e-book metodologias modernas para estratégia competitiva dom strategy partners 2010

Metodologias Modernas para Estratégia Competitiva - 1


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

• Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas


Conteúdo Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica Multicanal ................................................................. 4

Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de Diferenciação de Ofertas .................................................... 9

Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul .............................................................................................. 13

A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM ..................................................................................... 16

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos ...................................................................................... 19

Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer Scorecard (CSC) ........................................................ 21

Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa Melhores Resultados ........................................... 24

A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas .............................................................................. 26

Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentável ....................................... 31

Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade Atual ......................................................................... 34

Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com Atalhos ......................................................................... 41

Clusterização, Contexto de Consumo e Customer Life Cycle: os 3Cs da Gestão do Valor no Relacionamento

com Clientes ............................................................................................................................................... 43


Metodologia Proprietária: GEM® - Gestão Estratégica

Multicanal

Nos tempos atuais de competição aguda nos

mercados de massa B2C, todos querem sua parte,

o seu “share”. Não importa qual seja este share,

se market share, share of. mind, share of. heart,

attention share ou apenas pocket share, as

empresas se mobilizam em suas estratégias

mercadológicas para conquistar a preferência dos

consumidores.

Lançamento de novos produtos, oferta de

serviços agregados (SVAs), novas lojas, flagships e

canais de distribuição alternativos, parcerias com

o Trade para maior exposição e relevância,

amplas campanhas de marketing on-line/off-line,

ações promocionais e megaeventos, adoção de

múltiplos canais de atendimento e

relacionamento, implementação de complexos

sistemas e inteligências de cliente... Enfim, os

investimentos voltados aos clientes, em

percentuais cada vez maiores em relação ao

faturamento das empresas, se diluem em uma

infinidade de iniciativas, visando cobrir todos os

pontos de contato e momentos da verdade que o

consumidor tenha com a marca ou

produto/serviço da empresa.

No final das contas, todo este aparato de canais,

mídias, ambientes, mensagens e ações formam

uma arquitetura cujo objetivo central está em

proporcionar uma experiência positiva e única

aos clientes que atenda suas demandas e

necessidades, preencha suas expectativas e

desejos e construa uma auto-identificação e

vínculo emocional através do alinhamento com

suas percepções, aspirações e valores.

Considerando que cada empresa possui uma

arquitetura diferente – nem que seja apenas em

termos da mensagem e proposta de valor – as

experiências geradas necessariamente serão

únicas. Assim, o desafio que as empresas

enfrentam hoje consiste em não apenas

diferenciar - em termos de novas ações, por

exemplo - a experiência que geram em seus

consumidores, mas torná-la intrinsecamente

consistente e positiva em todos seus elementos.

Basta lembrarmos que cada canal, ambiente ou

veículo, que de alguma forma impacta a

experiência e percepção do consumidor,

normalmente é gerenciada por áreas e executivos

diferentes, com objetivos, metas e mindsets

diferentes, para entender a complexidade do que

é gerar uma experiência consistente.

Tampouco centralizar a gestão e convocatória de

toda a arquitetura voltada à experiência é a

solução para garantir o mínimo de alinhamento,


uma vez que tal modelo de operação é

impraticável.

Por mais que todos compreendam as diretrizes

estratégicas que orientam suas atividades, cada

um traduz de sua própria maneira e

normalmente desconsiderando as possíveis

interfaces e oportunidades derivadas de uma

atuação coordenada. Na analogia da guerra,

vence a batalha quem comanda suas tropas e

divisões para atuar no momento exato, da forma

correta. Isto é estratégia, mas, também tática,

tática estratégica.

A questão da Experiência Positiva e Consistente

do Cliente voltada à conquista do máximo de

share nos tipos de share possíveis está ancorada

em um modelo de Estratégia, Governança e

Gestão Integrada de Canais alinhada às diretrizes

VBR - (1) Vendas/comerciais, (2) Branding,

posicionamento, comunicação e conteúdo e (3)

Relacionamento e colaboração, derivados da

Estratégia Corporativa.

Em outras palavras sem uma Estratégia de

Atuação Multicanal, pautada nos 3 pilares acima,

a “cola” da Estratégia Corporativa com a

Experiência do Cliente não acontece. Ou acontece

de forma pontual, descoordenada ou conflitante,

o que se traduz em queima de esforços, perda de

recursos e resultados desastrosos perante o

cliente. Não é incomum encontrar empresas com

discursos diferentes entre o que sai na mídia e o

que o atendimento ao cliente ou áreas de

marketing propaga que só descobrem a

existência de novos ambientes virtuais de

relacionamento/institucionais quando estes são

lançados oficialmente. Os exemplos são muitos,

mas a ausência de visão e atuação multicanal é a

mesma na maioria das empresas.

Compreendendo profundamente este contexto, a

partir de sua atuação como consultoria

estratégica preferencial dos principais players do

Varejo e Mercados B2C Brasileiros, a DOM

Strategy Partners desenvolveu a metodologia

proprietária (GEM) Gestão Estratégica

Multicanal, com o objetivo de solucionar

estratégica e taticamente a equação de atuação

coordenada entre os canais corporativos

proprietários ou não, tanto online, como off-line,

buscando a potencialização da experiência do

cliente e a maximização de resultados nos pilares

VBR.

Estratégia de Atuação Multicanal

Como destacado no texto de introdução, a

metodologia da Gestão Estratégica Multicanal

está pautada em 3 blocos centrais.

1. Experiência Positiva e Consistente do

Cliente, conquistada através de um,

2. Modelo de Governança e Gestão

Integrada de Canais, que, por sua vez,

entrega a,


3. Estratégia Corporativa e diretriz

estratégicas nas finalidades VBR – Vendas,

Branding e Relacionamento.

Nas próximas páginas, iremos tratar dos

elementos que compõem uma Estratégia de

Atuação Multicanal, mas antes iremos definir as

premissas, fundamentos e terminologias que a

orientam.

Premissas, Fundamentos e Terminologias

A Estratégia de Atuação Multicanal trata

essencialmente de 3 Tipos Canais e de 3

Finalidades de Negócio, correlacionados entre si

na equação:

Cada Tipo de Canal = Finalidade de Negócio VBR

Específica

1. Veículos = Vendas

A. Veículos são os canais destinados a

realizar a entrega da promessa básica e

satisfação das necessidades do cliente,

através dos produtos e serviços

disponibilizados.

B. Os Veículos possuem natureza

transacional e comercial podendo ser

representados por Lojas Físicas, Loja

Virtual, Quiosques, Vendas Diretas,

Telemarketing, Vale Presentes, Venda in

Company, dentre outros.

2. Mídias = Branding

A. Mídias são os canais voltados à construção

da percepção do cliente para os atributos

de marca e posicionamento da empresa e

estímulo de seu desejo através de suas

sensações, idéias, valores e aspirações.

B. As Mídias têm natureza de comunicação e

são exemplos as Revistas e Jornais,

Outdoor, Mobile, E-Mail Marketing,

WebAdvertising, Twitter, YouTube, dentre

outras.

3. Ambientes = Relacionamento

A. Ambientes são os canais que tem

finalidade de Relacionamento com o

cliente, seja ele realizado de forma virtual

ou não, com o objetivo de atender

expectativas e construir Credibilidade e

Reputação.

B. Os Ambientes têm natureza de interação,

atendimento, colaboração e fidelização

dos clientes como Sites, Intranets,

Extranets, Hot Sites e Sites Temáticos, Call

Center, FAQ, SACOnline, Auto-

Atendimento, Redes Sociais, Wikis,

Fóruns, dentre outros.

Notadamente, tais denominações representam

uma generalização da atuação de um canal, a

partir do momento em que uma Loja Física, por

exemplo, possui as 3 Finalidades em sua

composição e poderá ser tratada de forma

particionada. Porém, a título de foco e


especialidade, cada canal deverá possuir uma

convocatória e um papel claro na Estratégia

Multicanal.

Experiência Positiva e Consistente do Cliente

A correlação entre cada Canal/Finalidade com a

Experiência Positiva e Consistente do Cliente se

dá através da Pirâmide de Experiência, inspirada

no modelo Maslow.

Dessa forma, a Experiência é formada por 3

dimensões complementares e sucessivamente

relevantes: Necessidades, Expectativas e

Percepções.

Necessidades: a Base da Figura é formada pelo

conjunto de ações e investimentos básicos que a

empresa deve fazer, alinhando seus processos e

metas para entregar o prometido, em termos de

produtos e serviços, e assim satisfazer as

necessidades do cliente.

Expectativas: o meio do triângulo é formado por

um nível de exigência mais sofisticado,

secundário, porém não menos importante, onde

o atendimento às expectativas do cliente, aquilo

que ele espera, é a objetivo para assim se

construir Credibilidade e Reputação.

Percepções: no topo da pirâmide, o mais

intangível do cliente – o conjunto de

experiências, sensações, idéias e visões – que

uma vez atendidas geram auto-identificação e

maximização da experiência positiva e construção

de vínculos profundos.

Uma vez que entende o que compõem cada uma

destas camadas e organiza sua arquitetura de

canais por finalidade, a empresa está capacitada

a desenvolver uma Estratégia de Atuação

Multicanal, potencializando a entrega de sua

Estratégia, Proposta de Valor e Atributos.

Na prática, se uma empresa, compreendendo o

perfil de seus consumidores (segmentos e

clusters), define o atributo “Liberdade” como

sendo um dos principais de sua proposta de

valor. Tal atributo deverá ser traduzido e

decomposto nas características de produtos e

serviços, no tipo e tom da mensagem, no tipo e

abordagem de cada canal terá, na forma como a

empresa irá se relacionar com seu cliente, dentre

outros.


Assim, para que o cliente perceba e experiencie o

atributo Liberdade de forma consistente, o

mesmo deverá ser entregue de forma

coordenada pela arquitetura de canais da

empresa, de forma contextualizada em cada

canal. O diagrama abaixo ilustra a aplicação

prática da Estratégia de Atuação Multicanal.

Uma vez que a empresa compreende os

conceitos e a aplicabilidade da Estratégia de

Atuação Multicanal, o passo seguinte trata da

contextualização e parametrização da abordagem

multicanal por:

Público-Alvo, Perfil e Segmentos de Clientes

Atendidos e Potenciais e

Momentos do Ciclo de Vida do Cliente (Customer

Life Cycle) como Atração, Conversão,

Atendimento, Agregação, Fidelização e Retenção.

Dessa forma, a Arquitetura Multicanal adquire os

insumos necessários para construir as Pontes

Multicanal (interfaces e correlações entre os

canais que irão direcionar o cliente durante sua

Experiência) e o Modelo de Governança e Gestão

Integrada de Canais, viabilizando assim, a

implementação e operação da Estratégia de

Atuação Multicanal.

A adoção de abordagens de gestão de clientes

como esta são potencialmente disruptivas, ao

passo em que elevam o patamar de experiência e

constroem argumentos suficientes que permitam

ao cliente justificar, racional e emocionalmente,

uma fidelidade irrestrita a uma marca, produto

ou serviço.


Metodologia Proprietária: EDO® - Estratégia de

Diferenciação de Ofertas

Desafios & Batalhas sem Vencedores Dois desafios se destacam entre os vários

enfrentados pelos gestores de empresas em suas

estratégias comerciais. De um lado a capacidade

de adequação às (mutantes) exigências e

necessidades de consumidores. De outro,

enfrentar uma concorrência cada vez mais feroz

em mercados em constante transformação

(novas regras, novos competidores).

É nesse contexto que, muitas vezes, parece-nos

haver um mind-set padrão no mercado que

aponta para o fato de que as armas utilizadas

pelos competidores nas “batalhas pelo cliente”

parecem ser, na maioria das vezes, aquelas

ligadas às questões promocionais, de curto prazo,

como as “guerras de preços”.

Isso faz com que essas batalhas não tenham fim

ou, quando têm, o que se observa é que todos os

competidores - os que sobrevivem - saem

mortalmente feridos. O mesmo se dá com os

próprios consumidores que são obrigados a

experimentar produtos e serviços de qualidade

duvidosa ou níveis de atendimento inferiores.

O resultado dessas batalhas é conhecido: redução

das margens comerciais, queda na qualidade,

pressão excessiva sobre a cadeia de valor,

clientes insatisfeitos e comprometimento futuro

da marca e dos volumes históricos de vendas.

Diferenciação de Ofertas como alternativa estratégica Produtos, serviços e soluções não são mais

suficientes para definir o que as empresas

ofertam aos seus clientes. Tampouco, nessa era

da convergência, meio (mídias, canais, ambientes

e veículos) e mensagem (comunicação,

posicionamento de marca, conteúdo, etc) são

grandezas separadas, sem falar no

relacionamento com o cliente, cada vez mais

colaborativo e multicanal, muitas vezes,

intrínseco ao produto ou serviço. Assim, é a da

modelagem de todas essas variáveis, de forma

integrada e adequada a cada perfil, segmento

e/ou cluster de clientes, contextualizada por cada

etapa do Customer Life Cycle (CLC) do cliente

para com a empresa e seus produtos e serviços,

que damos o nome de Oferta.

Nesse contexto, defendemos que a diferenciação

de ofertas é a melhor alternativa estratégica para

todos os envolvidos (principalmente o

consumidor). Geralmente, a diferenciação não se

limita a mitigar os “efeitos-colaterais” descritos

nos parágrafos acima, mas, principalmente,


elevar a competitividade no curto-médio prazo

das empresas.

Muitos executivos reconhecem a importância da

diferenciação e adição de valor à linha de ofertas,

mas poucos se sentem capazes ou dispostos a

fazê-lo. Daí o mind-set padrão, pois o speech

corporativo tem sido: “As regras do jogo não nos

permitem manejar outras armas... diferenciação

se dá em outras arenas e não na minha...”. Daí

respondeu: “É hora de mudar as regras do jogo!”

EDO® – Caminho das pedras O processo de diferenciação de ofertas passa,

necessariamente, por atividades de Inteligência

Competitiva (Inteligência de Mercado,

Inteligência de Concorrência e Inteligência do

Cliente – Vide Metodologia IC3, da DOM/SP) que

permitirão aos executivos compreenderem

melhor as necessidades de seus consumidores, o

portfólio de concorrentes e as principais

tendências de mercado, do setor de atuação, da

economia, das tecnologias, etc,

No entanto, a utilização de um programa

metodológico é essencial para garantir que esse

processo se dê de maneira eficiente, eficaz e

efetiva. Dessa forma, a DOM Strategy Partners

desenvolveu a metodologia Estratégia de

Diferenciação de Ofertas (EDO) que tem auxiliado

diversos clientes nesse difícil, mas inexorável,

processo.

Essa metodologia é especialmente útil para

empresas atuantes em mercados com

competição intensa, onde a variável Inovação

Marca Reputação e Posicionamento de Produto

sejam fatores qualificadores para a aquisição,

fidelização e rentabilizarão de clientes e

consumidores.

A metodologia é baseada em 7 etapas centrais, sendo:

ETAPAS EDO

Etapa Descrição

1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação

(Características e Tendências x Perfil Corporativo)

Compreensão de como a empresa se organiza para atender

às demandas do mercado.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente

da Empresa – Atual e Tendência

Compreensão de demandas, desejos e necessidades dos

clientes.

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x

Públicos) – Atual e Tendência

Compreensão das etapas do Customer Life Cycle (desde

atração até fidelização) com o objetivo de formatar a


abordagem de posicionamento, relacionamento e vendas

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa Identificar e reforçar os pontos fortes e identificar e mitigar

os pontos fracos da estrutura de ofertas

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

Diretos e Indiretos, Atuais e Potenciais

Combinada à análise interna e outros benchmarks como

baliza para otimização do modelo.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de

Diferenciação

Arranjo crítico de todas as informações coletadas para

identificação de diferenciações mais atrativas e adequadas

ao mercado e a estratégia corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de

Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação)

Reestruturar as ofertas em termos estratégicos, táticos e

operacionais (revisão interna de processos, práticas,

estruturas, cadeia de valor, governança, orçamentos, etc)

Mutação, agilidade e flexibilidade O que mais temos visto são organizações que

apregoam serem orientadas aos clientes ou à

geração de valor a partir destes, mas cuja linha de

ofertas ainda é caracterizada por soluções

estáticas e padronizadas... ou embasadas em

diferenciações simplistas e de baixo valor

percebido. Em muitos casos, isso é o resultado de

anos de utilização de “guerras de preço” cujo

output pode ser devastador para margens

comerciais, experiência do cliente e reputação da

marca.

Se a proposta de valor de uma organização é

refletida em sua linha de ofertas, então gestores

devem ser capazes de fazer a seguinte pergunta:

“Que imagem, atributos e valores são

compreendidos pelos meus clientes a partir da

minha atual linha de ofertas?” Além disso: “Será a

linha atual é capaz de garantir a competitividade

da organização nos médio-prazo? A que custo? E

com que resultados?”.

A EDO® se posiciona metodologia consistente e

eficaz para o desafio de auxiliar as organizações

líderes em seus mercados a responderem tais

perguntas e, principalmente, a se diferenciarem

da concorrência, a partir da revisão, readequação

e/ou reestruturação de sua linha de ofertas, com

o objetivo de gerar maior competitividade no

curto prazo, porém também sustentável no

médio prazo. Na difícil batalha pela conquista,

manutenção e rentabilizarão de clientes, cujos

benefícios principais são aumento de market-


share, manutenção e/ou aumento de pocket-

share, mitigação de riscos, aumento da base de

clientes e da rentabilidade média da carteira,

nenhuma empresa que queira ser competitiva

pode abrir mão disso.


Metodologia Golden-Standard: Oceano Azul

Modelo Oceano Azul - Inovação de Valor: Quebrando Paradigmas e Conquistando Diferenciação Encontrar formas de diferenciação em mercados

cada vez mais complexos, globalizados, dinâmicos

e competitivos é um desafio que envolve um

amplo espectro de análises e, principalmente,

decisões que afetarão toda uma cadeia de

processos criada para suportar o posicionamento

que a empresa definiu frente a cenários cada vez

mais voláteis.

O posicionamento adotado, que compreende

desde a mensagem a ser passada a seus

diferentes stakeholders, até o modelo de

negócios e definição de seu público-alvo, por

exemplo, se constitui no conceito principal a

partir do qual todas as demais áreas corporativas

deverão desenvolver suas atividades, a fim de

atingirem os resultados projetados no

planejamento estratégico.

Posicionamentos similares entre empresas do

mesmo setor acabam por definir um modelo de

competição pautado, basicamente, em atributos

como preço, tendo a busca pela eficiência

produtiva cerceada, mais cedo ou mais tarde, por

limites internos ou externos e, então, como

derivada imediata, as margens de lucratividade

são reduzidas para que a empresa consiga

permanecer viva e, preferencialmente

competitiva, dentro da lógica e status quo

vigente. Ter uma melhor qualidade, um valor

justo ou ainda um “serviço” melhor são as metas

de todas as empresas, portanto fazer mais do

mesmo não levará uma organização a um

patamar superior, diferenciado. Na melhora das

hipóteses, essa abordagem proverá sobrevida até

que as possibilidades de melhorias se “esgotem”,

chegando à exaustão.

Da mesma forma como ocorre no nível

corporativo, o posicionamento de produtos e

serviços está sujeito à mesma lógica da

diferenciação para evolução. Assim, o valor é

aquilo que os compradores estão dispostos a

pagar para obterem suas necessidades e desejos

realizados (tangíveis ou intangíveis). Produtos e

serviços de maior valor percebido são aqueles

cujos diferenciais são valorizados, desejados e

consumidos pelos públicos. Portanto, em

situações onde produtos e serviços ofereçam

atributos percebidos como similares equivalentes

ou iguais, a atribuição de valor pelo cliente tende

a ser focado no benefício mais óbvio e imediato,

como o preço.

O tradicional papel da busca pela estratégia

competitiva de uma empresa pode ser resumido

na busca de vantagens consistentes e valorizado

sobre os concorrentes, partindo da definição do


segmento do mercado a ser atendido, da

avaliação dos fatores determinantes de

competitividade naquele mercado e da adoção

de meios mais eficazes para atendê-lo em

melhores condições que os demais competidores

naquela indústria ou setor de atuação.

Dentre as mais recentes abordagens de

modelagem de estratégia competitiva concebidas

pelos estudiosos da gestão, podemos destacar o

Modelo Oceano Azul, que se baseia em uma

lógica de certa forma inversa à do pensamento

tradicional de concepção estratégica Top-Down.

No Oceano Azul, o foco competitivo não deve

estar no mesmo ecossistema de atuação dos

tradicionais concorrentes, explorando as mesmas

táticas que eles. Os autores W. Chan Kim e Renée

Mauborgne pregam que a melhor estratégia é

sair desses oceanos vermelhos de sangria por

preços e explorar oceanos azul de não

concorrência, a partir da criação de produtos,

serviços, categorias e mercados totalmente

inexplorados. Ou seja, para os autores, a melhor

forma de competir é tornar os competidores

irrelevantes.

Kim e Mauborgne propõem a criação de

estratégias inovadoras que enxerguem a

realidade de seus mercados de atuação sob uma

ótica diferente, tentando achar espaços ainda

inexplorados por seus competidores e valorizados

por seus clientes e potenciais clientes; ou ainda

quebrando os padrões atuais de modelos de

negócio com propostas calcadas em um conjunto

de atributos que venha de encontro às

expectativas e necessidades latentes de seus

clientes e potenciais clientes.

Tal abordagem traz consigo o poder de mudar a

lógica vigente de competição, colocando os

produtos e/ou serviços de determinada empresa

de forma única, sem mais a comparação direta

com os atributos de valor que pautavam o

cenário competitivo até então. São esses espaços

inexplorados de mercado que os autores definem

como “Oceanos Azuis”.

A diferenciação pelo Oceano Azul parte da

utilização de uma estratégia Bottom-Up, ou seja,

que primeira busca encontrar oportunidades

táticas (que sejam inovadoras e eficazes) nos

mercados de atuação da empresa – ou em novos

mercados, para então formatar sua estratégia.

Esta abordagem compreende 4 passos

fundamentais para sua adoção:

1. o despertar visual - analisar suas

competências, suas qualidades

positivas e negativas;

2. a exploração visual - descobrir como

está sendo percebido no mercado;

3. a visualização da estratégia - montar

seu plano tático estratégico e

4. a comunicação visual - comunicar este

plano ao mercado.


A aplicação desta abordagem está calcada em um

princípio de visão de longo prazo, olhando

sempre para oportunidades ainda inexploradas,

altamente potenciais, tirando o foco de análise da

competição por atributos já conhecidos e

inserindo elementos e variáveis que sejam

valorizados pelos clientes atuais e potenciais;

porém, que sejam exclusivos ao posicionamento,

oferta ou produto de determinada empresa.

Mudar a lógica e os paradigmas existentes em um

mercado são decisão que requer ousadia e

competência, dois diferenciais que podem

possibilitar uma existência muito mais lucrativa e

perene não só para a empresa que oferta seus

produtos e serviços sob este mantra, mas

também para toda a sua cadeia de valor, que

passa a contar com produtos e serviços

inovadores e diferenciados.


A Gestão de Intangíveis na Prática: O Modelo IAM

Na Era do Conhecimento, os Ativos Intangíveis

(Marcas, Tecnologia, Relacionamentos,

Sustentabilidade, Clientes e Consumidores,

Inovação, Governança Corporativa,

Conhecimento, Talentos, dentre outros)

representam grande parte do valor de uma

empresa, a diferença entre seu valor de mercado

e seu valor contábil. Mensurar e gerenciar os

intangíveis é tarefa fundamental para a

sobrevivência e competitividade de qualquer

empresa que objetive encontrar seu oásis

singular de valor no deserto global da

competitividade dos mercados.

Porém, com a crescente dissolução das fronteiras

organizacionais, convergência de tecnologias,

flexibilização dos modelos de negócios,

concorrência intensiva e atuação do consumidor

2.0, tal tarefa atinge altos níveis de

complexidade.

Em resposta a tal contexto, a DOM/SP

desenvolveu a metodologia Intangible Assets

Management (IAM) que capacita sua empresa a

identifica, categorizar, medir e gerenciar seus

ativos intangíveis com excelência.

O início de um processo de implementação do

IAM consiste em reconhecer que eles existem

com ativos e compreender sua natureza.

Intangíveis são ativos imateriais, geralmente

associados a valor e não a resultados financeiros,

têm função de gerar e/ou proteger valor

corporativo, são habilitadores de competitividade

de longo prazo, só têm valor se percebidos pelo

observador externo e, portanto, fortalecem a

reputação corporativa. Para que uma empresa se

aproprie efetivamente destes ativos, deve

reconhecer sua relevância estratégica, considerá-

los ativos de valor e, como tal, objetivar mensurá-

los.

O segundo passo se relaciona a identificar os

intangíveis que a companhia detém,

compreendendo suas reais competências,

identificando os intangíveis a estas associados,

comparando-os com os intangíveis exigidos pela

dinâmica competitiva de seu setor,

contextualizando-os em sua estratégia

corporativa (objetivos, metas, orçamentos, pesos,

etc) e mapeando seu impacto (trocas, relações e

relacionamentos) em cada stakeholder interno e

externo da corporação.

Conhecer a realidade operacional da empresa é

um fator de sucesso importante. Isso quer dizer

identificar os atuais donos e responsáveis formais

ou informais por cada ativo, evidenciar as metas

consensadas e as expectativas associadas,

compreender como são mensurados atualmente,


mapear seus veículos de entrega (canais,

projetos, ações, iniciativas e processos) e

identificar os clientes e fornecedores internos,

bem como os usuários e interessados nesses

ativos.

Depois, entramos na fase de categorização dos

intangíveis nos Grupos DOM de Capital de Valor.

Neste momento, rankeamos os intangíveis por

relevância estratégica, excluímos os menos

relevantes (menor impacto, diferenciação,

orçamento, etc), clusterizamos os selecionados

por tipo de Capital de Valor (Institucional, de

Relacionamentos, Organizacional e Intelectual) e

os organizamos por stakeholder e veículo de

entrega.

Aqui se torna possível o desenvolvimento dos

dashboards gerenciais com os modelos de gestão

de valor e performance desses ativos. A primeira

tarefa é definir os objetivos estratégicos para

cada ativo, isolá-los por stakeholder, atribuir

metas para cada objetivo estratégico e matriciar

os intangíveis por finalidade de geração e/ou

proteção de valor. Então associamos KPIs para a

performance dos processos associados e

escolhemos as métricas relevantes e viáveis para

a construção do dashboard de performance.

Na medida em que este dashboard de

performance se liga à estratégia corporativa,

associamos KPIs de valor para os grupos de KPIs

de performance e escolhemos métricas

relevantes e viáveis para construir um dashboard

de valor.

Entretanto, de nada adianta dispor de ativos

mensuráveis que não possam ser gerenciados. É

fundamental formalizar as fontes e bases de

dados e informação (sistemas, pessoas, etc) para

os KPIs e oficializar sponsors e gestores

responsáveis, determinando o modelo de

accountability. Antecipar os riscos e considerar o

suporte de um change management, se a cultura

corporativa da empresa for avessa às

mensurações e análises de performance, são

recomendados.

Seqüencialmente, desenvolvemos um modelo de

gestão sistêmico identificando os gaps

operacionais, gerenciais e tecnológicos,

construímos um plano de ação e contingência,

implementamos o PDCA e criamos rotinas para

que se rodem os dashboards periodicamente,

produzindo outputs relevantes e utilizáveis

(relatórios, apresentações, demonstrativos,

inputs para o BSC, etc).

A tarefa nobre de quantificar esses ativos passa

por se atribuir pesos e ponderações a cada ativo

em cada Capital de Valor e por rodar os

dashboards de performance e valor, aplicando as

Funções de Capital com essas ponderações,

comparando sua performance operacional e

analisando seu impacto e contribuição na geração

e/ou proteção de valor para a empresa no

período.


Ajustar as metas e orçamentos gerais, analisar os

resultados e ajustar as metas de cada intangível,

corrigindo orçamentos e a alocação de recursos e

esforços, eventualmente retirando ou agregando

novos KPIs complementam o modelo de gestão

que prepara a empresa para seu novo ciclo

estratégico. Assim, é importante premiar a

geração/proteção de valor relevante a quem de

direito.

Em termos de mercado, comunicar claramente

esses ativos diferenciais e desenvolver o Balanço

de Intangíveis são elementos centrais na

comprovação e reforço do valor gerado e de

posições competitivas confortáveis.

Para tal, deve-se construir o Balanço de

Intangíveis, associá-lo ao Balanço Corporativo e

Social e reforçar com os stakeholders internos

como esses ativos geram/protegem valor para a

organização. Também é fundamental comunicar

aos stakeholders externos sua excelência na

geração/proteção de valor em intangíveis,

considerando a materialidade e relevância

específica para cada stakeholder.

Por fim, desenvolver uma estratégia de

alinhamento e formação de percepção positiva

no mercado, criando mensagens para imprensa

(PR, Comunicação Corporativa, etc), integrando

sua gestão às práticas de governança corporativa

e às rotinas de informação e relacionamento com

os acionistas e investidores (RI, CFO, CEO, etc)

fecham o ciclo de agregação racional de valor

intangível da empresa à sua matriz de report de

valor.

Alguma empresa pode abrir mão disso hoje,

considerando que, em muitos casos, o chamado

orçamento intangível, ligado às áreas de

Marketing, RH, TI, Jurídico, Finanças, Qualidade,

Sustentabilidade, Comunicação Corporativa,

dentre outras, reponde, em média, por 30 a 70%

dos orçamentos corporativos, dependendo do

setor? Sua empresa pode pensar no futuro sem

isso?

Para saber como a DOM Strategy Partners pode

auxiliar sua empresa a atingir esse novo patamar

competitivo com a Gestão Estratégia de seus

Intangíveis.


BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

Dentre as metodologias de gestão mais utilizadas

e largamente aceitas no mercado, podemos

destacar o Balanced Score Card (BSC), que visa

traduzir a missão e estratégia de empresas num

conjunto abrangente de medidas de desempenho

que servem de base para um sistema de medição

de gestão estratégica.

O Balanced Score Card procura equilibrar os

objetivos de curto e longo prazos, medidas

financeiras e não financeiras, entre indicadores

de tendências (leading indicators) e posição

(lagging indicators), assim como perspectivas

internas e externas de desempenho.

Um outro conceito de medida utilizado pelo BSC

é o vetor (driver) que se refere aos fatores que

impulsionam o desempenho dos indicadores.

Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo

adequado de resposta aos pedidos de clientes

afeta tanto o indicador de retenção de clientes

(lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa

de satisfação de clientes (leading indicator).

Suas perspectivas são (originalmente propostas):

• Financeira

• Clientes e Mercado

• Processos Internos

• Aprendizado

Dentre seus benefícios principais, podemos

destacar:

• Integração de medidas financeiras e

não-financeiras,

• Comunicação e feedback da

estratégia,

• Vínculo da estratégia com

planejamento e orçamento,

• Garantia de foco e alinhamento

organizacional

Monitoramento do progresso na construção de

capacidades, que pode endereçar uma análise de

ativos intangíveis necessários para o crescimento

futuro (o BSC não entrega esse ponto, mas pode

compor o framework ideal).

Uma correta implementação do BSC não garante

o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que

a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de

forma racional na sua gestão de implementação

(identificando falhas, alinhando investimentos,

mensurando resultados etc), principalmente se

associado a uma cultura do tipo PDCA.

Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta

de gestão, porém complementar à qualidade da


formulação e da gestão da estratégia corporativa

- o BSC atua na organização de forma tática e

operacional no deploy da estratégia, muitas vezes

coexistindo com outras metodologias que suprem

aspectos específicos de empresas (como a

Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre

durante o processo de formulação da estratégia e

implementação da mesma, após análises e

definições como Missão, Visão e Valores e demais

análises competitivas e mercadológicas para

embasamento do direcionamento a ser dado.

Dentre os aspectos “negativos”, podemos

destacar que a estratégia de uma empresa deve

ser um exercício contínuo de monitoramente

interno e externo, enquanto que o BSC tem seu

foco preponderante na gestão interna – e nos

resultados tangíveis de curto prazo.

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de

difícil massificação na organização, bem como a

extração de dados e modelagens para seu

“recheio”. A implementação do modelo no dia a

dia (e a adesão das pessoas), como também sua

transformação em sistemas tecnológicos de

gestão, têm se provado custosas e difíceis de

democratizar. Ademais, nem sempre é possível

correlacionar de forma clara e objetiva as ações,

indicadores e metas (principalmente quando

áreas e/ou departamentos possuem

responsabilidades compartilhadas).

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo

BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das

empresas; porém, um exercício de adequação e

fit com a realidade e particularidades da empresa

– e de seus mercados - são pontos críticos,

podendo, em muitos casos, serem acrescentadas

novas dimensões e perspectivas.

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma

poderosa metodologia, mas, em muitos casos,

não pode ser considerado como a única

alternativa para a correta gestão do plano

estratégico das empresas. O BSC deve ser

compreendido como meio, uma forma

estruturada de se gerenciar, organizar e alinhar

objetivos estratégicos com metas e ações táticas

e operacionais; portanto, deve ser visto e

considerado sob a ótica particular de cada

empresa, analisando-se e ponderando a sua

aplicabilidade.


Gestão do Relacionamento com Clientes - Customer

Scorecard (CSC)

No contexto atual de crise sistêmica do setor

financeiro global, percebemos claramente o

paradoxo que é conduzir as atividades de uma

empresa olhando apenas indicadores de valor

econômico tangível (resultados financeiros). A

miopia em relação aos aspectos intangíveis que

permeavam as operações de concessão de

crédito dos principais bancos americanos (leia-se

ganância excessiva por resultados de curto prazo

associada à ausência de controles institucionais e

políticas governamentais) criou uma ruptura que

poderá comprometer a existência de empresas e

sobrevivência de países no curto prazo.

A mesma análise de conseqüências negativas (ou

resultados insatisfatórios) derivados da omissão

do viés ativos intangível nos processos de tomada

de decisão pode ser aplicada a qualquer atividade

de uma empresa e relacionada a qualquer um de

seus ativos intangíveis.

Como ativos intangíveis, estamos falando de

Inovação, Sustentabilidade, Conhecimento,

Marca, TI, Talentos e Relacionamento, dentre

mais de uma centena de ativos que podem

compor os drivers de valor competitivo que

trarão os resultados econômicos (tanto

financeiro-tangíveis como intangíveis) no médio e

longo prazo. Como exercício, pegamos o ativo

intangível Relacionamento e o stakeholder

Cliente para simular o processo de gestão atual

de uma empresa de cartões de crédito, por

exemplo.

Para avaliar o valor gerado e a performance de

seu relacionamento com clientes, esta empresa

combina indicadores transacionais (como valor

médio da fatura, quantidade média de

transações, quantidade de produtos em carteira,

quantidade de serviços utilizados, grau de

adimplência, grau de parcelamento, entre outros)

com indicadores de satisfação (como índice de

churn, retenção e attrition e nível de reclamações

em suas estruturas de atendimento e órgãos

setoriais e de proteção do consumidor).

Dessa forma, está construída a equação que

mostra, a princípio, se o relacionamento está

construindo satisfação e fidelidade dos clientes e

gerando e protegendo valor para a empresa,

através do aumento do consumo e utilização de

produtos e serviços e da redução das

reclamações e do desejo de encerrar o

relacionamento com a empresa.

Porém, diversas variáveis intangíveis relevantes,

que estão diretamente correlacionadas com os


resultados (inclusive financeiros) da equação

definida, não estão devidamente consideradas,

ocultando riscos latentes e oportunidades

significativas.

Seguindo o mesmo exemplo, a empresa de

cartões de crédito poderia querer compreender:

• quais os atributos-chave (rapidez,

simplicidade, personalização, pró-

atividade, transparência, etc) que

impactam na satisfação, fidelidade e

lealdade de meus clientes (e

indiretamente nos resultados

tangíveis)?

• estes atributos são o mesmo para cada

um dos perfis de meus cliente para

cada momento de seu ciclo de vida

(Customer Life Cycle) na empresa?

• como estes atributos impactam meus

clientes e me geram valor econômico?

• quais atributos deveriam ser

entregues e não estou entregando?

• qual o principal canal, iniciativa, ação,

projeto, veículo ou mídia que impacta

sua satisfação¿ eles estão entregando

estes atributos?

• meus clientes percebem esta entrega?

Para responder estas e diversas outras questões

essenciais de impacto na satisfação e lealdade

dos clientes, reduzindo riscos e potencializando

as oportunidades de negócio a partir do

relacionamento, a DOM Strategy Partners

desenvolveu a metodologia Customer ScoreCard

(CSC) proveniente da metodologia de Gestão de

Ativos Intangíveis (IAM) - criada em 2003 com o

objetivo de estruturar um modelo racional para a

gestão e mensuração dos ativos intangíveis de

qualquer entidade, sejam empresas, instituições

ou governos.

Etapas Básicas do Customer ScoreCard

O ativo intangível foco do Customer ScoreCard

(CSC) é o Relacionamento aplicado a um dos

principais stakeholders da empresa - seus clientes

e consumidores – para qualquer um dos objetivos

estratégicos definidos pela empresa.

Uma vez selecionado, o objetivo estratégico é

particularizado para o relacionamento com

stakeholder em questão (cliente) e traduzido em

atributos sustentadores que darão os

direcionadores estratégicos para que os veículos

de entrega (canais, iniciativas, projetos e ações

da empresa) entreguem o objetivo definido.

O passo seguinte é composto pela definição dos

indicadores de valor relacionados aos atributos

sustentadores e indicadores de performance

para os veículos de entrega, que são organizados

em dois cockpits de gestão interdependentes: o

cockpit de valor e o cockpit de performance, que

permitem à empresa, dentre outros:


1. Identificar investimentos de

relacionamento pulverizados ou fora

de foco

2. Existência de sobreposição de ações e

investimentos no relacionamento

3. Checar a consistência e fit do

planejamento estratégico com a

realidade

4. Avaliar a performance corporativa no

relacionamento com seus clientes

A metodologia é absolutamente particionável e

aberta, possibilitando a inclusão de qualquer

variável de análise/segmentação de clientes que

seja de interesse da empresa, bem como a

particularização para qualquer outro stakeholder

de interesse da empresa.


Capital Humano: Transparência na Relação Potencializa

Melhores Resultados

Vivemos em uma época em que a tecnologia vem

alcançando uma participação maior no dia a dia

da gestão das empresas, seja em função de sua

capacidade de processamento e automação de

processos, seja por conta do aumento da

produtividade de forma geral. Porém, por mais

que seu impacto seja de alta relevância, o fator

humano ainda é, sem dúvida alguma, o fiel da

balança para o sucesso ou fracasso de empresas

em um mercado cada vez mais disputado,

acirrado.

Muito se discute acerca da política de gestão de

talentos mais correta e mais eficaz para as

organizações, mas o fato é que para se obter uma

diferenciação competitiva relevante faz-se

necessário otimizar e maximizar os

recursos/ativos existentes (que são finitos) em

níveis superiores aos dos concorrentes. Ou seja,

fazer mais, melhor e com maior valor, com

menos...

Esta lógica em que se tem como meta atingir o

máximo de produtividade a fim de extrair o maior

e o melhor resultado dos ativos existentes,

incluindo-se aí os humanos, traz algumas

variáveis e particularidades que tornam a missão,

particularmente no que tange aos talentos

humanos, uma das mais difíceis de serem

implemntadas e geridas com sucesso.

Pessoas, apesar de serem o mais importante

ativo das empresas, não podem ser imobilizadas

nem compradas, ou vendidas ou mesmo alugadas

por tempo indeterminado. Possuem atributos

únicos derivados de seu intelecto, conhecimento,

expertise e experiência que, via de regra, são

voláteis e oscilam sensivelmente de acordo com o

chamado “estado de espírito”. Como gerir e

garantir o melhor retorno sobre um capital

(humano) tão importante quanto instável?

Conseguir o engajamento e o comprometimento

dos colaboradores a partir de elementos da

cultura e da estratégia corporativa, tais como

missão, visão, valores, objetivos e metas da

empresa é o que todos os gestores (e acionistas)

das empresas desejam; porém a moeda de troca

para que isso ocorra nem sempre é

exclusivamente financeira.

Aspectos relacionados à cultura organizacional,

ao clima de trabalho, às políticas e modelos de

relacionamento internos, programas de

treinamento e qualificação, senso de participação

e até mesmo status são alguns exemplos dessas

chamadas “moedas” de troca não financeiras,


ofertados pelas empresas. Vale ressaltar que a

competição por talentos não deixa de ser uma

vertente de competição adicional àquelas

relacionadas aos aspectos mercadológicos e

concorrenciais.

O comum acordo, de forma abrangente, sincera e

transparente, entre quem contrata e quem é

contratado consiste no ponto central da

viabilidade de sucesso de uma relação de

trabalho saudável.

Assim como existem pessoas com perfis,

ambições, pré-disposições, metas e filosofias de

vida heterogêneas e particulares, passíveis de

questionamentos e julgamentos alheios, também

existem empresas que possuem políticas,

características e personalidades distintas e

peculiares. Daí, praticar a transparência neste

tipo de relação é a melhor alternativa, uma vez

que os interesses precisam ser convergentes;

caso contrário, em questão de tempo, haverá um

divórcio, que, via de regra, é litigioso e com

amplo favorecimento ao empregado.

Porém ainda existe um caso pior, que é quando

uma ou ambas as partes fingem e sublimam um

estado harmonioso, estando ambos estão

descontentes. A situação não se resolve e a

produtividade cai dia a dia, as políticas não são

implementadas, mas sigilosamente sabotadas.

Não há um comprometimento mútuo. Neste

caso, a rescisão desta relação é a melhor

alternativa.

De qualquer forma, percebe-se que não há o

certo ou errado absoluto quando se trata da

gestão do ativo humano, mas sim maneiras

corretas e adequadas de gerir e contratar pessoas

“certas” para uma dada condição e ambiente de

trabalho em determinadas empresas “certas”

para essas pessoas.


A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas

Vivemos numa época de não linearidade, em que

os vínculos causa X efeito são extremamente

complexos. Assim, o desequilíbrio parece ser a

norma. Conseqüentemente, temos uma situação

extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o

desequilíbrio é um estado criativo que gera

ameaças, mas principalmente oportunidades.

Aliás, os sábios chineses da antiguidade,

fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já

associavam épocas de crise, como a atual, a

épocas de grandes saltos criativos e de grandes

oportunidades.

Um grande ponto a ser levantado a partir de

agora é: como os Homens e suas organizações

(inclusive as empresas) devem se comportar

neste mundo sem fronteiras, onde tudo é

acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a

bis? Quem conseguirá sobreviver e... se

sobressair?

Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis

o bastante para poder cumprir e, idealmente,

criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás,

neste mundo caótico, as regras serão criadas, em

geral, pelos próprios competidores, munidos de

ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas,

principalmente, de ativos modernos, como idéias,

inovações, modelos disruptivos e tecnologias

realmente diferenciais e mais adaptadas às novas

conformações e regras de seus ecossistemas de

negócios (antigos “mercados de atuação”).

Nesta era de mercados globalizados,

internetizados e altamente dinâmicos e passíveis

de imitação, os chamados ativos tangíveis

perderam paulatinamente sua relevância relativa.

Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se

capaz de identificar, categorizar, qualificar e

quantificar os seus ativos intangíveis, como seus

investimentos em marketing, capital intelectual,

sustentabilidade, governança, relacionamento

com clientes, inovação, tecnologia da informação

e Internet. Passou a ser exigido de sua gestão a

habilidade sistemática de compreender,

operacionalizar, gerenciar e mensurar este

conjunto de valores que as companhias detêm

em diferentes proporções, mas que muitas vezes

são negligenciados em sua administração, seja

por falta de percepção, seja por falta de

instrumentos eficientes.

Cada vez mais, o conhecimento corporativo,

juntamente com a marca e a cultura/valores da

empresa são os ativos realmente próprios e, de

certa maneira, inimitáveis de uma empresa.

O gerenciamento desta matriz competitiva parte

da premissa que todo conhecimento existente na

empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos


processos e no coração dos departamentos,

pertence à empresa. Para que isso seja verdade

factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser

da empresa, deve transformar-se em pacote,

rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e

tornando-se utilizável e reutilizável por outras

pessoas.

Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não é

finito, imutável, nem pré-determinado. A cada

interação, colaboração entre diferentes cérebros,

evolui. Uma learning organization, de fato, como

a exigida nos mercados globais, parte da premissa

que todo conhecimento deve estar disponível na

empresa, pois esta aprende com sua evolução.

Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar

este Processo de Transformação Competitiva das

Empresas, de atores com chassis da Era Industrial

para players dotados de chassis da Era do

Conhecimento, é um desafio central para que

estas organizações possam atender às demandas

e pressões competitivas de seus diversos

stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores,

etc) e de seu ambiente externo.

Que modelos de negócios são mais adequados às

premissas estratégicas e setores de atuação da

empresa? Quais mercados devem estar? Quem

são os concorrentes mais aptos? Em quais

arquiteturas e tecnologias devem apostar?

Estas e outras indagações do gênero, avaliadas

sobre uma matriz de curto prazo (resultados

tangíveis) e outra de longo prazo

(agregação/proteção de valor intangível), são

respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária

da DOM Strategy Partners.

Este processo de transformação corporativa é

capitaneado pela revisão dos modelos

tradicionais de negócios corporativos

(geralmente industriais e tangíveis), a partir da

compreensão profunda das pressões externas e

das substituições (compulsórias e oportunistas)

dos tradicionais frameworks e arquiteturas de

processos, sistemas e tecnologias vigentes por

modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis,

pautados em novas arquiteturas de redes

colaborativas, integrações em cadeia de valor

eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis

e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do

Conhecimento.

Gerenciar este conhecimento como diferencial

corporativo significa organizar e sistematizar, em

todas as suas relações, relacionamentos e trocas,

a capacidade de uma empresa de captar, gerar,

criar, analisar, traduzir, transformar, modelar,

armazenar, disseminar, implementar e gerenciar

a informação que flui por sua organização, tanto

interna, quando externa, transformando-a

efetivamente em conhecimento, distribuindo-a

(ou tornando-a acessível) de maneira

personalizada para quem de interesse. As

fronteiras das empresas devem ser como


membranas, finas, seletivas, mas abertas,

permitindo fluidez e renovação.

A matéria prima desse conhecimento

estruturado, o que passa por essa membrana, é a

informação. Porém, a informação, por si só, não é

vantagem competitiva. O fluxo de informações e

o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-

requisitos para as empresa do mundo global,

digital, do conhecimento.

De forma estruturada, a Metodologia ECi® de

Transformação Competitiva de Empresas visa a

responder a 2 perguntas básicas e

interdependentes:

1. Como os novos modelos, metodologias,

arquiteturas, tecnologias, ferramentas e

plataformas podem tornar a empresa

mais competitiva e/ou acelerar seu

momentum?

2. Como esses novos modelos,

metodologias, arquiteturas, tecnologias,

ferramentas e plataformas podem

gerar/proteger valor aos acionistas de

uma empresa, no médio-longo prazo, E,

ao mesmo tempo, entregar os resultados

de curto prazo, a performance

operacional e o alinhamento estratégico

impostos à empresa pelas pressões de seu

ecossistema de negócios, de seus

stakeholders e características intrínsecas

de seus mercados e setores de atuação?

Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi® de

Transformação Competitiva de Empresas

Nossa metodologia é desenhada em 3 Dimensões

que se retro-alimentam. A partir desse

cruzamento, os resultados do processo são


apresentados e a empresa compreende sua

matriz de transformação competitiva e os

desafios, recursos, benefícios, riscos e

oportunidades associados a cada

empreitada/demanda de transformação.

A 1a. Dimensão da metodologia reúne as

3 práticas centrais que caracterizam os

modelos de negócios das empresas:

Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E),

Chassis Operacional/Arquitetura de

Processos/Tecnologias (T) e Modelos de

Transação/Comunicação/Relacionamento

e Experiência com os Stakeholders (C).

A 2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de

análise que adotamos para responder às

duas perguntas formuladas acima. Os 6

Prismas de análise de impacto dos novos

modelos, metodologias, tecnologias,

ferramentas e plataformas nas estratégias

e estruturas (arquitetura, fronteiras,

organização e processos) das empresas

compreendem o dimensionamento de seu

impacto em:

1. Posicionamento Estratégico

2. Otimização de Processos

3. Agregação de Conhecimento

respondendo a “Como os novos modelos,

metodologias, tecnologias, ferramentas e

plataformas podem tornar a empresa mais

competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e

4. Aumento de Receitas

5. Redução de Custos

6. Geração/Proteção de Valor Intangível

respondendo a “Como esses novos modelos,

metodologias, arquiteturas, tecnologias,

ferramentas e plataformas podem gerar/proteger

valor aos acionistas de uma empresa, no médio-

longo prazo, E, ao mesmo tempo, entregar os

resultados de curto prazo, a performance

operacional e o alinhamento estratégico

impostos à empresa pelas pressões de seu

ecossistema de negócios, seus stakeholders e

características intrínsecas de seus mercados e

setores de atuação?”

Qualquer modelo, metodologia, tecnologia,

ferramenta, plataforma – solução em geral –

antes de ser adotada, deve necessariamente ser

avaliada sob as dimensões deste framework

analítico, gerenciado via cockpits de performance

e de valor.

Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua

justificativa estratégica, mercadológica,

organizacional, tecnológica e financeira avaliadas

sob os espectros tangíveis e intangíveis do

negócio.

A 3a. Dimensão é composta pelos 3

módulos de desenvolvimento e

implementação do roadmap de projetos e

iniciativas de Transformação Competitiva

da empresa, criterizados em função das 2


dimensões anteriores em matrizes do tipo

quick-win, que consideram variáveis como

impactos, recursos, prazos, riscos,

retorno, valor adicionado, complexidade,

feasibilty e criticidade, dentre outras.

Módulo 1 – Estratégico

Módulo 2 – Tático

Módulo 3 – Operacional

O Módulo 1 – Análise Estratégica e Conceituação

– visa a responder

“ O quê” será desenvolvido/implementado

(sempre tendo em mente as duas perguntas a

serem respondidas) por onda do roadmap de

Transformação Competitiva. É o módulo

estratégico do projeto e é formado por

planejamento, análises e deliverables conceituais

e de alinhamento estratégico, modelados nas

ferramentas de gestão mais modernas (de

preferência disponíveis na empresa).

O Módulo 2 – Modelagem de Implementação -

responde estrategicamente,

mercadologicamente, tecnologicamente,

operacionalmente e financeiramente “como”

cada projeto/iniciativa será

desenvolvida/implementada, a partir da análise

de modelagem da recomendação/solução, das

avaliações de eventuais modelos e ferramentas

disponíveis no mercado, ponderando sempre a

melhor qualidade com os menores prazos e

custos. É o módulo tático, de modelagem,

documentação, dimensionamento e prototipia.

O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento –

é o momento em que as iniciativas

recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas

como definido no Módulo 2. É o módulo

operacional, que representa a implementação

efetiva dos projetos e soluções, geridos em

padrões PMI, em modelo PDCA.

Estamos em ano de crise global. Os recursos são

escassos e a propensão dos acionistas por

“experimentações” estratégicas e tecnológicas é

bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e a

competição se acirra ainda mais. Lagos mais rasos

têm menos oxigênio. Peixes vão morrer. Daí vale

a lei de Ney Matogrosso: se correr o bicho pega,

se ficar o bicho come... acrescida de: se parar

morre sem ar. O que fazer? O que priorizar? O

que traz mais valor E resultado para seu negócio?

A resposta depende de sua capacidade de análise

e priorização. Os acionistas – e o mercado...

analistas, market-makers, clientes, etc - estão

esperando!


Gestão de Ativos Intangíveis: O Caminho do Crescimento

com Valor Sustentável

É consenso entre as empresas e seus executivos

que procurar novos focos para gerar crescimento

de dois dígitos de forma a satisfazer os mais

exigentes acionistas é tarefa tão necessária,

quanto árdua. Fato é que são poucas as empresas

globais que têm conseguido gerar, de forma

consistente e contínua, margens de crescimento

superiores a 10% ao ano.

Neste jogo do mercado, a prerrogativa do

acionista é a remuneração de seu capital na

máxima possibilidade possível. A obrigação do

gestor, do líder, do CEO, é criar estratégias e

mecanismos para que isso seja possível, usando o

mínimo de recursos possível. O inimigo é a

concorrência, que compete pelos recursos

escassos de market-share, mind-share e pocket-

share. O Big Brother é o mercado e seus analistas,

traders, investidores, market-makers e

reguladores, que julgam as estratégias dessas

empresas, impondo, em mercados mais

desenvolvidos, o desafio da performance superior

quarter a quarter. Fecham a equação de agentes,

outros influentes reguladores, como ONGs e

imprensa, que têm o poder de amplificar para o

bem ou para o mau o que cada competidor faz

para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e

seus diversos interesses, os clientes e

consumidores com seus diversos chapéus (e todo

poder de conferir, em última instância, a vitória a

quem desejarem) e os “aliados” que trabalham

em/para cada competidor, traduzidos na figura

de colaboradores, terceiros, fornecedores,

parceiros, etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difícil a cada

dia, porque de um lado imposições de qualidade,

sustentabilidade, governança, tecnologia, etc

fazem as empresas ficarem cada vez mais reféns

de investimentos aparentemente sem retorno e

cada vez mais parecidas em propostas de valor e,

de outro, a certeza de que só a diferenciação e a

inovação são capazes de trazer vantagem

competitiva sustentável às empresas.

Nunca é demais lembrar que na economia global,

das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de

mercado, as medidas de gestão e os próprios

produtos de serviços recém-lançados são

rapidamente copiados e melhorados, gerando, na

maioria dos casos, vantagem competitiva de

baixa perenidade e frustrantes resultados

factuais.

Se, à primeira vista, os mercados globais

representam uma super-demanda, a realidade é

que em larga escala, considerando competidores


locais e diferentes perfis e culturas de consumo,

esses mercados representam, para boa parte dos

produtos e serviços supostamente globais, duas

realidades opostas: ou uma super-oferta (vários

deles completamente saturados), quando o

produto/serviço realmente atende às premissas

que o possibilitam ser global, ou pior, mercados

no-demand, porque muitos produtos e serviços

supostamente globais se mostram inadequados a

uma proposta global de sucesso. O cemitério está

cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam

numa constante disputa de alocação de recursos

em busca dos oásis de novo consumo, como

China, México e Brasil, mas o que de fato aparece

são as bolhas de consumo, como a atual norte-

americana (gerando um crescimento ilusório pelo

super-endividamento do consumidor americano)

e os mercados maduros da Europa Ocidental, de

baixo crescimento a alta normatização.

Pouco agregaria discutirmos os benefícios de se

vencer a concorrência em mercados de super-

demanda, como os de novo consumo. Isso é

óbvio. Difícil é construir valor em mercados

maduros, estagnados ou saturados.

Há, porém, uma possibilidade extremamente

palpável de se criar valor neste tipo de mercado.

A Gestão dos Ativos Intangíveis das corporações,

tais como marcas, inovação, sustentabilidade,

governança, modelo de gestão, tecnologias,

capital intelectual, conhecimento corporativo,

networking e excelência na gestão de

relacionamentos com clientes/consumidores e

demais stakeholders.

Esses ativos são os verdadeiros diferenciais

competitivos que cada empresa deve saber fazer

acúmulo e uso estratégico para sobreviver e

prosperar. Ou seja, são os geradores de valor de

médio-longo prazo.

Esse conjunto de ativos já hoje, em muitos

setores, possui maior valor que os chamados

ativos tangíveis. É o caso de setores como moda,

tecnologia, internet, varejo, serviços, educação,

farmacêutico e, cada vez mais, vêm se tornando

também altamente representativos em setores

da indústria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a história

deste jogo ganha tons de correria gerencial no

Brasil, quando se verifica que, já a partir de 2010,

as empresas de capital aberto, empresas que

faturem anualmente mais de R$ 300 milhões ou

que tenham patrimônio superior à R$ 240

milhões, terão de se adequar às normativas do

IFRS (International Financial Reporting

Standards), publicando seus balanços

contabilizando de forma discriminada e valorada

seus ativos intangíveis. E o balanço de 2010

deverá ser comparativo ao de 2009, que não

precisará ser publicado, mas precisará ser

construído. Pior ainda, quando em meados de

2010 percebemos que as regras para esse tipo de

apropriação não estão exatamente tão claras. Ou


seja, transparência, accountability e comunicação

transparente também serão prerrogativas dos

ativos intangíveis.

Medir, comunicar, publicar... Que desafio

enorme, quando a maioria das empresas sequer

compreende a natureza destes ativos ou quiçá

possui modelos sistêmicos de gestão e

acompanhamento para eles, que, via de regra,

pouco recheiam de forma qualificada e

quantificada os Balanced ScoreCards e outras

ferramentas de gestão estratégica, orçamento e

performance das empresas.

A questão central aqui é que boa parte das

empresas pertencentes ao grupo citado acima

trata essa questão de forma desconectada de sua

visão de valor, atribuindo a eles alto viés de custo

e despesa, o que, sob forte pressão de

performance do mercado e dos acionistas, acaba

fazendo com que os executivos responsáveis por

seu rumo estratégico dêem verdadeiros tiros nos

pés, ao cortarem verbas e programas focados na

construção de competitividade e diferenciação a

partir destes ativos. Ou seja, pintam de vermelho

seu potencial oceano azul.

Analise e conclua: é na marca, no conhecimento,

no modelo de negócios, no chassis tecnológico,

no capital intelectual, na rede de

relacionamentos e em tantos outros ativos de

caráter intangível que a estratégia de médio-

longo prazo das empresas deve se ancorar, a fim

de possibilitar que a empresa navegue com mais

chances de sucesso rumo ao desejado oceano

azul. Ou seja, competitividade a partir de

vantagens sustentáveis, de real valor percebido

pelos clientes e demais stakeholders.

Em suma, é neste conjunto de vetores

estratégicos, particular a cada empresa, em cada

mercado, que se deposita o verdadeiro epicentro

da diferenciação competitiva, aquela que

alavanca o negócio das empresas garantindo que

estas consigam alcançar as margens históricas

demandadas por seus acionistas.

Até porque, jogo é jogo. Você está preparado?

Sua empresa está?


Escolas Estratégicas e seu Papel na Competitividade

Atual

As empresas, como qualquer agrupamento

humano, justificam a união dos indivíduos que a

compõem, pelo interesse comum partilhado.

Porém, mais do que consensar em relação aos

fins, uma empresa só justifica sua existência, se o

caminho definido para atingir os objetivos

comuns for claro para seus integrantes e se

estiver formalizado em sua estratégia

corporativa.

Em momentos de crise, quando os caminhos se

tornam nebulosos e tortos, a reflexão sobre os

erros e acertos do passado é necessária para se

evoluir para um novo patamar de valores e

práticas, rever premissas, paradigmas e a forma

como se pensa e se executa a estratégia

corporativa. Isso é fundamental para que a

empresa esteja preparada para construir os

caminhos e superar os desafios que o novo

contexto de atuação irá exigir.

Dessa forma, revisitamos, neste artigo, algumas

das principais escolas de estratégia, nascidas da

capacidade e experiência de pensadores do

mundo dos negócios – pensadores e analistas que

formaram, influenciaram e ainda influenciam

gerações de executivos e suas corporações na

concepção das melhores estratégias corporativas.

Assim, temos Michael Porter e suas Estratégias

Genéricas e Forças Competitivas; Henry

Mintzberg e sua visão e hipóteses sobre

Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas

constatações sobre as empresas Feitas para Durar

e Clayton Christensen com as estratégias

associadas aos Modelos de Inovação.

Michael Porter

Michael Porter, professor da Harvard Business

School, é considerado um dos mais célebres na

escola da estratégia. A tese de Porter é que a

vantagem competitiva está no âmago de

qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que

uma empresa faça uma escolha (trade off) dentre

3 grupos centrais de estratégias genéricas: custo,

diferenciação e enfoque.

A essência do posicionamento estratégico

consiste em escolher atividades diferentes

daquelas dos concorrentes e obter performance

superior na estratégia definida, o que permite

que empresas competidoras coexistam em um

mesmo setor, atendendo a um grupo maior de

clientes com necessidades distintas, porém

relacionadas a produtos e serviços similares.


Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os

melhores a satisfazerem a todas as necessidades

dos clientes, as empresas de um determinado

setor entrariam em embate direto, com

propostas de valor semelhantes que levariam a

atitudes como guerra de preços e vantagem

competitiva derivada essencialmente da eficácia

operacional.

Para ilustrar a forma como enxerga a dinâmica

competitiva dentro de um setor, Porter analisou

as bases de sua competição e definiu as cinco

forças competitivas no famoso diagrama de

Forças Competitivas da Indústria:

Os modelos de competitividade definidos por

Porter datam da década de 80. Porém, ainda

exercem grande influência na forma como as

empresas enxergam seus concorrentes. Com o

advento da Internet e a evolução das tecnologias

de comunicação, os segmentos e cadeias de valor

cada vez mais se parecem com redes e os papéis

que os diversos stakeholders assumem

dependem não mais da rede em si, mas sim da

relação.


Em outras palavras, uma empresa da mesma

indústria pode ser considerada, ao mesmo

tempo, concorrente, quando trata da relação

com um determinado segmento de cliente, ou

parceira, quando se trata de outro segmento.

Henry Mintzberg

Segundo Henry Mintzberg “estratégia representa

uma adaptação entre um meio ambiente

dinâmico e um sistema de operações estável.

Estratégia é uma concepção de organização, de

como esta se adapta continuamente ao ambiente

em que está inserida.”

Em outras palavras, Mintzberg associa a

estratégia de uma empresa à sua arquitetura

organizacional, à forma como se estrutura para

atender um determinado mercado. As Estruturas

de Mintzberg, como ficaram conhecidas,

representam um framework de estruturas

organizacionais que analisa os inter-

relacionamentos e os mecanismos de

coordenação entre os componentes básicos da

organização, definindo desde os aspectos mais

tradicionais, como a amplitude de controle e o

grau de centralização, até a formalização e os

sistemas de planejamento e de tomada de

decisão.

Segundo Mintzberg, as organizações são

constituídas por seis componentes básicos, cada

um dos quais com funções específicas:

1. Vértice Estratégico: é constituído

pelos gestores de alto escalão

(conselhos de administração,

conselhos gerenciais, etc) e pelo

pessoal de apoio (staff)

2. Núcleo Operacional: é constituído

pelos funcionários que executam as

atividades básicas (core) da empresa

3. Linha Hierárquica Média: é

constituída pelos gestores

intermediários e diretores funcionais,

que fazem a ligação entre o vértice

estratégico e o núcleo operacional

4. Tecnoestrutura: é constituída pelos

analistas, engenheiros, contabilistas,

responsáveis pelo planejamento,

organização e métodos, os quais

desenham os sistemas de trabalho dos

restantes membros da organização;

5. Logística: é constituída pelo pessoal

que tem a seu cargo as funções de

apoio (serviços jurídicos, relações

públicas, investigação &

desenvolvimento, expediente, etc.)

6. Ideologia (ou cultura): inclui os

valores, as crenças e as tradições, a

personalidade da organização que a

distingue de todas as outras e dá

“vida” à própria organização


A partir do relacionamento e interação entre

estes 6 componentes básicos, Mintzberg formula

diversas hipóteses para se compreender as

arquiteturas corporativas. Dentre elas,

destacamos:

Idade e Tamanho da Organização

1. Quanto mais antiga, mais formalizado

é o comportamento dos integrantes

da organização.

2. Quanto maior a organização, mais

elaborada é sua estrutura (mais

especializadas suas tarefas, mais

diferenciadas suas unidades e mais

desenvolvido seu componente

administrativo).

Operações

3. Quanto mais regular for o sistema

operacional, mais formalizado será o

trabalho, e mais burocrática a

estrutura do núcleo operacional.

4. A automação do núcleo operacional

transforma uma estrutura

administrativa burocrática em uma

estrutura orgânica.

Ambiente

5. Quanto mais dinâmico o ambiente,

mais orgânica será a estrutura.

6. Quanto mais complexo o ambiente,

mais descentralizada será a estrutura.

7. Quanto mais diversificados forem os

mercados da organização, maior a

propensão de dividir-se em unidades

baseadas no mercado.

8. A hostilidade extrema em seu

ambiente leva qualquer organização a

centralizar temporariamente sua

estrutura.

Poder

9. Quanto maior for o controle externo

da organização, mais centralizada e

formalizada será sua cultura.

10. As necessidades de poder dos

membros da organização tendem a

gerar estruturas excessivamente

centralizadas.

11. Em determinadas vezes, a moda induz

e favorece a criação de uma estrutura

e uma cultura “do momento”, mesmo

que não seja apropriada à

organização.

As múltiplas possibilidades e combinações dentre

os elementos centrais definidos por Mintzberg

geram uma infinidade de opções de vantagens e

diferenciais competitivos. Explorar a melhor

combinação depende do grau de instabilidade do

setor e do modelo de negócio definido, que, por


imposição da conjuntura atual de crise e do

aspecto sistêmico da globalização, deve ser o

mais flexível e descentralizado possível.

Acesse a oferta de Transformação Competitiva da

DOM Strategy Partners e conheça nossa

abordagem metodológica.

Jim Collins

Jim Collins é considerado uma referência quando

se trata do tema perenidade corporativa, tendo

dedicado sua carreira profissional a compreender

como as empresas crescem, obtêm perfomance

superior e como se tornam empresas excelentes

e destinadas a sobreviver por diversos ciclos.

Em seu clássico da estratégia “Feitas para Durar”,

ele analisa profundamente o que chamou de

empresas visionárias - instituições líderes em

seus setores e que prosperaram durante muitos

anos, ao longo dos ciclos de vida de vários

produtos e durante várias gerações de líderes –

com o objetivo de identificar as características

que possuem em comuns. Dentre elas

destacamos:

Dar as Ferramentas, Não Impor Soluções

Um dos principais pilares das conclusões do livro

parte da constatação de que os criadores de

empresas visionárias tendem a dar as

ferramentas, não impor as soluções. Seu objetivo

principal é erguer uma organização. E, em vez de

se concentrar em adquirir traços de

personalidade de um líder visionário, eles

assumem uma abordagem arquitetural e se

concentram em definir os traços organizacionais

de empresas visionárias.

Abaixo a tirania do OU. Viva a genialidade do E!

Empresas visionárias são aquelas que venceram

uma aparente contradição entre seus propósitos

perenes fundamentais (e de longo prazo) e

conseguiram se adaptar às condições de mercado

e necessidades de curto prazo. Empresas que

prosperaram resolveram dicotomias como:

http://www.domsp.com.br/boutique/linhas/ECi�


De um Lado Forma Mas por Outro

Objetivo além do lucro E Busca pragmática do lucro

Ideologia central relativamente

definida E Mudança e movimentos contínuos

Consevadorismo com respeito

ao núcleo E

Ações audaciosas, comprometedoras

e arriscadas

Visão clara e senso de direção E Tentativas contínuas e experiência

Seleção de gerentes "criados

em casa" E

Seleção de gerentes que induzem a

mudanças

Cultura extremamente rigorosa E Capacidade de mudar, progredir e se

adaptar

Organização segue uma

ideologia central E

Organização se adapta ao seu

ambiente

Em outras palavras, as empresas que souberam

criar um caminho criativo para conciliar

paradigmas (estratégia do E) ao invés de eliminá-

los por escolha (estratégia do Ou) podem ser

consideradas, à primeira vista, aberrações

conceituais ou modelos híbridos destinados ao

fracasso (a exemplo de Accenture e Zara), mas

que, com o tempo, provam sua superioridade

através dos resultados.

Clayton Christensen

Professor da Universidade Harvard, ph. D. em

Economia e uma das maiores autoridades

mundiais em uma das questões-chave para o

sucesso dos negócios atualmente, a inovação,

Clayton Christensen criou conceitos que

revolucionaram o modo de se pensar a estratégia

corporativa contemporânea.

Em seu livro “O Dilema do Inovador”, Christensen

sustenta que, na era da globalização, as grandes

companhias precisam explorar novos mercados e

desenvolver produtos e serviços inovadores, sob

o risco de serem retiradas do mercado por

inovações que futuramente definirão a natureza


da competitividade de seus mercados, as

chamadas inovações de ruptura.

Segundo Christensen, há dois tipos de estratégias

relacionadas as inovação de ruptura:

1. A primeira é o das empresas entrantes no

mercado, que optam por focar uma

pequena parcela dele, atendendo clientes

que já são servidos pelos concorrentes

estabelecidos. Neste caso, o entrante

concorre com uma estratégia de baixo

custo (ou baixo mercado) e, por algum

tempo, conseguirá concorrer e obter

lucros.

2. A segunda é a ruptura de novo mercado,

na qual se concorre com o não-consumo,

isto é, oferecendo o produto a pessoas

que até então não eram consumidores,

muitas vezes a uma qualidade inferior,

mas a um preço acessível.

No princípio, as tecnologias que revolucionam os

mercados surgem em empresas pequenas e

trazem um retorno financeiro menor que os

produtos das grandes companhias, que são

líderes de mercado. Nenhuma empresa investe

numa inovação que não trará resultados

financeiros tão atraentes quanto seus produtos

atuais. Porém, tais inovações são essenciais para

que as empresas dominem os mercados no

futuro.

Para as empresas de maior porte, não há

alternativa senão criar unidades de negócio

separadas de suas operações atuais para que

desenvolvam produtos inovadores em uma

estrutura de investimentos, despesas e custos

adequadas.

Conclusão

Definir a melhor combinação entre Estratégias

Competitivas e de Mercado (Porter), Arquiteturas

Organizacionais (Mintzberg), Práticas Feitas para

Durar (Collins) e Modelos de Inovação

(Christensen) representa um desafio complexo,

mas inerente à competitividade atual.

Apesar de o mindsets estratégico das empresas

ainda não estar totalmente formatado para lidar

com as variáveis e premissas atuais, sabemos que

os ensinamentos e diretrizes destas principais

escolas de estratégia certamente deverão fazer

parte do exercício de sua definição e gestão

cotidiana.


Inteligência Competitiva Eficiente: Um Mapa Com

Atalhos

Cada vez mais as relações corporativas vêm

aumentando em intensidade e volume, seja nos

relacionamentos comerciais com clientes e

fornecedores, seja na estruturação de alianças e

parcerias ou mesmo na competição pelos

recursos necessários à sua sobrevivência,

conquista de clientes e obtenção de lucros

superiores.

De maneira evolutiva, tivemos, inicialmente,

como grande foco das ações corporativas os

produtos; depois os serviços e, atualmente,

vivemos um momento de transição da Era da

Informação para a Era do Conhecimento. Neste

cenário, torna-se premente saber selecionar,

priorizar e obter subsídios informacionais

adequados para a tomada de decisão rápida,

certeira e eficaz. Encontrar os melhores atalhos e

economizar etapas, energia e recursos é uma

vantagem almejada por 10 entre 10 empresas

potencialmente vencedoras em seus mercados.

Na Era do Conhecimento, em que produtos e

serviços são cada vez mais nivelados e

comoditizados, o valor agregado pela empresa

reside na aplicação prática do conhecimento

dominado como diferencial competitivo. Dominar

o conhecimento e conseguir utilizá-lo de maneira

diferenciada é tremendo atrator competitivo.

Para tal, sistemas de informação cada vez mais

eficientes são desenvolvidos para prover, em

tempo real e com grande acurácia, aos

executivos, uma maior agilidade, quantidade,

qualidade e acesso às informações concernentes

à sobrevivência de suas empresas.

Diante desse contexto, podemos estabelecer o

escopo fundamental e a missão da prática de

Inteligência Competitiva como sendo o conjunto

de princípios, diretrizes, processos, sistemas e

modelos de captura, tratamento, análise e

disseminação da informação de mercado de

caráter estratégico, relevante para a

competitividade das empresas, avaliadas quanto

a sua veracidade, utilidade e relevância,

distribuídas a quem de direito, a fim de

maximizar as chances de sucesso nas decisões

mais críticas da corporação no que tange às 3

dimensões da Inteligência Competitiva, de acordo

com a Metodologia Proprietária da DOM Strategy

Partners IC3:

• Inteligência de Mercado: questões macro-

econômicas, setoriais, políticas,

tecnológicas, etc


• Inteligência Concorrencial: questões de

concorrência direta, indireta, substituta,

cadeia de valor, parceiros, alianças,

canais, etc

• Inteligência do Cliente: questões ligadas

aos clientes, prospects, etc

A qualidade e a disponibilidade das informações

geradas pela Inteligência Competitiva são

diretamente proporcionais ao aumento da

probabilidade de uma decisão executiva se

verificar efetivamente acertada.

Toda decisão corporativa é um exercício de

previsão. Projetamos resultados com base em

informações disponíveis, aplicamos

discernimento, alocamos experiências pregressas,

aportamos nosso conhecimento sobre o assunto

e então agimos. Desta forma, podemos dizer que

a Inteligência Competitiva é uma prática que

objetiva a ação, ou seja, análises, pesquisas,

investigações, etc devem ser balizados pelo

amplo entendimento, tanto da situação atual

quanto projetada (tendências) pela empresa e

para a empresa em seu ecossistema,

monitorando concorrentes, fornecedores,

parceiros, tecnologias aplicáveis, governo,

inovações, novas metodologias, etc.

O fator mais importante no trabalho da

Inteligência Competitiva reside na identificação e

no estabelecimento das inter-relações entre os

acontecimentos, informações e dados coletados e

a geração de conhecimento prático ready-to-use

a partir daí. O substrato desta atividade é que

será capaz de fornecer os insumos necessários

para que se possa antecipar, prever e projetar

uma possível realidade futura ou cenários

prováveis.

De forma concisa, a Inteligência Competitiva deve

fornecer o subsídio para a implementação de

estratégias que foquem no aumento de

competitividade da empresa em seu mercado de

atuação e em sua cadeia de valor.

Outro ponto fundamental está no

direcionamento e no entendimento que os

profissionais de Inteligência Competitiva têm a

respeito da empresa. Missão, core-business, setor

econômico, mercados de atuação, estratégias

adotadas e conjuntura de momento podem gerar

focos de análises diferenciados, tanto em relação

a sua amplitude, profundidade e alcance, quanto

em relação à natureza, relevância e aplicabilidade

dos fatores a serem ponderados na análise.

Em suma, definir qual o foco principal de atuação

da empresa endereça seu posicionamento atual e

futuro, impactando em todas as ações e

atividades a serem desenvolvidas e

implementadas. Assim, ter em mãos os dados e

informações mais relevantes para o negócio, sem

dúvida, ajuda a compor um mapa com atalhos

importantes na difícil rota competitiva das

empresas neste cenário de concorrência aguda

que enfrentam.


Clusterização, Contexto de Consumo e Customer Life

Cycle: os 3Cs da Gestão do Valor no Relacionamento

com Clientes

O ditado de que não existe empresa sem cliente é

uma premissa de negócio que de tão óbvia não

merece uma atenção especial para o seu

significado no âmbito atual de negócios. O

relacionamento empresa-cliente historicamente

viveu mutações significativas a cada nova

revolução, desde a indústria até a pós-moderna.

Atualmente, à medida que a multiplicidade e a

complexidade de canais, mídias e ambientes

onde este cliente opera e transaciona, de

recursos e impressões, a informação e

conhecimento sobre as empresas, produtos,

serviços e marcas aumenta, a arquitetura

corporativa sofre impactos significativos em

termos da infra-estrutura necessária para atendê-

lo.

Da mesma forma, os investimentos necessários

para suportar uma percepção de relacionamento

diferenciado e o custo de carregamento de uma

estrutura amplificada crescem conforme as

necessidades dos diversos perfis, segmentos e

clusters clientes evoluem e demandam

inovações, agilidade, prontidão, proatividade, etc,

etc, etc.

A consequência direta é que, atualmente, não

basta para a empresa ter clientes, mas sim ter

clientes que possuam seu valor potencial

realizado através de um relacionamento único

que os conduza a um quadrante de valor

maximizado (para ambos os lados: empresa e

cliente).

Para que o desafio de realizar uma Gestão do

Valor do Cliente seja compreendido e superado,

possibilitando a correta mensuração dos

resultados e do valor gerado no relacionamento

da empresa com o cliente, a partir de uma

alocação adequada de recursos, três condições e

premissas conceituais precisam estar

consensadas entre os níveis estratégicos de

decisão da empresa e traduzidos no nível tático e

operacional em termos de políticas, processos,

práticas e ações.

O primeiro elemento nasce da necessidade de se

compreender o Relacionamento da empresa com

seus stakeholders (essencialmente clientes) como

ativo intangível basal mais do que relevante para

suas atividades core e, consequentemente, para

sua perenidade no longo prazo.

http://thedomnetwork.wordpress.com/2008/09/19/clusterizacao-contexto-de-consumo-e-customer-life-cycle-os-3cs-da-gestao-do-valor-no-relacionamento-com-clientes/�




O segundo elemento para o qual as empresas

devem atentar, e também um paradigma em

muitos casos, passa por compreender os clientes

através dos diversos contextos de consumo e

papéis que ele assume no processo de tomada de

decisão de compra/aquisição/uso de produtos,

serviços e marcas da empresa. Ou seja, a

segmentação tradicional por variáveis

demográficas, geográficas, comportamentais, etc

não atende a demanda pela excelência no

relacionamento com clientes que apenas a

clusterização por contexto de consumo pode,

hoje, proporcionar.O terceiro e último elemento

fundamental para a Gestão do Valor do Cliente é

compreender a forma como o cliente evolui no

relacionamento com a empresa através de cada

um dos diversos estágios e momentos da verdade

do Customer Life Cycle (CLC), partindo da pré-

venda até as atividades de pos-venda, fidelização,

cross-sell, up-sell, etc.

Cada perfil de empresa – e seus diversos perfis de

clientes – possui sua própria lógica de CLC e,

como decorrência da combinação deste elemento

com o modelo de clusterização por contexto de

consumo, a empresa se torna capacitada a

identificar quais as experiências, mensagens,

iniciativas, ações, produtos e serviços ideais para

cada perfil de cliente, em cada momento de

interação deste com a empresa, bem como quais

trarão maior impacto, retorno e capacidade de

geração de valor em cada uma dessas

combinações.

A grande maioria das empresas não possui tal

visão de forma prática, aplicando seus recursos

de forma homogênea para todas as combinações

possíveis, reduzindo dessa forma o grau de

impacto e transformação desejada em cada

cliente e não efetuando a caminhada do cliente

para clusters de maior rentabilidade, fidelidade e

valor para a empresa.

Em algum momento, o ambiente de negócios

entenderá que o modelo de relacionamento com

clientes demanda uma evolução qualitativa que

exige a quebra de alguns paradigmas. Antecipar-

se de forma proativa a este movimento pode ser

um bom driver estratégico a ser considerado nos

próximos ciclos de planejamento.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os

textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email

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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

http://www.domsp.com.br/�

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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

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