8
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Landasan Teori Umum
2.1.1 Data dan Informasi
Menurut O’Brien (2005, p38), ”Data adalah fakta atau observasi mentah,
yang biasanya mengenai fenomena fisik atau transaksi bisnis. Lebih rincinya,
data adalah pengukuran objektif dari atribut (karakteristik) dan entitas (seperti
manusia, tempat, barang dan kejadian)".
Sedangkan menurut Turban et al.(2008, p41), “Data items refer to an
elementary descriptions of things, events, activities and transaction that are
recorded, classified and stored but not organized to convey any specific
meeting”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa data merupakan deksripsi
mendasar dari suatu hal, kejadian, kegiatan dan transaksi yang dicatat,
diklasifikasikan dan disimpan tetapi tidak diolah untuk menyampaikan sesuatu
yang memiliki arti.
Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p6),
“Data are raw facts that describe a particular phenomenon.”, yang berarti data
adalah sebuah fakta mentah yang menggambarkan fenomena tertentu.
Menurut O’Brien (2005, p38), ”Informasi adalah data yang telah diubah
menjadi konteks yang berarti dan berguna bagi pemakai akhir tertentu”. Jadi
informasi adalah data yang telah diolah yang memiliki arti dan berguna bagi
pemakainya.
9
Sedangkan menurut Turban et al.(2008, p41), ”Information is a data that
have been organized so that they have a meaning and value to the recipient”.
Dari definisi tersebut, dapat diartikan bahwa informasi adalah data yang telah
diolah sehingga mempunyai arti dan nilai bagi yang menerima.
Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p6),
“Information is simply data that have a particular meaning within a specific
context.” Dari pengertian ini, informasi dapat diartikan sebagai data yang
memiliki makna tertentu dalam konteks tertentu.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa data adalah
sebuah fakta yang mendeskripsikan atau menggambarkan suatu kejadian,
kegiatan atau fenomena tertentu. Sedangkan informasi adalah data yang telah
diolah sehingga memiliki arti bagi yang menerimanya.
2.1.2 Sistem
Menurut O’Brien (2005, p29), ”Sistem adalah sekumpulan komponen
yang saling berhubungan yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama
dengan menerima input serta menghasilkan output dalam proses transformasi
yang teratur”.
2.1.3 Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2005, p5), ”Sistem informasi dapat merupakan
kombinasi teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan
komunikasi dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah dan
menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi”.
10
Sedangkan definisi menurut Turban et al.(2008, p16), ”Information
System (IS) collects, processes, stores, analyzes and disseminates information for
a spesific purpose”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa sistem informasi
mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis dan menyebarkan
informasi untuk sebuah tujuan tertentu atau tujuan yang spesifik.
2.1.4 Proses Bisnis
Definisi proses bisnis menurut Turban et al.(2008, p47), adalah “Business
Process is a collection of activities performed to accomplish a clearly defined
goal”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa proses bisnis adalah
kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan secara jelas.
2.1.5 Investasi
Definisi investasi menurut Bodie et al.(2010, p1), adalah “An investment
is the current commitment of money or other resources in the expectation of
reaping feature benefits.” Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa investasi
adalah sebuah komitmen dari uang atau sumber daya lain yang saat ini
dikeluarkan dengan harapan mendapatkan suatu manfaat di masa yang akan
datang.
2.1.6 Teknologi Informasi
Dalam buku Turban et al.(2008, p17), definisi dari teknologi informasi
dijelaskan sebagai berikut, ”Information Technology (IT) as the collection of
11
computing systems used by an organization”. Dari definisi tersebut dapat
diartikan bahwa teknologi informasi adalah kumpulan dari sistem komputer yang
digunakan oleh sebuah organisasi.
Berdasarkan pendapat Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p4),
“Information Technology is any computer-based tool that people use to work
with information and support the information and information-processing needs
of an organization.” Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa teknologi
informasi adalah alat berbasis komputer yang digunakan orang untuk bekerja
menggunakan informasi dan mendukung kebutuhan organisasi akan informasi
dan pemrosesan informasi.
Dari pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa teknologi
informasi adalah kumpulan sistem komputer yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk memproses informasi guna mendukung tercapainya kebutuhan
organisasi tersebut.
2.1.7 Investasi Teknologi Informasi
Berdasarkan pengertian investasi dan pengertian teknologi informasi
penulis mencoba mengambil kesimpulan bahwa pengertian investasi teknologi
informasi adalah sebuah pengeluaran berupa uang atau sumber daya lain yang
dilakukan oleh sebuah organisasi, dimana pengeluaran tersebut berkaitan dengan
kumpulan sistem komputer (telekomunikasi dan jaringan, hardware dan
software, infrastruktur serta data center) yang diharapkan dapat memberi
manfaat bagi organisasi di masa yang akan datang. Manfaat yang dapat diperolah
organisasi dengan adanya investasi teknologi informasi pada umumnya berupa
12
penekanan biaya operasional organisasi, peningkatan produktivitas dan
membantu penyelesaian permasalahan bisnis yang spesifik.
2.1.8 Manajemen Sistem Informasi
Dalam buku Haag, Cummings dan McCubbrey (2005, p4) definisi dari
manajemen sistem informasi adalah “Deals with the planning for, development,
management and use of information technology tools to help people perform all
tasks related to information processing and management.”. Dari definisi tersebut
dapat diartikan bahwa manajemen sistem informasi adalah hal-hal yang berkaitan
dengan perencanaan, pengembangan, manajemen dan penggunaan alat-alat
informasi untuk membantu orang dalam menjalankan semua tugas yang
berhubungan dengan pemrosesan informasi dan manajemen.
2.2 Landasan Teori Khusus
Teori-teori yang akan dijelaskan pada sub bab ini merupakan teori
pendukung dari berbagai sumber yang akan dijadikan landasan dalam melakukan
analisis.
2.2.1 Information Economics
Pada tingkatan awal atau tingkat pertama, Information Economics
merupakan kumpulan dari alat-alat komputasi yang digunakan untuk mengukur
manfaat dan keuntungan dari sebuah proyek teknologi informasi (Parker, 1988,
p5). Dari pengertian tersebut diambil kesimpulan bahwa Information Economics
merupakan model dasar dari perhitungan traditional cost and benefits analysis
13
(analisis biaya dan manfaat) yang berhubungan dengan value (nilai) berdasarkan
pada kinerja bisnis untuk menangani hal-hal yang dapat memberikan dampak
strategis pada perusahaan.
Kemudian ditingkat selanjutnya atau tingkat kedua, Information
Economics merupakan proses dari sebuah pengambilan keputusan (Parker, 1988,
p5). Setiap pengajuan sebuah investasi (programmer, aplikasi, hardware) harus
divalidasi terlebih dahulu, namun pada intinya setiap investasi yang potensial
memiliki keunikan dan perbedan karakteristik baik itu dari sisi cost (biaya),
value (nilai) dan risk (resiko).
Gambar 2.1 Information Economics
Dalam metode Information Economics, pengambilan keputusan
melibatkan dua elemen yaitu dari perspektif bisnis dan perspektif teknologi. Dari
perspektif teknologi, kelangsungan dari sebuah investasi dilihat berdasarkan
perbandingan antara ketersediaan dengan kebutuhan sumber daya untuk dapat
14
mensukseskan pengembangan dan pengeimplementasian dari sebuah proyek.
Sedangkan dari sisi perspektif bisnis, fokus terhadap value (nilai), yang berarti
bahwa pengaruh dari sebuah investasi teknologi informasi harus berdampak
terhadap performance bisnis sebuah organisasi atau perusahaan.
Ada 4 tahapan yang dapat dilakukan dalam mendapatkan keputusan yang
terbaik untuk menginvestasikan sebuah produk teknologi informasi (Parker,
1988, p11). Ke-empat tahapan itu adalah:
1. Mengidentifikasi nilai serta total biaya yang dikeluarkan untuk setiap
proyek.
2. Menerapkan kriteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan
keputusan.
3. Memperkirakan alternatif-alternatif yang mungkin akan terjadi.
4. Mengalokasikan sumber daya yang tepat untuk sebuah project yang
memiliki nilai.
2.2.2 Analisis Dua Domain
Sebuah perusahaan digambarkan menjadi dua bagian, yaitu aktivitas
bisnis dan aktivitas teknologi pendukung. Istilah “domain” digunakan untuk
mengkarakteristikkan kedua aktivitas yang berbeda tersebut. Tujuan dari
pembagian ini adalah untuk menekankan adanya perbedaan peranan antara
manajemen dengan perencanaan dalam hal bisnis dan teknologi. Domain bisnis
adalah pengguna atau user dari teknologi informasi sedangkan domain teknologi
adalah penyedia atau supplier dari layanan teknologi informasi.
15
Information Economics mendasari justifikasi dalam domain-domain
secara vertikal, memisahkan justifikasi dan kelayakan domain bisnis serta
memisahkan justifikasi dan viabilitas atau kelangsungan dari domain teknologi.
Analisa dua domain merupakan model yang menekankan perbedaan
biaya (cost) dan nilai (value) dalam dua domain. Dalam perspektif domain bisnis,
value diciptakan dengan menggunakan teknologi informasi untuk menghasilkan
pendapatan, mengurangi biaya dan meningkatkan keefektifan. Dari perspektif
domain teknologi, value merupakan investasi pada domain teknologi yang
dibutuhkan untuk menciptakan layanan.
Biaya dalam domain bisnis didefinisikan sebagai pembayaran untuk
penggunaan sumber daya teknologi yang diaplikasikan untuk memproduksi
value, termasuk risiko. Biaya yang dimaksud dalam domain bisnis adalah biaya
atas sumber daya proyek yang digunakan bersama dengan proyek lainnya
(shared resource), misalnya penggunaan jaringan komunikasi data atau
komputer main frame.
Sedangkan biaya dalam domain teknologi didefinisikan sebagai biaya
atas penggunaan sumber daya sebenarnya yang digunakan langsung untuk
layanan ke domain bisnis, termasuk risiko. Biasanya setelah melewati waktu 1
tahun total biaya dari domain teknologi diharapkan dapat seimbang dengan
kredit (credits), biaya pemulihan yang dibebankan (charges) kepada pengguna
bisnis. Pengeluaran biaya yang dilakukan oleh domain bisnis harus
menyesuaikan dengan kebutuhan domain teknologi.
Pertama yang dilakukan dalam analisis ini adalah mensubstitusikan nilai
untuk manfaat dan kedua memisahkan biaya aktual dari pelayanan yang
16
berlangsung dalam domain teknologi dengan distribusi biaya dalam domain
bisnis. Maka para manajer bisnis dapat menjustifikasi domain bisnis dan para
manajer TI dapat mengatur ketersediaan teknologi.
Gambar 2.2 Model Dua Domain Information Economics
Perbedaan nilai dan biaya di dalam kedua domain terlihat pada gambar
2.2. Dari sisi domain bisnis, value atau nilai dapat tercipta dengan adanya
penggunaan sarana teknologi informasi yang menghasilkan revenue atau
keuntungan, menurunkan biaya dan meningkatkan kinerja. Sedangkan dari sisi
domain teknologi, value dilihat dari manfaat dalam domain bisnis, yaitu adanya
pembiayaan kembali atau investasi lebih lanjut terhadap teknologi informasi.
Value ini kemudian digunakan kembali untuk menciptakan manfaat terhadap
domain bisnis.
17
Biaya (cost) dalam domain bisnis merupakan semacam pembayaran atas
digunakannya pelayanan dari suatu domain teknologi (merupakan nilai bagi
domain teknologi) dan biaya pada domain teknologi merupakan penggunaan
sumber daya teknologi informasi.
2.2.2.1 Domain Bisnis
Domain bisnis adalah pengguna atau user dari teknologi informasi.
Business domain adalah variabel yang ditambahkan dalam menghitung nilai
total dari sebuah proyek TI dalam membuat ranking keseluruhan dari proyek
menjadi realistis. Variabel ini ditambahkan untuk menghitung faktor-faktor
yang tidak dapat secara langsung dihitung oleh ROI sederhana dengan kata lain
untuk menghitung manfaat-manfaat yang bersifat intangible.
Faktor–faktor dalam business domain antara lain:
1. Strategic Match (SM)
Strategic match berfokus pada sejauh mana teknologi informasi
atau proyek MIS mendukung atau sejalan dengan perusahaan atau
tujuan strategis bisnis. Strategic Match menyediakan cara untuk
meningkatkan nilai inovatif atau aplikasi yang selaras yang memberikan
dukungan secara langsung demi tercapainya tujuan bisnis.
18
Penilaian Strategic Match: 0 Sebuah proyek TIDAK memiliki hubungan baik itu secara l angsung maupun
tidak langsung untuk mencapai tujuan strategis dari perusahaan atau department.
1 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan baik itu secara langsung maupun tidak langsung untuk mencapai tujuan, namun dapat meningkatkan efisiensi operasional.
2 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan langsung terhadap tujuan tert entu, tapi proyek ini merupakan sebuah prasyarat untuk menjal ankan sistem lain yang mampu mencapai sebagian dari tujuan stategis perusahaan.
3 Sebuah proyek tidak memiliki hubungan langsung terhadap tujuan tert entu, tapi proyek ini merupakan sebuah prasyarat untuk menjal ankan sistem lain yang mampu mencapai tujuan stategis perusahaan.
4 Sebuah proyek yang secara langsung mampu mecapai sebagian dari tujuan strategis perusahaan.
5 Sebuah proyek yang secara langsung mampu mecapai tujuan strategis perusahaan.
Tabel 2.1 Strategic Match Worksheet
2. Competitive Advantage (CA)
Penilaian untuk keunggulan kompetitif atau competitive
adventage mempertimbangkan strategi utama yang diikuti oleh sebuah
bisnis. Dalam hal ini dapat menjadi sebuah implementasi dari
kepemimpinan biaya, perbedaan atau fokus. Gradasi dalam penilaian
akan sangat berbeda untuk setiap jenis strategi.
Mekanisme penilaian untuk mendukung kepemimpinan biaya
bersangkutan dengan penghindaran terjadinya biaya, pengurangan biaya
serta identifikasi dan eksploitasi dari setiap sumber keunggulan biaya.
Penilaian strategi yang berbeda harus dibangun menyatu dengan faktor-
faktor yang membuat sebuah produk menjadi unik. Sebagai tambahan,
faktor unik tersebut harus mempunyai nilai tersendiri bagi
pelanggannya. Akhirnya, fokus strategi bertumpu pada segmen target
perusahaan sebagai bagian dari potensi pasar keseluruhan. Masing-
19
masing perusahaan harus mengembangkan tingkatan kelulusan yang
secara akurat mencerminkan strategi implementasi yang dipilih.
Penilaian Competitive Adventage: 0 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara
perusahaan dengan customer, suppliers dan unit kolaboratif. 1 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara
perusahaan, seperti point di atas, tetapi mampu meningkatkan posisi kompetitif dari perusahaan dengan meningkatkan efisiensi operasional yang menunjang kinerja kompetitif perusahaan.
2 Sebuah proyek tidak menciptakan akses data atau pertukaran antara perusahaan, seperti point di atas, tetapi mampu meningkatkan posisi kompetitif dari perusahaan dengan meningkatkan efisiensi operasional pada area strategis.
3 Sebuah proyek menyediakan beberapa tingkatan akses ke luar atau pertukaran data dengan sangat terbatas namun cukup meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
4 Sebuah proyek menyediakan tingkatan sedang untuk akses ke luar at au pertukaran data dan meningkatkan posisi kompetitif perusahaan seara substansial dengan menyediakan tingkat pelayanan yang lebih baik dari para kompetitornya.
5 Sebuah proyek menyediakan tingkatan tinggi untuk akses ke luar at au pertukaran data dan secara luar bi asa meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan menyediakan tingkat pelayanan yang tidak sama dengan para kompetitornya.
Tabel 2.2 Competitive Advantage Worksheet
3. Management Information (MI)
Faktor ke-3 dari business domain ini bergantung pada proyek
yang menyediakan management information pada aktivitas utama
perusahaan atau bidang usaha. Beberapa contoh dari manajemen
informasi mengenai aktivitas utama termasuk:
‐ Strategic Planning : Services, Marketing, Product
Planning Capacity, Facility Forecasting.
‐ Management Control : Budget, Sales Target, Service
Performance, Capacity, Facility Utilization.
‐ Operation Control : Customer Service, Information,
Claims, Capacity, Facility Scheduling.
20
Definisi dari aktivitas utama yang mendetail untuk sebuah
perusahaan atau bidang usaha dibutuhkan secara unik untuk tiap-tiap
perusahaan. Sebagai konsekuensi, meskipun aktivitas utama berbeda-
beda, pengap likasian gradasi penilaian terhadap sebuah aktivitas utama
tidak akan dibedakan. Sebelum memulai proses, aktivitas utama yang
spesifik dari sebuah perusahaan atau bidang usaha harus ditentukan
sebelumnya. Pada tabel 2.3 dijelaskan mengenai MISCA yang berarti
Managment indormation Support od Core Activities.
Faktor ini menyediakan kesempatan secara positif untuk
kerjasama antara penyediaan manajemen informasi yang lebih baik dan
sistem yang mendukung strategi bisnis.
Penilaian Management Information: 0 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA (Management Information
Support of Core Activities). 1 Sebuah proyek tidak t erkait dengan MISCA namun menyediakan beberapa
data untuk fungsi-fungsi yang mendukung aktivitas utama pada perusahaan. 2 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA, namun menyediakan informasi
dari fungsi-fungsi yang secara langsung mendukung aktivitas utama perusahaan.
3 Sebuah proyek tidak terkait dengan MISCA, namun menyediakan informasi penting dari fungsi-fungsi aktivitas inti. Beberapa informasi adalah karakter operasional.
4 Sebuah proyek merupakan sesuatu yang penting untuk menyediakan MISCA di masa yang akan datang.
5 Sebuah proyek merupakan sesuatu yang penting untuk menyediakan MISCA di periode yang sedang berlangsung sekarang.
Tabel 2.3 Management Information Worksheet
4. Competitive Response (CR)
Competitive response mengukur akibat atau kerugian dari
ditundanya implementasi proyek IT terhadap posisi kompetitif
perusahaan. Hal ini dapat muncul dikarenakan pesaing telah lebih dulu
21
menyediakan pelayanan, produk, pertukaran data, kemampuan yang
dibutuhkan oleh industri, serta beberapa otoritas dalam menjalankan
sistem sebagai kondisi dari jalannya suatu aktivitas bisnis.
Jarak perhitungan berada di sisi rendah jika proyek dapat ditunda
setidaknya selama 1 tahun tanpa memberikan dampak terhadap posisi
kompetitif. Pada sisi tinggi, jika penundaan dari sebuah proyek
mengakibatkan kerugian perusahaan, kehilangan kesempatan kompetitif
atau pembatasan dari aktivitas yang ada. Nilai menengah digunakan
untuk melakukan penyeimbangan.
Faktor Competitive response cara untuk mengekspresikan
kesempatan untuk sebuah aplikasi yang inovatif dalam penilaian
ekonomi secara keseluruhan dan unsur waktu sebagai keharusan utama
untuk mengimplementasikan aplikasi strategis.
Penilaian Competitive Response: 0 Sebuah proyek dapat ditunda setidaknya untuk 12 bulan tanpa mempengaruhi
posisi kompetitif atau sistem yang sedang berjalan sekarang dan prosedur tetap dapat memproduksi hasil yang sama secara substansial dan tidak akan mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan..
1 Penundaan dari sebuah proyek tidak berdampak pada posisi kompetitif dan biaya buruh yang dibutuhkan untuk memperoleh hasil yang sama secara substansial dapat diperkirakan.
2 Penundaan dari sebuah proyek tidak berdampak pada posisi kompetitif; namun biaya buruh untuk memperol eh hasil yang sama secara substansial dapat meningkat.
3 Jika sebuah proyek dilakukan penundaan, perusahaan tetap mampu menanggapi perubahan yang diperlukan t anpa mempengaruhi posisi kompetitifnya walau tidak ada sistem baru, perusahaan terhambat untuk memberikan respon dengan cepat dan efekti f untuk mberubah dalam lingkungan yang kompetitif.
4 Penundaan dari sebuah proyek mungkin saja menghasilkan kerugian di masa yang akan datang bagi perusahaan, kehilangan kesempatan berkompetisi, atau terhambatnya kesuksesan dari aktivitas sekarang karena kurangnya sistem yang diusulkan.
5 Penundaan dari sebuah proyek akan menghasilkan kerugian di masa yang akan datang bagi perusahaan, kehilangan kesempatan competitif, at au terhambatnya kesuksesan dari aktivitas sekarang karena kurangnya sistem yang diusulkan.
Tabel 2.4 Competitive Response Worksheet
22
5. Project or Organizational Risk
Project or organizational risk memfokuskan diri pada
kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan perubahan atas
perencanaan bisnis organisasi. Proses evaluasi memfokuskan kepada
bisnis domain organisasi bukan kepada teknik dari suatu organisasi.
Project or organizational risk ini mengungkapkan resiko untuk proyek
yang berkaitan dengan produk, pelanggan atau perubahan pasar.
Penilaian Project or Organizational Risk: 0 Business Domain dari sebuah organisasi sudah direncanakan dengan sangat
baik untuk mengimplementasikan system yang telah diajukan. Manajemen bekerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya, proses dan prosedur pun didokumentasikan dengan baik. Rencana-rencana yang kemungkinan t etap dilaksanankan di dalam proyek menjadi pemenang dan produk atau nilai kompetitif terdefinisikan dengan baik untuk pasar yang sudah dimengerti sebelumnya.
1 – 4 Nilai untuk 1-4 dapat diambil dari situasi yang telah digabungkan dengan elemen yang telah disiapkan dengan segala resikonya. Berikut adalah daftar yang dapat digunakan untuk kebutuhan ini:
Ya Tidak Tidak Tahu Perencanaan Business Domain yang tel ah
diformulasikan dengan baik. Business Domain Management telah bekerj a
sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Kemungkinan-kemungkinan rencana yang akan
dijalankan. Proses dan prosedur yang diterapkan sesuai dengan
yang telah direncanakan. Merencanakan pelatihan untuk user. Memiliki manajemen yang berpengalaman. Produk telah didefinisikan dengan baik. Pemahaman kebutuhan pasar dengan baik
Untuk setiap jawaban “ Ya” bernilai 0. Untuk setiap jawaban “Tidak” dan “Tidak Tahu” bernilai 0.5. 5. Business Domain dari organisasi tidak merencanakan implementasi sistem
yang diajukan. Manajemen tidak memiliki kepastian akan tanggung j awab. Proses dan prosedur tidak terdokumentasikan. Tidak ada kemungkinan perencanaan di tempat. Tidak ada kejelasan mengenai adanya pemenang dari munculnya inisiatif. Produk dan nilai kompetiti f tidak t erdefinisikan dengan baik. Tidak ada pemahaman mengenai kebutuhan pasar.
Tabel 2.5 Project or Organizational Risk Worksheet
23
Kesiapan business domain dari sebuah organisasi meliputi faktor
pemasaran, kematangan industri dan pengalaman sebelumnya dalam
bidang bisnis yang sama. Hal ini dapat diartikan menjadi faktor yang
negatif, yaitu bahwa pengukuran yang lebih tinggi berarti resiko yang
terjadi akan lebih besar dan dapat mengurangi kebutuhan untuk
pelaksanaan proyek.
2.2.2.2 Domain Teknologi
Menurut Parker dalam bukunya ”Information Economics” (1988, P158),
banyak nilai-nilai dan resiko-resiko yang tidak tergambarkan dalam kuantifikasi
keuangan seperti simple ROI dan nilai-nilai yang sekarang telah ada. Beberapa
dari nilai dan resiko ini memiliki keunikan tersendiri bagi domain teknologi,
seperti: Strategic IS Architechture, Definitional Uncertainty, Technical
Uncertainty dan IS Infrastructure Risk. Faktor-faktor mampu memerikan
strategi teknology dengan beberapa pandangan alternatif dari investasi
teknologi itu sendiri.
Berikut adalah penjelasan dari faktor-faktor yang ada di dalam domain
teknologi:
1. Strategic IS Architecture
Strategic IS architecture mengevaluasi derajat dimana proyek
diselaraskan dengan keseluruhan strategi sistem informasi perusahaan.
Keselarasan ini dicerminkan ke dalam perencanaan sistem informasi
(blueprint). Hasil dari blueprint pada pengembangan sistem merupakan
kebutuhan yang paling diprioritaskan untuk menyelesaikan rencana.
24
Proyek yang memiliki integrasi yang tinggi akan memiliki nilai yang
lebih tinggi dibandingkan dengan proyek yang memiliki integrasi yang
rendah. Hal ini meyakinkan bahwa kelangsungan dari strategi
Management Information System dianggap berada pada setiap aplikasi.
Sedangkan blueprint mendefinisikan keterurutan yang dibutuhkan oleh
sebuah proyek untuk melaksanakan rencana.
Penilaian Strategic IS Architecture 0 Sebuah proyek yang dikembangkan tidak berhubungan dengan perencanaan
strategis informasi (blue print) organisasi. 1 Sebuah proyek merupakan bagian dari blue print organisasi, tetapi prioritasnya
tidak ditentukan. 2 Sebuah proyek merupakan bagian dari blue print organisasi dan mempunyai
pengembalian (Rp.) yang rendah; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang t erdapat dalam blue print organisasi dan juga tidak berkaitan erat dengan prasyarat proyek lainnya.
3 Sebuah proyek merupakan bagian dari keseluruhan blue print organisasi dan mempunyai pengembalian (Rp.) yang sedang; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi, tetapi sedikit terkait dengan prasyarat proyek lainnya.
4 Proyek merupakan bagian dari keseluruhan blue print organisasi dan mempunyai pengembalian (Rp.) yang tinggi; Proyek ini bukan merupakan prasyarat bagi proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi, tetapi sangat terkait dengan prasyarat proyek lainnya.
5 Proyek merupakan bagian keseluruhan dari blue print organisasi dan harus diimplementasikan terlebih dahulu; Proyek ini merupakan prasyarat untuk mengembangkan proyek lain yang terdapat dalam blue print organisasi.
Tabel 2.6 Strategic IS Architecture Worksheet
2. Definitional Uncertainty
Mengkaji derajat dimana kebutuhan atau spesifikasi telah
diketahui dan kompleksitas dari area dengan adanya kemungkinan
perubahan yang bersifat non rutin. Kunci utama dari definitional
uncertainty adalah kebutuhan yang tidak diketahui. Penilaian bernilai
negatif, dimana peningkatan ketidakpastian akan menghasilkan
penilaian negatif yang lebih tinggi.
25
Penilaian dari definitional uncertainty menyediakan kesempatan
bagi teknologi domain untuk memperlihatkan resiko-resiko yang saling
terkait dengan project sebagaimana terkait dengan persyaratan,
spesifikasi dan adanya perubahan.
Penilaian Definitional Uncertainty 0 Persyarat an jelas dan disetujui. Spesifikasi jelas dan disetujui. Area yang
ditelaah jelas. Kemungkinan tidak adanya perubahan tinggi. 1 Persyarat an cukup jelas. Spesi fikasi cukup jelas. Tidak ada persetujuan resmi.
Area yang ditelaah jelas. Kemungkinan terjadinya perubahan non rutin rendah. 2 Persyarat an cukup j elas. Spesifikasi cukup jelas. Area yang ditelaah jelas.
Kemungkinan terjadinya perubahan non rutin yang masuk akal. 3 Persyarat an cukup j elas. Spesifikasi cukup jelas. Area yang ditelaah jelas.
Perubahan-perubahan hampir pasti terjadi dan bersi fat cukup mendesak. 4 Persyarat an tidak jelas. Spesifikasi tidak jelas. Area yang ditelaah cukup
kompleks. Perubahan-perubahan mendekati pasti, bahkan selama periode berlangsungnya proyek implementasi.
5 Persyarat an tidak diketahui. Spesi fikasitidak diketahui. Area yang ditelaah sangat kompleks. Perubahan mungkin terjadi selama berlangsungnya proyek, tetapi intinya adalah persyarat an yang tidak diketahui.
Tabel 2.7 Definitional Uncertainty Worksheet
3. Technical Uncertainty
Technical uncertainty mengukur kesiapan domain teknologi
untuk menjalankan proyek. Empat penilaian yang dilakukan yaitu
keterampilan yang dibutuhkan, ketergantungan terhadap hardware,
ketergantungan terhadap software, dan software aplikasi. Tujuan dari
penilaian ini adalah untuk mengenali resiko dan menekankan pada
kesiapan dan persiapan yang dibutuhkan oleh kesuksesan proyek.
26
Penilaian Technical Uncertainty A Keterampilan yang dibutuhkan tersedia di teknologi domain. B Ketergantungan terhadap hardware khusus saat ini tidak tersedia. C Ketergantungan terhadap kemampuan software saat ini tidak tersedia. D Ketergantungan terhadap pengembangan software aplikasi. Total (A+B+C+D)/4 = Rating
A Keterampilan yang dibutuhkan 0 Tidak dibutuhkan keterampilan baru bagi staf dan manajemen. Keduanya
telah berpengalaman. 1 Beberapa keterampilan baru untuk staf, sedangkan manajemen tidak. 2 Beberapa keterampilan baru untuk staf dan manajemen. 3 Beberapa keterampilan baru untuk staf dan yang lebih lengkap untuk
manajemen. 4 Keterampilan baru yang lengkap untuk staf, beberapa untuk manajemen. 5 Keterampilan baru yang lengkap untuk staf dan manajemen.
B Ketergantungan terhadap hardware 0 Hardware digunakan untuk aplikasi yang serupa. 1 Hardware digunakan untuk aplikasi yang berbeda. 2 Hardware ada dan telah diuji, tetapi tidak beroperasi. 3 Hardware ada, tetapi belum dimanfaatkan oleh organisasi. 4 Beberapa fitur-fitur utama tidak diuji atau diimplementasi. 5 Kebutuhan-kebutuhan utama sekarang tidak t ersedia dalam konfigurasi
Management Information System (MIS). C Ketergantungan terhadap software (di luar software aplikasi)
0 Software standar atau yang sudah lebih baik atau pemrograman tidak diperlukan.
1 Menggunakan software standar, tetapi dibutuhkan pemrograman yang kompleks.
2 Membutuhkan beberapa interface baru antar software dan mungkin membutuhkan pemrograman yang kompleks.
3 Membutuhkan beberapa fitur baru dal am software operasi, beberapa interface antar software yang kompleks mungkin dibutuhkan.
4 Membutuhkan fitur-fitur yang sekarang belum mendukung dan beberapa interface kompleks antar software.
5 Membutuhkan perkembangan di sisi seni secara signifikan. D Ketergantungan terhadap software aplikasi
0 Program yang ada hanya membutuhkan modifikasi minimal. 1 Program tersedia secara komersial dengan modi fikasi yang minimal, atau
program yang dikembangkan oleh perusahaan dengan modifikasi yang agak banyak, at au software akan dibangun di dalam perusahaan dengan kompleksitas yang minimal.
2 Program tersedia secara komersil dengan modifikasi yang agak banyak at au program yang di bangun oleh perusahaan namun dengan modi fikasi yang sangat besar, atau software akan dikembangkan ol eh internal perusahaan dengan desain yang kompleks namun dengan kompleksitas pemrograman yang sedang.
3 Software t ersedia secara komersil dengan kompleksitas yang tinggi, atau software akan dikembangkan oleh perusahaan dan dengan kesulitan yang sedang.
4 Tidak memiliki software baik secara paket atau yang dikembangkan oleh perusahaan sendi ri. Membutuhkan desain dan pemograman yang kompleks dengan tingkat kesulitan sedang.
5 Tidak memiliki software baik secara paket atau yang dikembangkan oleh perusahaan sendi ri. Membutuhkan desain dan pemograman yang kompleks walaupun dikerjakan oleh pihak luar.
Tabel 2.8 Technical Uncertainty Worksheet
27
4. IS Infrastructure Risk
IS infrastructure risk menilai tingkat investasi non proyek yang
diperlukan untuk mengakomodasi proyek. Hal ini merupakan penilaian
lingkungan yang melibatkan berbagai macam faktor seperti:
administrasi data, komunikasi, dan sistem yang terdistribusi.
Penilaian IS Infrastructure Risk: 0 Sistem menggunakan sumber daya layanan dan fasilitas yang sudah ada. Tidak
ada investasi untuk fasilitas prasyarat yang dibutuhkan. Adanya antisipasi terhadap tidak adanya biaya awal yang tidak secara langsung menjadi bagian dari proyek itu sendiri.
1 Perubahan pada satu elemen sistem pelaksanaan layanan komputer dibutuhkan dalam proyek. Investasi-investasi awal di luar pengeluaran proyek relati f kecil.
2 Dibutuhkan sedikit perubahan pada beberapa elemen sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek, kemungkinan diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut ke dalam mainstream dari lingkungan sistem informasi.
3 Dibutuhkan beberapa perubahan yang cukup besar pada beberapa elemen sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek, kemungkinan diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut ke dalam mainstream dari lingkungan sistem informasi.
4 Dibutuhkan beberapa perubahan yang cukup pada berbagai area dalam sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal yang cukup besar dalam staf, software, hardware, dan manajemen dibutuhkan untuk proyek. Investasi ini tidak termasuk dalam biaya proyek secara langsung, tetapi mewakili investasi fasilitas TI untuk menciptakan lingkungan yang dibutuhkan.
5 Dibutuhkan sedikit perubahan substansial di beberapa area terhadap beberapa elemen sistem pengiriman layanan komputer. Investasi awal yang dapat dipertimbangkan dalam staf, piranti lunak, perangkat keras, dan manajemen dibutuhkan untuk mengakomodasi proyek. Investasi ini tidak termasuk dalam biaya proyek secara langsung, tetapi mewakili investasi fasilitas SI untuk menciptakan lingkungan yang dibutuhkan untuk proyek.
Tabel 2.9 IS Infrastructure Risk Worksheet
2.2.3 Analisis Biaya dan Manfaat
Menurut Parker (1988, p90), biaya (cost) adalah ”suatu pengukuran atas
jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk memperoleh sebuah produk”.
Sedangkan pengertian manfaat (benefit) adalah ”suatu bentuk penghematan,
pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektifitas atau
produktivitas kerja para karyawan”.
28
Terdapat dua jenis biaya yang dapat dihitung dengan menggunakan
metode Information Economics (Parker, 1988, p92), kedua jenis biaya tersebut
adalah:
‐ Biaya pengembangan sistem (development cost).
‐ Biaya pemeliharaan atau biaya yang berjalan (maintenance / ongoing
expenses).
Menurut Parker (1988, p92) manfaat dapat dibedakan dalam beberapa
kategori, yaitu:
‐ Tangible Benefits
Merupakan keuntungan nyata yang dapat dihitung secara keuangan.
‐ Quasi-Tangible Benefits
Merupakan keuntungan yang mengarah kepada peningkatan efisiensi
proses kerja yang sudah diterapkan dalam perusahaan.
‐ Intangible Benefits
Merupakan keuntungan yang mengarah kepada efektifitas proses kerja
yang sudah diterapkan dalam perusahaan.
Sedangkan Remenyi et al.(1999, p52) menjelaskan bahwa manfaat dari
IT terbagi menjadi dua kategori, yaitu Tangible dan Intangible. Tangible IT
Benefit berpengaruh secara langsung terhadap keuntungan perusahaan,
sedangkan Intangible IT Benefit mampu memberikan nilai positif bagi bisnis
perusahaan, namun tidak mendatangkan keuntungan secara langsung. Dalam
kategori yang lebih besar dari Tangible dan Intangible Benefit, klasifikasi
29
manfaat dapat terbagi menjadi dua tipe, yaitu Quantifiable dan Unquantifiable
(Gambar 2.3).
Gambar 2.3 IT Benefit Matrix
Penjelasannya dijabarkan sebagai berikut :
1. Quantifiable Tangible adalah sebuah manfaat yang dapat dihitung secara
objektif dan berdampak langsung terhadap keuntungan perusahaan,
seperti penghematan biaya, aset atau peningkatan pendapatan perusahaan.
(Tangible High – Measurability High)
2. Unquantifiable Tangible adalah sebuah manfaat yang juga berdampak
langsung terhadap keuntungan perusahaan, namun sulit untuk dihitung.
Sebagai contoh adalah kemampuan untuk memperoleh informasi yang
lebih lengkap menggunakan IT dapat meningkatkan profil resiko dan
tingkat keamanan perusahaan. (Tangible High – Measurability Low)
3. Quantifiable Intangible adalah sebuah manfaat yang dapat dihitung,
namun tidak berdampak langsung dalam peningkatan keuntungan dari
perusahaan. Contohnya adalah penyampaian informasi dapat dilakukan
30
secara lebih cepat, sehingga dapat meningkatan kepuasan pelanggan dan
karyawan. (Tangible Low – Measurability High)
4. Unquantifiable Intangible, menurut Remenyi, dari ke-empat tipe
manfaat yang ia jabarkan, tipe yang terakhir ini dikatakan sebagai tipe
yang paling sulit dari adanya manfaat IT. Manfaat yang masuk ke dalam
tipe ini sulit untuk dihitung dan tidak memberikan dampak secara
langsung terhadap peningkatan keuntungan perusahaan. Contoh manfaat
yang masuk ke dalam tipe ini adalah meningkatnya reaksi pasar terhadap
perusahaan, persepsi yang baik dari pelanggan atau karyawan terhadap
produk yang dihasilkan oleh perusahaan. (Tangible Low – Measurability
Low)
Dari beberapa tipe manfaat IT oleh Remenyi yang telah dijelaskan di
atas, untuk perhitungannya dapat mempergunakan teknik perhitungan yang
spesifik seperti yang telah digambarkan di gambar 2.4.
Gambar 2.4 Teknik Perhitungan Manfaat
31
Sesuai teori Information Economics dari Parker, maka tipe manfaat yang
telah dijabarkan oleh Remenyi dapat direlevansikan sebagai berikut: quantifiable
tangible dapat dikategorikan sebagai manfaat tangible; manfaat unquantifiable
tangible dan quantifiable intangible dikategorikan sebagai manfaat quasi-
tangible; dan manfaat unquantifiable intangible dikategorikan sebagai manfaat
intangible.
Gambar 2.5 Relevansi IT Benefit Matrix oleh Remenyi dan Parker
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa hanya tangible benefits
yang berdampak langsung terhadap keuntungan yang diperoleh perusahaan maka,
berikut merupakan tahapan-tahapan yang dapat dilakukan untuk menghitung
tangible benefits:
‐ Break down upaya dari setiap fungsi dasar dari pekerjaan yang terkena
dampak dengan adanya implementasi investasi teknologi informasi.
‐ Dari setiap fungsi yang terkena dampak, identifikasi pergantian,
penambahan atau pengurangan yang berhubungan dengan proses perkerjaan
yang spesifik.
32
‐ Menentukan biaya dari proses pekerjaan yang terkena dampak. Kategori-
kategori biaya termasuk tenaga kerja, kontrak, peralatan, fasilitas, material
dan persediaan.
‐ Menentukan biaya tidak langsung yang disebabkan oleh perubahan, seperti
biaya penyimpanan dan pajak.
‐ Menentukan perubahan proses pekerjaan yang diakibatkan karena adanya
proyek-proyek, sistem atau perangkat tambahan baru.
‐ Menentukan biaya dari proses yang telah dimodifikasi.
‐ Menentukan biaya tambahan yang mungkin akan dikeluarkan di masa yang
akan datang jika tidak terjadi perubahan dalam proses kerja.
‐ Menghitung perbedaan antara pada saat melakukan proses kerja cara lama
dengan proses kerja cara baru. Hasil perhitungan ini akan menjadi manfaat
nyata yang diharapkan atau biaya tambahan yang mungkin akan
dikeluarkan.
Ada beberapa pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan
hubungan antara biaya dan manfaat, di antaranya: Simple Return on Investment
(Simple ROI), Discounted Rate of Return (IRR) atau Net Present Value (NPV).
2.2.3.1 Simple Return on Invesment (S imple ROI)
Simple ROI adalah rasio pendapatan bersih rata-rata proyek terhadap
investasi internal proyek. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek
pemrosesan data atau sistem informasi. Biaya pelaksanaan dan operasional
serta manfaat yang diharapkan telah dipetakan sebelumnya sebagai antisipasi.
33
Waktu dimana saat akumulasi manfaat melebihi akumulasi biaya merupakan
titik dimana dasar ROI diperoleh.
Untuk menghitung Simple ROI, dapat mempergunakan bantuan tiga
lembar kerja, yaitu Development Costs Worksheet, Ongoing Expense
Worksheet dan Economics Impact Worksheet. Berikut adalah penjelasan dari
ketiga lembar kerja tersebut.
1. Development Cost Worksheet (Lembar Kerja Biaya
Pengembangan)
Lembar kerja berisi semua biaya awal pembangunan proyek
pada tahun pertama. Dalam lembar kerja biaya pengembangan ini,
terdiri atas lima kategori:
a. Development Effort (usaha pengembangan), mencakup biaya
peningkatan sistem dan pemrograman, seperti berapa lama
waktu yang dibuthkan dan biaya peningkatan adanya tambahan
karyawan, seperti administrasi data.
b. New Hardware (perangkat keras baru), mencakup biaya-biaya
tambahan untuk berbagai peralatan, misalnya komputer, printer,
server, dan sebagainya.
c. New Purchased Software (pembelian perangkat lunak baru),
mencakup semua biaya yang berkaitan dengan adanya
tambahan software baru dalam mengembangkan sistem baru.
d. User Training (pelatihan user), mencakup keseluruhan biaya
yang dikeluarkan untuk memberikan pelatihan bagi pengguna
dengan adanya suatu sistem yang baru.
34
e. Other Costs (biaya lain-lain), mencakup semua biaya lain yang
dikeluarkan, termasuk biaya pengujian sistem baru.
Gambar 2.6 Development Cost Worksheet
2. Ongoing Expenses Worksheet (Lembar Kerja Biaya Berjalan)
Lembar kerja berisi biaya berjalan dan biaya yang akan datang
dari awal proyek hingga tahun terakhir proyek. Dibagi menjadi enam
kategori, yaitu:
a. Application Software Maintenance (pemeliharaan aplikasi
perangkat lunak). Biaya pemeliharaan aplikasi perangkat lunak
diperoleh dari penghitungan jumlah hari pengembangan (dari
lembar kerja biaya pengembangan).
b. Incremental Data Storage Expenses (penambahan biaya data
storage). Biaya penambahan data storage adalah hasil dari
35
penghitungan jumlah megabytes dengan penghitungan biaya
megabytes.
c. Incremental Communications (penambahan komunikasi). Biaya
penambahan komunikasi adalah biaya yang berhubungan
dengan sambungan telepon, pesan-pesan, dan sebagainya.
Termasuk penambahan pemakaian bandwidth.
d. New Software and Hardware Leases (penyewaan perangkat
lunak dan perangkat keras). Biaya yang berhubungan dengan
penyewaan perangkat lunak dan perangkat keras yang baru
diketahui bersamaan dengan pasokan dan biaya-biaya lainnya.
e. Supplies (persediaan);
f. Others (lainnya).
Gambar 2.7 Ongoing Expenses Worksheet
36
3. Economic Impact Worksheet (Lembar Kerja Dampak Ekonomis)
Bagian utama dari lembar kerja ini adalah:
a. Membuat biaya bersih investasi yang dibutuhkan (net
investment required) yang diambil langsung dari Development
Cost Worksheet.
Gambar 2.8 Economic Impact Worksheet
b. Membuat aliran dana tahunan (yearly cash flows) yang didapat
langsung dari manfaat ekonomis bersih (net economic benefit),
dijumlahkan dengan pengurangan biaya operasional (operating
37
cost reduction) menghasilkan pendapatan sebelum pajak (pre
tax income), lalu dikurangi ongoing expenses.
c. Simple ROI dikalkulasi dari pembagian rata-rata net cash flow
selama 5 tahun dibagi net investment required. Setelah
mendapat simple ROI, maka skor proyek dapat ditentukan.
Skor proyek dilihat dari tabel sesuai dengan nilai Simple ROI
yang dihasilkan.
2.2.3.2 Faktor-faktor dalam Perhitungan Skor Proyek
Ada tiga variabel yang akan dijumlahkan untuk memperoleh sebuah
skor proyek, yaitu Weighted Simple ROI, Weighted Business Domain, dan
Weighted Technology Domain (Parker, 1988, p102).
Gambar 2.9 Faktor Perhitungan Skor Sebuah Proyek
Perhitungan Simple ROI mendasar pada analisis biaya-manfaat yang
tradisional dan penghindaran adanya perubahan alokasi biaya. Lima variabel
yang dipertimbangkan dalam menghitung Simple ROI yaitu Traditional Cost
Benefits, Value Linking, Value Acceleration, Value Restructuring, dan
Innovation Value. Hasil dari perhitungan ini dimasukan ke dalam perhitungan
Simple ROI.
38
Gambar 2.10 Teknik Information Economics untuk Menghitung Simple ROI
2.2.4 Value
Value (nilai) dapat dikatakan sebagai subtitusi dari manfaat (benefit).
Nilai didasarkan atas keuntungan yang diperoleh atas persaingan yang
direfleksikan dan kinerja bisnis sekarang dan dimasa mendatang (Parker, 1988,
p64).
Parker dalam bukunya Information Economics, Linking Business
Performance to Information Technology (1988, p12) mengklasifikasikan nilai ke
dalam beberapa kategori sebagai berikut:
‐ Return on Investment, diperoleh dari analisis biaya-manfaat tradisional dan
merefleksikan ide-ide dari teknologi informasi yang menggambarkan efek-
efek finansial (baik biaya dan manfaat).
‐ Strategic Match, merupakan nilai yang diperoleh dari strategi unit bisnis
saat ini yang didukung secara langsung.
‐ Competitive Advantage, merupakan nilai yang diperoleh dari penciptaan
strategi bisnis baru, produk baru, atau pendekatan baru dalam menghadapi
tekanan persaingan atau tantangan.
‐ Management Information, merupakan nilai yang diperoleh dari dukungan
informasi terhadap critical success factor (CSF) perusahaan atau lini bisnis
perusahaan.
39
‐ Competitive Response, merefleksikan proyek teknologi informasi yang
bertujuan untuk mengejar pesaing.
‐ Strategic IS Architecture, merupakan investasi yang memungkinkan
munculnya proyek lain.
2.2.5 Value Linking and Value Acceleration
Value linking dan value acceleration adalah teknik dan konsep yang
saling berkaitan. Kedua teknik ini membantu dalam mengidentifikasi dampak
dan perubahan teknologi di organisasi. Value linking digunakan untuk
mengevaluasi secara finansial dampak kombinasi dan peningkatan performa
suatu fungsi terhadap fungsi yang lain. Value acceleration digunakan untuk
mengevaluasi secara finansial percepatan waktu yang terjadi dan manfaat karena
mengaitkan (linking) hubungan dua departemen atau fungsi dalam hubungan
sebab akibat.
Kedua teknik ini dapat membenarkan aplikasi teknologi informasi yang
marjinal secara finansial jika aplikasi tersebut membuat adanya perubahan di
departemen yang lain. Departemen kedua ini harus memiliki dampak yang positif
terhadap kinerja level bawah dari perusahaan. Value linking dan value
acceleration membutuhkan persetujuan manfaat baik dari sektor bisnis maupun
teknologi.
2.2.6 Value Restructuring
Value restructuring mengevaluasi nilai (va1ue) yang terjadi karena
restrukturisasi sebuah fungsi pekerjaan atau departemen. Value restructuring
40
mengukur nilai peningkatan produktivitas yang dihasilkan dari perubahan
organisasi. Seperti halnya value linking dan value acceleration, value
restcurturing menambahkan teknik analisis biaya dan manfaat secara tradisional
terhadap perubahan dan penghindaran adanya biaya. Salah satu contoh dari value
restructuring adalah perhitungan peningkatan produktifitas dalam suatu fungsi
atau departemen dikarenakan adanya penerapan aplikasi office automation.
Peningkatan produktifitas diperoleh dengan mengusahakan perpindahan
kemampuan organisasi dari kegiatan yang bernilai lebih rendah ke kegiatan yang
bernilai lebih tinggi.
2.2.7 Innovation Value
Innovation valuation menciptakan fungsi-fungsi baru dalam organisasi.
Inovasi merubah pola atau cara bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya.
Aplikasi teknologi informasi yang inovatif menyediakan alat/cara untuk
merubah, jasa dan produk lini bisnis, dan domain bisnis organisasi. Hasilnya,
teknik innovation valuation berfokus pada organisasi ketimbang pada biaya dan
risiko teknologi.
2.2.8 Analisis Corporate Value
Sebelum melakukan pembobotan atas nilai-nilai korporasi, terlebih
dahulu kita harus mengidentifikasikan keterkaitan antara tingkat kesehatan
organisasi dengan dukungan sistem informasi yang dimiliki. Yang dimaksud
dengan organisasi yang sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan,
kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak
41
perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang
dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa kuat pengaruh
sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi.
(Parker, 198, p186).
Hal di atas penting untuk dilakukan karenai nilai atau bobot dari domain
bisnis dan domain teknologi sangat berbeda dari organisasi yang satu dengan
organisasi yang lainnya. Parker membaginya dalam 4 kuadran (Gambar 2.10).
Gambar 2.11 Mendirikan Nilai Korporasi (Line of Business)
Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai keempat kuadran di atas:
1. Kuadran A (Invesment)
Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis
yang kuat namun tidak didukung oleh sistem informasi yang baik. Organisasi
yang berada pada kuadran ini bila terjadi suatu proses penambahan divisi
baru. Pendapatan dalam jangka pendek tidak akan diperoleh hingga kualitas
dukungan komputer dirasa perlu untuk ditingkatkan.
42
Kesimpulannya adalah organisasi memiliki waktu untuk melakukan
investasi yang lebih untuk kedepannya untuk meningkatkan kinerja
perusahaan yang nantinya dapat berdampak terhadap posisi perusahaan.
2. Kuadran B (Strategic)
Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis
yang kuat dan disertai dengan dukungan sistem informasi yang kuat pula.
Organisasi mempunyai kesempatan untuk berinvestasi dalam hal keunggulan
kompetitif dan sistem aplikasi yang besar untuk meningkatkan kekuatan
perusahaan dimasa yang akan datang.
3. Kuadran C (Infrastructure)
Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang memiliki lini bisnis
yang lemah dan disertai dengan dukungan yang lemah pula. Yang harus
diperhatikan oleh organisasi yang berada pada posisi ini, adalah bagaimana
caranya untuk tetap bertahan dan tetap eksis. Adanya komputerisasi dapat
membantu kemampuan organisasi mengarahkan bisnisnya secara efektif dan
efisien.
4. Kuadran D (Breakthru Management)
Kuadran ini menjelaskan tentang organisasi yang berada pada posisi lini
bisnis yang lemah namun dengan dukungan sistem informasi yang kuat. Tujuan
dari aktivitas bisnis adalah untuk bertahan dan tetap eksis namun berkat adanya
kemampuan sistem informasi yang kuat telah membuka peluang investasi dan
pengembangan yang bisa secara siginifikan memperkuat potensi bisnis.
43
Setelah mengetahui posisi perusahaan dalam salah satu kuadaran tersebut
di atas, maka perhitungan dilanjutkan ke tingkat yang lebih kompleks, yaitu
perhitungan mengenai nilai dan resiko yang terlibat dalam pengembangan sebuah
proyek. Parker dalam bukunya Information Economics Linking Business
Performance to Information Technology menuliskannya dalam tabel 2.10.
Penilaian strategi investasi sebuah proyek yang dibagi dalam 2 bagian utama,
yaitu nilai dan resiko dari domain bisnis serta nilai dan resiko dari domain
teknologi.
Sebuah organisasi harus memberikan bobot pada setiap nilai dan resiko
dari setiap faktor yang muncul dari masing-masing domain dengn jangkauan
nilai dari 0 sampai dengan 5 untuk setiap nilai, resiko dan nilai keseluruhan dari
sebuah proyek. Untuk menentukan nilai investasi proyek lebih lanjut, sebuah
organisasi harus mengasumsikan bahwa ia memiliki sumber daya yang cukup
setidaknya untuk setengah dari total proyek.
Metode untuk menentukan nilai dari sebuah organisasi adalah dengan
menentukan bobot yang relatif lebih penting dari setiap kategori nilai dan resiko
yang ada. Dari 10 faktor yang ada, urutkan berdasarkan kepentingannya terhadap
bisnis dari organisasi, kemudian berikan angka yang positif pada faktor-faktor
nilai dan berikan angka negatif pada faktor-faktor yang bersifat resiko atau
ketidakpastian. Pada kolom Maximum Score bobot yang diisikan dikalikan
dengan 5 sesuai dengan batas maksimal dari penilaian setiap faktor.
44
Business Domain Values and Risks Evaluation Range Weight Maksimum
Score
1. Return of Investment 0 - 5 5 +25
2. Strategic Match 0 - 5 2 +10
3. Competitve Advantage 0 - 5 2 +10
4. Management Information 0 - 5 1 +5
5. Competitive Response 0 - 5 2 +10
6. Project or Organizational Risk 0 - 5 -1 -5
Technology Domain Values and Risk Evaluation Range Weight Maksimum
Score
1 IS Strategic Architecture 0 - 5 3 +15
2 Definitional Uncertainty 0 – 5 -2 -10
3 Technical Uncertainty 0 – 5 -2 -10
4. IS Infrastructure Risk 0 – 5 -2 -10
Total Value 15 75
Total Risk and Uncertainty -7 35
Tabel 2.10 Contoh Penilaian Resiko Korporat
Peluang investasi teknologi informasi menyesuaikan dari alokasi sumber
daya yang dimiliki oleh organisasi, hal ini dapat dilakukan selama peluang
investasi tersebut sejalan dengan peluang yang terdapat pada bisnis utama atau
lini bisnis perusahaan. Alat bantu Information Economics dapat disesuaikan pada
proses pengambilan keputusan. Ide pengambilan keputusan, budaya perusahaan
dan strategi yang digunakan, semuanya diaplikasikan pada saat proses
pengambilan keputusan. Konsep inilah yang dipertahankan untuk pengambilan
keputusan teknologi informasi.
45
Berikut adalah cara-cara menentukan nilai relatif yang dapat diisikan ke
dalam tabel penilaian resiko korporat berdasarkan kebutuhan perusahaan
terhadap masing-masing kategori.
2.2.8.1 Penilaian Berdasarkan Budaya Perusahaan
Salah satu sumber yang memungkinkan untuk menentukan nilai atau
bobot yang tepat pada nilai dan resiko dari teknologi informasi adalah budaya
dari sebuah perusahaan. Budaya perusahaan selain merupakan sebuah sistem
kepercaaan yang mengandung sejarah, keyakinan dan nilai-nilai yang
terkandung di dalam perusahaan, namun juga merupakan perwujudan dari sudut
pandang dan nilai manajemen senior yang biasanya berupa perspektif yang
dominan atau gaya kepemimpinan dalam sebuah perusahaan.
Budaya perusahaan mewakili sebuah kekuatan yang gigih dan elemen-
elemen organisasi. Seorang manager Sistem Informasi terlebih dahulu harus
memahami sebuah organisasi sebelum dia dapat memperoleh kesusksesan
dalam persaingan memperebutkan sumber daya yang terdapat dalam organisasi.
Keputusan ini dibuat dengan bertumpu pada aspek-aspek budaya perusahaan
dan keyakinan untuk saling berbagi. Budaya perusahaan yang berlaku harus
memahami dan mampu terintegrasi dengan alokasi sumber daya Sistem
Informasi.
Menurut Churchman, 1971 yang dikutip oleh Parker pada buku
Information Economics, linking Business Performance to Information
Technology (1988), beberapa aspek yang terdapat pada budaya perusahaan
adalah Organisasi, System, Sumber Daya dan Budaya.
46
Pada aspek organisasi, dapat dilihat apakah melaporkan hubungan yang
masih tradisional atau sudah berupa matrix? Apakah tanggung jawab pada
masing-masing fungsi sesuai dengan strategi sentralisasi atau strategi
desentralisasi.
Pada aspek sistem, apakah proses perencanaan dan pengalokasian
anggaran keuangan dilakukan secara formal atau informal? Apakah proses
pemantauan dan penghargaan dilakukan secara partisipatif atau secara diktator?
Pada aspek Sumber Daya, apakah sumber daya kunci yang dibutuhkan
untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperoleh melalui proses persetujuan
kewirausahaan atau birokrasi? Sumber daya mana saja yang bersifat langka
atau jarang? Apakah filosofi perusahaan merupakan salah satu alasan utama
untuk seorang karyawan tetap bekerja atau malah mengundurkan diri?
Pada aspek budaya, bagaimana sebuah keputusan dibuat? Apakah
secara konservatif atau menggunakan filosofi pengambilan resiko? Apakah ada
cara singkat menuju sukses di dalam perusahaan atau harus menunggu dalam
waktu yang lama?
2.2.8.2 Penilaian Sebagai Fungsi dari Misi Perusahaan
Sumber kedua dalam menentukan hal-hal apa saja yang penting dan
dapat diterjemahkan menjadi sebuat bobot adalah adanya misi perusahaan.
Dalam sebuah misi kita dapat menentukan bahwa sebuah sistem informasi
keuangan memiliki beberapa kepentingan, mengingat bahwa sebuah unit bisnis
harus memberikan informasi perkembangan keuangan kepada para
47
karyawannya. Bagaimanapun juga tidak ada standardisasi mengenai
pengukuran dalam menentukan proyek-proyek yang akan dijalankan.
2.2.9 Information Economic Scorecard
Langkah terakhir dari kerangka kerja Information Economics adalah
memasukkan semua skor pembobotan dari perhitungan Simple ROI, penilaian
faktor domain bisnis dan domain teknologi ke dalam sebuah Economic
Scorecard (lembar penilaian) di gambar 2.12. Proyek dapat diurutkan
berdasarkan nilainya, menyediakan penilaian yang lebih seimbang dari nilai
ekonomis yang sebenarnya untuk perusahaan. Ini menyediakan ukuran untuk
membangun sebuah prioritas investasi yang logis untuk sebuah sistem informasi,
MIS, dan perusahaan. (Parker, 1988, p145).
2.2.10 Skala Likert
Syahu Sugian menyebutkan dalam Kamus Manajemen (Mutu) bahwa
Skala Likert (Likert Scales) yang diberikan oleh Rensis Likert dapat digunakan
sebagai metode pengukuran yang biasanya digunakan dalam survei perilaku.
Survei tersebut memperkenankan jawaban dari ‘sangat tidak setuju’ sampai
‘sangat setuju’. Suatu skala Likert mengukur sejauh mana seorang responden
setuju atau tidak setuju dengan suatu pernyataan.
Skala Likert dapat digunakan untuk berbagai keperluan, seperti:
‐ Survei kepuasan pelanggan, dengan nilai 1 = sangat tidak setuju, 2 =
tidak setuju, 3 = tidak berkomentar, 4 = setuju, 5 = sangat setuju.
48
Gambar 2.12 Information Economic Scorecard
‐ Frekuensi, dengan nilai 1 = tidak pernah, 2 = jarang, 3 = kadang-kadang,
4 = sering, 5 = selalu.
‐ Kepentingan, dengan nilai 1 = tidak penting, 2 = agak penting, 3 =
sedang, 4 = penting, 5 = sangat penting.
‐ Mutu, dengan nilai 1 = sangat jelek, 2 = jelek, 3 = rata-rata, 4 = bagus, 5
= bagus sekali.
Sedangkan Hermawan (2009) dalam bukunya Penelitian Bisnis :
Paradigma Kuantitatif menyatakan bahwa Skala Likert merupakan skala yang
mengukur kesetujuan dan ketidaksetujuan seseorang terhadap serangkaian
pernyataan berkaitan dengan keyakinan atau perilaku sesuai dengan obyek
49
tertentu. Sebenarnya skala Likert merupakan skala ordinal, akan tetapi dalam
penelitian-penelitian bisnis khususnya pemasaran seringkali dimodifikasi dan
diasumsikan sebagai skala interval.
Biasanya format skala Likert merupakan perpaduan antara kesetujuan dan
ketidaksetujuan, skala ini dikembangkan oleh Renis Likert sehingga dikenal
dengan skala Likert. Skala ini umumnya menggunakan lima angka penilaian,
yaitu (1) Sangat Tidak Setuju, (2) Tidak Setuju, (3) Netral, (4) Setuju, dan (5)
Sangat Setuju.
Menurut Bilson Simamora dalam bukunya Analisis Multivariat
Pemasaran, Skala Likert disebut juga summated rating scale. Skala ini banyak
digunakan karena memberi peluang kepada responden untuk mengekspresikan
perasaan mereka dalam bentuk persetujuan terhadap suatu pernyataan.
Pertanyaan yang diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai
tertinggi. Jumlah pilihan jawabannya bisa tiga, lima, tujuh, sembilan, yang jelas
harus ganjil.
Semakin banyak pilihannya, semakin mewakili jawaban responden.
Namun, semakin banyak pilihan jawaban, semakin sulit mencari kata-kata yang
dapat dipahami secara umum. Dalam bahasa Inggris, misalnya, pilihan jawaban
berikut lumrah: extremely disagree, strongly disagree, disagree, neither agree
nor disagree, agree, strongly agree, extremely agree. Dalam bahasa Indonesia
sepanjang dapat disepakati pilihan jawaban berikut ini dapat dipakai: amat sangat
tidak setuju, sangat tidak setuju, tidak setuju, netral, setuju, sangat setuju, amat
sangat setuju. Masalahnya kata ’amat sangat’ jarang dipakai.