Download - BAB I-III 5
-
8/6/2019 BAB I-III 5
1/40
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. LatarBelakang
Seiring keinginan bangsa kita untuk menuju perbaikan kinerja
pegawai melalui penilaian prestasi kerja (PPK) yang sudah ada.
Baik pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya
tumbuh dan berkembang. Sebab dunia terus berkembang. Dengan
perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing
dan berakselarasi dengan kemajuan zaman. Salah satu cara yang
dapat digunakan untuk melihat perkembangan suatu organisasi,
yaitu melalui hasil penilaian prestasi kerja atau kinerja pegawai
yang ada pada organisasi tersebut. (Ilyas, 2001).
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantias yang
dicapai oleh seseorang pegawai dalam kemampuan melaksanakan
tugas-tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan atasan
kepadanya. Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu
hasil yang dicapai seseorang yang dicapai dengan adanya
kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. (Hasibuan,
2005).
Kinerja dapat menunjukkan apakah pegawai pada organisasi
tersebut telah memenuhi sasaran atau target sebagaimana yang
dikehendaki organisasi, baik secara kuantitas maupun kualitas,
bagaimana prilaku pegawai dalam melaksanakan pekerjaanya,
apakah cara kerja tersebut sudah efektif dan efisien, bagaimana
-
8/6/2019 BAB I-III 5
2/40
2
penggunaan waktu kerja dan sebagainya. Dengan hal tersebut
berarti kinerja merupakan refleksi dari berkembang atau tidaknya
organisasi. (Cokroaminoto, 2007).
Menurut peraturan pemerintah nomor 32 tahun 1996 tentang
tenaga kesehatan menyebutkan bahwa tenaga kesehatan adalah
setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang kesehatan serta
memiliki pengetahuan dan atau keterampilan melalui pendidikan
dibidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan
kewewenangan untuk melakukan upaya kesehatan.
Di Indonesia, pada tahun 2002, rata-rata setiap 100.000
penduduk baru dapat dilayani 3,5 puskesmas. Selain jumlahnya
yang kurang, kualitas, pemerataan dan keterjangkauan pelayanan
kesehatan di puskesmas masih menjadi kendala. Pelayanan
kesehatan masih belum memenuhi harapan masyarakat. (kurniadi,
2007)
Masih rendahnya kinerja tenaga kesehatan dapat dilihat dari
beberapa program, seperti proporsi pertolongan persalinan oleh
tenaga kesehatan, pada tahun 2010 cakupan persalinan oleh
pegawai baru mencapai 67,7% dari target 90%, dengan variasi
antara 41,3% di provinsi Maluku dan 78,9% di propinsi Bali dan
Sumatera selatan. Proporsi bayi yang mendapatkan imunisasi
campak untuk bayi umur 12-23 bulan baru mencapai 71,6% dari
target 90% dengan variasi antara 44,1% di propinsi banten dan
-
8/6/2019 BAB I-III 5
3/40
3
91,1% di propinsi DIY. Proporsi penemuan kasus (Case Detection
Rate)TB Paru baru mencapai 29% dengan target 100%.(Kurniadi,
2007).
Demikian halnya yang terjadi di Samarinda, rendahnya kinerja
tenaga kesehatan dapat dilihat dari beberapa program berikut,
seperti proporsi pertolongan persalinan oleh pegawai pada tahun
2009 baru mencapai 91,8 %. Proporsi bayi yang mendapatkan
imunisasi campak pada tahun 2009 baru mencapai 48,2%. Proporsi
penemuan kasus TB paru pada tahun 2009 baru mencapai 62,2%.
(DKK Samarinda, 2010)
Rendahnya kinerja tenaga kesehatan disebabkan oleh
beberapa faktor penting yang saling berkaitan, yaitu : individu
(kemampuan dan keterampilan, mental, fisik, latar belakang
keluarga, tingkat sosial, pengalaman, demografi), organisasi
(sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur, desain pekerjaan,
supervisi, control), dan psikologi (persepsi,sikap, belajar, motivasi,
kepribadian) (Gibson dan Ilyas, 2000).
Salah satu faktor yang bersumber dari individu adalah
Kemampuan kerja. Kemampuan kerja adalah keadaan dimana
pegawai dapat menyelesaikan tugas dengan baik dan benar atau
dengan kata lain memiliki kompetensi yang bersumber dari
pendidikan, pengalaman, pelatihan dan pengembangan sehingga
-
8/6/2019 BAB I-III 5
4/40
4
memiliki pengaruh positif terhadap kinerja (prestasi kerja).
(Atmosoeprapto, 2000).
Selain faktor individu, faktor yang bersumber dari organisasi
juga mempengaruhi kinerja tenaga kesehatan di puskesmas. Salah
satu faktor dari organisasi tersebut yaitu kepemimpinan.
Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain
agar orang tersebut mau bekerjasama untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Kepemimpinan juga sering dikenal sebagai
kemampuan untuk memperoleh konsensus anggota organisasi
untuk melakukan tugas manajemen agar tujuan organisasi tercapai.
(Edy, 2008).
Sedangkan salah satu faktor dari faktor psikologis adalah
faktor motivasi, Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang
seperti keinginan, harapan, keutuhan, dorongan, dan kesukaan
yang mendorong keinginginan individu untuk melakukan atau
berprilaku kerja guna mencapai tujuan (kepuasan-kepuasan atau
mengurangi ketidak seimbangan) (Handoko, 2003).
Demikian pula halnya yang terjadi di Puskesmas Lempake,
masih belum optimalnya kinerja tenaga kesehatan dipuskesmas
lempake dapat dilihat dari beberapa program berikut, seperti
proporsi pelayanan gigi oleh tenaga kesehatan pada tahun 2009
baru mencapai 8,1%. Proporsi bumil yang belum mendapatkan
pelayanan K4 tahun 2009 baru mencapai 78% dari target 90%.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
5/40
5
Proporsi rumah tangga sehat dari hasil survey PHBS Gakin 11,56%
dari target 65%. Proporsi home visit kesling pada penderita TB paru
dan diare 80% dari target 100%. Proporsi ABJ di wilayah endemis
pada tahun 2009 baru mencapai 86% dari target 95%. Proporsi
pemantauan balita (% balita yang naik berat badan) pada tahun
2009 baru mencapai 56% dari target 80%. Proporsi pemberian asi
eksklusif pada tahun 2009 baru mencapai 14,66% dari target 80%.
(Profi Puskesmas Lempake, 2010).
Dari data tersebut di atas terlihat bahwa capaian kinerja
tenaga kesehatan dari beberapa program masih rendah atau belum
memenuhi target sebagaimana yang dikehendaki organisasi. Oleh
karena itu perlu dilakukan penelitian untuk mengetahui kinerja
organisasi dalam rangka pencapaian peningkatan kinerja melalui
optimalisasi kinerja pegawai.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang di atas maka
rumusan masalah dalam penelitian adalah Apakah ada hubungan
antara kepemimpinan, motivasi dan pelatihan kerja terhadap kinerja
tenaga kesehatan di Puskesmas Lempake Samarinda tahun
2010 ?
-
8/6/2019 BAB I-III 5
6/40
6
C. Tujuan Penelitian
1. Tujuan Umum
Mengetahui faktor-faktor yang berhubungan dengan kinerja
tenaga kesehatan di Puskesmas Lempake Samarinda Tahun
2010.
2. TujuanKhusus
a. Mengetahui hubungan antara kepemimpinan dengan
kinerjan tenaga kesehatan di Puskesmas Lempake
Samarinda tahun 2010.
b. Mengetahui hubungan antara motivasi dengan kinerja
tenaga kesehatan di Puskesmas Lempake Samarinda tahun
2010.
c. Mengetahui hubungan antara pelatihan kerja dengan kinerja
Tenaga Kesehtan di Puskesmas Lempake Samarinda tahun
2010.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi penulis
Merupakan penerapan pengetahuan teori dan wawasan
serta pencapaian ilmu selama perkuliahan.
2. Bagi pegawai
Dapat melaksanakan program-program agar dapat
meningkatkan kinerja pegawai.
3. Bagi pihak instansi terkait
-
8/6/2019 BAB I-III 5
7/40
7
Hasil penelitian dapat dijadikan bahan masukan bagi instansi
yang terkait seperti dinas Ketenagakerjaan, Hiperkes, serta
akademisi sebagai pedoman dalam menentukan prioritas
pelaksanaan program dan menentukan arah kebijakan dalam
upaya meningkatkan kinerja pegawai.
4. Bagi peneliti lain
Sebagai referensi bagi peneliti lain untuk bahan informasi
awal penelitian lebih lanjut serta sebagai bahan perbandingan
bagi peneliti lain.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
8/40
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A.Tinjauan Umum Tentang Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Menurut Cokroaminoto, kinerja dapat diartikan sebagai
hasil kerja pegawai secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja
dapat berupa penampilan kerja perorangan maupun kelompok.
(Cokroaminoto, 2007)
Kinerja adalah suatu keadaan atau kegiatan yang dapat
dihitung atau diukur dalam menetapkan alat ukur kinerja
-
8/6/2019 BAB I-III 5
9/40
9
( indikator kinerja), harus dapat diidentifikasi suatu bentuk
pengukuran yang akan menilai hasil dan outcome yang diperoleh
dari kegiatan yang dilaksanakan. Indikator kinerja ini digunakan
untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari personil
organisasi membuat kemajuan menuju tujuan dan sasaran
organisasi dalam rencana strategis. (Barlet, 1999)
Istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual
performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang
dicapai oleh seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya.
(Mangkunegara, 2000).
Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan-
persyaratan kerja tertentu yang akhirnya langsung dapat
tercermin dari output yang dihasilkan baik jumlah maupun
kualitasnya. Yang dimaksud dengan output disini adalah baik
dalam bentuk fisik maupun non fisik. (Simamora, 1999)
Kinerja merupakan penampilan hasil kerja pegawai secara
kuantitas maupun kualitas. Kinerja dapat berupa penampilan
kerja perorangan maupun kelompok (Ilyas, 1993 dalam
Cokrominoto, 2007)
2. Tujuan penilaian kinerja.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
10/40
10
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama, yaitu :
a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi,mencakup :1) Feedbackpada pekerjaan untuk mengetahui di mana
posisi mereka.
2) Pengembangan data yang valid untuk pembayaran
upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan
media komunikasi untuk keputusan tersebut.
3) Membantu manajemen membuat keputusan
pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan
peringatan kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka
yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French,
1986).
b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi,mencakup :1) Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka
memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa
yang akan datang.
2) Mengembangkan komitmen organisasi melalui
diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier.
3) Memotivasi pekerja.
4) Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.
5) Mendiagnosis problem individu dan organisasi.
3. Manejemen Kinerja
-
8/6/2019 BAB I-III 5
11/40
11
Kinerja seorang pegawai akan baik, jika pegawai
mempunyai keahlian yang tinggi, kesediaan untuk bekerja,
adanya imbalan yang layak dan mempunyai harapan masa
depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variable yang
mempengaruhi prilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan
variable demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.
(Cokroaminoto, 2007).
Kinerja organisasi mrupakan hasil interaksi yang kompleks
dan agregasi kinerja sejumlah individu dalam organisasi. Secara
umum faktor fisik dan non fisik sangat berhubungan. Berbagai
kondisi lingkungan fisik sangat berhubungan dengan kondisi
pegawai dalam bekerja. Selain itu, kondisi lingkungan fisik juga
akan mempengaruhi berfungsinya faktor lingkungan non fisik.
(Cokroaminoto, 2007)
4. Variabel kinerja
Unsur prestasi kerja pegawai yang dinilai oleh setiap
organisasi secara umum selalu sama. Umar, 2001
mengemukakan bahwa variabel kinerja terdiri atas komponen-
komponen sebagai berikut :
a. Ketepatan waktu
Seorang pegawai dapat menggunakan waktu yang diberikan
dalam menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
12/40
12
b. Tanggung jawab
Adanya rasa tanggung jawab pada diri pegawai dalam
menyelesaikan tugasnya.
c. Kerja sama
Pegawai ini bersedia melakukan kerja sama dengan pegawai
lain sehingga pekerjaannya lebih baik
d. Inisiatif
Kemampuan pegawai untuk mengambil keputusan atau
semua tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas
pokok tanpa menunggu perintah dari pimpinan
e. Kedisiplinan
Disiplin pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan yang
ada dan dalam melakukan pekerjaannya sesuai dengan
instruksi yang diberikan kepadanya.
f. Keandalan
Pegawai ini dalam menyelesaikan pekerjaannya dinilai jarang
sekali melakukan kekeliruan atau kesalahan.
5. Komponen penilaian kinerja
-
8/6/2019 BAB I-III 5
13/40
13
Yang berhubungan terhadap pencapaian kinerja adalah
Kemampuan (ability) dan motivasi (motivation) adalah sebagai
berikut : (Mangkunegara, 2000)
Human performance = Ability + Motivation
Motivation = Atitude + Situation
Abillity = Knowledge + Skill
Kinerja itu dapat berbentuk produk akhir (barang dan jasa)
dan atau berbentuk prilaku, kecakapan, kompetensi, sarana dan
keterampilan spesifik yang dapat mendukung pencapaian tujuan,
sasaran organisasi. (Sianipar, 2000)
6. Metode penilaian kinerja pegawai
Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian kinerja
pegawai sangat banyak. Menurut Marihot, 2000. Dari sekian
banyak metode yang digunakan dapat dikelompokkan menjadi
dua bagian, yaitu :
a. metode yang berorientasi masa lalu, seperti Skala Grafik
dengan Rating, Metode Ceklis (Checklist), Metode Essai,
Metode Pencatatan Kejadian Kritis, dan Metode Wawancara.
b. metode yang berorientasi masa depan, seperti penilaian diri,
tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
14/40
14
Metode penilaian yang berorentasi pada masa lalu diartikan
sebagai penilaian prilaku tenaga kerja yang dilakukan pada
masa lalu sebelum penilaian dilakukan. Melalui hasil penelitian
tersebut dapat dilakukan usaha untuk mengubah prilaku atau
pengembangan pegawai. Beberapa metoda penilaian tersebut
menurut Hadi, 2001 terdiri :
a. Rating scale
Rating scale adalah evaluasi subyektif, dilakukan oleh penilai
terhadap prestasi kerja pegawai dengan skala tertentu dari
rendah sampai tinggi. Kelebihan metode ini adalah tidak
mahal dalam penyusunan administrasinya, penilaian hanya
memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu dan dapat
diterapkan untuk jumlah pegawai yang besar.
b. Checklist
Metode Checlist dimaksudkan untuk mengurangi beban
penilai. penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata
yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-
karakteristik pegawai. Seperti metode rating scale, penilai
biasanya adalah atasan langsung.
c. Metode peristiwa kritis
Metode peristiwa kritis (sritical incident technique) merupakan
metode penilaian berdasarkan pada catatan penilai yang
-
8/6/2019 BAB I-III 5
15/40
15
mendasarkan pada catatan penilai yang menggambarkan
prilaku-prilaku pegawai sangat baik atau sangat jelek dalam
kaitanya dengan pelaksanaan kerja.
d. Metode peninjauan lapangan
Agar tercapainya penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauaan lapangan
(field review method). Dengan metode ini, wakil ahli
departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para
penyelia dalam penilaian mereka.
e. Metode wawancara
Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar
pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja
mereka. Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk :
1) Mendorong perilaku positif.
2) Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari
pegawai.
3) Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan
dengan upah dan promosi.
4) Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.
5) Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.
Sedangkan penilaian masa yang akan datang diartikan
dengan penilaian akan potensi seorang pegawai untuk
-
8/6/2019 BAB I-III 5
16/40
16
melakukan pekerjaan pada masa datang. Beberapa metode
penilaiaan itu menurut hadi, 2001 terdiri atas :
a. Penilaian diri sendiri (Self Apraisal)
Tekhnik evaluasi ini berguna apabila tujuan evaluasi adalah
untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila pegawai menilai
dirinya, prilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga
upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b. Manajement By Objective (MBO)
Inti pendekatan Manajement By Objective setiap pegawai dan
penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau
sasaran pelaksanaan kerja pada waktu yang akan datang.
Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian
prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
c. Penilaian secara psikologis (Psycological Appraisal)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara
mendalam, tes-tes psikologis, diskusi dengan atasan langsung
dan review evaluasi-evalusi lainnya. Penilaian psikologis,
bisanya dilakukan oleh para psikolog terutama dilakukan
untuk menilai potensi pegawai diwaktu yang akan datang.
d. Tekhnik Pusat Penilitian (Assessment Centre)
-
8/6/2019 BAB I-III 5
17/40
17
Assessment centre atau pusat penelitian adalah suatu bentuk
penilaian pegawai yang distandarisasikan dimana tergantung
pada berbagai tipe dari penilaiaan dari penilai. Penilaiaan bisa
meliputi, wawancara, tes-tes psikologi, diskusi kelompok,
simulasi dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi pegawai
diwaktu yang akan datang.
B.Tinjauan Umum TentangKepemimpinan
1. Pengertian kepemimpinan
Kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang
lain agar orang tersebut mau bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan juga sering dikenal
sebagai kemampuan untuk memperoleh konsensus anggota
organisasi untuk melakukan tugas manajemen agar tujuan
organisasi tercapai. (edy, 2008).
Menurut Stogdill dan Koontz, kepemimpinan dapat diartikan
sebagai berikut :
a. Kepemimpinan adalah suatu seni untuk menciptakan
kesesuaian paham.
b. Kepemimpinan adalah suatu bentuk inspirasi dan persuasi.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
18/40
18
c. Kepemimpinan merupakan hubungan kekuatan untuk
kekuasaan.
d. Kepemimpinan adalah cara mempengaruhi orang lain agar
ikut serta dalam mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan dapat disimpulkan sebagai proses dalam
mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang dalam
usahanya mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui
metode-metode kegiatan manajemen. Kepemimpinan dapat pula
diartikan sebagai atribut pemimpin yang harus
dikenakan/digunakan oleh seseorang pemimpin untuk dapat
membuat bawahanya bekerja dengan baik. Banyak sekali pakar
manajemen maupun pakar kepemimpinan berhasil mengkaji dan
menemukan sifat-sifat baik yang menentukan kualitas seorang
pemimpin yang berhasil dalam melaksanakan tugas-tugas
kepemimpinannya.
a. John D. Millet, menegaskan bahwa ada 4 macam sifat
mendasar untuk dimiliki oleh seorang pemimpin agar
pemimpin tersebut. Empat sifat tersebut adalah :
1) Kemampuan melihat organisasi sebagai suatu keseluruhan.
2) Kemampuan mengambil keputusan
3) Kemampuan mendelegasikan wewenang
4) Kemampuan menanamkan kesetiaan
-
8/6/2019 BAB I-III 5
19/40
19
b. Keith Davis, mengatakan ada 4 (empat) sifat yang dimiliki oleh
seorang pemimpin, yaitu :
1) Pemimpin harus memilki intelegensia. Seorang pemimpin
harus memiliki kecerdasan, hal ini nampaknya merupakan
suatu persyaratan yang tidak dapat ditawar-tawar lagi.
2) Seorang pemimpin harus memiliki kematangan dan
keluasan wawasan. Memahami masyarakatan, kehidupan
sosial dan kerjasama sosial akan lebih memantapkan
kepemimpinan seorang pemimpin, bahkan lebih memiliki
keyakinan akan kepercayaan diri.
3) Seorang pemimpin harus memiliki motivasi dan keinginan
berprestasi yang datang dari dalam.
4) Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan hubungan
antar manusia.
c. Chester I. Bernard, lebih mendasarkan pada pengalaman
memimpin suatu perusahaaan. Ada 7 yang perlu dimiliki oleh
seorang pemimpin yaitu :
1) Seorang pemimpin harus memiliki fisik yang ideal.
2) Seorang pemimpin harus memiliki kecakapan.
3) Seorang pemimpin harus menguasai teknologi.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
20/40
20
4) Seorang pemimpin harus mempunyai daya tangkap yang
tinggi.
5) Seorang pemimpin harus mempunyai pengetahuan
6) Seorang pemimpin harus mempunyai daya ingat yang
tinggi
7) Seorang pemimpin harus memiliki imajinasi
d. Ralph Stogdill, mengelompokan sifat-sifat yang perlu dimiliki
oleh seorang pemimpin yaitu :
1) Karakteristik fisik
2) Latar belakang sosial
3) Kecerdasan dan kemampuan
4) Kepribadian
5) Karekterisik yang berorientasikan pada tugas
6) Karekteristik sosial
2. Fungsi dan Tugas Kepemimpinan
Menurut Edi, 2008 seorang pemimpin secara umum
berfungsi sebagai berikut :
-
8/6/2019 BAB I-III 5
21/40
21
a. Mengambil keputusan
b. Mengembangkan informasi
c. Memelihara dan mengembangkan loyalitas anggota
d. Memberi dorongan dan semangat kepada anggota
e. Bertanggung jawab atas semua akivitas kegiatan
f. Melakukan pengawasan aas pelaksanaan kegiatan
g. Memberi penghargaan pada anggota yang berprestasi
Sedangkan tugas kepemimpinan dapat dijelaskan sebagai
berikut :
a. Yang berkaitan dengan kerja :
1) Mengambil inisiatif
2) Mengatur langkah dan arah
3) Memberikan informasi
4) Memberikan dukungan
5) Memberikan pemikiran
6) Mengambil suatu kesimpulan
b. Yang berkaitan dengan kekompakan anggota :
1) Mendorong, bersahabat, bersikap menerima
-
8/6/2019 BAB I-III 5
22/40
22
2) Mengungkapkan perasaan
3) Bersikap mendamaikan
4) Berkemampuan mengubah dan menyusuaikan pendapat
5) Memperlancar pelaksanaan tugas
6) Memberikan aturan main
3. Gaya kepemimpinan
Hersey dan Blanchard (1992) dalam kurnia, 2008
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan pada dasarnya
merupakan perwujudan dari tiga komponen yaitu pemimpin itu
sendiri, bawahan dan situasi kerja dimana kepemimpinan
tersebut diwujudkan.
Menurut Davis dan Newsrom (1995) dalam kurnia, 2008
menyebutkan beberapa gaya kepemimpinan, yaitu :
a. Teori Genetis (keturunan. Inti dari teori menyatakan bahwa
leader are born and not made (pemimpin itu dilahirkan /
bakat, bukanya dibuat). Para penganut aliran teori ini
mengetengahkan pendapatnya bahwa seorang pemimpin
akan menjadi pemimpin karena dia telah dilahirkan dengan
bakat kepemimpinan.
b. Teori Sosial. Jika teori pertama diatas adalah teori yang
ekstrim pada satu sisi, maka teori inipun ekstrim pada sisi
-
8/6/2019 BAB I-III 5
23/40
23
lainnya. Inti aliran teori sosial ini adalah bahwa leader are
made and not born (pemimpin itu dibuat atau dididik
bukannya kodrati).
c. Teori ekologis. Kedua teori yang ekstrim diatas tidak
seluruhnya mengandung kebenaran, maka sebagai reaksi
terhadap kedua teori tersebut timbullah aliran teori ketiga .
teori yang disebut teori ekologis ini pada intinya berarti bahwa
seseorang hanya akan berhasil menjadi pemimpin yang baik
apabila ia memiliki bakat kepemimpinan. Bakat tersebut
kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan
pengalaman yang memungkinkan untuk dikembangkan lebih
lanjut. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua
teori terdahulu sehingga dapat dikatakan merupakan teori
yang paling mendekati kebenaran.
4. Tipe kepemimpinan
Menurut Siagian, 1997 dalam Kurnia, 2008 terdapat
beberapa tipe kepemimpinan, yaitu :
a. Tipe Otokratis. Seorang pemimpin yang otokratis ialah
pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut :
Mengidentikkian tujuan pribadi dengan tujuan organisasi,
menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau
menerima kritik, saran dan pendapat, terlalu bergantung pada
kekuasaan formal.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
24/40
24
b. Tipe Militeritistik. Seorang pemimpin yang bertipe militeristik
ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai
berikut : Dalam menggerakkan bawahan sistem perintah yang
lebih sering dipergunakan, senang bergantung kepada
pangkat dan jabatan, senang pada formalitas yang berlebihan,
menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan, sukar
menerima kritikan dari bawahan, menggemari upacara-
upacara untuk berbagai keadaan.
c. Tipe Paternalistis. Seorang pemimpin yang tergolong
pemimpin yang paternalistis adalah seorang yang memiliki ciri
sebagai berikut : Menganggap bawahannya sebagai manusia
yang tidak dewasa , bersikap terlalu melindungi, jarang
memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengambil keputusan, jarang memberikan keputusan kepada
bawahanya untuk mengembangkan daya kreasi dan
fantasinya dan sering bersikap maha tahu
d. Tipe Kharismatik. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil
menemukan sebab-sebab mengapa seorang pemimpin
memiliki kharismatik.
C.Tinjauan Umum Tentang Motivasikerja
Pengertian motivasi adalah proses pemberian motive /
penggerak bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga
-
8/6/2019 BAB I-III 5
25/40
25
mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan secara
efisien. Pemberian motivasi pada dasarnya adalah melakukan
penyusuaian kebutuhan organisasi dengan kebutuhan pegawai,
penyusuaian kegiatan yang dimiliki organisasi dengan kegiatan
pegawai serta penyusuaian tujuan yang dimiliki organisasi dengan
tujuan pegawai. Motivasi dapat dibagi menjadi 2 jenis :
1. Motivasi positif, yaitu suatu dorongan yang bersifat positif
2. Motivasi negatif, yaiu mendorong bawahan dengan ancaman
hukuman.
Alat-alat motivasi (perangsang) yang diberikan kepada bawahan,
adalah :
1. Material incentive adalah motivasi yang bersifat material sebagai
imbalan prestasi yang diberikannya.
2. Non material incentive adalah motivasi yang tidak berbentuk
materi
Martoyo mendefinisikan motivasi adalah pekerjaan yang
dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan inspirasi,
semangat dan dorongan kepada orang lain dalam hal ini pegawai
untuk mengambil tindakan-tindakan, pemberian dorongan itu
bertujuan untuk menggiatkan pegawai agar mereka bersemangat
dalam mencapai hasil yang telah ditetapkan. (Martoyo,1996)
-
8/6/2019 BAB I-III 5
26/40
26
Kontz dan ODonnel mengatakan motivasi adalah suatu reaksi
yang diawali dengan adanya kebutuhan yang menimbulkan
kesenjangan atau upaya mencapai tujuan yang selanjutnya
menimbulkan ketegangan yaitu belum terpenuhinya yang kemudian
menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada tujuan dan
akhirnya memuaskan keinginan.(ODonnel,2000)
Secara umum untuk mengukur motivasi berprestasi
seseorang dapat menggunakan pendekatan berdasarkan harapan
dari setiap individu dalam mengejakan setiap pekerjaannya. Karena
itu motivasi juga dapat diukur dari :
1. Kuatnya keinginan untuk memperoleh hasil dari pekerjaanya,
berupa :
a. Kecenderungan menghindari pekerjaan
b. Masa bodoh pada pekerjaan
c. Semangat meelakukan pekerjaan
2. Perhatian pada pekerjaan itu sendiri berupa :
a. Kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan cepat
dan tepat
b. Kreatif dalam mencoba dan mencoba metode kerja yang
menjamin penyelesaian pekerjaan dengan cepat
-
8/6/2019 BAB I-III 5
27/40
27
3. Kadar kekuatan keyakinan bahwa prestasi yang dicapai
sebanding dengan upaya yang dilakukan dalam mengerjakan
pekerjaan, dimana :
a. Tidak ada harapan, apabila seorang staff tidak melihat adanya
kemungkinan bahwa upayanya dapat menghasilkan prestasi.
b. Terdapat harapan, Apabila yang bersangkutan melihat adanya
kemungkinan bahwa upayanya akan menghasilkan prestasi
yang dicapai sebanding dengan imbalan yang diterima berupa
1) Imbalan jasa
2) Tunjangan, bonus dan lain-lain
3) Promosi jabatan
4) Pujian
Karakteristik motivasi tersebut adalah adanya kebutuhan
mampu memicu prilaku manusia dan organisasi, adanya dorongan
yang membuat manusia berprilaku, bisa mengarahkan prilaku untuk
mencapai tujuan. Motivasi adalah dorongan yang ada dalam diri
seseorang atau dorongan yang datangnya dari luar diri seseorang
untuk melakukan perbuatan atau tingkah laku untuk mencapai
tujuan. Itu berarti bahwa motivasi seseorang terhadap pekerjaanya
sangat ditentukan oleh kuat lemahnya motif yang ada dalam
dirinya.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
28/40
28
Motivasi dapat pula sebagai energi untuk membangkitkan
dorongan dalam diri. Teori motivasi kerja adalah teori kebutuhan
dari Abraham Maslow dimana kebutuhan adalah kesenjangan atau
pertentangan antara suatu kenyataan dengan dorongan yang ada
dalam diri.
Kebutuhan merupakan fondamen yang mendasari prilaku
pegawai, tidak mungkin memahami prilaku pegawai tanpa mengerti
kebutuhannya. Hierarki kebutuhan menurut Abraham Maslow ada 5
(lima), yaitu kebutuhan fisiologis (kebutuhan yang mendasar),
kebutuhan rasa aman, kebutuhan untuk rasa memilki, kebutuhan
akan harga diri dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.
(Mangkunegara,2000)
Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan seseorang yang
dapat menimbulkan tingkat presistensi dan antusiasmenya dalam
melakukan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri
individu itu sendiri maupun dari luar individu itu sendiri. (Sudrajat,
2008)
Menurut A.S Makmun (2003) dalam sudrajat (2008), Motivasi
individu dapat dilihat dari beberapa indikator diantaranya : durasi
kegiatan, frekuensi kegiatan, persistensi pada kegiatan, ketabahan,
keuletan, kemampuan dalam menghadapi rintangan dan kesulitan
devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan, tingkat aspirasi
yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan, tingkat
-
8/6/2019 BAB I-III 5
29/40
29
kualifikasi prestasi atau produk (out put) yang dicapai dari kegiatan
yang dilakukan serta arah sikap terhadap sasaran kegiatan.
D.Tinjauan Umum Tentang Pelatihankerja
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi
kerja pegawai pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggung jawabnya. Idealnya. Pelatihan harus dirancang untuk
mewujudkan tujuan-tujuan para pekerja secara perorangan.
Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan
para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena dengan
melalui pelatihan, para pekerja akan terampil dan karenanya akan
lebih produktif sekalipun mamfaat tersebut harus diperhitungkan
dengan waktu yang tersita ketika pegawai sedang dilatih. (Gomes.
1997).
Menurut Moekijat, 1991 dalam Gomes, 2003 tujuan umum dari
pada pelatihan adalah :
a Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat
diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.
b Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat
diselesaikan secara rasional.
-
8/6/2019 BAB I-III 5
30/40
30
c Untuk mengembangkan sikap sehingga menimbulkan kerja
sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.
Secara menyeluruh, beberapa alasan penting untuk
mengadakan pelatihan pegawai yaitu pegawai yang baru sering kali
belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan,
Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja.
Perubahan-perubahan disini meliputi perubahan dalam teknologi
proses seperti munculnya teknologi baru atau metode kerja baru
yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda
yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan prilaku
mereka terhadap pekerjaan, meningkatkan dan memperbaiki
produktivitas, menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada
misalnya standar-standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan
oleh pemerintah, untuk menjamin kualitas pegawai. (Hariandja,
2002).
Dengan program pelatihan kerja ini diharapkan para pegawai
diharapkan akan mempunyai tingkah laku yang baru, sedemikian
rupa sehingga produkivitas baik dari segi jumlah maupun mutu
dapat ditingkatkan. (Hariandja, 2002)
-
8/6/2019 BAB I-III 5
31/40
31
-
8/6/2019 BAB I-III 5
32/40
32
E.KerangkaTeori
Klinger dan Nanbaldian dalam Gomes, 2003, Menyatakan
bahwa produktivitas merupakan fungsi perkalian dari usaha
pegawai (effort), yang didukung dengan motivasi yang tinggi,
dengan kemampuan pegawai (ability), yang diperoleh melalui
latihan-latihan. Produktivitas yang meningkat, berarti performance
yang baik, akan menjadi feedback bagi usaha atau motivasi
pekerja pada tahap berikutnya. Proses keterkaitan kita ini
dijelaskan oleh Klingner dan Nanbaldian dalam gambar berikut.
(Gomes, 2003)
X =
Usaha (effort)
a.
Kepemimpinan
Feedback (Penilaian
kinerja)
Kemampuan(ability)
a. Kemampuan
Produktivita
s
Kondisi kerja (working
condition)
-
8/6/2019 BAB I-III 5
33/40
33
Gambar. 2.1. Kaitan usaha dan kemampuan dengan Produktivitas.
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian analitik,
dengan pendekatan cross sectional study (rancangan potong
lintang) yaitu penelitian yang dilakukan dengan sekali pengamatan
pada suatu saat tertentu(Notoatmodjo, 2005).
B. Waktu dan Lokasi Penelitian
1. LokasiPenelitian
Lokasi penelitian dilaksanakan di Puskesmas Lempake
2. WaktuPenelitian
Penelitian ini pada bulan Juni tahun 2010
-
8/6/2019 BAB I-III 5
34/40
34
C. Populasi dan Sampel
1. Populasi
Sebagai populasi dalam penelitian ini adalah semua Pegawai
yang bekerja di Puskesmas Lempake Samarinda yakni sebanyak
33 orang
2. Sampel
Dalam pengambilan sampel penulis menggunakan tehnik total
sampling dimana seluruh populasi yang diambil adalah Pegawai
Negeri Sipil (PNS) yaitu pegawai sebanyak 27 orang
D. Kerangka Konsep
Adapun yang menjadi kerangka konsep dari penelitian ini
yaitu:
Variabel Independen Variabel Dependen
Kepemimpinan
Motivasi Kerja Kinerja pegawai
pegawai
-
8/6/2019 BAB I-III 5
35/40
35
Gambar 3.1. Kerangka Konsep Penelitian
E. Hipotesa Penelitian
1. Ada hubungan antara kepemimpinan terhadap kinerja pegawai
2. Ada hubungan antara motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
3. Ada hubungan antara Pelatihan kerja terhadap kinerja pegawai.
F. Variabel Penelitian
1. Variabel Dependen : Kinerja
pegawai
2. Variabel Independen : Kepemimpinan, motivasi kerja, dan
pelatihan kerja
G.Definisi Operasional
Pelatihan kerja
-
8/6/2019 BAB I-III 5
36/40
36
Tabel 3.1 Tabel Definisi Operasional
No VariableDefinisi
OperasionalKriteriaObjektif
AlatUkur
SkalaUsaha
1. Dependent
Kinerjapegawai
hasil kerja yangbersifat konkrit,dapat diamatidan dapatdiukur selamawaktu tertentu.
Baik :Apabilamemperolehnilai 8.
Kurang baik: Apabilamemperolehnilai 7
Kuisioner Ordinal
Tabel 3.1 Tabel Definisi Operasional
No Variable Definisi Kriteria Alat Ukur Skala
-
8/6/2019 BAB I-III 5
37/40
37
Operasional Objektif
2. Independent
a. kepemimpinan
b. MotivasiKerja
c. Pelatihankerja
Prilakupemimpin yangdiperlihatkanterhadapanggotaorganisasidalammengkoordinirdanmenggerakkanorganisasi untuk
mencapai tujuan
Kondisi yangmendorongseseorangmelakukanperbuatan yangberlangsungsecara sadar.
Salah satuusaha yangdigunakan untukmeningkatkankinerja pegawai
Baik : Apabilamemperolehnilai 10
Kurang Baik :Apabilamemperolehnilai 9
Baik : Apabilamemperolehnilai 8
Kurang baik :Apabilamemperoleh
nilai 7
Tinggi :Apabilamemperolehnilai 8
Rendah :apabilamemperolehnilai 7
Kuesioner
Kuesioner
Kuesioner
Ordinal
Ordinal
Ordinal
-
8/6/2019 BAB I-III 5
38/40
38
H. Instrumen Penetiian
Instrumen penelitian adalah alat atau fasilitas yang
digunakan oleh peneliti dalam mengumpulkan data agar pekerjaan
lebih mudah dan lebih baik hasilnya, dalam arti lebih cermat,
lengkap, dan sistematis sehingga lebih mudah diolahnya (Arikunto,
2002). Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kuisioner.
I. Tehnik Pengumpulan dan Pengoln Data
1. Teknik Pengumpulan Data
a. Data Primer
Pengumpulan data diperoleh dari hasil wawancara
terpimpin yang dilakukan oleh peneliti kepada responden
yaitu pegawai Puskesmas Lempake Samarinda.
b. Data sekunder
Data diperoleh dari dokumen atau laporan instansi
terkait dengan penelitian ini yaitu Pusksmas Lempake
Samarinda.
2. Teknik Pengolahan Data
Beberapa tahapan dalam pengolahan data yaitu :
a. Editing
Bertujuan untuk meneliti kembali jawaban yang telah
diberikan responden. Editing dilakukan di lapangan agar
-
8/6/2019 BAB I-III 5
39/40
39
dapat mempermudah dalam proses melengkapi atau
menyempurnakan data yang kurang.
b. Coding
Merupakan kegiatan merubah data berbentuk huruf
menjadi data berbentuk angkabilangan agar mempermudah
pada saat analisis data dan juga mempercepat pada saat
entrydata.
c. Proccessing
Setelah semua isian kuesioner terisi penuh dan benar
dan juga sudah melewati pengkodingan maka langkah
selanjutnya adalah memproses data agar dapat dianalisis
dengan cara meng-entrydata dari kuesioner ke computer.
d. Cleaning
Cleaning (pembersihan data) merupakan kegiatan
pengecekan kembali data yang sudah di-entryapakah ada
kesalahan atau tidak. Kesalahan tersebut dapat terjadi
pada saat meng-entryke komputer.
J. Analisis Data dan Pengujian Hipotesa
Data yang sudah terkumpul melalui kuesioner lalu di olah dan
selanjutnya untuk membuktikan hipotesis, maka dugunakan
program SPSS (statistical Product and Service Solutions) 11,5 for
windows dan selanjutnya data di analisis dengan cara :
-
8/6/2019 BAB I-III 5
40/40
40
1. Analisa Univariat
Dilakukan untuk mendeskripsikan setiap variabel penelitian
dengan cara membuat tabel distribusi frekuensi tiap variabel
dan mencari rata-rata tiap variabel.
2. Analisa Bivariat
Untuk mencari hubungan antara dua variabel yaitu variabel
bebas (kepemimpinan, motivasi kerja, kemampuan kerja)
dengan variabel terikat ( kinerja/prestasi kerja) dengan
menggunakan uji Chi Square.