor keduanya yaitu sebesar 2,525 dan 3,113. Berdasarkan penggabungan hasil dari total skor yang dihasilkan pada matriks IE, maka dapat diketahui posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran IV yang berarti perusahaan dalam tahap tumbuh dan bina (Grow and Build) dengan strategi intensif dan integratif.
Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan 8 rumusan strategi. Ke-8 strategi yang dihasilkan tersebut merupakan hasil dari pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Setelah didapat beberapa alternatif kemudian dilanjutkan dengan analisis Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan analisis matriks QSPM, dari total nilai daya tarik rata-rata yang diperoleh, urutan implementasi pilihan strategi terbaik adalah melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen dengan nilai TAS sebesar 6,255.
Berdasarkan hasil penelitian ini maka dapat dikemukakan beberapa saran yaitu (1) Perusahaan sebaiknya lebih fokus pada tahap persiapan menuju pengembangan. Hal ini dikarenakan perusahaan baru berkecimpung dalam kegiatan pembudidayaan dan pemasaran kentang sehingga strategi yang digunakan merupakan strategi-strategi dasar yang menentukan langkah perusahaan dimasa yang akan datang, (2) pada aspek produksi, perusahaan harus mampu memanfaatkan dan memaksimalkan jumlah lahan yang dimiliki agar jumlah produksi dapat meningkat sehingga diharapkan penerimaan perusahaan juga meningkat, (3) perusahaan sebaiknya segera menjalankan strategi terbaik secara efektif berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, yaitu melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen karena strategi tersebut memiliki nilai daya tarik yang tertinggi untuk diterapkan berdasarkan kondisi eksternal dan internal perusahaan dan (4) suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan perusahaan harus tetap dijaga karena untuk menghadapi persaingan dan masalah yang ada dalam perusahaan, diperlukan kerjasama tim yang baik agar masalah tersebut dapat dihadapi dengan baik tanpa ada perpecahan.
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
KENTANG (Solanum tuberosum L.)
PADA PT. DAFA TEKNOAGRO MANDIRI
KECAMATAN CIAMPEA KABUPATEN BOGOR
JAWA BARAT
Oleh
YANDI ASDA MUSTIKA
H34066131
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk
Memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI AGRIBISNIS
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
KENTANG (Solanum tuberosum L.)
PADA PT. DAFA TEKNOAGRO MANDIRI
KECAMATAN CIAMPEA KABUPATEN BOGOR
JAWA BARAT
Oleh
YANDI ASDA MUSTIKA
H34066131
Skripsi ini telah disetujui dan disidangkan dihadapan
Komisi Ujian Lisan pada tanggal 9 Januari 2009
Pembimbing
Ir. Joko Purwono, MS
NIP. 131 578 844
Dekan Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Sri Hartoyo, MSc Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 131 578 845 NIP. 131 415 082
LEMBAR PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa segala pernyataan dalam
Skripsi saya yang berjudul :
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
KENTANG (Solanum tuberosum L.)
PADA PT. DAFA TEKNOAGRO MANDIRI
KECAMATAN CIAMPEA KABUPATEN BOGOR
JAWA BARAT
merupakan gagasan atau hasil penelitian saya sendiri, dengan arahan pembimbing,
kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Skripsi ini belum pernah
diajukan untuk memperoleh gelar atau capaian akademik lainnya pada program
sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan telah
secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, Januari 2009
Yang Membuat Pernyataan
Yandi Asda Mustika
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di sebuah kota kecil nan sejuk yang terletak di bagian
barat Indonesia tepatnya di Kota Takengon Kabupaten Aceh Tengah pada tanggal
25 Agustus 1984 sebagai putra kedua dari tiga bersaudara pasangan ayahanda
Ir. H. Darussalam dan ibunda Hj. Asma S.Ag.
Jenjang pendidikan penulis dimulai dari Taman Kanak-kanak Aisyah
Takengon dan lulus pada tahun 1991. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan
di Sekolah Dasar Negeri 8 Takengon dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun yang
sama penulis melanjutkan sekolah lanjutan tingkat pertama pada Madrasah
Tsanawiah Darularafah, Sumatera Utara dan selesai pada tahun 2000. Pada tahun
2003 penulis dapat menyelesaikan pendidikan tingkat menengah umum pada
Madrasah Aliyah Darularafah, Sumatera Utara yang kemudian dilanjutkan ke
jenjeng yang lebih tinggi yaitu penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada
Program Studi Diploma III Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian Institut
Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut (USMI) dan lulus
pada tahun 2006. Pada tahun yang sama pula penulis melanjutkan kuliah di
Program Studi Ekstensi Agribisnis, Departeman Agribisnis, Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Dengan senantiasa mengucap Alhamdulillahirabbil`alamin, puji dan
syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT yang senantiasa selalu
melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya serta kesempatan, kesehatan, ilmu, nikmat
dan segala kemudahan yang diberikan-Nya, penulis dapat menyelesaikan seluruh
rangkaian kegiatan perkuliahan, praktikum dan tugas akhir. Skripsi ini disusun
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Studi
Ekstensi Agribisnis, Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,
Institut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi tentang Formulasi Strategi Pengembangan Bisnis
Kentang (Solanum tuberosum L.) Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor, Jawa Barat ini berisikan mengenai
alternatif-alternatif strategi untuk pengembangan bisnis kentang berdasarkan
keadaan internal dan eksternal yang dimiliki perusahaan.
Penyusunan skripsi ini merupakan pengamatan penulis pada PT. DaFa
Teknoagro Mandiri yang merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
pembibitan, pembudidayaan dan pemasaran kentang. Penulis tertarik dengan
kentang karena kentang merupakan suatu bisnis yang menguntungkan tetapi
memiliki banyak tantangan.
Penyusunan skripsi ini merupakan bagian dari proses belajar untuk
memahami seluk beluk, potensi serta permasalahan yang dihadapi dalam
pengembangan dunia agribisnis, khususnya kentang. Namun, dengan segala
keterbatasan yang ada, skripsi ini juga diharapkan bermanfaat paling tidak untuk
informasi awal bagi perusahaan untuk mengembangkan komoditas kentangnya.
Penyusunan skripsi ini merupakan hasil optimal yang dapat penulis
kerjakan. Penulis menyadari, penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna
serta masih banyak kekurangan dan keterbatasan, namun demikian penulis
berharap semoga hasil-hasil yang tertuang dalam skripsi ini dapat bermanfaat dan
menjadi gambaran yang baik bagi semua pihak yang membutuhkan. Selain itu,
adanya masukan berupa kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis
harapkan untuk memperbaiki dan melengkapi skripsi ini sehingga menjadi karya
tulis terbaik.
Bogor, Januari 2009
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Alhamdulilahhirabbil`alamin, akhirnya penulis dapat menyelesaikan
skripsi ini sesuai dengan waktu yang direncanakan. Penyelesaian penyusunan
skripsi ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak yang sudah memberikan
dukungan moral dan materil, dorongan semangat, bimbingan, sumbangan
pemikiran dan lain-lain. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin
menyampaikan ungkapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginnya
kepada :
1. Kedua orang tuaku, Ayahanda dan Mamaku tercinta yang telah memberikan
semangat, motivasi, dukungan moral dan materil, perhatian yang tulus serta
kasih sayang yang telah dicurahkan sampai detik ini. Tiada yang lebih Ananda
harapkan selain dapat menjadi anakmu yang dapat membahagiakan dan
membanggakanmu.
2. Kedua saudaraku, Bang Ulis dan Dek Lina yang telah memberikan perhatian
dan semangat kepada penulis. Ingatlah bahwa harta yang paling berharga
adalah keluarga.
3. Ayahanda Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing penulis yang telah
banyak memberikan bimbingan, pengarahan, masukkan dan dengan sabar
membimbing dan mengerti penulis selama penyusun skripsi ini.
4. Ibunda Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator pada saat kolokium
yang telah mamberikan saran dan masukkan dalam penyelesaian skripsi ini.
5. Ibunda Dr. Ir. Rr. Heny K. S. Daryanto, MSc selaku Dosen Penguji Utama
dan Ibunda Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku Dosen Penguji dari Komisi
Pendidikan yang telah memberikan masukan dan saran demi kesempurnaan
skripsi ini.
6. Bapak Ir. Nursyamsu Mahyuddin, M.Si selaku Direktur Utama PT. DaFa
Teknoagro Mandiri, Ibu Ety Sulasitianti, S.Si selaku Manajer produksi beserta
seluruh pimpinan, karyawan serta kerabat kerja PT. DaFa Teknoagro Mandiri
yang sudah bersedia menerima, bekerjasama dan memberikan informasi
kepada penulis.
7. Seluruh pengurus, dosen dan karyawan Sekretariat Program Studi
Penyelenggaraan Khusus Ekstensi Agribisnis atas konsep pendidikan yang
memuaskan, kerja keras, informasi, pelayanan yang baik dan bantuan dalam
kegiatan belajar-mengajar selama ini sampai pelaksanaan penyusunan skripsi
ini selesai.
8. Sahabat-sahabatku (Yenni, Arief, Kucluk, Aidi, Syaram, Oop) yang sudi
membantu penulis dalam berdiskusi mengenai topik bahasan skripsi ini.
9. Rekan-rekan Mahasiswa Ekstensi Agribisnis Angkatan pertama atas
kebersamaannya selama ini. Tenpa terasa sudah dua tahun lebih kita bersama-
sama menimba ilmu serta semua pihak yang tidak dapat disebut satu-persatu,
yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Akhirnya, semoga semua amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat
balasan yang setimpal dari Allah SWT. Amin
Bogor, Januari 2009
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ............................................................................................... i
DAFTAR TABEL ....................................................................................... iii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................... iv
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................ v
BAB I . PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ..................................................................... 1 1.2 Perumusan Masalah ............................................................. 11 1 3 Tujuan Penelitian ................................................................. 13 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................... 13 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................... 14
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Deskripsi Produk ................................................................. 15 2.2 Sistem Agribisnis Kentang ................................................... 19 2.3 Aplikasi manajemen Strategi Dalam Bisnis Kentang ............ 21 2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu ............................................. 22
BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Teoritis ................................................................ 26 3.1.1 Strategi ........................................................................ 26 3.1.2 Manajemen Strategi .................................................... 27 3.1.3 Perumusan/ Formulasi Strategi .................................... 32 3.1.4 Evaluasi Eksternal (External Assessment) .................... 33 3.1.5 Evaluasi Internal (Internal Assessment) ....................... 38 3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (I-E) .................................. 38 3.1.7 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) ................................................ 40 3.1.8 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ......... 42 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ......................................... 44
BAB IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ................................................ 46 4.2 Pendekatan Penelitian .......................................................... 46
4.3 Jenis dan Sumber Data ......................................................... 47 4.4 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi ............................. 47 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data ................................. 48
4.5.1 Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE ........................ 48 4.5.2 Matriks IE ................................................................... 52
4.5.3 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities,Threats) ................................................. 54 4.5.4 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ......... 55
BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ................................ 58 5.2 Struktur Organisasi Perusahaan ............................................ 60 5.3 Visi dan Misi Perusahaan ..................................................... 60 5.4 Kegiatan Umum Perusahaan ................................................ 61 5.5 Sarana dan Prasarana .......................................................... 61 5.6 Sistem Agribisnis Kentang Pada PT. DaFa Teknoagro
Mandiri ................................................................................. 62 5.6.1 Pengadaan Input .......................................................... 62 5.6.2 Budidaya ..................................................................... 63 5.6.3 Pemasaran ................................................................... 67
BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAAN
6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ............................................. 68 6.2 Analisis Lingkungan Industri ............................................... 76 6.3 Analisis Lingkungan Internal ............................................... 83 6.4 Identifikasi Faktor-Faktor Lingkungan ................................. 89
BAB VII. FORMULASI STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE .............................................. 95 7.1.1 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ............... 96 7.1.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ................... 98
7.2 Matriks Internal-Eksternal ................................................... 101 7.3 Matriks SWOT .................................................................... 103 7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) .... 106
BAB VIII.KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan ......................................................................... 110 8.2 Saran .................................................................................. 113
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 115
LAMPIRAN ............................................................................................... 118
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Kandungan Gizi Yang Terdapat Pada Kentang Tiap 100 Gram ......... 5
2. Perkembangan Luas Panen, Produktivitas dan Produksi Kentang di Indonesia Tahun 2004-2006 ........................................... 6
3. Data Konsumsi Kentang Nasional Tahun 2004-2006 ........................ 6
4. Perkembangan Volume Ekspor-Impor Kentang Indonesia Tahun 2004-2006 ............................................................................. 7
5. Produksi Beberapa Komoditi Hortikultura serta Target dan Realisasi yang Dicapai Oleh Pemerintah Kota Bogor Tahun 2007 ...................................................................................... 9
6. Contoh Matriks EFE (External Factor Evaluation) ........................... 49
7. Contoh Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............................. 50
8. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu Eksternal Menurut Metode “Paired Comparison” ............................................ 51
9. Contoh Matriks SWOT ..................................................................... 55
10. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........ 57
11. Penjualan Produk Tanaman Kultur Jaringan Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri tahun 1996-2000 ................................................ 59
12. Nilai PDB Tahun 2006-2007 dan Laju Pertumbuhan Tahun 2007 menurut Lapangan Usaha ........................................................ 71
13. Perkembangan Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk di Indonesia Tahun 1971-2007 ......................................................... 74
14. Data Pengusaha Kentang Di kabupaten Bogor Tahun 2005 .............. 83
15. Hasil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ............................................. 97
16. Hasil Evaluasi Faktor Internal (IFE) ................................................. 100
17. Hasil Penetapan Prioritas Strategi Menggunakan QSPM .................. 108
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Saluran Pemasaran Produk Secara Umum .................................... 21
2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis ....................... 29
3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumuan Strategi ...................... 32
4. Model Lima Kekuatan Porter (Porter`s Five Forces Model) ........ 36
5. Kerangka Pemikiran Operasional ................................................ 45
6. Matriks IE ................................................................................... 53
7. Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Tahun 2007 Atas Dasar Harga Konstan 2000 .................................................................... 72
8. Alur Kegiatan Pemasaran Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri ..... 86
9. Matriks Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) PT. DaFa Teknoagro Mandiri ..................................................................... 102
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Luas Panen, Produksi dan Pertumbuhan Kentang Menurut Propinsi di Indonesia Tahun 2005-2006 ............................................ 118
2. Struktur Organisasi PT. DaFa Teknoagro Mandiri ............................ 119
3. Faktor-Faktor Strategi Eksternal-Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri ........................................................................... 120
4. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Direktur Utama ........................................................... 121
5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Wakil Direktur Utama ................................................ 122
6. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Produksi ....................................................... 123
7. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Pemasaran dan Keuangan ............................. 124
8. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Direktur Utama ........................................................... 125
9. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Wakil Direktur Utama ................................................ 126
10. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Produksi ........................................................ 127
11. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Pemasaran dan Keuangan .............................. 128
12. Rekapitulasi Nilai Matriks EFE Pada Masing-Masing Responden Atau Pakar ..................................................................... 129
13. Rekapitulasi Nilai Matriks IFE Pada Masing-Masing Responden Atau Pakar ..................................................................... 130
14. Matriks SWOT Untuk PT. DaFa Teknoagro Mandiri ........................ 131
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Sektor pertanian telah berperan dalam pembangunan melalui pembentukan
Produk Domestik Bruto (PDB), perolehan devisa, penyediaan pangan dan bahan
baku industri, pengentasan kemiskinan, membuka kesempatan kerja dan
peningkatan pendapatan masyarakat. Mengingat pentingnya sektor pertanian,
maka Kabinet Indonesia Bersatu telah menetapkan program pembangunan
pertanian melalui program revitalisasi sektor pertanian dan perdesaan untuk
berkontribusi pada pengentasan kemiskinan (Departemen Pertanian, 2006).
Pengertian revitalisasi pertanian menurut Departemen Pertanian (2006)
adalah kesadaran untuk menempatkan kembali arti penting sektor pertanian secara
proporsional dan kontekstual melalui pemberdayaan kemampuan kinerja pertanian
dalam pembangunan nasional dengan tidak mengabaikan sektor lain.
Pengembangan pertanian diarahkan untuk mewujudkan ketahanan pangan
yang berbasis keragaman sumberdaya bahan pangan, kelembagaan dan budaya
lokal dalam rangka menjamin tersedianya pangan dan nutrisi dalam jumlah dan
mutu yang dibutuhkan dengan tingkat harga yang terjangkau oleh masyarakat.
Pembangunan agribisnis tanaman pangan dilakukan dalam rangka mewujudkan
pertanian yang maju, efisien dan tangguh melalui peningkatan produksi,
pendapatan petani, penyediaan kesempatan kerja, memantapkan struktur
perekonomian pedesaan, peningkatan produk domestik bruto dan mendukung
pemantapan ketahanan pangan (Departemen Pertanian, 2006).
Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 telah
menggoyahkan stabilitas perekonomian nasional, di saat peranan sektor riil dan
industri melemah, sektor pertanian merupakan satu-satunya sektor yang terbukti
masih dapat memberikan kontribusi pada perekonomian nasional1. Ketangguhan
sektor pertanian yang berbasis sumberdaya lokal terbukti sangat handal dalam
masa krisis ekonomi, bahkan mampu menampung 5 juta tenaga kerja limpahan
dari sektor industri dan jasa yang terkena krisis sehingga memunculkan harapan
baru bahwa sektor tersebut dapat diandalkan untuk memperbaiki kondisi
perekonomian nasional2.
Selain itu, peranan sektor pertanian dapat dilihat dari kontribusinya
terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia yang mampu memberi
kontribusi yang cukup besar terhadap PDB nasional. Kontribusi PDB sektor
pertanian terhadap PDB nasional pada tahun 2006 sebesar 433.2 miliar rupiah
dan meningkat menjadi 547.2 miliar rupiah pada tahun 2007 atau sekitar 13.8 %
dari total PDB nasional3.
Salah satu sektor pertanian yang menjadi andalan adalah sub sektor
hortikultura. Pembangunan pertanian tanaman hortikultura pada dasarnya
merupakan proses untuk memanfaatkan potensi sumberdaya alam hortikultura,
sumberdaya manusia, modal, ilmu pengetahuan dan teknologi serta manajemen
untuk menghasilkan produk yang dibutuhkan, meningkatkan pendapatan dan
kesejahteraan petani, memperluas kesempatan kerja dan menghasilkan devisa
negara dengan tetap memelihara kelestarian SDA dan lingkungan secara
berkelanjutan. Secara operasional dan dalam arti yang spesifik pembangunan sub
1 http:/www.bps.go.id 2 Fokus Agribisnis Pertanian:Way of Life. Biro Hukum dan Humas Departemen Pertanian. 3 http:/www.bps.go.id
sektor tanaman hortikultura bertujuan untuk memperkuat perekonomian petani
dan keluarga agar lebih baik, lebih sejahtera, professional dengan lingkungan
yang terpelihara dan lestari4.
Budidaya tanaman hortikultura dapat menjadi indikator tingkat kemajuan
sektor pertanian pada suatu daerah atau negara. Pada negara-negara maju,
budidaya tanaman hortikultura merupakan komponen yang dominan dalam sektor
pertanian. Usaha agribisnis hortikultura merupakan usahatani yang memerlukan
modal yang relatif besar, kondisi agrosistem yang sesuai dan teknologi yang tepat
untuk menghasilkan produksi yang tinggi dibandingkan dengan budidaya tanaman
pertanian lainnya agar mampu bersaing dipasaran (Kadarsan, 1995)
Menurut Wibowo (1999), pasar internasional produk agribisnis
hortikultura masih sangat terbuka, apalagi sebagian besar negara-negara maju di
dunia sedang gencar membangun industri-industri non pertanian. Hal ini
menyebabkan terjadinya simpangan aliran sumberdaya yang makin bertambah ke
sektor non pertanian. Akibatnya produksi pertanian di negara-negara tersebut
cenderung berkurang.
Indonesia yang dikenal sebagai salah satu negara agraris yang bersuhu
tropis dimata dunia internasional memiliki prospek bisnis hortikultura yang sangat
cerah, salah satunya adalah komoditas sayur-sayuran. Hal ini dikarenakan
Indonesia memiliki beberapa keunggulan, seperti kesuburan tanah yang masih
luas, iklim yang mendukung, sumberdaya manusia yang mencukupi dan pasar
yang masih terbuka lebar.
4 Buletin PDB Sektor Pertanian. Pusat Data dan Informasi Pertanian. Vol 3, No 3, September 2004
Untuk menunjang program pengembangan agribisnis melalui peningkatan
produksi diperlukan penyediaan bibit yang berkualitas, paket teknologi budidaya
termasuk pola tanam serta pengendalian hama dan penyakit secara terpadu. Akan
tetapi untuk pasca panen diperlukan penanganan hasil yang tepat karena hasil
komodidas sayuran pada umumnya mudah rusak serta jumlah yang melimpah saat
musim panen (panen raya). Salah satu komoditas sayur-sayuran yang mendapat
perhatian untuk dikembangkan dan memiliki peluang bisnis yang besar adalah
kentang
Kentang (Solanum tuberosum L.) merupakan salah satu pangan utama
dunia setelah padi, gandum dan jagung. Selain itu kentang juga salah satu
komoditi unggulan sayuran yang bernilai tinggi dan sampai saat ini masih terus
diusahakan di Indonesia secara komersial5. Menurut Wattimena, (2000) selain
menjadi bahan pokok industri makanan, kentang juga digunakan untuk minuman,
pakan ternak dan tekstil.
Kentang sebagai bahan makanan untuk konsumsi manusia merupakan
salah satu sumber nutrisi paling besar yang mengandung karbohidrat, zat besi,
vitamin B1, B2 dan Vitamin C. Akan tetapi dalam hal kandungan lemak yang
terdapat pada kentang lebih rendah dibandingkan dengan padi, jagung dan
gandum. Komposisi gizi umbi kentang adalah 80 persen air, 18 persen pati dan
dua persen protein. Kandungan gizi yang dimiliki oleh kentang ini telah
menjadikannya salah satu alternatif sumber karbohidrat nabati utama selain padi
bagi masyarakat (Asandhi, 1995). Kandungan gizi umbi kentang disajikan pada
Tabel 1.
5 www.deptan.go.id
Tabel 1. Kandungan Gizi yang Terdapat Pada Kentang Tiap 100 gram
No Kandungan Gizi Jumlah
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Kalori (kal) Protein (g) Lemak (g) Karbohidrat (g) Serat (g) Abu (g) Kalsium (mg) Fosfor (mg) Kalium (mg) Zat Besi (mg) Natrium (mg) Vitamin B1 (mg) Vitamin B2 (mg) Vitamin C (mg) Niacin (mg) Air (g) Bagian yang dapat dimakan (%)
83.00* 2.00 0.10
19.10 - -
11.00 56.00
- 0.70
- 0.11
- 17.00
- 64.00 75.00
80.70** 2.40 0.10 16.00 0.40 0.80 0.26 0.49 4.49 1.10 0.40 0.12 0.06 31.00 2.20
- 80.70
Sumber : * Direktorat Gizi Depkes RI (1981) ** Food and Nutrition Research Center, Handbook No.1, Manila (1964) Keterangan : -) Data tidak tersedia
Banyaknya manfaat kentang membuat pengusahaan komoditi ini terus
berkembang. Perkembangan terlihat dari luas panen, produktivitas dan produksi
kentang yang relatif meningkat selama tahun 2004-2006 (Tabel 2). Perkembangan
produksi dipengaruhi oleh peningkatan produktivitas usahatani. Pada tahun 2005
luas panen, produktivitas dan produksi kentang menurun masing-masing sebesar
5.90 persen, 0,06 persen dan 5.82 persen begitu pula dengan tahun 2006, hanya
produksi yang meningkat sebesar 0.22 persen.
Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produktivitas dan Produksi Kentang di Indonesia Tahun 2004-2006
Tahun Luas Panen (Ha)
Produk tivitas
(Ton/Ha)
Produksi (Ton)
Kenaikan Atau Penurunan
Luas Panen (%)
Produkti vitas (%)
Produksi (%)
2004 65.420 16.39 1.072.040 - - -
2005 61.557 16.40 1.009,619 -5.90 -0.06 -5.82
2006 59.748 16.94 1.011.911 -2.94 -3.29 0.22
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikultura, Departemen Pertanian, 2007
Perkembangan produksi kentang seiring dengan meningkatnya jumlah
penduduk. Jumlah penduduk Indonesia 2007 mencapai 224,5 juta jiwa dengan
laju pertumbuhan sebesar 1,3 persen dengan tingkat kelahiran (TFR) sebesar 2,6
persen per tahun6. Laju pertumbuhan penduduk yang tinggi berpengaruh terhadap
peningkatan permintaan kentang dalam negeri.
Konsumsi kentang dikalangan masyarakat Indonesia dari tahun 2004 sampai
2006 terus mengalami peningkatan. Hal ini dikarenakan bertambahnya jumlah
penduduk dan kesadaran masyarakat akan pentingnya nilai gizi yang dikandung
dalam kentang. Data konsumsi per kapita per tahun kentang nasional tahun 2004-
2006 dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Data Konsumsi Kentang Nasional Tahun 2004-2006
Tahun Konsumsi (Kg/Kapita/Tahun)
2004 1.82
2005 1.92 2006 1.66*
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikultura, Departemen Pertanian (2007)
Keterangan : * Angka Sementara
Kebutuhan pasar akan kentang dari tahun ke tahun terus meningkat. Hal
ini tercermin dari peningkatan angka luas panen dan produksi kentang yang terjadi
6www.bkkbn.go.id
pada sebagian besar propinsi yang ada di Indonesia tahun 2005-2006 (Lampiran
1). Propinsi Jawa Barat merupakan salah satu sentra produksi kentang terbesar
meskipun luas panen dan produksinya mengalami penurunan masing-masing
sebesar 2.83 dan 2.98 persen.
Selain dikonsumsi dan dipasarkan di dalam negeri, kentang juga
mempunyai peluang ekspor yang cukup baik. Selama ini ekspor kentang
Indonesia hanya memasok ke beberapa negara saja seperti Malaysia, Singapura,
Cina, Jepang, Kanada dan Spanyol7.
Perkembangan ekspor-impor kentang Indonesia pada tahun 2004-2006
mengalami peningkatan yang sangat signifikan. Hal ini tercermin dari
meningkatnya jumlah volume dan nilai ekspor kentang Indonesia. Selain
mengekspor kentang Indonesia juga mengimpor kentang dari negara lain.
Perkembangan volume dan nilai ekspor-impor kentang Indonesia terlihat pada
Tabel 4.
Tabel 4. Perkembangan Volume dan Nilai Ekspor-Impor Kentang Indonesia Tahun 2004-2006
Tahun Ekspor Impor
Volume (Kg) Nilai (US $) Volume (Kg) Nilai (US $)
2004 16,790,767 3,739,473 21,508,547 16,845,539 2005 25,693,792 8,516,112 32,232,323 21,682,541 2006 97,657,771 12,547,444 32,015,767 23,599,281
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Hortikultura, Departemen Pertanian (2006)
Hasil produksi pertanian untuk kegiatan ekspor Indonesia terutama ketika
terjadi krisis memiliki keunggulan dibandingkan dengan negara lain, dimana
harga-harga hasil produksi pertanian Indonesia memiliki harga yang lebih
kompetitif dibandingkan dengan negara lain. Hal tersebut disebabkan penurunan
7 www.karantina.deptan.go.id
nilai rupiah terhadap dollar AS, dimana pada masa krisis rupiah dibayar lebih
sedikit oleh mata uang dollar. Kondisi tersebut memberikan peluang yang cukup
menguntungkan bagi Indonesia untuk lebih meningkatkan ekspor sayur-sayuran.
Dari segi impor, umumnya barang yang masuk ke Indonesia mempunyai kualitas
yang lebih baik dibandingkan dengan produksi dalam negeri. Produksi pertanian
luar negeri dari segi fisik lebih menarik dan mempunyai kesinambungan produksi
dibandingkan dengan produksi dalam negeri (Yani, 2004).
Produk hortikultura yang termasuk di dalamnya tanaman buah-buahan,
sayur-sayuran, tanaman hias dan tanaman obat merupakan komoditas yang sangat
prospektif untuk dikembangkan dalam rangka memenuhi kebutuhan pasar baik
domestik maupun pasar internasional. Kebutuhan konsumsi dalam negeri
khususnya sayur-sayuran semakin meningkat seiring dengan meningkatnya
jumlah penduduk, meningkatnya pendapatan dan pendidikan yang mempengaruhi
kesadaran masyarakat akan pentingnya nilai gizi dan kesehatan.
Dalam skala industri menengah, kentang diusahakan oleh perusahaan
pemasok yang memasok kentang ke pasar-pasar tradisional dan swalayan-
swalayan besar yang menjual sayuran. Kentang untuk pasokan ke swalayan
dikemas (packing) dengan plastik dalam jumlah tertentu. Pasokan kentang untuk
swalayan di Jabodetabek dilakukan oleh perusahaan pemasok yang sudah
menjalin hubungan dengan swalayan-swalayan tersebut.
Pemerintah Daerah Bogor sedang memusatkan kebijakan pertanian untuk
menjaga kelancaran distribusi pangan dan mempromosikan, memproses serta
memasarkan produk-produk pertanian yang efisien dan berkualitas. Sebagai kunci
tujuan utama kerangka kebijakan pangan Jawa Barat adalah untuk memastikan
kelancaran pangan melalui kegiatan usaha yang kompetitif dalam sektor industri
makanan. Tanaman pangan merupakan salah satu komoditi utama Jawa Barat dari
sektor pertanian. Setiap tahunnya produksi beras menunjukkan peningkatan
disertai dengan diversifikasi produk yang dihasilkan. hasil pertanian pangan
seperti jagung, kacang kedelai, kacang tanah, dan produk hortikultura seperti
bawang, kentang, mangga, nanas, salak dan pisang8.
Meski bukan sebagai sentra produksi kentang, namun Bogor merupakan
salah satu daerah yang layak untuk ditanami kentang. Hal ini terlihat dari jumlah
produksi beberapa komoditi hortikultura serta target dan realisasi yang dicapai
oleh pemerintah Kabupaten dan Kota Bogor pada tahun 2007 (Tabel 5)
Tabel 5. Produksi Beberapa Komoditi Hortikultura serta Target dan Realisasi yang Dicapai Oleh Pemerintah Kota Bogor Tahun 2007.
No Komoditi Target (Ha)
Realisasi (Ha)
Produksi (ton)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Padi Jagung Kedelai Ubi Kayu Ubi Jalar Kacang Tanah Talas Tomat Kentang Kacang Panjang Cabe
1.190 196
7 143 110
88 185
47 7
63 47
1.944 480
5 304 142
79 169
44 6
60 38
9.953,28 6720,00
5,50 3040,00 1420,00
142,20 980,00 660,00
99,00 504,00 486,02
Jumlah 2.083 3.271 24.090,20
Sumber : Dinas Pertanian Kota Bogor,2007
Di Kota Bogor lahan yang berpotensi sebagai lahan pertanian adalah 1.006
ha berupa lahan sawah, 1.479,67 ha lahan kering, 868,29 ha lahan pekarangan,
309.624 ha lahan perkebunan dan 11.470 ha berupa situ dan kolam. Potensi
lainnya adalah sumber daya manusia petani/pelaku agribisnis maupun aparatur.
8 www.dinaspertanian prov jabar.go.id
Para petani sebagian besar tergabung dalam kelompok tani dengan jumlah
kelompok tani sebanyak 188 terdiri dari 159 kelompok tani berusaha di sub sektor
tanaman pangan dan hortikultura, 25 kelompok tani yang berusaha di sub sektor
peternakan dan 4 kelompok yang berusaha di sub sektor perikanan, baik ikan
konsumsi maupun ikan hias.
Pesaing dapat diartikan sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang
yang sama dan memiliki hasil produksi yang sama, sehingga membuat suatu
perusahaan merasa tersaingi dengan adanya perusahaan baru tersebut. Potensi
bisnis kentang diperkirakan akan terus mengalami peningkatan yang membuat
potensi pesaing dimasa yang akan datang akan semakin banyak. Bandung, Garut,
Kuningan, Ciamis, Majalengka, Sumedang, Tasikmalaya, Subang dan Sukabumi
merupakan daerah penghasil kentang terbanyak di Jawa Barat. Ini
menggambarkan bahwa perusahaan sejenis di daerah tersebut juga banyak.
Persaingan dikalangan produsen kentang cukup tinggi. Hal ini terjadi
karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan
harga dan introduksi produk. Semakin tingginya persaingan, membuat perusahaan
harus dapat menunjukkan keunggulan produknya dibandingkan dengan para
pesaingnya.
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang bisnis kentang adalah
PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Perusahaan ini bergerak dalam bidang produksi
bibit tanaman buah dan sayur-sayuran seperti kentang dan pisang, tanaman hias
seperti krisan dan anggek serta tanaman hutan seperti jati emas melalui teknik
kultur jaringan dan saat ini tengah mengembangkan pembudidayaan dan
pemasaran kentang sebagai unit bisnisnya. Selain itu, perusahaan juga sebagai
pengumpul kentang yang dihasilkan oleh petani-petani yang berada disekitar
perusahaan
Saat ini PT. DaFa Teknoagro Mandiri telah memiliki pelanggan di Bogor
seperti Giant, Yogya, beberapa Restoran serta beberapa pasar tradisional dan juga
restoran cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC). Para pelanggan tersebut
membutuhkan pasokan kentang secara kontinyu sehingga membutuhkan
keseimbangan antara produksi dan pemasaran.
Namun demikian, munculnya persaingan dalam bisnis ini mengakibatkan
setiap perusahaan harus memiliki kemampuan meningkatkan dan
mempertahankan kualitas produknya melihat semakin ketatnya persaingan usaha
kentang di Indonesia, sehingga diharapkan perusahaan memiliki strategi bisnis
untuk dapat bersaing.
1.2 Perumusan Masalah
PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah salah satu perusahaan yang bergerak
dalam bidang produksi bibit tanaman buah dan sayur-sayuran seperti kentang dan
pisang, tanaman hias seperti krisan dan anggek serta tanaman hutan seperti jati
emas melalui teknik kultur jaringan. Saat ini perusahaan tengah mengembangkan
usaha pembudidayaan dan pemasaran kentang sebagai unit bisnisnya, dimana unit
bisnis ini baru berjalan selama 10 bulan.
Sebagai perusahaan baru dan kegitan produksi yang berlangsung belum
lama tersebut, sehingga belum memberikan pengalaman yang cukup bagi
perusahaan untuk mampu beroperasi secara efektif dan efisien. Dalam
menjalankan usahanya, PT DaFa Tegnoagro Mandiri menghadapi permasalahan
utama diantaranya berasal dari pengaruh lingkungan perusahaan yang berubah.
Pada kegiatan produksi, perusahaan masih belum memiliki perencanaan
produksi yang baik. Selain itu, sistem manajemen yang ada saat ini belum berjalan
dengan baik, kesulitan menguasai pasar baru dan pengaruh internal lain menjadi
kendala dalam pengembangan bisnis Sementara itu, pengaruh lingkungan
eksternal berupa munculnya persaingan dalam bisnis kentang yang menjadi
ancaman perusahaan, adanya fluktuasi harga beli dan harga jual serta pengaruh
lingkungan eksternal lain yang perlu diidentifikasi lebih lanjut.
Penelitian ini memfokuskan pada penentuan strategi di tingkat unit bisnis
serta turunannya pada tingkatan strategi fungsional, yang berkaitan dengan
berbagai hal mengenai pengembangan usahanya. Strategi yang paling tepat bagi
suatu perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi
internal dan eksternal perusahaan. Penilaian terhadap faktor-faktor di dalam
lingkungan perusahaan tidak cukup untuk merumuskan strategi dalam upaya
pengelolaan perusahaan yang lebih baik lagi. Penilaian terhadap faktor-faktor di
luar perusahaan juga diperlukan karena lingkungan eksternal bisa setiap saat
berubah dengan cepat sehingga melahirkan peluang atau ancaman, baik yang
datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah.
Tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat ini adalah bagaimana
membangun dan mempertahankan usaha yang sehat dalam pasar dan lingkungan
usaha yang cepat berubah sehingga mempengaruhi organisasi dan manajemen
perusahaan.
Berdasarkan hal di atas, perusahaan perlu memiliki strategi pengembangan
bisnis yang tepat dalam mempertahankan dan mengembangkan perusahaan serta
tanggap terhadap perubahan lingkungan baik lingkungan internal maupun
lingkungan eksternal yang terjadi. Maka, beberapa hal yang perlu diteliti dalam
merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan adalah :
1. Apa faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang
dan ancaman) yang mempengaruhi PT. DaFa Teknoagro Mandiri dalam
pengembangan bisnisnya?
2. Bagaimana strategi alternatif yang dapat digunakan oleh pihak PT. DaFa
Teknoagro Mandiri?
3. Apa strategi yang diprioritaskan untuk diimplementasikan oleh PT. DaFa
Teknoagro Mandiri dalam pengembangan bisnisnya?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, penelitian ini dilakukan bertujuan untuk
membuat perencanaan strategi yang tepat bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri
dengan cara sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman yang dihadapi PT.
DaFa Teknoagro Mandiri serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT.
DaFa Teknoagro Mandiri dalam menjalankan bisnisnya.
2. Merumuskan formulasi strategi bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri sendiri
berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan.
3. Menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh PT.
DaFa Teknoagro Mandiri dalam pengembangan bisnisnya.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai :
1. Masukan bagi perusahaan PT. DaFa Teknoagro Mandiri serta dijadikan bahan
pertimbangan dalam perencanaan, penetapan strategi dan kebijakan yang
berkaitan dengan pengembangan perusahaan.
2. Wadah untuk mengaplikasikan teori yang telah diperoleh secara obyektif di
dalam bisnis nyata.
3. Perbandingan dan bahan masukkan untuk penelitian lebih lanjut.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan dalam ruang lingkup manajemen strategi,
menyusun dan merumuskan strategi yang tepat untuk mengembangkan usaha
yang telah dilakukan oleh PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Hasil penelitian
merupakan suatu evaluasi, sedangkan penerapannya diserahkan sepenuhnya
kepada manajemen perusahaan yang bersangkutan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Deskripsi Produk
1. Kentang
Kentang termasuk jenis tanaman sayuran semusim, berumur pendek dan
berbentuk perdu atau semak. Kentang termasuk tanaman semusim karena hanya
satu kali berproduksi setelah itu mati. Umur kentang berkisar antara 90-180 hari
bergantung pada varietasnya. Tanaman kentang dapat tumbuh tegak dengan
ketinggian 0,5-1,2 meter bergantung varietasnya. Tanaman kentang umumnya
berdaun rimbun dan letak daun berselang-seling mengelilingi batang dengan
bentuk daun oval sampai oval agak bulat dan berujung meruncing. Batangnya
berbentuk segi empat atau segi lima, bergantung pada varietasnya. Sistem
perakarannya tunggang dan serabut. Diantara akar-akar tersebut ada yang akan
berubah bentuk dan fungsinya menjadi bakal umbi (stolon) dan selanjutnya
menjadi umbi kentang. Dalam sistematika tumbuhan (taksonomi), kentang
diklasifikasikan sebagai berikut :
Kingdom : Plantae
Divisi : Spermatophyta
Subdivisi : Angiospermae
Kelas : Dicotyledonae
Ordo : Tubiflorae
Famili : Solanaceae
Genus : Solanum
Species : Solanum tuberosumb L.
Produk yang dihasilkan oleh PT. Dafa Teknoagro Mandiri adalah kentang
jenis Granola. Kentang varietas ini mempunyai potensi produksi yang tinggi yaitu
mencapai 30-35 ton/ha dengan ciri kulit umbi dan daging berwarna kuning,
bentuk umbi oval, kualitas umbi baik, berumur genjah (90-120 hari), umumnya
tahan terhadap beberapa jenis penyakit yang sering menyerang tanaman kentang
(Hartus 2001).
2. Mutu Kentang Berdasarkan Bobot
Mutu kentang varietas Gronola dibedakan menjadi empat golongan mutu,
yaitu :
1. Mutu super (kelas A), mempunyai bobot 301 gram ke atas
2. Mutu besar (kelas B), mempunyai bobot 100-300 gram
3. Mutu sedang (kelas C), mempunyai bobot 50-100 gram
4. Mutu kecil (kelas D), mempunyai bobot 50 gram ke bawah
3. Syarat Tumbuh
Persyaratan kebutuhan hidup tanaman kentang meliputi : ketinggian, suhu,
cahaya, tanah dan air.
a) Ketinggian
Daerah yang cocok untuk menanam kentang adalah dataran tinggi atau
daerah pengunungan dengan ketinggian 1.000-3000 meter diatas permukaan laut
(dpl). Idealnya adalah pada lahan dengan ketinggian 1000-1300 meter dpl,
sedangkan batas rendahnya adalah pada dataran medium pada ketinggian 300-700
m dpl.
b) Suhu
Suhu rata-rata yang sesuai (optimal) untuk pertumbuhan tanaman kentang
adalah 18-210C. Sedangkan suhu tanah optimum untuk pembentukan umbi yang
normal berkisar antara 15-180C. pertumbuhan umbi akan terhambat apabila suhu
tanah kurang dari 100C atau lebih dari 300C.
c) Kebutuhan Cahaya
Faktor cahaya yang penting untuk pertumbuhan adalah intensitas cahaya
dan lama penyinaran. Semakin besar atau meningkat intensitas cahaya yang
diterima dapat mempercepat proses pembentukan umbi dan waktu pembungaan
yaitu 1.200 foot candle. Lama penyinaraan yang diperlukan oleh tanaman untuk
proses fotosintesis adalah 9-10 jam per hari. Lama penyinaran juga berpengaruh
terhadap pembentukan umbi terutama pada saat umbi baru mulai terbentuk dan
pada tahap perkembangan umbi didalam tanah.
d) Tanah
Tanaman kentang membutuhkan tanah yang subur, gembur, banyak
mengandung bahan organik, bersolum dalam, aerasi dan drainase yang baik
dengan kemasaman tanah (pH) 5,0-6,5. Derajat kemiringan tanah yang diterima
adalah kurang dari 30 %, selebihnya sudah merupakan faktor penghambat yang
besar. Pembudidayaan kentang di tempat miring atau bergelombang memerlukan
terasering dan tanggul-tanggul
4. Panen dan Pascapanen
Panen adalah proses pengembilan komponen-komponen produksi dengan
tujuan untuk dikonsumsi, diolah, dipasarkan atau digunakan untuk keperluan
lainnya. Sedangkan penanganan pascapanen meliputi semua kegiatan perlakuan
dan pengolahan langsung terhadap produk pangan, tanpa mengubah struktur asli
produk atau pengolahan yang karena sifat panenan harus segera dikerjakan setelah
panen.
Pemanenan dilakukan dengan memperhatikan dua hal, yaitu umur tanaman
dan teknik memanen. Kentang dipanen apabila telah cukup umur yaitu 90-120
hari atau dengan melihat ciri tanaman yang siap panen yaitu daun dan batang
berwarna kekuning-kuningan tetapi bukan karena penyakit. Dalam pemanenan
terdapat dua cara, yaitu (1) umbi dibongkar dengan mencangkul tanah sebelah kiri
dan kanan lalu mengangkatnya hingga semua umbi keluar dari tanah (2) umbi
dibongkar dengan menggemburkan tanah dari sebelah kiri dan kanan sepanjang
bedengan lalu umbi dibongkar dengan cara mencabutnya. Umbi kentang yang
telah dipanen dibiarkan terlebih dahulu beberapa saat hingga tanah yang
menempel terlepas dan umbi mengering.
5. Penyimpanan
Penyimpanan kentang untuk konsumsi dilakukan di dalam ruang gelap,
suhu yang rendah (dingin) dan kelembaban sedang. Ruang penyimpanan harus
benar-benar terlindungi dari cahaya, karena cahaya dapat merangsang
pertumbuhan tunas dan warna umbi berubah menjadi hijau yang menunjukkan
adanya racun solanin yang berbahaya bagi tubuh. Kentang yang keadaannya
seperti itu nilai ekonomisnya akan turun. Sortasi dan pengelompokan mutu dapat
dilakukan di gudang penyimpanan atau dapat juga dilakukan di kebun setelah
panen.
6. Tataniaga
Dalam sistem agribisnis, hubungan saling keterkaitan antara subsistem
satu dengan yang lainnya merupakan rangkaian aktivitas yang tidak bisa
dipisahkan. Menurut Soekartawi (1997) agribisnis merupakan rangkaian aktivitas
yang meliputi satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil
dan pemasaran yang ada kaitannya dengan pertanian dalam arti luas. Keterkaitan
tersebut dapat bersifat vertikal, yaitu antar subsistem agribisnis maupun
keterkaitan horizontal antara sistem atau subsistem lain seperti : finansial dan
perbankkan, transportasi, perdagangan dan lain-lain.
Selain adanya keterkaitan, dibutuhkan pula kerjasama antara para pelaku
dalam sistem agribisnis. Kerjasama tersebut merupakan suatu hal yang diperlukan
agar sistem agribisnis suatu komoditi dapat berjalan dengan lancar. Pelaku dalam
sistem agribisnis diantaranya adalah petani, agroindustri, pedagang, pemasok dan
pemberi jasa seperti lembaga keuangan, pengolah dan peneliti (Kadarsan, 1995).
Pada penelitian ini, kerjasama juga dilakukan antara PT. Dafa Teknoagro
Mandiri dengan para pelaku tataniaga lain. Pelaku tataniaga yang dimaksud antara
lain petani, pedagang pengumpul, pedagang pengecer dan perguruan tinggi.
2.2 Sistem Agribisnis Kentang
Sistem agribisnis kentang terdiri dari subsistem yang saling terkait, saling
tergantung dan saling mempengaruhi satu sama lain. Sistem tersebut terdiri dari :
1. Subsistem Pengadaan Input dan Penyaluran Sarana Produksi.
Dalam pengadaan input dan sarana produksi dalam budidaya meliputi
bibit, pupuk, obat-obatan dan lain-lain. Bibit yang digunakan adalah bibit unggul
sehingga produktivitas kentang yang ditanam lebih tinggi. Pupuk yang digunakan
adalah pupuk organik dan anorganik seperti Urea, TSP, ZA dan KNO3. sedangkan
untuk obat-obatan digunakan untuk kegiatan pemeliharaan dan perawatan seperti
fungisida dan insektisida.
2. Subsistem Usahatani (Budidaya).
Kegiatan yang menggunakan sarana produksi yang dihasilkan oleh
subsistem agribisnis hulu atau subsistem pengadaan input dan penyaluran sarana
produksi untuk menghasilkan produk pertanian primer. Peran penyuluh dalam hal
ini sangat diperlukan, bukan saja untuk upaya alih teknologi tetapi juga tidak
kalah pentingnya dalam mengubah sikap berusaha menjadi “business oriented”
yang dapat dihubungkan melalui kemampuan mengelola sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada.
3. Subsistem Pemasaran.
Pemasaran merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk
membuat produk menjadi mudah diperoleh dan selalu tersedia untuk pelanggan
sasaran. Subsistem pemasaran terdiri dari standarisasi mutu, pengolahan,
penyimpanan, tranportasi, distribusi mulai dari produsen sampai ke tangan
konsumen. Menurut Kotler (2002) Saluran pemasaran adalah seperangkat
lembaga yang melakukan semua kegiatan yang digunakan untuk menyalurkan
produk dan status kepemilikan dari titik produksi sampai ke titik konsumsi.
Berdasarkan tingkatannya, saluran pemasaran terdiri dari beberapa macam.
Pada Gambar 1 dijelaskan bahwa, saluran pemasaran terbagi menjadi dua,
yaitu pemasaran langsung dan pemasaran tidak langsung. Pemasaran langsung
dilakukan langsung kepada konsumen tanpa perantara. Pada kegiatan pemasaran
tidak langsung, dapat melalui beberapa perantara diantaranya pedagang grosir,
pemborong, pengecer dan langsung ke konsumen akhir.
Gambar 1. Saluran Pemasaran Produk Secara Umum
Sumber : Kotler (2002)
2.3 Aplikasi Manajemen Strategi Dalam Bisnis Kentang
Menurut David (2006) Manajemen strategi merupakan seni dan ilmu
untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-
keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai
tujuannya. Manajemen strategi memadukan manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Rumusan perencanaan tersebut menurut Wheelen dan Hunger (2001),
harus menyeluruh dari perusahaan atau organisasi untuk menjawab misi dan
tujuan yang telah ditetapkan. Penggunaan konsep dan teknik manajemen strategi
dalam lingkungan industri yang dijalankan oleh perusahaan harus dengan
pendekatan proaktif melihat kekuatan dan kelemahan dalam menghadapi setiap
ancaman dan peluang yang ada. Pengalaman membuktikan bahwa perusahaan
Pemborong
Grosir
Produsen Produsen Produsen Produsen
Pengecer
Konsumen
Pengecer Pengecer
Grosir
Konsumen Konsumen Konsumen
yang melakukan perencanaan strategi berpeluang besar mencapai kesuksesan jika
dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya.
Penerapan manajemen strategi dalam perusahaan agribisnis khususnya
kentang bertujuan untuk melakukan pengembangan bisnis sehingga perusahaan
dapat melakukan efisiensi dan efektifitas yang dapat meningkatkan keuntungan
(profit). Selain itu juga penerapan manajemen strategi akan memberikan dampak
bagi terbukanya peluang pasar baru dan kontinyuitas produksi.
Selanjutnya menurut David (2006), disebutkan bahwa teknis perumusan
strategi yang digunakan dalam membantu menganalisa, mengevaluasi dan
memilih strategi terdiri dari tiga tahap yaitu : 1) Tahap mengimput data, bertujuan
untuk meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi ; 2) Tahap Pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak
dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal ; 3) Tahap keputusan,
merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai
strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.
2.4 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang telah dilakukan yang berhubungan dengan topik
diantaranya adalah : Penelitian yang dilakukan oleh Andriani (2004) yaitu
mengenai “Analisis Produksi dan Pendapatan Usahatani Kentang di Desa
Margamulya Kecamatan Pangalengan Kabupaten Bandung, Jawa Barat”.
Berdasarkan hasil penelitian rata-rata pendapatan atas biaya total usahatani lahan
sempit dan lahan luas masing-masing sebesar Rp 38.590.000,- dan Rp
36.432.000,- sedangkan untuk usahatani keseluruhan diperoleh pendapatan atas
biaya total sebesar Rp 37.822.000,-. Nilai R/C Rasio atas biaya total untuk lahan
sempit adalah 2,30 dan lahan luas 2.22 dan untuk usahatani keseluruhan 2.27 yang
artinya setiap satu rupiah yang dikeluarkan untuk usahatani kentang akan
memperoleh nilai penerimaan sebesar nilai R/C rasionya. Analisis selanjutnya
adalah analisis produksi yang menggunakan input per hektar, jadi setiap faktor
produksi dibagi dengan luas lahan.
Utami (2003), melakukan penelitian mengenai analisis pengambilan
keputusan strategi bauran pemasaran bunga potong krisan pada PT. Saung
Mirwan. Alat analisis yang digunakan adalah Proses Hierarki Analisis (PHA).
Berdasarkan hasil analisis dengan metode PHA, dapat diketahui bahwa prioritas
menyeluruh menempatkan sasaran peningkatan pangsa pasar dan mengoptimalkan
pandapatan sebagai prioritas utama. Prioritas kedua adalah sasaran
meminimumkan biaya produksi dan prioritas ketiga adalah sasaran meningkatkan
daya saing.
Kurniawan (2008), melakukan penelitian mengenai formulasi strategi
pengembangan usaha bunga potong krisan pada Loka Farm. Dilihat dari hasil
analisis Matriks EFE menunjukkan bahwa nilai rata-rata dengan skor adalah 2,476
yang meninjukkan bahwa perusahaan mampu memanfaatkan peluang yang ada
dan mengatasi ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rata-
rata. Sementara itu, hasil dari analisis Matriks IFE menunjukkan nilai rata-rata
skor2,882 yang berarti bahwa perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan
mengurangi kelemahan yang dimiliki. Berdasarkan Matriks IE dapat diketahui
bahwa posisi perusahaan berada pada kuadran V, yang berarti perusahaan cocok
untuk menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Tahap
pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT yang kemudian dianalisis lebih
lanjut dengan menggunakan arsitektur strategi (road map)
Leliana (2000) melakukan penelitian tentang analisis manajemen strategi
perusahaan benih padi. Metode yang di gunakan dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif melalui studi kasus PT. Sang Hyang Seri cabang Lampung.
Data yang dikumpulkan adalah data primer yang diperoleh dari hasil
wawancacara dwngan pejabat instansi yang bersangkutan dan data sekunder yang
diperoleh dari instansi terkait. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini
didasarkan pada pendekan secara terstruktur, dengan menggunakan analisis IFE
dan EFE serta analisis SWOT. Hasil yang didapat menunjukkan bahwa
perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada guna
mengatasi kelemahan dan ancaman yang ada. Hal tersebut ditunjukkan oleh
matriks IFE sebesar 3,04. sedangkan strategi yang dapat dilakukan antara lain :
(1) perusahaan berusaha meningkatkan kemampuan menghasilkan benih bermutu
tinggi untuk tetap mempertahankan pelanggan dan menarik pelanggan baru,
(2) peningkatan volume pengadaan dan penyaluran untuk melayani permintaan
yang semakin meningkat melalui peningkatan target produksi, (3) menjalankan
prinsip pemasaran secara optimal dan adanya peningkatan pelayanan purna jual,
(4) melayani pasar utama dengan lebih intensif sebagai upaya peningkatan volume
penjualan.
Damayanti (2006) melakukan penelitian dengan jenis penelitian studi
kasus dimana perusahaan sebagai unit kasus dan metodologi yang digunakan
dalam mengumpulkan data adalah menggunakan perolehan data primer yang
berasal dari PT. Momenta Agrikultura, sedangkan data sekunder diperoleh melalui
laporan ilmiah, studi kepustakaan, laporan dinas terkait, serta beberapa referensi
bahan kuliah yang berhubungan dengan masalah. Data juga diperoleh melalui
wawancara langsung dengan lima orang responden internal serta dua orang
responden eksternal yang berasal dari pakar agribisnis. Teknik pengolahan dan
analisis data melalui tahapan analisis lingkungan ekstenal dan internal untuk
mengetahui faktor strategis yang dapat mempengaruhi lingkungan industri dan
lingkungan internal perusahaan, serta matriks SWOT untuk mendapatkan
alternatif strategi usaha yang paling sesuai dengan posisi perusahaan dalam pasar
persaingan.
Penelitian tentang kentang yang telah dilakukan sebelumnya memiliki
persamaan dan perbedaan dengan penelitian yang dilakukan penulis.
Persamaannya adalah memformulasikan strategi suatu usaha dengan
menggunakan metode yang sama. Perbedaannya adalah kegiatan-kegiatan yang
dilakukan dalam penelitian ini. Untuk memprioritaskan strategi, penulis
menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang bertujuan
untuk mendapatkan strategi prioritas dari alternatif-alternatif strategi yang didapat
melalui matiks SWOT. QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari
alternatif tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada
satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia
membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Teoritis
3.1.1 Strategi
Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Suatu
strategi mempunyai skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Kata strategi
berasal dari bahasa Yunani ‘strategos’ atau ‘strategus’ dengan kata jamak strategi
(stratos = tentara atau militer, dan ag = memimpin) yang berarti seni berperang.
Definisi lebih lengkap untuk orang Yunani, strategi adalah ilmu perencanaan dan
pengarahan sumberdaya untuk operasi secara besar-besaran, melansir kekuatan
pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan
terhadap lawan. Secara umum dapat didefinisikan bahwa strategi itu adalah
rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen yang kasat
mata maupun tak kasat mata, untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan
(Hutabarat dan Huseini, 2006).
Hamel dan Prahalad (1997), dua orang pakar strategi, mendefinisikan
strategi sebagai sebuah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
David (2006) menyatakan strategi merupakan sarana untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan
bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial
yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya
perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi
kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan.
Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi
perusahaan.
3.1.2 Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah suatu cara untuk mengendalikan organisasi
secara efektif dan efisien, sampai kepada implementasi garis terdepan, sedemikian
rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai (Salusu, 1996). Wheelen dan
Hunger (2001) menyatakan manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan
dan tindakan menejerial yang menentukan keragaan perusahaan dalam jangka
panjang. Proses manajemen strategi adalah menentukan cara dan jalan yang mana
yang dapat diambil para perencana strategi dalam menentukan sasaran-sasaran,
kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan perusahaan.
Secara lebih spesifik, David (2006) mendefinisikan manajemen strategi
sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu
organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi memadukan manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta
sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Manajemen strategis adalah rencana permainan (game plan) perusahaan.
Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Rencana strategis dihasilkan
dari pilihan manajerial yang sulit dari berbagai alternatif yang baik, dan tanda
komitmen untuk pasar yang spesifik, kebijakan, prosedur dan operasi
menggantikan pilihan tindakan yang kurang disukai. Proses manajemen strategik
bersifat dinamis dan berkelanjutan, suatu perubahan dalam salah satu komponen
utama dalam model dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau semua
komponen-komponen yang lain. Oleh karena itu, aktivitas merumuskan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara terus-
menerus, sehingga proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
Proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri dari
tiga tahap: formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Untuk
lebih jelas model komprehensif proses manajemen strategis digambarkan pada
Gambar 2.
1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Mengembangkan pernyataan visi
dan misi
Menjalankan evaluasi internal
Menetapkan tujuan jangka
panjang
Menjalankan evaluasi eksternal
Implementasi strategi—Isu manajemen
Merumuskan, mengevaluasi, dan memilih
strategi
Mengukur dan mengevaluasi
kinerja
Implementasi strategi—Isu-isu
pemasaran, keuangan, akuntansi,
penelitian dan pengembangan, sistem informasi
manajemen
3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas
dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil
tindakan korektif.
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi Strategi
Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber: David, 2006.
.
Penerapan manajemen strategi di dalam perusahaan mempunyai manfaat
langsung maupun tidak langsung terhadap setiap aspek perusahaan, terutama ke
dalam kinerja aspek keuangan dan bisnis. Secara umum manfaat yang diperoleh
perusahaan dalam menerapkan manajemen strategi adalah sebagai berikut
(Hutabarat dan Huseini, 2006):
1. Meningkatkan performa perusahaan, baik dalam hal profitabilitas maupun
keberhasilan lainnya.
2. Memperbaiki proses manajemen dan partisipasi di dalam organisasi seperti:
• Mendorong bawahan untuk terlibat dalam perencanaan dan membantu
memonitor serta membuat peramalan dalam perencanaan.
• Proses manajemen lebih baik karena melibatkan interaksi kelompok yang
variatif dan didasarkan kepada spesialisasi dari anggota kelompok dalam
membuat pilihan.
• Mereduksi gap (kesenjangan/celah) dan overlap (tumpang tindih) dari
aktivitas individu dan kelompok dengan mengklarifikasi formasi strategi.
• Merepresentasikan kerangka untuk memperbaiki koordinasi dan
pengendalian aktivitas.
• Mengintegrasikan sikap individu terhadap usaha keseluruhan perusahaan.
• Alokasi waktu dan sumberdaya yang lebih efisien untuk mengidentifikasi
peluang.
3. Memperbaiki pengambilan keputusan, seperti:
• Keputusan utama untuk dukungan terbaik dalam mencapai tujuan.
• Minimalisasi dampak dari kondisi dan perubahan yang merugikan.
• Lebih peduli dengan parameter yang membatasi pilihan yang ada sehingga
membuat mereka lebih memungkinkan menerima keputusan yang ada.
4. Memperbaiki sikap, disiplin dan motivasi individu di dalam organisasi,
seperti:
• Meningkatkan disiplin dalam mengelola bisnis.
• Mendorong sikap untuk berubah sesuai visi dan misi perusahaan.
• Mengerjakan basis untuk tanggung jawab individu.
• Meningkatkan motivasi dan produktivitas karyawan dengan melibatkan
mereka dalam proses.
• Pendekatan kooperatif, terintegrasi dan bersemangat untuk menangani
masalah dan peluang.
5. Memperbaiki antisipasi dan kepedulian terhadap masa depan dan peluang
yang terjadi:
• Mendorong berpikir ke depan.
• Dapat mengidentifikasi, prioritas dan eksploitasi peluang.
Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif (competitive advantage). Keunggulan kompetitif dapat
didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh
sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan
dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki
sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan
kompetitif. Memiliki dan menjaga keunggulan kompetitif sangat penting untuk
keberhasilan jangka panjang dari suatu organisasi. Mengejar keunggulan
kompetitif akan mengarah kepada kesuksesan atau kegagalan organisasi.
Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya
keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki
keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) dengan (1)
secara terus menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta
kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan (2) secara efektif
memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang
mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut.
3.1.3 Perumusan/ Formulasi Strategi
Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam
kerangaka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap (David, 2006). Kerangka
kerja ditunjukkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Kerja Analisis Untuk Perumusan Strategi Sumber: David, 2006.
Tahap 1: Tahap Input (Input Stage)
Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Faktor Internal
(Eksternal Factor Evaluation—EFE) (Internal FactorEvaluation—EFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)
QSPM (Quantitative Strategic Palnning Matrix)
1. Tahap Input (Input Stage)
• Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari
proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal
dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah EFE dan IFE.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
• Tahap pencocokan menggunakan alat analisis matriks SWOT (Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats). Alat ini bersandar pada informasi yang
diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
• Pada tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix). Alat analisis ini secara objektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.
3.1.4 Evaluasi Eksternal (External Assessment)
Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan
kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal
mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga
dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal
adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat
memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak
ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Menurut David (2006), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi
menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4)
kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan kompetitif. Perubahan dalam kekuatan
eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang
industri dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk
yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning,
tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual.
Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan
distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas,
mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan
kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan.
1. Kekuatan ekonomi.
Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan
ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga,
investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan.
Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan
hendaknya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain : sikap, gaya
hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal
perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan
etnis.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum.
Arah, kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi
para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan
agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut:
1. Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan
2. Peraturan tentang perdagangan luar negeri
3. Stabilitas pemerintahan
4. Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja
5. Sistem perpajakan
4. Kekuatan teknologi.
Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti
perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang
dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang perlu
diperhatikan adalah:
1. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja.
2. Bagaimanakah masa/ waktu keusangan teknologi.
3. Bagaimanakah harga teknologi yang akan diadopsi.
5. Kekuatan kompetitif.
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model) tentang analisis
kompetitif merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan. Model Lima Kekuatan
Porter dapat dilihat pada Gambar 4. Menurut Porter (1997), hakikat
persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan.
1. Kemungkinan masuknya pesaing baru.
2. Potensi pengembangan produk substitusi.
3. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen.
5. Persaingan antar perusahaan sejenis.
Ancaman pendatang baru
Kekuatan Tawar-menawar Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Gambar 4. Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces Model)
Sumber: Porter, 1997.
1. Ancaman pendatang baru.
Pendatang pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut bagian pasar serta seringkali juga sumber daya yang besar. Dengan
masuknya pendatang baru akan rnengakibatkan turunnya harga dan
meningkatnya biaya sehingga mengurangi kemampulabaan industri.
Pembeli
Persaingan industri
Persaingan antara perusahaan yang
ada
Pendatang baru
Pemasok
Produk pengganti
Masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk.
Semakin tinggi rintangan masuk, maka industri semakin sulit dimasuki
pendatang baru. Sebaliknya semakin rendah tingkat rintangan masuk maka
pendatang baru akan semakin mudah memasuki industri.
2. Ancaman produk pengganti (substitusi).
Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti datam merebut pasar
yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu
mendapat perhatian besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang
sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau
prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.
3. Kekuatan tawar menawar pembeli/kosumen
Pembeli merupakan tujuan akhir dari produk suatu industri. Pembeli bersaing
dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu
yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai
pesaing satu sama lain dan semua akan berpengaruh pada pengorbanan
kemampulabaan industri.
4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok
Pemasok dapat menggunakan tawar-menawar terhadap industri dengan
mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk yang dibeli
industri. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang
tidak mampu mengimbangi kenaikan harga.
5. Persaingan di antara perusahaan sejenis.
Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan di dalam
mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan persaingan harga,
perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual
kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan
persaingan oleh satu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap
pesaingnya, dengan demikian dapat mendorong perlawanan untuk menandingi
gerakan tersebut, artinya pola aksi dan reaksi ini akan membentuk pola
ketergantungan satu sama lain.
3.1.5 Evaluasi Internal (Internal Assessment)
Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan
kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan,
sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan
dalam area fungsional bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan
peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
penetapan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan
internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan
mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik
(distinctive competencies). Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan
pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha
memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan
menjadi kompetensi yang unik.
3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (I-E)
Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal
Factor Evolution (EFE) dan Internal Factor Evolution (IFE). Tujuan penggunaan
matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang
lebih detail (Rangkuti, 2005).
Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal-
Eksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan
kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang
memiliki implikasi strategi yang berbeda.
Pertama. Growth Strategy,dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini
berada pada sel I, II, III atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar
pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal)
mungkin paling tepat untuk semua divisi ini.
Kedua. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan
pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V, VII. Dalam hal ini perusahaan
menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan
kehilangan profit
Ketiga. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen
atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VII atau IX. Pada saat kelangsungan
hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secaraefektif, seringkali
strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan.
3.1.7 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
SWOT merupakan singkatan dari Strengths (Kekuatan), Weaknesses
(Kelemahan) Opportunities (Peluang/Kesempatan) dan Threats (Ancaman).
(Rangkuti, 2005)
Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat
membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk
pengembangan.
Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya
perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati,
misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau
pengembangan.
Peluang/kesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan
luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Tampaknya hal ini
timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang-
undangan dan sebagainya.
Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan
kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing,
perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang
timbul dengan pemasok atau pelanggan.
Matrik SWOT (David, 2006) merupakan matching tool (alat penyesuaian)
yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi.
Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO (Strengths - Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar
perusahaan.
2. Strategi WO (Weaknesses - Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk
memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strengths - Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha
untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal
dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya.
4. Strategi WT (Weaknesses - Threats). Strategi ini merupakan taktik untuk
bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha
menghindari ancaman.
Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan
secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga
mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan
performa proses pelayanan yang diberikan
Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen.
Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan
kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai
pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok
untuk membantu para eksekutif untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan
setiap hari. Sebaiknya perusahaan menyelesaikan permasalahannya setahun sekali
dengan menggunakan matriks SWOT (Adams, 2005).
Adams (2005) juga menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan
oleh perusahaan karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan
harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT perusahaan
dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, agar dapat memaksimalkan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan
untuk menghindari ancaman yang ada.
Adams (2005) lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis
perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami
dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat
dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya ke
konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang,
dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action
plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas serta dijadikan suatu
kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun.
3.1.8 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif
tindakan yang layak. Keunggulan QSPM adalah bahwa set strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah
strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada
satu saat menggunakan QSPM. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia
membutuhkan penyusun strategi untuk mengintregasikan faktor internal dan
eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci
akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian
kepada hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. Walaupun
mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat
keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan
strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat
diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba,
maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi.
QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci
dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil
digunakan oleh sejumlah bisnis kecil.
QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik
membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu
didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi,
manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk
pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif dan dapat memperbaiki
keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan
strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi
dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa
hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan
yang mendasari penyusunannya.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Tahap pertama penelitian ini diawali dengan melakukan analisis faktor
internal dan faktor eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri dengan menggunakan
matriks EFE dan IFE. Hasil analisis internal dan eksternal menggambarkan
peluang, ancaman, kelemahan dan kekuatan untuk pengembangan bisnis PT.
DaFa Teknoagro Mandiri. Tahap analisis kemudian dilanjutkan dengan
memetakan kondisi perusahaan saat ini melalui matriks IE. Pemetaan kondisi
perusahaan saat ini merupakan hasil pemetaan kombinasi nilai IFE dan EFE.
Pemetaan kondisi tersebut memperlihatkan gambaran strategi yang sebaiknya
dilakukan oleh perusahaan.
Setelah gambaran strategi didapatkan dari matriks IE, tahapan dilanjutkan
dengan perumusan strategi melalui analisis matriks SWOT. Dengan mengelola
dan memanfaatkan posisi kekuatan dan peluang, dan untuk
mengatasi/mengantisipasi kelemahan dan ancaman, akan didapatkan alternatif
strategi-alternatif strategi bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Dari hasil analisis
matriks IE akan didapat alternatif strategi-alternatif strategi terpilih pada analisis
matriks SWOT.
Tahap terakhir adalah memprioritaskan strategi terbaik dari alternatif
strategi-alternatif strategi yang akan dilaksanakan oleh perusahaan. Alat analisis
dengan menggunakan QSPM berdasarkan pada beberapa alternatif strategi yang
dihasilkan pada analisis SWOT. Hasil analisis QSPM menghasilkan grand
strategy yang dapat digunakan PT. DaFa Teknoagro Mandiri dalam
pengembangan strategi perusahaan. Alur dari keseluruhan konsep penelitian ini
dapat dijelaskan dalam Gambar 5
Visi dan Misi PT DaFa Teknoagro Mandiri
Strategi dan Kebijakan PT DaFa Teknoagro Mandiri
Saat ini
Analisis Masalah Belum memiliki perencanaan produksi yang baik, sistem manajemen
belum berjalan dengan baik, kesulitan menguasai pasar baru, persaingan dalam bisnis dan fluktuasi harga beli dan harga jual
Keterangan: = ruang lingkup penelitian
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
Strategi Pengembangan Bisnis
PT DaFa Teknoagro Mandiri
Analisis Eksternal
( EFE)
Faktor Strategis Eksternal
- Ekonomi - Pelanggan
- Sosial - Pemasok
- Teknologi - Pesaing
- Pemerintah
Faktor Strategis Internal
- Keuangan
- SDM
- Pemasaran
- Produksi dan operasi
- Penelitian &Pengembangan
Analisis Internal
(IFE)
Penetapan Prioritas
(Q S P M)
Perumusan Strategi
(Matriks S W O T)
Posisi
Perusahaan
(Matriks IE)
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. DaFa Teknoagro Mandiri yang beralamat
di Pondok Pesantren Darul Fallah Jalan Raya Bogor-Jasinga Km 12 Kecamatan
Ciampea, Kabupaten Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja
(Purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah
sebuah perusahaan yang bergerak dalam bisnis pengadaan bibit melalui teknik
kultur jaringan dan saat ini tengah mengembangkan budidaya kentang. Saat ini
perusahaan memiliki potensi yang besar untuk bisa lebih mengembangkan
bisnisnya untuk menjadi yang lebih besar. Penelitian ini dilakukan pada selama 6
bulan yaitu Bulan Juni sampai dengan Bulan Desember 2008.
4.2 Pendekatan Penelitian
Penelitian menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus untuk
menjawab masalah yang dihadapi perusahaan dan strategi bisnis yang dilakukan.
Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu
yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan (status sekelompok manusia,
suatu objek, suatu set kondisi, suatu hipotesis, suatu sistem pemikiran ataupun
suatu peristiwa) dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu (Nazir,
1999). Adapun pendekatan studi kasus dimaksudkan untuk memperoleh informasi
yang lebih rinci mengenai suatu obyek tertentu selama kurun waktu tertentu
dengan cukup mendalam dan menyeluruh, termasuk linkungan internal dan
eksternal yang mempengaruhinya (Nazir, 2005)
4.3 Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh melalui observasi langsung, penyebaran kuesioner dan
wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahan. Data sekunder
diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian
terdahulu, Lembaga Sumber Informasi IPB, Badan Pusat statistik, Dinas Pertanian
dan situs internet.
4.4 Teknik Pengumpulan Data dan Informasi
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung,
wawancara dan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi
literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang
dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek
yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan. Di
perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan budidaya,
pemasaran dan kondisi keuangan, kondisi sumberdaya manusia serta berbagai
fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan dan responden ahli.
Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas
inisiatif penulis dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk
memudahkan dalam memperoleh informasi dari responden.
3. Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor eksternal dan
internal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini agar dapat
ditemukan permasalahan dan strategi apa yang tepat untuk pengembangan
bisnis di masa mendatang. Teknik pengambilan sampel dilakukan secara
sengaja dengan metode judgement sampling, karena didasarkan pada
pertimbangan keahlian dan pengetahuan responden, dimana objek yang diteliti
dan pihak-pihak yang menjadi responden dipilih secara sengaja. Jumlah
responden dalam penelitian ini berjumlah empat orang.
4. Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi baik dari data
internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan
literatur, industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan
permasalahan yang dihadapi.
4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi PT. DaFa
Teknoagro Mandiri yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif.
Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi
pengembangan usaha kentang pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri dengan
pendekatan konsep manajemen strategi. Analisis kualitatif dalam penelitian ini
digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi dan tujuan organisasi
serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Disamping
itu, analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan
mikro yang diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi
organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang.
4.5.1 Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE
Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal (external factor
evaluation-EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Pada matriks analisis EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat
dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari. Data eksternal dikumpulkan
untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di
pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan
lainnya.Untuk lebih jelasnya, contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Contoh Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor
Peluang 1. 2. 3. 4.
Skala 1 - 4
Perkalian Bobot dan
Rating
Ancaman 1. 2. 3. 4.
Skala 1 - 4
Perkalian Bobot dan
Rating
Total
1.0
Sumber: David, 2006
Evaluasi faktor internal (internal factor evaluation) digunakan untuk
mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek
internal perusahaan dapat digali dari beberapa kegiatan fungsional perusahaan
yang terdiri dari dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem
informasi, dan produk/operasi Untuk lebih jelasnya, contoh matriks IFE dapat
dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Contoh Matriks IFE
Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor
Kekuatan 1. 2. 3. 4.
Skala 1 - 4
Perkalian Bobot dan
Rating
Kelemahan 1. 2. 3. 4.
Skala 1 - 4
Perkalian Bobot dan
Rating
Total
1.0
Sumber: David, 2006
Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai
berikut :
1. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan
Membuat daftar critical success factors (faktor utama yang mempunyai
dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal
yang mencakup opportunites (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan.
2. Pembobotan
Menentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan
kisaran 0 (tidak Penting) sampai 1 (terpenting). Bobot tertinggi diberikan kepada
faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi. Penentuan
bobot menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan
untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan
eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industri. Penentuan bobot dari setiap
faktor digunakan skala 1, 2 dan 3. bentuk dari nilai pembobotan tersebut dapat
dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu Eksternal Menurut Metode “Paired Comparison”
Faktor Penentu A B C ... E F G ... Total
Kekuatan/Peluang A
B
C
...
Kelemahan/Ancaman E
F
G
...
Total
Sumber : David, 2006
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3 dimana arti
nilai tersebut adalah sebagai berikut :
1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
2 = Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal
3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai
berikut :
Xi Keterangan : ai = Bobot faktor ke-i Ai = i Xi = Nilai faktor ke-i ∑ Xi i = 1, 2,...,n i=1
3. Pemberian Peringkat atau Rating
Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespons faktor-faktor
eksternal. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan pada
matriks EFE dan IFE. Penentukan rating (tingkatan) diberikan mulai dari 1
sampai 4 untuk setiap faktor. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat 1 sampai 4 menunjukkan
bahwa :
Peringkat 1 = Respon sangat rendah Peringkat 2 = Respon rendah
Peringkat 3 = Respon tinggi Peringkat 4 = Respon sangat tinggi
4. Nilai yang Dibobot
Niali pembobotan adalah hasil perkalikan nilai bobot dengan nilai rating-
nya. Penjumlahan dilakukan secara vertikal karena hal ini dilakukan untuk
menentukan nilai yang dibobot pada setiap variabel.
5. Total Nilai
Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total
nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternal dan internalnya.
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4.
Pada Matriks EFE, jika total skor 4 hal tersebut menunjukkan bahwa
perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik.
Sedangkan untuk Matriks IFE, apabila total skor 4 hal tersebut menunjukkan
kondisi internal perusahaan baik.
4.5.2 Matriks IE
Menurut David (2006), matriks IE adalah alat analisis yang digunakan
untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan
dari pengelolahan data sebelumnya. Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE.
Sumbu Horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total
dari matriks IFE, di mana total nilai IFE 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal
yang lemah; 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 –
4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal
menujukkan skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 – 1,99
menunjukkan posisi eksternal yang rendah; nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi
eksternal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukkan posisi eksternal yang
tinggi (David, 2006). Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 6.
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
To
tal
Nil
ai
EF
E Y
an
g D
iber
i
Bo
bo
t
Tinggi
3,0-4,0
3,0
Grow and
build (I)
Grow and
build (II)
Hold and
maintain (III)
Sedang
2,0-2,99 2,0
Grow and
build (IV)
Hold and
maintain (V)
Harvest and
divest (VI)
Rendah
1,0-1,99
1,0
Hold and
maintain (VII)
Harvest and
divest (VIII)
Harvest and
divest (IX)
Gambar 6. Matriks IE
Sumber : David, 2006
Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan
gambaran strategi (Grand Strategy) yang dapat diambil perusahaan meliputi :
a. Daerah tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang berada pada kuadran
I, II dan IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang cocok untuk daerah
ini.
b. Daerah pelihara dan pertahankan (hold and maintain) yang berada pada
kuadran III, V dan VII. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yang cocok digunakan pada daerah ini.
c. Daerah panen dan divertasi (harvest and divest) yang berada pada kuadran VI,
VIII dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok
digunakan pada daerah ini.
4.5.3 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Terdapat delapan langkah dalam membuat matriks SWOT, yaitu:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi
SO dalam sel yang ditentukan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi
ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 9 merupakan contoh dari
matriks SWOT.
Tabel 9. Contoh Matriks SWOT
Internal Eksternal
Kekuatan
(Strengths – S)
Kekuatan-kekuatan internal perusahaan.
Kelemahan
(Weaknesses – W)
Kelemahan-kelemahan internal perusahaan.
Peluang
(Opportunities – O) Peluang-peluang
eksternal perusahaan.
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang.
Ancaman
(Threats – T)
Ancaman-ancaman eksternal
perusahaan.
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Strategi WT
Minimalkan kelemahan dan
hindari ancaman.
Sumber: David, 2006
4.5.4 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan
suatu strategi yang paling baik melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh
suatu strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan
melalui matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik rlatif dari strategi
alternatif (Tabel 10)
QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai
strategi alternatif yang layak. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik
relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor
keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik
relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan menentukan dampak
kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap
jumlah rangkaian strategi alterbatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap
jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya
strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu
sama lain.
Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategidapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal.
Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan
terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Suatu QSPM dapat disesuaikan
untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba
serta praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun.
Keterbatasan teknik ini adalah proses ini selalu memerlukan penilaian
intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya harus
menggunakan informasi obyektif.
Menurut David (2006) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih
melalui QSPM adalah sebagai berikut:
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Input datanya
diperoleh dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis internal dan ekstertal.
Bobot ini identik dengan yang digunakan pada matriks IFE dan EFE.
3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang
layak untuk diimplementasikan.
4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk
masing-masing strategi alternatif yang terpilih.
Nilai 1 = tidak menarik,
Nilai 2 = agak menarik,
Nilai 3 = menarik, dan
Nilai 4 = sangat menarik.
Nilai Attractiveness Score adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif
strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal.
5. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) yang diperoleh dari perkalian
bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative
attractiveness dari masing-masing altematif strategi.
6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan
semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang
tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk
diimplementasikan. Tabel 10 merupakan contoh dari QSPM.
Tabel 10. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-faktor
Bobot
Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Internal - -
Faktor Eksternal - -
Total
Sumber: David, 2006
BAB V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Pada awalnya tepatnya pada bulan Maret 1996 Yayasan Pesantren
Pertanian Darul Fallah (YPPDF) mendirikan laboraturium kultur jaringan.
Laboraturium ini adalah satu-satunya laboraturium kultur jaringan yang dimiliki
oleh pesantren di Indonesia saat itu. Tujuan utama pendirian laboraturium ini
adalah : (1) sebagai sarana untuk menerapkan teknologi, khususnya bioteknologi
dan (2) sebagai sarana pendidikan bagi mahasiswa program diploma poloteknik.
Selain itu, laboraturium kultur jaringan ini juga melaksanakan kegiatan produksi
komersial sebagai pusat laba bagi pendukung kegiatan pendidikan di YPPDF.
Perkembangan nilai dari tahun ke tahun dari sejak berdirinya pada tahun
1996 hingga tahun 2000 menunjukkan peningkatan yang cukup berarti.
Sebagaimana terlihat pada Tabel 11. Melihat perkembangan tersebut dan dengan
kondisi pasar yang masih terbuka luas, kemudian usaha kultur jaringan ini
dikembangkan menjadi lebih komersial dengan bentuk Perseroan Terbatas (PT).
oleh karena itu sejak Januari 2001, didirikanlah PT. DaFa Teknoagro Mandiri.
Pada tahun 2004 PT. DaFa Teknoagro Mandiri telah berhasil membangun
laboraturium sendiri dengan semua fasilitasnya, terpisah dari laboraturium milik
pesantren yang telah ada terlebih dahulu.
PT. DaFa Teknoagro Mandiri memfokuskan diri pada kualitas bibit,
dimana seleksi bibit dan benih terbaik bebas kontaminasi hama dan penyakit yang
diperbanyak untuk menjamin ketahanan dan kesehatan produk. Selain itu, PT.
DaFa Teknoagro Mandiri terus menerus berinovasi meneliti produk-produk baru
untuk mengantisipasi permintaan konsumen, selain peningkatan mutu
produk-produk yang telah ada.
Tabel 11. Penjualan Produk Tanaman Kultur Jaringan Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri Tahun 1996-2000
Tahun Produk Jumlah Nilai (Rp) 1996-1997
1. Plantlet Kentang 2. Plantlet Tanaman Hias 3. Bibit Pisang
122.200 plantlet 150 plantlet
150 batang
18.330.000 22.000
225.000 18.557.500
1998 1. Plantlet Kentang 2. Plantlet Tanaman Hias 3. Bibit Pisang
44.100 plantlet 140 plantlet 120 plantlet
6.615.000 210.000 116.250
6.941.250
1999 1. Plantlet Kentang 2. Plantlet Tanaman Hias 3. Bibit Pisang
120.270 plantlet 456 plantlet
6.157 plantlet
36.081.000 684.000
8.595.000 45.360.000
2000 1. Plantlet Kentang 2. Plantlet Pisang 3. Plantlet Pisang Pasca Aklim 4. Bibit Pisang 5. Bibit Iles-iles 6. Plantlet Jati Emas 7. Bibit Jati Emas
50.600 plantlet 55 plantlet
10.302 batang 2.327 batang
2 botol 1 botol
20.000 batang
15.180.000 82.000
15.989.000 6.982.000
6.500 40.000
140.000.000 178.279.500
Laporan Tahunan PT. DaFa Teknoagro Mandiri, 2001
Pembentukan Perseroan Terbatas (PT) bertujuan mengoptimalkan sarana,
sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya dengan cara meningkatkan
komersialisasi dan pemasaran kegiatan usaha yang telah ada. Upaya yang akan
dilakukan dalam jangka panjang adalah memperbesar skala bisnis sampai ke
tingkat yang lebih komersial, yang didukung oleh suasana kerja yang lebih
business oriented serta pengelolaan yang professional.
Ruang lingkup bidang usaha yang dilakukan PT. DaFa Teknoagro Mandiri
adalah : (1) perbanyakan tanaman dengan teknik kultur jaringan, (2) pembibitan
tanaman, (3) budidaya tanaman, (4) pelatihan kultur jaringan dan
(5) pembangunan kebun. Pada penelitian ini, usaha PT. DaFa Teknoagro Mandiri
dibatasi pada budidaya tanaman kentang, sehingga strategi pengembangan
merupakan hasil dari usaha tersebut.
5.2 Struktur Organisasi Perusahaan
Organisasi organisasi peusahaan ini disusun dengan menpertimbangkan
tingkat kegiatan perusahaan dan dengan berpedoman pada struktur Perseroan
Terbatas. Pengelolaan PT. DaFa Teknoagro Mandiri saat ini terdiri dari 3 orang
tenaga ahli S3, 4 orang S1, 2 orang setingkat diploma (politeknik Darul Fallah)
dan beberapa lulusan Sekolah Menengah Pertanian. Tenaga pelaksana di bagian-
bagian yang berada dibawah koordinasi manajemen produksi, merekrut tenaga
lepas yang dibayar harian atau borongan, yang berasal dari luar perusahaaan
(warga sekitar perusahaan). Untuk gambar struktur organisasi perusahaan dapat
dilihat pada Lampiran 2.
5.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi dan misi merupakan gambaran kekuatan perusahaan karena
menunjukkan keinginan untuk membangun terkait dngan pencapaian keuangan,
kepuasan pelanggan, pengembangan bisnis dan peningkatan kinerja karyawan.
PT. DaFa Teknoagro Mandiri memiliki visi yaitu menjadi produsen bibit unggul
berbasis bioteknologi terbaik dan terdepan. Pengertian terbaik dan terdepan ialah
PT. DaFa Teknoagro Mandiri berusaha semaksimal mungkin untuk dapat menjadi
perusahaan yang sangat kompeten di bidangnya dan lebih baik dari perusahaan
sejenis. Sedangkan misi PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah : (1) Menggunakan
induk terpilih ; (2) memelihara ketepatan dan ketelitian kerja (3) melakukan
inovasi yang berkelanjutandan (4) memelihara kepuasan konsumen.
5.4 Kegiatan Umum Perusahaan
Kegiatan usaha PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah memproduksi bibit
dari kultur jaringan. Perusahaan menyediakan berbagai macam bibit tanaman
buah dan sayur-sayuran seperti kentang dan pisang, bibit perkebunan seperti
pisang abaca, tanaman hias seperti krisan dan anggek serta tanaman hutan seperti
jati emas. Bibit yang dihasilkan dapat berupa plantlet dalam kemasan botol,
plantlet pasca aklimatisasi atau bibit dalam polybag.
Konsumen juga dapat membawa bibit sendiri, sesuai dengan yang
diinginkan, kemudian perusahaan akan melakukan perbanyakan dengan teknik
kultur jaringan. Pihak perusahaan akan melakukan perjanjian kontrak
memperbanyak bibit tanaman yang diinginkan konsumen.
Selain itu, saat ini perusahaan tengah mengembangkan budidaya kentang.
Sebagaimana yang telah dipaparkan sebelumnya bahwa penelitian ini dibatasi
pada budidaya tanaman kentang, sehingga strategi pengembangan merupakan
hasil dari usaha tersebut. Selain perusahaan tengah mengembangkan budidaya
kentang perusahaan juga sebagai pengumpul kentang yang dihasilkan oleh para
petani yang berada di daerah Leuwiliang, Ciampea dan sekitarnya
5.5 Sarana dan Prasarana
Total lahan yang dimiliki oleh PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah seluas
8,5 hektar yang berlokasi di dua tempat yaitu 2,5 hektar terletak di Jasinga dan 6
hektar terletak di daerah Gunung Gede. Akan tetapi lahan yang digunakan saat ini
untuk kegiatan budidaya kentang hanya seluas 2,5 hektar yang berlokasi di
Jasinga. Proses budidaya yang dilakukan oleh perusahaan ini masih terbilang
sederhana dan manual, tanpa menggunakan teknologi modern. Hanya dalam
pengemprotan pestisida biasanya menggunakan hand sprayer dan mesin semprot
agar semprotan pestisida dapat stabil dan merata. Selain itu alat yang digunakan
dalam kegitan produksi adalah cangkul, arit, keranjang, ember, drum, gudang dan
lain-lain.
5.6 Sistem Agribisnis Kentang Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Sistem agribisnis yang dilakukan PT. DaFa Teknoagro Mandiri ini terdiri
dari tiga subsistem, yaitu kegiatan pengadaan input, kegiatan budidaya serta
kegiatan pemasaran.
5.6.1 Pengadaan Input
A. Bibit
Bibit yang digunakan untuk kegiatan budidaya berasal dari penanaman
sebelumnya. Sebelum ditanam kembali bibit harus disortasi terlebih dahulu.
Sortasi yang dilakukan yaitu memilih bibit kentang kelas C (berat 0.10-0,15 kg
dan diameter 3-5 cm) dan bebas dari hama dan penyakit. Bibit tersebut lalu
dimasukkan ke dalam keranjang dan dibawa ke kebun yang nantinya siap untuk
ditanam.
B. Pupuk
Pengadaan pupuk di perusahaan selama ini diperoleh dari toko pertanian.
Pupuk yang digunakan untuk kegiatan budidaya berasal dari pupuk organik dan
anorganik. Untuk pupuk organik ini berasal dari kotoran sapi yang berada dalam
satu komplek dengan perusahaan. Karena perusahaan juga memiliki unit bisnis
peternakan sapi perah. Sementara pupuk anorganik menggunakan NPK, Urea dan
sebagainya.
C. Pestisida dan Obat-obatan
Pestisida dan obat-obatan yang digunakan perusahaan berasal dari toko pertanian
yang menyediakan berbagai sarana pertanian yang ada di daerah sekitar. Jenis
pestisida yang digunakan adalah jenis insektisida dan fungisida.
5.6.2 Budidaya
PT. DaFa Teknoagro Mandiri dalam melakukan proses budidaya kentang
melalui beberapa tahap kegiatan yaitu pengolahan tanah, penanaman, perawatan
tanaman, panen, pasca panen dan penyimpanan.
1. Pengolahan tanah
Pengolahan tanah bertujuan untuk menggemburkan tanah, memutuskan
dan memusnahkan siklus hidup hama dan penyakit, melancarkan sirkulasi udara
dalam tanah serta menghilangkan gas-gas beracun yang ada dalam tanah. Gas-gas
tersebut termasuk gas yang ditimbulkan oleh bahan organik yang tertinggal dalam
tanah (Setiadi dan Fitri, 2001).
Kegiatan yang terlebih dahulu dilakukan dalam penolahan tanah yaitu
mencangkul tanah dengan kedalaman 30-40 cm. Proses tersebut bertujuan untuk
mambalik tanah, membersihkan gulma dan sisa-sisa tanaman yang pernah
ditanam di lahan tersebut. Tanah kemudian dibiarkan beberapa hari agar terkena
sinar matahari. Setelah itu tanah harus digemburkan sampai lembut karena
tanaman kentang membutuhkan tanah yang gembur untuk perkembangan akarnya
sebagai asal terbentuknya umbi. Selanjutnya pembuatan bedengan dengan jarak
bedengan 50 cm dan lebarnya semata cangkul. Kemudian ditebar pupuk kandang
kedalam bedengan dengan menggunakan keranjang yang terbuat dari bambu.
2. Penanaman
Bibit ditanam dengan cara diletakkan di atas bedengan yang sudah ditaburi
pupuk kandang. Jarak tanamnya adalah 70 cm x 30 cm. Bibit yang telah ditanam
kemudian diberi pupuk buatan yaitu SP 36, NPK, KCI dan urea. Kebutuhan
pupuk untuk areal satu hektar mambutuhkan 1,9 ton. Pupuk kandang, SP 36 dan
NPK diberi pada waktu tanam sebagai pupuk dasar, sedangkan Urea dan KCI
diberikan secara bertahap sebanyak tiga kali, yaitu 1/3 bagian diberikan sebagai
pupuk dasar pada waktu tanam, ½ bagian umur 30 hari setelah tanam dan 1/3
bagian terakhir diberikan pada umur 45 hari setelah tanam. Bibit lalu ditutup
dengan tanah sekaligus membuat guludan. Tinggi guludan kurang lebih 10-15 cm.
3. Perawatan tanaman
Kegiatan perawatan tanaman meliputi pengairan, pembubunan,
pemupukan serta pengendalian hama dan penyakit.
Air merupakan faktor penting dalam kehidupan tanaman. Air terutama
berfungsi untuk melarutkan unsur-unsur hara dalam tanah dan mengangkutnya ke
seluruh bagian tanaman. Pemberian air yang terlambat akan menyebabkan
tanaman menjadi layu, karena tidak ada keseimbangan antara besarnya penguapan
melalui permukaan daun dengan banyaknya air yang diserap tanaman. Tanaman
kentang sangat peka terhadap kekurangan air terutama selama periode
pembentukan umbi. Oleh sebab itu, pengairan harus dilakukan secara rutin dalam
jumlah yang cukup dengan selang waktu 7 hari sekali. Air selain berfungsi
sebagai zat makanan, juga memiliki fungsi untuk mengatur temperatur dan
kelembaban tanah, menekan pertumbuhan gulma dan hama penyakit.Pemberian
air dilakukan selama setengah jam dan diberi pengairan apabila tidak terjadi
hujan.
Pemeliharaan selanjutnya adalah pengendalian gulma atau tumbuhan
pengganggu yang dilakukan bersamaan dengan pembubunan. Pembubunan
dilakukan pada permukaan bedengan yang rusak karena angin ataupun air bekas
penyiraman. Pembubunan dilakukan dengan menambahkan tanah dari sebelah
kanan atau kiri bedengan. Pembubunan bertujuan untuk melindungi umbi dari
sinar matahari yang merangsang timbulnya racun solanin sehingga umbi berwarna
hijau dan tidak bisa dikonsumsi.
Pembubunan dilakukan pada saat tanaman berumur satu bulan. Manfaat
dari pembubunan adalah memberikan kesempatan pada stalon atau umbi
berkembang dengan baik, sekaligus memperbaiki keadaan drainase. Penyiangan
dan pembubunan pertama dilakukan pasa saat tanaman berumur 3 minggu dan
selanjutnya pada saat umur 5-6 minggu. Kemudian dilakukan pemupukan susulan,
dimana pupuk yang diberikan adalah urea dan KCI yang diberikan ketika tanaman
berumur 30 hari. Pupuk diberikan dengan cara ditabur antar tanaman.
Pengendalian hama dan penyakit dilakukan dengan cara menyemprotkan
insektisida dan fungisida secara merata pada bagian tanaman dengan alat hand
sprayer dan mesin semprot. Pemberian insektisida dan fungisida pada musim
hujan dan kemarau berbeda, hal tersebut disebabkan hama dan penyakit yang
menyerang lebih banyak pada musim hujan dari pada musim kemarau.
4. Panen
Pemanenan dilakukan dengan memperhatikan dua hal yaitu umur tanaman
dan teknik memanen. Kentang dipanen apabila telah cukup umur yaitu 90-120
hari atau dengan melihat ciri tanaman yang siap panen yaitu daun dan batang
berwarna kekuning-kuningan tetapi bukan karena penyakit. Dalam pemanenan
terdapat dua cara, yaitu (1) umbi dibongkar dengan mencangkul tanah sebelah kiri
dan kanan lalu mengangkatnya hingga semua urbi keluar dari tanah (2) umbi
dibongkar dengan menggemburkan tanah dari sebelah kiri dan kanan sepanjang
bedengan lalu umbi dibongkar dengan cara mencabutnya.
PT. DaFa Teknoagro Mandiri biasanya memperoleh hasil panen 20-22
ton/ha bergantung pada iklim.
5. Pasca panen
Kegiatan pasca panen meliputi sortasi, grading dan pengepakan. Sortasi
adalah proses pemilahan atau pemisahaan kentang yang baik atau kentang yang
cacat atau busuk. Sortasi tersebut bertujuan agar kentang yang dihasilkan
perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan berat dan diameter sehingga
mempermudah dalam proses pemasaran.
Kelas mutu kentang perusahaan terdiri atas mutu AL, ABC, serta D dan
TO. Kelas mutu AL(umbi besar) memiliki berat 0.5-1 kg per umbi dan diameter
15-20 cm per umbi, kelas mutu ABC (umbi sedang) memiliki berat antara 0.10-
0.5 kg dengan diameter 3-12 cm serat kelas D dan TO (umbi kecil) memiliki berat
kurang dari 0.10 kg dan diameter kurang dari 3 cm. Kentang yang dapat
dipasarkan ke pasar swalayan, restoran dan KFC adalah kentang mutu AL,
sedangkan kentang mutu ABC serta D dan TO dipasarkan ke pasar Ciampea dan
Leuwiliang.
Kentang mutu AL setelah disortasi dan dipisahkan dari kelas mutu lain,
maka terlebih dahulu harus dicuci agar tanah yang masih melekat pada umbi
terlepas dan umbi menjadi bersih. Untuk kentang mutu ABC serta D dan TO
tanpa pencucian terlebih dahulu langsung dimasukkan ke dalam karung.
6. Penyimpanan
Penyimpanan kentang untuk konsumsi dilakukan dalam ruangan gelap,
suhu yang rendah atau dingindan kelembaban sedang. Ruang penyimpanan harus
benar-benar terlindungi dari cahaya karena cahaya dapat merangsang
pertumbuhan tunas dan warna umbi berubah menjadi hijau yang menunjukkan
adanya solanin yang berbahaya bagi tubuh. Kentang yang keadaannya seperti itu
nilai ekonominya akan Turín. Sortasi dan pengelompokan mutu dilakukan di
gudang penyimpanan.
5.6.3 Pemasaran
Pemasaran adalah proses sosial dan manajerial dimana individu dan
kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya mereka dengan
menciptakan, menawarkan dan menukar produk yang bernilai satu sama lain
(Kotler, 2002).
Kegiatan pemasaran dilakukan langsung oleh pihak perusahaan dengan
menggunakan mobil bak terbuka. Kegiatan pemasaran yang dilakukan perusahaan
adalah dengan langsung memasarkan produknya sendiri tanpa melalui perantara.
Jalar pemasaran langsung ini akan memberikan keuntungan yang lebih besar bagi
perusahaan. Pemilihan jalur pemasaran langsung tersebut pada akhirnya
menempatkan perusahaan sebagai produsen sekaligus pemasar kentang yang
berkualitas.
BAB VI
HASIL DAN PEMBAHASAN
Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar
dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan
peraingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson,
1997). Memformulasikan strategi yang akan dipakai, perusahaan terlebih dahulu
menganalisis keadaan lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan ini terdiri
atas lingkungan eksternal yang meliputi variabel peluang dan ancaman serta
lingkungan internal yang variabelnya meliputi kekuatan dan kelemahan.
Analisis lingkungan yang dilakukan adalah analisis eksternal yang terdiri
dari faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan demografi serta teknologi
kemudian dilanjutkan dengan analisis lingkungan industri yang terdiri dari
persaingan diantara perusahaan yang ada, ancaman pendatang baru, kekuatan
tawar menawar pembeli dan pemasok dan ancaman produk pengganti. Setelah
menganalisis lingkungan eksternal dan industri, kemudian dilanjutkan dengan
menganalisis lingkungan internal yang meliputi manajemen fungsional
perusahaan seperti produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, sumberdaya
manusia serta struktur organisasi dan budaya perusahaan.
6.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Pelaksanaan analisis lingkungan eksternal sangat dibutuhkan karena
merupakan keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung, maka
keberadaannya memiliki pengaruh yang besar.
1. Faktor Kebijakan Pemerintah
Kebijakan politik yang baik dan mendukung akan menciptakan keamanan
dan kelancaran bisnis disuatu negara atau antar negara secara internasional.
Keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan
politik dan hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah dan
kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan
individu (Kotler, 2002)
Politik dan hukum yang terdiri dari undang-undang, kebijakan pemerintah,
lembaga pemerintah dan kelompok berpengaruh pada keputusan penyusunan
strategi perusahaan. Di negara sedang berkembang seperti Indonesia, lingkungan
politik memiliki pengaruh riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan
melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan. Kebijakan pemerintah saat
ini yang menggalakkan usaha yang berbasis agribisnis dan agriindustri merupakan
peluang. Salah satunya adalah kebijakan pemerintah tentang adanya diversifikasi
produk pangan yang menganjurkan masyarakat untuk tidak hanya mengkonsumsi
beras sebagai makanan pokoknya tetapi dapat juga mengkonsumsi komoditas
lainnya yang memiliki kandungan yang sama dengan beras seperti kentang, ubi
kayu, singkong, jagung dan sagu9.
Penentuan kebijakan ini tidak terlepas dari kemampuan sektor pertanian
yang bertahan dan dapat meraih keuntungan dalam kondisi krisis. Sektor pertanian
dapat dijadikan tumpuan harapan karena upaya kembali pada kegiatan yang
mengandalkan sumberdaya domestik. Bagi PT. DaFa Teknoagro Mandiri
9 www.deptan.go.id
kebijakan pemerintah tersebut akan berdampak pada adanya jaminan bagi prospek
pengembangan bisnis kentang.
Kebijakan pemerintah dalam perdagangan bebas dengan disetujuinya
perjanjian Asean Free Trade Area (AFTA) dan general Agreement Trade on
Trade and Tarifs (GATT) menciptakan peluang dengan semakin terbukanya pasar
ekspor ke negara lain. Sebaliknya, dapat menjadi ancaman jika tekanan produk
luar negeri lebih besar dan berdaya saing lebih tinggi sehingga kemungkinan
akibat yang muncul adalah jatuhnya harga kentang dipasar akibat pasar bebas
yang diberlakukan tersebut.
2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi. Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi
kinerja perusahaan.
Menurut Badan Pusat Statistik (2008), Selama tahun 2007 semua sektor
ekonomi yang membentuk PDB mengalami pertumbuhan. Pertumbuhan tertinggi
terjadi pada sektor pengangkutan-komunikasi yang mencapai 14,4 persen, diikuti
oleh sektor listrik-gas-air bersih 10,4 persen, sektor konstruksi 8,6 persen, sektor
perdagangan-hotel-restoran 8,5 persen, sektor keuangan-real estat-jasa perusahaan
8,0 persen, sektor jasa-jasa 6,6 persen, sektor industri pengolahan 4,7 persen,
sektor pertanian 3,5 persen, serta sektor pertambangan-penggalian 2,0 persen.
Pertumbuhan PDB tanpa migas pada tahun 2007 mencapai 6,9 yang berarti lebih
tinggi dari pertumbuhan PDB secara keseluruhan yang besarnya 6,3 persen.
Perekonomian Indonesia pada tahun 2007 mengalami pertumbuhan
sebesar 6,3 persen dibanding tahun 2006. Nilai PDB atas dasar harga konstan
pada tahun 2007 mencapai Rp 1.964,0 triliun, sedangkan pada tahun 2006 sebesar
Rp 1.847,3 triliun. Bila dilihat berdasarkan harga berlaku, PDB tahun 2007 naik
sebesar Rp 617,9 triliun, yaitu dari Rp 3.339,5 triliun pada tahun 2006 menjadi
sebesar Rp 3.957,4 triliun pada tahun 2007. untuk lebih jelasnya dapat dilihat
pada Tabel 12.
Tabel 12. Nilai PDB Tahun 2006-2007 dan Laju Pertumbuhan Tahun 2007 menurut Lapangan Usaha
Lapangan Usaha
Atas Dasar Harga Berlaku
(Triliun Rupiah)
2006 2007
Atas Dasar Harga konstan 2000
(Triliun Rupiah)
2006 2007
Laju Pertum buhan 2007 (%)
Sumber Pertum buhan 2007 (%)
1 2 3 4 5 6 7
1. Pertanian, Perkebunan, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan
2. Pertambangan dan Penggalian 3. Industri Pengolahan 4. Listrik, Gas dan Air bersih 5. Konstruksi 6. Perdagangan, Hotel dan Restoran 7. Pengangkutan dan Komunikasi 8.Keuangan, Real Estat dan Jasa Persh 9. Jasa-jasa
433,2
3,66
991,5
30,4
251,1
501,6
231,8
269,1
336,3
547,2
440,8
1.068,8
34,8
305,2
590,8
265,3
305,2
399,3
262,4
168,0
514,1
12,3
112,2
312,5
125,0
170,1
170,7
271,6
171,4
538,1
13,5
121,9
338,9
142,9
183,7
182,0
3,5
2,0
4,7
10,4
8,6
8,5
14,4
8.0
6,6
0,5
0,2
1,3
0,1
0,5
1,4
1,0
0,7
0,6
PDB PDB Tanpa Migas
3.339,5 2.967,3
3.957,4 3.541,0
1.847,3 1.703,6
1.964,0 1.821,4
6,3 6,9
6,3 -
Sumber : Badan Pusat Statistik10
Sisi lain yang menarik untuk dicermati adalah besarnya sumbangan
masing-masing sektor dalam menciptakan laju pertumbuhan ekonomi selama
tahun 2007. Walaupun kenaikan nilai nominalnya relatif kecil, sektor-sektor
ekonomi yang nilai nominalnya besar tetap akan menjadi penyumbang terbesar
bagi pertumbuhan. Sektor pengangkutan-komunikasi, walaupun mengalami
10 Berita Resmi Statistik No. 10/02/Th.XI,15 Februari 2008
pertumbuhan tertinggi 14,4 persen, sektor tersebut hanya memberikan kontribusi
sebesar 1,0 persen terhadap total pertumbuhan. Sebaliknya sektor perdagangan-
hotel-restoran, walaupun tumbuh 8,5 persen tetapi menjadi sumber utama
pertumbuhan ekonomi sebesar 1,4 persen. Laju dan sumber pertumbuhan secara
lengkap dapat dilihat pada Gambar 7.
Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Tahun 2007
Atas Dasar harga Konstan 2000
3.5
2.0
4.7
10.4
8.6 8.5
14.4
8.0
6.6
0.5 0.2
1.3
0.1 0.51.4 1.0 0.7 0.6
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
Pertanian Pertambangan Industri LGA Konstruksi Perdagangan Angkutan Keuangan Jasa-jasa
Pe
rse
n
Laju Pertumbuhan Sumber Pertumbuhan
Gambar 7. Laju dan Sumber Pertumbuhan PDB Tahun 200711
Kondisi ekonomi yang semakin membaik yang diiringi dengan
peningkatan daya beli masyarakat memungkinkan adanya peningkatan pasar
kentang. Selain itu, Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu
tumbuhnya iklim investasi khususnya dalam usaha retail berupa munculnya pasar,
swalayan dan rumah makan baru yang memasarkan atau menggunakan kentang
sebagai bahan bakunya. Hal ini tentu merupakan peluang bagi perusahaan dalam
mengembangkan usaha kentangnya di masa mendatang.
11 Berita Resmi Statistik No. 10/02/Th.XI,15 Februari 2008
3. Faktor Sosial dan Demografi
Sejak perusahaan mulai menjual produknya di swalayan dan rumah makan
cepat saji, menyebabkan meningkatnya nilai tambah dengan pengemasan yang
berbeda dan lebih baik. Hal ini berdampak pada meningkatnya harga jual. Hal
tersebut merupakan peluang bagi perusahaan untuk semakin memperluas pangsa
pasar dan mengembangkan produk yang dihasilkannya.
Pemanfaatan kentang untuk dikonsumsi langsung setelah digoreng atau
direbus merupakan sebagian cara masyarakat dalam mengolah kentang. Walaupun
demikian penggunaannya sebagai campuran dalam menu sayuran merupakan
pemanfaatan yang paling banyak selain juga cara-cara pemanfaatan lain yang
semakin beragam dan kreatif. Pengembangan pemanfaatan kentang menjadi
produk baru yang memiliki nilai tambah merupakan bisnis bagi perusahaan
sebagai pemasok bahan dasarnya.
Sebagaimana produk agribisnis lainnya, peningkatan konsumsinya juga
dipengaruhi oleh peningkatan kebutuhan masyarakat. Salah satu potensi adanya
peningkatan tersebut dapat dilihat dari jumlah populasi penduduk. Sebab,
kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh pemasar adalah populasi,
karena oranglah yang membentuk pasar (Kotler,2002).
Di Indonesia pertambahan jumlah penduduk mengalami peningkatan dari
tahun ke tahun. Data yang dihimpun Badan Koordinasi Keluarga Berencana
Nasional (BKKBN) pada tahun 2008 menunjukkan bahwa perkembangan jumlah
penduduk Indonesia pada tahun 2000 sampai tahun 2007 meningkat sebesar 22,24
juta jiwa atau sekitar 10,99 persen. (Tabel 13) dengan proyeksi laju pertumbuhan
penduduk periode 2006-2007 sebasar 1,30 persen per tahun. Kondisi tersebut
merupakan peluang bagi perusahaan agar meningkatkan kapasitas produksi dan
penjualannya.
Tabel 13. Perkembangan Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk di Indonesia Tahun 1971-2007
Tahun Jumlah Penduduk (Juta Jiwa Laju Pertumbuhan Per Tahun (%)
1971 119,21 -
1980 146,94 2,32
1990 178,50 1,97
2000 202,26 1,49
2007 224,50 1,30
Sumber : Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional, 2008 4. Faktor Sosial
Adanya slogan “back to nature” mengindikasikan adanya peluang bagi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Hal ini ditandai dengan
munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan
masakan sayur-sayuran.
Sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan
masyarakat tentang pentingnya nilai gizi bagi kesehatan maka pemenuhan akan
konsumsi makanan sebagai sumber vitamin dan karbohidrat akan semakin
meningkat.
5. Faktor Teknologi
Salah satu kekuatan yang paling berpengaruh dalam membentuk
kehidupan manusia adalah teknologi. Teknologi yang senantiasa berkembang,
harus selalu diikuti oleh setiap perusahaan yang ingin maju dan berkembang.
Adaptasi teknologi yang kreatif akan berdampak pada perencanaan perusahaan
melalui perkembangan produk baru atau perbaikan produk lama dan peningkatan
pemasaran..
Selain itu, salah satu ciri dari globalisasi adalah semakin pesatnya
kemajuan teknologi informasi, sehingga batas geografis bukan menjadi
penghalang untuk saling berkomunikasi dari lokasi yang saling berjauhan. Mesin
faximile dan telepon adalah beberapa teknologi komunikasi yang dapat digunakan
untuk mempermudah kegiatan jual beli dengan pelanggan. Kemajuan teknologi
tidak dapat dipisahkan dari komputer, karena dengan komputer perusahaan dapat
menyimpan data-data penting maupun pembukuan perusahaan yang tidak
mungkin dilakukan secara manual karena pemanfaatan waktu yang tidak efisien
dan juga resiko kesalahan perhitungan yang tinggi.
Kegiatan promosi dapat dilakukan dengan menggunakan internet, selain
lebih mudah dan murah internet juga dapat memberikan serta bertukar informasi
dari seluruh penjuru dunia. Kemajuan teknologi dalam bidang produksi dapat
memperlancar kegiatan usaha, ini dapat dilihat pada penyemprotan pestisida
dengan menggunakan kompresor yang bertujuan agar proses penyemprotan dapat
dilakukan secara menyeluruh dan rata. Kemajuan teknologi pada bidang
transportasi dapat memberikan peluang bagi perusahaan untuk memasarkan
produknya kewilayah-wilayah yang lebih luas. Selain itu teknologi dalam
kegiatan produksi yang telah diterapkan oleh perusahaan adalah teknologi kultur
jaringan yaitu suatu teknik pembiakan tanaman yang lahir seiring dengan revolusi
dalam bidang bioteknologi. Pada awalnya teknik kultur jaringan hanya digunakan
pada proses pemuliaan tanaman untuk memperoleh jenis-jenis tanaman yang
unggul. Tetapi teknik ini kemudian dimanfaatkan pula pada proses produksi bibit
secara massal dan komersial.
Sejauh ini perusahaan dapat menerapkan kemajuan teknologi tersebut. Jika
perusahaan aktif dalam menyikapi perkembangan teknologi dan menerapkannya
tentu ini akan menjadi peluang yang besar bagi perusahaan untuk kegiatan
bisnisnya dimasa yang akan datang.
6.2. Analisis Lingkungan Industri
Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan
dengan lingkungannya (Porter, 1997). Walaupun lingkungan yang relevan sangat
luas yang mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan
ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri. Lima kekuatan
persaingan pokok yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti,
kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok serta
persaingan diantara para pesaing yang mencerminkan kenyataan bahwa
persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada pemain yang ada .
Kelima kekuatan persaingan di ats secara bersama-sama menentukan intensitas
persaingan dan profitabilitas dalam industri dan kekuatan atau kelemahan yang
paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang
perumusan strategi.
1. Ancaman Pendatang Baru
Jawa Barat merupakan sentra produksi kentang di Indonesia (Lampiran 1).
Hal ini dapat dilihat banyaknya perusahaan sejenis yang ada di daerah Jawa Barat
seperti Bandung, Garut, Kuningan, Ciamis, Majalengka, Sumedang, Tasikmalaya,
Subang dan Sukabumi. Dengan potensi pasar yang masih terbuka, maka peluang
untuk masuknya pendatang baru juga cukup besar sehingga membuat persaingan
semakin ketat. Disamping itu, adanya perdagangan bebas juga dapat memberikan
ancaman bagi perusahaan.
Pendatang baru pada suatu industri ada kemungkinan memiliki
kemampuan produksi yang lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang
sudah ada. Hal ini tentunya merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang telah
ada sebab dari pendatang baru tersebut tentunya ada keinginan untuk merebut
pasar serta sering kali mempunyai sumberdaya yang lebih besar.
Beberapa kriteria untuk memasuki industri ini dapat dilihat dari enam
sumber utama rintangan masuk seperti skala ekonomi, diferensiasi produk,
kebutuhan produk, akses ke saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
Hambatan masuk industri ini apabila dilihat dari keenam sumber utama rintangan
diatas tergolong masih rendah, karena usaha ini tidak memerlukan pengoperasian
skala ekonomi yang lebih besar dan kebutuhan modal awal usaha juga relatif
kecil.
Pada tingkat diferensiasi produk dapat dikatakan termasuk mudah karena
dalam industri ini umumnya para pesaing memiliki kualitas yang sama dengan
perusahaan sebab pasar yang dituju adalah sama, kecuali perusahaan yang
memiliki identifikasi merk sehingga dapat menimbulkan kesetiaan pelanggan
yang disebabkan oleh adanya strategi dalam promosi, adanya pelayanan terhadap
pelanggan dan adanya produk khas tertentu.
Dari faktor kebijakan pemerintah, tidak ada kebijakan pemerintah yang
membatasi atau bahkan menutup kemungkinan pesaing masuk kedalam industri
ini dengan peraturan-peraturan yang memberatkan. Selanjutnya untuk faktor akses
kesaluran distribusi, umumnya dipengaruhi oleh tingkat keamanan jalur distribusi
yang dilewati, adanya kepastian bahwa pasar yang telah dimasuki membuka
cabang usaha baru, adanya hubungan kekerabatan dengan orang-orang yang dapat
menjadi link bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat memasuki pasar baru
yang hendak dituju. Untuk menjaga pasar dan menghadapi persaingan yang
semakin tinggi sebaiknya kualitas kentang yang dihasilkan harus senantiasa
diperhatikan.
2. Ancaman Produk Pengganti
Mengenali produk-produk pengganti adalah persoalan mencari produk lain
yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.
Pengertian produk substitusi adalah produk yang memiliki karakteristik yang
berbeda namun ia dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Oleh sebab itu
munculnya produk substitusi kentang dipasar akan mengancam produk kentang
apalagi produk substitusinya memiliki harga yang lebih rendah. Kentang memiliki
produk substitusi seperti jagung, gandum, umbi-umbian dan beras. Hal ini
dikarenakan kentang memiliki fungsi yang sama yaitu sumber karbohidrat.
3. kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pelanggan dapat diartikan sebagai pembeli potensial yang dapat
memberikan satu keuntungan bagi perusahaan. Untuk itu pelayanan yang
diberikan harus lebih baik agar pelanggan menjadi nyaman dan loyal terhadap
perusahaan. Disamping itu perusahaan hubungan kedua belah pihak harus selalu
terjaga agar komunikasi yang telah dibangun tidak terputus.
Banyak faktor yang mempengaruhi daya tawar menawar pembeli terhadap
industri ini. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah konsentrasi pembeli,
volume penjualan, kepentingan produk bagi pembeli serta sifat produk industri
yang dijual kepada pembeli dan kemampuan service level industri kepada pihak
pembeli.
Tingkat diferensiasi produk sayur-sayuran yang dibeli dari industri relatif
rendah. Selain itu juga, mudahnya pesaing baru masuk dalam industri ini
menyebabkan banyaknya perusahaan sejenis yang semakin meningkat. Hal ini
tentunya mambuat bargaining power perusahaan terhadap pembeli menjadi lemah
sebab pembeli merasa yakin bahwa mereka dapat dengan mudah pindah ke
pemasok lain apabila kesepakatan yang diinginkan oleh pembeli tidak dapat
dijalankan oleh pihak pemasok yang berhubungan. Secara keseluruhan dari uraian
diatas dapat disimpulkan bahwa pembeli mempunyai daya tawar menawar yang
lebih kuat dibandingkan dengan perusahaan.
Pelanggan perusahaan adalah beberapa pasar swalayan, beberapa restoran,
beberapa pasar tradisional dan juga restoran cepat saji Kentucky Fried Chicken
(KFC) yang berada di Bogor. Untuk menjaga hubungan dengan pelanggan
perusahaan selalu menjaga kontinyuitas pengiriman barang dan menjaga kualitas
produk.
Pelanggan perusahaan tersegmentasi berdasarkan kebutuhannya dan
produk yang diinginkan. Pada pasar swalayan, pelanggan sering meminta kentang
yang kondisi masih segar, disisi lain mereka meminta adanya kemudahan
mekanisme pembayaran. Kemudahan yang diminta tersebut berupa penundaan
pembayaran yang dikalkulasikan setiap satu bulan, dimana perusahaan akan
mendapat pembayaran disetiap akhir bulan. Sementara di pasar tradisional
pembeli cenderung menerima saja pasokan kentang dari perusahaan, sebab sudah
ada ketentuan harga standar yang berlaku di pasar tersebut.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok memegang peranan penting dalam suatu kegiatan produksi, maka
dari itu kehadiran pemasok sangat diperlukan dalam kegiatan pertanian khususnya
kentang. Pemasok merupakan pihak yang menyediakan segala kebutuhan dalam
kegiatan produksi, mulai dari bahan baku sampai kegiatan pasca panen.
Pemasok bibit dan pupuk kandang berasal dari perusahaan sendiri, karena
perusahaan juga bergerak dalam bidang pengadaan bibit melalui teknik kultur
jaringan sedangkan pupuk kandang berasal dari peternakan sapi perah yang
berada dalam satu lokasi dengan perusahaan.
Pemasok pupuk kimia dan obat-obatan berasal dari Toko Saranatani yang
berlokasi di daerah Bogor, sedangkan untuk alat-alat pertanian yang digunakan
dalam kegiatan produksi berasal dari toko-toko pertanian dan bangunan yang ada
di daerah Bogor. Saat ini harga obat-obatan terus mengalami peningkatan
sehingga dalam penggunaannya harus disesuaikan agar biaya produksi tidak
membesar. Dalam kegiatan pasca panen, bahan baku yang digunakan adalah
karung jaring. Kerjasama yang sudah terjalin lama dengan pemasok membuat
kedua belah pihak enggan untuk memutuskan kerjasama, karena sudah merasa
nyaman dengan pelayanan yang diberikan. Bentuk kerjasama yang dilakukan
perusahaan dengan pihak pemasok adalah dengan tetap membeli kebutuhan
perusahaan pada pemesok tetap tanpa beralih ke pemasok lainnya. Hal ini tentu
saja menguntungkan kedua belah pihak karena selain pemasok loyal kepada
perusahaan dengan adanya pembayaran langsung, perusahaan juga mendapatkan
potongan harga. Saat ini daya tawar menawar pemasok dapat dikatakan tinggi hal
ini dikarenakan harga obat-obatan yang tidak stabil.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para
peserta industri dengan cara akan menaikkan atau menurunkan kualitas produk
atau jasa yang dibeli. Kekuatan masing-masing pemasok bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan relatif
penjualan atau pembeliannya dalam industri tersebut dibandingkan dengan
keseluruhan bisnisnya.
Untuk kegiatan produksinya, perusahaan telah memiliki pemasok yang
dapat memenuhi semua kebutuhannya. Selain memperoduksi kentang sendiri,
perusahaan juga memasok kentang yang sebagian besar berasal dari petani kecil
yang berada di daerah Ciampea dan Leuwiliang.. Selain itu, jumlah petani dan
petani pengumpul yang memasok kentang ke perusahaan sangat banyak bila
dibandingkan dengan jumlah perusahaan yang bergerak di dalamnya. Hal ini
tentunya sangat menguntungkan perusahaan, karena perusahaan akan lebih
banyak dan leluasa untuk memilih pemasok manapun guna memenuhi kebutuhan
utama perusahaan yaitu ketersediaan bahan baku yang memenuhi kualitas dan
kontinyuitas. Namun tidak semua pemasok mampu memberikan standar mutu
kentang yang sesuai dengan keinginan perusahaan, sebab persyaratan (kualitas,
kontinyuitas dan service level serta harga yang menguntungkan) yang ditetapkan
oleh perusahaan mengikuti keinginan pembelinya.
Dari penjelasan diatas, dapat dilihat bahwa bargaining power dari pihak
pemasok terhadap perusahaan lemah. Hal ini dikarenakan di daerah Ciampea dan
Leuwiliang terdapat banyak petani atau petani pengumpul sehingga perusahaan
menjadi leluasa dan bebas memilih pemasok yang diinginkannya.
5. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Menurut Porter (1997), tingkat persaingan dipengaruhi oleh 6 faktor, yaitu
jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap
yang besar, kepastian produksi dan besarnya hambatan yang keluar berupa aset
dan idealisme bisnis.
Pesaing dapat diartikan sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang
yang sama dan memiliki hasil produksi yang sama, sehingga membuat suatu
perusahaan merasa tersaingi dengan adanya perusahaan baru tersebut. Potensi
bisnis kentang diperkirakan akan terus mengalami peningkatan yang membuat
potensi pesaing dimasa yang akan datang akan semakin banyak. Bandung, Garut,
Kuningan, Ciamis, Majalengka, Sumedang, Tasikmalaya, Subang dan Sukabumi
merupakan daerah penghasil kentang terbanyak di Jawa Barat. Ini
menggambarkan bahwa perusahaan sejenis di daerah tersebut juga banyak.
Persaingan dikalangan produsen kentang cukup tinggi. Hal ini terjadi
karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan
harga dan introduksi produk. Semakin tingginya persaingan, membuat perusahaan
harus dapat menunjukkan keunggulan produknya dibandingkan dengan para
pesaingnya. Di Bogor sendiri setidaknya terdapat 8 pengusaha kentang
sebagaimana tercantum dalam Tabel 14 di bawah ini.
Tabel 14. Data Pengusaha Kentang di Kabupaten Bogor Tahun 2005
No Nama Perusahaaan/ Kelompok Tani
Alamat Jenis Usaha
1 PT. Politani Khatulistiwa Ciawi Pembibitan, budidaya dan pemasaran
2 PT. Montori Parung Pembibitan, budidaya dan pemasaran
3 Permatahari Organic Farm Cisarua Budidaya dan pemasaran
4 Mega Surya Organik Megamendung Budidaya dan pemasaran
5 Matahari Farm Cisarua Budidaya dan pemasaran
6 Kel. Tani Ciaruten Ilir Cibungbulang Budidaya dan pemasaran 7 Kel. Tani Sukaharja Cijeruk Budidaya dan pemasaran
8 Kel. Tani Citeko Cisarua Budidaya dan pemasaran
Sumber : Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, 2008
Dengan persaingan yang ketat ini perusahaan diharapkan dapat bersaing
dengan para pesaing dengan cara memperhatikan dan menjaga kualitas produknya
sehingga dapat bersaing dan menarik pasar baru.
6.3. Analisis Lingkungan Internal
Setiap perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan, oleh karena itu
perusahaan harus mampu memaksimalkan kekuatan untuk mengurangi kelemahan
yang dimiliki perusahaan. Untuk itu diperlukan analisis lingkungan internal
perusahan. Analisis lingkungan internal adalah suatu kondisi didalam perusahaan
yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Analisis
lingkungan internal yang mempengaruhi perusahaan meliputi produksi dan
operasi, pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia serta struktur organisasi dan
budaya perusahaan.
1. Produksi dan Operasi
Lahan yang dimiliki perusahaan saat ini seluas 8,5 hektar dan saat ini
perusahaan hanya memfokuskan pada lahan produksi seluas 2,5 hektar dengan
produktivitas 12-13 ton per hektar tergantung pada musim. Salah satu kekuatan
yang dimiliki perusahaan ini yaitu kualitas kentang yang akan dipasarkan sangat
baik dan kontinuitas barang sangat terjamin. Komitmen seperti ini yang membuat
perusahaan memiliki image yang baik dimata pelanggan.
Kentang yang diperoleh dari pemasok merupakan bahan utama untuk
proses produksi. Dalam proses produksi, semua proses dilakukan secara manual
sebab tidak ada kebutuhan mesin tertentu untuk membantu proses produksi.
Penentuan jumlah kentang yang diproduksi setiap hari menggunakan alat
timbangan berkapasitas 500 kg. Proses seleksi dengan cara memisahkan kentang
berdasarkan standarnya. Proses penyeleksian dilakukan secara manual oleh
pekerja yang berpengalaman.
Produktivitas perusahaan ini rata-rata tiap harinya dapat menyediakan
900-1.200 kg kentang per hari. Akan tetapi terkadang terjadi peningkatan apabila
permintaan dari pelanggan meningkat terutama mendekati hari-hari besar.
Ketersediaan kentang ini dipasok dari hasil budidaya sendiri dan dari petani.
Relasi yang luas serta baik dengan pihak pemasok membuat perusahaan memiliki
sumber penyedia bahan baku yang baik. Image perusahaan dipihak pemasok pun
baik, sebab perusahaan selalu berusaha untuk menjalankan kerjasama yang baik
dengan pemasok dengan salah satu caranya adalah melalui pembayaran yang tepat
waktu.
Selain itu, kondisi alam yang tidak sesuai dengan syarat tumbuh kentang
menyebabkan produktivitas kentang yang dihasilkan perusahaan rendah.
Persyaratan kebutuhan hidup tanaman kentang meliputi : ketinggian, suhu,
cahaya, tanah dan air sebagaimana yang telah dijabarkan sebelumnya
2. Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan. Pasar perusahaan
tergolong dalam pasar urgent, yaitu pasar yang merupakan pasar utama
perusahaan sebab pasar tersebut selalu mambutuhkan pasokan setiap harinya.
Daerah pemasaran perusahaan lebih terkonsentrasi disekitar wilayah
Bogor sebab daya beli konsumen di wilayah ini masih besar. Selain itu jarak
transportasi yang relatif dekat menyebabkan biaya transportasi lebih murah
sehingga penerimaan perusahaan lebih maksimal.
Salah satu kelemahan perusahaan dalam hal pemasaran adalah kurang
agresifnya dalam mempromosikan produk yang mereka hasilkan kepada
pelanggan-pelanggan yang lain yang mungkin membutuhkan pasokan kentang.
Perusahaan hanya memfokuskan pada pelanggan-pelanggan yang sudah ada.
Pengangkutan kentang pada perusahaan terbagi dua bagian, yaitu
pengangkutan dari pemasok ke perusahaan dan pengangkutan dari perusahaan ke
pasar. Pengangkutan kentang dari petani ke perusahaan dilakukan sepanjang hari
tergantung kesepakatan dari kedua belah pihak. Sedangkan pengangkutan kentang
dari perusahaan ke pasar dilakukan pagi atau sore hari. Pengangkutan kentang
yang dilakukan perusahaan menggunakan mobil pick up.
Kentang yang akan dipasarkan terlebih dahulu dilakukan penyortiran
dengan teliti. Penyortiran dilakukan untuk memisahkan kentang berdasarkan
kelas mutunya dan untuk memisahkan kentang yang berkualitas baik dengan
kentang yang berkualitas buruk. Kentang yang tidak memenuhi standar disebut
barang sortiran., bila masih memungkinkan maka barang-barang tersebut akan
dijual ke pasar tradisional. Kentang yang akan dikirim ke Swalayan, Restoran dan
KFC terlebih dahulu harus dicuci agar tanah yang masih melekat pada umbi
terlepas dan umbi menjadi bersih. Sedangkan untuk kentang kelas mutu yang lain
tanpa pencucian terlebih dahulu langsung dimasukkan ke dalam karung. Apabila
terjadi kelebihan produksi, maka perusahaan akan menjadikannya stok untuk
persediaan esok hari. Alur mengenai kegiatan pemasaran PT. DaFa teknoagro
Mandiri dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Alur Kegiatan Pemasaran Pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri
3. Keuangan
Keuangan dapat dijadikan salah satu kebutuhan primer dalam kegiatan
bisnis, karena keuangan tidak lancar maka kegiatan produksi dapat terganggu dan
bukan tidak mungkin akan mengalami kemunduran yang berakibat pada
kebangkrutan (Herudjito, 2000).
Penginputan data keuangan untuk budidaya kentang ini di perusahaan
belum menggunakan sistem akuntansi yang baik. Setiap transaksi keluar dan
masuknya uang hanya dicatat dalam buku keuangan dan terkadang ada transaksi-
tarnsaksi yang tidak tercatat. Hal ini merupakan kelemahan bagi perusahaan,
karena pencatatan arus keluar dan masuknya keuangan tidak dapat dilakukan
secara cepat dan terorganisir. Penggunaan komputer hanya digunakan untuk
kegiatan utama perusahaan yaitu penjualan bibit kultur jaringan, kegiatan
administrasi dan pencatatan dokumen-dokumen perusahaaan.
Petani
Petani Pengumpul
PT. DaFa Teknoagro
Mandiri
Penyortiran dan
Pengemasan
Pasar Tujuan
Disamping itu perusahaan juga memiliki kemampuan untuk mendapatkan
modal jangka pendek berupa pinjaman dari Bank, karena bentuk badan usaha
yang dimiliki oleh perusahaan telah berbentuk Perseroan Terbatas (PT). Selain itu,
Adanya sistem pembayaran langsung kepada petani merupakan kekuatan bagi
perusahaan sehingga petani menjadi loyal terhadap perusahaan.
4. Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia perusahaan merupakan aset yang menjadi faktor
keberhasilan perusahaan dalam menjalankan roda usaha. Banyaknya tenaga kerja
membuka peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan komparatif
(Herudjito, 2000).
Saat ini jumlah tenaga kerja tetap perusahaan berjumlah 29 orang, dengan
alokasi jumlah yang berbeda-beda pada setiap bagian. Tingkat pendidikannya pun
sudah tinggi sehingga karyawan telah memiliki keterampilan yang baik
Selain itu, ada juga beberapa tenaga kerja harian yang jumlahnya
tergantung dengan kebutuhan perusahaan. Tenaga kerja harian yang berkerja di
perusahaan berasal dari masyarakat yang bermukim disekitar perusahaan.
Pemenuhan tenaga kerja yang diambil dari masyarakat sekitar oleh perusahaan
dilakukan untuk menjalin hubungan baik dan menjaga reputasi perusahaan
ditengah masyarakat sekitar. Pada umumnya tingkat pendidikan terakhir karyawan
harian adalah tamatan SD, SLTP dan SMU.
Salah satu kelemahan perusahaan dalam hal sumberdaya manusia adalah
belum teraturnya pemberian pelatihan kepada karyawan yang baru sehingga
terkadang karyawan baru merasa takut untuk mengerjakan kegiatan perusahaan.
5. Struktur Organisasi dan Budaya Perusahaan.
Sejak tahun 2001, perusahaan telah berbadan hukum yang kuat karena
telah berbentuk Peseroan Terbatas (PT) sehingga pembagian kerja telah tersusun
rapi dan tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan Hal ini merupakan kekuatan bagi
perusahaan.
Struktur organisasi perusahaan termasuk dalam bentuk organisasi lini,
dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari pimpinan ke kepala seksi dan
kemudian diteruskan kepada pegawai-pegawai yang berada dibawahnya. Sistem
organisasi yang diterapkan perusahaan ini cukup efisien dan sejauh ini dapat
dikatakan efektif, sebab struktur organisasi yang diterapkan adalah struktur yang
ramping dan sampai saat ini struktur organisasi yang ramping ini dapat berjalan
dengan baik.
Budaya perusahaan dan komitmen yang terdapat pada perusahaan adalah
kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan
hingga pimpinan. Suasana kekeluargaan tercermin dari tingginya rasa ingin
memajukan perusahaan diantara pengurus manajemen. Hal ini membuat para
pengurus perusahaan yaitu pimpinan dan para manajer menjadi solid dan
bersemangat untuk memajukan perusahaan. Serta sifat gotong royong tercermin
dari kekompakan karyawan dalam menjalankan kegiatan produksi. Ini membawa
dampak positif bagi perusahaan sebab kegiatan produksi baik di gudang maupun
di laboraturium menjadi cepat selesai sehingga jadwal pengiriman pun menjadi
tepat waktu.
6. Penelitian dan Pengembangan
Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak
perusahaan, saat ini perusahaan masih fokus pada kegiatan utmanya yaitu
penyediaan dan pemasaran bibit kultur jaringan. Proses evaluasi perusahaan hanya
dilakukan terhadap kondisi penerimaan perusahaan.
6.4. Indentifikasi Faktor-Faktor Lingkungan
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal maka didapat peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Peluang dan ancaman tersebut berasal
dari lingkungan makro, mikro dan lingkungan industri. Sedangkan berdasarkan
analisis internal didapat kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan tersebut berasal dari fungsional perusahaan berupa
produksi dan operasi, pemasaran, keuangan, sumberdaya manusia serta struktur
organisasi dan budaya perusahaan.
1. Peluang
a. Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan agribisnis termasuk
kentang. Salah satunya adalah kebijakan pemerintah tentang adanya
diversifikasi produk pangan yang menganjurkan masyarakat untuk tidak
hanya mengkonsumsi beras sebagai makanan pokoknya tetapi dapat juga
mengkonsumsi komoditas lainnya yang memiliki kandungan yang sama
dengan beras seperti kentang, ubi kayu, singkong, jagung dan sagu.
b. Pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik memicu tumbuhnya iklim
investasi khususnya dalam usaha retail berupa munculnya pasar, swalayan
dan rumah makan baru yang memasarkan atau menggunakan kentang
sebagai bahan bakunya.
c. Pertambahan jumlah penduduk di Indonesia mengalami peningkatan dari
tahun ke tahun. Data yang dihimpun Badan Koordinasi Keluarga Berencana
Nasional (BKKBN) pada tahun 2008 menunjukkan bahwa perkembangan
jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2000 sampai tahun 2007 meningkat
sebesar 22,24 juta jiwa atau sekitar 10,99 persen dengan proyeksi laju
pertumbuhan penduduk periode 2006-2007 sebasar 1,30 persen per tahun
d. Adanya slogan “back to nature” mengindikasikan adanya peluang bagi
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Hal ini ditandai dengan
munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian yang khusus
menyediakan masakan sayur-sayuran.
e. Sejalan dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan
masyarakat tentang pentingnya nilai gizi bagi kesehatan maka pemenuhan
akan konsumsi makanan sebagai sumber vitamin dan karbohidrat akan
semakin meningkat.
f. Kemajuan teknologi yang pesat seperti teknologi informasi dan produksi
dapat membuat kegiatan-kegiatan perusahaan menjadi lebih efektif.
Penggunaan teknologi modern membuat perusahaan dapat dengan mudah
memperoleh berbagai informasi, berkomunikasi dan dapat mengefektifkan
kegiatan manajemen produksi
g. Kekuatan tawar menawar petani kentang lemah, Hal ini dikarenakan di
daerah Ciampea dan Leuwiliang terdapat banyak petani atau petani
pengumpul sehingga perusahaan menjadi leluasa dan bebas memilih
pemasok yang diinginkannya.
2. Ancaman
a. Disetujuinya perjanjian Asean Free Trade Area (AFTA) dan general
Agreement Trade on Trade and Tarifs (GATT) yang ditandai dengan
bebasnya barang-barang masuk kedalam negeri (impor) tanpa dikenakan
tariff. Jika tekanan produk luar negeri lebih besar dan berdaya saing lebih
tinggi sehingga kemungkinan akibat yang muncul adalah jatuhnya harga
kentang dipasar akibat pasar bebas yang diberlakukan tersebut.
b. Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat membuat persaingan usaha
kentang menjadi lebih tinggi untuk kedepannya. Pendatang baru pada suatu
industri ada kemungkinan memiliki kemampuan produksi yang lebih baik
dibandingkan dengan perusahaan yang sudah ada sebab dari pendatang baru
tersebut tentunya ada keinginan untuk merebut pasar serta sering kali
mempunyai sumberdaya yang lebih besar.
c. Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama. Kentang memiliki
produk substitusi seperti jagung, gandum, umbi-umbian dan beras. Hal ini
dikarenakan kentang memiliki fungsi yang sama yaitu sumber karbohidrat
d. Bargaining power perusahaan terhadap pembeli lemah sebab pembeli
merasa yakin bahwa mereka dapat dengan mudah pindah ke pemasok lain
apabila kesepakatan yang diinginkan oleh pembeli tidak dapat dijalankan
oleh pihak pemasok.
e. Kekuatan tawar menawar pemasok saprotan tinggi, hal ini dikarenakan
tingginya harga pupuk dan obat-obatan. Dengan demikian harga pupuk dan
obat-obatan tersebut menjadi mahal sehingga berpengaruh terhadap kegiatan
produksi.
3. Kekuatan
a. Kualitas kentang yang dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat
terjamin. Komitmen seperti ini yang membuat perusahaan memiliki image
yang baik dimata pelanggan.
b. Perusahaan telah memiliki pelanggan tetap seperti beberapa pasar swalayan,
beberapa Restoran, beberapa pasar tradisional dan juga restoran cepat saji
Kentucky Fried Chicken (KFC) yang berada di daerah Bogor. Untuk
menjaga hubungan dengan pelanggan perusahaan selalu menjaga
kontinyuitas pengiriman barang dan menjaga kualitas produk.
c. Relasi perusahaan yang luas serta baik dengan pihak pemasok membuat
perusahaan memiliki sumber penyedia bahan baku yang baik. Image
perusahaan dipihak pemasok pun baik, sebab perusahaan selalu berusaha
untuk menjalankan kerjasama yang baik dengan pemasok
d. Jalur pemasaran yang pendek sehingga perusahaan lebih dapat
memaksimalkan keuntungannya
e. Adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu kepada petani
sehingga petani menjadi loyal terhadap perusahaan.
f. Perusahaan memiliki tenaga kerja yang terampil sehingga setiap kegiatan
yang dilakukan perusahaan berjalan lancar tanpa menghadapi permasalahan
yang serius.
g. Perusahaan telah berbadan hukum yang kuat karena telah berbentuk
Peseroan Terbatas (PT) sehingga pembagian kerja telah tersusun rapi dan
tidak terjadi tumpang tindih pekerjaan.
h. Kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari
karyawan hingga pimpinan. Suasana kekeluargaan tercermin dari tingginya
rasa ingin memajukan perusahaan diantara pengurus manajemen. Hal ini
membuat para pengurus perusahaan yaitu pimpinan dan para manajer
menjadi solid dan bersemangat untuk memajukan perusahaan. Serta sifat
gotong royong tercermin dari kekompakan karyawan dalam menjalankan
kegiatan produksi. Ini membawa dampak positif bagi perusahaan sebab
kegiatan produksi baik di gudang maupun di laboraturium menjadi cepat
selesai sehingga jadwal pengiriman pun menjadi tepat waktu.
4. Kelemahan
a. Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal. Jika perusahaan
ingin memperoleh keuntungan yang lebih besar sebaiknya perusahaan
menggunakan lahan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksinya.
b. Pengimputan data keuangan belum menggunakan sistem akuntansi yang
baik. Setiap transaksi keluar dan masuknya uang hanya dicatat dalam buku
keuangan dan terkadang ada transaksi-tarnsaksi yang tidak tercatat sehingga
pencatatan arus keluar dan masuknya keuangan tidak dapat dilakukan secara
cepat dan terorganisir
c. Kondisi alam yang tidak sesuai dengan syarat tumbuh kentang menyebabkan
produktivitas kentang yang dihasilkan perusahaan rendah. Persyaratan
kebutuhan hidup tanaman kentang meliputi : ketinggian, suhu, cahaya, tanah
dan air.
d. Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak
perusahaan. Proses evaluasi perusahaan hanya dilakukan terhadap kondisi
penerimaan perusahaan.
e. Perusahaan kurang agresifnya dalam mempromosikan produk yang mereka
hasilkan kepada pelanggan-pelanggan yang lain yang mungkin
membutuhkan pasokan kentang. Perusahaan hanya memfokuskan pada
pelanggan-pelanggan yang sudah ada.
f. Perusahaan belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan yang
baru sehingga terkadang karyawan baru merasa takut untuk mengerjakan
kegiatan perusahaan.
BAB VII
FORMULASI STRATEGI
7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE
Analisis matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) dan IFE (Internal
Factor Evaluatioan) pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri dibuat berdasarkan hasil
identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor-faktor luar yang mempengaruhi
lingkungan usaha serta faktor-faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan
kelemahan. Kedua faktor ini sangat berpengaruh terhadap pemilihan strategi
pengembangan usaha untuk produk yang dihasilkan perusahaan. Faktor-faktor
strategi eksternal-internal dapat dilihat pada Lampiran 3.
Proses penilaian yang terdiri dari pembobotan dan peratingan pada kedua
matriks ini di dapat dari hasil penyebaran kuisioner terhadap empat orang
responden atau pakar yang dinilai ahli dan paling tepat oleh penulis. Mereka
adalah Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri, Wakil Direktur PT. DaFa
Teknoagro Mandiri, Manajer Produksi PT. DaFa Teknoagro Mandiri dan
Manajer Pemasaran dan Keuangan PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Setiap
responden atau pakar memiliki pengaruh yang sama dalam menentukan bobot,
rating dan skor pada matriks internal dan eksternal, karena diasumsikan bahwa
setiap responden memiliki kemampuan dan kelebihan yang sama dalam bidang
fungsionalnya.
Pada proses penilaian matriks EFE, kuisioner diberikan kepada Direktur
Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri sebagai pakar 1, Wakil Direktur PT. DaFa
Teknoagro Mandiri sebagai pakar 2, Manajer Produksi PT. DaFa Teknoagro
Mandiri sebagai pakar 3 dan Manajer Pemasaran dan Keuangan PT. DaFa
Teknoagro Mandiri sebagai pakar 4 sebagaimana terlampir pada Lampiran 4
sampai dengan Lampiran 7. Sedangkan pada proses penilaian matriks IFE,
kuisioner diberikan kepada Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri sebagai
pakar 1, Wakil Direktur PT. DaFa Teknoagro Mandiri sebagai pakar 2, Manajer
Produksi PT. DaFa Teknoagro Mandiri sebagai pakar 3 dan Manajer Pemasaran
dan Keuangan PT. DaFa Teknoagro Mandiri sebagai pakar 4 sebagaimana
terlampir pada Lampiran 8 sampai dengan Lampiran11.
Besaran bobot pada masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE
diambil berdasarkan rata-rata bobot yang didapat dari jumlah tiap-tiap faktor pada
masing-masing pakar yang dibagi dengan jumlah pakar tersebut. Begitu juga
besarnya rating pada masing-masing pakar tersebut. Sedangakan nilai yang
dibobot atau skor pembobotan pada masing-masing faktor internal maupun
eksternal diperoleh melalui perkalian antara bobot rata-rata masing-masing faktor
dengan rating rata-rata masing-masing faktor yang menghasilkan rata-rata nilai
yang diboboti (skor pembobotan rata-rata) pada masing-masing faktor tersebut.
7.1.1 Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Evaluasi faktor eksternal merupakan langkah untuk merencanakan dan
mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan
faktor eksternal yang mempengaruhinya (Pearce dan Robinson, 2007). Dari hasil
pengidentifikasian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi strategi bersaing
perusahaan, maka selanjutnya dievaluasi respon perusahaan terhadap masing-
masing faktor sehingga diketahui seberapa besar respon perusahaan terhadap
faktor-faktor strategis eksternal tersebut. Teknik penentuan respon yang dilakukan
adalah dengan cara pemberian bobot dan per-rangking-an serta menyusun matriks
External Factor Evaluation (EFE). Faktor strategis eksternal yang mempengaruhi
strategi bersaing perusahaan terdiri dari peluang dan ancaman. Hasil analisis EFE
dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Hasil Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Peluang Bobot Rating Nilai
Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis kentang
0.115 3.75 0.431
Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik
0.094 3.00 0.282
Pertambahan jumlah penduduk di Bogor 0.093 2.25 0.209
Munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian yang khusus menyediakan masakan sayur-sayuran di Bogor
0.098 3.00 0.294
Meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang pentingnya nilai gizi
0.086 3.00 0.258
Kemajuan teknologi yang pesat 0.088 3.00 0.264
Kekuatan tawar menawar petani kentang lemah 0.068 2.50 0.170
Total 1.908
Ancaman Bobot Rating Skor Perdagangan bebas antar negara 0.054 2.00 0.108 Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat 0.082 2.75 0.226
Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama
0.074 1.50 0.111
Bargaining power perusahaan terhadap pembeli lemah
0.087 1.25 0.109
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok saprotan tinggi
0.063 1.00 0.063
Total 0.617
Total Nilai Eksternal 2.525
Nilai rating 4 artinya adalah respon yang dilakukan oleh perusahaan sudah
sangat baik. Hal ini sangat penting karena kemampuan untuk membaca peluang
seperti kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis
akan menentukan jumlah produksi yang dihasilkan dan dijual di pasar serta pada
akhirnya juga akan menentukan tingkat keuntungan yang dapat dihasilkan oleh
perusahaan. Arti dari bobot menunjukan bahwa tingginya permintaan pasar yang
merupakan jantung bisnis bagi usaha perusahaan dan menjadi faktor strategis agar
perusahaan berhasil dalam usahanya. Pertumbuhan ekonomi menjadi sangat
penting bagi perusahaan karena mengindikasikan semakin banyaknya konsumen
potensial yang dapat dijaring dan semakin besar pula peluang terserapnya produk-
produk agribisnis yang dihasilkan oleh perusahaan.
Dari hasil perkalian antara rating dan bobot akan menghasilkan skor yang
paling tinggi diantara faktor-faktor peluang relevan lainnya (0,431). Hal ini berarti
kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis menjadi
peluang tertinggi yang direspon perusahaan dalam persaingan karena akan
menentukan kesinambungan perusahaan dalam beroperasi.
7.1.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Dengan menggunakan langkah yang sama dengan evaluasi matriks EFE,
maka dalam matriks IFE juga dilakukan pencarian nilai rata-rata masing-masing
faktor internal selanjutnya disusun sebuah matriks evaluasi masing-masing faktor.
Pada matriks evaluasi tersebut, masing-masing faktor, yaitu kekuatan dan
kelemahan ditambahkan bobot masing-masing dengan menggunakan metode
pembobotan paired comparison. Kemudian digunakan matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE). Dari kedua matriks tersebut dapat diketahui seberapa besar
pengaruh faktor-faktor strategi internal dalam keberhasilan strategi bersaing
perusahaan. Hasil analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 16.
Berdasarkan analisis faktor internal, diketahuai bahwa kekuatan yang
dimiliki PT. DaFa Teknoagro Mandiri lebih dominan mempengaruhi strategi
berkembang perusahaan dibandingkan kelemahan yang dimilikinya. Masing-
masing skor untuk kekuatan dan kelemahan adalah sebesar 2,837 dan 0,791. Dari
informasi ini, maka dapat disimpulkan bahwa kelemahan-kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan saat ini, masih dapat diimbangi dengan kekuatan-
kekuatan internal perusahaan untuk menghadapi perkembangan pasar yang ada.
Tabel 16. Hasil Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Kekuatan Bobot Rating Nilai
Kualitas kentang yang akan dipasarkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin
0.088 4.00 0.352
Perusahaan telah memiliki pelanggan tetap 0.081 4.00 0.324
Memiliki relasi luas serta baik dengan pihak pemasok
0.083 3.75 0.311
Jalur pemasaran yang pendek 0.077 4.00 0.308
Adanya sistem pembayaran langsung dan tepat waktu
0.078 3.75 0.292
Memiliki tenaga kerja yang terampil 0.080 3.25 0.260
Perusahaan telah berbadan hukum 0.074 3.25 0.241 Kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan
0.078 3.25 0.254
Total 2.342
Kelemahan Bobot Rating Nilai
Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal
0.074 3.25 0.241
Pengimputan data keuangan belum menggunakan sistem akuntansi yang baik
0.058 1.75 0.102
Kondisi alam yang kurang sesuai dengan syarat tumbuh kentang
0.057 1,75 0.100
Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak perusahaan
0.058 2.00 0.116
Kurang agresifnya dalam mempromosikan produk
0.058 2.00 0.116
Belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan baru
0.058 2.00 0.116
Total 0.791
Total Skor Internal 3.113
Kekuatan dominan yang dimiliki perusahaan adalah kualitas kentang yang
dihasilkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin dengan nilai rating
4 dan bobot 0.088 yang menghasilkan skor 0,352. Kondisi ini artinya perusahaan
memiliki produk yang sangat baik dan terjamin dan harga jual produk menjadi
kepentingan utama bagi perusahaan untuk menawarkan produknya ke pasar.
7.2 Matriks Internal – Eksternal (IE)
Matriks EFE dan matriks IFE yang telah memiliki skor terbobot lengkap
kemudian digabung dalam Matriks Eksternal dan Internal yang menunjukkan
posisi kekuatan dan keberhasilan strategi yang sudah dijalankan oleh perusahaan
dengan melihat pada letak skor pada kuadran-kuadran dalam matriks
Internal- Eksternal.
Pada Gambar 9 dapat dilihat bahwa matriks IE untuk PT. DaFa Teknoagro
Mandiri pada sumbu horizontal menunjukkan skor total dari matriks IFE sebesar
3,113 sedangkan sumbu vertikal menunjukka skor total dari matriks EFE sebesar
2,525. masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam
matriks IE, sehingga menempatkan PT. DaFa Teknoagro Mandiri pada posisi
kuadran IV dengan koordinat (3.113 ; 2.525). Posisi sel ini menunjukkan posisi
internal perusahaan lebih kuat dari pada posisi eksternalnya yang hanya sedang
atau rata-rata. Pada sel ini PT. DaFa Teknoagro Mandiri berada dalam posisi
tumbuh dan bina (growth and build). Adapun strategi yang dapat dikembangkan
oleh perusahaan pada posisi ini adalah strategi intensif dan integratif.
Gambar 9. Matriks Lingkungan Internal dan Eksternal (IE) PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Posisi eksternal yang berada pada kinerja sedang menunjukkan bahwa
faktor peluang dan ancaman mendapat respon perusahaan dengan intensitas yang
sedang terhadap perkembangan perusahaan yang akan datang. Besarnya pengaruh
peluang yang mungkin dicapai perusahaan dalam pengembangan pasar yang akan
datang relatif sama dengan ancaman yang menjadi faktor penghambat
perkembangan perusahaan. Adanya peluang yang dimanfaatkan dan acaman yang
mungkin dikelola, akan meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi
persaingan pasar. Kedinamisan pasar yang dihadapi dan lingkungan eksternal
yang terus berubah, menyebabkan perusahaan harus menciptakan strategi tumbuh
dan berkembang dengan mengelola peluang dan ancaman yang ada.
Posisi internal yang menunjukkan kinerja tinggi, dipengaruhi oleh
kekuatan faktor internal yang dapat menutupi kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Dengan adanya kekuatan yang dimiliki perusahan, maka langkah
selanjutnya yang harus dilakukan adalah mengelola kelemahan-kelemahan yang
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot
Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Tota
l N
ilai
EF
E Y
an
g D
iber
i B
ob
ot
Tinggi
3,0-4,0
3,0
Tumbuh dan Bina (Grow and Build)
(I)
Tumbuh dan Bina (Grow and Build)
(II)
Pertahankan dan Pelihara
(Hold and maintain) (III)
Sedang
2,0-2,99
2,0
Tumbuh dan Bina (Grow and Build)
(IV)
Pertahankan dan Pelihara (Hold and
maintain) (V)
Harvest and divest (VI)
Rendah
1,0-1,99
1,0
Pertahankan dan Pelihara (Hold and
maintain) (VII)
Harvest and divest (VIII)
Harvest and divest (IX)
ada agar dapat medukung pertumbuhan dan pengembangan perusahaan.
Kelemahan utama yang harus diatasi dan mempengaruhi perkembangan
perusahaan adalah penggunaan lahan dan kapasitas produksi yang belum optimal.
7.3 Matriks SWOT
Langkah yang ditempuh setelah melakukan evaluasi faktor eksternal dan
internal dengan menggunakan matriks evaluasi adalah membuat suatu matriks
yang menggabungkan faktor eksternal dan internal ke dalam suatu matriks yang
dikenal dengan nama matriks SWOT. Matriks SWOT mengembangkan empat
alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunity) dan ancaman (threat) bagi perusahaan. Keempat alternatif
strategi tersebut antara lain adalah strategi SO (strength-opportunity), strategi WO
(weakness-opportunity), strategi ST (strength-threat) dan strategi WT (weakness-
threat)
Tujuan dibuatnya matriks SWOT adalah untuk mengumpulkan sebanyak
mungkin tindakan-tindakan atau strategi yang memungkinkan untuk digunakan
oleh perusahaan. Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT ini disesuaikan
dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks Internal-
Eksternal (IE) yang telah dilakukan sebelumnya. Dari hasil analisis matriks
Internal dan Eksternal (IE), maka strategi terpilih yang diperoleh melalui analisis
matriks SWOT pada perusahaan PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah seperti
terlampir pada Lampiran 14
Berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan dari lingkungan internal
dibandingkan secara sistematis dengan peluang dan ancaman dari lingkungan
eksternal secara terstruktur untuk menghasilkan strategi pengembangan bisnis
yang sesuai. Sebagaiman terlihat pada Lampiran 14 , alternatif strategi ini
dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT, yang menghasilkan strategi
sebagai berikut:
Strategi S-O
1. Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatkan volume produksi
dengan cara memanfaatkan dan mengoptimalkan lahan kosong yang dimiliki
perusahaan.
2. Meningkatkan investasi untuk memperluas pangsa pasar serta membangun
kekuatan perusahaan. Hal tersebut dimungkinkan karena perusahaan memiliki
kemampuan untuk mendapatkan modal jangka pendek berupa pinjaman dari
Bank.
Strategi W-O
1. Melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada
konsumen perusahaan sendiri, konsumen saingan dan calon konsumen yang
berada dalam lingkungan perusahaan. Hal ini dilakukan untuk mensiasati
lingkup pasar perusahaan yang masih kecil.
2. Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani kentang yang berada
didaerah sekitar perusahaan. Hal ini bertujuan agar ketersediaan dan
kontinyuitas kentang tetap terjaga sehingga pelanggan tidak kecewa.
3. Melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat
memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas. Hal ini
dilakukan dengan memanfaatkan peluang berupa munculnya cafe dan rumah
makan yang menyediakan masakan sayuran serta mengurangi kelemahan
berupa penggunaan lahan dan produksi yang belum optimal serta kondisi
tanah perusahaan yang kurang cocok dengan syarat tumbuh kentang.
4. Meningkatkan kemampuan manajerial staf agar dapat mengoptimalkan modal
kerja dan kinerja perusahaan yang merupakan suatu program jangka panjang
yang harus direncanakan oleh pimpinan perusahaan untuk menunjang
kemampuan perusahaan untuk dapat bersaing dalam suatu bisnis yang
mengglobal seperti memberikan pelatihan kepada karyawan secara rutin.
Strategi S-T
1. Meningkatkan kerjasama dengan menjaga hubungan baik dengan pemasok
dan pelanggan. Cara yang dapat dilakukan adalah menjadikan salah satu
pemasok menjadi pemasok tunggal, diharapkan dengan demikian perusahaan
akan selalu mendapatkan pasokan kentang yang terjamin dan harga yang
bebeda dengan konsumen lain karena adanya hubungan baik yang sudah
terjalin, sehingga kegiatan produksi dapat terus berjalan.
2. Menetapkan strategi potongan harga secara agresif untuk membatasi
persaingan, yaitu dengan menetapkan diskon untuk meningkatkan jumlah
pembelian dan hasil penerimaan penjualan serta share pasar perusahaan.
Potongan harga diberikan kepada pelanggan yang membeli dalam jumlah
besar atau kepada pembeli yang membayar dengan tunai. Strategi ini
diutamakan bagi pelanggan potensial agar terjalin hubungan yang dekat
dengan pelanggan serta meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap produk
perusahaan.
Strategi W-T
1. Bekerjasama dengan pemasok lokal, pihak akademis atau lembaga penelitian
pemerintah untuk menghasilkan benih yang berkualitas dan murah melalui
penelitian-penelitian yang berkelanjutan dan berkesinambungan.
2. Mamanfaatkan lahan kosong yang dimiliki perusahaan, karena lahan kosong
tersebut sesuai dengan syarat tumbuh kentang.
7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM atau Quantitative Strategic Planning Matrix dibuat untuk
memutuskan dan menentukan strategi terbaik yang dapat direkomendasikan
kepada perusahaan. Prioritas strategi yang dihasilkan oleh QSPM merupakan
strategi yang diandalkan dan menjadi prioritas untuk menghadapi peluang dan
ancaman serta kekuatan dan kelamahan yang dimiliki oleh perusahaan. Hasil
analisis matriks SWOT memberikan beberapa alternatif strategi yang mungkin
dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang mempengaruhinya. Pada analisis QSPM, alternatif tersebut
diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan
eksternal perusahaan, sehingga alternatif tersebut dapat dilakukan berdasarkan
tingkatan prioritas kepentingannya. Hasil pengurutan prioritas strategi yang
dijalankan PT. DaFa Teknoagro Mandiri dapat dilihat pada Tabel 17.
Berdasarkan hasil pengamatan, wawancara penulis dengan responden serta
penilaian melalui QSPM, maka terdapat empat alternatif strategi utama yang
relevan untuk dijalankan oleh perusahaan yaitu :
1. Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong yang
dimiliki perusahaan.
2. Melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat
memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas.
3. Melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada
konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen.
4. Meningkatkan kerjasama dengan menjaga hubungan baik dengan pemasok
dan pelanggan.
Tabel 17. Hasil Penetapan Prioritas Strategi Menggunakan QSPM
Faktor-
faktor Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang A 0.115 4 0.460 4 0,460 3 0.345 1 0.115
Peluang B 0.094 4 0.076 2 0.188 3 0.282 1 0.094
Peluang C 0.093 3 0.279 2 0.186 2 0.186 1 0.093
Peluang D 0.113 2 0.226 4 0.452 1 0.113 3 0.339
Peluang E 0.086 1 0.086 2 0.172 2 0.172 2 0.172
Peluang F 0.088 1 0.088 2 0.176 4 0.352 4 0.352
Peluang G 0.068 4 0.272 4 0.272 3 0.204 2 0.136
Ancaman H 0.054 4 0.216 2 0.108 3 0.162 4 0.216
Ancaman I 0.082 3 0.246 3 0.246 4 0.328 3 0.246
Ancaman J 0.074 4 0.296 1 0.074 3 0.222 1 0.074
Ancaman K 0.087 4 0.348 3 0.261 4 0.348 4 0.348
Ancaman L 0.063 2 0.126 3 0.189 3 0.189 4 0.252
Kekuatan A 0.288 4 1.152 4 1.152 4 1.152 4 1.152
Kekuatan B 0.081 1 0.081 1 0.081 3 0.243 4 0.324
Kekuatan C 0.083 4 0.332 2 0.166 3 0.249 4 0.332
Kekuatan D 0.077 1 0.077 1 0.077 4 0.308 2 0.154
Kekuatan E 0.078 2 0.156 1 0.078 2 0.156 3 0.234
Kekuatan F 0.080 3 0.240 4 0.320 2 0.160 1 0.080
Kekuatan G 0.074 1 0.074 1 0.074 2 0.148 1 0.074
Kekuatan H 0.078 4 0.312 4 0.312 1 0.078 1 0.078
Kelemahan I 0.074 2 0.148 4 0.296 3 0.222 4 0.296
Kelemahan J 0.058 1 0.058 1 0.058 3 0.174 1 0.058
Kelemahan K 0.057 1 0.057 4 0.228 2 0.114 4 0.228
Kelemahan L 0.058 2 0.116 1 0.058 1 0.058 4 0.232
Kelemahan M 0.058 3 0.174 1 0.058 4 0.232 1 0.058
Kelemahan N 0.058 1 0.058 2 0.116 1 0.058 1 0.058
Jumlah Total Daya Tarik 5.754 5.854 6.255 5.795
Prioritas IV II I III
Keterangan :
Strategi 1 : Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki perusahaan
Strategi 2 : Melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas.
Strategi 3 : Melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen.
Strategi 4 : Meningkatkan kerjasama dengan menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pelanggan.
Pembobotan pada masing-masing faktor internal dan eksternal yang
digunakan pada matriks QSPM tersebut diatas adalah sama dengan bobot yang
digunakan pada matriks IFE dan EFE sebelumnya. Sedangkan penilaian AS
(Attractiveness Score) didapat dari hasil kuisioner terhadap direktur utama PT.
DaFa Teknoagro Mandiri yang merupakan pelaksana kegiatan perusahaan dan
bertanggung jawab atas perkembangan perusahaan serta wewenang terhadap
penetapan kebijakan aktivitas perusahaan.
Berdasarkan analisis matriks QSPM (Tabel 18) dari total nilai daya tarik
rata-rata yang diperoleh, urutan implementasi pilihan strategi terbaik adalah
melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen
perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen dengan nilai TAS
sebesar 6,255. secara lebih lengkap urutan peringkat atau prioritas keempat
alternatif strategi utama yang dihasilkan oleh analisis Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) tersebut adalah sebagai berikut :
1. Melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada
konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen dengan
nilai TAS sebesar 6,255.
2. Melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat
memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas dengan
nilai TAS sebesar 5,854.
3. Meningkatkan kerjasama dengan menjaga hubungan baik dengan pemasok
dan pelanggan dengan nilai TAS sebesar 5,795.
4. Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong yang
dimiliki perusahaan dengan nilai TAS sebesar 5,754.
BAB VIII
KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dan identifikasi terhadap lingkungan eksternal
dan internal pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri, diketahui bahwa terdapat 11
faktor eksternal yang terdiri dari Tujuh faktor yang merupakan peluang dan Lima
faktor yang merupakan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Sedangkan
pada lingkungan internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri terdapat 14 faktor yang
mempengaruhi perusahaan yang terdiri dari Delapan faktor kekuatan dan Enam
faktor kelemahan.
Faktor-faktor yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah (1)
kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha agribisnis, (2)
pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik, (3) pertambahan jumlah
penduduk di Indonesia, (4) munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian,
(5) meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan masyarakat tentang
pentingnya nilai gizi, (6) kemajuan teknologi yang pesat dan (7) kekuatan tawar
menawar petani kentang yang lemah.
Faktor-faktor yang merupakan ancaman bagi perusahaan meliputi (1)
perdagangan bebas antar negara, (2) banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat,
(3) adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama, (4) bargaining power
perusahaan terhadap pembeli lemah dan (5) kekuatan tawar menawar pemasok
saprotan yang tinggi.
Faktor-faktor yang merupakan kekuatan bagi perusahaan adalah (1)
kualitas kentang yang akan dipasarkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat
terjamin,(2) perusahaan telah memiliki pelanggan tetap, (3) memiliki relasi luas
serta baik dengan pihak pemasok, (4) jalur pemasaran yang pendek, (5) adanya
sistem pembayaran langsung dan tepat waktu, (6) memiliki tenaga kerja yang
terampil, (7) perusahaan telah berbadan hukum dan (8) kentalnya suasana
kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga pimpinan.
Faktor-faktor yang merupakan kelemahan bagi perusahaan adalah (1)
penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal, (2) pengimputan data
keuangan belum menggunakan sistem akuntansi yang baik, (3) kondisi alam yang
kurang sesuai dengan syarat tumbuh kentang, (4) kegiatan penelitian dan
pengembangan masih belum dilakukan oleh pihak perusahaan (5) kurang
agresifnya dalam mempromosikan produk dan (6) perusahaan belum teratur dalam
pemberian pelatihan kepada karyawan baru.
Hasil identifikasi faktor eksternal yang memberikan skor peluang tertinggi
pada matriks EFE adalah kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan
usaha agribisnis yang diberi bobot 0,115 dengan rating 3,75 sehingga
menghasilkan skor sebesar 0,431. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman
terbesar adalah banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat yang diberi bobot
0,082 dengan rating 2,75 sehingga menghasilkan skor sebesar 0,226. Jumlah total
skor matriks EFE secara keseluruhan untuk PT. DaFa Teknoagro Mandiri adalah
sebesar 2,525. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih dibawah
rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal dan mengindari ancaman eksternal.
Sedangkan menurut matriks IFE diketahui bahwa kualitas kentang yang
akan dipasarkan sangat baik dan kontinuitas barang sangat terjamin merupakan
kekuatan utama yang memberi skor sebesar 0,352 dengan bobot 0,088 dan rating
4. Sedangkan faktor yang menjadi kelemahan terbesar perusahaan adalah
penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal yang memberi skor
sebesar 0,241 dengan bobot 0,074 dan rating 3,25. jumlah total skor pembobotan
matriks IFE adalah sebesar 3,113. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa
perusahaan sudah di atas rata-rata dalam kekuatan internal keseluruhannya,
dimana kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi kelemahan sudah baik.
Penggabungan matriks EFE dan IFE dipetekan pada matriks IE sehingga
menempatkan PT. DaFa Teknoagro Mandiri pada posisi kuadran IV dengan
koordinat (3,113 : 2,525). Posisi kuadran ini menunjukkan bahwa posisi internal
PT. DaFa Teknoagro Mandiri lebih kuat dari eksternalnya. Pada posisi ini
perusahaan lebih cocok menerapkan strategi integrasi dan strategi intensif.
Berdasarkan hasil analisis SWOT, perusahaan menghasilkan 10 strategi
yang terdiri dari masing-masing 2 strategi SO (melakukan pengembangan usaha
melalui peningkatkan volume produksi dan meningkatkan investasi untuk
memperluas pangsa pasar serta membangun kekuatan perusahaan), 4 strategi WO
(melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen
perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen, melakukan pola
kemitraan dan kerjasama dengan petani kentang yang berada didaerah sekitar
perusahaan, melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan
dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas dan
meningkatkan kemampuan manajerial staf agar dapat mengoptimalkan modal
kerja dan kinerja perusahaan) 2 strategi ST (meningkatkan kerjasama dengan
menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pelanggann dan menetapkan strategi
potongan harga secara agresif untuk membatasi persaingan) dan 2 strategi WT
(Bekerjasama dengan pemasok lokal, pihak akademis atau lembaga penelitian
pemerintah dan memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki perusahaan
Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat
alternatif strategi utama yang relevan untuk dilaksanakan oleh pihak perusahaan.
Keempat strategi tersebut adalah (1) Meningkatkan volume produksi dengan
memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki perusahaan, (2) melakukan
perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi
permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas, (3) melakukan kegiatan
pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri,
konsumen pesaing dan calon konsumen dan (4) meningkatkan kerjasama dengan
menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pelanggan. Kemudian berdasarkan
analisis QSPM, maka strategi yang paling prioritas untuk dijalankan oleh
perusahaan adalah strategi melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih
agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon
konsumen.
8.2 Saran
1. Perusahaan sebaiknya lebih fokus pada tahap persiapan menuju
pengembangan. Hal ini dikarenakan perusahaan baru berkecimpung dalam
kegiatan pembudidayaan, pemasaran dan pengumpul kentang sehingga
strategi yang digunakan merupakan strategi-strategi dasar yang menentukan
langkah perusahaan dimasa yang akan datang.
2. Pada aspek produksi, perusahaan harus mampu memanfaatkan dan
memaksimalkan jumlah lahan yang dimiliki agar jumlah produksi dapat
meningkat sehingga diharapkan penerimaan perusahaan juga meningkat.
3. Perusahaan sebaiknya segera menjalankan strategi terbaik secara efektif
berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, yaitu melakukan kegiatan
pemasaran yang intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan
sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen karena strategi tersebut
memiliki nilai daya tarik yang tertinggi untuk diterapkan berdasarkan kondisi
eksternal dan internal perusahaan
4. Suasana kekeluargaan dan sifat gotong royong mulai dari karyawan hingga
pimpinan perusahaan harus tetap dijaga karena untuk menghadapi persaingan
dan masalah yang ada dalam perusahaan, diperlukan kerjasama tim yang baik
agar masalah tersebut dapat dihadapi dengan baik tanpa ada perpecahan.
DAFTAR PUSTAKA
Adams, J. 2005. Analyze Your Company Using SWOT. Supply House Times.
Troy Sep 2005; Vol 48, Iss 7, p 26. Andriani, Rina. 2004. Analisis Produksi dan Pendapatan Usahatani Kentang di
Desa Margamulya Kecamatan Pangalengan Kabupaten Bandung Propinsi Jawa Barat. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Asandhi, A.A. 1995. Meningkatkan Produksi Kentang. Balai Penelitian
Hortikultura Lembang. Departemen Pertanian. Jakarta. Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional. 2008. Perkembangan Jumlah
dan Laju Pertumbuhan Penduduk di Indonesia 1971-2007. http://www.bkkbn.go.id. Diakses tanggal 25 agustus 2008
Badan Pusat Statistik. 2008. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia 2007.
http://www.bps.go.id. Diakses tanggal 25 Agustus 2008. Damayanti, P.U. 2006. Perencanaan Strategik PT Momenta Agrikultura. Thesis.
Magister Bisnis. Institut Pertanian Bogor. David, F. R. 2006. Manajemen Strategis. Konsep Edisi Sepuluh. Terjemah.
Salemba. Jakarta. Departemen Pertanian. 2006. Arah, Masa Depan Pertanian, Perikanan, dan
Kehutanan Indonesia. http://www.deptan.go.id. Diakses tanggal 10 Juli 2008.
__________________. 2006. Kebijakan Umum Ketahanan Pangan dan Program
Kerja Badan Ketahanan Pangan Tahun 2006. http://www.deptan.go.id. Diakses tanggal 10 Juli 2007.
Dinas Pertanian Kabupaten Bogor. 2008. Data Pengusaha Kentang di Kabupaten
Bogor Tahun 2005. Hamel, G and C.K. Prahalad.1997. Competing For The Future. Harvard Business
School Press. Boston. Hartus, Tony. 2001. Usaha Pembibitan Kentang Bebas Virus. PT Penebar
Swadaya. Jakarta. Herudjito, Yayat. 2000. Kumpulan Bahan Kuliah Mata Ajaran Lingkungan
Agribisnis. Diktat Program Diploma III. Program Studi Manajemen Agribisnis. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer: Strategik di Tengah Operasional. Elex Media Komputindo.
Hutabarat, J dan M. Huseini. 2006. Proses Formasi dan Implementasi Manajemen
Strategik Kontemporer: Operasionalisasi Strategi. Elex Media Komputindo.
Kadarsan, W. Halimah. 1995. Keuangan Pertanian dan Pembiayaan Perusahaan
Agribisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kurniawan, Jeffri. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Bunga Potong
Krisan Pada Loka Farm Cilember, Bogor. Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran; Edisi Milenium. Prenhalindo. Jakarta.
Leliana. 2000. Analisis Manajemen Strategi Benih padi (Studi Kasus : PT. Sang Hyang Seri cabang Lampung). Skripsi Sarjana Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanain. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Nazir, Moh. 2005. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta.
Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Binarupa Aksara. Jakarta.
Pearce,J.A. dan R.D. Robinson. 2007. Manajemen Strategis Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Terjemahan. Salemba Empat, Jakarta. Porter, Michael.E. 1997. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan
Pesaing. Terjemahan. Penerbit Erlangga, Jakarta. Rangkuti, Freddy. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Rusjang, Rahlan. 2004. Analisis Integrasi Pasar Kentang Di Sentra Produksi
Pangalengan dan Ciwidey Dengan Pasar Induk Kemang. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Salusu, J. 1996. Pengambilan Keputusan Strategik. Grasindo, Jakarta. Setiadi dan Fitri N. 2001. Varietas dan Pembudidayaan Kentang. Cetakan
Kedelapan. Penebar Swadaya. Jakarta Soekartawi. 1997. Agribisnis. “Teori dan Aplikasinya”. Raja Grafindo Persada.
Jakarta.
Wattimenna, G.A. 2000. Pengembangan Propagul Kentang Bermutu dan Kultival Kentang Unggul dalam Mendukung Peningkatan Produksi Kentang di Indonesia. Orasi Ilmiah Guru Besar Tetap Hortikultura. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. 86 hal.
Wheelen, T.L. and J.T. Hunger. 2001. Strategic Management and Business Policy
7th Edition. Prentice Hall International. London. Wibowo, Rudi. 1999. Refleksi Pertanian. Pustaka Sinar Harapan. Jakarta. Yani, Eva Nova. 2004. Kajian Pengembangan Bisnis Kentang (Solanum
Tuberosum L.) Pada PD Sukatani, Garut-Jawa Barat Ke Pasar Induk dan Pasar Swalayan. Program Diploma III. Program Studi Manajemen Agribisnis. Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Lampiran 1. Luas Panen, Produksi dan Pertumbuhan Kentang Menurut
Propinsi di Indonesia Tahun 2005-2006
No Propinsi Luas Panen (Ha) Pertumbuhan
(%) Produksi
(Ton) Pertumbuhan
(%)
2005 2006 2005 2006
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
NAD Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Jambi Sumatera Selatan Bengkulu Lampung Bangka Belitung Kepulauan Riau DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur Banten Bali NTB NTT Kalimantan Barat Kalimantan Tengah Kalimantan Selatan Kalimantan Timur Sulawesi Utara Sulawesi Tengah Sulawesi Selatan Sulawesi Tenggara Gorontalo Sulawesi Barat Maluku Maluku Utara Papua Irian Jaya Barat
711 6.314 1.850
- 3.156
56 116 84
- - -
17.744 11.150
15 6.987
- 336 33
403 - 1 - 1
10.805 29
1.253 - 3 -
274 -
190 46
827 5,792 1,863
0 2,902
62 250 112
0 0 0
17.242 13.829
11 6.419
0 338 26
248 0 4 0 0
8.039 64
1.382 0 0
45 58
0 198 37
16.32 -8.27 0.70
- -8.05 10.71 11.52 33.33
- - -
-2.83 24.03
-26.67 -8.13
- 0.60
-21.21 -38.46
- 300.00
- -100.00
-25.60 120.69 10.30
- -100.00
- -78.83
- 4.21
19.57
11.133 105.209
33.774 0
59.217 567 884
1.243 0 0 0
359.891 172.740
99 86.809
0 5.811
307 1.808
0 14
0 3
153.269 177
12.615 0 6 -
2.159 0
1.755 129
13.410 98.267 32.378
0 48.356 1.166 1.774 1.675
0 0 0
349.158 236.695
65 87.928
0 5.231
242 2.301
0 58
0 0
116.730 423
13.405 0 0
333 414
0 1.802
100
20.54 -6.60 -4.13
0 -18.34 105.54 100.68 34.75
0 0 0
-2.98 37.02
-34.34 1.29
0 -9.98
-21.17 27.27
0 314.29
0 -100.0 -23.84
138..98 6.26
0 -100.0
0 -80.82
0 2.68 -22
Sumber : Badan Pusat Statistik dan Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura, 2007
Keterangan : -) Data Tidak Tersedia
Lampiran 2. Struktur Organisasi PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Komisaris Utama : Dr. H. Rahmad Ismail Komisaris : Dr. Ir. H. A. Azis Darwis,MSc
: Ir. H. M Tamsur Marse
Direktur Utama : Ir. Nursyamsu Mahyuddin, M.Si Wakil Direktur : Dra. Susiyanti, M.Si : Hadi Rianto, MBA
Staff Ahli : Dr.Ir. H. Said Harran,MSc : Dr. Ir. Irdika Mansyur, M.For.Sc : Ir. Ardi Sukendro,MSc
: Dr. Ir. Muhammad Munif, MSc
Manajer Produksi Nursery
Asamalam Sinar T, Amd Staff:
Ibrahim
Kabag. Media dan Sterilisasi
Vresica Angela, S.Si
Manajer Litbag Muhammad Adil, S.Si
Staff : Acip, Ahmad Bukhori,
Eem, Eva, Maya, Yeni
Manajer Produksi kultur Jaringan
Ety Sulasitianti, S.Si Staff :
Fitri, Adi Sukmana, Dina, Neny, Hermawan,
Syaifulloh
Manajer Pemasaran dan Keuangan
Fatma Welda Staff :
Taufik
Lampiran 4. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Direktur Utama
Faktor Strategis
Eksternal A B C D E F G H I J K L Total Bobot Rating Nilai
A 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 29 0.110 4 0.440
B 1 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 27 0.102 3 0.306
C 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 28 0.106 2 0.212
D 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 31 0.117 3 0.351
E 2 1 2 1 2 2 3 3 2 1 1 20 0.076 3 0.228
F 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 26 0.098 3 0.294
G 1 2 1 1 1 1 3 3 3 3 3 22 0.083 2 0.166
H 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 13 0.049 3 0.147
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 0.042 2 0.084
J 1 1 1 1 2 1 1 3 3 1 2 17 0.064 2 0.128
K 1 1 1 1 3 1 1 3 3 3 2 20 0.076 1 0.076
L 1 2 1 1 3 1 1 3 3 2 2 20 0.076 1 0.076
Total 264 1.000 2.508
Sumber : Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Wakil Direktur Utama
Faktor Strategis Eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot Rating Nilai
A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 32 0.120 3 0.360
B 1 2 2 2 3 3 3 3 1 1 1 22 0.083 3 0.249
C 1 2 2 1 1 3 2 3 2 2 2 21 0.079 2 0.158
D 1 2 2 2 1 2 3 3 2 2 1 21 0.079 3 0.237
E 1 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 25 0.094 3 0.282
F 1 1 3 3 2 3 3 3 2 2 2 25 0.094 4 0.376
G 1 1 1 2 1 1 3 3 2 1 1 17 0.064 3 0.192
H 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 13 0.049 2 0.098
I 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 1 27 0.102 3 0.306
J 1 3 2 2 2 3 2 3 3 1 1 23 0.086 2 0.172
K 1 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 27 0.102 1 0.102
L 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 13 0.049 1 0.049
Total 266 1.000 2.581
Sumber : Wakil Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 6. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Produksi
Faktor Strategis Eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot Rating Nilai
A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 0.125 4 0.500
B 1 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 27 0.102 3 0.306
C 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 3 24 0.091 3 0.273
D 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 1 23 0.087 3 0.261
E 1 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 23 0.087 4 0.348
F 1 1 2 2 2 1 2 3 1 1 2 18 0.068 3 0.204
G 1 1 1 1 2 3 1 3 2 1 1 17 0.064 2 0.128
H 1 1 1 1 1 2 3 3 1 1 1 16 0.061 2 0.122
I 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 25 0.095 2 0.190
J 1 1 2 2 2 3 2 3 3 2 2 23 0.087 1 0.087
K 1 2 1 3 2 2 3 3 2 2 1 22 0.083 1 0.083
L 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 13 0.049 1 0.049
Total 264 1.000 2.551
Sumber : Manajer Produksi PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 7. Penilaian Bobot Faktor Eksternal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Pemasaran dan Keuangan
Faktor Strategis Eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot Rating Nilai
A 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3 30 0.105 4 0.420
B 1 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 25 0.087 3 0.261
C 1 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 27 0.094 2 0.188
D 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 31 0.108 3 0.324
E 1 2 3 2 2 3 3 3 2 2 2 25 0.087 2 0.174
F 2 1 2 1 2 3 3 3 3 3 3 26 0.091 2 0.182
G 1 1 1 2 1 1 3 3 2 1 1 17 0.059 3 0.177
H 1 1 1 1 1 2 3 3 1 1 1 16 0.056 1 0.056
I 1 1 3 3 2 3 3 3 2 2 2 25 0.087 4 0.348
J 1 1 1 1 2 1 1 3 3 1 2 17 0.059 1 0.059
K 1 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 25 0.087 2 0.174
L 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 3 22 0.077 1 0.077
Total 286 2.440
Sumber : Manajer Pemasaran dan Keuangan PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 8. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Direktur Utama
Faktor Strategis Internal
A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Rating Nilai
A 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 38 0.087 4 0.348
B 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2 1 2 32 0.074 4 0.294
C 3 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 34 0.078 4 0.312
D 3 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 31 0.071 4 0.284
E 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 31 0.071 4 0.284
F 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 1 30 0.069 3 0.207
G 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 2 28 0.064 3 0.192
H 3 3 3 3 2 2 3 2 3 1 2 2 3 32 0.074 3 0.222
I 2 2 2 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 33 0.076 3 0.228
J 3 3 3 3 2 2 3 3 2 1 2 1 1 29 0.067 2 0.134
K 2 3 3 2 1 1 3 3 3 2 1 1 1 26 0.060 2 0.120
L 1 2 2 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 30 0.069 2 0.138
M 3 2 3 1 3 3 3 3 2 3 2 2 2 32 0.074 2 0.148
N 2 1 3 3 2 1 3 3 3 3 2 2 1 29 0.067 2 0.134
Total 435 1.000 3.045
Sumber : Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 9. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Wakil Direktur Utama
Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Rating Nilai
A 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 36 0.090 4 0.360
B 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 30 0.075 4 0.300
C 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 3 32 0.080 4 0.320
D 3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 1 3 29 0.073 3 0.219
E 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 31 0.078 4 0.312
F 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 32 0.080 3 0.240
G 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 30 0.075 4 0.300
H 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 31 0.078 4 0.312
I 2 2 3 3 2 2 1 2 1 2 1 3 2 26 0.065 4 0.260
J 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 23 0.058 1 0.058
K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0.065 1 0.065
L 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 22 0.055 2 0.110
M 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 25 0.063 2 0.126
N 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 0.065 2 0.130
Total 399 1.000 3.112
Sumber : Wakil Direktur Utama PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 10. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Produksi
Faktor Strategis
A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Rating Nilai Internal
A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 37 0.090 4 0.360
B 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 36 0.087 4 0.348
C 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 34 0.083 3 0.249
D 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 35 0.085 4 0.340
E 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 2 32 0.078 3 0.234
F 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 34 0.083 4 0.332
G 2 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 2 32 0.078 3 0.234
H 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 32 0.078 3 0.234
I 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 36 0.087 2 0.174
J 1 1 2 2 3 2 1 1 2 1 2 2 2 22 0.053 2 0.106
K 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 3 20 0.049 2 0.098
L 3 1 1 1 2 2 1 2 3 2 1 1 1 21 0.051 2 0.102
M 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 19 0.046 2 0.092
N 1 2 2 3 1 1 2 3 1 1 2 1 2 22 0.053 2 0.106
Total 412 1.000 3.009
Sumber : Manajer Produksi PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 11. Penilaian Bobot Faktor Internal PT. DaFa Teknoagro Mandiri Oleh Manajer Pemasaran dan Keuangan
Faktor Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot Rating Nilai
A 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 36 0.086 4 0.344
B 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 37 0.088 4 0.352
C 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 38 0.090 4 0.360
D 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 33 0.078 4 0.312
E 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 35 0.083 4 0.332
F 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 37 0.088 3 0.264
G 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 33 0.078 3 0.234
H 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 34 0.081 3 0.243
I 1 3 2 3 2 3 1 3 2 2 3 1 2 28 0.067 4 0.268
J 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 2 3 2 23 0.055 2 0.110
K 3 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 2 22 0.052 2 0.104
L 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 24 0.057 2 0.114
M 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 21 0.050 2 0.100
N 1 2 1 3 2 1 1 2 2 1 2 1 1 20 0.048 2 0.096
Total 32 33 27 33 28 27 31 32 29 27 27 30 32 33 421 1.000 3.224
Sumber : Manajer Pemasaran dan Keuangan PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Lampiran 12. Rekapitulasi Nilai Matriks EFE Pada Masing-Masing Responden Atau Pakar
Faktor
Eksternal
Direktur Utama
PT. DTM
Wakil Direktur
PT. DTM
Manajer Produksi
PT. DTM
Manajer Pemasaran
dan Keuangan
PT. DTM
Rata-
rata
Bobot
Rata-
rata
Rating
Rata-
rata
Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai
Peluang
A 0.110 4 0.440 0.120 3 0.360 0.125 4 0.500 0.105 4 0.420 0.115 3.75 0.431
B 0.102 3 0.306 0.083 3 0.249 0.102 3 0.306 0.087 3 0.261 0.094 3.00 0.282
C 0.106 2 0.212 0.079 2 0.158 0.091 3 0.273 0.094 2 0.188 0.093 2.25 0.209
D 0.117 3 0.351 0.079 3 0.237 0.087 3 0.261 0.108 3 0.324 0.098 3.00 0.294
E 0.076 3 0.228 0.094 3 0.282 0.087 4 0.348 0.087 2 0.174 0.086 3.00 0.258
F 0.098 3 0.294 0.094 4 0.376 0.068 3 0.204 0.091 2 0.182 0.088 3.00 0.264
G 0.083 2 0.166 0.064 3 0.192 0.064 2 0.128 0.059 3 0.177 0.068 2.50 0.170
Ancaman
H 0.049 3 0.147 0.049 2 0.098 0.061 2 0.122 0.056 1 0.056 0.054 2.00 0.108
I 0.042 2 0.084 0.102 3 0.306 0.095 2 0.190 0.087 4 0.348 0.082 2.75 0.226
J 0.064 2 0.128 0.086 2 0.172 0.087 1 0.087 0.059 1 0.059 0.074 1.50 0.111
K 0.076 1 0.076 0.102 1 0.102 0.083 1 0.083 0.087 2 0.174 0.087 1.25 0.109
L 0.076 1 0.076 0.049 1 0.049 0.049 1 0.049 0.077 1 0.077 0.063 1.00 0.063
Total 1.000 2.508 1.000 2.581 1.000 2.551 1.000 2.440 1.000 2.525
Lampiran 13. Rekapitulasi Nilai Matriks IFE Pada Masing-Masing Responden Atau Pakar
Faktor
Internal
Direktur Utama
PT. DTM
Wakil Direktur
PT. DTM
Manajer Produksi
PT. DTM
Manajer Pemasaran
dan Keuangan
PT. DTM
Rata-
rata
Bobot
Rata-
rata
Rating
Rata-
rata
Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai Bobot Rating Nilai
Kekuatan
A 0.087 4 0.348 0.090 4 0.360 0.090 4 0.360 0.086 4 0.344 0.088 4.00 0.352
B 0.074 4 0.294 0.075 4 0.300 0.087 4 0.348 0.088 4 0.352 0.081 4.00 0.324
C 0.078 4 0.312 0.080 4 0.320 0.083 3 0.249 0.090 4 0.360 0.083 3.75 0.311
D 0.071 4 0.284 0.073 4 0.219 0.085 4 0.255 0.078 4 0.312 0.077 4.00 0.308
E 0.071 4 0.284 0.078 4 0.312 0.078 3 0.234 0.083 4 0.332 0.078 3.75 0.292
F 0.069 3 0.207 0.080 3 0.240 0.083 4 0.332 0.088 3 0.264 0.080 3.25 0.260
G 0.064 3 0.192 0.075 4 0.300 0.078 3 0.234 0.078 3 0.234 0.074 3.25 0.241
H 0.074 3 0.222 0.078 4 0.312 0.078 3 0.234 0.081 3 0.243 0.078 3.25 0.254
Kelemahan
I 0.076 3 0.228 0.065 4 0.260 0.087 2 0.174 0.067 4 0.268 0.074 3.25 0.241
J 0.067 2 0.134 0.058 1 0.058 0.053 2 0.106 0.055 2 0.110 0.058 1.75 0.102
K 0.060 2 0.120 0.065 1 0.065 0.049 2 0.098 0.052 2 0.104 0.057 1.75 0.100
L 0.069 2 0.138 0.055 2 0.110 0.051 2 0.102 0.057 2 0.114 0.058 2.00 0.116
M 0.074 2 0.148 0.063 2 0.126 0.046 2 0.092 0.050 2 0.100 0.058 2.00 0.116
N 0.067 2 0.134 0.065 2 0.130 0.053 2 0.106 0.048 2 0.096 0.058 2.00 0.116
Total 1.000 3.045 1.000 3.112 1.000 2.924 1.000 3.224 1.000 3.113
Lampiran 14. Matriks SWOT Untuk PT. DaFa Teknoagro Mandiri
Faktor Internal Faktor Eksternal
Kekuatan (S) 1. Kualitas kentang yang dihasilkan sangat baik dan
kontinuitas barang sangat terjamin 2. Perusahaan telah memiliki pelanggan tetap 3. Memiliki relasi luas serta baik dengan pihak
pemasok 4. Jalur pemasaran yang pendek 5. Adanya sistem pembayaran langsung dan tepat
waktu kepada petani 6. Memiliki tenaga kerja yang terampil. 7. Perusahaan telah berbadan hukum 8. Kentalnya suasana kekeluargaan dan sifat gotong
royong mulai dari karyawan hingga pimpinan
Kelemahan (W)
1. Penggunaan lahan dan kapasitas produksi belum optimal 2. Pengimputan data keuangan belum menggunakan sistem
akuntansi yang baik 3. Kondisi tanah yang kurang sesuai dengan syarat tumbuh
kentang 4. Kegiatan penelitian dan pengembangan masih belum
dilakukan oleh pihak perusahaan 5. Kurang agresifnya dalam mempromosikan produk 6. Belum teratur dalam pemberian pelatihan kepada karyawan
baru
Peluang (O) 1. Kebijakan pemerintah yang mendukung perkembangan usaha
agribisnis 2. Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin membaik 3. Pertambahan jumlah penduduk di Indonesia 4. Munculnya cafe-cafe atau rumah makan vegetarian yang
khusus menyediakan masakan sayur-sayuran 5. Meningkatnya tingkat pendidikan dan pengetahuan
masyarakat tentang pentingnya nilai gizi 6. Kemajuan teknologi yang pesat 7. Kekuatan tawar menawar petani kentang lemah
Strategi SO 1. Meningkatkan volume produksi dengan
memanfaatkan lahan kosong yang dimiliki perusahaan (S1, S3, S5, S6, S8, O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7)
2. Meningkatkan investasi untuk memperluas pasar serta membangun kekuatan perusahaan (S1, S2, S3, S4, S7, O1, O2, O3, O4, O5)
Strategi WO 1. Melakukan kegiatan pemasaran yang intensif dan lebih agresif
kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen (W5,O1, O2, O3, O4, O5,O7)
2. Melakukan perencanaan produksi yang terintegrasi dengan tujuan dapat memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualitas (W1, W3, O1, O2, O4, O6)
3. Meningkatkan kemampuan manajerial staf agar dapat mengoptimalkan modal kerja dan kinerja perusahaan (W2, W6, O1, O6)
Ancaman (T)
1. Perdagangan bebas antar negara 2. Banyaknya perusahaan sejenis di Jawa Barat 3. Adanya produk substitusi dengan fungsi yang sama 4. Bargaining power perusahaan terhadap pembeli lemah 5. Kekuatan tawar menawar pemasok saprotan tinggi
Strategi ST
1. Meningkatkan kerjasama dengan menjaga hubungan baik dengan pemasok dan pelanggan (S1, S2, S3, S5, S7, T1, T2, T3, T4, T5)
2. Menetapkan strategi potongan harga secara agresif untuk membatasi persaingan (S2, S3, S4, S5, T1, T2, T3)
Strategi WT
1. Bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian pemerintah (W2, W3, W4, W6, T1, T2, T3, T4, T5)
