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RECURSOS HUMANOS ➤ COMPORTAMIENTO

¿Requiem para lasciencias del comportamiento en la empresa?

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Este artículo busca poner en elruedo de la discusión la importan-cia que tiene el valorar en forma e-quilibrada y justa el aporte que hansignificado las Ciencias del Com-portamiento en la relación del tra-bajador con la empresa. Aun cuan-do sea una verdadera quimera pen-sar en querer establecer “leyes delcomportamiento humano”, sí esmuy válido aseverar, que sin las ob-servaciones, experimentaciones,estudios longitudinales y transver-sales que se han llevado a cabo encientos de empresas y con miles detrabajadores, nunca habríamospodido esperar alcanzar los eleva-dos niveles de productividad, efi-ciencia y efectividad que muestranhoy en día los resultados de las di-versas organizaciones. En la medi-da que se implementan y se respe-tan ciertos principios y valores (no“leyes” o “fórmulas rígidas”) pro-pugnados por estas ciencias delcomportamiento, tanto más es po-sible pensar en tener buenos líde-res y gestores de empresas, quie-nes, más que “administrar” un re-curso rico y disponible como es elrecurso humano, lo que hacen esgestionar los talentos y competen-cias aportados por estos “humanoscon recursos”, buscando su desa-rrollo y crecimiento, conjunta-mente con el progreso de la em-presa.

Hace ya algo más de treinta añosatrás, en el número de noviembre -diciembre de 1975, Roy Hill, re-dactor principal de la revista In-ternacional Management, publicó

el artículo titulado “¿Llegó la horaa las ciencias de la conducta?” querepresentó un duro ataque a todolo que son las ciencias humanas a-plicadas a las organizaciones em-presariales, por lo menos, tal comolas entienden muchos y, por lo queparece, también el autor del artí-culo.

“Las ciencias del comporta-miento y sus técnicas están en unuso muy extendido y muchos di-rectivos avanzados son entusiastasacerca de los experimentos de re-diseño de los trabajos y la motiva-ción del personal.

Sin embargo, se da ahora ungrupo creciente de críticas quecuestionan las premisas de las cien-cias del comportamiento, sus pre-tensiones y sus resultados. Puedeser muy pronto, dicen, para llorara los pies de la tumba de las cienciasdel comportamiento. Pero sepuede afirmar que las ciencias delcomportamiento están totalmentemuertas en cuanto una panacea u-niversal para motivar al personal,para aumentar la productividad ypara solventar todos los problemasde la dirección”.

Hoy en día, una vez más, el temadebe ser puesto en el plano del de-bate, particularmente, cuando lasnuevas formas de trabajo, talescomo el teletrabajo, el outsour-cing, la sub-contratación, el traba-jo part-time, entre otras, pudierancuestionar las principales aporta-ciones que estas ciencias hanhecho en el ámbito de la dirección,desarrollo y gestión de las perso-nas. A modo de ejemplo, considé-rese por un instante el tema del te-letrabajo, al cual, se lo visualizacomo una de las formas flexibles de“trabajo del futuro” más atractivasque existen, es decir, una fórmulaque con el paso del tiempo debieraconvertirse en un tipo de trabajoque, cada vez, más mujeres y hom-bres elegirán preferentemente,como la manera de prestar servicioa una o más empresas... desde el có-

modo y confortable escritorio delpropio hogar. Así como tiene gran-des ventajas para ambas partes dela ecuación (trabajador-empresa),también presenta sus desventajas oinconvenientes. Si nos concentra-mos únicamente en la primeraparte de la ecuación, al teletrabaja-dor le permite una tremenda flexi-bilidad de horario, con posibilidadde atender directamente a su nú-cleo familiar, evitar problemas dedesplazamiento y movilización, ydisponer más tiempo para el ocio.Entre las desventajas se cuentan laausencia de contacto personal conotros trabajadores, una cierta sen-sación de inseguridad laboral y undéficit en las prestaciones sociales,aspectos que pueden incidir direc-tamente en la motivación y com-portamiento del empleado, porcuanto se afectan ciertas necesida-des básicas propias de todo ser hu-mano que apuntan directamente alo que Abraham Maslow llamó la je-rarquía de necesidades, que consi-dera entre otras, las necesidades fi-siológicas (sed, hambre, abrigo,etc.), de seguridad (estar protegi-do contra daños físicos y emocio-nales), necesidades sociales (apre-cio, amistad, sentido de pertenen-cia), necesidades de estima (respe-to y dignidad propias, reconoci-miento por parte de otros) y nece-sidad de autorrealización (o el im-pulso de convertirse en todo aque-llo que uno es capaz de ser).

La motivación, tomada del latínmotivare (mover), lo que hace es“impulsar” y “dirigir” el comporta-miento del individuo, razón por lacual, mientras más impulso reciba,mejor rendimiento y resultados seobtienen. La clave principal resideen determinar qué es lo que im-pulsa y mueve a los diversos indivi-duos en el logro de objetivos. Sinembargo, el tema se complica e-normemente cuando se estableceen forma fehaciente, que lo que“mueve” a tal sujeto, no concita ab-solutamente ninguna reacción por

Horacio Sanhueza Burgos, profesor Institu-to de Administración, Facultad de CienciasEconómicas y Administrativas, UniversidadAustral de Chile, Francisco Lotito Catino,Profesor Adjunto, Instituto de Administra-cion,Facultad de Ciencias Económicas y Ad-ministrativas, Universidad Austral de Chile.

RESUMEN

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parte de tal otro. Ahí es cuando seacaba la ley o principio rector deun proceso y comienza “la ley de lasposibilidades”.

Desde luego, que si alguien hapensado que las ciencias humanasde la empresa son “una panacea u-niversal para motivar al personal,para aumentar la productividad ypara solventar todos los problemasde la dirección”, más vale, que atodo este razonamiento lo dé porbien muerto y enterrado. Paraquien tenga este concepto de lasciencias humanas, no sabe lo queson estas ciencias, ni sabe siquieralo que implica el valor de la perso-na y el resultado de su comporta-miento. Si la persona fuera un sera quien por medio de unas técnicascientíficas se le pudiera predecir,condicionar y forzar con toda pre-

cisión, entonces no pasaría de seruna máquina o eventualmente unser inferior. Y desde luego, que aestas “ciencias” que harían retroce-der al ser humano a tales niveles re-gresivos en su evolución, habríaque eliminarlas urgentemente obien abortarlas antes de nacer. Porfortuna, nunca las ciencias psicoló-gicas podrán condicionar de estamanera a la persona, quien sigue ycontinuará siendo un ser mediodesconocido, impredictible engran parte, libre y en cierto senti-do hasta indefinible e inefable. So-lamente procedimientos químicoso físicos, como sería el uso masivo

de drogas o el terror de la violenciay la tortura podrían terminar porcondicionar al ser humano. Peroestas técnicas criminales nada tie-nen que ver con las ciencias huma-nas y el comportamiento de las per-sonas en las empresas. Por lodemás, cuando se profundiza en elconcepto de “comportamiento”, elderrotero del pensamiento está ex-puesto a tomar senderos de muyamplia naturaleza, cuyas conse-cuencias y conclusiones depende-rán de muchos factores y circuns-tancias diversas. Desde un puntode vista netamente psicológico, alcomportamiento de un individuose lo debe enfocar como la totali-dad de la actividad humana, queconsidera, tanto aquellos aspectosexternos como los internos, los cla-ramente observables como tam-

bién aquellos que escapan a la ob-servación directa e inmediata, talescomo los pensamientos, las sensa-ciones particulares, las imágenes e-vocadas o los sentimientos y emo-ciones experimentados por dichosujeto. Por otra parte, el comporta-miento humano “normal” implicanecesariamente una intencionali-dad, una finalidad y una forma dereacción que es particular de cadaser frente a una situación determi-nada, lo cual, determina que laconducta humana esté siempreplena de significados particularesque eluden la “masificación” o es-tandarización general, a diferen-

cia, justamente, del comporta-miento de otras especies inferio-res, cuyo patrón conductual, sueleser rígido y generalizado (estereo-tipado), para cada tipo y especie.

Continuando con la narracióndel autor que concita nuestra aten-ción, éste nos señala un experi-mento que fuera llevado a cabo enla empresa “Motorola” y que resul-tó en un fracaso total. Esta empre-sa quiso aplicar una de las técnicasmás en boga en esos años para e-fectos de mitigar la frustración quese generaba por parte de los traba-jadores de la cadena de montaje y,en general, en todo trabajo monó-tono y repetitivo. Esta técnica sedenomina “enriquecimiento de latarea” y consiste básicamente, másque “alargar” en horizontal la tareaa través de dar más operaciones arealizar, el énfasis está puesto enprofundizar en vertical, otorgán-dole a la tarea un mayor nivel decontenido, interés, grado de res-ponsabilidad, etcétera. Comohemos dicho, el experimento fra-casó en la citada empresa y se pudocomprobar que la mayoría de las o-perarias implicadas en dicha cade-na de montaje, preferían el anti-guo trabajo monótono, repetitivo ysin responsabilidad, a tener queenfrentar el nuevo puesto “enri-quecido”.

Quienes nos dedicamos a la en-señanza e investigación de lostemas propios de las ciencias hu-manas de la empresa, no nos can-samos de repetir, que ningún prin-cipio, conclusión, procedimientoo técnica derivado de estas cienciases “nunca aplicable siempre y atodos” por igual.

Esta afirmación, casi vulgar, porgeneral y simple, se aplica tambiénal “enriquecimiento de la tarea”. Sieste procedimiento no dio resulta-dos en la empresa Motorola o enotros sitios, puede deberse a unainfinidad de circunstancias, perodesde luego, también a que losseres humanos somos extraordina-

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Las ciencias del comportamiento y sustécnicas están en un uso muy extendidoy muchos directivos avanzados sonentusiastas acerca de los experimentosde rediseño de los trabajos y lamotivación del personal.

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riamente complejos, muy distintosunos de otros, y el clásico ¡”paratodos café”! nunca es válido desdeel punto de vista psicológico, ymenos aún, del comportamientoesperado. Lo cual no quiere decirque el principio del “enriqueci-miento de la tarea” sea absurdo, nimalo, ni inválido, sino simplemen-te, que no es un elixir mágico quesurta efectos cuasi milagrosos entodas las circunstancias y con todaslas personas, donde incluso, sedeben considerar diferencias desexo, edad, creencias, principiosrectores, bagaje experiencial ynivel educacional del sujeto encuestión.

En este sentido, lo mismo se po-dría decir a propósito de la “teoríaY” de Mc Gregor, de la direcciónparticipativa, de la jerarquizaciónde necesidades de Maslow, de losestilos de liderazgo efectivos, etcé-tera.

Estirar la conclusión negativa to-davía más, e intentar deducir detodo esto, que las ciencias huma-nas son algo muerto sin base y sin u-tilidad, no deja de ser una injustifi-cada y vulgar exageración, pordecir lo menos.

Se menciona un comentario deHerzberg, el padre de la “teoríadual”, de los factores satisfacientese insatisfacientes, y del “enriqueci-miento de la tarea”, en el sentidode que “las ciencias del comporta-miento en su conjunto no han con-seguido resolver los problemas hu-manos”. Comentario con el que es-tamos totalmente de acuerdo,pero que no tiene más alcance queel que se podría hacer al señalarque las ciencias de la medicina nohan logrado resolver los inconta-bles problemas sanitarios de la hu-manidad, ni han podido erradicarlas enfermedades de nuestro pla-neta, las que en ocasiones, vuelvena irrumpir en la salud humana conuna virulencia aún mayor que enlos tiempos pasados. Por supuestoque esto es así, pero no por ello, se

puede afirmar que las ciencias mé-dicas, o las ciencias del comporta-miento, no sean útiles, necesarias yaltamente beneficiosas para la es-pecie humana. Con lo cual, tam-poco queremos decir, que las cien-cias del comportamiento estén almismo nivel de desarrollo que lamedicina o la física, pues son cien-cias mucho más jóvenes. Por otraparte, la medicina tiene como ob-jeto formal de estudio el cuerpo yel organismo humano y por ser éstetan inmensamente complejo, esimposible que las ciencias médicaslleguen a conclusiones o leyes quetengan un grado de certeza tan de-finitivo como el de las ciencias físi-cas, químicas o matemáticas. Ade-más, uno de los márgenes de incer-tidumbre de las ciencias médicas esel hecho de que el cuerpo humano,de por sí inmensamente complejocomo ya dijimos, no es una entidadaislada e independiente, sino inex-tricablemente solidaria a otra to-davía mucho más complicada e in-tangible, como es la personalidad,el psiquismo, el alma, el espíritu, ocomo se la quiera llamar. Y preci-samente, esta última entidad tan i-nasequible, tan difícilmente ex-

plorable, es el objeto formal de es-tudio de las ciencias del comporta-miento. Por esto, implica un des-conocimiento fundamental de larealidad humana y de las cienciaspsicológicas, el argumentar que noson ciencias exactas, que no tienenleyes de cumplimiento cierto y uni-versal, que se basan en hipótesis yteorías comprobadas y cimenta-das, en el mejor de los casos y des-pués del moderno avance de la es-tadística, en certezas puramenteprobabilísticas o lo que es lo mismoy más correcto, en probabilidadesmayores o menores de acertar, queno en certezas. Esto es así, y así serásiempre, mientras el ser humanosiga siendo ser humano, es decir,con su riquísima complicación,con su libertad, con su inteligen-cia, con su oscuro inconsciente,con su mezcla paradójica de pe-queña bestia y pequeño dios.

Dicho esto, nos parece de muypoca entidad los comentarios que,en un estilo ligero y anecdótico, sesiguen haciendo a teorías concre-tas a lo largo del artículo que da piea estas líneas.

Si un consultor, llamado Allen,dice que “las ciencias del compor-

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tamiento tienen una tendencia atratar las hipótesis como si fuesenhechos y a actuar de acuerdo conellos”, contestaríamos simplemen-te que esto no es cierto, y que estatendencia puede apreciarse quizásen los profanos que, sin acabar deentender el asunto quieren echarmano de tales hipótesis.

El hecho de que en muchas pu-blicaciones se ponga en duda la te-oría de Herzberg sobre el dinero (yotros factores) como puramente“higiénicos”, es decir, que insatis-facen cuando no funcionan o noestán presentes, pero que no satis-facen cuando todo va bien y sí estánpresentes, no es ninguna ideanueva ni original. Alrededor de 50estudios de especialistas de lasciencias del comportamiento handicho lo mismo, a partir de 1959.Lo que sucede es que hay un nú-mero de estudios también respeta-ble que parece confirmar la “teoríadual”. ¿Conclusión? Muy sencilla:esta teoría puede servirnos para ex-plicar algunas conductas humanasen la empresa (y por lo tanto no esuna simple tontería sin valor), y almismo tiempo, ayudar a recordar-nos que ésta no es una panacea u-niversal que nos dé la clave de todaconducta humana. Nada más,pero también nada menos.

Con razón dice el Dr. Lippit,según se menciona en el artículoque comentamos, que “los científi-cos sofisticados del comporta-miento humano no deberían ha-cerse demasiado doctrinarios ypretender que hay una teoría exac-ta de la motivación humana”.Desde luego que esto tiene muchode verdadero, por cuanto, si dealgo hay multitud de teorías, es jus-tamente sobre la motivación hu-mana.

Se cita de nuevo a Allen, quiénseñala que ha habido gran acuerdoen cuanto que a la gente le disgus-ta el trabajo monótono y que sesiente alienada por él, pero añade“que los nuevos datos sugieren que

el increíblemente adaptativo serhumano, que aprendió a vivir feliz-mente entre los hielos del Ártico,puede tolerar la monotonía de lacadena de montaje e incluso dis-frutar” de ella. Al respecto de esteúltimo comentario, es bueno re-cordar, que una de las definicionesque se dan acerca de la inteligenciahumana, aparte de la capacidadimplícita de “resolver problemas”,es que aquellas personas que sonmás inteligentes que otras, tien-den a realizar más comportamien-tos adaptativos que aquellas que nolo son. Parece un contrasentido, ysin embargo no lo es, por cuanto,dependiendo de las circunstanciasque rodean al individuo, aquel quees más capaz y competente, apren-de rápidamente a discriminar cuáles la conducta que bajo esas cir-cunstancias le permitirá “sobrevi-vir” de mejor manera al evento alque está enfrentado. A todo estohay que añadir, que la flexibilidadse ha convertido una de las cuali-dades o competencias más reque-ridas hoy en día en el mundo labo-ral.

Volviendo al punto anterior, cre-emos que en estas afirmaciones - aveces muy tajantes - late de nuevoun desconocimiento profundo dela psicología. Ninguna de las dos a-firmaciones es exacta. Es ciertoque hay un gran acuerdo en cuan-to a que los seres humanos en ge-neral, y tanto más, conforme unmayor nivel y madurez psicológicaalcancen, les disgusta el trabajomonótono, pero esto no significaolvidar las diferencias individua-les. Es decir, puede haber personasque no son ni tontas ni inmaduras,

y que sin embargo, disfruten conun trabajo monótono. Por otraparte, no es tampoco exacto quelos nuevos datos afirmen que el serhumano, en general, a fuerza deconstancia pueda llegar a disfrutarde este tipo de trabajo. Lo que su-cede, es que hay determinadas per-sonas que pueden llegar, justa-mente, a adaptarse a este trabajo otener tales características de perso-

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Las ciencias del comportamiento tienenuna tendencia a tratar las hipótesis comosi fuesen hechos y a actuar de acuerdocon ellos”

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nalidad, que también les permitedesarrollar un gusto por este tipode tarea.

Resumiendo, repitiendo e in-tentando aclarar: los seres huma-nos somos extraordinariamentecomplejos y siempre distintos unosde otros. Se pueden deducir de dis-tintas experiencias y estudios, cier-tas pautas más o menos generalesde comportamiento, pero nuncapensando aplicar dichas pautas atodos los seres humanos por igual.

La conclusión práctica que se in-fiere de todo ello a nivel de directi-vo con preocupación por los “hu-manos con recursos” es tener encuenta los datos que se deducen delas ciencias del comportamiento,pero sobre todo, intentar conocer

a las personas (y a los talentos conque éstos cuentan) con las que unotrabaja. No hablemos, eso sí, de u-topías: un gerente no podrá cono-cer a 1000 personas bajo su direc-ción, pero sí puede intentar indu-cir y fomentar esta actitud de co-nocimiento y preocupación por elvalor de la persona humana en susmandos subalternos. Conocien-do, en la medida de lo posible, lapersonalidad de hombres y muje-res con los que trabaja, se puede in-tentar aplicar las medidas adecua-das que hagan más agradable y sa-tisfaciente el trabajo. Siguiendocon el ejemplo de la cadena demontaje y el enriquecimiento de latarea: el enriquecer la tarea y “des-montar” la cadena poco a poco (en

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tanto en cuanto ésto sea posible),será una medida razonable parapersonas que están a niveles de mo-tivación superiores y que sientennecesidades de autorrealización,de iniciativa, etc. Para dichas per-sonas el vivir amarradas a una ca-dena de montaje resultará un au-téntico infierno, y todo lo que seadotar sus tareas con algún grado deiniciativa, responsabilidad y conte-nido será altamente positivo y un a-liciente adicional. Pero la personacon bajos niveles de desarrollo psi-cológico, con motivaciones mássimples y elementales, puede en-contrarse más a gusto en un traba-jo sencillo y repetitivo, que en unatarea que requiera iniciativa, crea-tividad, responsabilidad, preocu-pación, etc., y que pueda estar so-bredimensionada para sus necesi-dades y competencias, y por lomismo, generarle sentimientos deangustia, cuadros de estrés y ten-sión psicológica, en lugar de agra-do y satisfacción.

“Los Mc Gregor de este mundohan facilitado generalizaciones ra-zonables desde las cuales se puedeempezar, pero no conclusiones ra-zonables con los cuales se pueda a-cabar”, concluye el artículo que dapábulo al presente comentario.

Desde luego pensamos queconstituye una buena plataformade acción el poder disponer de ge-neralizaciones razonables desdelas cuales empezar a trabajar conesa actitud, a la que nos referíamosantes, a saber, de preocupaciónpor el ser humano (“homo sum etnihil humanum a me alienumputo”: “soy hombre y nada huma-no lo considero ajeno a mi”). Pre-ocupación y trabajo que todo di-rectivo que se sienta persona, y nouna simple máquina explotadora,debe sentir y considerar como elreto y desafío más apasionante quetiene en su vida profesional y que lepuede llevar a una auténtica auto-rrealización personal. Porque sesupone que un directivo, un em-

presario y todo individuo poseedorde una sana cuota de curiosidad in-telectual, tiene que poseer una pi-rámide motivacional que lleguehasta altas cotas en la necesidad deautorrealización. Si su “pirámide”motivacional, si su madurez psico-lógica está truncada, achatada a ni-veles de puras motivaciones fisioló-gicas o de seguridad, probable-mente será el tipo psicológico idealpara estar atado a una cadena demontaje. Si en vez de apretar tor-nillos durante ocho horas al día,ocupa un despacho alfombrado, esporque la vida y la sociedad son in-justas, aunque, de cuando en cuan-do, parece que hacen tímidos in-tentos de volver a poner las cosasen su lugar.

Hay una idea importante, sinembargo, con la que querríamosconcluir. La persona humana y laempresa son como dos cónyugescon una básica e irremediable in-compatibilidad de caracteres y que

están condenados a vivir juntos.La empresa, la organización for-

mal industrial, la unidad económi-ca de producción, o como se lequiera llamar, es un fenómeno demuestro tiempo, que existe, queestá ahí, nos guste o no nos guste,y que no va a desaparecer. Los ca-miones se hacen y se harán, en unprevisible futuro, en fábricas o em-presas tanto en Beijing como enMelbourne, en Moscú, París oNueva York. Estas empresas po-drán tener muy distintas caracte-rísticas particulares, y entornos e-conómicos y político-sociales di-vergentes. Sin embargo, al frentede todas ellas habrá un “jefe”, ybajo él otros “jefes”. Las razonespor las que ese “jefe” y los otrosestán al mando, no son esencial-mente relevantes.

En una empresa, ese jefe serájefe porque posee las competen-cias necesarias, porque es hijo desu padre, porque es muy habilido-so o algo sinvergüenza, o porqueha tenido suerte, o porque le han e-legido sus colaboradores y súbdi-tos, o porque es muy del partidopolítico que gobierna en el país, sies que hay más de un partido... opor otras muchas razones, que noimportan demasiado. El hechoreal es que esa persona manda: pla-nifica el trabajo, lo organiza, cuidaque se ejecute y controla los resul-tados, resumiendo mucho el pro-ceso implicado en todo acto de di-rección. Y de ese mando partici-pan otros jefes que también man-dan pero que a su vez le obedecen.Hasta llegar al último nivel, en elque la participación en el mando esnula, ficticia o en todo caso muypequeña. En proporción a estapérdida de poder conforme unapersona está más abajo en el “orga-nigrama”, aumenta la dependen-cia y la necesidad de obedecer.

Por otra parte, los trabajadoresen la empresa son muy distintos.Desde el trabajo del jefe supremoque trabaja pensando, creando, te-


La personahumana y laempresa soncomo doscónyuges con unabásica eirremediableincompatibilidadde caracteres yque estáncondenados avivir juntos.

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niendo iniciativas, responsabilida-des, gran variedad y muy poca ruti-na. Y este trabajo es así, poco im-porta que se realice en una fastuo-sa oficina de Nueva York y vestidode traje inglés y corbata de seda i-taliana, o en Beijing, sentado fren-te a una austera mesa en la esquinade una gran oficina y vestido degris.

También, y yéndonos al otro ex-tremo, hay otros trabajos, que rea-lizan las personas que están másabajo en la jerarquía organizacio-nal y que son la inmensa mayoríaen número, que es monótono, sim-ple, rutinario, aburrido, en el queno se ejerce control alguno ni si-guiera sobre las métodos ni ritmode trabajo, en el que se trata de e-jercitar un número cada vez máspequeño de aptitudes, y aptitudesque además son cada vez más su-perficiales. El ejemplo más fla-grante es la clásica cadena de mon-taje, en la que un hombre (Charloten “Tiempos Modernos”) aprietauna tuerca tras otra, indefinida-mente, durante horas, días, mesesy años.

Hasta aquí una rápida, y necesa-riamente simplista, pero no carica-turesca ni irreal, visión de algunosaspectos de la empresa, uno de loscónyuges de la metáfora usada másarriba.

Con esta empresa, algunas decuyas características más esencia-les y comunes acabamos de descri-bir, tiene que convivir la persona(por ahora la inmensa mayoría delos varones de los países “civiliza-dos” y gran número de mujeres).El ser humano, quién es el otrocónyuge de este matrimonio queya adelantamos, está abocado alfracaso.

No pretendemos inmiscuirnosaquí en la complicada, larga y po-lémica tarea de describir los rasgosmás esenciales de la personalidadhumana. Nos referimos sólo aunos cuantos aspectos, que son losque más pueden interferir con lo

que hemos descrito a propósito dela empresa. Y repetirnos como le-tanía, que “cada persona es en cier-tos aspectos como todas las perso-nas, como algunas otras personas ycomo ninguna otra persona” enfrase de Kluckhorn y Murris. Esdecir, que así como existe algo decomún en todos los seres huma-nos, con seres humanos que se pa-recen más entre sí que con otros, almismo tiempo, existen algunas di-ferencias individuales que siemprehay que tener en cuenta, si es quese desea interpretar adecuada-mente su comportamiento emer-gente.

El ser humano nace en el más ab-soluto desamparo, impotencia ydependencia. Es el más indefensode todos los cachorros animales.Todo se lo tienen que dar hecho.La historia del desarrollo y madu-ración psicológica de un ser huma-no, hablando en general y respe-tando siempre las diferencias indi-viduales, radica fundamentalmen-te en ir pasando de esta absolutadependencia a la mayor indepen-dencia, de la total pasividad a la ac-tividad, de ser puramente recepti-vo a convertirse en un ser dador y

creador, de las perspectivas tempo-rales de cortísimo plazo a otras decada vez más largo plazo, de unabúsqueda de satisfacción de nece-sidades puramente fisiológicas, alas de seguridad, pasando despuéspor las de pertenencia y amor, a lasde autoestima o autoprestigio,para culminar en las de autorreali-zación. Todo esto implica quemientras el ser humano está psico-lógicamente vivo, está siempre cre-ciendo, desarrollándose, robuste-ciéndose... Naturalmente existenlas personalidades truncadas, ra-quíticas, infantiles, esclerotizadasy hasta muertas, pero hablamos dela generalidad más normal.

Este ser humano tiene que in-sertarse en la empresa, donde en lamayoría de las posiciones de traba-jo, tanto más, cuanto más abajo seestá en la jerarquía organizacional,que es donde más personas hay, vaa tener no sólo un jefe o dos (comocuando era niño) sino que variosque disponen totalmente sobre suvida laboral. Si él tiende a la inde-pendencia, tendrá que dependerde muchas otras voluntades; si éltiende a la actividad autónoma,tendrá que refugiarse en la pasivi-

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dad de esperar órdenes; si él tiendea mirar cada vez a lo lejos, a las pers-pectivas largas, no puede ni siquie-ra saber lo que tendrá que hacermañana, porque otros se lo impon-drán, le marcarán el ritmo y le se-ñalarán el método, etcétera, y enúltima instancia, y con la mejor vo-luntad, quizá le bloquearán su pro-ceso de desarrollo y maduraciónpsicológica, y lo harán regresar aniveles de inmadurez infantil. Ycomo en la mayoría de los casos,dada su calidad de ser humano ypersona, corre el riesgo de viviruna vida de tensiones, de conflic-tos, de frustraciones y de fracasos.

Por otra parte, si el hecho detener uno o más jefes implica tan-tas cosas, el tipo de trabajo que lamayoría de las personas ha de rea-lizar en el transcurso de su vida (eltrabajo especializado repetitivo,sobre todo) terminará por produ-cirle fatiga, aburrimiento y hastío.En otros casos más graves, le pro-vocarán serios trastornos adaptati-vos y psicológicos, por la presenciade diversos estímulos estresantes(jefes tóxicos, sobrecarga de traba-jo, exigencias al límite, falta de re-conocimiento al desempeño, etc.)En vez de suponer un entorno esti-mulante y desafiante en el quepueda crecer y desarrollarse, yponer en práctica un número cadavez mayor de aptitudes, se topa elser humano con una barrera blo-queadora que interrumpe su pro-ceso de maduración psicológica ylo hace regresar a estadios psicoló-gicos infantiles e inmaduros, en losque solamente puede satisfacer susnecesidades más primitivas. Esbo-zado en brevísimas palabras, aquíestá el problema de la incompati-bilidad básica entre el ser humanoy la empresa. Son dos cónyuges,que al parecer, por temperamento,no van a poder llevarse bien. Aun-que, como tanto hemos repetido,siempre hay excepciones particu-lares, y existe una diversidad depersonas que pueden ser “felices”

con un tipo concreto de trabajo enla empresa. Pero hablando en ge-neral, no es así. Hay que consignaren forma explícita, la percepciónde que la persona, en una relación1:1, no está hecha para la empresa,ni la empresa para la persona.

Y esto, pensamos que es así, yque básicamente no tiene solu-ción. Desde luego no creemos enlas soluciones tipo panacea mila-grosa y universal, tales como seríapensar (solución de beata inge-nua) que a través del cristianismoque vive un determinado sujeto,esta vivencia lo hará inmune a losproblemas, o que con un socialis-mo “real” (solución de líder políti-co), todos serán felices. Honrada-mente pensamos que a un(a) tra-bajador(a) psicológicamente ma-duro(a), por muy cristiano o socia-lista que sea, le fastidiará y frustra-rá pasarse su vida entera apretandotuercas y vivir pendiente de las ór-denes de tanto jefes. Insistimos enque una solución radical no existe.El matrimonio “hombre - empre-sa” - hablamos en términos genera-les -, nunca ha sido del todo feliz.¿Qué pueden hacer, pues, las cien-cias del comportamiento? Investi-gar y buscar procedimientos, mé-todos, maneras, estilos o técnicas,para que este matrimonio no seatan desgraciado (y no se conviertaen un matricidio), y para que loscónyuges no se lleven tan mal. Laidea de fondo es establecer fórmu-las consensuadas que permitan la“sana convivencia” y el mutuo pro-greso.

Pensando, sobre todo en la per-sona humana - que es el cónyugeque más importa -, las ciencias delcomportamiento buscan modifi-car la empresa para intentar adap-tarla al ser humano lo más posible.No hay que olvidar, que desde unpunto de vista humano, aún cuan-do se habla de eficiencia y eficacialaboral, es la persona que trabaja,el objeto y sujeto final de esta efi-ciencia y eficacia. Otra cosa, es que

la sociedad esté mal e injustamen-te organizada, y no siempre sea elser humano que trabaja, el que sebeneficie - aunque sea indirecta-mente - de su propia eficiencia la-boral.

Las ciencias del comportamien-to, con mucha modestia y sin pre-tensiones ingenuas, tratan sola-mente de mejorar las cosas en estematrimonio psicológicamente in-viable “hombre - empresa”. Sinpretender lo imposible, sin tratarde engañar a nadie y sin que nadieespere soluciones totales, ni uni-versales, ni exactas, ni seguras,pero intentando honestamenteabrir caminos por los que el direc-tivo, que es sobre quien recae irre-nunciablemente la obligación deandarlos, se pueda lograr que laempresa sea más humana, sin im-portar el entorno económico, so-cial y político en el cual se viva,puesto que, básicamente, la perso-na no ha nacido para las estructu-ras, aún rígidas, de la empresa, y laempresa - quiérase o no - está aquípresente, en nuestro mundo, y yano nos es posible volver a los oficiosy tiempos menestrales de la EdadMedia.

En la actualidad, la gestión delentorno cada vez más complejo,globalizado, flexible y continua-mente cambiante sólo será realiza-ble si de verdad se asume que laúnica fuente de ventaja competiti-va sostenible a largo plazo son laspersonas, y en este sentido las cien-cias del comportamiento tienenmucho que aportar.●


Bibliografía:• Hill, Roy 1975. ¿Llegó la hora a las

ciencias de la conducta? Internacional

Management, tomo 30 Nº 11-12,

noviembre /diciembre: 16 - 19.

•Lee, James A., 1976. Teoría

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