Definisi Keputusan TaktisMenurut Hansen dan Mowen (2011: 64)Keputusan Taktis merupakan tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh Keputusan Taktis. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, hal yang harus diperhatikan adalah keputusan jangka pendek kerap mengandung konsekuensi jangka panjang.Tujuan Pengambilan Keputusan TaktisTujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsung nya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen). contoh, dimisalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen dari pada membelinya kepada pemasok. Tujuannya adalah menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun, keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis kerap berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.Model Pengambilan Keputusan TaktisEnam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut :1. Kenali dan definisikan masalah.2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif.5. Nilailah faktor-faktor kualitatif.6. Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana.Model keputusan(decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah ke suatu keputusan.Langkah 1Definisikan masalahMeningkatkan kapasitas gudang dan produksiLangkah 2Identifikasi setiap alternative1. Membangun fasilitas baru2. Menyewa fasilitas yang lebih besar,mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga3. Menyewa fasilitas tambahan4. Menyewa ruang untuk gudang5. Membeli batang dan alat pengukur,mengosongkan ruang yang diperlukanLangkah 3Identifikasi biaya dan manfaatAlternatif 4 yang berkaitan dengan setiapBiaya produksi variabel$ 345.000 alternatif yang layak Sewa Gudang $ 135.000Alternatif 5 Harga Beli $ 460.000Langkah 4Hitung total biaya dan manfaatAlternatif 4 $ 480.000yang relevan untuk setiap Alternatif 5 $ 460.000alternative yang layak Perbedaan biaya (different cost) $20.000Langkah 5Nilai Faktor- Faktor Kualitatif1. Kualitas pemasok eksternal2. keandalan pemasok eksternal3. Stabilitas Harga4. Hubungan ketenagakerjaan dancitra masyarakatLangkah 6Buat KeputusanTerus memproduksi barang dan alat pengukur secara internal, menyewa gudang.Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell ProductsLangkah 1 : Definisikan masalah.Misal, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut.Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa alternative yang akan pilih. Tidwell harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak.Alternatif 1 : dieliminasi karena beresiko bagi perusahaanAlternatif 2 : ditolak mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain bukanlah pilihan yangyang dapat dijalankanAlternatif 3 : dieliminasi karena belum dapat mengatasi masalah ruanganAlternatif 4 dan Alternatif 5 layak untuk dilakukan karena keduanya berada dalam batas biaya dan resiko, serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaanLangkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut:Bahan Baku Langsung$ 130.000Tenaga Kerja Langsung$ 150.000OverheadVariabel$65.000Total biaya produksi variabel $ 345.000Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun.Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara alternative 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000.Alternatif 4Alternatif 5Biaya produksi variabel$ 345.000Harga beli$ 460.000Sewa gudang135.000Total$ 480.000$20.000 keunggulan alternatif 5Langkah 5 : Nilai faktor-faktor kualitatif.Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Products, Leo Tidwell akan memperhatikan pertimbangan kualitatif, seperti kualitas batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua faktor yang utama tersebut, yaitu kualitas dan keandalan pasokan.Langkah 6 : Buat Keputusan.Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.Biaya RelevanBiaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul. Lain halnya dengan biaya penyusutan. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan.Ilustrasi biaya relevanPenjelasan pada langkah 3 diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan.Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan.Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun.Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun dimasa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga biaya ini bukan biaya relevan. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak RelevanAnggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan, jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.Biaya MembuatBiaya tidak membuatPerbedaan BiayaTenaga Kerja langsung$150.000-$150.000Peyusutan$125.000$125.000-Alokasi Sewa$ 12.000$ 12.000-Total$287.000$137.000$150.000Keputusan Membuat atau MembeliManajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung. Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif )

Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.Total BiayaBiaya per unit

Sewa Peralatan$12.000$1,20

Penyusutan Peralatan$2.0000,20

Bahan Baku Langsung10.0001,00

Tenaga Kerja Langsung20.0002,00

Overhead Variabel8.0000,80

Overhead Tetap Umum30.0003,00

Total$82.000$8,20

Baru baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen.Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal.Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.MembuatMembeliPerbedaan

Sewa Peralatan$12.000-$12.000

Bahan Baku Langsung5.000-5.000

Tenaga Kerja Langsung20.000-20.000

Overhead Variabel8.000-8.000

Biaya Pembelian-$47.500($47.500)

Tenaga Kerja Paruh Waktu-8.500(8.500)

Total Biaya Relevan$45.000$56.000(11.000)

Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada membeli.Keputusan Pesanan KhususKeputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar).Biaya TotalBiaya per UnitBiaya Variabel:Bahan-bahan susu$11.200$0,70Gula 1.600 0,10Penyedap 2.400 0,15Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25Pengemasan 3.200 0,20Komisi 320 0,02Distribusi 480 0,03Lain-lain 800 0,05Total Biaya Variabel$24.000 $1,50Biaya TetapGaji$960$0,060Penyusutan3200,020Utilitas800,005Pajak320,002Lain-lain1600,010Total Biaya Tetap$1.552$0,097Total Biaya$25.552$1,597Harga Jual Grosir$32.000$2,000

Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima?Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak.Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:MenerimaMenolakPerbedaan laba jika MenerimaPendapatan$3.100.000$-$3.100.000Bahan-bahan susu(1.400.000) -(1.400.000)Gula (200.000) -(200.000)Penyedap (300.000) - (300.000)Tenaga kerja langsung (500.000) -(500.000)Pengemasan(400.000) -(400.000)Lain-lain (100.000) -(100.000)Total $200.000$0 $200.000Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000).Keputusan Meneruskan atau MenghentikanSeorang manajer harus menentukan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variable menyediakan informasi yang beharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segmen dan margin segmen sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.Norton Materials memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba ruginyaBalokBataGentengTotalPenjualan$500$800$150$1.450Dikurangi: Beban Variabel 250480140870Margin Kontribusi 25032010580Dikurangi:- iklan 10101030-Gaji 374035112-Penyusutan 534010103-Total 1009055245Margin Segmen150230(45)335Dikurangi: Beban tetap umum125 Laba operasi$210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.Keputusan Menjual atau Memproses Lebih LanjutProduk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira kira satu ton apel. Pohon di setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang, pekerja disewa untuk memetiknya. Apel apel tersebut selanjutnya dikirim ke gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut (termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya) disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel.Outputakhirnya adalah 500 kaleng.Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng. Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan. Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut. Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel. Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya pemrosesan termasuk relevan.Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120 kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah $450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon). Karena pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.

Memproses lebih lanjutMenjualSelisih jikamemproses lebih lanjutPendapatan$450$150$300Biaya Pemrosesan 120 - 120Total$330$150$180