perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id partisipasi dalam ... filebudaya organisasi, dan kinerja...

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

PARTISIPASI DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN,

BUDAYA ORGANISASI, DAN KINERJA MANAJERIAL

PADA BALAI BESAR WILAYAH SUNGAI BENGAWAN SOLO

SKRIPSI

Diajukan guna memenuhi syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi Pada Fakultas Ekonomi

Universitas Sebelas Maret Surakarta

Oleh :

YUDHA SAKTI WIBOWO

F1307574

PROGRAM STUDI SI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2010


commit to user

ii

ABSTRACT

Participation in Budgeting, Organizational Culture, and Managerial

Performance in the the Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo

YUDHA SAKTI WIBOWO F1307574

This study aims to determine the level of budgetary participation, organizational

culture, and managerial performance at the Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan Solo. This research is using as many as 43 respondents of middle-level officials in the BBWS Bengawan Solo. Data collection techniques using questionnaires that measured by five points Likert scale. While the technique of data analysis using descriptive analysis.

Based on the results of data analysis: (1) there was a budgetary participation on the Solo BBWS with fairly good levels (58%). (2) there is a culture-oriented organization People in the Solo BBWS at levels well enough (65%). (3) there is a satisfactory managerial performance in the Solo BBWS very good at levels (88%). Third result reflects that the preparation of the budget has not been optimally implemented (grade C) and application-oriented organizational culture in people who have not applied the maximum planned as well (grade C), but with yet a second application of these variables did not affect maximal performance managerial (grade A).

Based on the results of this study are the existence of budgetary participation, cultural orientation to the people, and satisfaction with the performance of management in BBWS Bengawan Solo.

Key word: participatory budgeting, organizational culture, managerial

performance


commit to user

iii

ABSTRAKSI

Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran,

Budaya Organisasi, dan Kinerja Manajerial

pada Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo

YUDHA SAKTI WIBOWO

F1307574

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tingkat partisipasi penyusunan

anggaran, budaya organisasi, dan kinerja manajerial pada Balai Besar Wilayah

Sungai Bengawan Solo. Penelitian ini merupakan penelitian dengan menggunakan

responden sebanyak 43 pejabat level menengah kebawah di lingkungan BBWS

Bengawan Solo. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner yang diukur

dengan skala Likert 5 poin. Sedangkan teknik analisis data menggunakan analisis

deskriptif.

Berdasarkan hasil analisis data diperoleh hasil : (1) terdapat partisipasi

penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo dengan tingkatan cukup baik

(58%). (2) terdapat Budaya Organisasi yang berorientasi pada Orang di BBWS

Bengawan Solo pada tingkatan cukup baik (65%). (3) terdapat kinerja manajerial

yang memuaskan di BBWS Bengawan Solo pada tingkatan sangat baik (88%).

Ketiga hasil tersebut mencerminkan bahwa penyusunan anggaran belum secara

maksimal dilaksanakan (grade C) dan penerapan budaya organisasi yang

berorientasi pada orang yang dicanangkan belum diterapkan secara maksimal juga

(grade C), tetapi dengan belum diterapkannya kedua variabel tersebut secara

maksimal tidak berpengaruh dengan kinerja manajerialnya (grade A).

Berdasarkan hasil penelitian ini terdapat adanya partisipasi penyusunan

anggaran, budaya yang ber orientasi pada orang, dan kepuasan terhadap kinerja

manajerial di Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan Solo.

Key word : partisipasi penyusunan anggaran, budaya organisasi, kinerja manajerial


commit to user

iv

HALAMAN PERSETUJUAN

Skripsi dengan judul:

PARTISIPASI DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN, BUDAYA

ORGANISASI, DAN KINERJA MANAJERIAL PADA BALAI BESAR

WILAYAH SUNGAI BENGAWAN SOLO

.

Surakarta,

Disetujui dan diterima oleh

Pembimbing,

Sri Suranto, SE., Msi., Ak. NIP. 19720305 199702 1001


commit to user

v

HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi dengan judul:



WILAYAH SUNGAI BENGAWAN SOLO

Telah disahkan oleh Tim Penguji Skripsi

Program Studi S1 Akuntansi

Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta

Surakarta,

Tim Penguji Skripsi

Drs. Yacob Suparno, Msi, AK

NIP. 195210111980031002 Ketua Penguji

Lulus Kurniasih, SE, MSi, AK

NIP. 198005302005012016 Anggota Penguji

Sri Suranto, SE., Msi., Ak. NIP. 19720305 199702 1001 Pembimbing


commit to user

vi

MOTTO

“Sibukkan Hidup Mu atau Sibuklah Untuk Mati”

(Film The Shawshank Redemption: Andy Dufresne)


commit to user

vii

PERSEMBAHAN

Penelitian ini penulis persembahkan kepada kepada semua pihak yang

membutuhkan informasi dalam penelitian ini.


commit to user

viii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan YME atas limpahan rahmat dan

karunia-Nya, hingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi dengan judul

“PARTISIPASI DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN, BUDAYA


WILAYAH SUNGAI BENGAWAN SOLO”.

Skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat guna

memperoleh gelar Sarjana Strata Satu Ekonomi jurusan Akuntansi pada

Universitas Sebelas Maret Surakarta. Penulis menyadari bahwa telah selesainya

Skripsi ini tidak lepas dari bantuan dan kerjasama banyak pihak. Maka pada

kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih setulusnya kepada semua

pihak yang membantu dalam proses dan penyelesaian skripsi ini.

Akhirnya, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam

penulisan skripsi ini Sehingga penulis terbuka dan menerima saran ataupun kritik

demi perbaikan Namun demikian penulis berharap penulisan skripsi ini dapat

bermanfaat bagi semua. Terima Kasih.

Surakarta, 2010

Yudha Sakti Wibowo


commit to user

ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL …………………………………………………….. i

ABSTRACT ………………………………………………................... ii

ABSTRAKSI .............. …………………………………………………….. iii

HALAMAN PERSETUJUAN …………………………………………… iv

HALAMAN PENGESAHAN ..…………………………………………….. v

HALAMAN MOTTO ..…………………………………………………….. vi

HALAMAN PERSEMBAHAN..…………………………………………… vii

KATA PENGANTAR …………………………………………………….. viii

DAFTAR ISI ............................................................................................. ix

DAFTAR TABEL ...................................................................................... xi

DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xii

DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................... xiii

BAB I. PENDAHULUAN ................................................................... 1

A. Latar Belakang Masalah........................................................ .. 1

B. Perumusan Masalah .……………………………………….... 6

C. Tujuan Penelitian …………….……………………………. 6

D. Manfaat Penelitian .... ………….……………………………. 6

E. Sistematika Penulisan ............................................................. 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA …………………………………….. .... 8

A. Landasan Teori ....................................................................... 8

1. Pengertian Anggaran ........................................................... 8

2. Pengertian Partisipasi dalam penyusunan anggaran ........... 14

2. Pengertian Budaya Organisasi ............................................ 17

3. Kinerja Manajerial .............................................................. 22

B. Penelitian Terdahulu .............................................................. 25

BAB III METODE PENELITIAN ............................................................. 27

A. Jenis Penelitian ...................................................................... 27


commit to user

x

B. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel .................... 27

C. Sumber Data dan Responden ................................................ 29

D. Populasi dan Sampling .......................................................... 29

E. Instrumen Penelitian (Kuesioner) .......................................... 30

F. Uji Instrumen Penelitian......................................................... 31

G. Metode Analisis Data ............................................................ 32

BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ................................. 34

A. Gambaran Umum Perusahaan ............................................... 34

B. Penyusunan Anggaran Pada BBWS Bengawan Solo ............. 39

C. Budaya Organisasi BBWS Bengawan Solo ........................... 52

D. Data Penelitian ....................................................................... 58

E. Analisis Data ......................................................................... 62

F. Pembahasan Hasil Analisis Data ........................................... 64

BAB V PENUTUP ................................. ..............................................… 68

A. Kesimpulan .... ........................................................................ 68

B. Kerbatasan Penelitian ........................................................... 68

C. Saran ........................................................................... ........ 69

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN


commit to user

xi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1 Karakteristik Dimensi Budaya Organisasi Orientasi pada Orang

dan Orientasi pada Pekerjaan ................................................... 21

Tabel 2 Rincian Jumlah Sampel Dan Tingkat Pengembalian Kuisioner 59

Tabel 3 Uji Validitas Butir Instrumen Partisipasi Anggaran (X1)......... 60

Tabel 4 Uji Validitas Butir Instrumen Budaya Organisasi (X2) ............ 61

Tabel 5 Uji Validitas Butir Instrumen Kinerja Manajerial (X3) ........... 61

Tabel 6 Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ............................................... 62

Tabel 7 Hasil Analisis Deskriptif Partisipasi Anggaran ........................ 63

Tabel 8 Hasil Analisis Deskriptif Budaya Organisasi ........................... 63

Tabel 9 Hasil Analisis Deskriptif Kinerja Manajerial ........................... 64


commit to user

xii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1 Triangular Fuzzy Grade ............................................................. 32

Gambar 2 Struktur Organisasi BBWS Bengawan Solo .............................. 38

Gambar 3 Diagram Proses Penyusunan Rencana Kerja dan

Anggaran Kementerian Negara / Lembaga ................................ 46

Gambar 4 Diagram Proses Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran

Intern BBWS Bengawan Solo .......................................... ......... 47


commit to user

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian

Lampiran 2 Input Data Penelitian dan Analisis Deskriptif (X1, X2, X3)

Lampiran 3 Output Uji Validitas & Uji Reliabilitas

Lampiran 4 Surat Ijin Penelitian dari BBWS Bengawan Solo


commit to user

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Sampai saat ini, hasil penelitian mengenai partisipasi anggaran,

budaya organisasi, dan kinerja manajerial masih menunjukkan pertentangan.

Hasil penelitian yang bertentangan tersebut mendorong para peneliti untuk

memeriksa variabel-variabel yang terlibat, dengan tujuan memperjelas hubungan

partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial (Yusfaningrum, 2005: 656).

Para peneliti dalam bidang akuntansi telah lama berusaha untuk memahami

hubungan antara partisipasi penganggaran dengan kinerja manajer. Banyak riset

telah dilakukan terhadap hubungan tersebut. Para periset akuntansi di Amerika

Serikat telah banyak melakukan riset untuk memahami hubungan antara

partisipasi penganggaran dan kinerja manajer. Dalam riset-riset tersebut

partisipasi penganggaran merupakan variabel independen dan kinerja manajer

merupakan variabel dependen (Supriyono, 2003: 955).

Anggaran partisipatif merupakan pendekatan manajerial yang umumnya

dinilai dapat meningkatkan keefektifan organisasional melalui peningkatan

kinerja manajerial. Bukti empiris menunjukkan adanya ketidakjelasan pengaruh

anggaran partisipatif terhadap peningkatan kinerja manajerial. Beberapa

penelitian menemukan hubungan yang positif dan signifikan antara anggaran

partisipatif dengan kinerja manajerial, beberapa penelitian menyatakan hubungan


commit to user

2

yang tidak signifikan, bahkan beberapa peneliti menemukan hubungan yang

negatif (Tintri, 2002).

Penelitian Gul, dkk. (1995) dalam Tinri (2002) bahwa partisipasi yang

tinggi dalam penyusunan anggaran mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja

manajerial pada struktur desentralisasi, dan mempunyai pengaruh negatif pada

struktur sentralisasi. Pada penelitian Tinri (2002) menunjukkan bahwa partisipasi

dalam penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung

terhadap kinerja manajerial. Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran

akan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial pada struktur

desentralisasi dan pengaruh negatif pada struktur sentralisasi. Partisipasi yang

tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh yang positif

terhadap kinerja manajerial pada kultur organisasional yang berorientasi pada

orang, dan mempunyai pengaruh yang negatif pada kultur organisaional yang

berorientasi pada pekerjaan.

Hasil penelitian Yusfaningrum (2005) menunjukkan partisipasi anggaran

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Yahya (2008)

menunjukkan terdapat pengaruh secara langsung partisipasi anggaran terhadap

kinerja manajerial, tetapi hasil penelitian tersebut tidak dapat digeneralisasi pada

semua jenis organisasi.

Menurut Poerwati (2002: 737) partisipasi penyusunan anggaran merupakan

pendekatan manajerial yang umumnya dinilai dapat meningkatkan kinerja

manajerial. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan mempunyai

pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai tanggung jawab dan


commit to user

3

konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerja sesuai yang ditargetkan dalam

anggaran. Kinerja manajerial adalah kinerja manajer dalam kegiatan-kegiatan

manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi, supervisi,

pengaturan staf (staffing), negosiasi dan perwakilan.

Nor (2007: 2) dalam penelitiannya menyatakan bahwa masalah-masalah

yang berkaitan dengan hubungan partisipasi anggaran dan kinerja telah diteliti

secara luas, namun kebanyakan bukti-bukti empiris memberikan hasil yang

bervariasi dan tidak konsisten. Misalnya Kenis, 1979; Brownell, 1982; Brownell

dan MccInnes 1986; Frucot dan Shearon, 1991; Indriantoro, 1995; menemukan

bahwa partisipasi penganggaran dan kinerja memiliki hubungan yang sangat

positif. Peneliti lain seperti Sterdy, 1960; Bryan dan Locke, 1967; Chenhall dan

Brownell, 1988; Milani, 1975, menemukan partisipasi penganggaran tidak

meningkatkan kinerja.

Hasil penelitian yang telah diuraikan di atas menunjukkan bahwa hasil

temuan mereka tidak konsisten antara satu dengan lainnya, artinya beberapa

peneliti menghasilkan temuan yang tidak signifikan dan sebagian lainnya

menemukan hasil yang signifikan.

Dalam penelitian Supriyono dan Syakhroza (2003: 956) terdapat

pernyataan banyak riset yang telah dilakukan di Amerika Serikat untuk meneliti

variabel-variabel moderating yang mempengaruhi hubungan partisipasi

penganggaran dengan kinerja manajer, misalnya insentif berbasis anggaran

(Aranya, 1990), locus of control (Brownell, 1982; Frucot dan Shearon, 1991;

Kren, 1992), gaya kepemimpinan (Brownell, 1985), bidang fungsional


commit to user

4

(Brownell, 1985), standarisasi produk (Brownell dan Merchant, 1990; Merchant,

1984)), otomasi proses (Brownell dan Merchant, 1990), asimetri informasi

(Dunk, 1995), ketidakpastian lingkungan (Govindarajan, 1986), desentralisasi

(Gui, Tsui, Fong, dan Kwok, 1995), ketercapaian anggaran (Lindquist, 1995),

ukuran organisasi (Merchant, 1981, 1984), daur hidup produk (Merchant, 1984),

motivasi (Mia, 1988), kesulitan tugas (Mia, 1989), peresponan keinginan sosial

(Nouri, Blau, dan Shahid, 1995), kecukupan anggaran (Nouri dan Parker, 1995),

komitmen organisasi (Nouri dan Parker, 1995), insentif (Tiller, 1983), keketatan

standar (Tiller, 1983).

Menurut Holmes dalam Poerwati (2002: 740), kultur organisasional

mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja, serta motivasi para manajer

dan bawahannya dalam rangka mencapai kinerja organisasi. Anggaran yang

disusun secara partisipatif lebih mencerminkan bahwa keputusan-keputusan yang

penting dalam proses penyusunan anggaran dibuat secara kelompok dari pada

dibuat secara individual.

Dalam penelitian Supriyono dan Syakhroza (2003: 956) terdapat

pernyataan partisipasi penganggaran adalah luasnya pengaruh dan keterlibatan

manajer bawahan dalam penyusunan anggaran (Milani, 1975; Brownell, 1982b;

Nouri dan Parker, 1998; Poon, 2001). Kinerja manajer adalah kemampuan

manajer dalam melaksanakan tanggungjawabnya terhadap kualitas produk,

kuantitas produk, ketepatwaktuan produk, pengembangan produk baru,

pengembangan personel, pencapaian anggaran, pengurangan biaya (peningkatan

pendapatan), dan urusan publik (Govindarajan dan Gupta, 1985; Nouri dan


commit to user

5

Parker, 1998). Asimetri informasi adalah keadaan yang terjadi jika bawahan

memiliki informasi yang lebih banyak mengenai aktivitas organisasinya

dibandingkan dengan atasannya (Baiman dan Evans, 1983; Kren dan Liao, 1988;

Dunk, 1993).

Kenyataan yang dialami bahwa penyusunan anggaran pada BBWS

Bengawan Solo sudah menerapkan anggaran partisipasi yang melibatkan berbagai

tingkatan manajerial atau tingkatan pejabat struktural dalam organisasi, namun

peranan pejabat struktural tersebut belum diterapkan secara maksimal. Dalam

menjalin hubungan tersebut, budaya organisasi yang berorientasikan orang sangat

dibutuhkan untuk menyatukan perbedaan-perbedaan. Pada saat partisipasi

penyusunan anggaran tinggi, dan budaya organisasi berorientasikan orang

semakin tinggi maka kinerja manajerial akan semakin tinggi. Sebaliknya pada

saat partisipasi penyusunan anggaran tinggi, dan budaya organisasi

berorientasikan orang rendah maka kinerja manajerial akan semakin rendah.

Penelitian ini mendeskripsikan partisipasi penyusunan anggaran, budaya

organisasi, dan kinerja manajerial pada Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan

Solo, menggunakan variabel yang digunakan dalam penelitian Poerwati (2002)

yang meneliti mengenai pengaruh partisipasi penyusunan anggaran terhadap

kinerja manajerial: budaya organisasi dan motivasi sebagai variabel moderating.

Perbedaan dari penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah pada obyek

penelitian, metode penelitian, dan variabel motivasi tidak digunakan. Berdasarkan

latar belakang masalah di atas, penulis tertarik untuk mengambil judul:



commit to user

6


WILAYAH SUNGAI BENGAWAN SOLO.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah dan pembatasan masalah di atas,

perumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimanakah tingkat partisipasi

penyusunan anggaran, budaya organisasi, dan kinerja manajerial pada Balai Besar

Wilayah Sungai Bengawan Solo?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana tingkat

partisipasi penyusunan anggaran, budaya organisasi, dan kinerja manajerial pada

Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo.

D. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut:

1. Manfaat Teoritis

Melalui penelitian ini, peneliti dapat mengembangkan teori yang diperoleh di

perkuliahan khususnya akuntansi manajemen.

2. Manfaat Praktis

Sebagai informasi pada BBWS Bengawan Solo tentang tingkat partisipasi

penyusunan anggaran, budaya organisasi, dan kinerja manajerial.


commit to user

7

E. Sistematika Penulisan

Bab I Pendahuluan

Bab ini berisi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan

penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

Bab II Tinjauan Pustaka

Bab ini berisi tentang pengertian kinerja manajerial, partisipasi

penyusunan anggaran, budaya organisasi, , dan penelitian terdahulu.

Bab III Metode Penelitian

Bab ini berisi jenis penelitian, definisi operasional dan pengukuran,

sumber data dan responden, populasi dan sampling, instrumen penelitian

(kuesioner), uji instrumen penelitian, dan metode analisis data.

Bab IV Analisis Data dan Pembahasan

Bab ini berisi gambaran umum Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS)

Bengawan Solo, data penelitian, analisis data dan pembahasan.

Bab V PENUTUP

Bab ini berisi kesimpulan, keterbatasan, dan saran.


commit to user

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

B. Landasan Teori

1. Pengertian Anggaran

Manajer dan karyawan dalam setiap organisasi pada umumnya

diarahkan pada pencapaian tujuan bersama, di mana tujuan menunjukan

rencana yang ingin dilaksanakan organisasi. Untuk mengkoordinasikan

kegiatan manajer dan karyawan, dikembangkan strategi yang menggambarkan

arah kebijakan-kebijakan, petunjuk-petunjuk umum serta program-program

kegiatan dalam pencapaian tujuan. Salah satu bentuk dari berbagai rencana

yang mungkin disusun oleh organisasi adalah anggaran.

Anggaran berbeda dengan forecast atau proyeksi. Dalam hal ini

Anthony dan Govindarajun (2007: 381) menyatakan pendapatnya:

"A budget is a management plan, with the implicit assumption that positive

steps will be taken by the budgetee-the manager who prepares the budget-to

make actual events correspond to the plan; a forecast is merely a prediction

of what -will most likely happe, carrying no implications that forecaster will

attempt to so shape events that forecast will be realized".

Pendapat tersebut menerangkan bahwa anggaran adalah rencana manajemen

dengan asumsi bahwa langkah-langkah positif yang akan diambil untuk

merealisasikan rencana yang telah disusun, sedangkan ramalan semata-mata


commit to user

9

merupakan prediksi tentang apa yang mungkin terjadi, tanpa ada usaha untuk

mempunyai apa yang akan terjadi, agar sesuai dengan ramalan.

Di bagian lain Schiff dan Lewin dalam Supomo dan Indriantoro (1998:

63) mengungkapkan bahwa anggaran adalah rencana keuangan perusahaan

yang digunakan sebagai pedoman untuk menilai kinerja, alat untuk

memotivasi kinerja para anggota organisasi, alat koordinasi dan komunikasi

antara pimpinan dengan bawahan dalam organisasi dan alat untuk

mendelegasikan wewenang pimpinan kepada bawahan. Pendapat ini

menekankan bahwa dari berbagai fungsi anggaran, pada dasarnya merupakan

konsep anggaran yang lebih luas sebagai alat pengendalian. Pengendalian

dalam anggaran mencakup pengarahan atau pengaturan orang-orang

(direction of people) dalam organisasi.

Peneliti menyimpulkan bahwa pengertian anggaran adalah suatu

satuan moneter dan atau angka-angka meliputi periode tertentu dari suatu

kegiatan operasional perusahaan yang disertai dengan langkah-langkah

konkrit untuk merealisasikan rencana tersebut dengan maksud untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Konsep anggaran sektor publik menurut Bastian (2006: 163)

dinyatakan sebagai paket pernyataan perkiraan penerimaan dan pengeluaran

yang diharapkan akan terjadi dalam satu atau beberapa periode mendatang.

Hal ini dapat diterangkan bahwa anggaran selalu menyertakan data

penerimaan dan pengeluaran yang terjadi di masa lalu. Pada organisasi sektor

publik melakukan pembedaan krusial antara tambahan modal dan penerimaan,


commit to user

10

serta tambahan pendapatan dan pengeluaran. Jenis anggaran sektor publik

adalah :

a. Anggaran negara dan Daerah APBN/APBD (Budget ox state).

b. Rencana Kegiatan dan Anggaran Perusahaan (RKAP), yaitu anggaran

usaha setiap BUMN/BUMD serta badan hukum publik atau gabungan

publik swasta.

Beberapa karakteristik anggaran sektor publik adalah sebagai berikut :

a. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan nonkeuangan.

b. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu tertentu, satu atau beberapa

tahun.

c. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen untuk mencapai

sasaran yang ditetapkan.

d. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih

tinggi dari penyusun anggaran.

e. Sekali disusun, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.

Anggaran pada organisasi sektor publik berfungsi sebagai berikut :

a. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja.

b. Anggaran merupakan cetak biru yang akan dilaksanakan di masa

mendatang.

c. Anggaran sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai

unit kerja dan mekanisme kerja antara atasan dan bawahan.

d. Anggaran sebagai alat pengendalian unit kerja.


commit to user

11

e. Anggaran sebagai alat motivasi dan persuasi tindakan efektif dan efisien

dalam pencapaian visi organisasi.

f. Anggaran merupakan instrumen politik.

g. Anggaran merupakan instrumen kebijakan fiskal.

Prinsip penganggaran yang paling umum dikenal adalah ekonomis,

efisien, dan efektif. Bastian (2006: 178) menyatakan bahwa anggaran sektor

publik mengacu pada prinsip-prinsip sebagai berikut :

a. Demokratis

Anggaran negara (di pemerintah Pusat dan Daerah) baik yang

berkaitan dengan pendapatan maupun yang berkaitan dengan pengeluaran

harus ditetapkan melalui suatu proses mengikutsertakan sebanyak

mungkin unsur masyarakat, selain harus dibahas dan mendapatkan

persetujuan dari lembaga perwakilan rakyat.

b. Adil

Anggaran negara harus diarahkan secara optimum bagi

kepentingan orang banyak dan secara proporsional, dialokasikan bagi

semua kelompok dalam masyarakat sesuai dengan kebutuhan.

c. Transparan

Proses perencanaan, pelaksanaan serta pertanggungjawaban

anggaran negara harus diketahui tidak saja oleh wakil rakyat, tetapi juga

oleh masyarakat umum.


commit to user

12

d. Bermoral tinggi

Pengelolaan anggaran negara harus berpegang pada peraturan

perundang-undangan yang berlaku, dan juga senantiasa mengacu ada etika

dan moral yang tinggi.

e. Berhati-hati

Pengelolaan anggaran negara harus dilakukan secara berhati-hati,

karena jumlah sumber daya yang terbatas dan mahal harganya.

f. Akuntabel

Pengelolaan keuangan negara harus dapat dipertanggungjawabkan

setiap saat secara intern maupun ekstern kepada rakyat.

Sistem penganggaran telah berkembang sesuai dengan pencapaian

kualitas yang semakin tinggi. Menurut Bastian (2006) perkembangan sistem

penganggaran bervariasi yaitu mulai dari Line Item Budgeting (Traditional

Budgeting) hingga Performance Budgeting.

a. Line Item Budgeting (Traditional Budgeting)

Line Item Budgeting dikenal dengan Traditional Budgeting adalah

penyusunan anggaran yang didasarkan pada dan dari mana berasal dan

untuk apa dana tersebut digunakan. Tujuan utamanya adalah untuk

melakukan kontrol keuangan. Dalam pelaksanaannya karakteristik Line

Item Budgeting dinilai mengandung banyak kelemahan. Kelemahan-

kelemahan Line Item Budgeting yaitu perhatian terhadap laporan

pelaksanaan anggaran penerimaan dan pengeluaran sangat sedikit,

mengabaikan pencapaian prestasi realisasi penerimaan dan pengeluaran


commit to user

13

yang dianggarkan. Para penyusun anggaran tidak memiliki alasan rasional

dalam menetapkan target penerimaan dan pengeluaran.

b. Incremental Budgeting

Incremental Budgeting adalah sistem anggaran belanja dan pendapatan

yang memungkinkan revisi selama tahun berjalan. Suatu keunggulan jenis

tersebut dapat mengatasi rumitnya proses penyusunan anggaran,

sedangkan kelemahannya sama halnya dengan sistem anggaran line item.

c. Planning Programming Budgeting System

Planning Programming Budgeting System adalah suatu proses

perencanaan, pembuatan program, dan penganggaran yang di dalamnya

terkandung identifikasi tujuan organisasi atas permasalahan yang mungkin

timbul. Jenis anggaran ini juga dinilai masih banyak kelemahan, sehingga

mulai ditinggalkan oleh banyak pihak.

d. Zero Based Budgeting (ZBB)

Zero Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang didasarkan

pada perkiraan kegiatan, bukan pada apa yang telah dilakukan di masa lalu

dan setiap kegiatan akan dievaluasi secara terpisah.

e. Performance Budgeting

Performance Budgeting adalah sistem penganggaran yang berorientasi

pada output organisasi dan berkaitan sangat erat dengan visi, misi, dan


commit to user

14

rencana strategis organisasi. Jenis anggaran ini telah berkembang pesat

dan telah banyak diterapkan terutama pada organisasi sektor publik.

2. Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran.

Partisipasi diambil dari bahasa asing participation artinya

mengikutsertakan pihak lain. Peningkatan partisipasi dalam organisasi

berkaitan dengan salah satu cara memotivasi karyawan. Pengertian partisipasi

adalah salah satu cara mengikutsertakan pihak lain (bawahan) secara langsung

dalam proses pengambilan keputusan dan pembuatan perencanaan,

menjelaskan maksud dan tujuan, meminta saran dan tanggapan, meminta.

informasi, serta meningkatkan pendelegasian wewenang. Menurut

Mangkunegara (2007) pengertian partisipasi adalah keterlibatan emosi dan

mental pegawai dalam situasi kelompok yang menggiatkan mereka untuk

menyumbang pada tujuan kelompok serta bertanggung jawab terhadap hal

tersebut. Partisipasi manajemen adalah perilaku manajerial yang tidak

otokratik yaitu membatasi metode kerja bawahan dan mengontrol penyesuaian

bawahan. Pada tingkat partisipasi manajemen yang demokratis, atasan

menentukan tujuan bersama-sama dengan bawahannya. Begitu pula dalam

menentukan metode kerja yang akan digunakan dalam aktivitas kerja. Atasan

biasanya memberikan gambaran mengenai penggunaan berbagai metode

kerja, tetapi tidak menentukan sendiri metode kerja yang akan digunakan

dalam aktivitas kerjanya. Jadi hasil kerja dinilai bersama-sama dengan

bawahan.


commit to user

15

Menurut PP RI Nomor 13 Tahun 2002 Pasal 1 ayat 5 dijelaskan bahwa

yang dimaksud dengan Jabatan Struktural adalah "Kedudukan yang

menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang Pegawai

Negeri Sipil dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi Negara".

Pengertian pejabat Struktural adalah Pegawai Negeri Sipil yang diberi tugas,

wewenang dan tanggung jawab untuk menduduki jabatan struktural tenentu

dalam rangka memimpin suatu satuan organisasi di lingkungan pemerintah

Kota/Kabupaten yang ditempuh melalui penyelenggaraan Diklatpim sesuai

dengan Eselon yang dimiliki.

Kenis (1979) dalam Darlis (2002: 90) menyatakan bahwa partisipasi

anggaran adalah tingkat partisipasi manajer dalam mempersiapkan anggaran

dan berpengaruh dalam menentukan pencapaian tujuan anggaran di pusat

pertanggungjawabannya.

Argyris dalam Supomo dan Indriantoro (1998: 63) pernah melakukan

studi lapangan terhadap proses penyusunan lapangan terhadap proses

penyusunan anggaran pada empat perusahaan manufaktur skala menengah,

menemukan dampak fungsional anggaran terhadap sikap dan perilaku. Misal,

anggaran yang terlalu menekan cenderung akan menimbulkan agresi pekerja

(bawahan) terhadap manajemen (atasan) dan menyebabkan inefisiensi. Hal

tersebut dapat terjadi karena kemungkinan anggaran yang disusun terlalu kaku

(rigid) atau target yang ditetapkan dalam anggaran terlalu sulit untuk dicapai.

Aspek negatif dari anggaran dapat menimbulkan konflik dan

ketidaknyamanan di antara anggota organisasi. Untuk mengatasi


commit to user

16

kemungkinan dampak disfungsional. Argyris dalam Supomo dan Indriantoro

(1998) menyarankan perlunya bawahan diberi kesempatan untuk

berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran. Tujuan yang diinginkan

perusahaan akan lebih dapat diterima, jika anggota organisasi dapat bersama-

sama dalam suatu kelompok mendiskusikan pendapat mereka mengenai

tujuan perusahaan, dan terlibat dalam menentukan langkah-langkah untuk

mencapai tujuan tersebut.

Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses

organisasional, dimana para individu terlibat dan mempunyai pengaruh dalam

pembuatan keputusan yang mempunyai pengaruh langsung terhadap para

individu tersebut. Dalam konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam

penyusunan anggaran merupakan proses di mana para individu. yang

kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkaji pencapaian

target anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target

anggaran. Hal ini sejalan dengan pendapat Milani yang dikutip oleh Supomo

dan Indriantoro (1998: 63), bahwa tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan

dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang

membedakan antara anggaran partisipatif dengan anggaran nonpartisipatif.

Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran

partisipatif dibandingkan dengan anggaran nonpartisipatif. Anggaran

partisipatif lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai bawahan) untuk

melakukan negosiasi dengan atasan, mengenai target anggaran yang menurut

mereka dapat dicapai.


commit to user

17

3. Pengertian Budaya Organisasi

Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan

budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang

bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya

membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan

bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota

kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan

keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu,

budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya

dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan

(Asfiah: 2010).

Dalam Asfiah (2010) terdapat beberapa pengertian budaya organisasi

menurut beberapa ahli:

a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn

(2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai

yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari

anggota organisasi itu sendiri.

b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar

(2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan

bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau

yang ada pada bagian-bagian organisasi.


commit to user

18

c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.

d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang

diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,

membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan

mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan

kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang

benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.

e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan

sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan

dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang

dimaksud dengan budaya organisasi dalam penelitian ini adalah sistem

nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian

mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.

Menurut Robbins (1996 : 294) dalam Asfiah (2010), fungsi budaya

organisasi sebagai berikut :

a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan

yang lain.

b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas

daripada kepentingan diri individual seseorang.


commit to user

19

d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan

organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk

dilakukan oleh karyawan.

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu

dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

Menurut Robbins (2002: 247) budaya organisasi adalah suatu persepsi

bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, suatu sistem dari

makna bersama Menurut (Rivai, 2004: 271) budaya organisasi merupakan

standar untuk karyawan mengenai perilaku yang dapat diterima dengan baik

dan yang tidak dapat diterima.

Menurut Hofstede yang dikutip oleh Supomo dan Indriantoro (1998:

66), budaya atau kultur organisational merupakan keseluruhan pola

pemikiran, perasaan dan tindakan dari suatu kelompok sosial, yang

membedakan dengan kelompok sosial yang lain. Menurut Hofstede dalam

Poerwati (2002: 739), budaya organisasi dapat diklasifikasikan ke dalam

berbagai tingkat, yaitu : nasional, daerah, gender, generasi, kelas sosial,

perusahaan/organisasi. Shein (1986), Hofstede (1980), Sackman (1992) dan

Meschi dan Roger (1995) dalam Supomo dan Indriantoro (1998: 66)

menyatakan bahwa pada tingkat organisasi, budaya merupakan serangkaian

asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para

anggota kelompok organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan

perilaku kelompok yang bersangkutan. Di samping tercermin pada nilai-nilai,

kultur organisasional juga dimanifestasikan (diwujudkan) pada praktik-praktik


commit to user

20

organisasional, yang membedakan antara satu kelompok organisasional

dengan kelompok organisasional lain.

Hofstede dkk. yang dikutip oleh Supomo dan Indriantoro (1998: 67)

membagi kultur organisasional ke dalam enam dimensi praktis : (1) Process-

Oriented vs Results-Oriented, (2) Employee-Oriented vs Job-Oriented, (3)

Parochial vs Profesional, (4) Open systeem vs Closed System. (5) Loose

Control v.s Tight Control. (6) Normative; vs Pragmatic. Dari keenam dimensi

praktik kultur organisasional tersebut, menurut Hofstede dalam Poerwati

(2002: 740), dimensi praktik budaya organisasi yang mempunyai kaitan erat

dengan praktik-praktik pembuatan keputusan partisipasi penyusunan

anggaran, yaitu orientasi pada orang (employee oriented) dan orientansi pada

pekerjaan (Job oriental). Dimensi tersebut digunakan dalam penelitian ini

sebagai variabel kontijensi yang mempengaruhi hubungan partisipasi

penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial.

Tabel 1 menyajikan identifikasi karakteristik dimensi budaya

organisasi orientasi pada orang dan orientasi pada pekerjaan (Soepomo dan

Indriantoro, 1998: 67).


commit to user

21

Tabel 1

Karakteristik Dimensi Budaya Organisasi Orientasi pada Orang dan

Orientasi pada Pekerjaan

Orientasi pada Orang

Orientasi pada Pekerjaan

1. Keputusan-keputusan yang penting

lebih dibuat secara kelompok.

1

.

Keputusan-keputusan yang

penting lebih dibuat oleh

individu.

2. Lebih tertarik pada orang yang

mengerjakan daripada hasil

pekerjaan.

2

.

Lebih tertarik pada hasil

pekerjaan daripada orang yang

mengerjakan.

3. Memberikan petunjuk kerja yang

jelas kepada pegawai baru.

3

.

Kurang memberikan petunjuk

kerja yang jelas kepada pegawai

baru.

4. Peduli terhadap masalah pribadi

pegawai.

4

.

Kurang peduli terhadap masalah

pribadi pegawai.

Sumber: Hofstede, dikutip oleh Soepomo dan Indriantoro (1998: 67)

Sasangko (2002: 95) dalam penelitiannya menyatakan bahwa budaya

berdampak terhadap kinerja, budaya asli suatu organisasi diturunkan dari

filsafat pendirinya selanjutnya mempengaruhi perilaku seluruh jajaran

karyawan yang ada pada organisasi tersebut. Terbentuknya budaya suatu

organisasi untuk selanjutnya berkembang sesuai dengan perkembangan

organisasi itu sendiri.

Menurut Holmes yang dikutip oleh Poerwati (2002: 740), budaya

organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi

para manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian yang berkaitan dengan kultur (budaya),

ditentukan bahwa dimensi budaya mempunyai pengaruh terhadap partisipasi

penyusunan anggaran dalam meningkatkan kinerja manajerial. Selanjutnya


commit to user

22

yang menjadi pertanyaan dalam penelitian ini, dimensi kultur praktik yang

bagaimana yang menyebabkan anggaran partisipatif dapat meningkatkan

kinerja manajerial.

4. Kinerja Manajerial

Pada dasarnya kepemimpinan dan manajemen adalah dua konsep yang

berbeda namun saling melengkapi. Persamaannya terletak pada pencapaian

keberhasilan atau sukses organisasi, sedangkan perbedaannya terletak pada

fungsi dan aktivitasnya. Menurut Gary Yuki (1994: 3) "Leadership is the

process of influencing, the activities of an organized group toward goal

achievement" (Kepemimpinan adalah suatu proses kegiatan mempengaruhi

kelompok dalam organisasi untuk mencapai prestasi sesuai dengan tujuan

yang ditetapkan).

Menurut Mustopadidjaja (2008: 1) perbedaan antara pemimpin dan

manajer tampak dari kompetensi atau pun perannya masing-masing; yaitu:

pemimpin adalah orang yang dapat menentukan secara benar apa yang harus

dikerjakan, sedangkan manajer adalah orang yang dapat mengerjakan secara

benar semua tugas dan tanggung jawab yang ditentukan.

Menurut Mangkunegara (2007: 67) kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya. Kinerja manajerial pada organisasi sektor publik pada umumnya

memiliki fungsi yang sama dengan perusahaan dimana keduanya didalamnya


commit to user

23

terkandung fungsi pengelolaan dan komplesitas tugas. Setiap organisasi

berkepentingan untuk melakukan penilaian terhadap kinerja manajerial baik

dari level bawah, menengah dan level puncak.

Kinerja manajerial menurut Mahoney dalam Riyadi (2000) adalah

kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial,

antara lain: perencanaan, investigasi (pemeriksaan), pengkoordinasian,

pengevaluasian, pengawasan, pemilihan staf (staffing), negosiasi, dan

perwakilan representasi. Kegiatan-kegiatan manajerial tersebut dapat

dijabarkan sebagai berikut:

a. Perencanaan yaitu penentuan tujuan/kebijakan, skedul kerja, pembuatan

program, penganggaran, perencanaan prosedur dan lain-lain.

b. Investigasi (pemeriksaan) yaitu pengumpulan dan penyiapan informasi

dalam bentuk catatan, laporan, dan rekening, melakukan inventarisasi

(penentuan persediaan), penyiapan laporan keuangan, analisis pekerjaan.

c. Pengkoordinasian yaitu tukar menukar informasi dengan bagian lain untuk

menghubungkan dan menyesuaikan progam yang telah dibuat, hubungan

dengan manajer lain, pengaturan pertemuan-pertemuan, memberikan

informasi terhadap atasan, mencari kerja sama dengan departemen lain.

d. Pengevaluasian yaitu penilaian anggaran, kinerja yang diamati dan

dilaporkan (penilaian pegawai, penilaian laporan keuangan, dan

pemeriksaan produk.

e. Pengawasan yaitu pengarahan dan pengembangan bawahan

(membimbing, melatih dan menjelaskan peraturan kerja kepada bawahan)


commit to user

24

dan memberikan tugas atau pekerjaan serta menangani keluhan dari

bawahan.

f. Pemilihan staf (staffing) yaitu merekrut, mewawancarai, memilih pegawai

baru, menempatkan, mempromosikan, memutasi, memotivasi pegawai dan

memelihara kondisi kerja.

g. Negosiasi yaitu pembelian, penjualan dan kontrak untuk barang dan jasa,

menghubungi pemasok, melakukan perundingan dengan wakil penjual,

mengiklankan produk, mengumpulkan penawaran barang dan jasa.

h. Perwakilan/representasi yaitu menghadiri pertemuan-pertemuan dengan

perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara

kemasyarakatan, pendekatan ke masyarakat, mempromosikan tujuan

umum perusahaan.

C. Penelitian Terdahulu

Brownell dalam Supomo dan Indriantoro (1998) melakukan studi

lapangan terhadap 48 manajer pusat biaya level menengah yang bekerja pada

perusahaan-perusahaan manufaktur skala besar di San Fransisco yang bertujuan

untuk mengukur hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran dengan kinerja

manajerial, menemukan hubungan posilif dan signifikan antara partisipasi dengan

kinerja manajerial. Selanjutnya, Brownell dan Melnnes dalam Supomo dan

Indriantoro (1998) melakukan penelitian dengan mengirimkan kuesioner kepada

para manajer tingkat menengah dari berbagai fungsi pada tiga perusahaan

manufaktur, dua, bergerak dalam industri elektronik dan satu industri baja.


commit to user

25

Berdasarkan jawaban dari 224 responden, mereka menemukan bahwa partisipasi

yang tinggi dalam anggaran meningkatkan kinerja manajerial.

Penelitian Indriantoro (1993) dalam Riyadi (2000:135) menemukan

hubungan positif signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan

kinerja manajerial. Penelitian Supomo dan Indriantoro (1998: 74) menunjukkan

partisipasi penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh secara langsung

terhadap kinerja manajerial.

Penelitian Poerwati (2002: 737) partisipasi penyusunan anggaran

merupakan pendekatan manajerial yang umumnya dinilai dapat meningkatkan

kinerja manajerial. Para bawahan yang merasa aspirasinya dihargai dan

mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih mempunyai

tanggung jawab dan konsekuensi moral untuk meningkatkan kinerja sesuai yang

ditargetkan dalam anggaran. Kinerja manajerial adalah kinerja manajer dalam

kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi, koordinasi,

supervisi, pengaturan staf (staffing), negosiasi dan perwakilan.

Hasil penelitian-penelitian terdahulu memberikan hasil yang tidak

konsisten. Sejalan pendapat Govindarajan dalam Riyadi (2000: 135), untuk

menyelesaikan perbedaan dari berbagai hasil penelitian, dapat dilakukan dengan

menggunakan pendekatan kontijensi (contigency approach). Pendekatan ini

secara sistematis mengevaluasi berbagai kondisi atau variabel yang dapat

mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja

manajerial. Berdasarkan telaah hasil penelitian yang menguji pengaruh faktor

kondisional sebagai variabel moderating yang mempengaruhi partisipasi


commit to user

26

penyusunan anggaran dalam peningkatan kinerja manajerial, menurut Brownell

yang dikutip oleh Supomo dan Indriantoro (1998:62) mengelompokkan faktor-

faktor kondisional ke dalam empat kelompok variabel, yaitu : kultural,

organisasional, interpersonal dan individual.

Dalam penelitian Supomo dan Indriantoro (1998) yang menggunakan 79

responden yaitu manajer perusahaan manufaktur di Indonesia. Hasil penelitiannya

menyebutkan bahwa pariisipasi penyusunan anggaran tidak secara langsung

mempengaruhi kinerja manajerial. Pengaruh partisipasi penyusunan anggaran

terhadap kinerja manajerial signifikan positif pada kultur organisasi yang

berorientasi orang dan merunjukkan hasil yang negatif pada kultur organisasi

yang berorientasi kerja.


commit to user

27

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif yang menggunakan

instrumen kuisioner (survei) dan wawancara di BBWS Bengawan Solo dengan

menitikberatkan pada deskripsi untuk setiap variabel.

B. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

1. Variabel Kinerja Manajerial

Definisi operasional variabel kinerja manajerial adalah hasil suatu

pekerjaan dan kontribusi anggota pada organisasi yang berkaitan dengan

fungsi-fungsi manajerial. Instrumen kinerja manajerial, diukur dengan

menggunakan indikator yang dikembangkan Mahoney (1963) yaitu:

perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, supervisi, pemilihan

staff, negosiasi, dan perwakilan.

Instrumen kinerja manajerial menggunakan kuesioner yang diukur

dengan skala Likert 5 poin (Sangat Memuaskan = 5, Memuaskan = 4, Cukup

Memuaskan = 3, Tidak Tidak Memuaskan = 2 dan Sangat Tidak Memuaskan

= 1).


commit to user

28

2. Variabel Partisipasi Penyusunan Anggaran

Definisi operasional variabel partisipasi penyusunan anggaran adalah

tingkat sejauh mana keterlibatan para manajer (pejabat struktural) dalam

menyusun anggaran yang ditandai dengan adanya kecenderungan untuk

mendukung/mendorong para manajer lainnya (level pejabat struktural) untuk

lebih aktif di dalam memahami anggaran yang disusun. Instrumen partisipasi

penyusunan anggaran diukur dengan menggunakan indikator yang

dikembangkan oleh Milani (1975) dan telah dimodifikasi yaitu: tingkat

keterlibatan (partisipasi), pengaruh yang dirasakan dan kontribusi dalam

proses penyusunan anggaran.

Instrumen partisipasi penyusunan anggaran menggunakan kuesioner

yang diukur dengan skala Liken 5 poin (Sangat Setuju = 5, Setuju = 4, Netral

= 3, Tidak Setuju = 2 dan Sangat Tidak Setuju = l).

3. Variabel Budaya Organisasi

Definisi operasional variabel budaya organisasi adalah suatu kesatuan

pandangan/persepsi, perasaan serta perilaku dari individu-individu dalam

organisasi dalam rangka mencapai tujuan bersama (organisasi). Instrumen

budaya organisasi dengan jumlah pertanyaan sebanyak 8 butir. Variabel ini

diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Hofstede (1999), setiap

item kuesioner berisi pernyataan mengenai dimensi kultur organisasi yang


commit to user

29

mempertentangkan antara orientasi pada orang dan orientasi pada pekerjaan.

Instrumen budaya organisasi menggunakan kuesioner yang diukur dengan

skala Likert 5 poin (Sangat Setuju = 5, Setuju = 4, Netral = 3, Tidak Setuju =

2 dan Sangat Tidak Setuju = 1).

C. Sumber Data dan Responden

Data penelitian ini bersumber dari data primer berupa data persepsi atau

hasil jawaban responden terhadap kuesioner penelitian. Data yang diperlukan

berupa data persespi responden tentang partisipasi penyusunan anggaran, budaya

organisasi, dan kinerja manajerial. Responden dalam penelitian ini adalah 43

pejabat level menengah ke bawah di BBWS Bengawan Solo. dengan perincian: 5

orang Kepala Bagian/Bidang, 3 Kepala Sub Bagian, 8 Kepala Seksi, 7 Kepala

Urusan, 15 Kepala Sub Seksi, dan 5 Pejabat Pembuat Komitmen.

D. Sampling

Metode penentuan sampel pada penelitian ini adalah purposif sampel

yang kriteria penentuan sampelnya merupakan tujuan penelitian. Kriteria sampel

pada penelitian ini adalah semua pejabat level menengah kebawah di BBWS

Bengawan Solo dan pejabat pada satuan kerja BBWS Bengawan Solo sejumlah

43 responden.


commit to user

30

E. Instrumen Penelitian (Kuesioner)

Pengumpulan data dilakukan dengan metode kuesioner yaitu dengan

memberikan pertanyaan-pertanyaan tertulis kepada responden yang berhubungan

dengan penelitian dan responden hanya memilih salah satu jawaban yang tersedia.

Pengiriman kuesioner ditujukan kepada responden yaitu para pejabat struktural di

BBWS Bengawan Solo. Mengingat variabel-variabel dalam penelitian ini

merupakan hal yang subyektif dan berdasar atas persepsi responden, oleh karena

itu variabel-variabel tersebut diukur dengan menggunakan skala Likert 5 poin.

Data yang diperoleh dari kuesioner dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu:

a. Kelompok I, berisi pertanyaan tentang diri responden: nama, jenis kelamin

(Laki-laki/Perempuan), jabatan (Kepala bidang/Kepala bagian/Kepala sub

bagian/Kepala Seksi/Kepala urusan/Kepala sub Seksi/Pejabat Pembuat

Komitmen), dan pendidikan tertinggi (SMA/DIII/S1/S2). Data ini tidak

dikenakan pengukuran dan hanya sebagai identitas responden.

b. Kelompok II, berisi 3 Bagian Instrumen : Bagian I mengenai pertanyaan yang

berhubungan dengan partisipasi penyusunan anggaran dengan jumlah

pertanyaan sebanyak 7 butir. Bagian II mengenai pertanyaan yang

berhubungan dengan budaya organisasi jumlah pertanyaan sebanyak 8 butir.

Bagian III mengenai pertanyaan yang berhubungan dengan kinerja manajerial

dengan jumlah sebanyak 9 butir.


commit to user

31

F. Uji Instrumen Penelitian

Untuk menguji kelayakan instrumen dalam penelitian ini dilakukan Uji

validitas dan reliabilitas instrumen sebagai berikut:

1. Uji validitas

Uji validitas adalah perhitungan yang digunakan untuk mengukur sah

atau valid tidaknya satu kuesioner (Ghozali, 2005: 131). Tujuan uji validitas

dalam penelitian ini untuk mengukur ketepatan atau valid tidaknya butir

pertanyaan instrumen partisipasi penyusunan anggaran, budaya organisasi,

dan kinerja manajerial. Pengujian dilakukan dengan rumus Pearson

Correlation dan perhitungannya menggunakan bantuan program SPSS. Butir

pertanyaan dinyatakan valid jika pada tingkat signifikan 5% masing-masing

butir menghasilkan nilai p value < 0.05 atau rhitung > rtabel. Sebaliknya butir

pertanyaan dinyatakan tidak valid jika pada tingkat signifikan p value > 0,05

atau rhitung < rtabel .

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah perhitungan untuk menguji tingkat seberapa

besar suatu pengukur mengukur dengan stabil dan konsisten. Tujuan uji

reliabilitas dalam penelitian ini untuk menguji tingkat

kestabilan/kekonsistenan instrumen partisipasi penyusunan anggaran, budaya

organisasi, dan kinerja manajerial. Rumus uji reliabilitas menggunakan rumus

Cronbach Alpha. Untuk mengetahui tingkat reliabilitas instrumen

menggunakan kriteria yang dikemukakan Nunnally yaitu instrumen


commit to user

32

dinyatakan reliabel jika dari hasil perhitungan memberikan nilai Cronbach

Alpha > 0,6. (Ghozali, 2005: 42).

G. Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif terhadap semua

variabel yang digunakan dengan merata-rata nilai poin hasil jawaban survei

kuisioner. Rata-rata tersebut kemudian diprosentasekan dan diklasifikasikan

sesuai dengan skala yang telah ditentukan untuk setiap variabel.

Menurut Betrianis (2006: 224) penentuan tingkat penilaian didasarkan

pada Triangular Fuzzy Grade. Fuzzifikasi dilakukan dengan memetakan score ke

dalam fungsi keanggotaan.. Fuzzy grade set ini diindikasikan dengan vektor fuzzy

G = {A, B, C, D, E, F}. Enam tingkatan ini menunjukkan hasil penilaian yang

bersifat gradasi mulai dari yang baik sampai yang buruk. Seluruh tingkat ini

didefinisikan dengan menggunakan triangular fuzzy number dari angka penilaian

sebagai berikut.

Gambar. 1 . Triangular Fuzzy Grade

1.0

0.0

0 2 4 6 8 10

F E D C B A

S


commit to user

33

Keterangan :

F = (0,0,2) = Sangat Buruk

E = T(0,2,4) = Buruk

D = T(2,4,6) = Cukup

C = T(4,6,8) = Cukup Baik

B = T(6,8,10) = Baik

A = T(8,10,10) = Sangat Baik

Grade diatas digunakan dalam pembahasan hasil analisa untuk

menentukan tingkat keberhasilan variabel-variabel yang di pakai dalam

penelitian (Partisipasi penyusunan anggaran, budaya organisasi, dan kinerja

manajerial).


commit to user

34

BAB IV

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan Solo

1. Sejarah Perkembangan Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan

Solo

Sejarah perkembangan Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo

tidak terlepas dari pengelolaan sungai Bengawan Solo. Sungai Bengawan

Solo merupakan sumber air yang cukup potensial bagi usaha-usaha

Pengembangan Sumber Daya Air (PSDA), untuk memenuhi berbagai

keperluan antara lain Domestik, Air Baku Perkotaan, Industri, Irigasi, dll.

Di samping sifat yang menguntungkan seperti tersebut di atas, Bengawan

Solo juga mempungai sifat yang merugikan, yaitu berupa bencana

kekeringan pada musim kemarau dan bencana banjir pada saat tertentu di

musim hujan. Dampak negatif banjir ini menimbulkan kerugian harta benda

dan jiwa manusia yang tidak sedikit.

Akibat terjadinya banjir besar tahun 1966, pemerintah membentuk

“Proyek Penanggulangan Bencana Alam” yang tugasnya antara lain untuk

menangani akibat banjir tersebut, sedang pengembangan sumber daya air

(SDA) di wilayah sungai Bengawan Solo dimulai pada tahun 1969, setelah

terjadinya banjir besar dengan membentuk Badan Pelaksanan “Proyek

Bengawan Solo”, berpusat di kota Surakarta, berdasarkan Kep Men PUTL

34


commit to user

35

No: 135/KPTS/1969, dengan kegiatan berupa perbaikan-perbaikan

kerusakan akibat banjir tahun 1966 dan 1968. Pada tahun 1972, dengan

bantuan teknis Overseas Technical Cooperation Agency (OTCA) dari

Jepang (saat ini dikenal dengan nama Japan International Cooperation

Agency atau JICA), yang dimulai dengan survei dan studi menyeluruh pada

Wilayah Sungai. Rumusan Master Plan / Rencana Induk selesai pada tahun

1974. Fokus Master Plan OTCA adalah pada pengembangan beberapa

bendungan serbaguna dengan sasaran pengembangan irigasi/pertanian,

perbaikan sungai, rencana pengendalian banjir, pengembangan tenaga

listrik, bangunan penahan pasir, dan pengembangan daerah rawa. Sampai

saat ini rencana induk telah dikaji ulang yang disebut Rencana Induk

(2001) Pengembangan dan Pengelolaan Sumber Daya Air Satuan wilayah

Sungai Bengawan Solo atau yang disebut pula CDMP ( Comprehensive

Development and Management Plan), yang telah mendapatkan persetujuan

dari Pemerintah Propinsi Jawa Tengah dan Jawa Timur, serta dalam

penyusunannya telah berusaha melakukan konsultasi dengan masyarakat

dan partisipasi stakeholders untuk mengidentifikasi masalah-masalah

pengelolaan air dan kebutuhan pengembangan untuk merumuskan

kebutuhan pengembangan sumberdaya air dan strategi pengelolaan

Sumberdaya Air di Satuan Wilayah Sungai Bengawan Solo.

Sesuai dengan berjalannya waktu organisasi pengelola wilayah sungai

Bengawan Solo selalu berubah dan sampai akhir tahun 2006 menjadi

“Induk Pelaksana Kegiatan Pengembangan Wilayah Sungai Bengawan


commit to user

36

Solo” (IPKPWSBS). Pada tahun 2007, pemerintah membentuk organisasi

Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Direktorat Jenderal Sumber

Daya Air untuk Wilayah Sungai Bengawan Solo dengan nama “Balai Besar

Wilayah Sungai Bengawan Solo” (BBWSBS).

Kepala Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo saat ini dipimpin

oleh Bapak Ir. Graita Sutadi, MSc. Sedangkan landasan hukum

didirikannya organisasi Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo

adalah:

a. UU No. 7 tahun 2003 tentang Keuangan Negara

b. UU No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara

c. UU No. 7 tahun 2004 tentang Sumber Daya Air

d. UU No. 32 tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah

e. Permen PU No. 11A/PRT/M/2006 tentang Kriteria & Penetapan

Wilayah Sungai.

f. Persetujuan Men.PAN No. B/1616/M.PAN/6/2006 tentang

Pembentukan UPT dilingkungan Ditjen. SDA & Ditjen. Bina Marga

Dep. PU.

g. Persetujuan Men PAN No. B/2427/M.PAN/10/2006 tentang

Pembentukan UPT dilingkungan Ditjen. SDA & Ditjen. Bina Marga

Dep. PU.

h. Permen PU No. 12/PRT/M/2006 tentang Susunan Organisasi & Tata

Kerja Balai Besar Wil. Sungai.


commit to user

37

i. Permen PU No. 26/PRT/M/2006 tentang Perubahan atas Permen PU

No: 12&13 tentang Susunan Organisasi & Tata Kerja Balai Besar/Balai

Wil. Sungai.

2. Struktur Organisasi

Susunan organisasi BBWS Bengawan Solo terdiri atas Organisasi

Struktural dan Organisasi Non Struktural. Bagan struktur organisasi BBWS

Bengawan Solo dapat dilihat sebagai berikut :


commit to user

38


commit to user

39

B. Penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo

1. Sistem penganggaran pada BBWS Bengawan Solo

Sistem penganggaran pada BBWS Bengawan Solo adalah sistem

anggaran berbasis kinerja, cara penyusunan anggaran ini tidak didasarkan

pada analisa rangkaian kegiatan yang harus dihubungkan dengan tujuan yang

telah ditentukan, namun lebih dititikberatkan pada kebutuhan untuk

belanja/pengeluaran dan sistem pertanggung jawabannya tidak diperiksa dan

diteliti apakah dana tersebut telah digunakan secara efektif dan efisien atau

tidak. Dalam perkembangannya, muncullah sistematika anggaran kinerja yang

diartikan sebagai suatu bentuk anggaran yang sumber-sumbernya

dihubungkan dengan hasil dari pelayanan.

Anggaran kinerja mencerminkan beberapa hal. Pertama, maksud dan

tujuan permintaan dana. Kedua, biaya dari program-program yang diusulkan

dalam mencapai tujuan ini. Dan yang ketiga, data kuantitatif yang dapat

mengukur pencapaian serta pekerjaan yang dilaksanakan untuk tiap-tiap

program. Penganggaran dengan pendekatan kinerja ini berfokus pada efisiensi

penyelenggaraan suatu aktivitas. Efisiensi itu sendiri adalah perbandingan

antara output dengan input. Suatu aktivitas dikatakan efisien, apabila output

yang dihasilkan lebih besar dengan input yang sama, atau output yang

dihasilkan adalah sama dengan input yang lebih sedikit. Anggaran ini tidak

hanya didasarkan pada apa yang dibelanjakan saja, seperti yang terjadi pada

sistem anggaran tradisional, tetapi juga didasarkan pada tujuan/rencana

tertentu yang pelaksanaannya perlu disusun atau didukung oleh suatu


commit to user

40

anggaran biaya yang cukup dan penggunaan biaya tersebut harus efisien dan

efektif.

Berbeda dengan penganggaran dengan pendekatan tradisional,

penganggaran dengan pendekatan kinerja ini disusun dengan orientasi output.

Jadi, apabila kita menyusun anggaran dengan pendekatan kinerja, maka

mindset kita harus fokus pada "apa yang ingin dicapai". Kalau fokus ke

"output", berarti pemikiran tentang "tujuan" kegiatan harus sudah tercakup di

setiap langkah ketika menyusun anggaran. Sistem ini menitikberatkan pada

segi penatalaksanaan sehingga selain efisiensi penggunaan dana juga hasil

kerjanya diperiksa. Jadi, tolok ukur keberhasilan sistem anggaran ini adalah

performance atau prestasi dari tujuan atau hasil anggaran dengan

menggunakan dana secara efisien. Dengan membangun suatu sistem

penganggaran yang dapat memadukan perencanaan kinerja dengan anggaran

tahunan akan terlihat adanya keterkaitan antara dana yang tersedia dengan

hasil yang diharapkan. Sistem penganggaran seperti ini disebut juga dengan

Anggaran Berbasis Kinerja (ABK).

Siklus anggaran adalah masa atau jangka waktu mulai saat anggaran

disusun sampai dengan saat perhitungan anggaran disahkan dengan undang-

undang. Siklus anggaran berbeda dengan tahun anggaran. Tahun anggaran

adalah masa satu tahun untuk mempertanggungjawabkan pelaksanaan

anggaran atau waktu di mana anggaran tersebut dipertanggungjawabkan.

Jelaslah, bahwa siklus anggaran bisa mencakup tahun anggaran atau melebihi

tahun anggaran karena pada dasarnya, berakhirnya suatu siklus anggaran


commit to user

41

diakhiri dengan perhitungan anggaran yang disahkan oleh undang-undang.

Siklus anggaran terdiri dari beberapa tahap (fase) yaitu:

a. Tahap penyusunan anggaran

b. Tahap pengesahan anggaran

c. Tahap pelaksanaan anggaran

d. Tahap pegawasan peaksanaan anggaran

e. Tahap pengesahan perhitungan anggaran

Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu

harus disusun perencanaan strategik (Renstra). Penyusunan Renstra dilakukan

secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada di dalam

pemerintahan dan masyarakat. Agar sistem dapat berjalan dengan baik perlu

ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga, tolok

ukur kinerja dan Standar Pelayanan Minimal yang ditetapkan berdasarkan

peraturan perundangundangan. Pengukuran kinerja (tolok ukur) digunakan

untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan

kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang telah

ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi pemerintah daerah. Salah

satu aspek yang diukur dalam penilaian kinerja pemerintah daerah adalah

aspek keuangan berupa ABK. Untuk melakukan suatu pengukuran kinerja

perlu ditetapkan indikator-indikator terlebih dahulu antara lain indikator

masukan (input) berupa dana, sumber daya manusia dan metode kerja. Agar

input dapat diinformasikan dengan akurat dalam suatu anggaran, maka perlu

dilakukan penilaian terhadap kewajarannya. Dalam menilai kewajaran input


commit to user

42

dengan keluaran (output) yang dihasilkan, peran Analisa Standar Biaya (ASB)

sangat diperlukan. ASB adalah penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya

yang digunakan untuk melaksanakan suatu kegiatan.

Rencana Strategis Kementerian PU 2010-2014 disusun sesuai dengan

Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan

Pembangunan Nasional, yang mengamanatkan bahwa setiap Kementerian/

Lembaga diwajibkan menyusun Rencana Pembangunan Jangka Menengah

yang selanjutnya disebut Rencana Strategis Kementerian/ Lembaga (Renstra

K/L), yang merupakan dokumen perencanaan Kementerian/ Lembaga untuk

periode 5 (lima) tahun.

Penyususunan Renstra 2010-2014 ini, disamping berdasarkan pada

tugas dan fungsi Kementerian, juga berlandaskan pada pemetaan kondisi

lingkungan serta isu-isu strategis yang terus berkembang serta mengacu pada

arah kebijakan yang ditetapkan dalam Rencana Pembangunan Jangka

Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014 maupun Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 205-2025. Susunan Renstra 2010-2014 ini

dimulai dengan pemaparan tentang kondisi dan tantangan penyelenggaraan

bidang pekerjaan umum dan permukiman; visi, misi, tujuan dan sasaran

Kementerian Pekerjaan Umum dan Permukiman; strategi penyelenggaraan

infrastruktur pekerjaan umum dan permukiman; serta program dan kegiatan.

Renstra Kementerian Pekerjaan Umum ini selanjutnya akan menjadi acuan

dalam penyusunan rencana aksi masing-masing unit utama (satminkal) di


commit to user

43

lingkungan Kementerian Pekerjaan Umum serta Rencana Kerja dan Anggaran

Kementerian Pekerjaan Umum tahun 2010, 2011, 2012, 2013 dan 2014.

Sesuai PMK Nomor 69/PMK.02/2010 tentang Tata Cara Revisi

Anggaran Tahun Anggaran 2010, bahwa anggaran dapat dilakukan revisi

dalam rangka menyesuaikan anggaran belanja Pemerintah Pusat dengan

perubahan keadaan, prioritas kebutuhan, dan percepatan pencapaian kinerja

kementerian negara/lembaga. Revisi anggaran adalah perubahan dan/atau

pergeseran rincian anggaran belanja pemerintah pusat yang telah ditetapkan

dalam satuan anggaran per satuan kerja (SAPSK) tahun anggaran 2010

dan/atau Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA). Revisi anggaran terdiri

atas:

a. perubahan berupa penambahan Pagu (jumlah dana) anggaran belanja;

dan/atau

b. perubahan atau pergeseran rincian anggaran belanja dalam hal pagu

anggaran tetap atau berkurang.

Revisi anggaran memiliki batasan sebagai berikut.

a. Revisi anggaran dapat dilakukan sepanjang tidak mengakibatkan

pengurangan alokasi anggaran terhadap:

1). kebutuhan biaya operasional satuan kerja (kegiatan 0001 dan kegiatan

0002) kecuali untuk memenuhi biaya operasional pada satuan kerja

lain;

2). Pembayaran berbagai tunggakan;


commit to user

44

3). Kebutuhan pegadaan bahan makanan untuk tahanan/narapidana

kecuali untuk memenuhi kebutuhan pengadaan bahan makanan untuk

tahanan/narapidana pada satuan kerja lain;

4). Rupiah murni pendamping PHLN;

5). kegiatan yang bersifat multi years; dan

6). kelompok pengeluaran /subkegiatan/kegiatan yang telah dikontrakkan

dan / atau direalisasikan dananya sehingga menjadi minus.

b. Revisi anggaran dapat dilakukan sepanjang tidak mengubah target kinerja

dengan ketentuan sebagai berikut:

1). Tidak mengubah sasaran program;

2). Tidak mengubah jenis dan satuan keluaran (output) kegiatan; atau

3). Tidak mengurangi volume keluaran (output) kegiatan prioritas

nasional atau prioritas kementerian negara/lembaga.

2. Partisipasi Penyusunan Anggaran pada BBWS Bengawan Solo

Menurut hasil wawancara (Proses penganggaran internal) dan PP

Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan RKAKL,

penyusunan anggaran di BBWS Bengawan Solo melibatkan seluruh level

pelaksanaan kegiatan atau pekerjaan yang ada mulai dari level paling bawah

yaitu: kepala urusan (kaur), dan kepala sub seksi/pelaksana teknik (kasubsi),

sampai dengan level manajerial paling atas yaitu: kepala bidang, kepala satuan

kerja (ka satker), dan kepala Balai. Hal tersebut menandakan bahwa


commit to user

45

penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo menerapkan partisipasi

dalam penyusunan anggaran.

Penganggaran di BBWS Bengawan Solo untuk tahun anggaran 2010

didasarkan pada PP Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2004 tentang

Penyusunan RKAKL, PMK No.119/PMK.02/2009 tentang petunjuk

penyusunan dan penelaahan RKAKL 2010, PMK No. 91/PMK.06/2007

tentang Bagan Akun Standar, Peraturan Dirjen Perbendaharaan No. PER-

33/PB/2008 tentang pedoman Penggunaan Akun Pendapatan, Belanja

Pegawai, Belanja Barang, Belanja Modal sesuai dengan PMK No.

91/PMK.06/2007, dan Peraturan Dirjen Perbendaharaan No. PER-08/PB/2009

tentang Penambahan dan Perubahan Bagan Akun Standar. Proses penyusunan

anggaran dari mulai penyusunan anggaran sampai dengan disahkannya

dokumen anggaran atau Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) yang

menjadi acuan kerja selama satu periode atau satu tahun anggaran pada

BBWS Bengawan Solo adalah sebagai berikut.


commit to user

46

46

Gambar 3.

Lampiran IV PP RI No. 21 Tahun 2004


commit to user

47

Gambar .4

Diagram Proses Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Intern

BBWS Bengawan Solo

(Hasil Wawancara dengan Kasi Program, Bidang Program dan Evaluasi)

Ditjen

SD

A

Bagian / Bidang

Masing - masing

Bid Program &

Evaluasi

Ka. Satker

Direktorat di Link.

Ditjend. SDA

Kementerian PU

Direktorat Bina

Program Ditjen SDA

Kaur / Ka. Subsi

Ka.Sub. Bag / Kasi /

PPK

Pen

yusu

nan

Intern

al di L

ingkungan

BB

WS

Ben

gaw

an S

olo

Ka. Balai


commit to user

48

Penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo dimulai dari

penyusunan rencana strategis (Renstra) yang dibuat dengan periode 5

(lima) tahun anggaran sesuai dengan renstra Direktorat Jenderal Sumber

Daya Air (Ditjen SDA) Kementerian Pekerjaan Umum (PU), yang

kemudian penyusunan rencana kerja yang dibuat dalam periode 1 (satu)

tahun anggaran sesuai dengan renstra.

Proses penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo secara

umum yang dirinci pada gambar 3 dan 4 adalah sebagai berikut.

a. Penyusunan anggaran dimulai dari penyusunan Renstra yang

merupakan acuan penyusunan renja selama 5 (lima) tahun.

b. Langkah kedua adalah penyusunan renja secara manual yang

kemudian diinput kedalam aplikasi RKA-KL untuk mempermudah

dalam Penyusunan anggaran yang dibuat dalam berbagai form isian

sesuai kebutuhan.

Prosedur penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo adalah

sebagai berikut.

a. Proses Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Intern BBWS

Bengawan Solo.

1). Kaur/Kasubsi dibantu staff menyusun Rencana Anggaran Biaya

(RAB) dan Kerangka Acuan kerja (KAK) sesuai dengan prioritas

program yang telah dibuat dalam renstra untuk renja tahun

anggaran tersebut. RAB berisi mengenai rincian

kegiatan/pekerjaan, honor/bahan/alat, volume, dan perkiraan harga


commit to user

49

bahan yang digunakan pada kegiatan/kegiatan. KAK berisi

penjelasan dasar pelaksanaan kegiatan/pekerjaan yaitu: input,

output, dan outcome, serta angkah pelaksanaan kegiatan/pekerjaan

(desain, jadwal pelaksanaan, dll). RAB dan KAK diserahkan

kepada Kasub. Bag/Kasi/PPK untuk diotorisasi (1 copy untuk

arsip).

2). RAB dan KAK kemudian diserahkan kepada Bagian/Bidang

masing-masing (Bagian Tata Usaha, Bidang Operasional &

Pemeliharaan, Bidang PJSA, Bidang PJPA, dan Bidang Program

Evaluasi) untuk seleksi kegiatan sesuai Rencana Kerja Pemerintah

(RKP) yang telah ditetapkan DPR. Bidang masing-masing

menyeleksi dan menginput data yang diperoleh dalam bentuk RAB

dan KAK kedalam aplikasi RKA-KL, sehingga menjadi satu-

kesatuan anggaran untuk setiap bidang. Data backup RKA-KL

beserta RAB&KAK sebagai pendukung diserahkan kepada Bidang

Perencanaan & Evaluasi sebagai koordinator penganggaran (1 set

copy untuk arsip).

3). Bidang Perencanaan & Evaluasi menerima backup RKA-KL

beserta RAB&KAK sebagai pendukung, kemudian melakukan

penggabungan backup RKA-KL dari setiap bidang sehingga

menjadi satu-kesatuan anggaran Satuan kerja (satker) dan

melakukan pengecekan ulang mengenai kesesuaian terhadap RKP,

Bagan Akun Standar (BAS), dan standar biaya yang berlaku.


commit to user

50

Bidang Perencanaan & Evaluasi mencetak anggaran satker melalui

aplikasi RKA-KL yang kemudian meminta otorisasi kepala satker

dan melaporkan hasil pelaksanaan anggaran internal kepada kepla

balai.

4). Bidang Perencanaan & Evaluasi mengkoordinasi anggaran yang

telah diotorisasi kepala satker untuk penelaahan anggaran di

Direktorat jenderal SDA, Kementerian Pekerjaan Umum.

Penelaahan di Dirjen SDA oleh Direktorat di lingkungan Dirjen

SDA (Dir. Sungai, Danau, dan Waduk/SUDAWA; Dir. Irigasi, dan

Dir. Rawa&Pantai) untuk kesesuaian dengan kegiatan prioritas di

masing-masing bidang kegiatan, yang kemudian penelaahan oleh

Direktorat Bina Program untuk kesesuaian BAS, dan Standar

Biaya yang berlaku.

b. Proses Penyusunan Rencana kerja dan Anggaran Kementerian

Negara/Lembaga.

1). RKA-KL hasil pembahasan diDirjen SDA kemudian dilakukan

pembahasan di Kementerian Perencanaan untuk kekonsistenan

terhadap RKP.

2). RKA-KL hasil pembahasan di kementerian perencanaan kemudian

dilakukan pembahasan kekonsistenan kegiatan prioritas anggaran

dalam RKP dan penelaahan lampiran pendukungnya (RAB &

KAK) sesuai RAPBN (Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja


commit to user

51

Negara) untuk tahun anggaran tersebut oleh Dirjen Anggaran,

Kementerian Keuangan.

3). Bersama Surat pengesahan Menteri Keuangan mengenai anggaran

yang diusulkan, RKA-KL dibahas di DPR mengenai kesesuaian

anggaran terhadap RAPBN dan Undang-undang APBN.

4). RKA-KL hasil pembahasan di DPR kembali ke Kementerian

Keuangan (Dirjen Perbendaharaan) untuk pengubahan data RKA-

KL menjadi konsep Dokumen Pelaksanaan Anggaran (konsep

DIPA). Konsep DIPA dilakukan pengecekan ulang oleh Bidang

Program & Evaluasi BBWS Bengawan Solo didasarkan pada

RKA-KL hasil pembahasan di DPR. Jika konsep DIPA sudah

benar, maka DIPA disahkan dan diserahkan kepada BBWS

Bengawan solo sebagai Pedoman operasional Kerja selama 1 tahun

anggaran. DIPA merupakan ringkasan RKA-KL yang mencakup

program kegiatan sampai dengan mata anggaran, volume, dan

jumlah dana anggaran 1 tahun anggaran, sedangkan RKA-KL

mencakup program sampai dengan rincian pekerjaan, volume

rincian kebutuhan dalam 1 pekerjaan, dan biaya rincian kebutuhan

dalam 1 pekerjaan dalam 1 tahun anggaran.


commit to user

52

C. Budaya Organisasi BBWS Bengawan Solo

Budaya organisasi yang diterapkan pada BBWS Bengawan Solo

adalah Budaya organisasi yang berorientasi pada orang dengan tujuan

membangun budaya kerja prestatif melalui perubahan pola pikir, sikap mental,

dan perilaku. Hal tersebut dapat dilakukan dengan memenuhi 7 (tujuh) aspek

sebagai berikut (Pedoman Pusdiklat Dept. Pekerjaan Umum).

1. Kepribadian

Kepribadian adalah suatu kesatuan yang dinamis dan merupakan

unit dari sistem psikofisik yang menentukan perilaku dan pemikiran

seseorang secara khas, serta membimbing dan memberi arah pada seluruh

tingkah laku tersebut. Ciri khas kepribadian merupakan integrasi dari sifat

bawaan dan pengaruh lingkungan yang tampil dalam bentuk sikap,

perilaku, dan perbuatan seseorang.

2. Kecerdasan Emosional

Kecerdasan emosi merujuk kepada; kemampuan mengenali

perasaan diri sendiri dan orang lain, kemampuan memotivasi diri sendiri,

serta kemampuan pengendalian diri/mengelola informasi diri sendiri dan

dalam hubungannya dengan orang lain. Atas dasar itu kecerdasan

emosional mencakup 5 kacakapan, yaitu: kesadaran emosi, pengelolaan

emosi/pengendalian diri, motivasi diri, empati pada sesama, dan

keterampilan sosial.


commit to user

53

3. Hubungan antar Manusia

Dalam konteks instansi, lingkungan terbaik dalam tumbuhnya

kepemimpinan yang baik adalah lingkungan dengan hubungan

interpersonal yang berlangsung baik. Hubungan antar manusia yang baik

akan berpengaruh positif terhadap hubungan antara bawahan dengan

atasan dan lebih luas lagi berpengaruh terhadap performa manajerial

instansi.

4. Jenjang / tangga kebutuhan manusia

Jenjang kebutuhan manusia berdasarkan tingkat kepentingannya

adalah sebagai berikut.

a. kebutuhan fisik

b. kebutuhan perlindungan

c. kebutuhan sosial

d. kebutuhan penghargaan

e. kebutuhan aktualisasi diri

5. Kepuasan dan Ketidak puasan Kerja

Kepuasan dalam bekerja adalah kondisi dasar untuk mencapai

kinerja unggul. Faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja adalah

faktor material (misalnya: gaji, fasilitas kerja,dll). Faktor yang

menyebabkan kepuasan kerja lebih bersifat Imaterial yang lebih cenderung

untuk memenuhi hasrat kejiwaan manusia (misalnya: bidang kerja yang

sesuai, penghargaan terhadap prestasi, dll).


commit to user

54

6. Potensi unik

Potensi unik merupakan potensi yang spesifikasi dimiliki

seseorang yang lain dari pada lainnya. Salah satu indikasi keunikan

tersebut adalah adanya kesulitan yang tinggi untuk bisa disamai/ditiru

orang lain.

7. Penetapan tujuan hidup

Seperti halnya sebuah organisasi manusia sebagai individu dalam

kehidupannya di dunia ini menyandang sebuah misi kehidupan, maka

untuk memberikan motivasi dalam gerak langkah kehidupannya

diperlukannya pada visi kehidupan. Kebebasan manusia untuk memilih

jalan hidupnya memiliki konsekuensi untuk menciptakan manajemen

kehidupan dengan tahapan diantaranya: merencanakan,

mengorganisasikan, melaksanakan, dan mengontrol diri apa yang ia

laksanakan dalam hidupnya.

Realisasi dan evaluasi penerapan budaya organisasi pada BBWS

Bengawan Solo adalah sebagai berikut.

1. Realisasi Budaya organisasi

BBWS Bengawan Solo merupakan satuan kerja dibawah

Direktorat Jenderal Sumber Daya Air Kementerian Pekerjaan Umum yang

menangani Daerah Aliran Sungai (DAS) Bengawan Solo, wilayah

kerjanya mulai dari Kabupaten Wonogiri sampai dengan Kabupaten

Bojonegoro. BBWS Bengawan Solo dipimpin oleh seorang Kepala Balai

dan membawahi kepala Bidang / kepala Bagian. Kepala Bidang / Kepala


commit to user

55

Bagian membawahi Kepala Seksi / Kepala Sub Bagian, yang selanjutnya

Kepala Seksi / Kepala Sub Bagian membawahi Kepala Sub Seksi / Kepala

Urusan.

Tugas dan tanggung jawab pejabat tersebut diatas adalah sebagai

berikut.

a. Kepala Balai

Kepala Balai bertugas dan bertanggung jawab untuk

menetapkan kebijakan umum, menjalankan pengawasan,

Pengendalian, dan pembinaan pada BBWS Bengawan Solo.

b. Kepala Bidang / Kepala Bagian

Kepala Bidang / Kepala Bagian merupakan pimpinan

tertinggi dalam pelaksanaan operasional dan memegang kebijakan

sehari-hari perusahaan sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan

oleh Kepala Balai, serta mempertanggungjawabkan kegiatan

perusahaan secara periodik kepada Kepala Balai.

c. Kepala Seksi / Kepala Sub Bagian

Kelapa seksi / Kepala sub Bagian bertugas dan bertanggung

jawab dalam mengkoordinasikan, mengendalikan, dan menyusun

sistem prosedur seluruh kegiatan pada unit kerja yang dipimpinnya.

d. Kepala Sub Seksi / Kepala Urusan

Kepala Sub Seksi / Kepala Urusan bertugas dan bertanggung

jawab dalam hal memonitor dan mengawasi jalannya pelaksanaan

kerja, serta meningkatkan kedisiplinan kerja bawahannya.


commit to user

56

Sebagian besar pegawai pada BBWS Bengawan Solo adalah

pegawai negeri sipil pusat dan pegawai negeri sipil dinas pemerintah

daerah yang diperbantukan. Pelaksanaan kerja pada BBWS Bengawan

Solo menerapkan 5 (lima) hari kerja dalam satu minggu yang dimulai dari

hari senin sampai dengan hari jumat. Jam kerja pada BBWS Bengawan

Solo dimulai pukul 08.00 WIB sampai dengan pukul 16.00 WIB, dan satu

jam istirahat pada pukul 12.00 WIB sampai dengan pukul 13.00 WIB.

Penerapan disiplin kerja pada BBWS Bengawan Solo menggunakan

Daftar hadir kerja harian yang diawasi langsung oleh Kepala seksi /

Kepala sub Bagian untuk masing-masing unit kerja.

Berdasarkan pengamatan peneliti terhadap jalannya disiplin kerja

pada BBWS Bengawan Solo pada umumnya sebagian besar pegawai telah

mematuhi peraturan yang dicanangkan, tetapi sering terjadi pelanggaran

jam kerja. Sebagian pegawai sering meninggalkan kerja sebelum

waktunya, ini dikarenakan lemahnya pengawasan yang diakibatkan dari

penerapan Daftar Hadir Kerja Harian untuk awal jam kerja saja atau tidak

adanya Daftar absensi kerja untuk jam akhir / pulang kantor. Pelaksanaan

Operasional dan tugas kerja menurut peneliti pada BBWS Bengawan Solo

sudah baik, yang ditandai dengan pelaksanaan pekerjaan yang selesai tepat

waktu dan sasarannya. Hal tersebut mencerminkan atasan hanya

memandang hasil akhir kerja, tetapi kurang memperhatikan masalah

personal / pribadi pegawai nya dalam hal ini masalah kedisiplinan kerja.


commit to user

57

Dalam proses pengambilan keputusan atasan telah melibatkan

bawahannya, tetapi sebagian bawahan kurang memberikan tanggapan

yang serius mengenai hak berpendapatnya yang akan digunakan dalam

pengambilan keputusan tersebut. Dalam masalah pengambilan keputusan

ini sebagian bawahan tidak maksimal menggunakan kesempatan

berpendapatnya, yang dikarenakan kurang percaya diri atas kemampuan

pribadi pegawai atau merasa sungkan dalam mempertahankan

pendapatnya (Senioritas).

2. Evaluasi realisasi budaya terhadap Budaya organisasi yang telah

dicanangkan.

Berdasarkan pengamatan mengenai realisasi budaya kerja diatas,

peneliti melihat penerapan budaya organisasi yang berorientasi pada orang

yang dicerminkan pada sikap pegawai dan atasanya dalam hal

kedisiplinan, pencapaian kerja, dan pengambilan keputusan. Hal tersebut

pada BBWS Bengawan Solo terlihat beberapa penyimpangan dari tujuan

penerapan budaya organisasi yang berorientasi pada orang yang telah

dicanangkan oleh Kementerian Pekerjaan Umum. Budaya organisasi yang

berorientasi pada orang menurut Kementerian Pekerjaan Umum dapat

dicapai dengan membangun budaya kerja prespektif melalui pola pikir,

sikap mental, dan perilaku.


commit to user

58

D. Data Penelitian

1. Deskripsi Responden

Responden dalam penelitian ini adalah pejabat level menengah ke

bawah pada Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan Solo. Data

dalam penelitian ini terdiri data partisipasi anggaran (X1) dan data budaya

organisasi (X2), dan data kinerja manajerial (X3). Data tersebut diperoleh

melalui instrumen kuesioner, sedangkan teknik pengukurannya

menggunakan skala Likert 5 poin. Pengumpulan data penelitian dilakukan

dengan tahap penyebaran kuesioner dilakukan dengan cara mengantar

langsung ke tempat kerja responden. Setiap paket kuesioner terdiri dari

dua bagian yang harus dijawab oleh responden dengan mengikuti perintah

yang terdapat di dalam setiap bagian. Bagian pertama berisi data Identitas

Responden yang meliputi nama, jenis kelamin, jabatan, dan pendidikan

tertinggi. Data ini tidak dikenakan pengukuran dan hanya sebagai identitas

responden. Bagian kedua berisi 4 bagian instrumen yaitu :

a. Bagian I instrumen partisipasi pejabat struktural dengan jumlah

pertanyaan sebanyak 7 butir.

b. Bagian II adalah instrumen budaya organisasi dengan jumlah

pertanyaan sebanyak 8 butir.

c. Bagian III instrumen kinerja manajerial dengan jumlah sebanyak 9

butir.


commit to user

59

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner semua responden

mengembalikan kuesioner. Seleksi ulang dari 43 kuesioner yang

terkumpul, semua kuesioner dapat digunakan sebagai data penelitian.

Rincian jumlah sampel dan tingkat pengembalian kuesioner disajikan

seperti pada tabel berikut.

Tabel 2

Rincian Jumlah Sampel Dan Tingkat Pengembalian Kuesioner

Keterangan Jumlah

Kuesioner yang diberikan responden 43

Kuesioner yang tidak kembali 0

Kuesioner yang kembali 43

Kuesioner yang tidak lengkap 0

Kuesioner yang dapat digunakan 43

Tingkat pengembalian (Respon Rate) %10043

43x

100%

Sumber : Data primer diolah, 2010

Berdasarkan hasil tersebut kuesioner yang digunakan sebagai data

penelitian sebanyak 43 kuesioner dengan tingkat pengembalian 100%.

Skoring data masing-masing variabel penelitian yang dapat dianalisis.

Tahap-tahap penelitian selanjutnya adalah 1) pengujian instrumen

penelitian ; dan 2) analisis deskriptif. Untuk memperoleh hasil analisis

yang maksimal, seluruh pengolahan data dilakukan dengan bantuan

program SPSS 12.

Responden dalam penelitian ini adalah pejabat level menengah ke

bawah pada Balai Besar Wilayah Sungai (BBWS) Bengawan Solo dengan

rincian: pejabat laki-laki sebanyak 39 orang, dan pejabat perempuan

sebanyak 4 orang, serta dengan tingkat pendidikan SLTA/sederajat


commit to user

60

sebanyak 6 orang, D3 sebanyak 6 orang, S1 sebanyak 10 orang, dan S2

sebanyak 21 orang.

2. Pengujian Instrumen Penelitian

a. Uji Validitas

Pengujian validitas instrumen penelitian dalam penelitian ini

menggunakan program SPSS versi 12, sedangkan rumus yang

digunakan adalah korelasi product moment (Korelasi Pearson). Kriteria

pengujian menggunakan tingkat signifikansi 5%, apabila masing-

masing butir menghasilkan nilai rhitung > rtabel atau p value < 0,05, maka

butitr pernyataan tersebut dinyatakan valid.

Tabel 3

Uji Validitas Butir Instrumen Partisipasi Anggaran (X1)

Pernyataan rhitung rtabel p value Kesimpulan

X1_1 0,855 0,294 0,000 Valid

X1_2 0,854 0,294 0,000 Valid

X1_3 0,836 0,294 0,000 Valid

X1_4 0,866 0,294 0,000 Valid

X1_5 0,848 0,294 0,000 Valid

X1_6 0,837 0,294 0,000 Valid

X1_7 0,819 0,294 0,000 Valid

Sumber: Data primer diolah, 2010

Berdasarkan hasil tersebut dapat diketahui bahwa semua butir

pernyataan (7 butir) untuk instrumen partisipasi pejabat struktural

dinyatakan valid karena nilai rhitung > rtabel atau p value < 0,05.


commit to user

61

Tabel 4

Uji Validitas Butir Instrumen Budaya Organisasi (X2)


X2_1 0,798 0,294 0,000 Valid

X2_2 0,853 0,294 0,000 Valid

X2_3 0,845 0,294 0,000 Valid

X2_4 0,809 0,294 0,000 Valid

X2_5 0,839 0,294 0,000 Valid

X2_6 0,754 0,294 0,000 Valid

X2_7 0,853 0,294 0,000 Valid

X2_8 0,794 0,294 0,000 Valid



pernyataan (8 butir) untuk instrumen budaya dalam penyusunan

anggaran dinyatakan valid karena nilai rhitung > rtabel atau p value < 0,05.

Tabel 5

Uji Validitas Butir Instrumen Kinerja Manajerial (X3)


X3_1 0,607 0,294 0,000 Valid

X3_2 0,621 0,294 0,000 Valid

X3_3 0,575 0,294 0,000 Valid

X3_4 0,550 0,294 0,000 Valid

X3_5 0,482 0,294 0,001 Valid

X3_6 0,488 0,294 0,001 Valid

X3_7 0,604 0,294 0,000 Valid

X3_8 0,624 0,294 0,000 Valid

X3_9 0,598 0,294 0,000 Valid



pernyataan (9 butir) untuk instrumen kinerja manajerial dinyatakan

valid karena nilai rhitung > rtabel atau p value < 0,05.

b. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan dengan tujuan untuk mengetahui sifat

dari alat ukur yang digunakan, dalam arti apakah alat ukur tersebut


commit to user

62

akurat, stabil dan konsisten. Instrumen yang digunakan dalam

penelitian tersebut dikatakan andal (reliable) apabila memiliki

koefisien cronbach’ alpha lebih dari 0,60. Hasil uji reliabilitas dari

variabel-variabel penelitian yang menggunakan Cronbach’s alpha

dengan bantuan program SPSS Versi 12 adalah sebagai berikut:

Tabel 6

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen

Instruyen N

Hasil

Cronbach

Alpha Kesimpulan

Partisipasi Anggaran (X1) 43 0,9320 Tinggi

Budaya Organisasi (X2) 43 0,9281 Tinggi

Kinerja Manajerial (X3) 43 0,7443 Tinggi


Berdasarkan hasil diatas menunjukkan bahwa semua instrumen

penelitian ini reliabel karena maisng-masing instrumen menghasilkan

Cronbach Alpha > 0,6. Besarnya Cronbach Alpha untuk instrumen

partisipasi anggaran sebesar 0,9320, besarnya Cronbach Alpha untuk

instrumen budaya organisasi adalah 0,9281; sedangkan Cronbach

Alpha untuk instrumen kinerja manajerial sebesar 0,7443.

E. Analisis Data

Hasil analisis deskriptif untuk partisipasi anggaran, budaya

organisasi, dan kinerja manajerial disajikan seperti tabel berikut.


commit to user

63

Tabel 7

Hasil Analisis Deskriptif

Partisipasi Anggaran

Skala Jumlah Prosentase

Penilaian Res

Sangat Setuju (5) 0 0%

Setuju (4) 25 58%

Netral (3) 17 40%

Tidak Setuju (2) 1 2%

Sangat Tidak Setuju (1) 0 0%

43 100%


Berdasarkan hasil analisis deskriptif untuk partisipasi anggaran di

atas menunjukan bahwa responden yang menjawab sangat setuju tidak ada

atau 0%; setuju sebanyak 25 responden atau 58%; netral sebanyak 17

responden atau 40%; tidak setuju sebanyak 1 responden atau 2%; dan sangat

tidak setuju tidak ada atau 0%.

Tabel 8


Budaya Organisasi


Penilaian Res

Sangat Setuju (5) 0 0%

Setuju (4) 28 65%

Netral (3) 14 33%

Tidak Setuju (2) 1 2%

Sangat Tidak Setuju (1) 0 0%

43 100%


Berdasarkan hasil analisis deskriptif untuk budaya organisasi di

atas menunjukan bahwa responden yang menjawab sangat setuju tidak ada

atau 0%; setuju sebanyak 28 responden atau 65%; netral sebanyak 14


commit to user

64

responden atau 33%; tidak setuju sebanyak 1 responden atau 2%; dan sangat

tidak setuju tidak ada atau 0%.

Tabel 9


Kinerja Manajerial


Penilaian Res

Sangat Memuaskan (5) 1 2%

Memuaskan (4) 38 88%

Cukup (3) 3 7%

Tidak Memuaskan (2) 1 2%

Sangat Tidak Memuaskan (1) 0 0%

43 100%


Berdasarkan hasil analisis deskriptif untuk kinerja manajerial di

atas menunjukan bahwa responden yang menjawab Sangat Memuaskan

sebanyak 1 responden atau 2%; Memuaskan sebanyak 38 responden atau

88%; Cukup sebanyak 3 responden atau 7%; Tidak Memuaskan sebanyak 1

responden atau 2%; dan Sangat Tidak Memuaskan tidak ada atau 0%.

F. Pembahasan Hasil Analisis Data

1. Partisipasi Penyusunan Anggaran

Hasil penelitian ini menunjukkan 25 responden atau 58%

menyatakan ikut serta dalam penyusunan anggaran pada Balai Besar

Wilayah Sungai Bengawan Solo. Hal tersebut menggambarkan bahwa

penyusunan anggaran pada BBWS Bengawan Solo melibatkan 58%

pejabat menengah ke bawah yang pendapatnya menjadi faktor penting

hingga penyusunan anggaran selesai dan memuaskan.


commit to user

65

Berdasarkan Triangular Fuzzy Grade hasil tersebut sudah

membuktikan adanya penerapan partisipasi dalam penyusunan anggaran

di Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo, pada tingkat cukup baik /

grade C (5,8).

Berdasarkan hasil wawancara mengenai dan PP RI No.21 tahun

2004 sistem dan prosedur penyusunan anggaran di BBWS Benawan Solo

dapat dilihat bahwa BBWS Bengawan solo menerapkan penyusunan

anggaran partisipatif yaitu dengan melibatkan pejabat level bawah (kaur,

ka.subsi) sampai dengan top manajemen (kepala Balai). Seorang

kaur/kasubsi berpartisipasi menyusun dan mengusulkan kegiatan yang

akan dilaksanakan untuk tahun anggaran yang akan datang, Kasubag/Kasi

berpartisipasi dalam hal Otorisasi dan Verifikasi kesesuaian usulan

Kaur/Kasubsi dengan kebutuhan/kegiatan prioritas untuk unit kerja yang

dipimpinnya, dan Kabid/Kabag berpartisipasi dalam hal menyeleksi

kegiatan sesuai dengan RKP yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut

hasil analisa deskriptif yang menunjukan 58%/grade C, hal ini

menunjukan partisipasi dalam penyusunan anggaran belum diterapkan

secara maksimal pada penganggaran BBWS Bengawan Solo.

2. Budaya Organisasi

Hasil penelitian ini menunjukkan 28 responden atau 65%

menyatakan adanya budaya organisasi yang berorientasi pada orang di

Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo. Hal tersebut


commit to user

66

menggambarkan dalam bekerja semua keputusan diambil secara kelompok

dan melibatkan seluruh pejabat pada tingkatan manajemen, serta penilaian

hasil pekerjaan tidak hanya didasarkan pada hasilnya saja, tetapi juga

menilai proses pengerjaan suatu pekerjaan sampai selesai.

Berdasarkan Triangular Fuzzy Grade hasil penelitian di atas

budaya organisasi yang ada pada Balai Besar Wilayah Sungai Bengawan

Solo berorientasi pada orang dengan tingkatan cukup baik / grade C (6,5).

Berdasarkan penjelasan budaya organisasi, BBWS Bengawan Solo

belum menerapkan budaya organisasi yang berorientasi pada orang secara

maksimal, hal ini didukung hasil analisa diskriptif yang bersumber dari

data kuisioner yang disebar BBWS Bengawan solo menunjukkan

65%/grade C dalam penerapan Budaya organisasi yang berorientasi pada

orang.

3. Kinerja Manajerial

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat kinerja

manajerial yang memuaskan di BBWS Bengawan Solo dengan

ditunjukkan 38 responden atau 88%. Hal tersebut menggambarkan

pelaksanaan kegiatan manajerial seperti: perencanaan, investigasi,

pengkoordinasian, pengevaluasian, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi,

dan perwakilan representasi sudah dilaksanakan secara baik atau

memuaskan.


commit to user

67

Berdasarkan Triangular Fuzzy Grade hasil penelitian di atas

kinerja manajerial secara keseluruhan di Balai Besar Wilayah Sungai

Bengawan Solo menunjukan hasil yang memuaskan dan pada tingkatan

sangat baik / grade A (8,8).

Berdasarkan hasil pembahasan di atas dapat dilihat bahwa pada Balai

Besar Wilayah Sungai Bengawan Solo untuk anggaran tahun 2010

penyusunan anggaran belum secara maksimal dilaksanakan secara maksimal

(grade C) dan penerapan budaya organisasi yang berorientasi pada orang yang

dicanangkan belum diterapkan secara maksimal juga (grade C), tetapi dengan

belum diterapkannya kedua variabel tersebut secara maksimal tidak

berpengaruh dengan kinerja manajerialnya (grade A).


commit to user

68

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa:

1. Adanya partisipasi penyusunan anggaran pada tingkatan cukup baik di

BBWS Bengawan Solo.

2. Adanya budaya yang berorientasi pada orang dengan tingkatan cukup baik

di BBWS Bengawan Solo.

3. Adanya kepuasan terhadap kinerja manajerial pada BBWS Bengawan Solo

dengan tingkatan sangat baik.

Ketiga hasil tersebut mencerminkan bahwa penyusunan anggaran belum

secara maksimal dilaksanakan secara maksimal (grade C) dan penerapan

budaya organisasi yang berorientasi pada orang yang dicanangkan belum

diterapkan secara maksimal juga (grade C), tetapi dengan belum

diterapkannya kedua variabel tersebut secara maksimal tidak berpengaruh

dengan kinerja manajerialnya (grade A).


commit to user

69

B. Kerbatasan Penelitian

Penelitian ini hanya berdasarkan pada kasus di Balai Besar Wilayah

Sungai (BBWS) Bengawan Solo, sehingga hasil penelitian ini tidak dapat

digeneralisasikan dengan kasus yang berbeda. Penelitian ini mengunakan

analisa deskriptif yang banyak kelemahan karena menggunakan data kualitatif.

C. Saran

Berdasarkan keterbatasan di atas, maka dalam penelitian ini penulis

memberikan saran bagi peneliti selanjutnya untuk melakukan penelitian lebih

lanjut dengan memperluas ruang lingkup penelitian, serta menggunakan

metode analisis lain.

68


commit to user

70

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N, dan Vijay Govindrajan, 2007, Management Control System,

Twelfth Edition, MeGraw-Hill Inc., New York.

Bastian, Indra, 2006, Akuntami Sektor Publik Suatu Pengantar. Erlangga, Jakarta.

Betrianis, dan Adithya Wardhana, 2006, ” Penilaian Kinerja Manajemen Rantai

Pengadaan Dengan Menggunakan Metode Teori Himpunan Fuzzy Dan

Metode Penilaian Kinerja Yang Khas (Typical Performance

Measurement)”, Jurnal Teknologi, Edisi No. 3, September 2006, 221-229.

Darlis, Eclfan, 2002, "Analisis Pengaruh Komitmen Organisational dan

Ketidakpastian Lingkungan terhadap Hubungan antara Partisipas:

Anggaran dengan Senjangan Anggaran", Jurnal riset Akuntansi,

Indonesia, Vol. 5, No. 1, Januari 2008, p. 85-101.

Ghozali, Imam, 2005, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS,

Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

http://nurulasfiah.staff.umm.ac.id/2010/03/13/pengertian-budaya-organisasi/

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2007, Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Milani, K, 1975, “The Relationship of Participation in BudgetSetting to Industrial

Supervisor Performance and Attitudes: A Field Study” The Accounting

Review, April, h. 274-284.

Mustopadidjaja AR, 2008, Beberapa Dimensi Dan Dinamika Kepemimpinan

Abad 21, Artikel Internet, (http://aparaturnegara.bappenas.go.id).

Nor, Wahyudin, 2007, ”Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan sebagai Variabel

Moderating dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran

http://nurulasfiah.staff.umm.ac.id/2010/03/13/pengertian-budaya-organisasi/

http://aparaturnegara.bappenas.go.id/


commit to user

71

dan Kinerja Manajerial”, Simposium Nasional Akuntansi X, Unhas

Makassar 26-28 Juli 2007.

Peraturan Menteri Keuangan No. 69/PMK.02/2010 tentang Tatacara Revisi

Anggaran Tahun Anggaran 2010

Poerwati, Tjahjaning, 2002, "Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran

terhadap Kinerja Manajerial: Budaya Organisasi dan Motivasi Sebagai

Vanabel Moderating", Simposium Nasional Akuntansi V, Semarang 5-6

September 2002.

Peraturan Pemerintah Republi Indonesia No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan

RKAKL.

Pusdiklat Dept. PU, 2010, “Membangun Budaya Kerja Prestatif melalui

Perubahan Pola Pikir, Sikap Mental, dan Perilaku, Bogor.

Rivai. Veilhzal, 2004, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisi Kedua,

Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Riyadi, Slamet, 2000, "Motivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Variabel

Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran

dan Kinerja Manajerial", Jurnal JRAI, Juli 2000.

Robbins, Stephen P, 2001, Perilaku Organisasi Jilid I, Jakarta : PT. Prenhalindo.

Sasongko, Noer, 2002, "Budaya Organisasi Membawa Pengaruh Terhadap

Kinerja” Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Jurusan Akuntansi FE UMS,

Vol. 1 No. 1 April, Surakarta.

Supomo, Bambang dan Nur Indriantoro, 1998, “Pengaruh Struktur dan Kultur

Organisasional terhadap Keefektifan Anggaran Partisipatif dalam

Peningkatan Kinerja Manajerial: Studi Empiris pada Perusahaan

Manufaktur Indonesia”, Jurnal Kelola, No. 18, Vol. VIII.

Syakhroza, Akhmad, dan Supriyono R.A, 2003, “Peran Asimetri Informasi dan

Peresponan Keinginan Sosial Sebagai Variabel Moderating Hubungan

Antara Partisipasi Penganggaran dan Kinerja Manajer di Indonesia”,

Simposium Nasional Akuntansi IV, Surabaya 16-17 Oktober 2003.

Tintri, Darma, 2002, “Pengaruh Struktur dan Kultur Organisasi Terhadap

Keefektifan Anggaran Partisipasif Dalam Peningkatan Kinerja

Manajerial”, Journal Ekonomi & Bisnis, No. 2 Jilid. 7, Tahun 2002.

70


commit to user

72

Yahya, Moh Nor, 2008, “Budgetary Participation and Performance: Some

Malaysian Evidence”, International Journal of Public Sector

Management, Vol. 2 No. 6,2008.

Yuki, Gary, 1994, Leadership in Organization, Prentice Hall International, Inc.,

New York.

Yusfaningrum, Kusnasriyanti, dan Imam Ghozali, 2005, “Analisis Pengaruh

Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Melalui Komitmen

Tujuan Anggaran dan Job Relevant Information (JRI) sebagai Variabel

Intervening (Penelitian Terhadap Perusahaan Manufaktur di Indonesia)”

Simposium Nasional Akuntansi VIII, Solo 15-16 September 2005.

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id partisipasi dalam ... filebudaya organisasi, dan kinerja...

Documents