final paper zara - xa.yimg.compaper... · kegiatan, proses, aktor, dan proses saling ketergantungan...
TRANSCRIPT
i
UNIVERSITAS INDONESIA
Value Chain Industri Fashion – Study Case ZARA Brand dan di Italia
TUGAS UAS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai UAS mata kuliah
perancangan sistem industri
Aisyah Iadha Nuraini (0806337390)
Citra Prana Paramita (0806337472)
Rama Raditya (0806337926)
Sofrida Rosita Hanum (0806338046)
FAKULTAS TEKNIK
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
DEPOK
DESEMBER 2012
ii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ..................................................................................................................... i
DAFTAR ISI ................................................................................................................................ ii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................................... v
DAFTAR TABEL ..................................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Definisi Sistem Industri dan Perancangan Sistem Industri ....................................... 1
1.2 Konteks Kebijakan dalam Sistem Industri ................................................................. 2
1.2.1 Pendekatan Sistem Industri ................................................................................. 3
1.3 Value Chain ................................................................................................................... 5
1.3.1 Pengertian Value Chain ........................................................................................ 5
BAB II INDUSTRI FASHION DI ITALIA
2.1 Gambaran Mengenai Industri Fashion di Italia ........................................................ 7
BAB III ZARA
3.1 Company Profile ZARA ............................................................................................. 9
BAB IV ANALISIS VALUE CHAIN SISTEM INDUSTRI DI COMPANY LEVEL
4.1 R&D dan Design ........................................................................................................ 11
4.2 Sourcing and Manufacturing (Proses Produksi) ...................................................... 13
4.3 Distribusi ZARA ....................................................................................................... 17
4.3.1 Distribusi Produk ............................................................................................. 18
4.4 Retailing ..................................................................................................................... 19
4.4.1 Merchandising ................................................................................................. 19
4.4.2 Operasi di Toko ............................................................................................... 21
4.5 Marketing dan Sales .................................................................................................. 22
4.5.1 Market Entry Zara ........................................................................................... 22
4.5.2 Marketing Strategy Zara ................................................................................. 26
iii
4.5.3 Target Pricing ................................................................................................... 28
4.5.4 Target Markert .................................................................................................. 29
4.5.5 Teknologi Informasi ......................................................................................... 30
4.5.6 Sales and Feedback .......................................................................................... 31
4.6 Finansial ..................................................................................................................... 32
BAB V ANALISIS FAKTOR INDUSTRI LEVEL DI ITALIA
5.1 Industri Fashion di Italia ........................................................................................... 36
5.1.1 Positioning Zara ................................................................................................ 38
5.2 R&D dan Design ........................................................................................................ 41
5.3 Sourcing and Manufacturing .................................................................................... 42
5.4 Distribusi .................................................................................................................... 44
5.5 Marketing ................................................................................................................... 45
5.5.1 Dukungan Pemerintah ..................................................................................... 45
5.5.2 Industri Fashion di Italia – Cycles of Development ...................................... 46
5.5.2.1 The 4th Cycle: 1990s ........................................................................... 46
5.6 Finansial ...................................................................................................................... 47
5.7 Trend Politik dan Ekonomi ........................................................................................ 49
5.8 Trend Penggunaan Teknologi .................................................................................... 50
5.9 Environmental Trend .................................................................................................. 53
5.10 Social Trend .............................................................................................................. 56
BAB VI ANALISIS
6.1 R&D dan Design ........................................................................................................ 60
6.2 Sourcing and Manufacturing .................................................................................... 61
6.3 Distribusi .................................................................................................................... 62
6.4 Marketing ................................................................................................................... 63
6.5 Finansial ...................................................................................................................... 64
BAB VII ANALISIS
7.1 Kesimpulan ................................................................................................................. 65
iv
7.2 Saran ............................................................................................................................ 65
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 66
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Matrix Boston Sederhana ........................................................................................... 9
Gambar 1.2 Company Level System .............................................................................................. 9
Gambar 1.3 Konteks Bisnis ........................................................................................................... 10
Gambar 3.1 Peningkatan Pendapatan ZARA hingga Tahun 2009 ............................................... 15
Gambar 3.3 Peningkatan Jumlah seluruh Gerai ZARA hingga Tahun 2009 ............................. 15
Gambar 4.1 Flow Perancangan Produk ZARA ............................................................................ 17
Gambar 4.2 Diagram Alir Purchasing dan Production ZARA ................................................... 20
Gambar 4.3 Pengadaan Produk Baru: ZARA vs Industrial Fashion Tradisional ....................... 21
Gambar 4.4 Fokus Kegiatan Produksi ZARA .............................................................................. 21
Gambar 4.5 Sistem Distribusi ........................................................................................................ 22
Gambar 4.6 Aliran Distribusi Produk ............................................................................................. 24
Gambar 4.7 Jumlah Toko ZARA 2003-2009 ............................................................................... 28
Gambar 4.8 Ekspansi ZARA Internasional Tahun 2003 ............................................................ 29
Gambar 4.9 Ekspansi Zara Interationa Tahun 2009 ..................................................................... 29
Gambar 4.10 Posisi ZARA ............................................................................................................ 33
Gambar 4.11 Critical Information Related Areas ......................................................................... 35
Gambar 4.12 Aliran Sales dan Feedback ...................................................................................... 37
Gambar 4.13 Laporan Laba Rugi Inditex Group Tahun 2011 ...................................................... 39
Gambar 4.14 Jumlah Toko per 31 Januari 2011 dan 2012 .......................................................... 59
Gambar 4.15 Balance Sheet Inditex Group .................................................................................. 40
Gambar 5.1 Ilustrasi Penggambaran Italian Looks ....................................................................... 41
Gambar 5.2 Peta Wilayah Italia ..................................................................................................... 42
Gambar 5.3 Sektor-Sektor Industri di Italia ................................................................................... 42
Gambar 5.4 Positioning Masing-Masing Produk di Pasar ............................................................ 39
Gambar 5.5 Perbandingan Pendapatan Tahun 2008 ...................................................................... 41
Gambar 5.6 Proses Produksi Industri Fashion di Italia ................................................................ 42
Gambar 5.7 Rantai Industri Produksi ............................................................................................. 45
Gambar 5.8 Sumber Pendapatan Negara Italia ............................................................................. 48
Gambar 5.9 Pemetaan Negara-Negara Pengekspor Produk Fashion di Seluruh Dunia .............. 48
vi
Gambar 5.10 Jumlah Perusahaan Fashion Italia Dibandingkan Seluruh Europian Union ........ 49
Gambar 5.11 Oversized Bag .......................................................................................................... 57
Gambar 5.12 Animal Print Dalam Corak Baju ............................................................................. 58
Gambar 5.13 Black Chery Lips ..................................................................................................... 58
Gambar 5.14 Knee Length Skirt dan Hidden Platforms ............................................................... 59
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Platform Logistik ........................................................................................................... 22
Tabel 5.1 Perbandingan Antara Tiap Kompetitor.......................................................................... 40
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Definisi Sistem Industri dan Perancangan Sistem Industri
Sebuah sistem industri merupakan suatu kesatuan yang meliputi konteks, sumber daya,
kegiatan, proses, aktor, dan proses saling ketergantungan yang mendukung penciptaan dan
pengiriman produk dan jasa. Secara umum, sistem industri dapat diartikan juga sebagai
'pengungkit' dalam menghasilkan dan menangkap nilai.
Sistem industri di zaman sebelumnya masih sederhana, dimana bahan baku hanya masuk di
salah satu ujung dari sebuah pabrik menjadi barang jadi dan kemudian keluar dari ujung lainnya.
Namun, kini operasi suatu perusahaan telah banyak berubah. Kerjasama yang terjadi kini telah
semakin mencair, supply chain juga menjadi lebih global. Kegiatan inovasi dan pengembangan
produk kini tak lagi sederhana dan linear. Proses R&D, desain produk, dan lifecycle service kini
beroperasi bersama-sama sebagai operasi yang terintegrasi dan tidak dibatasi baik oleh geografi
ataupun sejarah.
System thinking telah menjadi norma industri dalam mempertimbangkan pasokan dan
rantai distribusi/jaringan. Manufaktur modern juga telah mampu mengidentifikasi area kritis
dalam jaringan operasi mereka. Mereka juga mampu melihat dengan lebih luas tentang manfaat
perusahaan yang kini terukur dalam hal strategis daripada hanya sekedar nilai uang yang
sederhana.
Pada dunia globalisasi manufaktur modern, perusahaan kini telah menemukan cara-cara
baru dalam menangkap nilai. Nilai tersebut kadang terukur dari prosesnya daripada kegiatan
produksi itu sendiri. Sepanjang siklus hidup produk, peluang untuk menciptakan nilai semakin
sering dimiliki oleh perusahaan, sehingga produksi dapat menjadi kegiatan strategis dalam
bisnis.
Keputusan tentang apa yang harus diproduksi atau apa yang dibeli merupakan suatu
keputusan strategis pada bisnis manufaktur yang terkait dengan efektivitas biaya in-house atau
produksi out-sourcing. Perlindungan kekayaan intelektual dan keamanan rantai suplai terkadang
memiliki peranan yang lebih penting daripada ekonomi produksi itu sendiri. Hal ini
menunjukkan bahwa pentingnya suatu nilai dalam perusahaan yang diukur bukan hanya dari
uang.
2
Selain itu, peran masyarakat dan hubungan antara elemen-elemen dalam sistem industri
juga sangatlah penting. Hubungan antara sistem pendidikan, ketersediaan keterampilan dalam
perekonomian dan kemampuan sistem industri untuk menciptakan dan menangkap nilai
mencerminkan bahwa keputusan strategis dalam sektor pendidikan dapat berimplikasi luas pada
sistem industri.
Pada tingkat yang paling sederhana, sudah ada upaya untuk memprediksi dan menyuplai
keterampilan tertentu kepada tenaga kerja dan industri melalui pendidikan dan penyediaan
pelatihan sesuai dengan kebutuhan industri.
1.2 Konteks Kebijakan dalam Sistem Industri
Dalam bidang keuangan di seluruh dunia, industri manufaktur semakin dilihat sebagai
faktor yang penting dalam mewujudkan perkembangan perekonomian suatu negara. Industri
dinilai mampu menyediakan sarana untuk menciptakan nilai, mulai dari ide, barang dan jasa,
serta rute penting dalam berpartisipasi di ekonomi global. Ini merupakan fokus baru terkait
pentingnya industri, khususnya manufaktur, yang sedang bergema di seluruh dunia. Laporan Uni
Eropa tahun 2010 pun telah menempatkan industri menjadi jantung dari visi mereka di tahun
2020. Di Amerika Serikat telah jelas ada penekanan kuat pada pentingnya manufaktur.
Sedangkan di China, meskipun terdapat beberapa kekhawatiran internal tentang perekonomian
manufaktur, namun produksi industri tetap tumbuh pesat.
Selama beberapa tahun terakhir, struktur dan dinamika industri telah berubah menjadi
perbaikan dalam hal komunikasi, transportasi, dan difusi internasional dalam keterampilan dan
kemampuan. Pergerakan awal dalam produksi diawali karena tingginya biaya tenaga kerja di
negara-negara industri. Jepang memimpin jalan dalam mengembangkan kemampuan produksi
dengan teknologi yang canggih, sehingga dapat mengurangi biaya tenaga kerja. Hal ini
menyebabkan meningkatnya kemampuan desain ke kancah internasional, seperti yang terjadi
pada sektor otomotif dan elektronik. Korea mengikuti alur yang sama, dan pertumbuhan Cina
serta India juga menunjukkan banyak karakteristik tersebut.
Di antara tren yang paling signifikan adalah meningkatnya tekanan untuk menciptakan
sistem industri yang ramah lingkungan. Kebutuhan untuk mitigasi perubahan iklim diawali dari
kesadaran yang tumbuh untuk mengurangi kerusakan lingkungan yang disebabkan oleh aktivitas
manusia, termasuk kegiatan industri. Bersama dengan meningkatnya kelangkaan beberapa bahan
3
penting, akan muncul pergerakan menuju desain produk yang lebih berkelanjutan, daur ulang
dan penggunaan bahan kembali, pertumbuhan kemampuan produksi lokal, perbaikan yang
signifikan dalam efisiensi energi, sistem produksi dan fokus pada layanan yang terkait dengan
produk. Dalam pandangan sistem industri, manufaktur bukan hanya berkaitan dengan sektor
industri itu sendiri, tetapi sebuah proses dalam sistem yang memungkinkan kesempatan yang
lebih luas untuk menciptakan dan menangkap nilai dari segi ekonomi, strategis dan sosial.
1.2.1 Pendekatan Sistem industri
Pendekatan sistem industri fokus pada keterkaitan elemen-elemen kunci dalam
membentuk suatu industri. Penting untuk membedakan antara industri yang relatif 'established'
dan 'emerging'. Dalam established industry, dasar persaingan dapat secara luas dipahami dan
ditekankan pada efisiensi dan pengurangan biaya. Dalam emerging industry, penekanan mungkin
dilakukan pada inovasi, rapid scale-up, dan penciptaan jaringan suplai.
Perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi dalam sistem industri global umumnya
memiliki sistem strategi yang cukup kompleks dan canggih serta melibatkan kegiatan seperti:
Analisis SWOT
Technology “road mapping” dengan analisis lead-lag terhadap pasar untuk
mengidentifikasi di mana posisi ekonomis yang ‘‘fast following”
Proses terstruktur pada investasi R & D terkait dengan tingkat kesiapan teknologi produk
yang nantinya berkaitan pula dengan tingkat kesiapan manufaktur, di mana dana
pengembangan digunakan untuk melakukan de-risk produksi dan meningkatkan tingkat
keterampilan.
Selain itu, strategi “make-buy” yang terus-menerus dikembangkan untuk memaksimalkan
efektivitas siklus hidup produk dan melindungi diskriminator jangka panjang bagi perusahaan,
sering disebut sebagai “crown jewels”. Sebuah matriks pendekatan sederhana Boston dapat
digunakan sebagai contoh, yang ditunjukkan pada Gambar 1.1.
4
Gambar 1.1 Matrix Boston Sederhana
Secara umum, suatu sistem industri memiliki berbagai aktor yang terlibat dan sejumlah
potensi interaksi yang besar antara mereka. Salah satu keterbatasan pada pendekatan sistem
adalah bahwa mereka sulit untuk menggambarkan solusi definitif dalam menilai implikasi
potensial dari setiap perubahan, seperti perubahan pada fungsi baru atau pemain baru yang
memasuki sistem. Setiap aktor dalam sistem perlu memiliki pemahaman tentang lingkungan
sekitarnya. Gambar 1.2 menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan bisa membayangkan
lingkungan sekitarnya dalam suatu sistem, dan itu bisa menjadi memadai untuk beroperasi pada
tingkat tertentu.
Gambar 1.2 Company Level System
Gambar 1.3 menyoroti berbagai faktor lain yang relevan dengan lingkungan operasi
perusahaan, yang meliputi jangkauan agen, proses yang mempengaruhi perilaku dan kinerja
5
perusahaan. Lingkungan dan ekonomi juga sangat penting dalam mencerminkan semakin
pentingnya masalah lingkungan dan meningkatnya kekuatan persaingan global yang memerlukan
evaluasi yang lebih canggih pada konteks ekonomi dan peluang.
Gambar 1.3 Konteks Bisnis
Pendekatan sistem industri memungkinkan pendekatan yang lebih luas, seperti
memperluas area perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi dan membagi elemen sistem yang
memiliki kinerja tinggi, seperti pada sistem integrasi desain, jaringan dan operasi, serta staf yang
terampil dan fleksibel. Sistem industri bersifat global, aspek-aspek sistem yang berbeda sering
ditemukan pada negara yang berbeda. Namun demikian, bisnis tersebut cenderung beroperasi
pada sektor yang diakui.
1.3 Value Chain
1.3.1 Pengertian Value Chain
Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai
produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan
penanganan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena hubungan dengan
pemasok (Supplier Linkages), dan hubungan dengan konsumen (Consumer Linkages). Aktifitas
ini merupakan kegiatan yang terpisah tapi sangat tergantung satu dengan yang lain. Analisis
value Chain membantu manajer untuk memahami posisi perusahaan pada rantai nilai produk
untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Weiler et all, 2004, menyatakan bahwa pendekatan
Analisis Value Chain dan Value Coalitions merupakan pendekatan terbaik dalam membangun
6
nilai perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis Value Chain dan Value Coalitions lebih sering
berhubungan dengan aktivitas luar perusahaan.
Womack, Jones et all, 1990 mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut :
“ …..is a technique widely applied in the fields of operations management, process engineering
and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of resource
utilization and product flow within manufacturing processes.”
Sedang Shank dan Govindarajan, 1992, mendefinisikan Value Chain Analysis,
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini
berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku samapi ke tangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Value Chain mengidentifikasikan dan
menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value
Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan
jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Analisis value-chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain
produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan. Konsep-konsep
yang mendasari analisis tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau
beberapa bagian dari keseluruhan value chain.
Dalam suatu rantai produk yang lengkap, supplier, manufaktur dan pemasaran serta
penanganan purna jual dilakukan oleh perusahaan yang berbeda. Bahkan mereka bisa saja
independen antara satu dengan yang lain. Akan tetapi, aktivitas yang dilakukan oleh masing-
masing tahap harus dilihat dalam konteks yang luas. Aktivitas-aktivitas ini memang terpisah tapi
mereka mempunyai suatu hubungan yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.
Oleh karena itu, aktivitas-aktivitas tersebut tidak independen tapi interdependen. Masing-
masing pihak memerlukan nilai dari pihak lain untuk memaksimalkan nilai produk yang
dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi posisi perusahaan pada rantai nilai tersebut,
apakah berada dibagian supplier, manufaktur, bagian pemasaran atau penaganan purna jual. Hal
ini penting untuk memahami karakteristik industri tersebut dan saingan yang ada.
7
BAB 2
INDUSTRI FASHION DI ITALIA
2.1 Gambaran mengenai Industri Fashion di Italia
Italia memang memiliki cita rasa yang tinggi dalam berbusana. Hal telah terbukti sejak
beberapa dekade lalu, tekstil sutra Italia sangat terkenal di seluruh penjuru Eropa. Sejarah telah
banyak mencatat bahwa fashion di Italia telah mulai berkembang sejak abad pertengahan.
Industri mode Italia benar-benar terkemuka setelah Perang Dunia 2 setelah adanya bantuan
teknologi yang disediakan sebagai bagian dari rencana pemulihan ekonomi negara tersebut.
Puncaknya adalah dipermulaan abad ke-20, Milan’s fashion week ikut serta di Paris, New York
dan London sebagai ajang pertemuan dengan pembeli, rekan kerja dan jurnalis. Tak lama sejak
perkenalan perdananya, industri fashion Italia bertransformasi menjadi kekuatan yang hebat di
dunia fashion Internasional. Kekuatan ini juga berimbas kepada ekonomi Italia, dimana industri
fashion merupakan sektor terbesar ketiga di ekonomi industri Italia, dan telah mempekerjakan
lebih dari 1 juta orang.
Pendapatan industri fashion Italia yang kurang lebih sebanyak 48 milyar euro melalui
70.000 perusahaannya, membuat Italia menjadi industri fashion yang paling aktif di dunia.
Mengenai kuantitas, Italia menempati kedudukan kedua setelah China, meskipun kondisi harga
bahan baku dan biaya pekerjanya yang cukup tinggi.
Salah satu rahasia kesuksesan fashion Italia diantaranya karena unsur kreatifitas dan
technological skill yang dimilikinya. Perusahaan-perusahan di Italia kaya akan orang-orang
professional sebagai warisan leluhurnya yang merupakan faktor yang berpengaruh pada prestise
fashion Italia di seluruh dunia. Terdapat kurang lebih 700.000 profesional dibalik layar yang
menggambarkan bahwa salah satu bagian penting dari proses memerlukan kualitas, spesialisasi
dan kemampuan yang terjamin. Pelaku industri fashion Italia juga sangat menekankan akan
prioritas dan pentingnya tahapan training yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyiapkan
pekerja agar mampu menginterpretasikan sensitivitas yang membuat sekolah fashion Italia
berbeda dari negara lain, sensitivitas terhadap market, trend an komunikasi. Berbicara perihal
komunikasi, Italia juga memiliki strategi untuk menciptakan image “Italian production”. Image
ini disebarkan melalui media massa, bahwa tiap produk harus selalu mengkomunikasikan tiap
8
nilai kualitasnya, nilai pesonanya dan nilai ekslusivitasnya melalui produk itu sendiri ataupun
dari merk.
Italia sangat menyadari akan kemampuan China untuk menghasilkan produk yang lebih
murah. Oleh karena itu, Italia bangga menuliskan "made in Italy" karena menggunakan kain
dengan kualitas yang lebih baik. Mereka menempatkan focus utama pada kualitas produk yang
lebih baik. Retailer mencoba untuk bersaing melawan China dengan menekankan esensi desain
dan presenasi produk. Ada penekanan yang kuat pada merchandise produk, misalnya barang di
toko Zara diganti setiap malam untuk membuat 'tampilan baru' di jendela. Berkenaan
hubungannya dengan pembeli, pengalaman dan transaksional yang 'elegan' sangat diperhatian
meski pada kegiatan-kegiatan kecil. Contohnya setelah pembelian dilakukan, barang secara hati-
hati dibungkus kertas tisu, kotak, ditempatkan dalam tas dan disegel dengan stiker berlabel, serta
semua kemasan dicetak dengan logo toko
.
9
BAB 3
ZARA
3.1 Company Profile ZARA
Zara saat ini menjadi merek terbesar yang dimiliki oleh Inditex Group, disamping merek-
merek pendukung lain seperti Pull and Bear dan Massimo Dutti. Omset yang dimiliki Zara
sebesar 7000 juta Euro pada akhir tahun 2009, dan berkontribusi terhadap pendapatan Inditex
sebanyak lebih dari 70%. Jumlah toko yang dimiliki Zara juga meningkat setiap tahunnya.
Tercatat hingga tahun 2009, terdapat lebih dari 1600 toko Zara di seluruh dunia.
Budaya yang dimiliki perusahaan Inditex adalah penekanan pada kerja sama kelompok
dan komunikasi yang lancer sebagai upaya untuk memberikan komitmen yang kuat untuk
mencapai kepuasan pelanggan. Tanggung jawab yang dimiliki Inditex didasarkan pada tiga
prinsip utama, yaitu itikad baik dalam hubungan dengan para pemegang saham dan masyarakat
luas; keterbukaan dengan pihak pers, pemegang saham, dan organisasi sosial masyarakat; dan
keterbukaan dalam aktivit bisnis di dalam pengembangan strategi usaha seluruh merek di bawah
Inditex. Inditex Group juga menawarkan budaya lingkungan internasional yang dinamis kepada
karyawannya, dimana tiap karyawan dapat memberikan gagasan dan kreativitas yang optimal.
Di kantor pusat Inditex Group di La Coruna - Spanyol, terdapat kampus dan juga laboratorium
yang megah dimana di dalamnya terdapat para desainer yang dengan teliti dan serius melakukan
riset pasar, majalah-majalah fashion, maupun terjun langsung ke catwalk atau mencoba untuk
menangkap gagasan-gagasan baru di lapangan.
Manajemen Inditex dan Zara juga melakukan investasi dana yang besar pada bidang riset
dan pengembangan serta supply chain management. Dengan investasi yang besar tersebut,
terbukti bahwa pendapatan yang dihasilkan Zara selalu meningkat setiap tahunnya, termasuk
juga perluasan jaringan dengan membuka gerai baru. Peningkatan pendapatan dan jumlah gerai
tiap tahunnya dapat disajikan pada gambar berikut ini.
10
Gambar 3.1 Peningkatan Pendapatan Zara Hingga Tahun 2009
Gambar 3.2 Peningkatan Jumlah Seluruh Gerai Zara Hingga Tahun 2009
11
BAB 4
ANALISIS VALUE CHAIN SISTEM INDUSTRI DI COMPANY LEVEL
4.1 R&D dan Design
Keberhasilan penjualan produk-produk Zara disebabkan oleh kemampuan Zara untuk
mengetahui dan menyerap perubahaan fashion yang terjadi secara cepat. Zara memiliki model
bisnis yang fleksibel sehingga mampu beradaptasi setiap perubahan yang terjadi pada musim
penjualan.Produk fashion yang didesain oleh Zara pada dasarnya didesain dengan basis imitasi
dari produk-produk lain. Karakteristik Zara ini membedakan Zara dari perusahaan fashion lain
yang mendesain produk yang original sehingga pekerjaan utama desainer Zara bukanlah inovasi
produk melainkan mengatur kembali elemen-elemen yng terdapat pada produk yang sudah ada
untuk menghasilkan produk yang baru(Paola Palladino, 2012).
Zara mengembangkan produk-produk baru yang mencapai 40.000 model pakaian dalam
setahun berdasarkan trend fashion di masyarakat. Salah satu cara Zara mendapatkan informasi
mengenai trend fashion di masyarakat diantaranya adalah dengan menghadiri setiap pameran
pakaian Haut Couture. Pada pameran ini, desainer Zara akan mencontoh desain-desain pakaian
dan membuat sedikit perubahan untuk dijadikan desain pakaian Zara. Tim R&D Zara juga
membeli berbagai macam pakaian dari seluruh toko merek besar di seluruh dunia yang dibuat
oleh kompetitor. Pakaian yang dibeli selanjutnya akan dikirimkan ke tim riset Zara sebagai
bahan masukan untuk membuat pakaian. Zara juga menggunakan sistem informasi dari setiap
toko Zara untuk mendapatkan informasi mengenai penjualan dan persediaan yang digunakan
oleh kantor pusat Zara untuk mengetahui dan menganalisis produk-produk dengan karakteristik
apa saja yang memberikan penjualan tertinggi atau tidak diminimati oleh konsumen. Data-data
ini juga digunakan sebagai referensi untuk mendesain produk baru. Setiap toko Zara juga
bertanggung jawab untuk memberikan masukan kepada kantor pusat mengenai proses penjualan,
ide dan masukan dari asisten toko mengenai pola, bahan, warna, dan bahkan semua informasi
yang berhubungan dengan barang-barang fashion yang dikenakan oleh pelanggan(Zhang, 2008).
Aliran informasi perancangan produk Zara terdapat pada gambar 4.1.
12
Gambar 4.1 Flow Perancangan Produk Zara
Setiap rumpun produk Zara yaitu pakaian wanita, pria, dan anak-anak, memiliki tim kreatif
yang terdiri atas desainer, spesialis pengadaan, dan pegawai pengembangan produk. Tim kreatif
bekerja secara simultan pada produk untuk satu musim dengan menciptakan variasi produk,
memperluas, dan mengembangkan produk pada musim berjalan. Zara meluncurkan produk
13
utama 2 kali dalam setahun yaitu menjelang musim panas dan dingin serta produk-produk
sampingan yang berisi perbaikan desain diantara kedua musim tersebut.
4.2. Sourcing and Manufcturing (Proses Produksi)
ZARA merupakan salah satu perusahaan yang cukup sukses di dunia industri fashion
ternyata memiliki cara tersendiri dalam melakukan proses produksinya. Salah satu keunggulan
ZARA yaitu perputaran barang yang cepat ternyata didukung pula oleh sistem produksi bersiklus
cepat. Berikut ini adalah penjelasan lebih detail mengenai sistem produksi ZARA dimulai dari
pemilihan supplier hingga barang masuk ke dalam gudang dan siap di distribusikan ke seluruh
toko retail ZARA.
Suppliers merupakan bagian penting bagi ZARA. Pemilihan material akan menentukan
kualitas produk dari ZARA. Di awal perjalanannya, ZARA membeli material berasal dari Eropa.
Akan tetapi, karena harga selalu meningkat, maka ZARA mencoba untuk mencari sumber-
sumber kain di lain tempat. Salah satunya yang dilirik oleh ZARA adalah Hong Kong. Untuk
mendukung proses tersebut, dibuatlah purchasing office di Barcelona dan 3 kantor lagi ada di
Hong Kong dimana persebaran lokasi supplier ZARA terletak di Eropa (95%), Asia (4%), dan
Amerika pusat (1%).
Sebagian besar kain yang dibeli dari supplier adalah kain dasar yang belum dilakukan
pencelupan warna ataupun pembuatan pola. Salah satu perusahaan yang membantu ZARA dalam
melakukan pewarnaan dan lain sebagainya terhadap kain dasar tersebut adalah Comditel.
Comditel adalah anak perusahaan dari Inditex Group yang membantu ZARA serta perusahaan-
perusahaan lainnya yang berada dalam satu kelompok Inditex dalam melakukan pencelupan,
pemolaan, hingga finishingi dari kain dasar yang telah dibeli dari supplier. Strategi ini dilakukan
untuk menghadapi respon yang cepat dari lingkungan apabila sewaktu-waktu terjadi pergantian
pola desain, sehingga konsumen tetap puas dengan produk-produk ZARA.
Setelah kain dasar diberikan warna dan pola, maka saatnya kain dipotong. Kain dipotong
menggunakan robot yang ada di 23 pabrik yang otomatis (highly automated factories). Setelah
pencelupan dan pemotongan, kain-kain tersebut dijahit bersamaan. Proses menjahit ini dilakukan
dengan subcontract ke beberapa penjahit yang sudah lama bekerja untuk Inditex. Sebagai
contoh, ZARA memperluas kontraknya hingga ke Turki dan Asia untuk melakukan proses
manufaktur produk jeans dan t-shirt, karena kedua produk tersebut adalah produk yang memiliki
14
siklus hidup lama namun dicari oleh semua orang di seluruh dunia. Sehingga dengan melakukan
kontrak di Asia, biaya produksi ZARA akan lebih murah untuk produk-produk tersebut, Akan
tetapi, volume produksi yang dikerjakan oleh perusahaan di luar ZARA porsinya tidak terlalu
banyak, mereka hanya memegang 1/8 bagian dari keseluruhan produksi yang dilakukan oleh
ZARA.
ZARA memproduksi sendiri 60% dari produk-produk yang diluncurkannya. ZARA
memiliki in-house production (Ferdows, 2005) yang fleksibel dalam variasi produk, jumlah, dan
frekuensi produksi. 50% dari produk yang dijual oleh ZARA diproduksi di Spanyol, 28% di
Eropa pinggiran, dan 24% lagi di Asia. Pemilihan ini didasarkan oleh beberapa pertimbangan,
antara lain :
1. Untuk beberapa most fashionable items dan diproduksi dalam skala kecil, maka akan
dikerjakan di Spanyol yang didukung oleh supplier yang berlokasi di sekitar daerah
tersebut,
2. Sedangkan, untuk basic fashion items, permasalahannya terletak pada kesensitivitasan
harga bukan kesensitivitasan waktu. Oleh karena itu, untuk produksi massal seperti ini,
ZARA akan melakukan subcontract ke beberapa perusahaan di Asia karena biaya
produksi di Eropa jauh lebih mahal 15-20% dibandingkan di Asia.
Semenjak ZARA menjadi perusahaan global, ZARA berusaha untuk meningkatkan
turnover rate dari produknya. Turnover rate produk ZARA adalah setiap dua minggu sekali
selalu ada produk baru yang diperkenalkan di toko. Bahkan menurut penelitian, rata-rata seorang
konsumen datang minimal 17 kali ke toko ZARA dalam satu tahun. (Lopez, 2009). Untuk itu,
ZARA memiliki quick response system, yang dijalankan oleh 3 macam sumber daya manusia
yaitu designers, sourcing specialist, dan product development personnel. Ketiga pekerjaan ini
memiliki fungsi yang berbeda-beda. Dari ketiga pekerjaan tersebut, product development
personnel lah yang memiliki tugas untuk menangkap keinginan konsumen di masing-masing
retail store ZARA. Mereka bertugas mencatat feedback dari konsumen ZARA lalu mengirimkan
laporannya ke pusat.
Berikut ini adalah diagram alir yang menunjukkan proses pembelian material hingga
proses produksi di ZARA :
15
Gambar 4.2 Diagram Alir Purchasing dan Production ZARA
Sumber: (Zhang, 2008)
Melalui proses produksi yang ditunjukkan pada diagram di atas, ZARA mampu menekan
cycle time proses produksinya yang dulu berlangsung selama 6 bulan, menjadi hingga 5-6
minggu saja, Aktivitas desain dan pengadaan material untuk sebuah produk yang akan
diluncurkan dilakukan sejak 6 bulan sebelumnya. Sehingga disaat produk tersebut akan
diluncurkanm ZARA hanya tinggal menyelesaikan 15%-20% saja tahapan produksinya. Pada
dasarnya, gambar desain produk yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok desainer ZARA
sangatlah banyak, tetapi yang mampu bertahan dari proses eliminasi hingga rancangan produk
16
tersebut siap di produksi hanya sedikit. Dengan begitulan ZARA menjaga agar produk yang
diproduksi tetap mencirikan keunikan identitas ZARA.
Gambar 4.3 Pengadaan Produk Baru : ZARA vs Industri Fashion Tradisional
Sumber : (Palladino, 2010)
Gambar 4.3 menunjukkan bagaimana quick response pada ZARA bekerja. Hal ini yang
menjadikan ZARA mampu bersaing di tingkat internasional karena ZARA mampun
mempercepat cycle time produk mereka di pasar dengan tetap mempertahankan voice of
customer.
Gambar 4.4 Fokus Kegiatan Produksi ZARA
Sumber : (Palladino, 2010)
17
4.3 Distribusi Zara
Zara memiliki sistem distribusi terpusat yang memberikan rantai keunggulan kompetitif
dengan meminimalkan lead-time dari barang-barang mereka. Sistem Zara memiliki fasilitas yang
berukuran sekitar 600.000 meter persegi yang terletak di Spanyol dan pusat satelit jauh lebih
kecil di Argentina, Brasil, dan Meksiko yang mengkonsolidasikan pengiriman dari Spanyol.
Gambar 4.5 Sistem Distribusi
Zara menggunakan supply chain yang terdiri dari empat gudang yang terletak di Spanyol
(dirangkum dalam gambar 4.5) yang secara berkala menerima pengiriman pakaian jadi dari
pemasok internal dan eksternal, dan kapal persediaan pengisian yang langsung ke setiap toko
Zara di dunia setiap dua kali seminggu selama periode reguler dan tiga kali seminggu selama
musim penjualan. Setiap pengiriman selalu mencakup model-model baru sehingga toko terus-
menerus memberikan tawaran menarik dan fresh.
Di pusat distribusi, produk diperiksa dan segera dikirim karena, Lorena Alba, Direktur
Inditex bagian logistik, mengatakan bahwa gudang dianggap sebagai tempat untuk memindahkan
barang dagangan daripada menyimpannya. Menurutnya, "sebagian besar pakaian di sini hanya
beberapa jam", dan tidak pernah disimpan di pusat distribusi selama lebih dari tiga hari. Tentu
saja jaringan toko yang berkembang pesat menuntut penyesuaian konstan dengan urutan dan
ukuran pengiriman serta rute mereka. Kemudian, untuk meningkatkan kecepatan pengiriman,
pengiriman dijadwalkan oleh zona waktu dan dikirim dengan melalui udara dan darat.
Tabel 4.1 Platform Logistik
18
Sistem logistik, yang didasarkan pada software yang dirancang oleh tim perusahaan
sendiri, mengindikasikan bahwa waktu antara menerima perintah pesanan di pusat distribusi
untuk pengiriman barang di toko-toko memiliki waktu rata-rata 24 jam untuk toko di Eropa dan
maksimal 48 jam untuk toko di Amerika atau di Asia.
Dengan sistem ini dimungkinkan mengirimkan 45.000 pakaian yang dilipat per jam.
Fasilitas berubah sekitar 2,5 juta item seminggu. Truk melayani tujuan yang bisa dicapai dalam
semalam, lebih tepatnya di Eropa, sementara penerbangan kargo sewaan melayani tujuan jauh.
Perusahaan baru-baru ini merubah model pengiriman melalui Air France-KLM Cargo dan
Emirates Air, sehingga penerbangan dapat mengkoordinasikan pengiriman keluar dari semua
merek Inditex dengan pengembalian muatan dengan bahan baku dan barang setengah jadi
pakaian dari lokasi di luar Spanyol. Zara juga merupakan pelopor dalam going green. Pada
musim gugur 2007, CEO perusahaan meluncurkan sebuah strategi lingkungan yang mencakup
penggunaan sistem energi terbarukan di pusat-pusat logistik termasuk pengenalan biodiesel
untuk armada truk perusahaan.
.
4.3.1 Distribusi Produk
Pakaian jadi, setelah dikemas dan diperiksa kualitasnya, akan dikirim ke pusat distribusi
melalui conveying belt bawah tanah. Hal ini menunjukkan permulaan dari distribusi produk.
Untuk memastikan bahwa setiap pesanan bisa tiba di tempat tujuan tepat waktu, laser barcode
scanner yang mampu memilih dan memilah lebih dari 80.000 potong pakaian dengan tingkat
kesalahan kurang dari 0,5% akan diadopsi dalam penyortiran produk jadi.
Distribusi akan dilakukan sesuai dengan pesanan dari setiap toko, barang akan dikirimkan
dalam waktu 8 jam setelah menerima pesanan dan distribusi yang dibuat dua kali seminggu
untuk setiap orang. Sarana transportasi yang digunakan termasuk pesawat udara, kapal, dan truk.
Bagi toko-toko yang berada di sekitar Eropa, distribusi secara langsung dibuat oleh pusat-pusat
logistik menggunakan truk yang dijadwalkan secara teratur. ZARA menggunakan dua bandara
terdekat untuk mengangkut barang ke Amerika Serikat dan Asia dan kemudian dikirim ke
masing-masing toko ZARA oleh truk dari pusat logistik pihak ketiga. Distribusi dapat dilakukan
di tempat pertama oleh kapal-kapal dan kemudian oleh truk dari pusat logistik pihak ketiga. Oleh
karena itu, toko-toko di Eropa dapat menerima barang dalam waktu 24 jam, USA sekitar 48 jam,
dan 48-72 jam untuk toko-toko di Asia. Aliran distribusi produk lihat Gambar 4.6.
19
Gambar 4.6 Aliran Distribusi Produk
4.4 Retailing
Zara bertujuan untuk menawarkan aneka desainer-gaya pakaian baru dan aksesoris-
sepatu, tas, syal, perhiasan-untuk harga yang relatif rendah di toko-toko lokasi utama untuk
menarik massa dari fashion-conscious pelanggan tetap. Meskipun integrasi meruncing ke
manufaktur, Zara lebih menekankan menggunakan sistem integrasi vertikal ke belakang untuk
menjadi fashion follower yang sangat cepat daripada untuk mencapai efisiensi produksi dengan
membangun significant forward order books untuk operasi hulu. Proses produksi dibatasi dan
persediaan dikontrol secara ketat bahkan jika hal tersebut berarti meninggalkan permintaan yang
kurang puas. Merchandise Zara dan operasi toko membantu memperkuat kebijakan hulu.
4.4.1 Merchandising
Kebijakan merchandising produk Zara, menekankan luas, perubahan cepat pada lini
produk, konten busana yang relatif tinggi, dan layak tetapi tidak kualitas fisik yang berlebihan:
"pakaian untuk dikenakan 10 kali" menurut beberapa orang. Lini produk yang tersegmentasi
menjadi perempuan, laki-laki, dan anak-anak. Lini pertama dibagi menjadi tiga set penawaran
yang bervariasi dari segi harga, konten fashion, dan target usia. Proses, yang ditetapkan secara
terpusat, seharusnya lebih rendah dari pesaing untuk produk yang sebanding di pasar utama Zara,
tetapi persentase margin diharapkan untuk bertahan tidak hanya karena efisiensi langsung terkait
20
dengan supply chain yang terintegrasi vertical diperendek, tetapi karena pengurangan signifikan
dalam iklan dan persyaratan penurunan harga.
Zara hanya membutuhkan dua minggu untuk mengembangkan produk baru dan
mendapatkannya untuk toko, dibandingkan dengan rata-rata industri yang membutuhkan waktu
selama enam bulan, dan meluncurkan sekitar 10.000 desain baru setiap tahun. Zara telah
menolak tren industry-wide yang mengarah pada pergantian produksi mode cepat ke rendah-
biaya negara. Mungkin strategi yang paling tidak biasa adalah kebijakan nol iklan, investasi iklan
Zara adalah 0,3% dibandingkan dengan ritel tradisional yang mengeluarkan lebih 3 - 4%.
Pemotongan Zara dalam investasi periklanan mengurangi biaya total, yang membuat ekspansi
internasional lebih ekonomis. Hal ini juga menandakan bahwa Zara bergantung terutama pada
toko untuk memproyeksikan citra mereka. Untuk alasan itu, Zara memiliki departemen, yang
secara eksklusif bekerja dalam memperoleh lokasi global utama real estate. Selain itu,
departemen ini bertanggung jawab untuk perbaikan layout toko, serta penciptaan tampilan
jendela display untuk toko global Zara. Posisi display Zara di industri yaitu gambar bergengsi
dan elegan (Zara).
Zara tidak menunjukkan dagangannya di fashion show. Setiap item baru pertama kali
ditampilkan di tokonya. Nama Zara telah mengembangkan kekuatan pencitraan yang cukup
besar di pasar utama. Kekuatan pencitraan Zara mencerminkan kesegaran penawarannya,
penciptaan rasa kelangkaan dan suasana yang menarik di sekitar mereka, dan tanggapan positif
dari mulut ke mulut yang dihasilkan. Kesegaran (freshness) berakar pada omset produk yang
cepat, dengan desain baru tiba di setiap pengiriman dalam waktu dua kali seminggu. Pembeli
Zara yang setia bahkan mengetahui kapan hari dari pengiriman truk tiap minggu datang ke toko
dan berbelanja sesuai waktu tersebut. Sekitar tiga atau seperempat dari barang dagangan yang
dipajang berubah setiap tiga sampai empat minggu.
Luis Blanc, salah satu direktur internasional Inditex, mengatakan: "Kami berinvestasi di
lokasi utama. Kami menempatkan perhatian besar dalam penyajian etalase kami. Itu adalah
bagaimana kita memproyeksikan pencitraan kami. Kami ingin klien kami untuk memasuki
sebuah toko yang indah, di mana mereka menawarkan mode terbaru. Namun yang paling
penting, kami ingin pelanggan kami memahami bahwa jika mereka menyukai sesuatu, mereka
harus membeli sekarang, karena tidak akan berada di toko-toko pada minggu berikutnya. Hal ini
tentang menciptakan iklim kelangkaan dan kesempatan. "
21
Zara diperkirakan menghasilkan 15% -20% dari penjualan dengan harga yang ditandai
turun, dibandingkan dengan 30% -40% untuk sebagian besar rekan-rekan Eropa.
Pengenalan tanpa henti dari produk baru dalam jumlah kecil, ironisnya, mengurangi
biaya yang biasa berhubungan dengan kehabisan item tertentu. Memang, Zara membuat
kebajikan stock-out. Rak kosong tidak mengarahkan pelanggan ke toko lain karena pembeli
selalu memiliki hal-hal baru untuk memilih. Berada di luar persediaan dalam satu item
membantu menjual yang lain, karena orang sering senang untuk merebut apa yang mereka bisa.
Bahkan, Zara memiliki kebijakan informal yang memindahkan item yang tidak terjual setelah
dua atau tiga minggu. Hal ini bisa menjadi praktik mahal untuk sebuah toko yang khas, namun
karena toko Zara menerima pengiriman kecil dan membawa persediaan sedikit, risiko kecil, item
terjual mencapai kurang dari 10 persen saham, dibandingkan dengan rata-rata industri dari 17
persen menjadi 20 persen. Selanjutnya, barang baru ditampilkan dalam jumlah terbatas dan short
window untuk pembelian item yang memotivasi customer untuk mengunjungi toko-toko Zara
lebih sering daripada toko lainnya.
4.4.2 Operasi di Toko
Titik penjualan bukanlah akhir dari proses melainkan awal mula kembali, yang mana
toko bertindak sebagai terminal pengumpulan informasi pasar, memberikan umpan balik kepada
tim desain dan melaporkan tren yang diminta oleh pelanggan. Baik interior dan eksterior dari
desain toko diberi prioritas tertinggi. Di sini, jendela-jendela toko memainkan peran utama,
bertindak sebagai otentik iklan untuk rantai kami di jalan-jalan utama di dunia. Adapun desain
interior, tujuannya adalah untuk menciptakan ruang yang cukup terang di mana pakaian menjadi
lebih baik dan terlihat menarik, menghilangkan semua hambatan antara pakaian dan pelanggan.
Di setiap kota di dunia, semua toko memiliki tata letak yang sama: sebuah toko didominasi kulit
putih, modern dan luas, cukup terang dan berdinding dengan cermin. Hal ini menyampaikan rasa
kontinuitas dan keandalan untuk pelanggan untuk memastikan keseragaman dalam kriteria
manajemen toko dan citra global di seluruh mata pelanggan di dunia.
Toko-toko yang biasanya terletak di lokasi yang sangat terlihat, dengan lebih dari
100.000 penduduk, sering termasuk pada jalan perbelanjaan utama di pasar lokal dan pusat
perbelanjaan kelas atas. Zara awalnya membeli banyak lokasi toko, khususnya di Spanyol,
namun lebih memilih sewa jangka panjang (10-20 tahun) sejak pertengahan 1990-an, kecuali
22
ketika pembelian itu diperlukan untuk mengamankan akses ke lokasi yang sangat menarik. Toko
kadang-kadang dipindahkan dalam menanggapi evolusi distrik perbelanjaan dan pola lalu lintas.
Lebih sering, lebih tua, toko-toko kecil mungkin direlokasi dan diperbarui dalam desain baru
dengan lokasi yang lebih cocok. Ukuran rata-rata toko berangsur-angsur naik karena Zara
meningkatkan luas dan kekuatan untuk menarik pelanggan. Hal ini menjamin keseragaman
dalam kriteria manajemen toko dan citra global di mata pelanggan di seluruh dunia.
4.5 Penjualan (marketing) + after sales service
4.5.1 Market Entry Zara
Jika evaluasi tim komersial tentang suatu pasar tertentu adalah positif, langkah logis
berikutnya adalah untuk menilai bagaimana memasukinya. Berbeda dengan Spanyol, di mana
semua toko Zara adalah perusahaan yang dimiliki dan dikelola, tiga mode yang berbeda untuk
memasuki pasar digunakan secara internasional: toko milik perusahaan (company-owned stores),
joint ventures, dan waralaba (franchises). Zara biasanya menggunakan hanya salah satu mode
partisipasi pasar di negara tertentu, meskipun itu terkadang beralih dari satu ke yang lain.
Misalnya mereka telah menandatangani di Turki melalui waralaba pada tahun 1998, namun telah
mengakuisisi kepemilikan dari semua toko Turki pada tahun 1999. Zara awalnya berkembang
secara internasional melalui toko milik perusahaan. Hal ini biasanya menetapkan toko yang
dikelola perusahaan sebagai kuncinya, profil negara yang tinggi dengan prospek pertumbuhan
yang tinggi dan risiko bisnis yang rendah. Hal ini mengadopsi strategi untuk sebagian besar
negara Eropa dan Amerika Selatan.
Zara cenderung menggunakan franchisee di negara-negara yang kecil, berisiko, atau
tunduk pada perbedaan budaya yang signifikan atau hambatan administratif yang mendorong
bentuk partisipasi pasar: contoh termasuk Andorra, Islandia, dan Polandia di Eropa dan negara-
negara Timur Tengah yang telah memasuki rantai (di mana pembatasan kepemilikan asing
dikesampingkan).
Zara menggunakan joint ventures dalam yang hal yang lebih besar, pasar yang lebih
penting di mana terdapat hambatan untuk masuk secara langsung, paling sering yang terkait
dengan kesulitan mendapatkan ruang ritel utama di pusat kota. Pada akhir tahun 2001, 20 toko
Zara di Jerman dan di Jepang dikelola melalui joint venture, satu di masing-masing negara.
23
Kepentingan di kedua usaha tersebut dibagi 50:50 antara Zara dan mitranya: Otto Versand,
pengecer katalog terbesar Jerman dan pemilik mal besar, dan Bigi, distributor tekstil Jepang.
Selain itu, Zara ditawarkan kesempatan untuk memperoleh rantai asing, tetapi telah
menolak mereka karena jaringan toko akan tumpang tindih, hambatan fisik dan budaya untuk
perkuatan model pada mereka, dan kesulitan memenuhi target profitabilitas setelah membayar
premi akuisisi.
Gambar di bawah menunjukkan peningkatan jumlah toko dari tahun 2003-2009.
Gambar 4.7 Jumlah Toko Zara 2003-2009
Dari awal ekspansi Zara selalu lebih terfokus pada pasar Eropa dibandingkan pasar lain
untuk menyimpan keuntungan, dan karena kedekatan dengan selera konsumen, pada
kenyataannya pelanggan di Eropa memiliki keinginan tinggi untuk fashion. Hal ini dapat dilihat
pada gambar 4.8 dan 4.9. Dalam perjalanan waktu, situasi ini tidak berubah, tetapi dalam
beberapa tahun terakhir Zara sedang mencoba untuk berkonsentrasi pada pasar Asia dan
terutama di pasar Amerika. Bahkan pada tahun 2010 banyak dari 400 toko Zara akan membuka
baru sepanjang tahun, akan didirikan di New York, California dan Florida.
Gambar berikut ini menunjukkan perbedaan pembagian antara negara-negara dari
ekspansi internasional Zara pada tahun 2003 dan tahun 2009:
24
Gambar 4.8 Ekspansi Zara International Tahun 2003
Gambar 4.9 Ekspansi Zara International Tahun 2009
Kesimpulannya, ekspansi internasional telah mengadopsi tiga mode entri yang berbeda:
Kepemilikan sendiri (own subsidiaries): strategi investasi langsung adalah cara masuk
yang paling mahal dan melibatkan tingkat kontrol yang tinggi dan risiko yang tinggi
dalam kasus ketika perusahaan keluar pasar. Zara telah mengadopsi strategi ini untuk
sebagian besar negara Eropa dan Amerika Selatan yang dianggap memiliki potensi
pertumbuhan yang tinggi dan risiko bisnis yang rendah (Flavianus dan Polo, 2000).
25
Joint ventures: strategi koperasi di mana fasilitas manufaktur dan mengetahui bagaimana
perusahaan lokal yang dikombinasikan dengan keahlian dari perusahaan asing di pasar,
terutama dalam jumlah besar, pasar yang kompetitif di mana sulit untuk memperoleh
properti untuk menyiapkan gerai ritel atau di mana ada jenis lain dari hambatan yang
membutuhkan kerjasama dengan perusahaan lokal (Camunas, 2003). Pada tahun 1999
Zara mengadakan joint venture dengan perusahaan Otto Versand di Jerman dan
memberikan manfaat dari pengalaman yang terakhir di sektor distribusi dan pengetahuan
tentang salah satu pasar terbesar di Eropa. Hambatan administrasi di Italia, dimana
pedagang lokal memutuskan apakah merek internasional bisa beroperasi di kota tertentu
dan jumlah uang yang diperlukan untuk transfer dari toko (Ekspansi, 2001) dipimpin
Zara untuk menghubungkan dengan Gruppo Percassi, sebuah perusahaan yang sukses di
sektor properti, pada tahun 2001. Pengalaman Biti di sektor pakaian bersama-sama
dengan pengetahuan tentang pasar properti mendorong Zara untuk menandatangani
perjanjian dengan perusahaan ini untuk memasuki Jepang pada tahun 1998 (Castro,
2003). Di Jerman dan Jepang kesepakatan itu pada 50-50 joint venture. Di Italia Inditex
mengadakan investasi 51 persen di Zara. Namun, Zara baru-baru ini meningkatkan
kepemilikan sahamnya menjadi 78 persen di Jerman, 80 persen di Italia dan 100 persen di
Jepang.
Franchising: Strategi ini dipilih untuk negara berisiko tinggi yang secara kultural jauh
atau memiliki pasar kecil dengan penjualan rendah diperkirakan seperti Arab Saudi,
Kuwait, Andorra atau Malaysia (Flavianus dan Polo, 2000). Franchisee Zara mengikuti
model bisnis yang sama seperti anak mereka sendiri tentang produk, lokasi toko, desain
interior, logistik dan sumber daya manusia. Namun, mereka bertanggung jawab untuk
berinvestasi dalam aset tetap dan merekrut staf. Zara memberikan franchisee kesempatan
untuk pengembalian barang dagangan dan eksklusivitas di wilayah geografis mereka,
meskipun Zara memiliki hak untuk membuka toko sendiri di lokasi yang sama
(Castellano, 2002).
Zara memiliki 90 persen tokonya. Sejak Zara memperoleh kontrol manajemen dari toko
yang terletak di Jepang, Jerman dan Italia, lokasi tersebut telah dimasukkan dalam kelompok
toko sendiri (Ghemawat dan Nueno, 2003).
26
Setelah keputusan entry (cara masuk) dibuat untuk negara tertentu, Zara mengikuti pola
ekspansi yang dikenal di perusahaan sebagai "oil stain" (Castellano, 2002): Zara membuka toko
pertamanya, yang disebut toko flagship, di daerah strategis dengan tujuan mendapatkan
informasi tentang pasar dan memperoleh expertise (Blanco dan Salgado, 2004).
4.5.2 Marketing Strategy-ZARA
Zara sedang mempertimbangkan menyiapkan program loyalitas untuk membuat link
dengan pelanggan dan meningkatkan jumlah orang yang mengunjungi toko. Perusahaan juga
terkonsentrasi pada peningkatan sistem logistik yang sangat penting bagi perusahaan dalam
memiliki kesuksesan di industri pakaian (Euromonitor International, 2009). Pasar Zara terhadap
komunitas Euro-chic yang menginginkan pakaian yang lebih modis dengan lead time yang lebih
pendek. Zara menghasilkan jumlah yang lebih rendah untuk pakaian sehingga pasokan barang-
barang mereka yang sangat langka. Zara lebih bergantung pada lokasi pendirian ritel daripada
iklan untuk menarik pelanggan. Hanya 0.3 persen dari penjualan yang dihabiskan untuk iklan
untuk perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya yang menghabiskan sekitar 3,5 persen.
Zara lebih peduli dengan menemukan lokasi ritel yang tepat yang paling sesuai dengan
perusahaan daripada menghabiskan uang tambahan untuk memikat pelanggan ke toko (Dutta,
2002).
Pada tahap awal internasionalisasi, manajemen di Zara sedang mengikuti orientasi
etnosentris dimana "anak perusahaan harus menjadi replikasi dari toko Spanyol" (Alexander dan
Myers, 2000; Bonache dan Cervino, 1996). Namun, pendekatan ini mengalami kesulitan tak
terduga di beberapa negara karena perbedaan budaya. Oleh karena itu, Zara memutuskan untuk
bergerak ke arah orientasi geosentris, yang memungkinkan perusahaan untuk mengadopsi dalam
beberapa kasus solusi lokal daripada hanya meniru home market yang ada di Spanyol. Zara
menjual produk yang sebagian besar homogen untuk pasar global (Flavianus dan Polo, 2000).
Namun demikian, ada beberapa penyesuaian dalam bauran pemasaran karena perbedaan ukuran
pelanggan di negara-negara Asia (Monllor, 2001), seperti undang-undang yang dikeluarkan yang
mensyaratkan ketersediaan pakaian untuk pemuda dalam semua ukuran di Buenos Aires (La
Opini de La Coruña, 2006) , perbedaan budaya di negara-negara Arab di mana beberapa pakaian
tidak dapat dijual, dan musim yang berbeda di belahan bumi selatan (Euromonitor, 2002a).
Informasi yang dikumpulkan oleh toko memandu keputusan dari departemen desain yang
27
akhirnya menghasilkan pakaian yang bisa dijual di semua pasar di mana Zara beroperasi
(Bonache dan Cervino, 1996). Setiap manajer toko, berdasarkan pernyataan pelanggan pada
produk, memutuskan pakaian khusus yang akan dipajang di toko untuk memenuhi selera
pelanggan di daerah itu (Fabrega, 2004).
Strategi promosi Zara adalah sama di pasar domestik dan luar negeri. Iklan yang
dilakukan hanya pada awal penjualan atau pembukaan toko baru. Zara bergantung pada toko
sebagai alat utama promosi. Harga pakaian Zara berbeda antara negara-negara dengan pasar
Spanyol yang menawarkan harga terendah (D'Andrea dan Arnold, 2003). Harga yang dipatok
terpusat mengikuti strategi market oriented. Harga di pasar internasional umumnya lebih tinggi
karena jalur distribusi lebih lama (Ghemawat dan Nueno, 2003).
Seperti di pasar domestik, lokasi toko merupakan faktor penting dalam pasar
internasional. Semua toko Zara yang terletak di lokasi utama. Keputusan ini didasarkan pada
analisis lingkungan pasar lokal yang mengidentifikasi peluang ceruk (niche opportunities) untuk
produk Zara di pasar, harga produk pesaing dan harga yang disarankan untuk mencapai tingkat
maksimum profitabilitas (Bonache dan Cervino, 1996). Jendela tampilan toko dan desain interior
yang prototyped terpusat dan kemudian direplikasi di semua toko internasional oleh dekorator
toko profesional. Oleh karena itu, Zara standardisasi elemen strategis, yaitu lokasi, window
display, desain interior, tata letak toko, rotasi display toko, layanan pelanggan, sistem informasi
dan logistik. Sisanya dari unsur-unsur yang disesuaikan untuk pasar sesuai preferensi lokal
(Fabrega, 2004).
Setelah lokasi untuk toko diidentifikasi, tahap berikutnya adalah rekrutmen dan seleksi
personil perusahaan. Awalnya Zara mengirim manajer Spanyol untuk meniru prosedur
manajemen yang digunakan di Spanyol (Fabrega, 2004). Kesulitan muncul di negara-negara
seperti Meksiko dan Perancis (Bonache dan Cervino, 1996) yang membuat Zara berubah
menjadi praktik merekrut karyawan lokal untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik
tentang preferensi pasar lokal (Martinez, 1997). Zara membuat upaya besar untuk mentransfer
pengetahuan dalam rangka untuk berbagi nilai-nilai perusahaan yang sama. Kantor Pusat di
Spanyol mengontrol anak perusahaan untuk mempertahankan konsep Zara di seluruh pasar
internasional (Bonache dan Cervino, 1996).
28
Gambar 4.10 Posisi Zara
4.5.3 Target Pricing
Sementara manajemen menekankan bahwa Zara menggunakan sistem bisnis yang sama
di semua negara tempatnya beroperasi, ada variasi yang sama dalam operasi ritel di tingkat lokal.
Toko pertama dibuka di setiap toko pasar -sering sebagai unggulan utama di kota- memainkan
peran yang sangat penting dalam menyempurnakan bauran pemasaran oleh mengusahakan
wawasan ke dalam permintaan lokal. Bauran pemasaran yang muncul diterapkan ke toko-toko
lain.
Pemberian harga berbasis pasar. Namun, jika keputusan diambil untuk memasuki pasar
tertentu, pelanggan secara efektif menanggung biaya ekstra memasok dari Spanyol. Harga yang
rata-rata 40% lebih tinggi di negara-negara Eropa Utara daripada yang di Spanyol, 10% lebih
tinggi di negara-negara Eropa lainnya, 70% lebih tinggi di Amerika, dan 100% lebih tinggi di
Jepang.
Harga yang lebih tinggi di luar Spanyol memang menyiratkan posisi ‘somewhat’ untuk
Zara luar negeri, terutama di pasar negara berkembang. Castellano menjelaskan situasi dengan
sebuah contoh: di Spanyol, dengan harga yang kita miliki dan informasi yang tersedia untuk
umum, sekitar 80% warga Spanyol mampu membeli Zara. Ketika kita pergi ke Meksiko, untuk
alasan budaya, untuk alasan tambahan, karena alasan ekonomi-karena pendapatan rata-rata di
Meksiko adalah $ 3000 dibandingkan dengan $ 14.000 – basis pelanggan yang ditargetkan
adalah kelas atas dan kelas menengah. Mereka itu merupakan kelas yang mengetahui fashion,
yang terbiasa membeli di Eropa, atau di Amerika Serikat, di New York atau Miami.
29
Di Meksiko kami menargetkan 14 juta penduduk, dibandingkan dengan 35-36 juta di
Spanyol [keluar dari populasi 100 juta dan 40 juta]. Namun, 14 juta lebih dari cukup untuk
dimasukkan ke dalam sebuah jaringan toko di sana. Perbedaan posisi juga mempengaruhi toko di
mana produk yang dijual dan pencitraan secara keseluruhan Zara. Sebagai contoh, di Amerika
Selatan, produk Zara harus menyajikan high-end daripada citra pasar menengah dan menegaskan
bahwa mereka "made in Europe".
Kebijakan promosi Zara dan penawaran produk bervariasi kurang internasional
dibandingkan dengan harganya atau posisinya. Iklan dan upaya promosi lainnya, umumnya
dihindari di seluruh dunia kecuali selama periode penjualan, yang biasanya dua tahunan, sejalan
dengan norma-norma Eropa Barat.
4.5.4 Target Market
Target pasar Zara sangat luas karena mereka tidak menentukan target mereka dengan
segmentasi usia dan gaya hidup sebagai peritel tradisional lakukan. Target pasarnya adalah satu,
muda berpendidikan yang suka fashion dan sensitif terhadap fashion. Saat ini, orang di seluruh
dunia melalui berbagai perangkat komunikasi memiliki lebih banyak akses ke informasi tentang
fashion. Oleh karena itu, fashion telah menjadi lebih standar global dan Zara menggunakan ini
untuk keuntungan mereka dengan menawarkan pakaian terbaru. Untuk alasan itu, 80 - 85%
produk yang perusahaan tawarkan secara global relatif produk modis standar. Strategi
internasional dari rantai fashion sangat baik karena mengadopsi campuran seimbang
standardisasi dan customization. Gambar 4.11 menunjukkan posisi Zara sesuai dengan proses
dan customization.
30
Gambar 4.11 Critical Information-Related Areas
4.5.5 Teknologi Informasi
Teknologi informasi dan komunikasi adalah jantung dari bisnis Zara. Empat informasi
penting yang berhubungan dengan kecepatan Zara meluncurkan desain terbarunya yakni
meliputi:
Pengumpulan informasi tentang kebutuhan konsumen: Informasi trend mengalir setiap
hari dan masuk ke dalam database di kantor pusat. Desainer memeriksa database untuk
mengakses angka penjualan harian, dan menggunakan informasi untuk membuat desain
baru atau memodifikasi yang sudah ada.
Standardisasi spesifikasi informasi produk yang berbeda atau tidak lengkap dan
bervariasi ketersediaan informasi produk biasanya menambahkan beberapa minggu untuk
desain produk pengecer yang khas dan proses persetujuan, namun informasi produk
"gudang" Zara, memungkinkan untuk cepat dan akurat mempersiapkan desain, dengan
instruksi manufaktur yang jelas.
31
Informasi produk dan manajemen persediaan mampu mengelola ribuan bahan kain
dengan spesifikasi trim dan spesifikasi desain tertentu pada inventory mereka,
memberikan kemampuan bagi Zara untuk merancang pakaian dengan stok yang tersedia,
daripada harus memesan dan menunggu bahan dating.
Manajemen Distribusi: fungsi fasilitas distribusi dengan seminimal mungkin campur
tangan manusia untuk memastikan setiap pesanan sampai ke tujuan yang tepat. Suatu
perangkat optik dapat membaca, memilah dan mendistribusikan lebih dari 60.000 item
pakaian dalam satu jam.
Toko Zara menggunakan Teknologi Informasi untuk melaporkan langsung ke pusat-pusat
produksi dan desainer di Spanyol. Manajer toko menggunakan PDA untuk memeriksa desain
pakaian terbaru dan menempatkan pesanan mereka sesuai dengan kebutuhan yang mereka amati
di toko mereka. Dengan demikian, mereka secara langsung berkontribusi pada koleksi busana
yang efisien dari seluruh perusahaan. Para desainer di headquarters mengumpulkan dan
mengevaluasi saran, menghasilkan desain pada komputer mereka, dan, ketika selesai,
mengirimkannya melalui intranet perusahaan untuk pabrik. Hasilnya adalah desain Zara dan
memproduksi sebanyak 10.000 item baru setiap tahun.
Aliran data informasi secara konstan diperbarui untuk memperkecil bullwhip effect.
Sebuah perubahan kecil dalam perintah ritel misalnya, dapat mengakibatkan fluktuasi pada
pesanan pabrik, yang kemudian akan meluas pada pesanan grosir dan distributor.
4.5.6 Sales and Feedback
Informasi penjualan dari masing-masing toko ZARA dikirim ke kantor pusat dan
pengisian pemesanan yang dilakukan dua kali setiap minggu sesuai dengan persediaan saat ini
dan situasi penjualan. Kantor pusat akan membuat penilaian tentang hal itu apakah terkait jenis
produk dapat terjual atau unsalable setelah menerima informasi penjualan, informasi persediaan
dan informasi pemesanan dari toko-toko.
Jika produk unsalable, rencana produksi asli akan dibatalkan. Karena hanya sekitar 15%
dari estimasi penjualan yang dimasukkan ke dalam produksi pada musim ini, risiko dapat
dikendalikan ke minimal. Dalam kasus produk-produk tersebut belum terjual habis dalam waktu
2-3 minggu, mereka akan dikirim ke salah satu toko-toko lokal untuk satu kali penjualan diskon.
32
Jika produk yang terjual dan kantor pusat memiliki bahan yang sesuai di persediaan,
kapasitas redundansi awal yang tertinggal akan ditambahkan dalam produksi dan stok diisi ulang
dengan cepat untuk tujuan menangkap peluang penjualan. Jika tidak ada stok, produksi akan
dihentikan atau produk sejenis dengan penjualan cepat akan dibuat dengan kain yang ada. Aliran
penjualan dan umpan balik lihat Gambar.
.
Gambar 4.12 Aliran Sales dan Feedback
4.6 Finansial
Aspek finansial merupakan indikator penting bagi suatu perusahaan, tidak terkecuali
ZARA. ZARA sebagai salah satu perusahaan yang ada di dalam Inditex Group memiliki peran
yang penting. Menurut (Palladino, 2010), ZARA menyumbang 70% dari keseluruhan
pendapatan Inditex Group. Inditex Group merupakan sebuah perusahaan konsolidasi besar di
bidangan fashion, dimana salah satu brand yang dikeluarkannya adalah ZARA. Berikut ini
adalah Laporan Laba-Rugi Inditex Group tahun 2011 :
33
Gambar 4.13 Laporan Laba Rugi Inditex Group Tahun 2011
Sumber : Laporan Tahunan Inditex Group Tahun 2011
Dari gambar 4.13 terlihat bahwa terjadi kenaikan laba bersih dari tahun 2010 ke tahun
2011. Menurut analisis kami, kenaikan ini diikuti pula dengan peningkatan kapasitas
produksinya karena nilai operating expenses juga meningkat. Peningkatan laba bersih sebesar
kurang lebih € 200,000 ini cukup besar karena terjadi penambahan retail stores yang dapat
dilihat pada gambar di bawah ini. Pengambilan data retail stores ini dilakukan setiap tanggal 31
Januari, untuk melihat penambahan atau pengurangan jumlah toko yang dimiliki selama satu
tahun sebelumnya.
34
(a) (b)
Gambar 4.14 (a) Jumlah Toko Per 31 Januari 2011 (b) Jumlah Toko Per 31 Januari 2012
Sumber: Laporan Tahunan Inditex Group Tahun 2011
Kemudian, di bawah ini adalah laporan balance sheet yang menunjukkan posisi harta dan
hutang yang dimiliki oleh Inditex Group.
35
Gambar 4.15 Balance Sheet Inditex Group
Yang perlu diperhatikan dari Balance Sheet atau neraca keuangan Inditex Group adalah
besarnya nilai inventory perusahaan. Menurut analisis yang kami lakukan, nilai inventori besar
karena perusahaan sering kali membeli beberapa material yang seharusnya diluncurkan untuk
produk di musim fashion berikutnya sehingga. Selain itu nilai dari property, plant¸and equipment
juga sangat besar sekali. Dari sini nampak, bahwa Inditex Group berani menginvestasikan
dananya untuk membesarkan in-house production mereka seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya bahwa 60% produk dari ZARA dikelola sendiri melalui in-house production yang
mereka punya.
36
BAB 5
ANALISIS SEKTOR INDUSTRI LEVEL DI ITALIA
5.1 Industri Fashion di Italia
Setiap negara memiliki identitas pasar fashion yang berbeda-beda. Mereka juga memiliki
aturan-aturan tersendiri yang tidak sama di semua negara. Bahkan, fashion pun juga bisa menjadi
penilaian budaya masyarakat di negara tersebut. Sebagai contoh, Indonesia yang terkenal sebagai
pasar fashion batik menunjukkan bahwa negara ini sangat menjunjung tinggi nilai-nilai budaya
keraton. Hal-hal seperti inilah yang menjadi keunikan tersendiri bagi pasar fashion di setiap
negara. Keunikan pasar fashion ini harus didukung oleh jenis pengetahuan untuk mendukung
keberhasilan bisnis fashion, seperti pemilihan material, proses produksi, distribusi hingga ke
proses marketing produk tersebut supaya laku di pasar.
Italia sebagai salah satu negara mode terkenal di dunia, memiliki sebuah istilah Italian
Looks. Italian Looks ini diartikan oleh sebagian besar masyarakat disana bukan hanya sekedar
produk yang di desain dan di produksi massal di Italia. Italian looks mengandung makna lebih
dari itu. Yang dikatakan sebuah barang memiliki italian looks adalah produk fashion yang benar-
benar menggunakan bahan terbaik dari Italia, seperti tekstil dari Lombardy, sepatu dari Veneto,
barang kulit dari Tuscany, fashion desain yang berasal dari Milan, Florence, atau Roma.
Penggunaan bahan-bahan tadi ditambah sentuhan dari majalah fashion Italia, fotografer, model,
iklan sehingga bisa menumbuhkan dan melengkapi italian looks dari produk tersebut.
Gambar 5.1 Ilustrasi Penggambaran Italian Looks
Jika kita berbicara mengenai Fashion Italia, maka nama kota yang pertama kali terbersit
di pikiran sebagain besar orang adalah Milan. Milan sebagai icon kota fashion di Italia sangat
37
terkenal dengan busana musim semi dan musim gugurnya. Walaupun kota-kota lainnya juga
aktif dalam dunia fashion, tetapi sebagian besar produsen fashion lebih memilih untu berada di
Milan karena Milan memilki tradisi pekerja yang sangat memperhatikan kualitas, budaya yang
canggih, sektor komersial yang kuat, dan akses ke media lokal dan nasional yang mudah.
Keunggulan-keunggulan inilah membuat industri fashion besar di Italia seperti Valentino,
Armani, Missoni, dan Prada memilih untuk berkantor pusat di Milan. (sumber: http://www.fas
hionitalianstyle.com/fashion-and-regions-italy; akses 15 Desember 2012 pukul 22:18 )
Gambar 5.2 Peta Wilayah Italia
Jika dipetakan ke dalam suatu diagram, maka porsi produk-produk fashion yang ada di
Italia adalah sebagai berikut :
Gambar 5 3 Sektor-Sektor Industi Fashion di Italia
38
Dari gambar 5.3 terlihat bahwa sektor clothing industry memiliki peran besar dalam dunia
penindustrian fashion di Italia. Turnover rate yang besar bagi dunia fashion di Italia
menunjukkan bahwa pergantian model baju sangat sering terjadi. Dengan demikian, untuk
mengembangkan industri fashion di Italia agar semakin besar, diperlukan teknologi yang
semakin canggih pula. Canggih disini dimaksudkan lebih ke arah memberikan respon cepat
terhadap perubahan yang terjadi di pasar. Di bawah ini akan dijelaskan lebih detail mengenai
penggunaan teknologi di dunia fashion yang berlaku untuk internasional.
5.1.1 Positioning Zara
Fast-fashion specialty retailers yang memiliki kecepatan luar biasa dalam membawa
produk mereka pasar, tidak hanya mampu mengungguli penjualan di department store ataupun
toko-toko khusus melalui margin keuntungan mereka, tetapi juga pertumbuhan pendapatan yang
mampu mereka capai. Terdapat beberapa pemain-pemain bisnis utama dalam fast fashion dilevel
internasional, diantaranya :
1. Inditex -Zara
2. Benetto
3. H&M
4. Gap
Masing-masing dari mereka memiliki lingkup bisnis yang sama dan juga menjual pakaian
untuk pria, wanita dan anak-anak. Pakaian wanita lah yang menjadi komoditi utama retailers
tersebut.
Zara memiliki sebagian besar produksinya dan sebagian besar toko-tokonya. Sedangkan
Gap dan H & M, yang merupakan dua retailer spesialis pakaian terbesar di dunia di depan
Inditex, memiliki sebagian besar tokonya tetapi seluruh produksinya berasal dari outsourcing.
Sebaliknya Benetton, telah melakukan investasi yang relatif besar dalam produksi, tapi
kepemilikan toko-tokonya hanya melalui lisensi.
Keempat kompetitor tersebut juga diposisikan berbeda dalam product space di Inditex’s
chain. Merk Zara, relatif dianggap lebih modis dari ketiga lainnya, sedangkan harganya masih
lebih murah dari Benetton dan Gap tetapi lebih tinggi dari H & M. Dari keempat competitor
tersebut, Benetton dan Gap dianggap kurang modis, namun harganya relatif lebih tinggi,
39
sementara Zara dan H & M dinilai lebih modis dan harganya lebih rendah, seperti pada yang
ditunjukkan oleh gambar berikut ini.
Gambar 5.4 Positioning Masing-Masing Produk di Pasar
Laju perusahaan-perusahaan dalam merespon tuntutan konsumen yang terus berubah
merupakan bukti bahwa keterampilan retailing, produksi dan logistik sangat dibutuhkan dalam
fast fashion industry. Strategi-strategi baru mulai dibentuk untuk mengembangkan keterampilan
dalam mengambil keuntungan dari tantangan pasar dunia yang kompetitif. Selain diversifikasi
aneka produk, terdapat satu hal yang umum ada hampir di semua merk yaitu "intelligent
logistics".
Komunikasi langsung yang terorganisir dengan baik antara staf penjualan ke kantor pusat
dan produsen membuat mereka mampu menyamakan langkah terhadap perputaran produk yang
semakin tinggi. Faktanya adalah bahwa preferensi pembeli kini menjadi lebih cerdas terhadap
apa yang ingin mereka belanjakan. Meskipun mereka selalu memiliki desainer pilihan, mereka
juga mempertimbangkan bahwa sepotong kain fast fashion yang akan mereka beli di retail chain
store inilah yang akan melengkapi pilihan mereka dalam berpakaian.
Tabel di bawah ini menyajikan rangkuman karakteristik-karakteristik umum empat
perusahaan tersebut:
40
Tabel 5.1 Perbandingan Antara Tiap Kompetitor
Seluruh positioning dalam industri fashion memiliki karakteristik umum, seperti tipe
supply chain yang digunakan, kelompok target usia yang dilayani, dan lain sebagainya.
Perbedaan yang nyata adalah dalam strategi produksi yang dipilih. Zara adalah satu-satunya
perusahaan yang memiliki lead time rendah. Pada kenyataannya, karakteristik ini membuat Zara
lebih kompetitif dibandingkan yang lain dan mampu mendorong keberhasilannya. Juga
merupakan satu-satunya perusahaan dengan produksi yang sangat bervariasi, karena 40%
produksinya merupakan in house, sedangkan sisanya di outsourcing. Kompetitor lain juga
melakukan produksi secara outsource, kecuali Benetton yang memproduksi seluruhnya secara in
house.
Gambar di bawah menunjukkan perbedaan pencapaian keuangan diantara perusahaan-
perusahaan tersebut.
41
Gambar 5.5 Perbandingan Pendapatan Tahun 2008
5.2 R&D dan Design
Riset pengembangan produk pada industri fashion Italia dilakukan oleh kalangan
professional dari dunia fashion yang berasal dari dalam perusahaan atau pun dari fasilitas riset.
Setiap aktitivitas pada pengembangan seperti pencipataan ide pakaian dan aspek teknis terlibat
erat dalam proses pedesaian produk. Keterlibatan setiap aktivitas ini penting dilakukan karena
setiap perusahaan harus mampu mendesain dan meluncurkan produk dalam waktu yang cepat
karena sifat produk fashion yang memiliki siklus hidup yang pendek. Salah satu alasan siklus
hidup produk fashion sangat pendek adalah keinginan masyarakat modern untuk selalu
memperbaharui image mereka (Mora, 2006). Minimal dua kali dalam setahun biasanya pada
musim panas dan dingin, industri fashion mengeluarkan koleksi baru tahunan mereka. Kegagalan
atau keberhasilan koleksi yang diluncurkan ditentukan berdasarkan tingkat pengadopsian produk
oleh mayoritas konsumen di pasar (Polegato, 1980). Untuk memastikan produk-produk yang
diluncurkan dapat berhasil, produsen produk fashion harus memahami karakteristik produk yang
dijual pada industri fashion(Christopher, Lowson, & Peck, 2004):
a. Siklus hidup barang yang pendek
Desaian suatu produk fashion hanya dapat bertahan dalam waktu dan hanya untuk trend
dalam satu waktu saja sehingga suatu desain hanya dapat dijual dalam jangka waktu
pendek dan musim-musim tertentu.
b. Sangat fluktuatif
Penjualan produk sangat tidak stabil dan biasanya dipengaruhi oleh musim yang sedang
berjalan dan pakaian yang digunakan oleh artist, penyanyi dan bintang olahraga di TV.
42
c. Sulit diprediksi
Sifat produk fashion yang sangat fluktuatif membuat hampir tidak mungkin untuk
memprediksi jumlah penjualan
d. Pembelian yang mendadak
Banyak kosumen tidak merencanakan pembelian produk fashion mereka. Sebagian besar
konsumen terstimulasi untuk membeli pada saat melihat produk fashion di retailer
sehingga ketersediaan suatu produk menjadi sangat penting.
e. Originalitas sangat penting
Konsep-konsep pemasaran dan periklanan tidak terlalu mempengaruhi keputusan
konsumen dalam memilih pakaian. Konsumen lebih mementingkan keunikan suatu
produk (Mora, 2006).
5.3 Sourcing and Manufcturing
Penggunaan teknologi manufaktur di industri fashion, sudah mulai digunakan untuk
menunjang proses produksi. Penggunaan teknologi ini mulai diperkenalkan pada tahun 1990-an.
Sebelum membahas lebih lanjut mengenai teknologi masing-masing proses dalam kegiatan
operasional industri fashion, ada baiknya kita mengetahui proses yang terjadi di industri fashion
di Italia.
Gambar 5.6 Proses Produksi Industri Fashion di Italia
Sumber : (Tronconi, 2010)
43
Berikut ini adalah teknologi manufaktur untuk masing-masing tahapan pembuatan produk
fashion :
1. Proses perancangan (design)
Di awal tahun 90-an diperkenalkanlah teknologi CAD (Computer Aided Design) dan
CAM (Computer Aided Manufacturing). Teknologi ini membawa perubahan besar bagi
dunia insdustri fashion. Dulu, sebelum ada teknologi ini, pembuatan pola produk fashion
hanya bergantung pada hasil buah tangan seorang designer, sehingga sulit untuk
diintegrasikan ke dalam dunia industri manufaktur untuk diproduksi secara massal.
Saat ini, tuntutan zaman telah berbeda. Masyarakat di Italia menyenangi produk-produk
massal yang bernilai tinggi atau mewah namun dapat dijangkau dari segi harga (Brun,
Caniato, & Caridi, 2008). Sehingga kebanyakan perusahaan-perusahaan fashion mulai
mengalihkan sistem produksi mereka menjadi pull system dengan tetap mempertahankan
identitas desain yang mencirikan brand mereka.
2. Penyiapan Bahan (fabric preparation)
Sebagian besar industri fashion di seluruh dunia mulai menerapkan TQM (Total Quality
Management) dalam proses penyiapan bahan. Bahan merupakan bagian terpenting dalam
dunia fashion. Sebuah desain sederhana saja mampu dijual dengan harga yang tinggi bila
terbuat dari bahan yang benar-benar berkualitas. Sebagian besar perusahaan fashion
membeli kain dasar yang belum dipola ataupun diberi warna sebagai bahan dasar
pembuatan produk mereka.
Adapun teknologi yang sering digunakan untuk membuat pola dan pewarnaan saat ini
adalah Ink Jet printer karena bisa terintergrasi secara langsung dengan peralatan CAD
dengan variasi warna yang banyak. Selain itu, ink jet printer juga mampu menyediakan
kapabilitas untuk mencetak secara langsung ke kain yang akan digunkan sehingga untuk
pembuatan prototype tidak terlalu menghabiskan dana yang cukup besar.
3. Pemotongan (cutting)
Proses pemotongan merupakan kegiatan operasi manufaktur yang sepenuhnya dilakukan
secara automatis. Pembaharuan teknologi ini hanya terletak pada alat pemotongnya,
dahulu menggunkan pisau sekarang sudah menggunakan laser. Keuntungan menggunkan
laser adalah kain dapat dipotong lebih akurat dan juga sisa potongan kain lebih sedikit
(lebih optimal).
44
4. Material Handling
Penggunaan conveyor sudah mulai diadakan sejak tahun 90-an di pabrik-pabrik fashion.
Tujuannya adalah untuk mengurangi kerusakan material akibat material handling serta
meningkatkan kecepatan arus kerja. Bahkan saat ini, peralatan paling modern adalah
adanya tambahan Unit Production System (UPS) yang mampu mencari lokasi-lokasi
beserta jumlah seluruh material yang tersebar di floor plant dan gudang material. Dengan
adanya teknologi ini, stock lebih terjaga.
5. Penjahitan (sewing)
Adanya permintaan konsumen yang sulit diprediksi, maka teknologi menjahit pun dicari
yang semakin fleksibel. Hal ini bertujuan untuk memberikan respon yang cepat apabila
terjadi sesuatu di pasar.
6. Tahap finalisasi (pressing and finishing)
Pada dasarnya seluruh teknologi terbaru yang ingin dimanfaatkan untuk industri fashion
bertujuan untuk mengurangi waktu proses sebuah desain hingga menjadi sebuah produk.
Selain itu, penelitian terbaru saat ini juga mulai mengarah kepada desain workstation agar
lebih ergonomis untuk mengoptimalkan kinerja karyawan.
5.4 Distribusi
Sistem distribusi sektor tekstil-pakaian merupakan faktor penting dalam rantai seluruh
industri. Sampai beberapa tahun yang lalu, sebagian besar sistem distribusi Italia itu terdiri dari
toko berukuran menengah dan kecil.
Toko-toko tersebut yang dikendalikan untuk bertemu langsung dengan konsumen akhir.
Bagaimanapun, dalam hubungan dasar, rantai industri hulu mendasar dari produsen dan desainer.
Para produsen memasok produk ke distributor dan meninggalkan masalah penjualan seluruhnya
dengan mereka.
Saat ini, hubungan dasar telah berkebalikkan di mana permintaan dan sisi konsumen
menguatkan kondisi sistem pasokan dan peran distribusi yang telah menjadi semakin penting,
dan distribusi juga telah menjadi lebih terstruktur dan berkembang dalam hal kuantitas. Dengan
demikian, industri dengan merek dagang yang kuat, desainer dan pembuat kain cenderung untuk
menggabungkan diri di hilir.
45
Untuk menjelaskan faktor-faktor yang terkait dengan gerakan hilir kegiatan produsen dan
desainer, tiga alasan utama dapat diidentifikasi. Pertama dan terpenting, sebagian besar nilai
ekonomi ditemukan di bagian bawah rantai industri. Gambar di bawah ini menunjukkan bahwa
saat ini 50% dari nilai yang dihasilkan terkonsentrasi dalam rantai industri produksi pada fase
distribusi, sedangkan jumlah yang ditugaskan untuk kegiatan lainnya dikurangi.
Gambar 5.7 Rantai Industri Produksi
Kedua, pengendalian distribusi dan oleh karena itu memungkinkan konsumen akhir
mencapai loyalitas pelanggan dan stabilitas penjualan. Terakhir, mengendalikan konsumen
memungkinkan untuk cepat mendeteksi evolusi pasar dan persyaratan dari sisi permintaan,
sehingga mengurangi waktu respon dari kegiatan produksi.
5.5 Marketing
5.5.1 Dukungan Pemerintah
Di masa lalu, industri fashion di Italia tumbuh tanpa investasi pemerintah yang kuat,
namun, krisis ekonomi saat ini telah memicu pemerintah untuk memberikan dukungan keuangan
pada industry fashion, diantaranya:
• Pemerintah Italia baru-baru ini mengumumkan rencananya untuk menawarkan bantuan
keuangan untuk industri fashion, termasuk kredit pajak untuk produksi bahan pakaian dan
dana pemerintah langsung untuk usaha fashion kecil dan menengah
• "(Tujuannya adalah untuk) menjaga pentingnya 'Made in Italy' sektor dan untuk
menghasilkan kondisi yang memungkinkan perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif di
pasar internasional setelah krisis" - Claudio Scajola, Menteri Pembangunan Ekonomi
Italia
46
5.5.2 Industri Fashion di Italia – Cycles of Development
Menurut para ahli di Italia, ada 4 fase primer atau siklus pengembangan industri fashion
Italia:
1) 1950-60s: sistem produksi industri yang dikembangkan setelah perang dunia ke 2
2) 1960-70-an: perubahan ekonomi dan sosial muncul, sistem pakaian bereaksi
3) 1980: Demokratisasi fashion dan gelombang "Made in Italy" di seluruh dunia
4) 1990: Konsentrasi pada Merek(Brand), revisi pembiayaan, dan adanya merger & akuisisi
5.5.2.1 The 4th Cycle: 1990s
Menjelang akhir abad ke-20, sistem fashion menjalani banyak perubahan. Sistem fashion
telah menjadi semakin global dalam pasokan dan permintaan, yang mempengaruhi perusahaan
Italia, Perancis dan Amerika secara bersamaan.
Pemain baru yang memasuki lapangan, misalnya, para konglomerat mewah. Segmen
pasar baru yang diciptakan juga, termasuk segmen jembatan, yang berbicara kepada pasar bawah
ready-to-wear tetapi above mass fashion. Hambatan untuk masuk dalam industri telah menjadi
semakin tinggi, dengan investasi yang besar diperlukan dalam pemasaran (fashion show dan
extravaganzas iklan, parties, supermodel, dll) dan ritel. Ritel itu sendiri mengalami perubahan
melalui pengenalan konsep gaya hidup, dipelopori oleh desainer Amerika Ralph Lauren.
Fronting the Tab
Dalam rangka memenuhi kebutuhan pembiayaan baru dari sistem fashion, banyak
perusahaan dibuka di bursa saham. Dengan langkah ini datang rush market oleh konglomerat
mewah untuk memperoleh dan reposisi merek Italia dengan warisan berharga. Sama seperti
rumah Perancis sebelum mereka, merek Italia secara bertahap harus mentransfer arah kreatif dari
desainer asli ke kreatif yang baru.
Adapun empat kelompok pemain di kancah mode Italia, tahun 90-an melihat perubahan berikut:
1) Perusahaan industri: mulai mengakuisisi merek - biasanya dari pemberi lisensi masa lalu,
meluncurkan merek mereka sendiri berdasarkan kemampuan mereka peroleh, atau
mengembangkan strategi ritel (Aeffe / Moschino, GFT / Valentino, Exte, Max Mara,
Zegna)
47
2) Designer / pengusaha: pengendalian produksi dan proses distribusi dengan pembelian
sarana produksi, menggunakan lisensi sangat sedikit (Versace, Dolce & Gabbana,
Armani)
3) Multibrand Groups: konglomerat mengakuisisi merek dan perusahaan desainer (LVMH,
Gucci Group, Prada)
4) Murni desainer: menjual perusahaan mereka kepada kelompok-kelompok industri atau
multibrand (Jil Sander, Valentino)
Ciri utama dari Fashion di periode pertama dari era modern adalah sebagai berikut:
Sangat besar difusi dalam populasi, pasar yang besar - tapi secara geografis tersegmentasi
(sangat tersegmentasi);
Menanggapi kebutuhan dengan cara diidentifikasi, lebih dari perbedaan;
Menyerap "push" industri;
Mengijinkan produksi besar item standar;
Meminta customization
Dengan siklus hidup produk yang sering lebih dari satu musim dan meniru secara
geografis (apa fashion di Amerika Serikat satu tahun bisa menjadi mode di Eropa tahun
depan).
5.6 Finansial (pricing policy)
Industri fashion merupakan salah satu industri penting di Italia. Industri fashion merupakan
penyumbang terbesar bagi pendapatan nasional di Italia yang berada di posisi nomor 3.
48
Gambar 5.8 Sumber Pendapatan Negara Italia (dalam billion €)
Sumber : (Tronconi, 2010)
Gambar 5.6 menguatkan bahwa industri fashion di Italia bukanlah sejenis industri yang
dianggap tidak penting seperti di Indonesia. Sebagai penyumbang pendapatan negara terbesar
nomor 3, industri ini mendapatkan perhatian khusus dari pemerintah Italia. Pada tahun 2008,
industri fashion di Italia mampu mengekspor sebanyak € 460,845 ke seluruh dunia dan
menempati peringkat kedua sebagai negara pengekspor produk-produk fashion di dunia setelah
Cina.
Gambar 5.9 Pemetaan Negara-Negara Pengekspor Produk Fashion di Seluruh Dunia
49
Selain itu, prestasi industri fashion di Italia juga ditunjukkan pada gambardi bawah ini.
Gambar ini menunjukkan bahwa total perusahaan yang bergerak di fashion industri di seluruh
European Union, didominasi oleh perusahaan dari Italia sebanyak 40%. Angka ini menunjukkan
bahwa industri fashion di Italia cukup mendominasi industri fashion di European Union.
Gambar 5.10 Jumlah Perusahaan Fashion Italia Dibandingkan Seluruh European Union
5.7 Trend Politik dan Ekonomi
Krisis keuangan Eropa telah mengancam perekonomian dunia. Krisis yang
menakutkan dunia itu berakar pada kegagalan Uni Eropa untuk memperbaiki perbankan.
Sebenarnya perekonomian Eropa belum sepenuhnya sembuh kembali dari krisis 2007 dan tidak
pernah sepenuhnya menangani semua tantangan yang dihadapi sistem perbankan mereka.
Namun apakah ada pengaruhnya antara krisis ekonomi ini dengan kondisi industri fashion
khususnya di Italia?
Sektor tekstil dan garmen merupakan salah satu sektor yang sangat terpukul oleh krisis.
Krisis global yang menghantam sendi ekonomi pada saat itu merupakan suatu pergolakan dalam
penyesuaian yang besar (Thoburn, 2009), menyusul penghapusan Multi-Fibre Arrangement
(MFA) / the Agreement on Textiles and Clothing (ATC) pada tahun 2005 . Dengan penghapusan
kuota ekspor MFA, secara luas diperkirakan bahwa China akan menjadi penerima manfaat utama
dengan mengorbankan produsen lain. Pangsa ekspor tekstil China ke dunia meningkat dari 10,3
persen pada tahun 2000 menjadi 23,5 persen pada tahun 2007, dan dari 18,2 persen menjadi 33,4
persen untuk industri pakaian selama periode yang sama (Thoburn, 2009).
Meskipun kondisi keuangan yang buruk tersebut, khususnya pada tahun 2009, tahun
2010 bahkan memberikan dampak lebih buruk dalam penjualan pakaian di Italia. Kondisi ini
lebih buruk daripada tahun-tahun sebelumnya. Mungkin bagi label global terkenal seperti
50
Armani, Gucci dan Versace memiliki kekuatan untuk menarik diri keluar dari badai ekonomi
tersebut, namun situasi ini cukup "tragis" dirasakan bagi perusahaan fashion skala kecil dan
menengah. Orang-orang pun mulai berpikir ulang dalam membelanjakan uangnya. Jika mereka
merasa pakaian mereka masih cukup layak dan belum perlu diganti, maka mereka lebih sulit
untuk berbelanja pakaian, daripada saat kondisi sebelum krisis yang lalu. Untuk mengurangi
budget, Milan’s Fashion Week 2010 menyewa peragawati 10 orang lebih sedikit daripada tahun
sebelumnya. Oleh karena kenyataan tersebut, maka pelaku industri fashion Italia pun meminta
bantuan keuangan kepada pemerintah di tahun 2010 dalam beradaptasi dengan kondisi keuangan
yang krisis di masa tersebut.
Kecenderungan yang negatif terhadap konsumsi pakaian di Italia mulai sedikit menurun
pada tahun 2011, dan pemulihan secara menyeluruh terhadap kondisi tersebut telah
menghasilkan kondisi yang cukup baik saat ini. Semua efek samping dari krisis ekonomi, seperti
upah yang diturunkan, mempengaruhi kinerja industri fashion Italia. Banyak perusahaan yang
menata ulang politik mereka dalam rangka untuk menghadapi kesulitan dan mempertahankan
penjualan seperti sebelum krisis. Keberhasilan Italia ini nampaknya cukup mempengaruhi
industri fashion di seluruh dunia.
5.8 Trend Penggunaan Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat pesat dari tahun ke tahun telah memberikan
perubahan besar pada berbagai industri di dunia termasuk industri fashion. Perkembangan
teknologi sangat berkontribusi dalam mendukung perkembangan dan efisiensi dalam industri
fashion. Berikut ini adalah trend penggunaan teknologi pada industri fashion:
A. Teknologi Komputer
Penggunaan teknologi komputer pada industri fashion secara garis besar telah digunakan
pada bidang pemotongan bahan dan desain:
1) Penggunaan Komputer pada Pemotongan Bahan
Penggunaan komputer yang terintegrasi dengan Computer Aided Design (CAD) dan
Computer Aided Manufacturing (CAM) telah membuat proses pemotong bahan
menjadi otomatis. Proses pemotongan otomatis ini memberikan keuntungan berupa
pengurangan kebutuhan tenaga kerja manusia dan sisa material.
2) Penggunaan Komputer dalam Proses Desain
51
CAD telah berkontribusi dalam pembuatan desain pakain menjadil lebih efisien dan
lebih kreatif. Perkembangan CAD saat ini telah memberikan kemampuan kepada
desainer untuk tidak hanya mendesain dalam tampilan dua dimensi, tapi juga tiga
dimensi.
3) Penggunaan Komputer dalam Proses Manufaktur
Komputer pada proses manufaktur berperan dalam mengintegrasikan produk yang
dihasilkan oleh software CAD dan CAM dengan hardware melalui Computer
Integrated Manufacturing (CIM). Penggunaan pemrograman berbasis objek dan
interafce grafis juga telah memungkinkan dilakukannya simulasi berbasis komputer
sehingga tidak perlunya dilakukan simulasi langsung pada lantai produksi yang mahal
dan mengganggu sistem.
Zara sebagian besar telah menggunakan teknologi ini dalam prses desain, manufaktur,
dan manajemen di dalam Zara
B. Teknologi pada Supply Chain Management
1) Menggunakan bantuan RFID untuk mengecek kulaitas dari setiap produk Zara
sebelum dikirim dari distribution center.
2) Menggunakan sistem PDA (personal digital assistant) yang membantu melihat
customer needs terhadap pengembangan produk Zara.
3) Penggunaan sistem Database penyimpanan produk yang pernah dijual, seperti dbms,
ERP.
C. Teknologi Manufaktur
1) Persiapan Bahan
Persiapan yang perlu dilakukan sebelum bahan masuk dalam proses pemotongan
adalah inspeksi akhir untuk meminimalisasi defek. Proses lanjutan setelah
pemotongan adalah pengguntingan, penggabungan, dan pewarnaan. Penggunaan
teknologi seperti Electronic Data Interchange (EDI) dan barkode dapat membantu
memberikan informasi mengenai kualitas produk pada setiap proses sehingga proses
inspeksi otomatis dapat dilakukan.
Penerapan teknologi lainnya dalam persiapan bahan adalah penggunaan ink jet untuk
mewarnai sampel pakaian. Desain yang dibuat pada CAD dapat dihubungkan dengan
52
ink jet sehingga memungkinkan desainer untuk membuat berbagai variasi desain dan
warna dalam waktu cepat.
2) Pemotongan
Proses pemotongan bahan pada industri fashion sudah dapat dilakukan secara
otomatis melalui penggunaan robot. Pabrik yang menggunakan robot biasanya
beroperasi minimal selama 16 jam untuk memaksimalkan aset robot. karena
penggunaan robot membutuhkan modal besar.
3) Penanganan Material
Industri fashion telah menggunakan berbagai macam teknologi konveyor untuk
meningkatkan kecepatan pergerakan material dan mengurangi biaya penanganan
material. Salah satu contoh penggunaan konveyor adalah distribusi material
menggunakan konveyor. Pada proses perakitan pakaian, unit production system
(UPS) memiliki kemampuan untuk menemukan dan melacak setiap komponen
perakitan yang dibutuhkan pada area pabrik.
4) Proses Fusing
5) Proses Penjahitan
Tidak ada perkembangan radikal dalam proses penjahitan pada industri fashion.
Perkembangan teknologi penjahitan mengarah kepada:
- Fleksibilitas mesin jahit otomatis dalam menjahir berbagai macam pola dengan
penggunaan teknologi micro-proccesor
6) Pendesainan stasiun kerja dengan produktivitas tinggi yang khusus untuk
mengerjakan tugas tertentu.
7) Proses Finishing
Proses finishing pakaian tetap menjadi proses yang padat karya dan memiliki dampak
yang sangat signifikan dalam kualitas pakaian. Perkembangan teknologi finishing
mengarah pada pengurangan waktu pemrosesan dan peningkatan performa serta
konsistensi dari operasi melalui pendesaian stasiun kerja yang ergonomis.
8) Proses Pewarnaan
Teknologi pewarnaan pakaian saat ini sudah semakin berkembang dengan
digunakannya teknik Cationisation. Teknik ini memberikan pendekatan yang menarik
dan dan fleksbel dalam pewarnaan pakaian dengan waktu jeda yang pendek.
53
Teknologi pewarnaan lainnya yang sangat signifikan dalam industri fashion adalah
penggunaan printer ink-jet. Pada teknologi ink-jet, tetesan pewarna diberikan aliran udara
beraliran cepat sehingga dapat menyebar pada bahan. Ink-jet memungkinkan proses pewarnaan
dapat berlangsung dengan cepat dan menghasilkan berbagai kombinasi warna.
5.9 Environmental Trend
Globalisasi yang masuk ke dalam Italia, konsumerisme dalam masyarakatnya, dan sistem
daur ulang, telah menjadi satu dalam membentuk sebuah adegan. Globalisasi telah memberikan
kemudahan untuk menghasilkan pakaian dengan harga yang semakin rendah sehingga banyak
konsumen yang menganggap bahwa pakaian yang dibeli saat ini adalah untuk sekali pakai.
Beberapa menyebutnya sebagai "fast fashion," setara dengan makanan cepat saji.
Fast fashion menyediakan pasar dengan harga pakaian yang terjangkau yang ditujukan
sebagian besar pada wanita muda. Pemicu permintaan adalah majalah fashion yang membantu
menciptakan keinginan untuk sesuatu hal yang baru dan rasa kepemilikan, "must-have", untuk di
setiap musim. "Gadis-gadis terutama yang merasa tak terpuaskan, mereka selalu berpikir bahwa
mereka harus memiliki hal yang terbaru. Dan karena murah, mereka membeli pakaian lebih dari
yang mereka perlukan." kata Mayra Diaz, ibu dari seorang gadis 10 tahun.
Namun fast fashion memiliki dampak negative, salah satunya yaitu meninggalkan jejak
polusi, dengan setiap langkah dari siklus hidup pakaian menghasilkan bahaya lingkungan dan
pekerjaan yang potensial (tinggi). Misalnya, polyester, serat yang diproduksi paling banyak
digunakan, terbuat dari minyak bumi. Dengan kenaikan produksi di industri fashion, permintaan
serat buatan, terutama poliester, hampir dua kali lipat dalam 15 tahun terakhir, menurut data dari
Pasar Tekstil. Pembuatan poliester dan kain sintetis lainnya adalah proses intensif energy yang
membutuhkan sejumlah besar minyak mentah dan menghasilkan emisi yang melepaskan
senyawa organik yang mudah menguap, partikel, dan gas-gas asam seperti asam klorida, yang
semuanya dapat menyebabkan atau memperburuk penyakit pernapasan. Selain itu jugaterdapat
bahaya polusi lainnya berupa monomer volatile, pelarut, dan produk dari produksi poliester yang
dipancarkan dalam air limbah dari pabrik poliester. EPA, di bawah Undang-Undang Konservasi
Sumber Daya dan Pemulihan, menganggap fasilitas manufaktur tekstil banyak menjadi penghasil
limbah berbahaya.
54
Industrialisasi membawa konsumerisme sebagai bagian integral dari perekonomian.
Pertumbuhan ekonomi bergantung pada pemasaran lanjutan terhadap produk baru. Ketika
berhubungan dengan pakaian, tingkat pembelian dan pembuangan telah secara dramatis
meningkat sehingga alur perjalanan t-shirt dari lantai penjualan ke TPA telah menjadi lebih
pendek.
Namun, perjalanan sepotong pakaian tidak selalu berakhir di TPA. Sebagian dari
pembelian pakaian yang didaur ulang terutama dalam tiga cara: pakaian dapat dijual kembali
oleh konsumen utama untuk konsumen lain dengan harga yang lebih rendah, maka dapat
diekspor dalam jumlah besar untuk dijual di negara-negara berkembang, atau melakukan daur
ulang secara kimia atau mekanis menjadi baku bahan untuk pembuatan pakaian lain dan non-
pakaian produk.Penjualan kembali di dalam negeri meningkat drastis dalam era Internet. Banyak
orang menjual langsung ke orang lain melalui situs lelang.
Untuk mengatasi dampak lingkungan dari fast fashion pada sumbernya, dan untuk
menemukan ceruk di pasar yang semakin kompetitif, beberapa produsen bertujuan untuk
mengembangkan The International Standar Organization (ISO) "eco-mode." Eco-mode telah
didefinisikan sebagai "mengidentifikasi kinerja lingkungan secara umum pada produk
berdasarkan keseluruhan siklus hidup produk tersebut dalam rangka memberikan kontribusi
untuk perbaikan terhadap lingkungan dan untuk mendukung pola konsumsi yang berkelanjutan".
ISO mengembangkan standar untuk sistem pelabelan yang berfungsi untuk mengidentifikasi
pakaian yang memenuhi kriteria ramah lingkungan. Namun, bahkan tanpa standar tertentu
seperti pakaian ramah lingkungan, industri mengambil langkah keragaman memperluas
perbaikan dari segi lingkungan.
Salah satu perbaikan yaitu menggunakan kapas, rami, bambu, dan tanaman serat lainnya
yang hanya memerlukan pestisida sedikit, irigasi, dan lainnya. Kapas organik ditanam di
sedikitnya 12 negara. Angka yang diberikan oleh Asosiasi Perdagangan Organik 2004
menunjukkan bahwa penjualan serat kapas organik tumbuh 22,7% diperkirakan dari tahun
sebelumnya. Penjualan pakaian wanita katun organik tumbuh sebesar 33%. Namun, katun
organik hanya mewakili 0,03% dari produksi kapas di seluruh dunia.
Menurut Well Dressed, sekitar 60% dari energi yang digunakan dalam siklus hidup dari
T-shirt berbahan katun terkait dengan pasca pembelian yaitu mencuci dan mengeringkan pada
55
suhu tinggi. Transportasi merupakan hanya sebagian kecil dari profil energi untuk menghasilkan
sebuah produk kapas.
Pendekatan lain untuk memberlakukan produk ramah lingkungan adalah penggunaan
polimer yang dibuat dari bahan nabati. Salah satu bahan tersebut telah digunakan pada merek
dagang Cargill, Ingeo, yang terbuat dari jagung-produk yang difermentasi dan diubah menjadi
polylactide. Polimer ini dipintal menjadi serat dan ditenun menjadi kain.
Di Uni Eropa, di mana Italia sebagai salah satu negara di dalamnya, mancanangkan
peraturan Registrasi, Evaluasi, Otorisasi dan Pembatasan Bahan Kimia (REACH) yang berlaku 1
Juni 2007 di mana pakaian produsen dan importir diidentifikasi dan diukur bahan kimia yang
digunakan dalam produk mereka. Peraturan ini memerlukan bantuan produsen untuk
menginformasikan kepada konsumen tentang bahan kimia yang berpotensi berbahaya yang
mungkin ada dalam produk mereka dan dapat leach out, seperti yang sering terjadi dengan
pewarna. Produk akhir juga diatur oleh ketentuan peralatan Eropa dan Undang-Undang
Keamanan Produk, yang mengatur penggunaan logam berat, pewarna karsinogenik, dan racun
lain yang digunakan dalam pembuatan tekstil. Perlindungan konsumen tambahan yang
ditawarkan oleh Öko Tex-Uni Eropa, berupa Standard 100 pengujian dan program sertifikasi
yang didirikan pada tahun 1992. Standard memberikan industri tekstil dan pakaian bimbingan
potensi bahaya dari zat dalam bahan baku serta produk jadi, dan setiap tahap di antara ini
termasuk diatur serta zat-zat yang diyakini berbahaya bagi kesehatan tetapi belum diatur (seperti
pestisida). Standar ini juga mengatur unsur-unsur seperti colorfastness dan nilai pH.
Peraturan yang diberikan, ditambah dengan kesadaran konsumen, meningkatkan
pengetahuan tentang produk beracun dan berkelanjutan. Hal ini dapat memberikan dorongan
untuk merevolusi industri garmen. Namun, dampak terbesar untuk meningkatkan keberlanjutan
dalam industri pakaian terletak di tangan konsumen. Penggunaan deterjen yang bekerja dengan
baik pada suhu yang lebih rendah, memperpanjang penggunaan pakaian, membeli pakaian tahan
lama dan lebih sedikit, dan mendaur ulang pakaian ini ke pasar pakaian bekas atau menjadi
produk garmen dan non-garment lainnya, akan memberikan kontribusi untuk keberlanjutan
peningkatan kesadaran eco mode. Kesadaran konsumen tentang nasib pakaian melalui siklus
hidupnya adalah harapan terbaik untuk keberlanjutan dalam industri fashion.
ZARA sendiri yang menggunakan system fast fashion¸baik di Italia ataupun seluruh
dunia, telah mempertimbangkan terkait dengan environmental trend yang telah berkembang.
56
Selain bertujuan untuk menjaga lingkungan, hal ini juga dikarenakan kesadaran konsumen
terhadap eco mode pada fashion yang tinggi mempengaruhi pasar. Salah satu cara yang
digunakan untuk menyesuaikan diri dengan selera konsumen yaitu ZARA menggunakan strategi
hijau. Salah satu contoh yang digunakan yaitu menggunakan bahan bakar alternative terhadap
truk-truk yang dimiliki dalam system pengangkutan dari distribution center.
Kemdian langkah lainnya yang dilakukan yaitu Inditex baru saja membuka toko ZARA
sebagai unggulan program tahun 2011-2015. Toko ke 5000 ini menjadi patokan global dalam
eko-efisiensi yang bertempat di Bocconi Palazzo, Italia. Toko ini mengkonsumsi energi 30%
lebih sedikit dibanding sebuah toko konvensional, menghemat 50% dari konsumsi air, dan
menghindari emisi lebih dari 150 toms CO2 per tahun.
5.10 Social Trend
Fashion adalah pluaralisme budaya dimana kita bisa melihat adanya perbedaan yang bisa
hidup berdampingan. Melalui fashion, tanda-tanda dan gambar mampu ditangkap serta diartikan
ke dalam bahasa dan makna, termasuk juga mengartikan sosial dan budaya masyarakat.
Italia merupakan salah salah satu negara pemimpin trend fashion dunia karena fashion
italia cenderung berpihak untuk semua orang dalam kelompok masyarakat, dan hal ini tidak se-
eksklusif fashion Prancis. Jadi, fashion Italia lebih mengakar kepada nilai-nilai budaya dan lebih
kuat berasosiasi dengan trend proses produksi produk fashion Italia.
Di Italia, baju dan aksesoris berkaitan erat dengan ide terhadap kualitas keindahan,
fungsionalitas dan kenyamanan, membangun sebuah lingkungan baru dan modern untuk
interaksi sosial secara informal. Hal in sangat berbeda jika dibandingkan dengan produk-produk
fashion di Prancis yang fokus terhadap ide kemewahan dan jarak (distance). Dari sini terlihat
bahwa karakter produk fashion Italia adalah contemporary style, lebih terjangkau, dan dekat
dengan beberapa kelompok masyarakat. Karakter produk seperti inilah yang mempengaruhi
proses produksi fashion di Italia menjadi sektor industri yang mampu memproduksi dengan
jumlah banyak (massive quantities).
Pada tahun 2012, ada 5 trend fashion terbaik di Italia. Trend fashion ini biasanya
ditentukan oleh beberapa designer terkenal di Italia, seperti Prada, Versace, dan lain sebagainya
yang nantinya akan diluncurkan ke Italian Fashion Week. Berikut ini adalah beberpa 5 tren
57
fashion terbaik di Italia selama tahun 2012 : (sumber http://www.made-in-italy.com/italian-
fashion/news/top-10-trends-for-2012, diakses 19 Desember 2012 pukul 22.00)
1. Oversized Bags. Bentuknya yang geometris, dan sangat besar. Sebagai contoh Prada dan
Dolce & Gabbana yang mengeluarkan tas kota yang berukuran besar dengan totes
persegi. Sedangkan di lain pihak, Fendi mengambil tema green is big everywhere karena
memanfaatkan kulit buaya sebagai bahan tas tersebut.
Gambar 5.11. Oversized Bag
2. Animal Print. Pada tahun 2012, baik baju maupun aksesori fashion di Italia
menggunakan animal print sebagai coraknya. Sebagai contoh Cavalli pada tahun Fall
2012 menggunakan tema everywhere you look you see animals.
58
Gambar 5.12. Animal Print Dalam Corak Baju
3. Hidden Platforms. Mode ini ditunjukkan dengan dua cara, ada yang berupa pemberian
heels hingga sepatu boots yang terbuat dari kulit ataupun bulu hewan.
4. Black Cherry. Permainan warna terhadap warna bibir yang lebih mengesankan
romantik, tanpa keraguan, dan lebih bersinar.
Gambar 5.13. Black Cherry Lips
59
5. Knee Length Skirts.
Gambar 5.14. Knee Length Skirt dan Hidden Platforms
60
BAB 6
ANALISIS
6.1. R&D dan Design
ANALISIS SWOT
PENGEMBANGAN
PRODUK ZARA
Strength
1. Frekuensi peluncuran produk
sangat tinggi
2. Mampu meluncurkan
berbagai desain dalam waktu
cepat
3. Menggunakan Decision
Support System(DSS) dalam
mendesain pakaian
Weakness
1. Tidak memiliki produk yang
original
Opportunity
1. Pelanggan menginginkan
produk terbaru
S-O Strategi
1. Zara memproduksi pakaian
sesuai dengan trend desain
dalam jakta waktu bulanan
(S2, O1)
W-O Strategi
1. Zara memproduksi pakaian
dengan meniru produk-produk
yang diperkenalkan pada
pameran (W1, O1)
Threat
1. Siklus hidup produk
fashion pendek
2. Sangat fluktuatif
3. Sulit diprediksi
4. Konsumen
mementingkan
originalitas
5. Terdapat produk gagal
S-T Strategi
1. Zara mengeluarkan banyak
desain produk dan
mengurangi ukuran batch
untuk setap desain (S1, S2,
T1, T2, T3, T5)
2. DSS Zara akan dengan cepat
merekam produk yang gagal
dan feedback pelanggan
sehingga perbaikan desain
dapat dengan cepat dilakukan
(S3, T5)
W-T Strategi
1. Zara mengumpulakan berbagai
sumber desain fashion setap
saat agar sebagai dasar
pengembangan produk agar
dapat dengan cepat mengetahui
dan memproduksi desain
terbaru (W1, T1, T2)
61
6.2 Sourcing and Manufcturing
ANALISIS SWOT
SOURCING &
MANUFACTURING
ZARA
Strength
1. Memiliki cycle time
yang pendek
2. Biaya produksi rendah
3. Memiliki banyak desain
dari beberapa kelompok
designer
Weakness
1. Inspeksi kualitas yang
tidak menyeluruh
Opprtunity
1. Pertumbuhan teknologi
semakin pesat
2. Permintaan semakin
besar di negara-negara
Asia
S-O Strategi
1. Memproduksi produk-
produk spesial di
negara tertentu
W-O Strategi
1. Meningkatkan inspeksi
kualitas misalnya
menggunkan barcode
system
Threat
1. Banyaknya pesaing
yang meniru startegi
produksi ZARA
2. Supplier banyak dan
tidak hanya melayani
ZARA
3. Pasar fashion yang
tidak mudah diprediksi
S-T Strategi
1. Membuat sebuah
perjanjian kontrak
antara ZARA dengan
supplier
2. Membuat customer
online sebagai media
penghubungan antara
perusahaan dengan
konsumen
W-T Strategi
1. Menerapkan metode
TQM untuk
menginspeksi kualitas
2. Memilih supplier yang
memang terpercaya
62
6.3. Distribusi
ANALISIS SWOT
DISTRIBUSI
Strength
1. Lead time minimal
2. Sistem Distribusi
Terpusat
3. Pengiriman dilakukan
berdasarkan zona waktu
dan melalui udara, air,
dan darat
4. Menggunakan strategi
lingkungan untuk
bagian logistic
5. Customer Oriented
Weakness
2. Lokasi pergudangan
Zara yang masih
terbatas
Opprtunity
1. Sistem distribusi di
Italia sesuai dengan
system Zara
2. Banyaknya lokasi yang
bisa disesuaikan dengan
system distribusi Zara
S-O Strategi
Melakukan ekspansi di
Italia
W-O Strategi
Membuat perencanaan
terkait dengan alokasi
pergudangan, terutama
untuk jarak jauh seperti
Asia
Threat
1. Kehilangan dan bencana
alam menjadi factor
utama hambatan bagi
distribusi yang dihadapi
oleh perusahaan
2. Peredaran mata uang di
Eropa bersifat fluktuatif
S-T Strategi
Membuat system
perlindungan produk
saat akan diditribusi.
Menggunakan system
asuransi.
W-T Strategi
Menyiapkan alokasi
pergudangan untuk daerah
yang sering terjadi bencana
alam
63
6.4 Marketing
ANALISIS SWOT
MARKETING
Strength
1. Memiliki Kemampuan
Teknologi Informasi
yang baik
2. Mengadopsi 3 metode
untuk memasuki pasar
3. Memiliki kepemilikan
toko hingga 90%
4. Memiliki biaya
promotion yang rendah
dibanding yang lain
(Sebesar 0.3%)
5. Target Pasar Zara
sangat luas
6. Menghimpun komentar
dari Konsumen dan
Melaksanakannya
Weakness
1. Tidak ada perencanaan
advertisement oleh
Zara
2. Menggunakan orientasi
etnosentris
3. Strategi online yang
digunakan oleh Zara
lemah dan pesanan
tidak diambil dari
online
Opportunity
1. Kesempatan ekspansi
ke Eropa, terutama
Italia
2. Minat masyarakat
eropa yang tinggi
terhadap fashion
3. Permintaan pasar
cukup tinggi di benua
Asia
S-O Strategi
1. Melakukan ekspansi ke
Italia dan Eropa pada
umumnya dengan
menggunakan 3 metode
memasuki pasar
W-O Strategi
1. Menggunakan layanan
online untuk
menjangkau berbagai
wilayah negara yang
belum dimasuki
2. Merekrut karyawan
dan melakukan transfer
pengetahuan yang
berasal dari negara
yang dimasuki oleh
Zara
3. Membuat perencanaan
64
promosi yang lebih
baik terutama saat
memasuki pasar baru
Threat
1. Banyaknya pesaing
yang meniru startegi
produksi ZARA
2. Geography scope
3. International
Expansion dari pesaing
lainnya
S-T Strategi
1. Menjaga alur informasi
teknologi dan
melakukan perubahan
produksi dengan cepat
dan menjadi nomor 1
sebelum ada pesaing
W-T Strategi
1. Penggunaan jenis
advertisement yang
berbeda terutama saat
meluncurkan produk
baru agar tidak
didahului
competitornya
2. Merekrut karyawn dari
asal negaranya
6.5 Finansial
ANALISIS SWOT
FINANSIAL ZARA
Strength
4. Kondisi keuangan
mengalami kenaikan
dari tahun sebelumnya
Weakness
2. Nilai inventori terlalu
besar (tidak liquid)
Opprtunity
2. Permintaan semakin
besar di negara-negara
Asia
S-O Strategi
2. Memperluas pangsa
pasar ZARA terutama
di Asia
W-O Strategi
2. Menggunakan sistem
kanban untuk
memperkecil nilai
inventori
Threat
6. Persaingan semakin
ketat dengan brand-
brand yang sudah lama
S-T Strategi
3. Memperbanyak retail
store
4. Melayani penjualan
online
W-T Strategi
2. Mempercepat turnover
rate produk yang ada
di pasar sehingga
inventori mengecil
65
BAB 7
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Dalam paper ini dapat diketahui bahawa system industry di ZARA telah berjalan dengan
cukup baik. Di mana, Zara memperhatikan detail setiap proses yang ada di dalamnya yang telah
dianalisis aktivitas yang ada dengan menggunakan bantuan value chain. Setiap komponen di
dalam value chain memiliki kekuatan dan kelemahan masing-masing yang dapat ditingkatkan.
Kunci kesuksesan yang dimiliki oleh Zara yaitu:
Bentuk Vertical Integrasi yang digunakan
Teknologi Informasi yang digunakan
Short Lead Time
Memiliki kuatitas yang rendah, namun memiliki banyak style
Target Market
Customer Focus
Policy Pricing
7.2 Saran
Saran terhadap paper ini yaitu:
Dengan melihat kondisi Zara di Spanyol yang mana lokasi utama dari store Zara
Membuat perbandingan dengan competitor terhadap analisis value chain yang digunakan
66
DAFTAR PUSTAKA
Bianchi A, Bottacin P, Simonella I. (2001). Electronic Commerce Business Impacts Project:
Textile-Clothing Sector in Italy. Future Center Telecom Italia Lab.
Boselli, Mario. (2002). The Point on the Fashion Industry. http://www.wayitalia.net/rooten/style
_1349.html. Diakses pada Desember 2012.
Brun, A., Caniato, F., & Caridi, M. (2008). Logistics and supply chain management in luxury
fashion retail : Empirical investigation of Italian firms. Journal Production Economics ,
554-570.
Christopher, M., Lowson, R., & Peck, H. (2004). Creating agile supply chains in the fashion
industry. International Journal of Retail & Distribution Management, 367 - 376.
Claudio, Luz. (2007). Waste Couture: Environmental Impact of the Clothing Industry. Environ
Health Perspect. 2007 September; 115(9): A449–A454.
Ecoseed. (2012). Zara commits to ‘eco-friendly’ fashion. http://www.ecoseed.org/low-
carbon/low-carbon-biz/15846-zara-commits-to-eco-friendly-fashion. Diakses pada
Desember 2012.
Eurbanista. (2009). Fashion History, Italian Fashion, Marketing of "Symbols": The Italian
System for Fashion. http://www.eurbanista.com/the-italian-system-for-fashion/. Diakses
pada Desember 2012.
Ferdows. (2005). How ZARA fashions its supply chain : Home is where the heart is. Strategic
Direction , 28-31.
Grail Research. (2009). The Global Fashion Industry – Growth in Emerging Markets.
Hansen & Mowen. (2000). Management Biaya; Akuntansi dan Pengendalian, alih bahasa Tim
Salemba Empat. Salemba Empat Jakarta.
Industrial Systems: capturing value through manufacturing. (2012). London: The Royal
Academy of Engineering.
Lopez, C. (2009). Internationalisation of The Spanish Fashion Brand ZARA. Journal of Fashion
Marketing and Management , 279-296.
Lynn H, Bennet S, Joines H. (2010). H&M versus Zara Comparing Marketing Strategies.
Mora, E. (2006). Collective production of creativity in the Italian fashion system. POETICS,
334–353.
67
Palladino, Amalia Paola. (2010). Zara and Benetton: Comparison of Two Business Models.
Organizazión de Empresas (OE).
Palladino, A. P. (2012, December 15). UPCommon Website. Diambil kembali dari UPCommon
Website: http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/9620/1/67041.pdf
Polegato, R. a. (1980). Information seeking by fashion opinion leaders and followers. Home
Economics Research Journal, 327-338.
Putri, Aprilizayanti. (2008). Pengaruh Brand Personality terhadap Brand Loyalty Studi.
Universitas Indonesia.
Shank, Jhon K. & Govindarajan, Vijay. (1992). Strategic Cost Management and the Value
Chain. Thomson Learning.
Siegle, Lucy. (2011). Zara’s Way: How Fast Fashion Snared Us With Low Prices, Quick
Changes. http://www.ecouterre.com/zaras-way-how-fast-fashion-snared-us-with-low-
prices-quick-changes/. Diakses pada Desember 2012.
The History of Italian Fashion. http://www.fashionitalianstyle.com/history-italian-fashion.
Diakses pada Desember 2012.
Thoburn, John. (2009). The impact of world recession on the textile and garment industries of
Asia. United Nations Industrial Development Organization, Vienna. Working Paper
17/2009, Research and Statistics Branch.
Tronconi, M. (2010). The Italian Fashion Industry: the secrets of Made in Italy. Castellanza:
Sistema Moda Italia.
Weiler, jhon & Schemel, Nelson. (2003). Value Chain and Value Coalitions, ICH White paper.
www.ICHnet.org. Diakses pada Desember 2012.
Widarsono, Agus. Strategic Value Chain Analysis (Analisi Stratejik Rantai Nilai) : Suatu
Pendekatan Manajemen Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia.
Womack, J. P., D. T. Jones, et al. (1990). The machine that changed the world. Rawson
Associates New York.
Zhang, Q. (2008). What and how can we learn from ZARA. IEEE International Conference on
Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008. IEEE/SOLI 2008. (hal. 2464 -
2468 ). Beijing: Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008. IEEE/SOLI
2008. IEEE International Conference on.
68
-. (2010). 5000th store: Inditex embraces eco-fashion. http://www.fashionunited.co.uk/fashion-news/fashion/5000th-zara-store-inditex-embraces-eco-fashion-2010121310406. Diakses pada Desember 2012.
http://www.eurbanista.com/the-italian-system-for-fashion/.