evaluasi kinerja google

Modul/Tatap Muka Ke. 14

Evaluasi Kinerja dan Manajer SDM Profesional

1. TUJUAN PEMBELAJARAN UMUM :

Setelah selesai mempelajari modul perencanaan SDM yang keempatbelas ini

mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan tentang Evaluasi kinerja dan Manajer

SDM profesional.dengan baik dan benar.

2. TUJUAN PEMBELAJARAN KHUSUS :

Setelah selesai mempelajari modul SDM yang keempatbelas ini mahasiswa dapat :

1. menjelaskan Pendekatan evaluasi kinerja dengan manajemen kinerja dengan

baik dan benar

2. menjelaskan Ciri manajer SDM profesional dengan baik dan benar

3. MATERI POKOK :

1. Pendekatan Evaluasi kinerja dengan manajemen kinerja

2. Ciri Manajer SDM profesional

4. DISKRIPSI SINGKAT

Modul Perencanaan SDM yang keempatbelas ini meliputi penjelasan tentang,

Pendekatan Evaluasi kinerja dengan manajemen kinerja, Ciri Manajer SDM

profesional dengan baik dan benar.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB A. Budiantoro, M.Eng, MBA. PERENCANAAN S D M 1

14. EVALUASI KINERJA DAN MANAJER SDM PROFESIONAL

14.1. PENDEKATAN EVALUASI KINERJA DENGAN MANAJEMEN KINERJA

14.1.1. EVALUASI KINERJA

Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau

Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai

seseorang). Definisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto

(1991: 3) adalah: "perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga

kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)".

Faustino Cardosa Gomes (1995: 195) mengemukakan definisi kinerja karyawan

sebagai: "Ungkapan seperti ouput, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan

dengan produktivitas". Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut A.A.

Anwar Prabu Mangkunegara (2000: 67) bahwa "Kinerja karyawan (prestasi kerja)

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang

karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang

diberikan kepadanya". Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah

prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang

dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang dikemukakan Leon C.

Mengginson (1981: 310 ) dalam A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000: 69)

adalah sebagai berikut: "Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah

suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang

karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung

jawabnya". Selanjutnya Andrew E. Sikula (1981: 2005) yang dikutif A.A. Anwar

Prabu Mangkunegara (2000: 69 ) mengemukakan bahwa "penilaian pegawai

merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang

dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai,

kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)".

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB A. Budiantoro, M.Eng, MBA.

PERENCANAAN S D M 2

Dari beberapa pendapat ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja

adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil

pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk

menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung

jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan

yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan

kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja

organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih

spesifik, tujuan dari evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Agus Sunyoto

(1999: 1) adalah:

1). Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan

kinerja.

2). Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka

termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya

berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

3). Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan

aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap

pekerjaan yang diembannya sekarang.

4). Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga

karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

5). Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan

kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui

rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah:

1). Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk

prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.

2). Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan

pekerjaannya.

3). Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam

perusahaan.


PERENCANAAN S D M 3

4). Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal

kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan

pengawasan.

5). Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan

yang berada di dalam organisasi.

6). Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai

performance yang baik.

7). Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan

meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

8). Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.

9). Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan

karyawan.

10). Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas

(job description).

Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan Agus

Sunyoto (1999: 1) sebagai berikut:

1). Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan

periodik, baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi.

2). Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit

keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan

kemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan itu dapat

menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat.

3). Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan

tanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode

selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku

yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

4). Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan kalau

mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinanya itu untuk

menyusun suatu proposal mengenai sistem bijak (merit system) dan sistem

promosi lainnya, seperti imbalan (yaitu reward system recommendation).


PERENCANAAN S D M 4

Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak

melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi

berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya

dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para pelaksanaannya, yaitu

para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh

organisasi dalam corporate planningnya. Untuk itu pula, perhatian hendaknya

ditujukan kepada kinerja, suatu konsepsi atau wawasan bagaimana kita bekerja

agar mencapai yang terbaik. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat memimpin

orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama

pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi. Jadi, fokusnya

adalah kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu memperbaiki dan

meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari. Untuk

mencapai itu perlu diubah cara bekerja sama dan bagaimana melihat atau

meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan karyawan yang

bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula

dievaluasi secara periodik.

Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar evaluasi kinerja sebagai

berikut:

1). Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan

yang timbul dalam pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata

menyelesaikan persoalan itu sendiri, namun pimpinan dan karyawan mampu

menyelesaikan persoalannya dengan baik setiap saat, setiap ada persoalan

baru. Jadi yang penting adalah kemampuannya.

2). Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil

diskusi antara karyawan dengan penyelia langsung, suatu diskusi yang

konstruktif untuk mencari jalan yang terbaik dalam meningkatkan mutu dan

baku yang tinggi.

3). Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan

kesan terpaksa, namun dimasukkan secara sadar ke dalam corporate

planning, dilakukan secara periodik, terarah dan terprogram, bukan kegiatan

yang hanya setahun sekali atau kegiatan yang dilakukan jika manajer ingat

saja.


PERENCANAAN S D M 5

14.1.2. MANAJEMEN KINERJA

Manajemen Kinerja menurut Ahmad S. Ruky (2002: 6) adalah suatu bentuk

usaha kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan

organisasi atau perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan prestasi

karyawan. Sedangkan Robert Bacal (2004) mendefinisikan bahwa Manajemen

Kinerja adalah suatu proses komunikasi yang terus menerus, dilakukan dalam

kerangka kerjasama antara seorang karyawan dan atasannya langsung, yang

melibatkan penetapan pengharapan dan pengertian tentang fungsi kerja

karyawan yang paling dasar, bagaimana pekerjaan karyawan memberikan

konstribusi pada sasaran organisasi, makna dalam arti konkret untuk melakukan

pekerjaan dengan baik, bagaimana prestasi kerja akan diukur, rintangan yang

mengganggu kinerja dan cara untuk meminimalkan atau melenyapkan.

Manajemen kinerja merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,

pelaksanaan, dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja dan

dikomunikasikan secara terus-menerus oleh pimpinan kepada karyawan, antara

karyawan dengan atasannya langsung.

Dengan asumsi membangun harapan:

1). Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para pegawai.

2). Seberapa besar melakukan pekerjaan pegawai bagi pencapaian tujuan

organisasi.

3). Apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik.

4). Bagaimana karyawan dan atasannya langsung bekerja sama untuk

mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan

yang sudah ada sekarang.

5). Bagaimana prestasi kerja akan diukur.

6). Mengenai berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja bagi pimpinan dan manajer adalah:

1). Mengurangi keterlibatan dalam semua hal.

2). Menghemat waktu, karena para pegawai dapat mengambil berbagai

keputusan sendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan

serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan yang benar.


PERENCANAAN S D M 6

3). Adanya kesatuan pendapat dan mengurangi kesalahpahaman diantara

pegawai tentang siapa yang mengerjakan dan siapa yang bertanggung

jawab.

4). Mengurangi frekuensi situasi dimana atasan tidak memiliki informasi pada

saat dibutuhkan.

5). Pegawai mampu memperbaiki kesalahannya dan mengidentifikasikan sebab-

sebab terjadinya kesalahan ataupun inefesiensi.

Tujuan pelaksanaan manajemen kinerja bagi para pegawai adalah:

1). Membantu para pegawai untuk mengerti apa yang seharusnya mereka

kerjakan dan mengapa hal tersebut harus dikerjakan serta memberikan

kewenangan dalam mengambil keputusan.

2). Memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan

keahlian dan kemampuan baru.

3). Mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja dan kebutuhan sumber

daya yang memadai.

4). Pegawai memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan

tanggung jawab kerja mereka.

Sistem Peringkat Penilaian Kinerja

1). Membantu organisasi dalam mengkordinasikan pekerjaan unit-unit kerja dan

membantu menyesuaikan pekerjaan perorangan dengan tujuan yang lebih

besar.

2). Membantu mengidentifikasikan kendala-kendala keberhasilan yang

mengganggu produktivitas organisasi.

3). Memberikan cara mendokumentasikan dan mengkomunikasikan hal-hal yang

menyangkut kinerja sesuai dengan persyaratan hukum.

4). Memberikan informasi yang valid, yang dapat dipergunakan untuk penentuan

promosi mendiagnosis masalah-masalah yang menyingkirkan kendala

sukses perorangan.

5). Memberikan informasi yang tepat waktu kepada para manajer, sehingga

mereka dapat mencegah timbulnya masalah.

6). Membantu manajer mengkoordinasikan kerja para pegawai yang berada di

bawah tanggung jawabnya.


PERENCANAAN S D M 7

7). Memberikan umpan balik yang berkala dan berkesinambungan yang dapat

meningkatkan motivasi pegawai.

8). Mencegah terjadinya kesalahan dengan menjelaskan apa yang diharapkan

dari kerja dan menanamkan pemahaman serta tingkat kewenangan bersama.

9). Praktis dan sederhana pelaksanaannya.

10). Membutuhkan pekerjaan administrasi dan birokrasi yang minimal.

11). Memenuhi kebutuhan manajer, karyawan dan organisasi.

12). Waktu yang diperlukan untuk melaksanakan cukup praktis.

Keuntungan menggunakan sistem evaluasi kinerja sebagai berikut:

1). Mempermudah hubungan antara tujuan perorangan dan tujuan unit kerja.

2). Mengurangi kemungkinan terjadinya ketidaksepakatan selama pertemuan

evaluasi berjalan sesuai proses perencanaan kinerja.

3). Lebih memungkinkan menempatkan manajer dan karyawan dipihak yang

sama, tidak seperti sistem penilaian maupun peringkat.

4). Merupakan pendekatan terhadap evaluasi kinerja yang paling mudah dibela

secara hukum.

Kerugian dari penggunaan sistem evaluasi kinerja adalah:

1). Memakan waktu yang relatif banyak, karena perlunya menginvestasikan

waktu di muka untuk melakukan perencanaan kinerja.

2). Meminta manajer dan pegawai mengembangkan keahlian dalam menuliskan

tujuan serta standar yang penting dan dapat diukur.

3). Dapat menimbulkan lebih banyak pekerjaan administrasi ketimbang sistem

penilaian maupun sistem peringkat.

4). Dapat disalahgunakan atau digunakan sambil lalu saja oleh para manajer.

4.2. CIRI PIMPINAN/MANJER SDM PROFISIONAL

Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani kuno dan

zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan,

bukannya dibuat. Teori the Great Man menyatakan bahwa seseorang yang

dilahirkan sebagai pemimpin la akan menjadi pemimpin apakah ia mempunyai

sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin. Contoh dalam sejarah ialah


PERENCANAAN S D M 8

Napoleon. la dikatakan mempunyai kemampuan alamiah sebagai pemimpin,

yang dapat menjadikannya sebagai pemimpin besar pada setiap situasi.

Teori "great man" barangkali dapat memberikan arti lebih realistik terhadap

pendekatan sifat dari pemimpin, setelah mendapat pengaruh dari aliran perilaku

pemikir psikologi. Adalah suatu kenyataan yang dapat diterima bahwa sifat-sifat

kepemimpinan itu tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi dapat juga dicapai lewat

suatu pendidikan dan pengalaman. Dengan demikian maka perhatian terhadap

kepemimpinan dialihkan kepada sifat-sifat umum yang dipunyai oleh pemimpin,

tidak lagi menekankan apakah pemimpin itu dilahirkan atau dibuat. Oleh karena

itu sejumlah sifat-sifat seperti fisik, mental, dan kepribadian menjadi pusat

perhatian untuk diteliti disekitar tahun-tahun 1930-1950-an. Hasil dari usaha

penelitian yang begitu besar pada umumnya dinilai tidak memuaskan. Dari

beberapa hal sifat kecerdasan kelihatannya selalu nampak pada setiap

penelitian dengan suatu derajat konsistensi yang tinggi. Suatu kesimpulan yang

diperoleh dari hasil penelitian kepemimpinan tersebut diketahui, bahwa:

kecerdasan muncul pada 10 penelitian.

inisiatif muncul pada 6 penelitian.

keterbukaan dan perasaan humor muncul pada 5 penelitian.

entusiasme, kejujuran, simpati, dan kepercayaan pada diri sendiri, muncul

pada 4 penelitian.

Ketika dikombinasikan dengan penelitian tentang sifat-sifat fisik, kesimpulannya

ialah bahwa pemimpin-pemimpin itu hendaknya harus lebih besar dan cerdas

dibandingkan dengan yang dipimpin.

Manakala pendekatan sifat ini diterapkan pada kepemimpinan organisasi,

ternyata hasilnya menjadi gelap, karena banyak para manajer yang menolak.

Mereka beranggapan jika manajer mempunyai sifat-sifat pemimpin sebagaimana

yang disebutkan dalam hasil penelitian itu maka manajer tersebut dikatakan se-

bagai manajer yang berhasil. Padahal keberhasilan manajer tidak selalu

ditentukan oleh sifat-sifat tersebut. Tidak ada korelasi sebab akibat dari sifat-sifat

yang diamati dalam penelitian dengan keberhasilan seorang manajer.


PERENCANAAN S D M 9

Menyadari hal seperti ini, bahwa tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat dan

keberhasilan manajer, maka Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang

nampaknya mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan

organisasi.

1). Kecerdasan. Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin

mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang

dipimpin. Namun demikian, yang sangat menarik dari penelitian tersebut

ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasan

pengikutnya.

2). Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung menjadi

matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang

luas terhadap aktivitas-aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai

dan dihargai.

3). Motivosi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relatif

mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja

berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang

ekstrinsik.

4). Siikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil

mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu

berpihak kepadanya. Dalam istilah penelitian Universitas Ohio pemimpin itu

mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan, pe-

mimpin itu berorientasi pada karyawan bukannya berorientasi pada produksi.

Apa yang disebutkan di atas merupakan salah satu daftar dari sekian daftar sifat-

sifat kepemimpinan organisasi yang amat penting. Nampaknya, pendekatan sifat

terhadap kepemimpinan sama halnya dengan teori-teori sifat tentang

kepribadian, yakni telah memberikan beberapa pandangan yang deskriptif tetapi

sedikit analitis atau sedikit mengandung nilai yang prediktif.


PERENCANAAN S D M 10

DAFTAR PUSTAKA :

1. H. Hadari Nawawi, Perencanaan SDM, untuk organisasi profit yang

kompetitif.

2. Prof. Dr. Veitzhal Rivai MBA, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk

Perusahaan dari Teori ke Praktek.

3. Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Perencanaan dan Pengembangan

Sumber Daya Manusia.

4. Dr. A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, Evaluasi Kinerja Sumber Daya

Manusia.

5. Miftah Thoha, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya.


PERENCANAAN S D M 11

evaluasi kinerja google

Documents