Documento del Banco Mundial

SOLO PARA USO OFICIAL

Reporte No: 56199-NI

DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DE PROYECTO

CRÉDITO PROPUESTO

POR LA CANTIDAD DE SDR. 6,6 MILLONES

(EQUIVALENTE A 10 MILLONES DE DÓLARES AMERICANOS)

A LA

REPÚBLICA DE NICARAGUA

PARA

EL PROYECTO DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA

5 de Noviembre de 2010

Unidad de Reducción de la Pobreza y Gestión Económica Unidad de Gestión de los Países de Centroamérica Región de Latinoamérica y el Caribe

Este documento se hará público previa consideración del Directorio. Este documento puede ser actualizado bajo consideración del Directorio y el documento actualizado se pondrá a disposición pública, de acuerdo con la Política

de Acceso a la Información del Banco.

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

Pub

lic D

iscl

osur

e A

utho

rized

ii

EQUIVALENTE DE LA MONEDA (Tasa de Cambio Efectiva Agosto 2010)

Unidad de la moneda = Córdoba 21,48 = US$1

AÑO FISCAL

Enero 1 – Diciembre 31

ABREVIATURAS Y ACRONIMOS

AFP Administración Financiera Pública NICSP Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público

BID Banco Interamericano de Desarrollo ODP Objetivos de Desarrollo del Proyecto BIRD Banco Internacional para la

Reconstrucción y el Desarrollo ONG Organización No Gubernamental

BM Banco Mundial ORAF Marco de Evaluación de los Riesgos de Operación (Operational Risk Assessment Framework)

CE Comisión Europea PAI Plan de Apoyo a la Implementación CGR Controlaría General de la República PIB Producto Interno Bruto COTS Software Comercial Inmediato (por sus

siglas en Ingles) PMSAF Proyecto de Modernización de la

Gestión Financiera Pública CPS Estrategia del Banco con el País

(Country Partnership Strategy)PNDH Plan Nacional de Desarrollo Humano

CUT Cuenta Única del Tesoro POA Plan de Operaciones Anual DEL Documentos Estándares de Licitación PSTAC Crédito para la Asistencia Técnica

del Sector Público (por sus siglas en ingles)

DGAF Dirección General Administrativa Financiera

RAI Revisión independiente de Adquisiciones

DGCE Dirección General de Contrataciones del Estado

RFP Reporte Financiero Provisional

DGCP Dirección General de Crédito Público RRHH Recursos Humanos DGFUP

Dirección General de Función Pública SAF Sistema de Administración Financiera

DGIP Dirección General de Inversión Pública SEPA Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones

DGP Dirección General del Presupuesto SIBE Sistema de Inventarios de Bienes del Estado

ERM Planeamiento de los Recursos de la Empresa (por sus siglas en Ingles)

SIGADE Sistema de Gestión de la Deuda Pública

ERP Estrategia para la Reducción de la Pobreza

SIGAF Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financiera

FM Gestión Financiera (Financial Management)

SIGFA Sistema de Información de Gestión Financiera y de Auditoría

iii

FMI Fondo Monetario Internacional SISCAE Sistema de Contrataciones Administrativas del Estado

GRA Gerente Regional de Adquisiciones SISEC Sistema Informático del Servicio Civil

GRP Planificación de Recursos del Gobierno (por sus siglas en Ingles)

SNIP Sistema Nacional de Inversión Pública

IDA Agencia Internacional para el Desarrollo

SPNF Sector Público No Financiero

INB Ingreso Nacional Bruto TGR Tesoro General de la República LCI Licitación Competitiva Internacional TIC Tecnología de Información y

Comunicación MDTF Fondo Multi-Donante UCP Unidad de Coordinación del Proyecto MGMP Marco de Gastos de Mediano Plazo UNDB Oficina de las Naciones Unidas de

Servicios para Proyectos (United Nations Development Business)

MHCP Ministerio de Hacienda y Crédito Público

Vice Presidente Regional: Pamela Cox Director de País: Laura Frigenti

Director de Sector : Gerente de Sector:

Marcelo Giugale Veronica Zavala

Líder del Equipo del Proyecto: Alberto Leyton

iv

Tabla de Contenidos I.� Contexto Estratégico................................................................................................................. 1�

A.� Contexto de país .................................................................................................................. 1�B.� Contexto Sectorial e Institucional........................................................................................ 1�C.� Objetivos de Nivel Superior a los que el Proyecto Contribuye........................................... 5�

II.� Objetivos de Desarrollo del Proyecto...................................................................................... 6�A.� Objetivo de Desarrollo del Proyecto (ODP)........................................................................ 6�

1.� Beneficiarios del Proyecto ............................................................................................... 6�2.� Indicadores de Resultados a Nivel de los ODP................................................................ 7�

III.� Descripción del Proyecto ....................................................................................................... 8�A.� Componentes del Proyecto.................................................................................................. 8�B.� Financiamiento del Proyecto ............................................................................................. 14�

1.� Instrumento Elegido. ...................................................................................................... 14�2.� Tabla de Financiamiento del Proyecto (en Millones de dólares US$)........................... 15�

C.� Lecciones Aprendidas incorporadas en el Diseño del Proyecto........................................ 15�IV.� Implementación.................................................................................................................... 16�

A.� Arreglos Institucionales y de Implementación. ................................................................. 16�B.� Monitoreo y Evaluación de Resultados ............................................................................. 17�C.� Sostenibilidad .................................................................................................................... 17�D.� Riesgos Importantes .......................................................................................................... 18�

V.� Resumen de la Evaluación .................................................................................................... 19�A.� Análisis Económico y Financiero...................................................................................... 20�B.� Técnico .............................................................................................................................. 20�C.� Gestión Financiera............................................................................................................. 20�D.� Adquisiciones .................................................................................................................... 21�E.� Social ................................................................................................................................. 21�F.� Medioambiente................................................................................................................... 21�

Anexo 1: Marco de resultados y monitoreo: ................................................................................. 22�Anexo 2: Descripción Detallada del Proyecto .............................................................................. 30�Anexo 3: Arreglos para la Implementación .................................................................................. 51�Anexo 4: Marco de Evaluación de Riesgo Operacional (ORAF) Nicaragua: Proyecto de Modernización de la Gestión Pública financiera........................................................................... 65�Anexo 5: Plan de Apoyo a la Implementación.............................................................................. 70�Anexo 6: Composición del Equipo ............................................................................................... 74�

v

Anexo 7: Análisis Económico y Financiero.................................................................................. 75�FICHA DE DATOS

República de Nicaragua

Proyecto de Modernización de la Gestión Financiera Pública DOCUMENTO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Unidad de Sector Público para la Región de América Latina y El Caribe (LCSPS)

Fecha: Noviembre 5, 2010 Director de País: Laura Frigenti Director de Sector: Marcelo Giugale Gerente de Sector: Verónica Zavala Líder del Equipo: Alberto Leyton No. ID del Proyecto: P111795 Instrumento de Préstamo: Crédito para Asistencia Técnica

Sector(s): Sector Público y de Gobierno Tema(s): Gestión Financiera Categoría en Evaluación Medioambiental: C

Datos de Financiamiento del Proyecto: Términos Propuestos:

[ ] Préstamo [X] Crédito [ ] Donación [ ] Garantía [ ] Otro:

Fuentes Cantidad Total (US$M) Costo Total del Proyecto : Cofinanciamiento: Prestatario y/o otros recursos: Financiamiento Total del Banco:

BIRF IDA

Nuevo Reiterado

22,4 10,0 2,4 10,0

10,0 10,0

Prestatario: La República de Nicaragua

Agencia Responsable : Ministerio de Hacienda y Crédito Público (Ministerio de Hacienda)

Persona Contacto: Ivan Acosta Montalvan Teléfono: (505) 2222-7170 Fax No.: (505) 2222-4383 Email: ivan.acosta@mhcp.gob.ni

Desembolsos Estimados (Banco Para el año/US$ m)

PARA EL AÑO 2011 2012 2013 2014 2015

vi

Anual 3,08 4,41 2,04 0,4 0,07

Acumulativo 3,08 7,49 9,53 9,93 10,0

Periodo de Implementación del Proyecto: 5 años Fecha Esperada de Efectividad : Enero de 2011 Fecha Esperada de Cierre: Diciembre de 2015

¿Se aparta el proyecto de CAS (Estrategia de Asistencia con el País) en contenido u otros aspectos importantes?

Si No

Si la respuesta es SI, por favor explique: N/A

¿Requiere el proyecto de alguna excepción de las políticas del Banco? ¿Han sido aprobadas estas políticas (apropiadamente de acuerdo a la Gestión del Banco)? ¿Se busca aprobación de la Junta para la excepción de alguna política?

Si No

Si No

Si No

Si la respuesta es SI, por favor explique: N/A

¿Reúne el proyecto los criterios regionales de preparación para su implementación?

Si No

Si la respuesta es NO, por favor explique: N/A

Objetivo de Desarrollo del Proyecto: El objetivo de desarrollo del proyecto es el de mejorar la eficiencia, la orientación hacia el desempeño y la transparencia en la gestión del gasto público del Prestatario.

vii

Descripción del Proyecto: Componente 1: Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda: El objetivo de este componente es fortalecer las capacidades institucionales y apoyar la operación de las entidades rectoras en el Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP) para cumplir con los mandatos institucionales establecidos en la Ley 550 y al mismo tiempo prepararse para la implementación de un sistema de información de la gestión financiera renovado. Componente 2: Diseño, adquisición y desarrollo de un nuevo Sistema Integrado de Gestión Financiera SIGAF: Este componente se enfocara en la modernización del sistema de información de gestión financiera, mediante el desarrollo de un nuevo modelo conceptual, el cual consolidara e integrará toda la gestión central financiera y el proceso administrativo de la administración central, con la posibilidad de ser expandido e implementado por las entidades descentralizadas y las municipalidades, bajo el alcance de un enfoque de gestión por resultados. Componente 3: Implementación del SIGAF y creación de capacidades institucionales en administración financiera en las agencias de la administración central: Este componente apoyará la instalación y la puesta en marcha del nuevo SIGAF en la administración central, definido como todos los ministerios y agencias importantes (y eventualmente en todas las entidades descentralizadas, municipalidades dependiendo de la disponibilidad de recursos) y también proveerá esfuerzos de creación de capacidad, para desarrollar la capacidad de los usuarios para operar el sistema de modo sostenible. Componente 4: Administración del Proyecto: Este componente proveerá apoyo al MHCP para supervisar y administrar la implementación del proyecto incluyendo la financiación del Banco, así como también los fondos de cofinanciamiento.

Políticas preventivas en funciones Evaluación Ambiental (OP/BP 4.01) Habitats Naturales (OP/BP 4.04) Bósques (OP/BP 4.36) Manejo de Pestes (OP 4.09) Recursos Físicos y Culturales (OP/BP 4.11) Población Indígena (OP/BP 4.10) Reasentamiento Involuntario (OP/BP 4.12) Seguridad de las Presas (OP/BP 4.37) Proyectos sobre Aguas Internacionales (OP/BP 7.50) Proyectos en Áreas en Disputa (OP/BP 7.60)

Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No

Condiciones y Convenios Legales:

Referencia del Acuerdo Financiero

Descripción de las Condiciones/Convenio

Fecha Limite

viii

Sección 5.01 Los acuerdos Co-financiados, han sido ejecutados y entregados, y toda condición precedente a su efectividad o del derecho del receptor para hacer retiros bajo el mismo (otros que no sean la efectividad de este acuerdo) han sido cumplidos o financiados de manera suficiente en la opinión de la asociación, han sido puestos a disposición por el receptor o por otras fuentes aceptables a la asociación para financiar la parte 2(a) (ii) del proyecto.

1

I. Contexto Estratégico

A. Contexto de país 1. Nicaragua es una economía abierta pequeña, altamente vulnerable a shocks externos y desastres naturales. El Ingreso Nacional Bruto (INB) per cápita, fue estimado en US$1.080 en 2008 (usando la metodología Atlas), con un 39,4 por ciento de la población viviendo con menos de US$1 al día y un 75,8 por ciento sobreviviendo con menos de US$2 al día. Durante 2001-08 el crecimiento económico en promedio fue modesto y estable, del orden de 3,2 por ciento, por su parte la deuda externa fue reducida sustancialmente, y el gasto dirigido a los pobres se incrementó subsecuentemente en el marco de las Estrategias para Reducir la Pobreza del país. Sin embargo, la crisis económica global reciente, agravada por el impacto del Huracán Félix en 2008, afectó a Nicaragua seriamente, resultando en una desaceleración de la economía de -1,5 por ciento en 2009. Desde entonces, la actividad económica comenzó a recuperarse lentamente (proyectando una tasa de crecimiento de 1,7% en 2010) impulsada por la recuperación de las exportaciones. En este contexto, la caída en los ingresos, así como una reducción en las donaciones externas y remesas llevaron a un déficit fiscal del 2,8 por ciento del PIB en 2009. Para 2010 se proyecta un déficit de 1,8 por ciento. A pesar de los retos indicados, el gobierno ha mostrado un record notable en consolidar la estabilidad macro-fiscal en circunstancias adversas. Por ejemplo, el país ha alcanzado ciertos objetivos claves bajo los acuerdos con el Fondo Monetario Internacional (FMI) y bajo la última revisión del Artículo IV, Consulta para Nicaragua, el cual hace una evaluación positiva de las políticas gubernamentales.

2. La visión de desarrollo a largo plazo de Nicaragua está establecida en su Plan Nacional de Desarrollo Humano (PNDH) 2008-2011. El PNDH mantiene continuidad en las políticas públicas en áreas que muestran progreso y aborda los desafíos de desarrollo pendientes con un enfoque especial en temas sociales que favorecen a los más pobres. Estos esfuerzos incluyen mejoras en el desempeño de crecimiento del país mientras la pobreza es reducida a través una distribución del crecimiento económico de manera más equitativa y participativa. Las prioridades programáticas incluyen una renovada focalización en la reducción de la pobreza, usando un enfoque multisectorial, soluciones pragmáticas para la crisis crónicas de energía tanto para el corto como mediano plazos, la expansión de oportunidades económicas para las pequeñas y medianas empresas, el desarrollo de un clima de inversión competitivo y la modernización de los sistemas de gestión del sector publico incluyendo la administración financiera pública y fiscal (AFP).

B. Contexto Sectorial e Institucional 3. Por más de dos décadas Nicaragua ha estado comprometida a mejorar la calidad, efectividad y eficiencia de las instituciones del sector público, así como también a contar con sistemas contables, creíbles y efectivos. Logros recientes y notables en esta área incluyen el paso a una estructura legal de gestión financiera pública, moderna y comprensiva (Ley 550, aprobada en Agosto, de 2005) para regular la gestión de presupuesto y la rendición de cuentas así como también la ley de Servicio Civil para promover la profesionalización y el desarrollo de los puestos de trabajo en el gobierno (aprobada en Diciembre de 2003). Ambas normas fueron aprobadas por la administración previa y han sido continuadas por la administración actual. El

2

gobierno también ha avanzado con un proceso continuo de modernización incluyendo reformas organizacionales dentro del ejecutivo para fortalecer sus capacidades regulatorias, así como también mejorar el control y las capacidades de rendición de cuentas de las instituciones de la administración central. Una unidad de política fiscal fortalecida ha estado operando completamente en el Ministerio de Hacienda desde el 2005 y la introducción gradual del Marco de Gastos de Mediano Plazo (MGMP) es parte de las reformas exitosas ya implementadas por Nicaragua. 4. Las diversas administraciones de gobierno también han avanzado en el desarrollo de instrumentos de Administración Financiera Pública (AFP) modernos y en un Sistema Integrado de Gestión Financiera conocido como SIGFA. Con el apoyo continuo del Banco y otros donantes, el Ministerio de Hacienda ha instalado y mantenido esta moderna herramienta para formular y ejecutar el Presupuesto de la República, para llevar un registro de transacciones financieras de la administración central, así como también en agencias descentralizadas y municipalidades; y producir balances financieros y reportes de apoyo a la rendición de cuentas del gobierno.

5. Aunque el SIGFA ha alcanzado niveles de desarrollo significativos y actualmente apoya las funciones básicas de gestión financiera del gobierno en la administración central, aun quedan desafíos y oportunidades pendientes para modernizar y consolidar los sistemas de administración financiera y sistemas de rendición de cuentas. El SIGFA actual fue desarrollado a principios de la década pasada y desde entonces ha sido expandido y complementado con funciones y aplicaciones múltiples. Actualmente el sistema es operacional y efectivo para centralizar y consolidar información de casi todas las transacciones financieras del sector público, con interfaces para integrar la información de otros sistemas relevantes tales como recursos humanos, inversión pública, deuda pública, adquisiciones y otros. Sin embargo, y en parte debido a problemas tecnológicos, el sistema enfrenta limitaciones relacionadas con el nivel de servicio que podría ser proveído en diferentes áreas del ciclo de administración financiera del gobierno: a) De acuerdo a la estructura legal, el SIGFA fue concebido para integrar sistemas básicos de

gestión financiera central, incluyendo presupuestos, tesorería y procesos de contabilidad mientras que las transacciones de las agencias de la administración central son ejecutadas de manera descentralizada. El sistema podría mejorarse significativamente integrando otros procesos relacionados incluyendo inter alia, los recursos humanos, adquisiciones, bienes, ingresos y sistemas de gestión de la deuda pública a un tipo de aplicación de planificación de recursos del gobierno (GRP, por sus siglas en inglés) totalmente interoperable1. Igualmente, usando tecnología actualizada, el sistema podría ser más eficiente, efectivo y preciso, alcanzando niveles de unidades de gasto para captar información relevante donde y cuando ocurra una transacción y de esa forma acelerar el proceso de consolidación, facilitar la ejecución del presupuesto y control, y asegurar la consistencia y la exactitud de los datos para elaborar reportes efectivos y confiables.

1 Muchos países están ahora moviéndose a la adaptación de un cierto sistema de Planificación de Recursos de las Empresas (ERP, por sus siglas en inglés) para modernizar las herramientas de los Sistemas de Administración Financiera (SAF), a fin de facilitar y automatizar la formulación y ejecución presupuestaria mientras se mejoran los controles internos, los reportes y la confiabilidad de la AFP.

3

b) El subsistema de presupuesto también podría ser mejorado mediante la actualización de los clasificadores presupuestarios para reflejar de mejor manera la naturaleza y propósito de las transacciones financieras. Esta actualización fortalecería la metodología del Marco Presupuestario de Mediano Plazo (MPMP), el manejo de presupuestos multianuales y la incorporación de clasificadores presupuestarios más desagregados con potencial vinculación a una estructura de indicadores de resultados. Asimismo, el sistema de presupuesto requiere integrar las transacciones financieras de agencias descentralizadas y municipalidades para automatizar la consolidación de la información presupuestaria y relacionarla a sistemas de monitoreo y evaluación a nivel sectorial y nacional. Con relación a la ejecución presupuestaria, aunque el sistema es capaz de registrar los diferentes momentos en que ocurren los gastos (por ejemplo comprometido, devengado y pagado) en la práctica el registro adecuado de los momentos del gasto nunca se dio. Por tanto, el sistema de presupuesto no provee información exacta sobre el nivel de pasivos y mora generadas.

c) El subsistema de Tesorería necesita fortalecerse para permitir una mejor y efectiva planificación del flujo de caja para la implantación definitiva de la Cuenta Única del Tesoro (CUT) mediante la integración de información detallada de los ingresos y captando efectivamente información sobre los compromisos de gastos. En la actualidad, aunque la tesorería usa parcialmente la CUT y ha avanzado en la implementación de pagos electrónicos para proveedores registrados, en la práctica todavía hay un uso extensivo de fondos rotatorios y pagos de salarios mediante el uso de cheques lo cual afecta la calidad de información para un manejo adecuado de la CUT.

d) Para el subsistema contable, el gobierno ha decidido adoptar la nueva clasificación de contabilidad alineada con los estándares internacionales establecidos en la Guía de Estadísticas Financieras y Fiscales del FMI del 2001 cuya implantación requeriría mayor ajuste al sistema contable en funcionamiento. Asimismo, la Dirección General de Contabilidad Gubernamental del Ministerio de Hacienda y Crédito Público (MHCP), continúa enfrentando serias debilidades institucionales y requiere de fortalecimiento en muchos aspectos para poder desempeñar adecuadamente sus responsabilidades de control y producción de los estados financieros del gobierno oportunamente bajo estándares aplicables. Sin embargo, antes del inicio de la nueva operación, la Dirección de Contabilidad deberá cerrar y conciliar más de 100 cuentas denominadas de arrastre para dar inicio de forma apropiada al registro de contabilidad de las transacciones efectuadas a través del nuevo sistema.

e) El sistema de gestión de recursos humanos (llamado SISEC) se encuentra todavía en proceso de implantación y requiere de mayor integración con el SIGFA de manera automatizada. La aplicación de manejo de planillas, por ejemplo, debería ser incorporada totalmente al nuevo SIGFA no solo para facilitar las funciones relacionadas a la planilla, sino también para asegurar la consistencia de las transacciones financieras relacionadas en tiempo real. De acuerdo a la experiencia internacional esto, sin embargo, representa un desafío significativo. La planilla central se aplica solamente a cerca de 12.000 empleados de un total de 107.500 empleados públicos. El resto requiere de planillas especiales tal como en el caso de los sectores de educación, salud y policía. Las entidades descentralizadas también tienen sus

4

propias particularidades al respecto. Para desarrollar un plan de acción realista el cual permita alcanzar una modernización total y la integración de la planilla salarial del sector público, se requeriría un análisis más detallado y estudios de factibilidad.

f) El sistema de gestión de adquisiciones (llamado SISCAE) no es totalmente interoperable con el SIGFA y por lo tanto muchos procesos de adquisiciones y contrataciones no pueden ser registrados de manera puntual, lo cual excluye la posibilidad de mantener un seguimiento a los compromisos financieros generados de manera tal de mejorar la planeación y manejo efectivo del presupuesto y tesorería. Asimismo, la estructura legal que norma las adquisiciones públicas en el país todavía necesita ser ajustada para alcanzar estándares internacionales de eficiencia y transparencia.

g) Tanto la gestión de deuda como los sistemas públicos de inversión podrían también ser integrados al SIGFA para registrar y compartir bases de datos que aseguren la consistencia y un flujo de información óptimo. En el caso de la inversión pública son necesarios esfuerzos adicionales para mejorar el monitoreo y las capacidades de evaluación para reportar la implementación real de los proyectos de inversión desde las perspectivas financieras y físicas.

h) Por su parte, a capacidad de auditoría interna necesita ser fortalecida, principalmente debido a la debilidad de las oficinas de auditoría interna de las agencias de la administración central. Asimismo, el sistema de auditoría externa bajo responsabilidad de la Contraloría General de la República (CGR) ha realizado auditorías externas a la ejecución del presupuesto central en los últimos tres años. Sin embargo, en ausencia de un balance oficial de la administración central, la CGR no ha expresado todavía su opinión sobre si la consolidación de las finanzas de la administración central fue llevada a cabo de acuerdo a las prácticas y estándares internacionales. Es importante hacer notar también que las operaciones del gobierno reportadas a través del SIGFA están disponibles para la Asamblea Nacional a través de una terminal dedicada en la legislatura. Dicha terminal es ampliamente consultada y surte de información adicional a la CGR.

i) Finalmente, el SIGFA confronta serias limitaciones para generar reportes personalizados debido a un diseño rígido. Por ejemplo, el sistema no puede consolidar información multi-moneda porque solo registra transacciones en moneda local. Para un país como Nicaragua donde el apoyo de donantes es significativo, esta falta de funcionalidad representa una preocupación seria para las autoridades del MHCP. Cuando se requiere un reporte en diferentes monedas, este debe ser generado de forma manual. Además el SIGFA no registra las transacciones realizadas por los municipios, a pesar de que los mismos reciben transferencias significativas de la administración central. Efectivamente, los mismos ejecutan su presupuesto sin ninguna interacción con el SIGFA. Una situación similar ocurre con los fondos rotatorios que en la práctica son usados extensivamente para facilitar las adquisiciones de algunos bienes y servicios.

6. El enfoque excesivamente centralizado y agregado del SIGFA ha llevado a la proliferación de sistemas paralelos especialmente diseñados a nivel de las unidades de gastos. La mayoría de los ministerios y entidades descentralizadas se vieron forzados por las

5

circunstancias a desarrollar aplicaciones propias de gestión financiera y administrativa para realizar sus operaciones diarias. En la mayoría de los casos, el SIGFA es visto como un requisito para cumplir con las regulaciones centrales y para tener acceso a los fondos, pero insuficiente para apoyar las necesidades institucionales. La existencia de varios sistemas y aplicaciones incrementa el costo de una administración efectiva y causa un impacto en la exactitud y confiabilidad de la información agregada registrada por el SIGFA. 7. El sistema actual es apoyado por tecnologías costosas y prontas a quedar en desuso. El SIGFA actual fue desarrollado usando una tecnología de simulación web disponible en el 2002, la cual es considerada como una transición de la tecnología cliente-servidor a una tecnología web completa. Actualmente, esta tecnología enfrenta varios desafíos, tales como: i) requiere una infraestructura de equipos de telecomunicaciones significativa para operar (servidores de aplicación, licencias para bases de datos, memorias); ii) necesita canales de comunicación dedicados con anchos de banda costosos; iii) restringe las posibilidades de mejora tecnológica para usuarios finales dado que solo opera en Windows 2003 o versiones inferiores; y iv) ya no se recibe soporte por parte de los proveedores de tecnología. En conclusión, la adopción de tecnología web completa es requerida para permitir la expansión del sistema y reducir los costos operativos de inversión en equipamiento y telecomunicaciones. 8. El MHCP no ha podido absorber técnica y financieramente la responsabilidad de operar, mantener y desarrollar los sistemas de administración financiera. Esto debido principalmente a limitaciones de presupuesto, pero también por problemas técnicos y apoyo técnico para la operación del SIGFA que continúa dependiendo de un gran número de consultores pagados a través de programas financiados externamente, incluyendo el PSTAC del Banco. El MHCP no ha podido involucrar a personal calificado necesario en posiciones sectoriales funcionales claves y de tecnología y por lo tanto los esfuerzos de sostenibilidad realizados y progreso alcanzado todavía no están plenamente consolidados. 9. El gobierno ha elaborado un plan de modernización comprensivo de la AFP, apuntando a fortalecer sus propias capacidades en la gestión así como a un mejoramiento del SIGFA y el apoyo a su completa implantación en el resto del sector público. El programa propuesto, conocido como el Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera (PMSAF), fue producido a través de un amplio proceso de consulta, involucrando a varios actores dentro del Ministerio de Hacienda y otras instituciones del sector público y unidades ejecutoras. El plan recibió gran apoyo y aprobación del Presidente y el resto del Gabinete. El documento del programa, que fue aprobado a principios de 2009, contiene un análisis detallado de las deficiencias de los sistemas y subsistemas, así como debilidades institucionales asociadas, y propone acciones propuestas para superar las deficiencias. Asimismo, el PMSAF también contiene un plan de acción detallado de cinco años para todas las áreas involucradas con acciones, cronograma y costos para llevar a cabo una revisión comprensiva de los sistemas existentes. La operación propuesta apunta a apoyar al gobierno en la implantación del PMSAF.

C. Objetivos de Nivel Superior a los que el Proyecto Contribuye.

6

10. Este proyecto está completamente alineado con la Estrategia de País del Banco (CPS, por sus siglas en inglés) para el periodo de los años fiscales 2008-2012 (Reporte No 39637-Ni) discutido por los Directores Ejecutivos el 11 de Octubre, de 2007 y el Informe de Progreso de la CPS para los años fiscales 2008-2012 (Reporte No. 51616) con fecha 4 de diciembre de 2009. El cuarto pilar del CPS apunta al fortalecimiento de la gobernabilidad y rendición de cuentas, a través de la modernización y profesionalización de las instituciones del estado y de la promoción de la participación ciudadana. Este objetivo se pretende lograr a través de: (i) fortalecimiento de las capacidades de planeación del gobierno; (ii) mejoramiento de la calidad y objetivo del gasto público; (iii) fortalecimiento del sistema de la gestión de recursos humanos en el contexto de la reforma del servicio civil; y (iv) apoyo a la facilitación al acceso de información pública la cual permitirá a los ciudadanos dar seguimiento a las decisiones de gobierno. Esta operación se alinea con el programa de préstamos del Banco para proveer apoyo en las áreas indicadas.

II. Objetivos de Desarrollo del Proyecto

A. Objetivo de Desarrollo del Proyecto (ODP) 11. El objetivo de desarrollo del proyecto es mejorar la eficiencia y transparencia de la gestión del gasto público promoviendo un enfoque orientado a resultados.

1. Beneficiarios del Proyecto 12. Los principales beneficiarios de esta operación incluyen las unidades sectoriales en el Ministerio de Hacienda y las unidades administrativas y ejecutivas en otros ministerios y agencias participantes. Una de las diferencias principales entre la presente operación y las anteriores es el nivel de involucramiento de las unidades competentes en las áreas de gobierno tanto normativas como ejecutivas. Aunque el SIGFA y otros sistemas relacionados fueron desarrollados exitosamente en el pasado, la completa implementación y absorción por parte de las agencias sectoriales competentes fue limitada debido a una baja participación de las mismos y al alto nivel de agregación de información producida la cual redujo el número de usuarios a las autoridades más altas del MHCP. El PMSAF, sin embargo, fue elaborado y consensuado después de un amplio proceso de consulta, incluyendo la mayoría de las agencias del gobierno involucradas. En consecuencia, durante el diseño e implementación del PMSAF, está contemplado que las agencias sectoriales tengan un nivel más profundo de compromiso y participación. Además, como el nuevo enfoque del sistema AFP integrado pretende alcanzar los niveles de unidades ejecutoras de todas las agencias participantes y ministerios, también se espera que las mismas sean beneficiarias y usuarias de los nuevos sistemas, para desarrollar operaciones financieras específicas. 13. Otros beneficiarios importantes son aquellas entidades encargadas de la revisión y auditoría de gastos públicos, en particular la CGR y Asamblea Nacional. Como el proyecto se enfoca en la gestión de recursos del sector público, se espera que tanto la CGR como la Asamblea Nacional sean participantes claves y usuarios de los resultados del proyecto. Un nivel de compromiso y consulta adecuados con estas dos instituciones serán críticas para asegurar la

7

absorción final, validez y sostenibilidad del proyecto. Divulgación específica y actividades de entrenamiento serán incluidas como parte de la implementación de los planes de acción para asegurar el apoyo necesario e involucramiento de ambas instituciones. 14. El tercer participante clave involucrado es la comunidad donante en general y en particular el grupo de apoyo presupuestario. El mejoramiento de la gobernabilidad y desarrollo institucional en el país es un objetivo clave para la comunidad donante en Nicaragua. La AFP y la transparencia asociada en el ciclo del presupuesto es uno de los aspectos críticos de un buen gobierno, el cual es altamente valorado por la comunidad de donantes que trabajan en el país. El mejoramiento es particularmente relevante para los donantes del apoyo-presupuestario quienes requieren de marcos fiduciarios y sistemas de país adecuados para canalizar este tipo de operaciones. El grupo de donantes de apoyo presupuestario ha sido informado sobre las iniciativas del gobierno en esta área, en particular en lo concerniente a la implantación del PMSAF, y está dispuesto a apoyar los esfuerzos para impulsar y mejorar la efectividad y transparencia del sistema de gestión de recursos del sector público. Un subconjunto de este grupo involucra el proyecto potencial de asociación de cofinanciamiento de esta operación, incluyendo el BID, Holanda y la Comisión Europea. 15. Finalmente y no menos importante, grupos de la sociedad civil también se encuentran entre los grupos interesados en esta operación. Como esta operación propuesta ayudará a impulsar el sistema AFP, al mismo tiempo facilitara el acceso a información pública y reforzara los mecanismos de control social existentes. El programa incluirá actividades especificas para proveer a los medios y ONGs especializadas que trabajan en promover la confianza y transparencia del sector público con los medios necesarios no solo para convertirse en usuarios activos de información sino también para comprometerlos durante las etapas preparatorias y definición de sistemas y acceso a los instrumentos de información a ser desarrollados.

2. Indicadores de Resultados a Nivel de los ODP 16. El ODP propuesto será alcanzado a través de la actualización tecnológica y la profundización funcional del sistema integrado de gestión financiera pública. Los indicadores de resultados claves son:

a) Las proyecciones fiscales y de presupuesto son analizadas bajo una perspectiva multianual y son vinculadas al presupuesto y políticas de gasto a través de la implementación de MPMP y metodologías de presupuesto por resultados (eficiencia y eficacia del gasto público).

b) La transparencia fiscal mejorada como medida por el Acceso Público a información fiscal clave (eficiencia del gasto público).

c) Satisfacción del usuario interno y externo sobre la calidad de los servicios e información provista por el nuevo SIGAF (efectividad del gasto público).

d) Tiempo requerido para la preparación y emisión de la balances de finanzas de la administración central es reducido en un 50% (eficacia y transparencia del gasto público).

8

e) Reducción de costos en compras gubernamentales medida por la reducción de la brecha entre los precios pagados por el gobierno comparados con los pagados por el sector privado para ítems seleccionados (eficiencia del gasto público).

III. Descripción del Proyecto

A. Componentes del Proyecto 17. El proyecto propuesto a ser implementado en un período de cinco años, comprende cuatro componentes: Componente 1 – Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda 18. El objetivo de este componente es fortalecer las capacidades institucionales y apoyar a las de entidades rectoras dentro del Ministerio de Hacienda para cumplir con los mandatos institucionales establecidos en la Ley 550. Sin comprometer los cambios anticipados bajo el sistema SIGAF propuesto, el proyecto apoyara la culminación de procesos de reforma relevantes en varias entidades rectoras, así como ajustes a los módulos del SIGFA e impulsara la integración de los mismos. Este esfuerzo será llevado a cabo durante el primer año de la implementación del proyecto, con la finalidad de maximizar los beneficios del SIGFA actual (en reconocimiento de los requisitos en curso para el saneamiento de las finanzas públicas, así como también los riesgos que la migración a un nuevo sistema implicarían más tiempo y esfuerzo de lo planeado). Este componente adicionalmente apoyará las actividades de preparación del nuevo SIGAF, a través del ajuste a los procedimientos, procesos internos y especificaciones funcionales desarrolladas para la estrategia de documentación del PMSAF. Los ajustes apoyarán el diseño detallado del SIGAF a ser desarrollados e implantados por los componentes 2 y 3. El financiamiento al componente también es requerida para apoyar una operación adecuada del SIGFA mientras se prepara la migración hacia un nuevo sistema y se implementa un plan de acción del Gobierno para sostener el nuevo sistema AFP sin necesidad de asistencia externa. El proyecto financiará asistencia técnica, equipo y entrenamiento a las unidades rectoras de los sub sistemas del AFP. Los salarios y costos operacionales, también serán financiados de forma decreciente para apoyar las operaciones y el mantenimiento del SIGFA, así como también las operaciones iniciales y el mantenimiento del nuevo SIGAF. 19. Este componente está organizado en ocho sub-componentes todos con objetivos relacionados:

Sub-componente 1.1 – Mejoramiento del subsistema de presupuesto: El proyecto proveerá apoyo para mejorar el sistema presupuestario del Ministerio de Hacienda, a través de inter alia: (i) la definición de las funciones presupuestarias para el nuevo sistema de información AFP, (ii) el fortalecimiento de la capacidad del Ministerio de Hacienda para recopilar, integrar y consolidar información de los presupuestos municipales, y (iii) el fortalecimiento de la capacidad del Ministerio de Hacienda, para producir, interpretar y diseminar estadísticas fiscales.

9

Sub-componente 1.2 – Fortalecimiento del subsistema de contabilidad: El proyecto fortalecerá el subsistema contable del Ministerio de Hacienda, a través de inter alia: (i) redefinición de las funciones contables para el nuevo sistema de información AFP y el apoyo de su adopción e implementación; (ii) el desarrollo de nuevas clasificaciones contables, de acuerdo a los estándares internacionales y la preparación de manuales y guías necesarias para su diseminación y entrenamiento en dichas clasificaciones contables, (iii) la revisión y mejora de los estándares y calidad de los estados financieros existentes del gobierno; (iv) la preparación de especificaciones técnicas y funcionales para el subsistema de administración de bienes del gobierno y el registro de bienes de bienes para los inventarios del gobierno. Sub-componente 1.3 – Fortalecimiento del subsistema de tesorería: El proyecto apoyará el fortalecimiento del subsistema de tesorería del gobierno, a través de inter alia: (i) la redefinición de las funciones de administración de la tesorería, para el nuevo sistema de información AFP y el apoyo para su adaptación e implementación; (ii) la revisión y análisis de las especificaciones para el registro y una mejor integración de la información de la gestión de los ingresos en las operaciones de CUT, (iii) la promoción de una desconcentración gradual de las funciones de pago y la implementación plena de la CUT en las agencias de la administración central; y (iv) la provisión de entrenamiento para el personal de la Tesorería General de la República del Ministerio de Hacienda en temas relacionados a la programación de liquidez y administración de la deuda. Sub-componente 1.4 – Fortalecimiento de la Oficina de Crédito Público: El proyecto proporcionará asistencia técnica para fortalecer el subsistema de crédito público del Ministerio de Hacienda para implementar y monitorear la Estrategia de Deuda Pública Nacional del Gobierno, a través del inter alia: (i) la adquisición y adaptación de la nueva versión del software para el sistema de gestión de la deuda pública del gobierno y el desarrollo de su interface con la existente y el nuevo sistema de información de AFP; (ii) la provisión de asistencia técnica y entrenamiento para la implementación del nuevo software antes mencionado; (iii) el análisis y evaluación del portafolio de deuda pública existente y el desarrollo de una estrategia de actualización de la deuda pública; y (iv) la provisión de entrenamiento al personal en temas relacionados a la gestión de deuda pública. Sub-componente 1.5 – Fortalecimiento e integración del subsistema de Compras y Contrataciones Públicas: El proyecto fortalecerá e integrara el sistema de adquisiciones públicas del gobierno, a través de inter alia: (i) la redefinición de las funcionalidades de adquisiciones públicas y el desarrollo de especificaciones técnicas para su integración al nuevo sistema de información de AFP; (ii) el apoyo en la implementación de iniciativas para optimizar la práctica de las compras y contrataciones; y (iii) la mejora de las capacidades técnicas de la oficina de adquisiciones del gobierno y la provisión de entrenamiento especializado a su personal. Sub-componente 1.6 – Fortalecimiento de la oficina del Servicio Civil: El proyecto continuará proveyendo apoyo para fortalecer el sistema de Servicio Civil en el Ministerio

10

de Hacienda, a través de inter alia: (i) la redefinición de la funcionalidad de administración de los recursos humanos y el desarrollo de especificaciones técnicas para la integración del sistema informático del servicio civil del gobierno al nuevo sistema de AFP, así como el apoyo de su implementación y adaptación; (ii) el desarrollo de mecanismos de chequeo cruzado para validar información del personal con otras bases de datos relacionadas (incluyendo el registro de contribuyentes y el sistema de identificación personal nacional); (iii) la implementación de la -clasificación de puestos y los módulos de evaluación de rendimiento del personal bajo el sistema de información del servicio civil ; y (iv) el entrenamiento del personal en la oficina del servicio civil del Ministerio de Hacienda para operar las nuevas funcionalidades del sistema de información del servicio civil y la interface de las mismas con el nuevo sistema de AFP. Sub-componente 1.7 – Fortalecimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública: El proyecto ayudará a fortalecer el Sistema Nacional de Inversión Pública del Gobierno, a través de inter alia: (i) la redefinición del sistema nacional de inversión pública del gobierno y el desarrollo de especificaciones técnicas para la integración de dicho sistema en el nuevo sistema de información AFP y el apoyo en su implementación y adaptación; (ii) el diseño de instrumentos y mecanismos para mejorar la calidad de los proyectos de inversión pública; (iii) el diseño, desarrollo e implementación de un portal de transparencia de la inversión pública para facilitar una amplia diseminación y monitoreo de los proyectos de inversión pública; (iv) la actualización y diseminación de un programa de entrenamiento especializado para el personal del gobierno en la preparación, implementación y evaluación de los proyectos de inversión pública. Sub-componente 1.8 – Fortalecimiento del subsistema de auditoría interna: El proyecto proveerá apoyo para el fortalecimiento de la oficina de auditoría interna del Ministerio de Hacienda, a través del inter alia: (i) el diseño y desarrollo de manuales de auditoría interna y líneas guías, con procedimientos específicos para cada uno de los módulos del sistema de gestión financiera pública; (ii) la prestación de entrenamiento al personal de la unidad de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda; y (iii) el diseño y redacción de especificaciones para el desarrollo de un sistema de información especializado para ayudar a realizar las funciones de auditoría en cada uno de los módulos automatizados del nuevo sistema de información de la AFP.

20. Los siguientes son resultados que se esperan del componente 1: (i) revisión de las clasificaciones del presupuesto; (ii) el desarrollo de una tabla de cuentas unificadas; (iii) aclaración de los modelos de contabilidad del sector público y estándares de informes contables; (iv) mejoramiento de la cobertura y operación de una Cuenta Única del Tesoro; (v) desarrollo de mejor compromiso y prácticas de gestión del efectivo; y (vi) mejora de los módulos externos a ser integrados a la nueva plataforma tecnológica del SIGAF. Estos resultados son importantes por si mismos y como insumo clave para la definición e implementación del SIGAF.

11

Componente 2 – Diseño, adquisición y desarrollo del nuevo Sistema Integrado de Gestión Financiera SIGAF 21. Este componente se centrara en la modernización del sistema de información de AFP por medio del desarrollo de un nuevo modelo conceptual el cual consolidará e integrará toda la gestión financiera central y los procesos administrativos de la administración central, con posibilidad de ser expandido e implementado por entidades descentralizadas y municipalidades bajo el alcance de un enfoque de gestión por resultados. El nuevo modelo será una mejora significativa para las funciones del AFP en Nicaragua y ayudará a superar las deficiencias del sistema actual. Se convertirá en una herramienta de gestión para el Gobierno para mejorar la formulación de sus políticas públicas y programas y para incrementar la eficiencia y eficacia de su implementación a través de la adopción de indicadores de monitoreo y gestiones basadas en resultados. El nuevo Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financiera (SIGAF) consistirá de una aplicación de red completamente integrada e interoperable que integrará y reemplazara gradualmente al SIGFA existente y otras aplicaciones relacionadas incluyendo todos los módulos especiales apoyados actualmente por el SIGFA. La implementación del PMSAF será posible únicamente con una mejora paralela de la tecnología de información y comunicación. Como se indicó anteriormente, la plataforma tecnológica del SIGFA actual es obsoleta y no será capaz de manejar las crecientes funcionalidades y demandas asociadas al nuevo modelo conceptual. 22. Para determinar que opción sería más conveniente para modernizar y mejorar el software del sistema de AFP, el Ministerio de Hacienda ha evaluado dos alternativas: la compra de un paquete existente en el mercado (COTS, por sus siglas en inglés) versus el desarrollo in-house deuna solución especializada tal como en ocurrió en las anteriores operaciones del Banco. La disponibilidad de paquetes de software de gestión financiera probados desarrollados por empresas de tecnología de información privada ha aumentado de manera significativa en los últimos años, ofreciendo una alternativa viable a la opción del desarrollo in-house tradicional. Basándose en las características del SIGAF, y tomando en consideración diferentes factores y riesgos asociados incluyendo el tiempo para la configuración local y el desarrollo, la estabilidad del software, la funcionalidad y el costo total de licencias entre otros, el Gobierno ha optado por una solución COTS. Los costos de adquisición estimados del proyecto fueron preparados con base a presentaciones realizadas por tres proveedores reconocidos a nivel global, cuyas presentaciones iniciales fueron evaluadas por un experto internacional independiente resumidas en un reporte. Además el equipo de tecnología del Ministerio de Hacienda visito en 2009 cuatro países de la región para evaluar principalmente sistemas desarrollados en forma in-house. Estas visitas permitieron al equipo técnico y funcional evaluar mejor las funcionalidades y comprender de mejor forma los costos financieros y temporales asociados en comparación a las soluciones COTS alternativas. 23. Las actividades a ser apoyadas bajo este componente incluyen el suministro de asistencia técnica de alto nivel y especializada y la financiación para la adquisición y adaptación de la aplicación COTS a ser adquirido a través de una licitación pública internacional, así como también la adquisición e instalación del hardware necesario para apoyar el diseño, desarrollo e implementación del nuevo SIGAF. El proyecto financiara la asesoría de expertos independientes

12

para la preparación de los documentos de licitación, el proceso de selección y la gestión del contrato. 24. Tres subcomponentes son concebidos como parte de este componente:

Sub-componente 2.1 – Adquisición y configuración de la arquitectura tecnológica y aplicaciones de software para apoyar sistemas de red integrados: Este sub-componente adaptara y personalizara la arquitectura tecnológica y las aplicaciones de software para apoyar el establecimiento de una nueva Aplicación de Software, a través de inter alia: (i) la preparación de términos de referencia aceptables para el Banco, y el suministro de apoyo técnico para el proceso de licitación para la adquisición de una nueva Aplicación de Software; (ii) la adquisición y configuración de la nueva Aplicación de Software elegida; (iii) la provisión de supervisión especializada para la implementación de la nueva Aplicación de Software elegida; (iv) la provisión de capacitación al personal del Ministerio de Hacienda sobre la nueva Aplicación de Software; y (v) la preparación de la documentación técnica, para el proceso de implementación de la nueva Aplicación de Software. Sub-componente 2.2 – Diseño e instalación de infraestructura tecnológica: Este sub-componente apoyara el diseño e instalación de la infraestructura tecnológica para apoyar la operación de la nueva Aplicación de Software, a través de inter alia: (i) la definición de la arquitectura de hardware y desarrollo de especificaciones técnicas para el equipo requerido y el apoyo a la compra de los mismos; (ii) la adquisición e instalación de equipos de computación, telecomunicación, seguridad y otros bienes de apoyo necesarios y licencias de software; (iii) el apoyo para la contratación de asistencia técnica especializada para la administración y el mantenimiento de la base de datos; (iv) el suministro de asistencia técnica para la certificación del cumplimiento de los estándares de seguridad de información; (v) la instalación y prueba de facilidades de telecomunicación; y (vi) la provisión de capacitación al personal del Ministerio de Hacienda sobre gestión y mantenimiento del hardware instalado y demás bienes adquiridos. Sub-componente 2.3 – Fortalecimiento de la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda: Este sub-componente fortalecerá la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda, a través del inter alia: (i) el financiamiento de salarios de forma decreciente al personal especializado de dicha oficina; (ii) la provisión de capacitación general sobre tecnologías de la información al personal de la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda; y (iii) el financiamiento de los costos incrementales de licencias de software y otros costos operacionales para el funcionamiento del sistema de información de AFP existente.

Componente 3 – Implementación del SIGAF y creación de capacidades institucionales en administración financiera en las agencias de la administración central 25. Este componente apoyará la instalación y puesta en marcha del nuevo SIGAF en la administración central, definido como todos los ministerios y agencias importantes (y

13

eventualmente en agencias descentralizadas y municipalidades dependiendo de la disponibilidad de recursos), y también brindará esfuerzos para la creación y consolidación de capacidades para desarrollar habilidades en los usuarios del sistema de manera sostenible. Este proceso se enfocara primero en los esfuerzos de implementación en ministerios específicos, a ser identificados con la finalidad de manejar y probar las aplicaciones mejoradas y asegurar que el sistema reúne los requisitos de los usuarios descentralizados antes de su implantación. 26. El componente incluirá actividades de entrenamiento tanto a nivel normativo central en el Ministerio de Hacienda como a nivel operativo descentralizado en todas las demás entidades y unidades de gasto del sector público. Además, el proyecto apoyara el diseño y lanzamiento de un programa continuo de creación de capacidades y capacitación como un programa permanente dirigido por el Ministerio de Hacienda. 27. Las actividades bajo este componente están organizadas en dos sub-componentes:

Sub-componente 3.1 - Instalación y puesta en marcha del Nuevo SIGAF: Este sub-componente proveerá apoyo para la instalación e implementación del nuevo sistema de información de AFP, a través de inter alia: (i) la provisión de apoyo técnico para la instalación e implementación del nuevo sistema de información de AFP en las unidades centrales del Ministerio de Hacienda y en las unidades de gastos de todas las agencias centrales del gobierno; (ii) la preparación de material de apoyo para la instalación, operación e implementación del nuevo sistema de información de AFP; (iii) revisión de la estructura legal en materia de finanzas públicas y redacción de propuestas de enmiendas, cuando se consideren necesarias; y (iv) el fortalecimiento de la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda, para proveer apoyo a los usuarios, incluyendo la instalación y funcionamiento de un sistema de servicio de asistencia a los usuarios. Sub-componente 3.2 – Desarrollo de un entrenamiento permanente y gestión del manejo de la red en AFP y temas administrativos relacionados del sector público: Este subcomponente proveerá apoyo para desarrollo de una red de capacitación permanente y gestión del conocimiento en temas relacionados a la gestión del sector público, a través del inter alia: (i) la formulación del modelo de gestión del conocimiento y validación con los usuarios; (ii) la redacción de los lineamientos y procedimientos específicos necesarios para la red de gestión del conocimiento a ser establecida ; (iii) la provisión de capacitación para el personal de las unidades centrales del Ministerio de Hacienda, así como también para el personal de otras unidades de gasto en la administración central; (iv) el establecimiento de focus groups y otras actividades similares para la recopilación de información y retroalimentación de los usuarios mediante encuestas; y (v) la implementación de un programa permanente de diseminación de buenas prácticas y para compartir información entre los usuarios.

Componente 4.- Administración del proyecto.

28. Este componente proveerá apoyo al Ministerio de Hacienda para supervisar y administrar la implementación del proyecto, incluyendo el financiamiento del Banco, así como también los fondos de cofinanciamiento. Para esta finalidad el proyecto financiara los costos operativos,

14

bienes y servicios que no sean de consultoría, para apoyar al Ministerio de Hacienda en la coordinación de la gestión financiera y administrativa y los aspectos de compras y contrataciones del proyecto.

B. Financiamiento del Proyecto

1. Instrumento Elegido. 29. La operación propuesta es un crédito de asistencia técnica por la cantidad de US$10 Millones. La elección de un crédito de asistencia técnica responde a la solicitud del Gobierno de apoyar su Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera (PMSAF) a través de financiamiento y asistencia técnica. Este instrumento también replica intervenciones anteriores del Banco en la misma área que resultaron ser adecuadas para este tipo de proyectos. El proyecto será co-patrocinado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través de una operación paralela de cofinanciación de US$10 Millones y que eventualmente puede ser expandida con contribuciones adicionales de donantes bilaterales, incluyendo la Comisión Europea y el Reino de Holanda. Mientras que la confirmación por el BID será incluida como una condición de efectividad, las contribuciones de los donantes bilaterales serán evaluadas y procesadas posteriormente. El gobierno ha indicado su compromiso en completar el financiamiento necesario, en el caso en que las donaciones bilaterales no se materialicen o sean insuficientes. Las actividades a ser financiadas por cada fuente de financiación serán determinadas a través del plan de adquisiciones del proyecto. Todas las actividades y contratos, serán financiados al 100 por ciento por cada una de las fuentes de financiamiento. 30. Un financiamiento de carácter retroactivo será autorizado para asegurar la continuidad de actividades cruciales del Crédito para Asistencia Técnica en el Sector Público (PSTAC por sus siglas en Ingles) ya cerrado. Dada la necesidad del Gobierno para asegurar la continuidad de actividades cruciales para apoyar operaciones del SIGFA actual, esta operación incluirá un financiamiento retroactivo de hasta SDR 660,000 (equivalentes a US$1 millón) para gastos elegibles hechos a partir del 1 de Julio de 2010. Consecuentemente, el Gobierno será capaz de sostener a un grupo calificado de empleados para mantener la operación continua del SIGFA y avanzar en la implementación de la nueva operación mientras el nuevo crédito se hace efectivo.

15

2. Tabla de Financiamiento del Proyecto (en Millones de dólares US$)

(1) Otras fuentes incluyen en principio, contribuciones no reembolsables de la Unión Europea por 2 millones de euros. Se espera que la financiación adicional sea confirmada de la Unión Europea y el Ministerio de Relaciones Exteriores de Holanda. La financiación adicional disponible será asignada de manera preliminar al componente 3 a fin de expandir la cobertura del nuevo SIGAF y el fortalecimiento de las capacidades del AFP en las entidades del sector.

C. Lecciones Aprendidas incorporadas en el Diseño del Proyecto 31. Las lecciones aprendidas de operaciones anteriores han sido reflejadas en el diseño del nuevo proyecto. Por lo menos cuatro lecciones cruciales han sido tomadas en consideración para el diseño de esta operación: (i) a diferencia de la asistencia técnica de la operación anterior con un amplio alcance en el fortalecimiento de actividades del sector público, este proyecto se

Costo del proyecto por componente Crédito Financia-ción del

BID

Otras fuentes

(1) Total

Componente 1 – Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda 2,132 0,440 0,000 2,572

1.1 Mejorando el subsistema de presupuesto 1.2 Fortalecimiento del subsistema de contabilidad 1.3. Fortalecimiento del subsistema de tesorería 1.4. Fortalecimiento de la oficina de crédito publico 1.5. Fortalecimiento e integración del subsistema publico de adquisiciones 1.6. Fortalecimiento de la Oficina de gestión del servicio civil 1.7. Fortalecimiento del sistema de inversión publica 1.8. Fortalecimiento del subsistema de auditoría interna

0,459 0,575 0,252 0,292 0,050 0,192 0,150 0,162

0,000 0,064 0,000 0,352 0,024 0,000 0,000 0,000

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000

0,459 0,639 0,252 0,644 0,074 0,192 0,150 0,162

Componente 2 – Diseño y desarrollo de un nuevo Sistema Integrado de Gestión Financiera SIGAF

6,074 8,202 1,563 15,839

2.1. Adquisición y Configuración de la arquitectura tecnológica y aplicaciones de software para apoyar sistemas de red integrados

1,000 8,202 0,425 9,627

2.2. Diseño y adquisición de infraestructura tecnológica 3,769 0,000 1,138 4,907 2.3. Fortalecimiento de la Oficina de Tecnología del Ministerio de Hacienda

1,305 0,000 0,000 1,305

Componente 3 – Implementación del SIGAF y creación de capacidades en administración financiera en agencias de la administración central

0,070 0,251 0,837 1,158

3.1. Instalación y puesta en marcha del nuevo SIGAF 0,070 0,216 0,000 0,286 3.2. Desarrollo de entrenamiento permanente y conocimiento de las finanzas públicas y temas de la administración del sector público

0,000 0,035 0,837 0,872

Gestión del Proyecto 1,512 0,470 0,000 1,982 Costo Previsto Total 9,788 9,363 2,400 21,551 Contingencias Físicas y de Precios 0,212 0,207 0,000 0,419

Costo Total del Proyecto 10,000 9,570 2,400 21,970 Intereses durante el Proyecto 0,000 0,430 0,000 0,430

Financiamiento Total Requerido 10,000 10,000 2,400 22,400

16

centrará más estrictamente en la agenda de AFP del país. Así el Gobierno, el Banco, y co-financiadores serán capaces de concentrar esfuerzos y apoyo técnico especializado para garantizar una mejor ejecución de los proyectos en tiempo y con éxito; (ii) la apropiación y el compromiso de beneficiarios de organismos competentes, así como altos funcionarios del gobierno, han sido y seguirá siendo un elemento central de la articulación y ejecución de proyectos y es reconocida por el Ministerio de Hacienda como un factor crucial para el éxito del proyecto; (iii) dentro del Ministerio de Hacienda, todos las oficinas rectoras participaran activamente en el diseño del proyecto que va dirigido a garantizar un nivel necesario de la integración del sistema y superar la percepción que esta es una operación de carácter exclusivamente tecnológico; y (iv) la sostenibilidad del programa (en términos de personal técnico calificado, mejora del sistema de software, entrenamiento de personal de agencias sectoriales relevantes, etc.) es una prioridad y aspecto explicito de alto nivel para el diseño e implementación del programa.

IV. Implementación

A. Arreglos Institucionales y de Implementación. 32. La implementación del proyecto será liderada por el Ministerio de Hacienda. Al Viceministro de Hacienda se le ha asignado la responsabilidad de supervisar el PMSAF apoyado por un Coordinador General responsable de la coordinación diaria, un enlace con comités sustantivos y partes interesadas, y la evaluación de las metas anuales establecidas para cada sistema y subsistema. El Coordinador General actuará como un enlace entre el Ministerio de Hacienda, los Bancos y donantes participantes. El Coordinador General también presidirá un Comité Técnico que supervisará las decisiones técnicas del proyecto (Ver Anexo 3). El Coordinador General será apoyado por un asesor de gestión de contratos quien lo asistirá en la supervisión de cualquier contrato para la adquisición del COTS. 33. La implementación del proyecto ocurrirá en etapas, para asegurar la preparación técnica apropiada así como también el compromiso de las autoridades después de las próximas elecciones. Una descripción detallada de la implementación, adquisición y calendarios de desembolsos se encuentran adjuntas en el Anexo 2. De acuerdo con este plan una temprana efectividad del crédito permitirá apoyar el funcionamiento continuo del SIGFA, mientras que permitirá también el refinamiento del diseño y especificaciones para la licitación del SIGAF en línea con la estrategia del Gobierno para renovar y expandir su sistema de AFP. Existe un reconocimiento total por parte del Gobierno de la necesidad práctica y fiduciaria de asegurar el funcionamiento completo y apropiado del antiguo y limitado sistema SIGFA, pendiente del diseño e instalación del nuevo sistema SIGAF. Se prevé que únicamente cuando esté técnicamente listo (y aprobado por las autoridades después de las próximas elecciones en Noviembre de 2011) el proceso de oferta para la adquisición de una aplicación de software y hardware será lanzado formalmente. 34. Una Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP), dirigida por un Coordinador General, será asistida por las oficinas de gestión financiera y de adquisiciones del Ministerio de Hacienda. Ambas unidades llevaran a cabo las funciones fiduciarias relacionadas,

17

incluyendo la adquisición y gestión de recursos financieros del proyecto y el reporte del progreso de su implementación. Este arreglo funcionó de manera exitosa para la operación PSTAC recientemente cerrada. En línea con esta experiencia, el Ministerio de Hacienda contará con un coordinador a tiempo completo, apoyado por el personal financiado por el proyecto, cubriendo la parte de adquisiciones, gestión financiera, monitoreo y evaluación en las unidades correspondientes del Ministerio. Se espera que la ubicación de la coordinación del proyecto a un alto nivel dentro del Ministerio de Hacienda promueva la colaboración, oportunidad, coherencia interna, diseño técnico, y apropiación por las partes interesadas.

35. Se han realizado acuerdos para la cofinanciación de actividades del proyecto entre el Banco y el BID usando procedimientos e instrumentos comunes. A petición del gobierno esta operación será cofinanciada conjuntamente con el BID y por donantes bilaterales interesados. Los procedimientos conjuntos incluyen el uso de planes de acción comunes, planes de adquisición y procedimientos cuando apliquen, mecanismos de reportes financieros, reportes de auditorías y actividades de supervisión conjuntas. Especialmente el BID financiará la adquisición del COTS, mientras en Banco proveerá el apoyo técnico necesario para la definición técnica del contrato para la adquisición del mismo, el análisis y la evaluación de las alternativas y el monitoreo y supervisión de su implementación. Debido a la importancia crucial del contrato de COTS para la terminación exitosa del proyecto, la confirmación de la disponibilidad de los fondos del BID o de cualquier fuente alternativa de financiación para este propósito está incluida como condición de efectividad, en el Acuerdo de Financiación.

B. Monitoreo y Evaluación de Resultados 36. El monitoreo y evaluación del proyecto se centrará en los objetivos del proyecto y los parámetros detallados en el Marco de Resultados elaborado en el Anexo 1. El Banco, en colaboración y coordinación cercana con el BID y con los donantes, participará en la implementación y monitoreo del proyecto a través de misiones de supervisión semi-anuales así como también a través del diálogo con autoridades. El marco para el monitoreo y evaluación de los resultados del proyecto serán basados en los reportes bi-anuales y anuales por la Coordinación General del Proyecto y la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF) y aprobados por el Comité Técnico del Proyecto. La UCP presentará un Plan de Operación Anual (POA) para el primer año de implementación y también preparará planes para cada año subsecuente. Las revisiones anuales (misiones de supervisión anuales conjuntas) serán conducidas a más tardar el 31 de marzo de cada año, empezando en 2011. La primera revisión anual evaluará, entre otras cosas, los resultados de las facilidades técnicas para preparar este programa (donación de PHRD TF-93095) y la construcción de capacidades para la gestión del programa (Plan de Mejoramiento del Programa de Gestión NI-L1033). Se han mantenido discusiones con los donantes para un posible financiamiento de las evaluaciones periódicas del proyecto (incluyendo las revisiones de medio término) por técnicos externos expertos como medio para impulsar una política de dialogo y transferencia técnica además de proveer una evaluación independiente de los avances y desafíos del proyecto.

C. Sostenibilidad

18

37. Asumiendo la implementación del proyecto, su sostenibilidad es factible. La adquisición, instalación y lanzamiento exitoso de un paquete de software comercial probado, la trayectoria de compromiso de Nicaragua por continuas mejoras en su sistema de finanzas públicas y la capacidad del Gobierno para mantener los sistemas anteriores, proveen las bases para anticipar su completa sostenibilidad. Por supuesto aun existen riesgos. Las autoridades necesitarán asegurar a través de la capacitación constante y supervisión continua que el nuevo sistema y los procedimientos sean utilizados y que no existan retrocesos a procesos anteriores o a la creación de sistemas de gestión financiera paralelos. En segundo lugar, la capacidad del Gobierno de absorber y mantener técnica y financieramente el nuevo sistema de AFP enfrentando dificultades fiscales y su habilidad para pagar salarios del personal básico representan un problema. Afortunadamente, las autoridades han hecho un serio esfuerzo para absorber la mayoría de los costos del aumento salarial asociados a la operación PSTAC. Para este proyecto el Ministerio de Hacienda ha acordado un plan de sostenibilidad realista y razonable para que el Gobierno absorba completamente todos los costos recurrentes asociados para el final del proyecto incluyendo los costos de continuidad del PSTAC. Finalmente, a pesar de presiones, los claros beneficios para las agencias públicas, el sector privado y la sociedad civil de contar con un sistema financiero público más transparente debería reforzar el compromiso del gobierno para la sostenibilidad del proyecto.

D. Riesgos Importantes 38. La clasificación de riesgo total del proyecto es alta. Mientras la clasificación de riesgo para la preparación del proyecto es Media-L (alta probabilidad con bajo impacto) reflejando la sinergia de operaciones previas, una fuerte identificación dentro del Ministerio de Hacienda y actividades preparatorias extensas financiadas por una donación tipo PHRD, la clasificación de riesgo de implementación es juzgada como Alta. La matriz ORAF en Anexo 4 discute los riesgos en mayor detalle. Los desafíos principales y las medidas mitigantes son discutidos más adelante, pero es importante también hacer notar que la decisión del gobierno de optar por la adquisición de un sistema de software comercial representa un paso adelante para mitigar riesgos técnicos para el proyecto. riesgos adicionales incluyen:

• Economía Política: La próxima transición política acompañada de las elecciones presidenciales y en el congreso en 2011 podrían incidir en el ritmo de implementación del proyecto dependiendo de los resultados de las mismas. Aunque los cambios de personal clave del Ministerio de Hacienda han sido mínimos durante transiciones anteriores y el compromiso nacional de reformar la AFP se ha mantenido fuerte, el ritmo de los programas de reformas podría ser afectado y comprometido o retrasar el cumplimiento de los resultados inmediatos. Consecuentemente, el proyecto ha adoptado horarios y planes de adquisición teniendo en cuenta los cronogramas políticos. El equipo se ha reunido en repetidas ocasiones con actores claves tanto de los sociedad civil como políticas (incluyendo la oposición) para promover el entendimiento de las metas del proyecto y actividades planeadas. El equipo considera que hubo suficiente respaldo por parte de dichos actores al proyecto para esperar que el compromiso político al proyecto será sostenido.

19

• Resistencia Institucional al Cambio: La operación propuesta tocará problemas sensibles relacionados con las funciones centrales de gestión financiera en el Ministerio de Hacienda y especialmente a nivel de las unidades de gasto en todas las otras instituciones del sector público. Mientras el proyecto avanza para limitar la discreción y el legado de prácticas de gestión financiera dentro de los organismos competentes, se espera que algunos grupos privilegiados y servidores públicos puedan resistirse al cambio o busquen debilitarlos subsecuentemente. Es necesario un compromiso político fuerte de parte del gobierno para superar tal resistencia y garantizar que los cambios efectuados sean lo suficientemente sólidos en las prácticas de negocios para ser mantenidos luego del cierre del programa. Los esfuerzos del proyecto en términos de capacitación (y de creación de una capacidad de entrenamiento permanente dentro del Ministerio de Hacienda), una campaña de comunicación para explicar los resultados del proyecto a los actores claves, especialmente en la sociedad civil y en el sector privado, la garantía de una amplia participación de las partes interesadas y la supervisión de la implementación del proyecto a través del Comité Directivo del mismo, deberían ayudar a implantar el proceso de cambio propuesto y a construir un grupo de entendimiento suficiente y un amplio compromiso para lograr las metas del proyecto y practicas revisadas de la AFP.

• Costos Recurrentes: Si bien este es un problema de solución a largo plazo, como se

explica en la sección anterior sobre la sostenibilidad, el Gobierno necesitará impulsar durante la implementación del proyecto la financiación de los costos adicionales para contratar los servicios de personal local calificado y sufragar los costos adicionales de funcionamiento del Ministerio de Hacienda y otros organismos que se derivan del proyecto. Mientras su habilidad para hacerlo puede ser afectada sobre todo por el desarrollo fiscal, el Gobierno ha accedido a un plan de acción apegado a un tiempo establecido para asumir todos los gastos periódicos financiados al cierre del proyecto.

• Implementación de la gestión: mientras que un sistema COTS probado debería proveer

la funcionalidad central y la integración deseada por las autoridades, su implementación no está libre de riesgos debido a su configuración compleja, retos en integrar los módulos actualmente no integrados no cubiertos por el COTS, posible asimetría entre el proveedor y su contraparte en términos de conocimiento técnico, desconexiones entre los plazos y los incentivos entre los proveedores y el sector público, etc. El equipo de gestión del proyecto, que ha ganado experiencia considerable a través de operaciones previas, será complementado por un asesor de gestión de contratos, para dar asistencia en la fase de negociación con el proveedor seleccionado. Se prevé que habrán únicamente dos propuestas mayoritarias y técnicamente coherentes, las cuales reducirán las complicaciones no deseadas. El proyecto también apoyará visitas de observación de oficiales claves del gobierno para revisar las experiencias y las lecciones de otros sectores públicos usando COTS. Se desarrollarán costos y plazos detallados para el proceso de oferta, para ayudar a guiar y dar seguimiento a la implementación del proyecto, y alertar a las contrapartes y a los bancos y co-financiadores sobre potenciales divergencias.

V. Resumen de la Evaluación

20

A. Análisis Económico y Financiero 39. Como la operación propuesta se enfocará en actividades de creación de capacidades es difícil cuantificar los resultados y beneficios del proyecto o calcular con precisión los niveles de rendimiento. Sin embargo, ya que se prevén impactos fiscales positivos, se espera que la implementación del proyecto genere ganancias económicas. Las ganancias económicas y fiscales más notorias son esperadas como resultado de: (i) la aplicación generalizada de un sistema de gestión financiera más preciso y oportuno de toda la administración central hasta el nivel de las unidades de gasto. Esto permitiría mejores decisiones de asignación presupuestaria y de seguimiento y control de los flujos financieros más eficaces; (ii) un desempeño fiscal sólido gracias a los ahorros en el manejo de efectivo y operaciones de tesorería, adquisición pública, y auditoria; (iii) estados financieros del sector publico presentados a tiempo conforme con estándares internacionales promoviendo aumento de confianza de los ciudadanos e inversores en el desempeño fiscal; (iv) mayor capacidad para generar (y mejorar el enfoque nacional sobre) una información fiable y relevante sobre los resultados de los gastos, el fortalecimiento de la validez de la decisión del gobierno de fortalecer el MPMP y el proceso de toma de decisiones de inversión pública; y (v) una mayor vigilancia del desempeño público por parte de los grupos de la sociedad civil resultando en una gestión de recursos públicos más transparente y orientada a resultados.

B. Técnico 40. Los aspectos técnicos del proyecto están relacionados al diseño e implementación de la última generación de tecnología de información y comunicación junto con otras actividades de asistencia técnica en el área de gestión financiera. El uso propuesto de paquetes de software comerciales probados debería reducir este desafío para el gobierno durante la implementación, aunque requeriría una capacidad del gobierno de mantener una actualización del sistema en el futuro. En cualquier caso, el gobierno (especialmente dentro del Ministerio de Hacienda) ha demostrado una habilidad para movilizar personal técnico nacional e internacional para manejar el diseño e implementación de tal tecnología, tanto hardware como software.

C. Gestión Financiera 41. Esta operación será financiada por el Banco, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y otros donantes bilaterales. Los acuerdos de gestión financiera implicarían el uso de acuerdos fiduciarios comunes entre las partes para presupuesto, contabilidad, informes y auditoría de las cuentas con flujo de fondos segregados. De acuerdo con las modalidades de aplicación del proyecto, la DGAF será responsable de las funciones de la gestión financiera durante la ejecución del proyecto. La DGAF mantendrá registros de todas las transacciones financieras del proyecto utilizando los módulos pertinentes del Sistema Integrado de Gestión Financiera (SIGFA). Las modalidades de ejecución del proyecto se basan en las de las operaciones PSTAC anteriores (Crédito 3788-IDA) y se replicarán la mayoría de las prácticas utilizadas para tal operación. Los procesos y procedimientos de gestión financiera, así como un plan de acción para desarrollar las capacidades necesarias en la DGAF se discuten en mayor detalle en la sección de gestión financiera del Anexo 3.

21

D. Adquisiciones 42. Las adquisiciones para el proyecto propuesto serán llevadas a cabo de acuerdo con los lineamientos oficiales del Banco Mundial2 y las provisiones estipuladas en el Acuerdo Legal. Los diversos temas tratados bajo diferentes categorías de gasto son descritos como parte de los acuerdos de implementación del proyecto en el Anexo 3. Por cada contrato que será financiado por el Crédito, los métodos de adquisición o diferentes métodos de selección de consultores, la necesidad de pre-calificación, los costos estimados, los requisitos de control previo, y el plazo se establecerá en el Plan de Adquisiciones. El Plan de Adquisiciones se actualizará al menos una vez al año o cuando sea necesario para reflejar las necesidades reales de implementación del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional. El Plan de Adquisiciones que se utilizara conjuntamente con el BID, también identificará las actividades y asuntos específicos a ser financiados por cada Banco y las normas de adjudicación de contratos a aplicarse. Una evaluación más detallada de la capacidad del organismo de implementación, así como un plan de mitigación de riesgos y el plan de construcción de capacidad también se presenta en la sección de adquisiciones del Anexo 3.

E. Social 43. El proyecto actualmente no desencadena ninguna de las políticas de salvaguarda sociales del Banco.

F. Medioambiente 44. El proyecto no desencadena ninguna de las políticas de salvaguarda ambientales del Banco.

2 "Líneas guías: Las adquisiciones bajo los prestamos BIRD y los créditos IDA, de Mayo 2004, revisadas en Octubre de 2006 y Mayo de 2010; y Líneas guías: Selección y empleo de consultores por el los Prestamistas del Banco Mundial, fecha Mayo 2004 revisadas en Octubre 2006 y Mayo 2010

22

Anexo 1: Marco de resultados y monitoreo: Nicaragua: Proyecto de Modernización de la Gestión Pública Financiera

Marco de Resultados

ODP Indicadores de Resultado Uso de los Resultado de

Información

Mejora de la eficiencia, la orientación hacia el desempeño y la transparencia del gasto público.

Las proyecciones fiscales y presupuestarias son analizadas bajo una perspectiva multianual y son vinculadas con el presupuesto y las políticas de gastos a través de la implementación del MGMP y las metodologías de presupuestos por resultados(indicador PEFA #12) La transparencia fiscal es mejorada como medida por el acceso público a la información fiscal clave (indicador PEFA #10). La satisfacción de los usuarios internos y externos acerca de la calidad de los servicios y la información provista por el SIGAF ha mejorado.

El tiempo requerido para la preparación y emisión de los estados financieros de la administración central3 es reducido en un 50%.

Monitoreo de las mejoras en el presupuesto y las políticas de gasto público, asociadas con la extensión de la metodología presupuestaria multi-anual

Monitoreo de las mejoras en la transparencia presupuestaria

Monitoreo de las mejoras en la percepción de la calidad de los servicios e información provista por el SIGAF a los usuarios en las agencias del gobierno y a los usuarios externos. Monitoreo de las mejoras en la transparencia y eficiencia de la gestión financiera

3 El gobierno central comprende 21 agencias, como están definidas en el Manual de Estadísticas Financieras del Gobierno del FMI: 13 ministerios, Presidencia de la República, tres ramas del gobierno, la Contraloría General de la

23

Reducción de costos en las compras de los gobiernos como medidas por la reducción de los vacios entre costos pagados por el gobierno y el sector privado para los elementos seleccionados.

Monitoreo de eficiencia de la adquisición pública.

Resultados Intermedios Uno por Sub-componentes

Indicadores de resultado por cada componente

Uso del monitoreo de los resultados

Componente 1 – Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda Presupuesto. El MGMP ha sido expandido y consolidado y la metodología de presupuesto basado en resultados ha sido introducida en todas las agencias de la administración central.

En 2014 todas las agencias de la administración central estarán preparando sus presupuestos usando metodologías multi-anuales y de presupuesto basado en resultado.

El monitoreo y la evaluación de la efectividad y la orientación al desempeño del presupuesto público.

Contabilidad. Los estados financieros para las agencias de la administración central son producidos de acuerdo a los estándares de clasificación internacional y publicados dentro del plazo legal aplicable.

El presupuesto de la administración central y los estados financieros serán llevados a cabo por 2015, de acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Publico (IPSAS, por sus siglas en ingles), el Manual para los Estándares de Estadística Financiera del Gobierno del FMI y el marco regulatorio aplicable.

El monitoreo de las mejoras en cumplimiento de los estándares internacionales de contabilidad y el Manual para los Estándares de Estadísticas Financieras del Gobierno del FMI - transparencia del gasto público.

Contabilidad. La fiabilidad y transparencia de la gestión contable ha sido mejorada a través de la publicación de la ejecución del presupuesto mensual en la página del Ministerio de Hacienda

La información sobre ejecución presupuestaria es publicada dentro de los primeros quince días del siguiente mes en el sitio de internet del MHCP directamente desde la base de datos centralizada del SIGAF.

Monitoreo de las mejoras en la fiabilidad y transparencia de la gestión contable.

República, el Ministerio Público, la Procuraduría para la Defensa de los Derechos Humanos y la Procuraduría General de la República.

24

directamente desde el SIGAF. Tesorería. La administración del efectivo de la tesorería ha sido optimizada a través de la operacionalización completa de una cuenta de tesorería única automatizada con capacidad para pagos electrónicos.

El 80% del pago de los proveedores de la administración central y el 40% de los pagos a personal de la planilla de la administración central serán procesados electrónicamente de acuerdo con los procedimientos de la Cuenta Única del Tesoro.

El monitoreo de las mejoras en la gestión de la tesorería

Crédito Público. Las deudas públicas domesticas y extranjeras son actualizadas y registradas automáticamente en el SIGAF.

El 100% de las deudas públicas domesticas y extranjeras de la administración central son registradas automáticamente a través de una interface SIGADE-SIGAF generando automáticamente registros de cuenta de multi-divisas.

El monitoreo de las mejoras en la gestión de la deuda pública.

Adquisición. Las operaciones de adquisición de la administración central serán apoyadas a través del SIGAF.

El 90% de las adquisiciones de la administración central son diseminadas en línea a través del SISCAE y el 25% de las operaciones de adquisición de la administración central son llevadas a cabo en línea a través del SIGAF.

El monitoreo de las mejoras en la eficiencia y transparencia de las adquisiciones públicas.

Servicio Civil. La gestión de los recursos humanos y la planilla son apoyadas de una manera interoperable con el SIGAF.

El 50% de las agencias centrales del gobierno, han adoptado procesos de gestión de RH, incluyendo inter alia, registro de personal y planilla electrónica. El 60% de la planilla de la administración central es gestionada de manera interoperable con el SIGAF.

Monitoreo de las mejoras en la calidad de la gestión de los recursos humanos.

Inversión Pública. El SNIP ha sido fortalecido a través de la implementación expandida del sistema de monitoreo de la ejecución del proyecto.

El 100% de los proyectos de inversión pública de la administración central, son monitoreados en su implementación física a través del banco de proyectos del

El monitoreo de las mejoras en el sistema de monitoreo y evaluación de las inversiones publicas

25

SNIP.

Componente 2 – Diseño y desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión Financiera renovado SIGAF Las aplicaciones de apoyo del software SIGAF, son personalizadas, instaladas y empleadas.

Personalización/ Desarrollo de nuevas aplicaciones software para el SIGAF han sido terminadas y probadas y el sistema es operacional y apoya todas las operaciones financieras de la administración central.

El monitoreo de la customización y desarrollo de la aplicación de software de apoyo para SIGAF

Infraestructura de tecnología necesaria (hardware) instalada en todas las agencias de la administración central para apoyar y mantener la operación del SIGAF.

La infraestructura de la tecnología diseñada e instalada en todas las agencias de la administración central.

El monitoreo de la instalación del hardware dentro del Ministerio de Hacienda y el resto de la administración central.

Componente 3 – Implementación del SIGAF y construcción de capacidad en AFP en las agencias de la administración central. El entrenamiento permanente, construcción de capacidad y un modelo de gestión del conocimiento en la gestión financiera pública y en los sujetos de la administración del sector público está en su lugar y una masa importante de usuarios ha recibido entrenamiento especializado.

El 100% de los usuarios de la administración central y el personal de las unidades del Ministerio de Hacienda relevantes ha sido entrenado para operar y mantener el nuevo sistema.

El monitoreo de la implementación de la capacitación y los programas de creación de capacidad.

El SIGAF ha sido implementado en todas las agencias de la administración central.

El sistema SIGAF es completamente operacional en el 100% de las agencias de la administración central.

El monitoreo de la instalación y operación del SIGAF

El uso de sistemas de gestión financiera paralelos ha sido reducido significativamente en todas las agencias de la administración central.

El 50% de los sistemas paralelos de apoyo de las funciones del AFP en las agencias de la administración central han sido eliminados y reemplazados por el SIGAF.

El monitoreo de la puesta en marcha del SIGAF como único instrumento de gestión.

26

Acuerdos para el monitoreo de los resultadosValores acumulados de los objetivos

Indicadores de Resultado

cent

ral

Unidad demedida

Line baseAño 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Frecuencia Fuente de info.Metodología

Responsablepor la

recolección deinformación

Descripción

Objetivo de desarrollo del proyecto (ODP): mejorar la eficiencia, la orientación hacia el desempeño y la transparencia en la gestión del gasto público

Indicador uno: Proyeccionesfiscales y presupuestarias,analizadas bajo una perspectivamultianual están ligadas laspolíticas presupuestarias y degastos.

Texto (Ratingsde “A” a “D”)

PEFA 2010 (pordefinir)

por definir Variable EvaluaciónPEFA

MHCP Indicador PEFA#12 calificado de“A” a “D”

Indicador dos:Acceso público a información clave(indicador PEFA)

Texto(calificación de“A” a “D”)

PEFA 2010 (pordefinir)

por definir Variable EvaluaciónPEFA

MHCP Indicador PEFA#10 calificación de“A” a “D”

Indicador 3: Valoración de lapercepción de los usuarios dentro ytambién fuera de la administracióncentral acerca de la calidad de losservicios y de la informaciónprovista por el SIGAF. X

Porcentaje por definir por definir por definir Fin del proyecto Encuestas deUsuarios

CoordinacióndelPMSAF/MHCP

Este indicador hasido adaptado delos indicadorescentrales de TIC“percepción de lacalidad de losservicios públicosde los usuarios” yserá medido através encuestasindependientes.

Indicador cuatro: Promedio detiempo de procesamiento para lapreparación y emisión de estadosfinancieros de la administracióncentral X

Número demeses

6 m 6 m 6 m 6 m 6 m 3 m Anual Reportes de laDGCG

DGCG/ MHCP Este indicador hasido adaptado delindicador centraldel “promedio detiempo deprocesamiento delos serviciospúblicos”

Indicador cinco: Reducción de labrecha en los costos promedio deelementos seleccionados compradospor el gobierno, comparado con elsector privado.

Porcentaje por definir 0% reducción 0% reducción 0% reducción por definir Fin del proyecto Encuesta deprecios

DGCE/ MHCP El Banco llevara acabo un estudioespecial al final delproyecto

RESULTADOS INTERMEDIOS

Resultados intermedios (Componente uno): El sistema de gestión financiera del gobierno ha sido fortalecido a través de la consolidación del MTEF y el presupuesto a base de resultados, la introducción de las IPSAS y el registrode la contabilidad multi-divisa, la automatización de las operaciones de tesorería, el establecimiento de adquisiciones en línea y la expansión de la implementación de monitoreo y evaluación de proyectos.

27

Indicador de resultado intermediouno: Presupuesto. Numero deagencias de la administracióncentral usando metodologías depresupuesto multianual y en base aresultados

Numero y texto 45 agenciasutilizandometodologíapresupuestariamultianual eindicadores deproductopresente.

50 agenciasutilizandometodologíapresupuestariamultianual eindicadores deproductopresentes.

53 agenciasutilizandometodologíapresupuestariamultianual eindicadores deproductopresentes.

58 agenciasutilizandometodologíapresupuestariamultianual y losindicadoresproductopresentes.

Anual Proyecto de leypresupuestaria ysus anexospresentados a laasambleanacional

DGP/ MHCP

Indicador de resultado dos:Contabilidad. Los estadosfinancieros de la administracióncentral son presentados antes de2015 de acuerdo con: los Estándarde Contabilidad del Sector PublicoInternacional (IPSAS), el ManualFMI 2001 para Estándares deEstadísticas Financieras delGobierno y el marco regulatorioaplicable.

Texto Los estadosfinancieros de laadministracióncentral no sonentregados deacuerdo con losestándaresinternacionales

Plan decontabilidaddefinido

Estructura deinformaciónpara estadosfinancierosdefinidos.

Adaptacionesdel subsistemade contabilidadvalidado.

Ajustes para lavalidación delsubsistema decontabilidadhecho.

Los estadosfinancieros delGob. Centralson entregadosde acuerdo a losestándaresinternaciones yel marcoregulatorioaplicable.

Anual InformaciónDGCG

DGCG/ MHCP

Indicador de resultado intermediotres: Contabilidad.La información sobre la ejecuciónpresupuestaria es publicada en lapágina web del MHCPdirectamente de la base de datoscentralizada del SIGAF.

Texto La informaciónpresupuestariaes publicada enbasestrimestrales.

La informaciónde la ejecucióndel presupuestomensual espublicadadentro de losprimeros quincedías del messiguiente.

Mensual Reportes SIGAF DGCG/ MHCP

Indicador de resultado intermediocuatro: Tesorería. % de los pagos ala administración centralprocesados electrónicamente deacuerdo con los procedimientos dela Cuenta Única del Tesoro.

X

Porcentaje 2 % del pago delos proveedoresy el 29% de lospagos delpersonal de laplanilla de laadministracióncentral

15 % del pagode losproveedores y el29% de lospagos delpersonal de laplanilla de laadministracióncentral

40 % del pagode losproveedores y el29% de lospagos delpersonal de laplanilla de laadministracióncentral

80 % del pagode losproveedores y el40% de lospagos delpersonal de laplanilla de laadministracióncentral

Anual Información delTGR

TGR/ MHCP Este indicador hasido adaptado delindicador centraldel TIC“transaccioneselectrónicas deserviciospúblicos”.

Indicador de resultado intermediocinco: Crédito Público. % dedeuda pública domestica yextranjera de la administracióncentral registrada automáticamentea través de la interface SIGADE-SIGAF generando automáticamenteregistros contables multi-divisa.

X

Porcentaje ytexto

5% de deudapública

extranjera

20% 40% 70% 100% Anual Información delSIGADE ySIGAF

DGCP/ MHCP Este indicador hasido adaptado delindicador centraldel TIC“transaccioneselectrónicas deserviciospúblicos”.

Indicador de resultado intermedioseis: Adquisiciones. % de comprasde la administración centraldiseminado en línea a través deSISCAE

Porcentaje 20% enSISCAE

0% 50% 70% 90% Anual información deSISCAE

DGCE/ MHCP

28

Indicador de resultado intermediosiete: Adquisiciones. % deoperaciones de adquisiciones de laadministración central llevadas acabo en línea a través del SIGAF

X

Porcentaje 0% 0% 0% 0% 25% Final delproyecto

información deSIGAF

DGCE/MHCP Este indicador hasido adaptado delindicador centraldel TIC“transaccioneselectrónicas deserviciospúblicos”.

Indicador de resultado intermedioocho: Servicio Civil. % de lasagencias de la administracióncentral aplicando procedimientos degestión de recursos humanos,incluyendo inter alia, registro depersonal y planilla electrónica.

Porcentaje yTexto

5 % de lasagencias de laadministración

central hanadoptado

nuevos procesosde gestión de

recursoshumanos.

20% de lasagencias de laadministración

central hanadoptado

nuevos procesosde gestión de

recursoshumanos.

35% de lasagencias de laadministración

central hanadoptado

nuevos procesosde gestión de

recursoshumanos.

50 % de lasagencias de laadministración

central hanadoptado

nuevos procesosde gestión de

recursoshumanos.

Anual información deSISEC

DIGEFUP/MHCP

Indicador de resultadosintermedios nueve: Recursoshumanos, % de planilla de laadministración central gestionadade manera integrada con el SIGAF

Porcentaje 0% 5% 20% 40% 60% Fin del proyecto Sistema deinformación deRRHH

DIGEFUP/MHCP

Indicador de resultado intermediodiez: Inversión Pública. % de losproyectos de inversión pública de laadministración central siendomonitoreados en su implementaciónfísica, a través del banco deptoyectos del SNIP.

Porcentaje 60% 70% 80% 90% 100% Anual Información delDGIP

DGIP/ MHCP

Resultado intermedio dos (Componente dos): Las aplicaciones de software de apoyo han sido customizadas / desarrolladas y la infraestructura tecnológica necesaria (hardware) ha sido instalada en las agencias de laadministración central para apoyar y mantener la operación del SIGAF.

Indicador de resultado intermediouno: Desarrollo del nuevo sistemaintegrado de información financieraSIGAF

Texto Evaluación delas opciones

para eldesarrollo del

softwarepreparadas

Especificaciones técnicas yproceso de

ofertapreparados.

Proveedor delsoftware

seleccionado yplan maestro

para laadaptación bajoimplementación

Aplicaciónsoftwareadaptada,probada yempleada

Nuevo sistemaintegrado deinformaciónfinanciera

SIGAFcompletamente

operacional.

Anual información delDGTEC

DGTEC/MHCP

Indicador de resultado intermediodos: Instalación de lainfraestructura tecnológica paraapoyar el SIGAF dentro del MHCPy las agencias de la administracióncentral.

Porcentaje yTexto

DiseñoPreliminar de la

red detelecomunicaciones y Centro de

informaciónoperando con

29 servidores deproducción (23

40% de avancedel Nuevo

equipo instaladoen el Centro de

Datos.

100% de avancedel Nuevo

equipo instaladoen el Centro de

Datos.

100 % deagencias de laadministración

centralconectadas conel servidor de

telecomunicaciones

Anual DGTECinformación

DGTEC/MHCP

29

casi obsoletos y6 con

expectativa devida de dos

años

Resultado intermedio (Componente Tres): El SIGAF ha sido implementado y es operacional en todas las agencias de la administración central

Indicador de resultado intermediouno: % de usuarios de laadministración central y personalrelevante del MHCP capacitadopara operar y mantener el sistema

Porcentaje 0% 0% 0% 100% Anual Reportes decapacitación

PMSAFcoordinación/MHCP

Indicador de resultado intermediodos: Implementación del SIGAF enlas agencias de la administracióncentral

Texto Sistemalimitado areportar

transaccionesfinancieras bajo

el SIGAF

Sistema degestión

financiera yadministrativa,

SIGAFinstalado y listopara operar enlos servidorescentrales del

MHCP.

SIGAF esinstalado y

completamenteoperacional enel 100% de lasagencias de laadministración

central.

Anual Información delDGTEC

DGTEC/MHCP

Indicador de resultado intermediotres : % de sistemas paralelos en lasagencias de la administracióncentral apoyando las funciones degestión administrativa y financieray que han sido eliminadas yreemplazadas por el SIGAF

Porcentaje por definir 30% 50% Anual Información delDGTEC

DGTEC/MHCP

El Banco, encoordinación conel gobierno, haráinventario de lossistemas paralelosen los años 4 y 5.

30

Anexo 2: Descripción Detallada del Proyecto Nicaragua: Proyecto de Modernización Financiero Público Administrativo

1. Después de 10 años de operación, el gobierno de Nicaragua ha concebido un ambicioso

programa de reemplazo de su sistema integrado de administración financiera (SIAF) en la plataforma SIGFA y la introducción de una solución de GRP moderna y única. El nuevo programa intenta no solo mejorar y modernizar el sistema de la plataforma SIGFA, que pronto estará desactualizada, sino que también tratara de reformular los procesos existentes y aprovechar los desarrollos recientes para introducir un sistema completamente integrado que cubrirá todas las funciones y procesos de la AFP.

2. El plan del gobierno involucra una estructura de reemplazo del SIGFA para un periodo de

diseño y desarrollo de cinco años durante los cuales el sistema anterior continuara operando y será apoyado por el programa propuesto a través de mejoras puntuales. De acuerdo con este plan, el nuevo sistema, que se llamara SIGFA, comenzara las operaciones del módulo de formulación de su presupuesto para el ciclo presupuestario del 2013. A partir de entonces implementará gradualmente otros módulos y subsistemas. Con esta finalidad, el proyecto propuesto paralelamente proveerá apoyo al diseño e implementación del nuevo sistema y apoyara la continuidad y mejoramiento de las operaciones del sistema SIGFA para ayudar al gobierno a mantener una adecuada administración de las finanzas públicas durante el periodo de transición.

3. El reemplazo del SIGFA es la continuación de un proceso de mejoras con el cual el

gobierno de Nicaragua ha estado comprometido durante las últimas dos décadas. Este proceso evolutivo fue apoyado por el Banco a través de una serie de operaciones continuas. A mediados de los años noventa, estas operaciones ayudaron a mejorar las funciones centrales e instrumentos logrando una aplicación de la administración financiera central del Ministerio de Hacienda más integrada (por ejemplo: formulación y ejecución del presupuesto, administración central del tesoro y consolidación contable), al inicio de la década pasada y seguidamente mediante el desarrollo de módulos específicos y funcionalidades para apoyar otros procesos relacionados con la interface del sistema central (por ejemplo: recursos humanos y administración del rol de pago, obtención, inversión pública y administración de proyectos y administración de activos). La Tabla 2.4 al final de este anexo muestra un resumen de la contribución de algunas operaciones del Banco y de las diferentes dimensiones técnicas de la evolución del SIAF en Nicaragua. La tabla también presenta características del nuevo sistema propuesto a ser apoyado bajo una nueva operación.

Estrategia del Proyecto.

4. De acuerdo con el plan del gobierno, el nuevo sistema ya conceptualizado y técnicamente definido, representará un paso hacia la automatización del proceso y eliminación de transacciones manuales. Tales cambios ayudarán a superar las limitaciones existentes, afectando la eficacia y precisión del sistema actual.

31

5. El actual sistema SIGFA fue concebido y desarrollado como un integrador de los módulos de la Administración Financiera Central: Presupuesto, Contabilidad y Tesorería. El sistema fue instalado en todas las agencias centrales del gobierno y unidades de gastos, donde todas las transacciones financieras son registradas a fin de permitir al Ministerio de Hacienda consolidar la ejecución de presupuestos y la información financiera. El sistema de Tesorería complementa la ejecución del presupuesto, proveyendo información a las agencias sectoriales acerca del dinero disponible en la CUT. El sistema también provee a las agencias sectoriales el programa SIGFAFORM, para la formulación del presupuesto y las modificaciones solicitadas durante su ejecución. Adicionalmente, otros sistemas como Administración de Recursos Humanos – SISEC, Adquisiciones - SISCAE y Gestión de Proyectos - SIGFAPRO (con una integración básica con SIGFA) fueron parcialmente aplicados independientemente y por ello su integración con SIGFA esta desconectada y limitada. En el caso del Sistema de Inversión Pública (SNIP), una interface permite la integración con SIGAF, pero la redundancia en la información incrementa el costo de operaciones de transacción de ambos sistemas. Además, fueron desarrolladas aplicaciones autónomas específicas para apoyar operaciones de entidades descentralizadas (SIGFA-AUTÓNOMO) y municipalidades (TRANSMUNI) con el objetivo de facilitar transferencias presupuestarias para este último e interconectar al primero con el SIGAF central (ver figura 2.1).

Figura: 2.1: Nicaragua- Modelo de Integración SIGAF

SISCAE T    A  

SISEC S    R  H  

S    M    A  

SNIP I  P  

SIGFAPRO

PA

S

SIGFAP  

C   H  

6. Esta aproximación centralizada e integrada ha llevado a la proliferación de un sistema paralelo hecho a la medida en las unidades de nivel ejecutivo. Muchos de los Ministerios sectoriales, así como también las entidades descentralizadas, fueron obligados por las circunstancias a desarrollar sus propios sistemas de gestión financiera y administrativa para apoyar sus operaciones día a día. En la mayoría de los casos, SIGAF es visto más como un requerimiento para obedecer las regulaciones del Ministerio de Hacienda, que como una herramienta flexible que ayuda a las agencias a conocer su sector financiero específico y a administrar sus necesidades.

7. El sistema propuesto (SIGAF) implica un cambio en el paradigma tanto en términos conceptuales como operacionales. Dos principios esenciales guiarán el desarrollo e

32

implementación del nuevo sistema: (i) la centralización de estándares y procedimientos y la descentralización de operaciones; y (ii) el uso de un solo punto de ingreso de transacciones tanto administrativas como financieras a nivel de unidad de ejecución. La característica más importante del modelo propuesto se relaciona con la habilidad para registrar las acciones administrativas diarias (por ejemplo: pago de recursos humanos, compra de insumos, registro de activos, etc.) el cual automáticamente almacenará las transacciones correspondientes (por ejemplo: ejecución del presupuesto e ingresos contables), permitiendo que únicamente operaciones financieras específicas y casos excepcionales para ser almacenados fuera de esta capacidad inter-operativa. Consecuentemente, los usuarios descentralizados, serán capaces de operar el sistema administrativo configurable para apoyar sus operaciones diarias, las cuales al mismo tiempo generarán información financiera estandarizada, automáticamente transmitida y leída por el Ministerio de Hacienda sin pasos adicionales ni costos de transacción.

8. Los sistema de gestión que serán incluido como parte del nuevo SIGAF incluirán: (i)

Administración de recursos humanos, la cual apoyará la administración de la planilla así como también otras funciones de recursos humanos relacionadas con archivo de empleados, salarios, estructura de trabajo, etc.; (ii) Administración de activos, para controlar el uso de los bienes públicos y su integración con el sistema de contabilidad; (iii) Adquisiciones, la cual también apoyará la implementación de la capacidad de adquisiciones en línea, para incrementar la eficiencia y transparencia de la adquisición pública; (iv) Inversión pública, para apoyar la planificación de proyectos, financiación y el monitoreo de las funciones y; (v) Administración del proyecto, para proveer herramientas especializadas para la administración de proyectos financiados externamente. El sistema también incluirá una interface específica con el Sistema de Gestión de Deuda Pública- SIGADE (ver figura 2.2).

Figura 2.2: Nicaragua - Nuevo Modelo Conceptual SIGAF

SIGAF

Programando el Presupuesto

Plan de Adquisición

Salarios

Plan del Proyecto

Deuda

Plan de Inversión Pública

Ejecución del Presupuesto

Adquisición

Recursos Humanos

Administración del Proyecto

Administración de Bienes

Inversión Pública

Presupuesto

Contabilidad Hacienda

Deuda Pública-

Formulación del Presupuesto

Ejecución del Presupuesto

33

Tecnología de la información y comunicación

9. La implementación del modelo propuesto será posible únicamente si es acompañado de una mejora paralela de las tecnologías de comunicación e información. La plataforma tecnológica actual del SIGAF es considerada obsoleta. El sistema fue desarrollado utilizando tecnología disponible en 2002 (una transición entre cliente-servidor y una red completa) y por ello enfrenta varios retos: (i) requiere una infraestructura de operación significativa y costosa (el costo total de la propiedad es muy alto en términos de licencia, ancho de banda y mantenimiento); (ii) la posibilidad de mejorar el sistema es limitada; y (iii) la tecnología no está respaldada por los proveedores de tecnología. Para permitir la extensión funcional y operacional, el sistema necesita ser mejorado a una plataforma tecnológica de red completa.

10. Para determinar la estrategia para el desarrollo/adquisición del nuevo sistema, el

Ministerio de Hacienda comparo dos alternativas: la compra de un Software Comercial Inmediato (COTS) vs el desarrollo de una solución compuesta hecha a medida basado en las características del SIGAF. Tomando en consideración los diferentes factores y asociando los riesgos, incluyendo el tiempo para su desarrollo, la estabilidad del programa, funcionalidad, costo total de la propiedad, entre otros, la elección del gobierno fue la del COTS.

11. Las ventajas importantes con esta aproximación son: (i) debido a que está basada en la

funcionalidad a la medida/análisis de vacios, el gobierno a través de un extenso estudio determino que algunos COTS existentes podrían cumplir con los requisitos de Nicaragua y por ello los costos de configuración no serian significativos; (ii) el tiempo para el desarrollo e implementación sería significativamente bajo, ya que la mayoría de las funcionalidades del sistema ya han sido desarrolladas y probadas; y (iii) la alternativa de desarrollo interno requeriría no solo recursos dedicados para administrar el proceso, sino también un alto riesgo de fracaso (con asistencia financiera y oportunidad de costos) debido al incremento en la complejidad y la funcionalidad buscadas en un nuevo SIGAF.

Componentes del proyecto y actividades

12. A fin de apoyar la implementación de la estrategia del proyecto y conocer el desarrollo de los objetivos y resultados esperados, la operación propuesta fue estructurada con tres componentes esenciales. El primer objetivo es fortalecer las capacidades de las entidades rectoras dentro del MHCP (para maximizar el uso del SIGAF actual, el cual continuará en operaciones durante la fase de transición así como también preparar para el nuevo sistema SIGAF). El segundo envuelve diseño, configuración y adquisición detallada del nuevo hardware (un proceso que requerirá tiempo para ser completado de manera apropiada). El tercero se enfocará en llevar a cabo el SIGAF a un sector público amplio, con un enfoque particular en entrenamiento y el desarrollo de una capacidad de entrenamiento fortalecida. La operación propuesta también apoyará las funciones administrativas del proyecto en el Ministerio de Hacienda a fin de asegurar la adecuada administración y el control de los fondos de varias fuentes de financiamiento. Esta

34

sección presenta un detalle de las actividades que serán apoyados por el proyecto bajo cada uno de sus componentes.

Componente 1 – Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda.

13. El objetivo de este componente es fortalecer las capacidades institucionales y apoyar a las de entidades rectoras dentro del Ministerio de Hacienda para cumplir con los mandatos institucionales establecidos en la Ley 550. Sin comprometer los cambios anticipados bajo el sistema SIGAF propuesto, el proyecto apoyara la culminación de procesos de reforma relevantes en varias entidades rectoras, así como ajustes a los módulos del SIGFA e impulsara la integración de los mismos. Este esfuerzo será llevado a cabo durante el primer año de la implementación del proyecto, con la finalidad de maximizar los beneficios del SIGFA actual (en reconocimiento de los requisitos en curso para el saneamiento de las finanzas públicas, así como también los riesgos que la migración a un nuevo sistema implicarían más tiempo y esfuerzo de lo planeado). Este componente adicionalmente apoyará las actividades de preparación del nuevo SIGAF, a través del ajuste a los procedimientos, procesos internos y especificaciones funcionales desarrolladas para la estrategia de documentación del PMSAF. Los ajustes apoyarán el diseño detallado del SIGAF a ser desarrollados e implantados por los componentes 2 y 3. El financiamiento al componente también es requerida para apoyar una operación adecuada del SIGFA mientras se prepara la migración hacia un nuevo sistema y se implementa un plan de acción del Gobierno para sostener el nuevo sistema AFP sin necesidad de asistencia externa. El proyecto financiará asistencia técnica, equipo y entrenamiento a las unidades rectoras de los sub sistemas del AFP.

14. Los siguientes son resultados que se esperan del componente 1: (i) revisión de las

clasificaciones del presupuesto; (ii) el desarrollo de una tabla de cuentas unificadas; (iii) aclaración de los modelos de contabilidad del sector público y estándares de informes contables; (iv) mejoramiento de la cobertura y operación de una Cuenta Única del Tesoro; (v) desarrollo de mejor compromiso y prácticas de gestión del efectivo; y (vi) mejora de los módulos externos a ser integrados a la nueva plataforma tecnológica del SIGAF. Estos resultados son importantes por si mismos y como insumo clave para la definición e implementación del SIGAF.

15. Las actividades bajo este componente han sido organizadas en ocho subcomponentes centrales con objetivos relacionados:

Subcomponente 1.1 – Mejoramiento del subsistema de presupuesto: el proyecto apoyará los esfuerzos del Ministerio de Hacienda para expandir e implementar completamente y a mediano plazo, el marco de gastos, así como también la información sobre resultados mediante una aproximación presupuestaria a nivel central e institucional. Hasta aquí, el Ministerio era capaz de desarrollar el marco para un presupuesto critico multi-anual para mejorar la calidad global de la función de planificación así como también la certeza de la proyección presupuestaria y su vinculación con los objetivos del gobierno. Con el apoyo del proyecto el gobierno será capaz de implementar completamente este nuevo enfoque en el gobierno central y descentralizado y a la

35

vez incorporar el enfoque por resultados a todos los niveles. Así mismo, el proyecto fortalecerá la capacidad del Ministerio de Hacienda para controlar e integrar mejor la información de los presupuestos municipales, así como también para producir las estadísticas fiscales necesarias para mejorar la calidad de las funciones de planificación. Las actividades que serán incluidas bajo este subcomponente son:

a) la definición de las funciones presupuestarias para el nuevo sistema de información AFP,

b) el fortalecimiento de la capacidad del Ministerio de Hacienda para recopilar, integrar y consolidar información de los presupuestos municipales, y

c) el fortalecimiento de la capacidad del Ministerio de Hacienda, para producir, interpretar y diseminar estadísticas fiscales.

Subcomponente 1.2- Fortalecimiento del subsistema de contabilidad: El proyecto fortalecerá la capacidad de la oficina contable del Ministerio de Hacienda para permitir la producción de información oportuna, precisa y confiable, de acuerdo a los estándares internacionales y lograr el margen de tiempo legal para entregar los balances contables del sector público. Como parte de la implementación de este subsistema, el proyecto también desarrollará las especificaciones necesarias para la aplicación de la administración de los activos y el desarrollo de los inventarios del gobierno requeridos para su cuantificación y almacenamiento en el sistema. Adicionalmente, el proyecto apoyará la revisión de los reportes financieros existentes y la clasificación contable para preparar la migración del historial de información al nuevo sistema. Las actividades específicas incluidas bajo este sub-componente son:

a) la redefinición de las funciones contables para el nuevo sistema de información AFP y el apoyo de su adopción e implementación;

b) el desarrollo de nuevas clasificaciones contables, de acuerdo a los estándares internacionales y la preparación de manuales y guías necesarias para su diseminación y entrenamiento en dichas clasificaciones contables,

c) la revisión y mejora de los estándares y calidad de los estados financieros existentes

del gobierno; y d) la preparación de especificaciones técnicas y funcionales para el subsistema de

administración de bienes del gobierno y el registro de bienes de bienes para los inventarios del gobierno.

Subcomponente 1.3- Fortalecimiento del subsistema de tesorería: el proyecto apoyará la revisión y redefinición de los procesos y funciones específicas de la Cuenta Individual de Tesorería. Este módulo es uno de los más críticos para dar soporte a nivel institucional a las operaciones de transacción financieras en línea en tiempo real y a la generación oportuna de información para alimentar completamente el sistema. También es crítico para optimizar el uso de los recursos y convertir la oficina del Tesoro en una unidad de administración financiera

36

estratégica. Adicionalmente, el proyecto fortalecerá la capacidad de tesorería para hacer más efectivas sus funciones financieras y de programación de efectivo, así como la gestión apropiada de la colocación de la deuda a corto plazo. Las actividades específicas que serán incluidas bajo este sub-componente son las siguientes:

a) la redefinición de las funciones de administración de la tesorería, para el nuevo

sistema de información AFP y el apoyo para su adaptación e implementación;

b) la revisión y análisis de las especificaciones para el registro y una mejor integración de la información de la gestión de los ingresos en las operaciones de CUT,

c) la promoción de una desconcentración gradual de las funciones de pago y la

implementación plena de la CUT en las agencias de la administración central; y d) la provisión de entrenamiento para el personal de la Tesorería General de la

República del Ministerio de Hacienda en temas relacionados a la programación de liquidez y administración de la deuda.

Subcomponente 1.4 – Fortalecimiento de la Oficina de Crédito Público: El proyecto proveerá asistencia técnica para implementar y monitorear la Estrategia de la Deuda Pública Nacional, de las políticas relacionadas y de los procedimientos e instrumentos. Como parte de este apoyo, el proyecto también ayudará a actualizar e integrar el Sistema de Gestión de la Deuda Pública (SIGADE) a su versión 6.0 y a preparar las especificaciones técnicas para el desarrollo de las interfaces requeridas por el nuevo sistema de información de gestión financiera integrado. Las actividades específicas que están incluidas bajo este sub-sistema serian las siguientes:

a) la adquisición y adaptación de la nueva versión del software para el sistema de

gestión de la deuda pública del gobierno y el desarrollo de su interface con la existente y el nuevo sistema de información de AFP;

b) la provisión de asistencia técnica y entrenamiento para la implementación del nuevo software antes mencionado;

c) el análisis y evaluación del portafolio de deuda pública existente y el desarrollo de

una estrategia de actualización de la deuda pública; y d) la provisión de entrenamiento al personal en temas relacionados a la gestión de deuda

pública.

Subcomponente 1.5 – Fortalecimiento e integración del subsistema de Compras y Contrataciones Públicas: El proyecto ayudará a mejorar la estructura legal y la capacidad regulatoria para promover procedimientos de adquisiciones públicas más eficientes y transparentes, y a incrementar la integración de estos procesos en los procedimientos de gestión financiera correspondientes. Para este fin, el proyecto ayudaría a la integración del sistema de adquisiciones existente, SISCAE, a la plataforma del nuevo e integrado AFP y fortalecería las capacidades institucionales de la Oficina de Adquisiciones Públicas en el Ministerio de

37

Hacienda. Las actividades específicas que se apoyarán bajo este sub-sistema incluirán las siguientes:

a) la redefinición de las funcionalidades de adquisiciones públicas y el desarrollo de

especificaciones técnicas para su integración al nuevo sistema de información de AFP;

b) el apoyo en la implementación de iniciativas para optimizar la práctica de las compras y contrataciones; y

c) la mejora de las capacidades técnicas de la oficina de adquisiciones del gobierno y la

provisión de entrenamiento especializado a su personal.

Subcomponente 1.6 – Fortalecimiento de la oficina del Servicio Civil: El proyecto continuará dando apoyo a la Oficina del Servicio Civil en el Ministerio de Hacienda para expandir su trabajo para la implementación de la Ley del Servicio Civil y al mismo tiempo facilitar la integración de funciones de gestión de personal en el sistema integrado de AFP. El proyecto enfocaría su apoyo en la implementación de procedimientos para la gestión de personal en base al desempeño, para la gestión del personal en el contexto de la Ley de Servicios Civiles y podría específicamente facilitar la integración de las funciones de gestión de recursos humanos (por ejemplo la planilla) en los procedimientos de gestión financiera correspondientes. Específicamente esta actividad estría dirigida a:

a) la redefinición de la funcionalidad de administración de los recursos humanos y el

desarrollo de especificaciones técnicas para la integración del sistema informático del servicio civil del gobierno al nuevo sistema de AFP, así como el apoyo de su implementación y adaptación;

b) el desarrollo de mecanismos de chequeo cruzado para validar información del personal con otras bases de datos relacionadas (incluyendo el registro de contribuyentes y el sistema de identificación personal nacional);

c) la implementación de la -clasificación de puestos y los módulos de evaluación de

rendimiento del personal bajo el sistema de información del servicio civil; y d) el entrenamiento del personal en la oficina del servicio civil del Ministerio de

Hacienda para operar las nuevas funcionalidades del sistema de información del servicio civil y la interface de las mismas con el nuevo sistema de AFP.

Subcomponente 1.7 – Fortalecimiento del Sistema Nacional de Inversión Pública: El proyecto mejoraría la habilidad del SNIP para evaluar, clasificar y justificar una óptima selección de proyectos del portafolio de inversiones e integrar las decisiones y los avances de la implementación al proceso presupuestario. El proyecto daría soporte técnico para la redefinición de los procesos y funcionalidades para permitir una integración total y una interoperabilidad entre el sistema información de apoyo SNIP y la nueva plataforma de AFP. Además, el proyecto colaboraría en el diseño de los procedimientos para un fondo de pre-inversión, en el

38

entrenamiento especializado adicional para el personal y en la transparencia relacionada a estos esfuerzos. Las actividades específicas que se incluirían bajo este sub-sistema serian las siguientes:

a) la redefinición del sistema nacional de inversión pública del gobierno y el desarrollo

de especificaciones técnicas para la integración de dicho sistema en el nuevo sistema de información AFP y el apoyo en su implementación y adaptación;

b) el diseño de instrumentos y mecanismos para mejorar la calidad de los proyectos de inversión pública;

c) el diseño, desarrollo e implementación de un portal de transparencia de la inversión

pública para facilitar una amplia diseminación y monitoreo de los proyectos de inversión pública; y

d) la actualización y diseminación de un programa de entrenamiento especializado para

el personal del gobierno en la preparación, implementación y evaluación de los proyectos de inversión pública.

Subcomponente 1.8 – Fortalecimiento del subsistema de auditoría interna: El proyecto apoyaría y fortalecería la Unidad de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda para un mejor desempeño de sus funciones relacionadas con la evaluación de funciones específicas en los módulos del sistema AFP. Al mismo tiempo, el proyecto apoyaría el desarrollo de instrumentos para fortalecer las funciones de auditoría interna a nivel central e institucional y proveería el entrenamiento necesario del personal para su implementación. Las actividades específicas que serían incluidas bajo este sub-componente serian:

a) (i) el diseño y desarrollo de manuales de auditoría interna y líneas guías, con

procedimientos específicos para cada uno de los módulos del sistema de gestión financiera pública;

b) la prestación de entrenamiento al personal de la unidad de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda; y

c) el diseño y redacción de especificaciones para el desarrollo de un sistema de

información especializado para ayudar a realizar las funciones de auditoría en cada uno de los módulos automatizados del nuevo sistema de información de la AFP.

Componente 2 – Diseño, adquisición y desarrollo del nuevo Sistema Integrado de Gestión Financiera SIGAF

16. Este componente se centrara en la modernización del sistema de información de AFP por medio del desarrollo de un nuevo modelo conceptual el cual consolidará e integrará toda la gestión financiera central y los procesos administrativos de la administración central, con posibilidad de ser expandido e implementado por entidades descentralizadas y municipalidades bajo el alcance de un enfoque de gestión por resultados. El nuevo

39

modelo será una mejora significativa para las funciones del AFP en Nicaragua y ayudará a superar las deficiencias del sistema actual. Se convertirá en una herramienta de gestión para el Gobierno para mejorar la formulación de sus políticas públicas y programas y para incrementar la eficiencia y eficacia de su implementación a través de la adopción de indicadores de monitoreo y gestiones basadas en resultados.

17. El nuevo Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financiera (SIGAF) consistirá en una aplicación de red totalmente integrada e interoperable que se integrará y gradualmente reemplazará el SIGFA existente y otras aplicaciones relacionadas incluyendo el sistema de gestión de recursos humanos SISEC, el sistema de información de adquisiciones SISCAE, y todos los módulos especiales actualmente apoyados bajo el SIGFA. El nuevo sistema se desarrollará de manera que se adapte a las necesidades de los usuarios en los diferentes niveles del sector público. En una fase inicial, el nuevo sistema sería implementado con el apoyo de este proyecto en todas las agencias de la administración central, pero el sistema se preparará para su rápida adaptación y expansión a entidades descentralizadas y hasta en las municipalidades.

18. Las actividades que serían apoyadas bajo este componente incluyen la provisión de asistencia técnica especializada y de alto nivel y el financiamiento para la adquisición y adaptación de una aplicación COTS adquirida a través de licitaciones internacionales competitivas y de la adquisición e instalación del “hardware” necesario para apoyar el diseño, desarrollo e implementación del nuevo SIGAF.

19. Se visualizan tres sub-componentes como parte de este componente:

Sub-componente 2.1 - Adaptación y personalización de la arquitectura tecnológica y de las aplicaciones de software para apoyar un sistema de red integrado: Este sub-componente proveería la asistencia técnica necesaria para apoyar la redefinición de los procesos y procedimientos y la producción de un conjunto de normas internas actualizadas y de un sistema de especificaciones en base al trabajo desarrollado bajo el componente 1. Las especificaciones técnicas podrían servir como base para la identificación y selección de soluciones más adecuadas y rentables para apoyar al nuevo SIGAF. Un análisis inicial realizado como parte del trabajo preparatorio así como también la evaluación de tres reconocidas soluciones inmediatas de los proveedores del sector privado justifica la decisión de apuntar a un enfoque del tipo COTS. Con el apoyo del proyecto, se podría producir un análisis más profundo para minimizar los riesgos de mayores o menores especificaciones de la solución deseada incluyendo el consejo de firmas consultoras especializadas. En base a esta selección, el proyecto financiaría la adquisición y adaptación de las aplicaciones de software seleccionadas así como también el desarrollo de las interfaces adicionales necesarias o de las aplicaciones específicas para apoyar totalmente las funcionalidades definidas para todos los sub-sistemas y módulos de AFP. Las actividades específicas incluidas bajo este subcomponente serían las siguientes:

a) la preparación de términos de referencia aceptables para el Banco, y el suministro de

apoyo técnico para el proceso de licitación para la adquisición de una nueva Aplicación de Software;

40

b) la adquisición y configuración de la nueva Aplicación de Software elegida; c) la provisión de supervisión especializada para la implementación de la nueva

Aplicación de Software elegida; d) la provisión de capacitación al personal del Ministerio de Hacienda sobre la nueva

Aplicación de Software; y e) la preparación de la documentación técnica, para el proceso de implementación de la

nueva Aplicación de Software. Preparación de términos de referencia, aceptables para el Banco, y la provisión de apoyo técnico para el proceso de licitación de la nueva aplicación;

Sub-componente 2.2 – Diseño e instalación de infraestructura tecnológica: Este sub-componente daría apoyo para el diseño y especificación de la infraestructura (hardware) necesaria para apoyar la operación del nuevo sistema en la administración central así como también el establecimiento de una capacidad de apoyo permanente para administrar y mantener dicha mejora en la estructura para tecnología. Además del equipo de computación y telecomunicaciones necesario, el proyecto también podría proveer las aplicaciones de apoyo necesarias para aspectos relacionados incluyendo administración de la base de datos, seguridad de la información, manejo de las telecomunicaciones, documentación, licencias y otros. Para alcanzar los estándares requeridos en la administración de tecnología también se proveerá apoyo especializado para el diseño arquitectónico y la preparación de las especificaciones técnicas del equipo y de otros insumos relacionados con la infraestructura. Las actividades específicas que se incluirían bajo este sub-componente son:

a) la definición de la arquitectura de hardware y desarrollo de especificaciones técnicas

para el equipo requerido y el apoyo a la compra de los mismos;

b) la adquisición e instalación de equipos de computación, telecomunicación, seguridad y otros bienes de apoyo necesarios y licencias de software;

c) el apoyo para la contratación de asistencia técnica especializada para la

administración y el mantenimiento de la base de datos; d) el suministro de asistencia técnica para la certificación del cumplimiento de los

estándares de seguridad de información; e) la instalación y prueba de facilidades de telecomunicación; y f) la provisión de capacitación al personal del Ministerio de Hacienda sobre gestión y

mantenimiento del hardware instalado y demás bienes adquiridos.

Sub-componente 2.3 – Fortalecimiento de la Oficina de Tecnología del Ministerio de Hacienda: Este subcomponente proveerá apoyo a la Oficina de Tecnología del Ministerio de Hacienda a sostener las operaciones del sistema SIGFA existente durante el periodo de

41

implementación del sistema SIGAF mejorado, así como también la mejora de su capacidad para supervisar el funcionamiento del sistema COTS, incluyendo las especificaciones de ajustes necesarios, la capacidad de afrontar dificultades técnicas del día a día en un nivel básico y la habilidad para monitorear cualquier programa de mantenimiento con el proveedor elegido. Este apoyo ayudará a mantener personal especializado en esta unidad, no solo para asegurar el funcionamiento adecuado del sistema actual durante el periodo, sino también para servir como contraparte para los expertos y consultores que trabajan en la instalación y personalización del nuevo sistema. Este personal también recibirá el entrenamiento necesario para operar el nuevo sistema después de su despliegue. Esta transición está considerada para un periodo de tres a cuatro años durante el cual algunos ajustes y mejoras continuarán desempeñándose en el SIGFA actual para mantener el nivel de servicio necesario para el gobierno durante este periodo. Las actividades que se incluirían bajo este sub-componente son:

a) el financiamiento de salarios de forma decreciente al personal especializado de dicha

oficina;

b) la provisión de capacitación general sobre tecnologías de la información al personal de la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda; y

c) el financiamiento de los costos incrementales de licencias de software y otros costos

operacionales para el funcionamiento del sistema de información de AFP existente.

Componente 3 – Implementación del SIGAF y creación de capacidades institucionales en administración financiera en las agencias de la administración central

20. Este componente podría apoyar a la instalación y puesta en marcha del nuevo SIGAF en

todos los ministerios de la administración central y en agencias centrales seleccionadas y proveerá capacidad de construcción de esfuerzos para desarrollar las habilidades de los usuarios para operar el sistema de manera sostenible (el tiempo de extensión del SIGAF a todas las agencias y municipalidades dependerá en la disponibilidad de financiación). El componente incluirá actividades de entrenamiento tanto a nivel del sistema normativo central en el Ministerio de Hacienda, así como a nivel operativo descentralizado en todas las otras entidades y unidades de gastos del sector público.

21. La instalación y puesta en marcha del nuevo sistema también requerirá la adaptación de

la estructura normativa existente para que el proyecto le de el apoyo necesario para evaluar y redactar las enmiendas legales y normativas requeridas, así como también la preparación de lineamientos y manuales para apoyar la instalación y operación del nuevo sistema.

22. Además, el proyecto apoyará el diseño y el lanzamiento de la capacidad de construcción continua y de un programa de capacitación para convertirse en un programa permanente liderado por el Ministerio de Hacienda. La experiencia nos ha demostrado la necesidad de un apoyo permanente y una provisión de servicios de capacitación para los usuarios en todos los niveles para lograr la implementación exitosa de un sistema de información como el SIGAF.

42

23. Las actividades bajo este componente son organizadas en dos sub-componentes:

Sub-componente 3.1 – Instalación y puesta en marcha del Nuevo SIGAF: Este sub-componente proveerá apoyo a la organización de una fuerza de trabajo de consultores especializados tanto en aspectos funcionales como de tecnología acerca del nuevo sistema para apoyar su instalación en todos los niveles. El proyecto también proveerá al Ministerio de Hacienda del apoyo necesario para evaluar y preparar el material normativo y el material técnico necesario para apoyar el despliegue del sistema y fortalecerá la oficina de Tecnología para operar y mantener el sistema y ayudar a los usuarios. Las actividades que se incluirían bajo este sub-componente son:

a) la provisión de apoyo técnico para la instalación e implementación del nuevo sistema

de información de AFP en las unidades centrales del Ministerio de Hacienda y en las unidades de gastos de todas las agencias centrales del gobierno;

b) la preparación de material de apoyo para la instalación, operación e implementación del nuevo sistema de información de AFP;

c) revisión de la estructura legal en materia de finanzas públicas y redacción de

propuestas de enmiendas, cuando se consideren necesarias; y d) el fortalecimiento de la oficina de tecnología del Ministerio de Hacienda, para

proveer apoyo a los usuarios, incluyendo la instalación y funcionamiento de un sistema de servicio de asistencia a los usuarios.

Sub-componente 3.2 – Desarrollo de un entrenamiento permanente y gestión del manejo de la red en AFP y temas administrativos relacionados del sector público: Para desarrollar una capacidad permanente para diseminar y desarrollar el conocimiento en aspectos relacionados con las finanzas públicas y de la administración del sector público, este subcomponente proveerá apoyo tanto para el diseño de un modelo de gestión del conocimiento permanente, así como también para el comienzo de un programa de entrenamiento dirigido a la creación de una masa crítica de servidores civiles y usuarios potenciales del nuevo sistema y de los procedimientos para hacerlo operativo a todos los niveles. La experiencia global nos sugiere que la gestión del conocimiento y los programas de entrenamiento son críticos cuando se despliegan nuevos instrumentos de gestión del sector público como el SIGAF. El sistema de entrenamiento no solo dará el entrenamiento formal necesario si no que también ayudará a crear una red permanente donde los usuarios serán registrados y monitoreados de manera sistematizada. El proyecto también fomentará la práctica de compartir información permanente, así como también el uso de encuestas, grupos focales y entrevistas con los usuarios a fin de proveer retroalimentación para una evaluación y mejoramiento permanente del sistema. Las actividades que se incluirían bajo este sub-componente incluyen:

a) la formulación del modelo de gestión del conocimiento y validación con los usuarios;

43

b) la redacción de los lineamientos y procedimientos específicos necesarios para la red de gestión del conocimiento a ser establecida ;

c) la provisión de capacitación para el personal de las unidades centrales del Ministerio

de Hacienda, así como también para el personal de otras unidades de gasto en la administración central;

d) el establecimiento de focus groups y otras actividades similares para la recopilación

de información y retroalimentación de los usuarios mediante encuestas; y e) la implementación de un programa permanente de diseminación de buenas prácticas y

para compartir información entre los usuarios.

Componente 4-Administracion del proyecto

24. Este componente proveerá apoyo al Ministerio de Hacienda para supervisar y administrar la implementación del proyecto, incluyendo el financiamiento del Banco, así como también los fondos de cofinanciamiento. Para esta finalidad el proyecto financiara los costos operativos, bienes y servicios que no sean de consultoría, para apoyar al Ministerio de Hacienda en la coordinación de la gestión financiera y administrativa y los aspectos de compras y contrataciones del proyecto.

Costos y calendario de implementación

25. El calendario de implementación del proyecto es presentado en la tabla 2 .1 siguiente. Esta tabla presenta la secuencia propuesta de las actividades críticas para la implementación puntual del proyecto. Esta tabla fue la base para la preparación de los planes de operación y adquisición así como también para el ejercicio de costos detallado. Considerando las complejidades técnicas de este proyecto y particularmente la necesidad de una implementación cuidadosa del contrato del COTS propuesto, este calendario establece una línea de tiempo realista para una secuencia adecuada de actividades necesarias para la preparación de las especificaciones técnicas del COTS y del tiempo requerido para el proceso de adquisiciones. Al mismo tiempo, la implementación del calendario identifica otras actividades de apoyo que ayudaran al gobierno a mantener la operación del SIGAF actual hasta que la nueva plataforma sea desarrollada y puesta en su lugar.

26. Un resumen de costos por componente y subcomponente es presentado en la Tabla 2.2

siguiente así como también una distribución propuesta del financiamiento del Banco por categoría de gasto (Tabla 2.2.) y del calendario esperado de desembolsos and (Tabla 2.3). Un desglose detallado de los costos por actividad específica también fue preparado como parte de los archivos del proyecto.

44

PP S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M JImpl Monitoring VisitsVideo Conferences

1 Review and redefinition of PFM related processes and system specifications as well as strengthening of institutional capacities of the MOF1.1 Enhancing the budgeting subsystem

Functional design of the budget system including new budget clasifications and process definitions for the MTBF IC-1

Strengthening of the Budget Directorate IC-2 to IC-13

1.2 Strengthening of the accounting subsystemSupport to the functional design of the accounting system and preparatory activities for the SIGAF including new chart of accounts IC-16

Strengthening of the Accounting Directorate IC-17 to IC-431.3 Strengthening of the treasury subsystem

Functional design of treasury system IC-44

Functional design for revenue and income subsystem IC-45Functional design for the investment and securities management IC-46

Strengthening of the treasury subsystem IC-47 to IC-491.4 Strengthening of the Public Credit Office

Interface SIGADE 6.0 SIGFA Development IC-50Strengthening of the Public Credit subsystem IC-51-53 to IC -56-57

1.5 Strengthening and integration of the public procurement subsystem */

1.6 Strengthening of the civil service management unitInterface SISEC-SIGAF Development IC-59

1.7 Strengthening of the National Public Investment SystemFunctional design of the model for public management investment projects financed by external funds IC-60

Strengthening of the SNIP IC-62-IC-641.8 Strengthening of the internal audit subsystem

Diagnostic work of pilot internal audit offices IC-65Strengthening of the internal audit subsystem IC-66 to IC-69

Goods to support component 1 implementationIT Equipment for development and pilots ICB

2 Design and development of a renewed Integrated F inancial Management System SIGAF

2.0 Strengthening of the MoF’s Technology office CI-70-CI-792.1 TORS for the COTS procurement process QCBS-80

2.3 International firm on IT security for SIGAF QCBS-872.4 International firm for RAC QCBS-882.5 Telecommunications Expert IC-89

2.6 Local Team to support the telecommunications strategy implementation IC-90 to IC-932.7 COTS sfotware configuration and installation */ ICB-11

2.8 Configuration of the selected COTS monitoring and supervision IC-81 to IC-862.9 Installation of field hardware ICB-13

2.10 Installation of network equipment ICB-172.11 Acquisition of Software and DB licensees NCB-1, ICB-2, DP-8, ICB-12

3 Implementation of SIGAF and PFM capacity building in Central and Decentralized Government entities

3.1 PFM Legal modernization IC-97 to IC-99

3.2 Training and institutional strengthening IC-100 to IC-109

*/ to be financed by the IDB

2013 2014PFMMP Implementation Phase (2010-2014)

2010 2011 2012 2015

 

PFMS Go-Live

S  S

C  S

C  C

AC

U  E

P C  I

D  BD T R

45

Tabla 2.2: Presupuesto Total (US$ millones de dólares)

Costo del Proyecto por Componente Crédito

FinanciamientoBID

Otras Fuentes

(1) Total

1. Fortalecimiento de las capacidades institucionales del Ministerio de Hacienda

2,132 0,440 0,000 2,572

1.1 Mejoramiento del Subsistema Presupuestario 0,459 0,000 0,000 0,459

1.2 Fortalecimiento del subsistema contable 0,575 0,064 0,000 0,639

1.3 Fortalecimiento del subsistema de tesorería 0,252 0,000 0,000 0,252

1.4 Fortalecimiento de la Oficina de Crédito Publico 0,292 0,352 0,000 0,644

1.5 Fortalecimiento e integración del subsistema de adquisiciones publicas

0,050 0,024 0,000 0,074

1.6 Fortalecimiento de la unidad de gestión del servicio civil

0,192 0,000 0,000 0,192

1.7 Fortalecimiento del Sistema Nacional de Inversión Publica

0,150 0,000 0,000 0,150

1.8 Fortalecimiento del subsistema de auditoría interna 0,162 0,000 0,000 0,162

2. Diseño, adquisición y desarrollo de un Sistema Integrado de Gestión Financiera Integrado SIGAF renovado

6,074 8,202 1,563 15,839

2.1 Adquisición y configuración de la arquitectura de la tecnología y de las aplicaciones de software para apoyar un sistema integrado basado en la red.

1,000 8,202 0,425 9,627

2.2 Diseño y adquisición de infraestructura de tecnología.

3,769 0,000 1,138 4,907

2.3 Fortalecimiento de la oficina de Tecnología del Ministerio de Hacienda.

1,305 0,000 0,000 1,305

3. Implementación del SIGAF y desarrollo de la capacidad de la Administración Financiera Publica, AFP, en las agencias de la administración central

0,070 0,251 0,837 1,158

3.1 Instalación y despliegue del Nuevo SIGAF 0,070 0,216 0,000 0,286

3.2 Desarrollo de un entrenamiento permanente y de la red de conocimiento administrativo en la AFP y tópicos relacionados con la administración del sector público.

0,000 0,035 0,837 0,872

4. Gestión del Proyecto 1,512 0,470 0,000 1,982

Costo Total de las Líneas de Base 9,788 9,363 2,400 21,551

Contingencia Físicas y de Precios 0,212 0,207 0,000 0,419

Costo Total del Proyecto 10,000 9,570 2,400 21,970

Intereses durante la implementación 0,000 0,430 0,000 0,430

Financiamiento Total Requerido 10,000 10,000 2,400 22,400

(1) Otras Fuentes incluyen en principio, una contribución no reembolsable de la Unión Europea por 2 millones de Euros. Se espera confirmación de fondos adicionales de la Unión Europea y del Ministerio de Relaciones Exteriores de Holanda. Un fondo adicional disponible será primeramente designado para el componente 3 para expandir la cobertura del nuevo SIGAF y para fortalecer las capacidades da la AFP en entidades sectorizadas.

46

Tabla 2.3: Programa de Desembolsos (Millones de Dólares)

Año Total BM BID Otras Fuentes

Año 1 4,020 3,080 0,940 0,000Año 2 6,440 4,410 1,467 0,563Año 3 5,874 2,040 2,834 1,000Año 4 4,322 0,400 3,085 0,837Año 5 1,744 0,070 1,674 0,000Total 22,400 10,000 10,000 2,400

YR YR YR YR YR

P D

T WB IADB O S

47

Tabla 2.4: Evolución del apoyo del Banco para SIAF en Nicaragua IDC – Crédito para

Desarrollo Institucional

(P035080) 1996 - 1999

EMTAC – Gestión Económica (P049296) 1999-2004

PSTAC – Sector Publico Crédito TA

(P078891) 2004-2009

Proyecto Propuesto (P0111795) (2010-2013)

Funcionalidad Presupuesto Central, Gestión de Contabilidad y Tesorería basada en una solicitud sin ningún costo por el Gobierno de Argentina Presupuesto a la medida Formulación aplicación.

Aplicación Intranet para un Presupuesto Central, Gestión de Contabilidad y Tesorería incluyendo el uso de fondos rotatorios más módulos específicos para la formulación del Presupuesto a nivel de la Unidad de Gastos. Gestión de salarios para los fondos de tesorería. Presupuesto a la medida Formulación aplicación

Presupuesto de la administración central (incluyendo la formulación del presupuesto y su ejecución a nivel de la Unidad de gastos, MTEF, ejecución física de los proyectos de infraestructura y la aplicación de transferencia de las municipalidades TRANSMUNI), Contabilidad (incluyendo la consolidación de la cuenta de Inversión-ahorro) y la gestión de la Tesorería (incluyendo mejoramiento de los fondos rotatorios, planeamiento de pagos, plan mensual de efectivo, transferencias electrónicas). La aplicación separada para entidades descentralizadas

Planificación de los recursos del Gobierno (GRP) para la administración central y para las agencias descentralizadas

Interfaces con otros sistemas

Ninguna Ninguna Deuda Pública a nivel conceptual. Inversión Pública, Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) totalmente Operativo. RH, Sistema Administrativo (parcialmente implementado, manualmente integrado). Adquisiciones Públicas (parcialmente implementadas, manualmente integradas). Rentas

Un sistema capaz de ser completamente inter-operado con otros sistemas de información del sector público.

48

internas totalmente operativas, Sistema de Gestión de Valores para Bienes y Propiedades Públicas (totalmente implementado en la administración central).

Alcance Direcciones del Ministerio de Hacienda

Agencias de la administración central

Agencias de la administración central que operan en línea y agencias descentralizadas que registran las transacciones del puesto.

Administración central en todos los niveles de las unidades de gastos.

Funcionalidad de la Cuenta Única del Tesoro

Parcialmente implementada (un esfuerzo inicial para concentrar los ingresos)

Desarrollo e implementación limitados para ingresos asignados para financiar los gastos de las agencias de la administración central.

Implementación parcial de la CUT y ETF para los gastos de la administración central (20% de las unidades de gastos)

CUT para todas las Fuentes financieras de las agencias de la administración central

Tabla Unificada de las Cuentas

Implementación de una tabla única de las cuentas para las agencias de la administración central.

Consolidación de la tabla única de las cuentas para las agencias de la administración central.

Consolidación de la tabla única de las cuentas para las agencias de la administración central.

Tabla Unificada de las Cuentas para todo el sector publico

Clasificación del Presupuesto

Clasificación del Presupuesto, manuales y tablas para propósitos de consolidación del presupuesto.

La clasificación del Presupuesto se mantiene con cambios mínimos.

La clasificación del Presupuesto se mantiene y se incluyen nuevos manuales para la consolidación del presupuesto anual bajo el enfoque del Marco de Gastos a Mediano Plazo (MGMP)

Clasificación del Presupuesto Estándar para la consolidación del presupuesto de todo el sector publico de acuerdo a los estándares FMI

Cobertura de los gastos del presupuesto

Registro posterior de los gastos por las agencias de la administración central incluido en el presupuesto anual

Registro en línea de los fondos ejecutados de la tesorería por las agencias de la administración central incluido en el presupuesto anual. Registro posterior de algunos fondos externos ejecutados

Registro total de la tesorería y de fondos externos por las agencias de la administración central incluido en el presupuesto anual.

Registro en línea de gastos presupuestados para las agencias de la administración central.

Cobertura de la recolección de ingresos

Cobertura total de los ingresos actuales

Cobertura total para los ingresos actuales y de los ingresos asignados.

Cobertura total de los ingresos actuales, ingresos asignados, donaciones externas y créditos.

Cobertura total de los ingresos actuales, ingresos asignados y recolecciones descentralizadas y donaciones externas y créditos.

Arquitectura de Plataforma del Plataforma tecnológica Plataforma tecnológica Tres capas para la red

49

la Tecnología servidor del cliente mejorada (red-Simulada)

mejorada (red-Simulada que se descartara pronto)

Aplicación de Software (ASW)

Adaptación del SIDIFF de Argentina, basado en Oracle

SW desarrollado localmente(En base a la solución SIAF de Guatemala) (Internet developer suite, Formas de Oracle, Reporte de Oracle, Diseñador) (aplicación del servidor SW Oracle 8,1, base de datos Oracle DB 8,1)

Software desarrollado localmente (Internet Developer suite, Formas de Oracle , Jdeveloper, Diseñador de reportes de Oracle), Otros: Eclipse, CVS, (aplicación de SW para un servidor 10G, Base de Datos Oracle DB 10G)

por definir.

Promotor ASWE Firma Consultora Internacional y consultores locales

Consultores internacionales individuales y consultores locales

Mayormente consultores locales y menos consultores internacionales individuales

por definir.

Número de oficinas conectadas

3 Direcciones Generales del Ministerio de Hacienda

45 unidades ejecutoras de la administración central

76 unidades de la administración central y unidades ejecutoras descentralizadas (38 a través de Intranet y 38 a través de VPN)

150 unidades de gastos de la administración central.

Número de usuarios del sistema

150 1.007 2.832 (SIGAF 1.204; SISEC 168; SNF 126; SIBP 435; TRANSMUNI 208; SIGAFMGP 324; SIGAF-A 295)

3.000

Número de usuarios concurrentes (en promedio)

60 300 700 1.500

IT evaluación/ auditoría

Ninguno Sistema de auditoría por firmas especializadas

Sistema de auditoría por firmas especializadas

Sistema de auditoría por firmas especializadas y certificación de la Contraloría General de la República (CGR).

Solución de continuidad de los negocios

BD y aplicaciones de apoyo. El sistema de apoyo consiste en cintas grabadas protegidas por la caja fuerte de la tesorería.

BD, aplicación, y servicio de apoyo. El sistema de apoyo consiste en cintas grabadas protegidas por la caja fuerte de la tesorería y por la caja fuerte del Banco Central. La actualización de la información y l grabación de las cintas se hace semanalmente...

BD, aplicación, y servicio de apoyo. El sistema de apoyo consiste en cintas grabadas protegidas por la caja fuerte de la tesorería y por la caja fuerte del Banco Central. La actualización de la información y l grabación de las cintas se hace semanalmente.

Instalación redundante que funciona como un “espejo”

50

Las cintas para el CB se actualizan mensualmente.

Las cintas para el CB se actualizan mensualmente.

Periodo de Preparación del Proyecto (en meses)

12 4 11 10

Costo Total del componente IFMIS (millones de US$)

14,21 12,22 9,4 24

51

Anexo 3: Arreglos para la Implementación

Nicaragua: Proyecto Para la Modernización de la Gestión Financiera Pública 1. El Ministerio de Hacienda de Nicaragua será la agencia implementadora primaria y utilizará sus capacidades internas existentes para llevar a cabo tanto la coordinación estratégica y técnica como las actividades administrativas y fiduciarias. El proyecto estará apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través de arreglos de cofinanciación y eventualmente por otras dos agencias bilaterales incluyendo procedimientos comunes para propósitos de planificación, ejecución y monitoreo. Este anexo describe los arreglos para implementación relacionados a: (i) responsabilidades de la coordinación e implementación de todo el proyecto; (ii) gestión financiera, arreglos para desembolsos y adquisiciones; (iii) monitoreo y evaluación; (iv) procesos clave para la administración del proyecto y los créditos asociados; y (v) arreglos de cofinanciamiento.

Figura 3.1: Organigrama del Proyecto

52

I. Coordinación del Proyecto y Mecanismos de Implementación

2. El proyecto utilizará estructuras de gestión y coordinación del programa ya establecidas por el Gobierno en el Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera del Prestatario (PMSAF en Inglés). Las estructuras incluyen: (a) El comité técnico del PMSAF; (b) un grupo de trabajo compuesto por todas las Direcciones del Ministerio de Hacienda (por ejemplo; Presupuesto, Tesorería, Contabilidad y Deuda Pública) que cubran los aspectos administrativos y financieros centrales del proyecto; (c) un grupo de trabajo más amplio compuesto por las Direcciones del Ministerio de Hacienda más la Dirección de Adquisiciones, Dirección General de Función Pública, responsable del servicio civil, y la Dirección General de Inversión Pública (DGIP), responsable del sistema de inversión pública (SNIP); y (d) una unidad de coordinación del proyecto localizada en la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF) del Ministerio de Hacienda. El comité y los grupos de trabajo estarán apoyados por un coordinador general que se reportará directamente al Viceministro y al Ministro de Hacienda. El Ministerio de Hacienda estará a cargo de la ejecución de todos los componentes del proyecto. La tabla en la figura 3.1 y las tablas siguientes identificarán a las unidades de gestión claves que liderarán el proceso de reformas, sus roles individuales, sus responsabilidades, organización y como interactuarán entre ellos. Comité Técnico del PMSAF Rol Global Proveer apoyo y asistencia a la implementación del proyecto a través de un

Coordinador General. Composición Presidido por el Vice-ministro de Hacienda

Todos los Directores del Ministerio de Hacienda de los sistemas principales de la Gestión Financiera Pública (AFP) El Secretario General del Ministerio de Hacienda El Director Legal del Ministerio de Hacienda El Director de Tecnología del Ministerio de Hacienda Los enlaces del Ministerio de Hacienda con los Bancos, el Coordinador General Ejecutivo del Vice-ministro de Hacienda quien actuará como el Secretario del Comité

Frecuencia de las Reuniones

Mensuales, pero más frecuentes si es necesario

Resultados Claves Puntos de vista acordados sobre el progreso del proyecto y revisiones a los planes si es necesario

Coordinador General del PMSAF Rol Global Coordinar la implementación de todo el proyecto entre las autoridades del

Ministerio de Hacienda, los Bancos y los co-financiadores bilaterales Composición Un Coordinador Resultados Claves Planes aprobados (por ejemplo: Plan Estratégico, Plan Operacional Total, Plan

Operacional Anual, Plan de Adquisiciones, Plan de Gestión y Mitigación de Riesgos, Matriz de los Indicadores del Proyecto, Reportes de Progreso Semestral y Anual) Correcciones a dichos planes si fuera necesario

53

Envío de un reporte de progreso semestral y anual a los Bancos y a los Donantes Acción Correctiva cuando surja algún problema

Grupo Técnico de Trabajo de la Administración Financiera Pública Rol Global Proveer un punto de enlace a nivel estratégico con el Comité Técnico y el

Coordinador General Considerar y discutir con el Comité Técnico y el Coordinador General los planes y los reportes de Progreso

Composición Presidido por el Coordinador General Todos los Directores del Ministerio de Hacienda

Frecuencia de las Reuniones

Mensuales, pero más frecuentes si es necesario

Resultados Claves Puntos de vista acordados sobre el progreso del proyecto y revisiones a los planes si es necesario

3. Todas las unidades organizacionales descritas anteriormente jugarán un rol importante en relación a los procesos claves a través de los cuales se conducirá el trabajo en el Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera del Prestatario (PMSAF). Los Procesos y los Roles Claves son descritos a continuación: Etapa del Proceso Responsabilidad Resultados Diseño de la estructura total de la reforma

Coordinador General en consulta con el Comité Técnico y las Direcciones

Estructura total de la reforma

Aprobación de la estructura de la reforma

Comité Técnico en consulta con el Ministro de Hacienda y los socios para el desarrollo

Publicación y diseminación de la estructura aprobada

Desarrollo de planes de implementación detallados

Direcciones del Ministerio de Hacienda en coordinación cercana con el Coordinador General

Planes de acción de las Direcciones en línea con los componentes del proyecto

Actualizaciones de los planes de implementación detallados

Direcciones del Ministerio de Hacienda en coordinación cercana con el Coordinador General

Propuestas mensuales según la necesidad

Actualización de la estructura total de la reforma

Coordinador General en consulta con el Comité Técnico y las Direcciones

Propuestas por trimestre según la necesidad

Revisión de la estrategia de reforma fundamental y de las correcciones a la estructura

Comité Técnico en consulta con el Ministro de Hacienda y los socios para el desarrollo

Propuestas Anuales en base a la necesidad

4. Los planes serían revisados de acuerdo a la estructura anterior, pero las revisiones no siempre serán necesarias. Cuando este sea el caso, sin embargo, las decisiones que se tomen se comunicarán a todas las partes involucradas.

54

II. Gestión Financiera , desembolsos y adquisiciones

5. El proyecto será administrado por la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF). Esta unidad ya ha ganado experiencia en la implementación de proyectos financiados por el Banco ya que asumió responsabilidades por el cierre del Crédito de Asistencia al Sector Público (PSTAC). 6. En base a esta experiencia, la DGAF se reforzará con personal especializado para realizar actividades fiduciarias relacionadas incluyendo adquisiciones, gestión financiera, control interno y monitoreo. La DGAF también coordinará este trabajo y se reportará al Coordinador General en aspectos relacionados a la implementación del proyecto. 7. De acuerdo a las reglas y procedimientos del Banco, la DGAF llevará un registro de toda la documentación y de los archivos relacionados con la implementación del proyecto y estará sujeta a la supervisión periódica de los especialistas del Banco. La producción y presentación de los reportes financieros y las auditorías seguirán las reglas aplicables.

8. El Manual de Operaciones del Proyecto a ser preparado y aprobado por la Gestión Superior del Ministerio y acordado por el Banco y los donantes, establecerá los procedimientos detallados para la implementación del proyecto y una clara descripción de los roles de las unidades y oficinas participantes. La presentación y aceptación de dicho Manual de Operaciones será una condición para la negociación del crédito.

2.1 Gestión Financiera y Arreglos para Desembolsos 9. Esta Operación será financiada por el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La Comisión Europea (CE) y el Reino de Holanda han también expresado su interés en apoyar el proyecto y eventualmente lo apoyarán a través de un Fondo Multi-Donante (MDTF) que será administrado por el Banco. Los arreglos de co-financiamiento para los arreglos de gestión financiera (FM en Inglés) implicarán arreglos fiduciarios comunes entre ambas partes para presupuesto, contabilidad, reportes y auditorías de las cuentas con flujos de fondos segregados. 10. De acuerdo a los arreglos de implementación del proyecto, la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF) será responsable y rendirá cuentas por las funciones de gestión financiera durante la ejecución del proyecto. Por lo tanto la DGAF registrará las transacciones del proyecto en el Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financiera (SIGAF) a través de la ejecución presupuestaria que será usada para consolidar los Balances Financieros del Proyecto; y periódicamente realizará una conciliación del proceso de cuentas entre los balances financieros del proyecto y los registros presupuestarios. Los arreglos de implementación del proyecto son creados sobre los del cierre de la operación previa del Crédito 3788-IDA donde el coordinador general coordinará tanto los aspectos técnicos como los fiduciarios. 11. Personal: La estructura del personal de la DGAF se mantendrá igual y el personal actual del proyecto tiene las habilidades adecuadas para desempeñar las funciones FM.

55

12. Sistema Contable: La DGAF del MHCP usará las funcionalidades contables del Sistema Integrado de Gestión Administrativa y Financiera (SIGAF) y producirá información financiera y reportes en base al efectivo en caja.

13. Reportes Financieros del Proyecto: El Gobierno, ambos Bancos y los co-financiadores bilaterales acordaron usar un conjunto de reportes financieros comunes que cumplirá con las políticas y los lineamientos establecidos. Además, estos reportes se usarán conjuntamente para supervisar el proyecto. Una propuesta de este conjunto de reportes ha sido examinada durante la evaluación del FM y será discutida y acordada en negociaciones y más adelante será incluida en el Manual de Operaciones del Proyecto. 14. Semestralmente, la DGAF preparará información financiera y la enviará en los Reportes Financieros Provisionales del Banco (RFP) conteniendo: (i) un Balance de las fuentes y usos de los Fondos (con gastos clasificados por categoría de desembolso) y balances de efectivo; (ii) un balance de la Ejecución del Presupuesto (con gastos clasificados por subcomponente); junto con la conciliación de la cuenta segregada con los registros del proyecto y con la ejecución Presupuestaria en SIGAF. Toda la documentación consolidada se guardará hasta por un período de tres años para revisión posterior y para propósitos de auditoría después de la fecha de clausura del proyecto o por 18 meses después de la recepción de una auditoría financiera final aceptable por el Banco o lo que ocurra por último. 15. Los RFPs serán enviados para la revisión del Banco a más tardar 45 días después de finalizado cada semestre. 16. Auditoría Externa: Para todas las fuentes de financiamiento una única firma de auditoría externa, privada e independiente, que sea aceptada por el Banco, será contratada por la Unidad de Coordinación del Proyecto a más tardar dos meses después de la efectividad del crédito/donación. Según fue presentado en las negociaciones, la firma auditora seleccionada deberá ser la primera actividad de adquisición del proyecto establecida en el Plan de Adquisiciones. El reporte de auditoría externa cubrirá calendario fiscal de Nicaragua para la administración central. Los balances de auditoría externa deberán ser presentados al Banco a más tardar cuatro meses después de finalizado el período fiscal que coincide con el año calendario. Antes de la contratación final de la firma el Especialista Financiero del Banco deberá revisar y aprobar: (i) los correspondientes TORs con un alcance específico para tratar el seguimiento del plan de acción, revisiones especiales incluyendo Reportes Financieros Provisionales; y (ii) la lista corta de firmas. Para evitar el retraso crónico en el cumplimiento del envío de la Auditoría en Nicaragua debido principalmente a retrasos en el proceso de selección de los auditores, las actas de negociación establecerán la contratación de los auditores externos para múltiples años. 17. Control Interno: De acuerdo a la legislación nacional, el proyecto podría estar sujeto al control del Departamento de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda. Se espera que el Departamento de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda incluya en su programa de auditoría anual una revisión del proyecto incluyendo la revisión de las acciones que el Banco considere adecuadas para el mejoramiento de los controles internos del Ministerio de Hacienda en general y de los proyectos en particular. Se espera que el Departamento de Auditoría Interna del Ministerio de Hacienda incluya en su programa de trabajo acciones relacionadas al

56

seguimiento del control del proyecto que el Banco podría razonablemente solicitar. Este acuerdo será parte del acta de negociación. 18. Los arreglos de gestión financiera del proyecto se basan en el uso de la Cuenta Única del Tesoro (CUT), un módulo del SIGFA que la Tesorería nacional administra para apoyar la ejecución del presupuesto de los organismos competentes. La CUT se usará para pagar cuentas por pagar, servicios generales y servicios de consultoría. Por lo tanto, todos los pagos solicitados por la DGAF serán canalizados a través de transferencias electrónicas de la Cuenta Designada a cuentas operativas, un proceso que será explicado en detalle en el Manual de Operaciones. Sin embargo, se permitirán cheques solamente para excepciones justificadas que también se aclararán en el Manual de Operaciones. Por lo tanto, se espera que todos los proveedores y consultores estén registrados como beneficiarios del sistema SIGFA. 19. Flujo de fondos: Habrá una nueva Cuenta Designada que se abrirá con un techo autorizado de 1,0 millón de dólares americanos. En el caso específico del Banco, esta cantidad inicial puede cambiarse y corregirse en la Carta de Desembolsos con una solicitud específica. Los métodos de desembolso serán reembolsos, anticipos y pagos directos. La Cuenta Designada se localizará en el Banco Central de Nicaragua bajo control de la Tesorería de donde se transferirán los fondos a la cuenta que opera la DGAF del MHCP a través de “Cuentas Escriturales” a gastos financieros hechos o por hacer en un período de 30 días. Para propósitos de operación, el balance diario final de las “Cuentas Escriturales” deberá mantenerse a un nivel mínimo para evitar pérdidas debido a tasas de cambio y solo incluye la programación financiera semanal (flujo de efectivo) y la cuentas por pagar pendientes de la semana previa. 20. La DGAF presentará al Banco la documentación de la Cuenta Designada para continuar con el mecanismo tradicional de reposición por el Estado de Gastos (los desembolsos se harán contra documentación estándar y los comprobantes serán solicitadas por el Banco para aquellos gastos por encima de los límites establecidos en la Carta de Desembolsos. 21. En el caso del MDTF el proyecto abrirá una nueva Cuenta Designada específicamente para manejar este tipo de fondos (Multi-donantes).

22. Plan de Supervisión de la Administración Financiera: Los especialistas en Administración Financiera de ambos Bancos podrán realizar una misión de supervisión previa a la efectividad para comprobar la aplicación de la unidad y del sistema de gestión financiera. Después de esto, ambos Especialistas en Administración Financiera deberán revisar el informe anual de auditoría, así como también las secciones financieras de los Reportes Financieros Provisionales (RFP) trimestrales incluyendo una conciliación mensual de las cuentas, y deberán realizar al menos una supervisión completa conjunta por año que podría complementarse con otras supervisiones necesarias.

23. Plan de Acción de la Gestión Financiera (FM, por sus siglas en inglés): Se ha desarrollado un plan de acción para la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF) del MHCP para garantizar que los sistemas de Gestión Financiera sean adecuados y estén listos antes de iniciar la implementación. Las actividades detalladas se presentan en la Tabla 3.1.

57

Tabla 3.1 Plan de Acción para Dirección de la Gestión Administrativa Financiera (DGAF)

Acción Entidad Responsable

Fecha de Finalización4

1. Finalizar las modificaciones a la sección de FM del Manual de Operaciones

MHCP-DGAF Octubre, 2010

2. Contratar auditores externos, con base a una lista corta satisfactoria para el Banco para el período completo de implementación del proyecto

MHCP-DGAF Diciembre2010

3. Proporcionar capacitación específica en FM y Desembolsos: para el proyecto Personal de FM

Banco Mundial Noviembre, 2010

24. Categorías de los Desembolsos: Una categoría de Gastos por separado se usará para reflejar porcentajes de financiamiento declinantes por costos de operación en actividades seleccionadas. Las asignaciones propuestas de los productos del crédito entre categorías de desembolso son presentadas en la tabla 3.2.

Tabla 3.2 Asignaciones de Crédito Proyectadas por Categoría de Gastos

Categoría Cantidad del Crédito

Asignada (expresada en SDR)

Porcentaje de Gastos a ser financiados

(incluyendo todos los impuestos)

(1) Bienes, Servicios de No consultoría, servicios de consultores y entrenamiento para el proyecto (excluyendo la Parte 2 (a)(ii) del Proyecto)

SDR 5.610.000 (equivalentes

USD8.500.000)

100%

(2) Costos de Operación Costos bajo la Parte 1, Parte 2 and Parte 4 del proyecto

SDR 990.000 (equivalentes a USD1.500.000)

100% hasta que los retiros bajo esta categoría han alcanzado una cantidad agregada equivalente a SDR 330.000; 66% hasta que los retiros bajo esta categoría han alcanzado una cantidad agregada equivalente a SDR 660.000; and 33% posteriormente

CANTIDAD TOTAL SDR 6.600.000 (equivalentes a USD10.000.000)

4 Esta columna presenta la fecha estimada de finalización y no indica de condiciones legales.

58

2.2 Adquisiciones 25. Las adquisiciones para el proyecto propuesto se harán de acuerdo con las “Normas: Adquisiciones con Préstamos del BIRF y Créditos de la AIF" del Banco Mundial de fecha mayo de 2004 y revisado en octubre de 2006 y mayo de 2010; y las "Directrices: Selección y Contratación de Consultores por Prestatarios del Banco Mundial" de mayo de 2004 revisado en octubre de 2006 y mayo de 2010, y las disposiciones contenidas en el Convenio Legal.

26. La descripción general de diversos ítems en diferentes categorías de gastos se describe a continuación. Para cada contrato a ser financiado por el proyecto propuesto, los diferentes métodos de adquisición o métodos de selección de consultores, la necesidad de precalificación, los costos estimados, los requisitos de control previo, y los plazos, son acordados entre el Ministerio de Hacienda y el equipo de proyecto del Banco en el Plan de Adquisiciones. En cuanto a la planificación de las adquisiciones y sistemas de seguimiento y control, la Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP) pondrá en práctica el Sistema de Ejecución de Planes de Adquisiciones (SEPA) para América Latina, patrocinado por el Banco (un sistema que permite al cliente, al Banco y a la sociedad civil dar seguimiento a la ejecución del proyecto en un sitio web público). Esta iniciativa dará consistencia y transparencia a las actividades de ejecución del proyecto, y se considera una herramienta adicional en la lucha contra el fraude y la corrupción en proyectos del Banco. El Plan de Adquisiciones se actualizará al menos una vez al año o cuando sea necesario para reflejar las necesidades reales de la implementación del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional. También ha sido acordado con el Ministerio de Hacienda un plan de acción para mitigar los posibles riesgos para la consolidación de la contratación y capacidad de gestión financiera.

27. Adquisición de Bienes: Los bienes adquiridos bajo este proyecto incluyen: vehículos, computadoras, software, equipos y mobiliario de oficina. La contratación se hará mediante Documentos Estándar de Licitación (DEL) del Banco para todas las Licitaciones Públicas Internacionales y Documentos Estándar de Licitación Nacional acordados con o satisfactorios al Banco. Para las mercancías de escaso valor, se seguirán procedimientos de compra, usando documentos de solicitud de cotización aceptadas al Banco y de conformidad con el apartado 3.5 de los Lineamientos de Adquisiciones.

28. Contratación de servicios de no consultoría: Servicios de impresión o reproducción de libros, manuales y/o materiales o servicios de comunicaciones se adquirirán como servicios de no consultoría. En la medida de lo posible, los servicios se agruparán en paquetes que se adquirirán mediante licitación pública internacional o procedimientos de licitación pública nacional. Para los contratos de escaso valor, se seguirán los procedimientos de compras.

29. Selección de consultores: El proyecto propuesto financiaría servicios de consultoría de firmas e individuos que lleven a cabo las siguientes tareas: diseñar/implementar los sistemas contables y financieros; una firma internacional para desarrollar/preparar los términos de referencia del Sistema de Información de Gestión Administrativa y Financiera. La selección y contratación de los consultores se hará bajo arreglos aceptables para el Banco usando los Formularios y Contratos Estándar del Banco. Las listas cortas de consultores para servicios cuyo costo estimado sea menor de US$200.000 equivalente por contrato puede ser compuesta

59

completamente por consultores nacionales, de conformidad con lo dispuesto en el apartado 2.7 de los Lineamientos de Consultoría, y todos los servicios de consultoría cuyo costo estimado sea superior a US$100.000 por contrato estará sujeto a revisión previa por el Banco. Hasta el momento, durante la preparación del proyecto, no se han identificado contratos provenientes de una sola fuente ni la participación de Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) en la ejecución del proyecto.

30. Costos de Operación: El proyecto seguirá financiando, en base declinante, los sueldos del personal del proyecto a través de la operación PSTAC anterior. Una lista de 30 posiciones para las cuales los salarios serán financiados retroactivamente por el Banco ha sido ya acordada con el gobierno.

31. Los procedimientos de adquisiciones y los documentos estándares de licitación a ser usados por cada método de adquisición así como también como contratos modelos para bienes y servicios de no consultoría adquiridos serán presentados en el Manual de Operaciones del Proyecto.

Evaluación de la capacidad de la Agencia para implementar adquisiciones 32. Una evaluación de la capacidad de la Agencia Implementadora para implementar las acciones para las adquisiciones para el proyecto ha sido ejecutada conjuntamente entre el Especialista en Adquisiciones del Banco Mundial y el experto local del BID en Septiembre 28-29, 2009. La evaluación revisó la estructura organizacional para la implementación del proyecto y la interacción entre el personal del proyecto responsable de las adquisiciones y la unidad central relevante del Ministerio de Hacienda para la administración y las finanzas.

33. Las actividades de adquisiciones serán llevadas a cabo por la División de Adquisiciones del Ministerio de Hacienda. Al momento de la evaluación, la agencia estaba formada por un Oficial y un Secretario de Adquisiciones con experiencia en los procedimientos de adquisiciones del Banco. Los otros doce funcionarios eran analistas de adquisiciones que sólo lidiaban con la ley local (Ley 323). Para el proyecto propuesto, se recomendó y acordó con los funcionarios del gobierno, que se incorporará al equipo del proyecto al menos un especialista en adquisiciones (dos son deseables) y cuatro analistas que estén completamente familiarizados con las normas de adquisiciones del Banco y sus procedimientos.

34. Al igual que en el proyecto anterior, la Unidad de Adquisiciones del Ministerio de Hacienda estará manejando todas las adquisiciones de esta nueva operación. Los temas y riesgos principales relacionados con la contratación para la ejecución del proyecto han sido identificados e incluyen: (a) la necesidad del personal de adquisiciones de recibir mayor capacitación en los procedimientos de adquisiciones del Banco; y (b) la necesidad de mejorar las condiciones y ambiente de trabajo de la Unidad de Adquisiciones, las cuales fueron consideradas inadecuadas. 35. El riesgo total del proyecto para las adquisiciones es alto. Sin embargo, algunas medidas fiduciarias de mitigación fueron propuestas y fueron aceptadas por el Ministerio de Hacienda y deben ser incorporadas en el anexo específico del Manual de Operaciones. El plan de adquisiciones para los primeros 18 meses del proyecto propuesto fue preparado por el MHCP y

60

presentado durante la reunión de evaluación de la misión. Este plan será implementado siguiendo las herramientas de Sistema de Ejecución del Plan de Adquisiciones, SEPA.

36. Para fortalecer la capacidad de la Unidad de Adquisiciones del Ministerio de Hacienda, se acordó un Plan de Acción de mitigación con el Gobierno, el cual se describe a continuación, incluyendo la contratación de un especialista en adquisiciones a tiempo completo (dos es deseable) con experiencia adecuada en las directrices del Banco y cuatro analistas bien entrenados en los procedimientos del Banco a ser retenidos durante la ejecución del proyecto.

37. La calificación de riesgo podrá ser re-evaluada y modificada siempre que una evaluación específica de los organismos de ejecución suceda y teniendo en cuenta la experiencia anterior del equipo técnico del Proyecto.

Actividad No. Plan de Acción Tiempo

1

Contratar Consultores individuales (por lo menos un especialista en adquisiciones (dos es deseable) y cuatro analistas de adquisiciones a tiempo completo5) con experiencia en procedimientos de adquisiciones del Banco, capaz de hacer trabajos preliminares en adquisiciones para integrarlos a Unidad de Adquisiciones. Tanto los términos de referencia como los procesos de selección serán sujetos a revisión previa del Banco

Después de efectividad

2Crear una sala de archivo en donde se guarden los documentos del proyecto de una forma segura y confidencial Antes de efectividad

3

Poner a disposición del personal de adquisiciones equipo que incluya (a) equipo de computación con acceso a Internet, (b) impresora, (c) software necesario, (d) muebles de oficina y archivadores, línea de teléfono

Después de efectividad

4

Proporcionar un espacio de oficina suficiente para el Comité de Licitaciones y el personal de adquisiciones en la Unidad de Adquisiciones, y un área reservada y separada para las ceremonias de apertura de ofertas. Los espacios de oficinas deben considerar la privacidad que exige cada comité de adquisiciones

Antes de efectividad

5Las Auditorías de Adquisiciones deben ser consideradas por el Gerente Regional de Adquisiciones para el segundo-tercer año de implementación

Después de efectividad

6

El MHCP deberá enviar al Banco la solicitud de no objeción del Manual de Operacionales del Proyecto y deberá mantenerlo actualizado durante el ciclo entero del proyecto. Los documentos de muestra serán también parte de él

Antes de efectividad

7Finalizar el plan de adquisiciones y presentarlo a través del SEPA previo a cualquier adquisición

Después de efectividad

5 Un especialista en adquisiciones ad hoc con al menos entre 6-10 años de experiencia en operaciones financiadas por el Banco también podrá ser una opción para coordinar, monitorear y realizar al control de calidad de trabajo llevado a cabo por la División de Adquisiciones.

61

Plan de Adquisiciones

38. El Gobierno presento el plan de de adquisiciones para la implementación del proyecto el cual provee las bases para los métodos de adquisiciones. Este plan está disponible y archivado en los archivos del proyecto y también se encontrará disponible en la base de datos PMSAF y en el sitio externo del Banco. El Plan de Adquisiciones se actualizará anualmente de acuerdo con el Equipo de Proyecto o cuando sea necesario para reflejar las necesidades reales de la Implementación del proyecto y las mejoras en la capacidad institucional. Implementación de las adquisiciones 39. Revisión de las Adquisiciones: La revisión del Banco de la selección de consultores se realizará de conformidad con el Anexo 1 de los Lineamientos para la Selección y Contratación de Consultores y las disposiciones establecidas en el Contrato de Crédito. Dos veces al año, durante el primer año, cuando se lleve a cabo otra evaluación institucional, ambos bancos llevarán a cabo revisiones posteriores a las adquisiciones en el Ministerio de Hacienda. Sin embargo, para el segundo y tercer año se recomienda que un auditor independiente sea contratado para proceder a dicha revisión. El tamaño de la muestra para una post revisión será de 1 en 5 en todos los casos. Esta relación podrá ser ajustada durante la ejecución del proyecto en función del desempeño del Ministerio de Hacienda y los resultados de las revisiones. 40. Publicidad. Se deberá publicar una Notificación General de Adquisiciones para la contratación de servicios de consultoría y una LPI para bienes y servicios de no consultoría en la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (United Nations Development Business - UNDB) y dgMarket. Se publicarán Anuncios Específicos de Adquisiciones y Solicitudes de Expresiones de Interés, de conformidad con las disposiciones de los Lineamientos.

41. Revisión Previa. Los umbrales propuestos para revisión previa de los proyectos se resumen a continuación:

Resumen de los Límites:

US$ Equiv. Bienes y Servicios de No-Consultoría

Límite Revisión Previa

ICB Licitación Pública Internacional LPI Sobre: 150.000 Todos NCB Licitación Pública Nacional LPN Sobre: 25.000 Primeros 2 Compra Comparación de Precios CP Menor a: 25.000 Primeros 3 DC Contratación Directa CD Cualquier Todos

Servicios de Consultoría US$ Equiv. Compañías Limite

Previo revisión

QCBS Selección Basada en la Calidad y el Costo SBCC Sobre 100.000 Todos QCBS Selección Basada en la Calidad y el Costo SBCC Menor a: 100.000 Primeros 2 QBS Selección Basada en la Calidad SBC Menor a: 100.000 Primeros 2 CQ Selección Basada en Calificaciones de

Consultores SCC Sobre: 100.000 Primeros 2

LCS Selección Basada en Menor Costo SBMC Sobre: 100.000 Primeros 2 SSS Selección con Base en una Sola Fuente SSF Cualquiera Todos

Consultores Individuales IC (*) CI Cons.Indiv.: 50.000 Todos (*) de acuerdo con Sección V de las Normas y Procedimientos para la Selección de Consultores del Banco Mundial

62

Frecuencia de la Supervisión de las Adquisiciones 42. Todos los procesos de licitación, independientemente de sus valores, que están sujetos a revisión posterior de las adquisiciones. Toda la documentación, incluyendo pero no limitado a: términos de referencia, documentos de licitación y solicitud de propuestas, ofertas o propuestas recibidas, la correspondencia relacionada con todas las ofertas, ya sea antes o después de la adjudicación del contrato y cualquier modificación posterior deberá mantenerse hasta por lo menos dos años posteriores al cierre del proyecto. 43. Además de la supervisión y revisión previa que se llevará a cabo desde las oficinas del Banco, la evaluación de la capacidad del Organismo de Ejecución ha recomendado una misión de supervisión para visitar el campo y realizar una revisión posterior de las acciones de adquisiciones. Detalles de los Acuerdos de Compras involucrados en una Competición Internacional Bienes y Servicios de No consultoría:

(a) Lista de paquetes de contrato que han de adjudicarse siguiendo una LPI y una contratación directa:

Ref. No.

Contrato (Descripción)

Costo estimado

Método de Adquisición P-Q

Preferencia Doméstica

(si/no)

Revisión por el Banco

(Previo/Post)

Fecha Esperada de Apertura de

Ofertas 1 Adquisición de software

y equipo de procesamiento de datos

560.000 LPI N/A NO PREVIA Mayo, 2011

2 Adquisición de equipo de procesamiento de datos & SW desarrollador de software

1.100.000 LPI N/A NO PREVIA Mayo, 2012

3 Adquisición de equipo para procesamiento de datos y telecomunicaciones

1.500.000 LPI N/A NO PREVIA Mayo, 2012

4 Licencias Oracle 200.000. Contratación Directa

N/A N/A PREVIA Mayo, 2011

(b) Los contratos de LPI cuyo estimado de costo sea sobre los US$150.000 por contrato y todas las contrataciones directas estarán sujetas a revisión previa por parte del Banco.

63

Servicios de Consultoría:

(a) Lista de tareas de consultoría con una lista corta de firmas internacionales.

Ref. No.

Descripción de Tarea

Costo Estimado

Método de Selección

Revisión por el Banco

(Previo / Post)

Fecha de Envío de

Propuestas

1 Diseñar / preparar el TOR para SIGAF 200.000 SBCC PREVIO Mayo, 2011

(b) Los servicios de consultoría cuyo costo estimado sea superior a US$100.000 por contrato, servicios de consultoría individual con un costo estimado de más de US$50.000 por contrato y toda la selección directa de consultores en base a una sola fuente (empresas o personas) estarían sujetos a examen previo por el Banco. (c) Las listas cortas formadas en su totalidad por consultores nacionales: Las listas cortas de consultores para servicios cuyo costo estimado sea inferior a un equivalente a US$200.000 por contrato puede estar formado en su totalidad por consultores nacionales de conformidad con lo dispuesto en el apartado 2.7 de las Lineamientos para Consultores.

III. Arreglos para Monitoreo y Evaluación

44. De acuerdo con las políticas del Banco, se establecerán arreglos de monitoreo y evaluación bajo un enfoque basado en los resultados. El anexo 1 presenta los resultados y el marco de seguimiento acordado con el Ministerio de Hacienda. Las Actividades de supervisión se basarán en dicho marco.

45. El marco de resultados se preparó en estrecha consulta y participación activa de todas las unidades técnicas del Ministerio y por lo tanto cada uno de ellos será responsable de reunir la información necesaria para reportar y controlar cada uno de los indicadores acordados. El trabajo de seguimiento se llevará a cabo tanto en el nivel de ejecución de las actividades críticas, así como a nivel de resultados. La siguiente tabla describe los procesos y responsabilidades de los agentes involucrados. Pasos del Proceso Responsabilidad Resultado El avance en las actividades y sub-actividades incluidas en los Planes de Acción con respecto a los plazos, uso de los recursos y el logro de resultados

Directores del Ministerio de Hacienda

Seguimiento de avances mensuales. Revisión de las implicaciones para los planes

Avance en las actividades y sub actividades incluidas en el Plan Marco General en cuanto a plazos, el uso de los recursos y el logro de resultados

Coordinador General con el apoyo del Comité Técnico en consulta con los Directores del Ministerio de Hacienda

Seguimiento de avances mensuales. Revisión de las implicaciones para los planes

Progreso en el logro de los objetivos de las reformas

Coordinador General con el apoyo del Comité Técnico en

Informes de progreso trimestrales

64

Pasos del Proceso Responsabilidad Resultado consulta con los Directores del Ministerio de Hacienda

46. Sobre la base de la información producida periódicamente, el Coordinador General mantendrá y conservará pública la tarjeta de desempeño correspondiente al proyecto, así como los progresos logrados en cada uno de los indicadores de resultados pertinentes. Las misiones de supervisión revisarán esta información de vez en cuando y utilizarán la misma para la preparación de Reportes de Estado de Implementación y Resultados (Implementation Status and Results Reports - ISR) semestrales de acuerdo a los procedimientos del Banco. 47. Las actividades de evaluación también se llevarán a cabo durante el período de ejecución. Se hará al menos una revisión de mitad de período en estrecha coordinación y colaboración con el Gobierno y los donantes. Para ello, se contratarán evaluaciones independientes en coordinación con el BID y los donantes. Los informes de evaluación se utilizarán como base durante el ejercicio de revisión y proporcionarán la base de necesidad de realizar ajustes y reestructuraciones de proyectos potenciales. También se contratarán ejercicios similares de evaluación independiente al final del período de ejecución del proyecto para obtener la evaluación de los resultados reales obtenidos.

IV. Acuerdos de Cofinanciamiento 48. Un esquema innovador de coordinación de los donantes se está creando para facilitar la ejecución del proyecto en el contexto de una operación conjunta Banco Mundial/BID. El Banco y el BID han acordado apoyar de forma conjunta esta operación con dos operaciones paralelas, US$10 millones cada una, que compartirán las mismas modalidades de ejecución dirigidas por la Dirección General Administrativa Financiera (DGAF) del MHCP. Documentos de programas similares están siendo preparados por cada Banco y se espera que sean aprobados y que entren en vigor en forma simultánea. 49. Un solo Manual de Operaciones será elaborado y aprobado por los dos Bancos, incluyendo el uso de planes comunes de funcionamiento, planes de compras, informes financieros, auditoría y marco de supervisión. Por otra parte, se espera que se use una sola cuenta que tenga los mecanismos necesarios para realizar un seguimiento de las fuentes de financiación. Desde el punto de vista de la contratación, se hará una diferenciación entre los contratos y las adquisiciones sujetos a revisión previa, a fin de que cada Banco pueda supervisar el uso de las políticas aplicables. Los equipos fiduciarios de los dos Bancos están preparando evaluaciones conjuntas institucionales como parte del proceso de preparación.

65

Anexo 4: Marco de Evaluación de Riesgo Operacional (ORAF)Nicaragua: Proyecto de Modernización de la Gestión Pública financiera

Objetivos de Desarrollo del ProyectoEl objetivo de desarrollo del proyecto es mejorar la eficiencia, la orientación al rendimiento y la transparencia del gasto público.

1. Proyecciones fiscales y presupuestarias son analizadas bajo una perspectiva plurianual y están vinculadas a laspolíticas presupuestarias y los gastos a través de la aplicación del MGMP (Marco de gastos a mediano plazo) ymetodologías de presupuesto basado en resultados2. La transparencia fiscal es mejorada según evaluación del Índice Abierto de Presupuesto (Open Budget Index)3 La satisfacción interna y externa de los usuarios sobre la calidad de los servicios y la información proporcionada porSIGAF ha mejorado4. El tiempo requerido para la preparación y emisión de los estados financieros del SPNF (Sector Público no financiero)se reduce en un 50%

Indicadores deResultados del Objetivode Desarrollo delProyecto

5. Reducción de costes en las compras gubernamentales, medida por la reducción de la brecha entre los costos pagadospor el gobierno y el sector privado para los elementos seleccionados

Categoría de RiesgosClasificación

de RiesgoDescripción de Riesgo Medida de Mitigación Propuesta

1. Riesgo de las partes interesadas

1.1 Partes interesadas Alto

Resistencia interna dentro delgobierno: Es habitual que los cambiosen los procesos críticos yprocedimientos creen incertidumbre yprovoquen resistencia de parte delpersonal que se sienta amenazado porinstrumentos innovadores. A medidaque el nuevo sistema redefina los rolesy funciones, el personal y las unidadesafectados pueden oponerse y resistirseal cambio

Además del proceso de participación que ya existe para diseñar elnuevo sistema y los procedimientos, el proyecto desarrollaráestrategias específicas para asegurarse que la mayoría del personalde Ministerio de Hacienda estén capacitados y sean absorbidos enfunciones renovadas y mejor calificadas Por ejemplo, los analistasde presupuesto ya no harán frente a funciones transaccionalespesadas para revisar las modificaciones presupuestarias detalladas,sino más bien evaluarán la finalización de productos y resultadoscon instrumentos modernos de monitoreo y evaluación. Se esperaque las ganancias de eficiencia en las agencias sectoriales nocausarán un impacto mayor en el empleo

Además de los planes de absorción, se desarrollará una estrategiade implementación para ayudar al personal a comprender lanaturaleza y beneficios de los cambios previstos

2. Riesgos del Entorno Operativo

66

2.1 País Medio I

Período de las próximas elecciones:Si bien las elecciones y las transicionesimpactan en el ritmo del desarrollo delos proyectos en Nicaragua, en el casode los dos últimos cambios deadministración, los componentes fiscaly de gestión financiera de los últimosproyectos de modernización del sectorpúblico no han sufrido importantesajustes de dirección o prioridad.Durante la transición más reciente, queimplicó cambios en el partidogobernante, el compromiso defortalecer las finanzas públicas dehecho, ha sido reforzado

Teniendo en cuenta que las principales preocupaciones acerca deposibles cambios están relacionadas con el ritmo de ejecución y laprogramación de las prestaciones del proyecto, la acción delproyecto y la contratación de los planes se elaborarán y ajustaránteniendo en cuenta lecciones de anteriores transiciones políticas. Apesar de la posible desaceleración en la ejecución del proyecto, setomarán decisiones poco críticas durante las elecciones y elperíodo de transición con el fin de asegurar el compromiso de lasautoridades entrantes

2.2 Riesgo Institucional(a nivel de sector ymultisectorial)

Alto

Capacidad limitada para absorberlos costos recurrentes asociados conla operación: Uno de los riesgos másimportantes para la sostenibilidad y eléxito final de esta operación es lacapacidad del gobierno para absorberlos costos recurrentes derivadosincluyendo los sueldos del personalclave. Durante años, los programasfinanciados externamente han provistoal Gobierno con fondos necesariospara mantener el personal técnico. Apesar de los notables esfuerzosdesplegados por la administraciónactual para absorber este personal elproblema persiste en cierta medida

El Banco, junto con los demás donantes de cofinanciamiento, estácomprometido a mantener el apoyo al país y en particular para elMinisterio de Hacienda con el fin de retener al personal calificadodurante este período económico crítico. Sin embargo, la necesidadde contar con un plan realista de absorción se discutió de formapuntual con las autoridades y será parte del diseño y condicionesdel proyecto. Los riesgos fiscales asociados serán tomados encuenta no sólo para estimar los costos de incremento asociadosque se van a absorber, sino también en la profundidad y lasofisticación de la nueva SIGAF

3. Implementación de los Riesgos de las Agencias (Incluyendo riesgos de gestión financiera y adquisiciones)

67

Alto

Capacidad de gestión financiera: Elproyecto propuesto incluiría diversasfuentes de financiación incluyendo elBM, BID y otros donantes.Procedimientos comunes simplificadosfacilitarán la aplicación y mejora delmarco de control del proyecto. Sinembargo, los nuevos arreglos basadosen un enfoque más funcional traealgunos desafíos operativos tales comoel uso del pago electrónico a través deSTA, de contabilidad basados enregistros presupuestarios, y laadaptación a determinados requisitosde los financieros

Se proporcionará Capacitación en Gestión Financiera alorganismo de ejecución según sea necesario antes de la ejecucióndel proyecto. Se ha acordado el uso de pagos electrónicos a travésde la Cuenta Única del Tesoro y contabilidad con base en losregistros presupuestarios. Los retrasos crónicos en el proceso deselección de Auditores se abordarán a través de una contrataciónmultianual de los Auditores Externos. La supervisión conjuntapara verificar la adecuación de los acuerdos de Gestión Financieraesta lista. La sección de FM del Manual Operativo del Proyectoimplicará el régimen común fiduciario entre las partes parapresupuesto, contabilidad, informes y auditoría de cuentas. Comoparte del control interno, se espera que el Departamento deAuditoría Interna del Ministerio de Hacienda incluya en suprograma de trabajo acciones relacionadas con el seguimiento delcontrol del proyecto que el Banco pudiera solicitar

3.1 Capacidad

Alto

Capacidad de adquisiciones: ElMHCP también tiene experiencialimitada en licitaciones de contratos dealto valor, así como con losprocedimientos de selección deconsultores. La baja infraestructurafísica del departamento de comprascontribuye a su escasa capacidad

Los especialistas de adquisiciones y consultores que tienenexperiencia de trabajo con el Banco para apoyar el proceso decontratación serán retenidos en el MHCP. El equipo del Bancotambién ofrecerá talleres de capacitación sobre los procedimientosdel Banco y trabajará con ellos para crear una cultural deplanificación de las adquisiciones y conservación de los registros.El Gobierno está preparando su plan de acción para remodelar launidad de contratación

3.2 Gobernabilidad Medio L

Posibles cambios en el liderazgo: Elperíodo de las próximas eleccionesconlleva riesgos de cambios deliderazgo en varios puestos clave dealto nivel en el gobierno, incluyendo elMinisterio de Hacienda. A pesar deque es probable que se produzcancambios en el liderazgo institucionaldurante el período de ejecución delproyecto, el MHCP tiene una tradiciónde estabilidad y continuidad en suscuadros calificados y por lo tanto loscambios deberían tener un mínimoimpacto

Con el fin de mantener el compromiso y el impulso del proceso demodernización, el equipo del Banco, junto con los otros donantesmantendrán comunicación abierta con otros actores políticos paramantenerlos informados y al día de los acontecimientos con el finde minimizar el impacto del período de transición. También seharán esfuerzos en el diseño de ejecución del proyecto a fin dereducir al mínimo la vulnerabilidad a las interrupcionesrelacionadas con las elecciones

3.3 Fraude y Corrupción AltoEl uso de sistemas nacionales de FM:Aunque ya evaluadas como menosimportante, el hecho de que la

El uso de Cuenta Única del Tesoro y de pago electrónico limitaríael riesgo de malversación de fondos. Un marco de control común

68

operación conjunta se basará en elsistema de FM existente en el paíspodría representar algún riesgo para ladesviación de fondos del Bancodurante la ejecución

con el BID, mejoraría el ambiente de control

4. Riesgos del Proyecto

Medio I

Complejidades Técnicas: La mejorade la SIGAF y el uso de tecnología deúltima generación para el nuevosistema de Planificación de Recursosdel Gobierno (GRP) implicará lanecesidad de una nueva capacitacióndel personal clave en el Ministerio deHacienda que participará tanto en eldesarrollo como en la operación de lanueva tecnología. Una inadecuadaabsorción de tales capacidades podríaponer en peligro la sostenibilidad delproyecto

La adquisición de un proveedor global de paquete de software degestión financiera reconocido que cubra las principalesfuncionalidades SIGAF representa el riesgo técnico más críticopara el proyecto. La complejidad técnica del nuevo sistematambién se adaptará a las capacidades de Nicaragua. La adopciónde un sistema basado en la Web y la automatización de losprocesos de revisión no debe exceder las capacidades existentes enel gobierno o del sector privado. Sin embargo, el diseño eimplementación del proyecto requerirá medidas adicionales parareducir al mínimo los riesgos, incluyendo: (i) participación deexpertos internacionales especializados para trabajar junto conconsultores nacionales y personal del gobierno; (ii) contrataciónde un experto administrador de contratos para ayudar a supervisary asesorar al Gobierno sobre la implementación de los contratosde software y hardware; (iii) personal seleccionado y consultoresnacionales que actualmente trabajan con PSTAC (Crédito deAsistencia Técnica para el Sector Público) recibirán capacitaciónespecializada en las herramientas actualizadas para ser utilizadasen este nuevo proyecto

4.1 Diseño

Medio L

Modalidades innovadoras parasupervisión conjunta de BM / BID:Aunque los acuerdos de ejecuciónconjunta de un proyecto co-financiadofacilitará y simplificará losprocedimientos administrativos tantopara la ejecución y el seguimientocomo para la supervisión, dichosarreglos también implican la necesidadpara el diseño y uso de los mecanismosque podrían requerir ajustes ymodificaciones durante la ejecución

Los Equipos Fiduciarios de ambos bancos han comenzado atrabajar juntos para llevar a cabo una evaluación común de lacapacidad institucional y para apoyar de cerca al cliente en eldiseño y desarrollo de los instrumentos necesarios para reducir almínimo este riesgo. El Ministerio de Hacienda a través de laDGAF hará todas las adaptaciones necesarias a los instrumentosde gestión para que sean probados y aceptados por ambos bancosen el momento de las negociaciones

4.2 Sociales yAmbientales Bajo

No se ha identificado ningún riesgo deseguridad en esta operación.

69

4.3 Programa y Donantes Bajo

Necesidad de fortalecer losmecanismos de coordinación de losdonantes: Una participación másactiva del BID como la organizaciónco-líder requerirá del fortalecimientode los mecanismos de coordinación,así como de flexibilidad para permitirla participación de otros socios

Los equipos de los Bancos seguirán trabajando juntos paraformalizar los acuerdos de asociación. Las misiones conjuntas y eluso de ayuda de memorias comunes, la distribución del trabajoentre los miembros del equipo de ambas instituciones y ladiscusión previa de los temas y mensajes que se transmiten alcliente son prácticas que consolidarán una supervisión másefectiva y coordinada

4.4 Calidad de Entrega Medio L

Sostenibilidad: La sostenibilidad delproyecto es el desafío más importantey la fuente crítica de riesgo para estaoperación. Después de 15 años deapoyo continuo del Banco y otrosdonantes en el país, Nicaragua tieneque buscar la manera de absorber laoperación técnica y financiera,mantenimiento y desarrollo adicionalde sus instrumentos de GestiónFinanciera Pública (AFP por sus siglasen Inglés). Las circunstanciasinstitucionales y fiscales actuales nopermiten al Gobierno avanzar haciaeste objetivo en el corto plazo, por lotanto, el continuo apoyo de losdonantes sigue siendo un pilarfundamental para la capacidad delsector público

El equipo ha marcado de forma explícita la cuestión de lasostenibilidad con las autoridades. Existe un reconocimientocomún de la importancia de abordar este problema, aunquetambién existe la conciencia de las limitaciones tanto en el cortocomo en el mediano plazo. Se acordó con las autoridades del másalto nivel que se debía preparar un plan de sostenibilidad comoparte del diseño del proyecto e incluir compromisos y pactosespecíficos para ser incorporados a los acuerdos legales delpréstamo. El equipo del Banco, junto con los donantes asociadosseguirá de cerca la aplicación estricta del plan de sostenibilidad,incluyendo la aplicación de medidas correctivas cuando seanecesario

Clasificación Final:

Presidente de Evaluación de ladecisión

Clasificaciónde Riesgo:Preparación

Clasificación deRiesgo:Implementación

Fecha Comentarios

Riesgo Global Medio L Alto Agosto/16/2010

70

Anexo 5: Plan de Apoyo a la Implementación

Nicaragua: Proyecto de Modernización de la Gestión Financiera Pública Considerando el nivel de riesgo señalado para la operación, el Plan de Apoyo a la Implementación concentrará su atención en el fortalecimiento de la supervisión de las actividades en áreas seleccionadas percibidas como criticas para una implementación exitosa del proyecto: (i) sostenibilidad del proyecto y la capacidad para absorber los costos recurrentes; (ii) aspectos fiduciarios, especialmente en adquisiciones; (iii) complejidades técnicas de componentes tecnológico; (iv) resistencia interna al cambio; y (v) gestión del periodo de transición política.

• Sostenibilidad del Proyecto: El Gobierno ha presentado un plan de sostenibilidad incluyendo los detalles de gastos recurrentes necesarios para ser absorbidos como resultados del proyecto. Los costos potenciales incluyen tanto los salarios como el personal técnico clave para apoyar la operación y el mantenimiento del SIAF así como también los costos asociados de las licencias y de los servicios de telecomunicaciones. El Banco, junto con sus donantes asociados, usarán este plan como base para un monitoreo más cercano. Los objetivos específicos serán verificados durante cada uno de los años de implementación del proyecto. Una desviación de los objetivos esperados causará una revisión inmediata del plan de sostenibilidad incluyendo acciones correctivas por parte del Gobierno.

• Aspectos Fiduciarios: Se deberá realizar capacitación y acciones de fortalecimiento para

desarrollar capacidades en la UCP para mitigar los riesgos fiduciarios asociados. Sin embargo, dos de los procesos de adquisiciones principales requerirán atención especial: (i) la adquisición de software comercial inmediato (COTS) valorado en más de US$8 millones (30% del costo total del proyecto aunque no sea financiado con fondos del Banco); y (ii) la adquisición de equipo TIC valorado en más de US$5 millones (20% del costo total). Ambas actividades de adquisición son técnicamente complejas y demandarán apoyo especializado del Banco y sus socios. El Banco incluirá como parte del equipo de tareas a expertos especializados para apoyar de cerca la preparación de documentos para la licitación y otros aspectos técnicos. El equipo de adquisiciones también ayudará a sus contrapartes a juntar la documentación necesaria y les ayudará durante el proceso. Finalmente, las contrapartes designadas recibirán entrenamiento específico incluyendo visitas a países donde se emprendieron actividades similares.

• Complejidades Técnicas: Asociado a lo anterior, la instalación e implementación del software comercial inmediato también demandará una supervisión cercana para asegurar una transferencia adecuada de capacidades y conocimiento de los proveedores seleccionados. Las contrapartes del Gobierno se fortalecerán con la contratación de consultores internacionales para ayudar a supervisar el proceso de instalación y la gestión del contrato. El Banco y sus socios también incluirán expertos especializados para apoyar el trabajo de supervisión incluyendo misiones de supervisión más frecuentes en los periodos críticos de implementación del proyecto.

71

• Resistencia Interna al Cambio: El gobierno implementará una estrategia de gestión del cambio para tratar con posibles resistencias a las reformas propuestas. El Banco y sus socios evaluarán continuamente este aspecto durante la supervisión del trabajo mediante reuniones con el Comité Técnico del Ministerio de Hacienda así como también individualmente con áreas afectadas del Ministerio. Igualmente, las misiones de supervisión incluirán visitas a agencias seleccionadas para ver cómo están reaccionando los usuarios con el fin de retroalimentar y refinar la estrategia de gestión del cambio como sea necesario. El equipo del proyecto incluirá un experto en gestión del cambio para participar en puntos críticos del periodo de implementación, particularmente durante el tiempo en que el nuevo sistema sea publicado y las resistencias puedan ser más fuertes.

• Transición Política: Será necesaria especial atención durante el periodo de transición política que pueda afectar el paso de la implementación al final del primer año y el principio del segundo año de implementación del proyecto. Para facilitar el proceso, el equipo estará en contacto con interlocutores políticos relevantes incluyendo el partido opositor y ONGs seleccionadas. Dichas consultas seguirán las actividades de divulgación ya conducidas como parte del proceso de preparación. Además, el programa de implementación y las decisiones críticas esperadas (por ejemplo, la adjudicación del contrato del software comercial inmediato) se harán más despacio y/o se retrasarán durante el periodo de transición con el fin de mitigar los riesgos de contratiempos en caso de cambios significativos en el liderazgo después del periodo de elección. Tales decisiones se tomarán junto con la contraparte del Gobierno.

Para fortalecer las capacidades de supervisión del Banco y de sus socios, el Banco y el Banco Interamericano de Desarrollo, trabajarán juntos con personal reforzado basado en el campo. Esto incluye el personal fiduciario tanto para la gestión financiara y actividades de adquisición como también para técnicos expertos basados en el campo para apoyar las actividades de implementación día a día por al menos los primeros 12 meses. Con este fin, el Banco ha acordado con donantes bilaterales la extensión de un Externally Financed Output (EFO) para ayudar a mantener a un especialista de sector público local de nivel GG para la Oficina de Campo de Nicaragua.

Además, el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo y los donantes

participantes, establecerán un Comité Mixto de Monitoreo con un Presidente rotante, quien ayudará en la coordinación de los esfuerzos de supervisión así como también a facilitar una comunicación unificada con autoridades pertinentes del Gobierno.

Las áreas de principal enfoque en termino de apoyo en la implementación se presentan en la

tabla siguiente:

72

Áreas de Enfoque Tiempo Enfoque Habilidades

Necesarias Recursos

Estimados (1) Rol del Socio

Primeros doce meses

Aspectos fiduciarios incluyendo adquisición del software comercial inmediato

Proceso de Transición Política

• Especialistas en gestión financiera

• Expertos en tecnología de información y comunicación

• Expertos en adquisición de tecnología de información y comunicación

• Especialistas en EXT

• Especialistas en Sector Público basado en campo

US$204.000 Trabajo conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo y donantes a través del Comité Mixto de Monitoreo.

12-48 meses Complejidades técnicas en la instalación del software comercial inmediato

Resistencias internas al cambio

Sostenibilidad del proyecto y absorción de los gastos recurrentes

• Especialistas en Gestión Financiera Publica

• Expertos en tecnología de información y comunicación

• Contrato de Experto en Gestión

• Especialista en Gestión de cambio

• Especialistas en EXT

• Especialistas en Sector Público basado en campo

US$234.000 Trabajo conjunto con el Banco Interamericano de Desarrollo y donantes a través del Comité Mixto de Monitoreo.

(1) Estas cantidades excluyen el tiempo del personal y costos asociados requeridos por el Gerente del Proyecto (TTL por sus siglas en inglés) y personal operacional regular. Solo incluye apoyo especializado previsto. Estos costos serán cubiertos con asignaciones regulares del acuerdo del programa de trabajo (WPA) por un estimado de 5 años en periodo de implementación más la contribución de un EFO (Externally Financed Output) de US$120.000 para el primer año.

73

Conjunto de Habilidades Requeridas Habilidades Necesarias Número de Semanas del

personal Número de Viajes Comentarios

• Especialistas en Gestión Financiera Publica

• Expertos en Tecnología de Información y Comunicación

• Expertos en adquisición de tecnología de información y comunicación

• Especialistas en EXT • Especialista en

gestión de cambio • Especialistas en

Sector Público basado en campo

18

15

2

66

40

10

10

2

44

Ninguno

Estimado de semanas del personal por 4 años para personal especializado/ solo consultores.

No incluye requerimientos de tiempo del personal para TTL y personal operacional regular.

Socios Nombre Institución/País Rol

Sandra Bartels

Debora Marignani

Jacques Remmerswaal

Banco Interamericano de Desarrollo

Unión Europea

Reino de los Países Bajos

Co-financiador y miembro del Comité Mixto de Monitoreo Co-financiador y miembro del Comité Mixto de Monitoreo Co-financiador y miembro del Comité Mixto de Monitoreo y Financiador del EFO

74

Anexo 6: Composición del Equipo

Nicaragua: Proyecto de Modernización de Gestión Financiera Pública

Personal del Banco Mundial y consultores que trabajaron en el proyecto:

Nombre Titulo Unidad

Alberto Leyton Especialista Senior del Sector Público– TTL

LCSPS

José Eduardo Gutiérrez Especialista del Sector Público – CO-TTL

LCSPS

Henry Forero Oficial Superior de Información CITPO Antonio Blasco Especialista Senior en Gestión

Financiera LCSFM

Ronald Myers Consultor Superior LCSPS Mayra Alfaro de Moran Consultor del Sector Público LCSPS Anemarie Guth Proite Especialista en Adquisición LCSPT Jimena Garrote Asesor Jurídico LEGLA Enrique Antonio Román Especialista en Gestión Financiera LCSFM Karla López Flores Asistente en Lenguaje para el

proyecto LCSPS

David Santos Consultor de TI LCSPS

75

Anexo 7: Análisis Económico y Financiero

Nicaragua: Proyecto de Modernización de la Gestión Financiera Pública

1. Al emprender análisis económicos y financieros de las operaciones de asistencia técnica existen dificultades metodológicas. Existen también dificultades al atribuir los resultados directamente y con datos cuantitativos verificables a la contribución de los servicios de consultoría, entrenamiento o inversión en tecnología de la información. Sin embargo, los gobiernos prestatarios y el Banco reconocen la importancia crítica de la operación de la asistencia técnica para el desarrollo institucional. Las operaciones de Gestión Financiera Publica son percibidas globalmente como pilares para el mejoramiento del gobierno, para el fortalecimiento de la eficiencia y de la efectividad del sector público y como un medio para promover la provisión de servicios a los ciudadanos y al sector privado. Mientras que este anexo no provee una evaluación de costo-beneficio, busca representar los avances hechos en el sistema de gestión financiera pblica de Nicaragua en el transcurso de los tres proyectos apoyados por el Banco, así como también los beneficios anticipados de la operación propuesta. La metodología analítica compara de manera muy simple los logros de los beneficios seleccionados (por ejemplo: la gestión fiscal mejorada, la colocación de recursos, el valor de la moneda y la eficiencia del trabajo6). En el caso del Programa de Modernización del Sistema de Administración Financiera Pública (PMSAF), sus beneficios esperados son comparados con los de los últimos tres proyectos usando círculos sombreados. Cuando un resultado (y el beneficio correspondiente) ha sido logrado, se marca con un circulo negro--cuando un resultado ha sido logrado parcialmente el circulo es gris; y finalmente el circulo se mantiene blanco cuando no ha habido ningún progreso. La metodología es subjetiva pero es fortalecida por un criterio intuitivo y lo que es más importante, usualmente conlleva información comprensible sobre los avances logrados, así como también una representación grafica de la justificación para la continuación a través de una cuarta operación de apoyo para la Modernización de Nicaragua y para la reforma de su Sistema de Gestión Financiera Publica AFP. Ciertamente, la mayoría de los círculos se han ido oscureciendo progresivamente desde el primer proyecto IDC en 1996 y continuaran reflejando la profundidad del proceso de modernización con la implementación del PMSAF. La siguiente tabla resume el análisis:

Beneficio/Dimensión

Base

Hipotética

IDC – Desarrollo del

Crédito Institucional

(P035080) 1996 - 1999

EMTAC – Gestión

Económica TA

(P049296) 1999-2004

PSTAC – Crédito TA del Sector

Publico (P078891) 2004-2009

SIGAF Proyecto

Propuesto(P0111795)

(2010-2013)

Gestión Fiscal Fortalecimiento de la habilidad para manejar efectivo, deudas y pasivo

6 Ver John Baker (2000) “Cost-Benefit analysis essential to IT projects” Austin Energy & David Ross,

76

Beneficio/Dimensión

Base

Hipotética

IDC – Desarrollo del

Crédito Institucional

(P035080) 1996 - 1999

EMTAC – Gestión

Económica TA

(P049296) 1999-2004

PSTAC – Crédito TA del Sector

Publico (P078891) 2004-2009

SIGAF Proyecto

Propuesto(P0111795)

(2010-2013)

Situación Actual. La implementación de la Cuenta Única de la Tesorería (CUT) ha sido limitada por el grado de la infraestructura de las telecomunicaciones, especialmente en áreas remotas y por los derechos legales de los empleados públicos a ser pagados en efectivo, en cheque o por medio de una transferencia electrónica, según su discreción. Además el manejo de la deuda no ha sido totalmente integrado con el SIGAF debido a la falta de interface con el Sistema de Gestión de la Deuda Pública (SIGADE). Finalmente, aunque el sistema puede registrar los compromisos y transacciones de cuentas por pagar, en la práctica los gerentes registran los gastos solo cuando el pago es autorizado. Así, la Tesorería no tiene la información actualizada de estos pasos durante la ejecución del presupuesto, lo cual complica el manejo de efectivo. Situación esperada con el proyecto. Como el SIGAF será implementado bajo el marco del modelo conceptual integral, se espera que tanto las transacciones administrativas como las financieras sean registradas por el sistema en un tiempo real, incluyendo aquellas relacionadas con la gestión de la deuda pública. Esto mejorara la habilidad del gobierno para administrar sus recursos líquidos en base a: i) La consolidación del CUT; ii) Una Información más exacta y actualizada de las demoras; y iii) Una programación financiera mejorada. Para la gestión de la deuda, la funcionalidad multi-moneda del SIGAF optimizara la calidad de la información para una mejor gestión de la deuda pública.

Mejor gestión del riesgo fiscal

Situación Actual. La implementación del Crédito para Asistencia Técnica del Sector Público (PSTAC) ha permitido que el Ministerio de Hacienda y el Banco Central obtengan información más exacta del desempeño fiscal, mejorando así la gestión de riesgo fiscal. Aunque es difícil de actualizar la información acerca de los retrasos, la información en la ejecución del presupuesto ha sido más confiable. Los fondos rotatorios y las transferencias a las municipalidades reportaron rezagos. Sin embargo, el tiempo real para ejecutar los datos todavía es afectado. La información detallada sobre los ingresos por fuente de recibo con o sin impuesto no es reportada en tiempo real. Por lo tanto, el proceso contable para estos gastos destinados confronta dificultades. Además, las entidades descentralizadas no están cubiertas por el sistema AFP y así, la ejecución de su presupuesto y la información de los ingresos es recibida solamente con retrasos y algunas veces en formatos diferentes aumentando la preocupación sobre el pasivo contingente o no contingente que estas entidades, incluyendo los gobiernos municipales y las compañías públicas puedan estar generando Situación esperada con el proyecto. Como el diseño conceptual del SIGAF comprende la administración central, las entidades descentralizadas y los gobiernos municipales, la consolidación de la información fiscal se producirá automáticamente en tiempo real. El SIGAF adoptara estándares contables internacionales y tomara en cuenta las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) para producir estadísticas financieras. La clasificación del Presupuesto incluiría una descripción más detallada de los ingresos y de los gastos para consolidar las transacciones financieras con más consistencia. Asignación de Recursos

Información Histórica de los gastos & & impacto

Situación Actual. Aunque la información sobre gastos específicos es generada, generalmente está desactualizada para una toma de decisiones oportuna (a menudo seis meses luego de la ejecución). La cantidad limitada y la poca calidad de la información hacen aun más superficial la evaluación a posteriori.Situación esperada con el proyecto. El SIGAF mejorara el diseño de la tecnología de los sistemas de AFP adoptando una plataforma de red completa. Esto permitirá que el Ministerio de Hacienda reciba la información a tiempo, la cual puede incluir en reportes estándares para un análisis fiscal a corto plazo. Además, el proceso de consolidación fiscal permitirá la producción de reportes mensuales, trimestrales y anuales para un análisis fiscal a mediano plazo y para una evaluación de los gastos.

Proceso de Modelo Presupuestario más realista –Las alternativas de decisión de impacto pueden ser evaluadas

77

Beneficio/Dimensión

Base

Hipotética

IDC – Desarrollo del

Crédito Institucional

(P035080) 1996 - 1999

EMTAC – Gestión

Económica TA

(P049296) 1999-2004

PSTAC – Crédito TA del Sector

Publico (P078891) 2004-2009

SIGAF Proyecto

Propuesto(P0111795)

(2010-2013)

Situación Actual. En relación al marco legal para la formulación del presupuesto, la Ley 550 ha llevado al fortalecimiento del proceso de formulación del presupuesto. La ley establece un calendario para la preparación del presupuesto que es apoyado por el módulo MFPSIGAF. Los procesos de formulación del presupuesto comienzan a principios de agosto de cada año, cuando los ministerios y las agencias proponen sus necesidades de recursos al Ministerio de Hacienda. Estas propuestas generalmente se hacen tomando en cuenta la metodología Marco de Gastos a Mediano Plazo (MGMP). El MGMP también está regulado por la Ley 550. Sin embargo, las evaluaciones de las agencias del Ministerio de Hacienda han sido afectadas debido a la falta de información financiera, actualizada físicamente antes de la ejecución del presupuesto. Situación esperada con el proyecto. El enfoque integral y la actualización de la plataforma tecnológica hará que el Ministerio de Hacienda y los organismos competentes tengan y usen la información actualizada sobre la ejecución del presupuesto. Esto facilitara la evaluación del Marco de Gastos a Mediano Plazo (MTEF) en relación a la situación de los indicadores de resultados cuando sea posible. Además, la consolidación de la Cuenta Única del Tesoro permitirá que el Ministerio de Hacienda maneje de mejor manera los balances de efectivo y las proyecciones. La información sobre la recolección de impuestos estará disponible mucho mas pronto lo cual facilitara el ajuste de los modelos fiscales y del presupuesto. Relación Calidad-precio

Costos de Transacción financieras reducidos

Situación Actual. En la mayoría de los casos, los proveedores del estado tienen que lidiar con los retrasos de la burocracia originados por la falta de información y coordinación efectiva entre las agencias ejecutoras y el Ministerio de Hacienda. Además, no existen sistemas de seguimiento para ayudar a los proveedores a obtener información sobre el estado de sus facturas enviadas para ser canceladas. Esta situación incrementa los costos financieros y de transacción tanto para el sector público como para el sector privado. Situación esperada con el proyecto Los beneficios económicos principales serán los resultados en los ahorros de los costos derivados de costos de abastecimientos más bajos debido a una reducción en el número de pagos a los proveedores. Los ahorros en los costos deben resultar de un presupuesto más confiable y de sistemas de adquisiciones (por ejemplo: desembolsos puntuales y confiables) conducentes a lograr costos de abastecimiento más bajos con los ahorros pasados al gobierno y realizados al reducir los precios promedio al gobierno. Además, el SIGAF incluirá un sistema de seguimiento para informar a los proveedores del estatus de sus facturas. Sin embargo, para lograr efectivamente, los beneficios indicados se tiene que modernizar y fortalecer la Ley de Adquisiciones. Eficiencia del Trabajo

Situación Actual. La eficiencia del trabajo en el sector público ha sido mejorada gradualmente por la introducción del SIGAF. En el proyecto del IDC solo un número limitado de empleados del Ministerio de Hacienda demuestraron un aumento en la productividad. El EMTAC y el PSTAC extendieron las ganancias de productividad más allá del MHCP, en términos de una gestión más rápida y eficiente de las finanzas de las agencias y el reporte al MHCP, estándares mejorados y uniformes, entrenamiento en nuevos sistemas, etc. Sin embargo, también hubieron costos en términos de organismos competentes que mantienen sistemas paralelos y la necesidad de adherirse a los subsistemas del SIGAF que todavía no estaban integrados o automatizados. En el caso de algunos empleados del Ministerio de Hacienda, ellos todavía toman mucho tiempo para actualizar la información en el SIGAF porque este no puede operar por ejemplo con diferentes monedas y de manera automatizada. Situación esperada con el proyecto. El enfoque conceptual integral del SIGAF ayudará a los empleados públicos en todo el sector publico a ingresar la información en el sistema solamente una vez. Esta característica del sistema eliminará los procesos manuales para actualizar la información y de esta manera los procesos que tomaban mucho tiempo serán realizados en la brevedad contribuyendo a aumentar la productividad (y la confiabilidad de la información o las pérdidas de tiempo requeridas para la revisión y la consistencia de los cheques). Además, el personal quedará liberado de los procesos manuales para actualizar la información y podrá asignar ese tiempo a tareas más sustantivas contribuyendo a una mejor prestación de servicios Costos (US$ millones) 14,21 12,22 9,40 22,00

78

Beneficio/Dimensión

Base

Hipotética

IDC – Desarrollo del

Crédito Institucional

(P035080) 1996 - 1999

EMTAC – Gestión

Económica TA

(P049296) 1999-2004

PSTAC – Crédito TA del Sector

Publico (P078891) 2004-2009

SIGAF Proyecto

Propuesto(P0111795)

(2010-2013)

Costo Anual Promedio (US$ millones)

4,74 2,44 1,88 7,33

Clave:

No se permitieron beneficios

Se permitieron algunos beneficios

Se permitieron beneficios significativos