1

TATA KELOLA PERUSAHAAN

PERAN AUDIT INTERNAL

dan

MANAJEMEN RISIKO

Kelompok 3

Anggota:

Aisyah Istiqomah (1306483933)

Lia Mustikawati (1306484734)

Manna Noverika Lestari (1306484772)

Putri Anandayu (1306485062)

Fakultas Ekonomi

Universitas Indonesia

November 2014

2

STATEMENT OF AUTHORSHIP

Kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir

adalah murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami

gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas

pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan

menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau

dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata Ajaran : Tata Kelola Perusahaan

Judul Makalah/Tugas : Peran Audit Internal dan Manajemen Risiko

Tanggal : 6 November 2014

Dosen : Desi Adhariani S.E., Ak., M.Si.

1. Nama : Aisyah Istiqomah 2. Nama : Lia Mustikawati

NPM : 1306483933 NPM : 1306484734

TTD : TTD :

3. Nama : Manna Noverika L. 4. Nama : Putri Anandayu

NPM : 1306484772 NPM : 1306485062

TTD : TTD :

3

Peran Audit Internal dan Manajemen Risiko

A. Analisis Peran Internal Audit dalam Manajemen Risiko Perusahaan

Menurut Ikatan Auditor Internal (Institute of Internal Auditors-IIA), Audit

Internal adalah aktivitas independen, keyakinan objektif, dan konsultasi yang dirancang

untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi organisasi. Audit internal membantu

organisasi dalam upayanya mencapai tujuan dengan berbagai cara seperti melakukan

pendekatan sistematis dan disiplin untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas

manajemen risiko, pengendalian, dan proses tata kelola oragnisasi. Dari definisi diatas

dapat dilihat bila fungsi dari audit internal yang dilakukan perusahaan adalah untuk

memberikan informasi yang berguna bagi manajemen dalam menjalankan operasi atau

aktivitas organisasi.

Menurut IIA Enterprise-wide Risk Management (ERM) adalah proses terstruktur,

konsisten, dan terus-menerus di seluruh organisasi untuk mengidentifikasi, menilai,

memutuskan tanggapan atau respon terhadap pelaporan tentang peluang dan ancaman

yang mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi. Manajemen Risiko perusahaan

adalah sebuah proses, dipengaruhi oleh dewan entitas direksi, manajemen dan personel

lainnya, diterapkan dalam peraturan strategis dan di seluruh perusahaan, yang dirancang

untuk mengidentifikasi kejadian potensial yang dapat mempengaruhi entitas, dan

mengelola risiko untuk berada dalam risk appetite, untuk memberikan keyakinan

memadai tentang pencapaian tujuan entitas.

Peranan inti dari audit internal dalam ERM adalah untuk memberikan jaminan

yang objektif kepada dewan atas efektivitas dari manajemen risiko. Keterlibatan audit

internal didalam ERM dapat menambah nilai organisasi tapi juga menimbulkan risiko

yang akan mengganggu organisasi tersebut. Risiko yang dihadapinya adalah akan

munculnya kompromi terhadap independensi dan objektivitas internal dari auditor

tersebut. Untuk menanggapi isu ini IIA mengeluarkan surat pernyataan yang bersikan

peran inti audit internal dalam hal ERM serta peran yang tidak seharusnya dilakukan

audit internal, berikut ini merupakan rincian isi pernyataan tersebut:

IIA membagi peran Audit Internal dalam ERM menjadi tiga kategori, yaitu:

4

1. Peran audit internal inti dalam ERM

a. Pemberian keyakinan pada desain dan efektivitas proses manajemen risko

b. Pemberian keyakinan bahwa risiko dievaluasi dengan benar

c. Mengevaluasi proses manajemen risiko

d. Mengevaluasi pelaporan mengenai status dari risiko-risiko kunci dan

pengendaliannya

e. Meninjau pengelolaan risiko-risiko kunci, termasuk efektivitas dari pengendalian

dan respon lain terhadap risiko-risiko tersebut

2. Peranan audit internal yang sah dengan pengamanan

a. Memulai pembentukan ERM dalam organisasi

b. Mengembangkan strategi manajemen risiko bagi persetujuan dewan

c. Mempertahankan dan mengembangkan kerangka ERM

d. Memfasilitasi identifikasi dan evalusi risiko

e. Pelatihan manajemen tentang merespon risiko

f. Mengkoordinasikan kegiatan ERM

g. Mengonsolidasi laporan mengenai risiko

3. Peranan audit internal dalam ERM yang tidak boleh dilakukan

a. Mengatur minat risiko (risiko appetite)

b. Menerapkan proses manajemen risiko

c. Menjamin manajemen risiko

d. Membuat keputusan pada respon risiko

e. Menerapkan respon dan manajemen risiko atas nama manajemen

f. Akuntabilitas manajemen risiko

Menurut Crowe Horwath, peranan internal audit dalam manajemen risiko

adalah sebagai berikut:

1. Proaktif mendukung dan berpartisipasi dalam upaya ERM organisasi, termasuk

pembentukan ERM.

2. Mempermudah identifikasi daerah berisiko bagi organisasi serta proses yang

paling penting bagi organisasi

3. Memastikan strategi bisnis terkait dengan proses ERM

5

4. Mengawasi proses pemahaman, menilai, merancang dan mendokumentasikan

kontrol

5. Risiko persedian organisasi dan kepatuhan kegiatan serta usaha untuk

mengintegrasikan kedalam metodologi umum

6. Mengevaluasi bisnis dan proses manajeman untuk mengambil tanggung jawab

untuk ERM

Secara lebih mendetail, beberapa peranan internal audit didalam manajemen risiko

yang dapat dijelaskan secara mendetail adalah:

1. Memeriksa kelayakan program manajemen risiko

Dalam kaitannya dengan peranan ini adalah, internal audit berperan untuk

memeriksa, mengevaluasi, serta memberikan respon terhadap kelayakan

administrasi, manajemen risiko, dan proses pengendalian terkait untuk

menyediakan jaminan atas kelayakannya. Dengan peranan ini sudah dipastikan

proses pemeriksaan yang dilakukan oleh internal audit pasti berkaitan atau

berpengaruh terhadap program manajemen risiko. Pada peranan ini internal audit

juga dapat memberikan penilaian apa sebenarnya risiko potensial yang akan

timbul kapan saja yang dapat menggangu keberlangsungan usaha pencapaian

tujuan organisasi, sehingga berbagai program yang dibuat dalam manajemen

risiko dapat mengantisipasi berbagai potensial risiko yang ada.

2. Memeriksa dan melaporkan praktik mitigasi risiko utama

Dalam peranan ini, internal audit seharusnya juga dapat memeriksa dan

melaporkan proses-proses yang dilakukan atau dijalankan oleh bagian manajemen

risiko dalam melakukan mitigasi risiko-risiko utama yang terkait dengan

operasional perusahaan sehari-hari. Tugas ini dapat berupa: membuat rencana

audit berkala terhadap masing-masing risiko yang sebelumnya sudah ada atau

yang baru berpotensi ada, dimulai dari rencana pencegahan, tindakan pencegahan,

rencanan penanganan, tindakan penanganan, serta pencapaian atas rencana

mitigasi risiko yang telah dilaksanakan.

3. Memberikan saran, rekomendasi, dan konsultasi mitigasi risiko

Sebagai mana mestinya, dalam proses pemeriksaan (internal audit), pasti akan

dihasilkan suatu potensi risiko ataupun risiko yang memang telah dihadapi

6

organisasi, dan semestinya dengan dilakukannya pemeriksaan tersebut selain

dapat mengidentifikasi risiko juga dapat memberikan saran dan masukan

bagaimana seharusnya manajemen risiko mengimplementasikan programnnya dan

menghadapi risiko-risiko yang ada untuk dapat meminimalisasi dampak negatif

yang mungkin timbul. Selain itu, internal audit seharusnya dapat menjadi sumber

informasi dan juga tempat konsultasi bagi manajemen dalam

mengimplementasikan program-programnya.

4. Menjadi pemimpin dalam menyusun dan melakukan uji coba implementasi

Standar Operasi dan Prosedur (SOP), terkait dengan manajemen risiko

Dalam peranan ini, internal audit menjadi asistensi mengawal dan menggiring

risiko menuju garis batas yang masih dapat ditoleransikan oleh organisasi atau

perusahaan.

Setelah melihat penjabaran mengenai peranan internal audit dalam manajemen

risiko diatas kita dapat menyimpulkan bahwa pada saat ini telah terjadi pergeseran

pandangan menganai internal auditor disebuah organisasi, yang pada awalnya dianggap

sebagai polisi organisasi dengan penilaian-penialain yang diberikannya saat ini

pandangan mengenai auditor internal telah bergeser menjadi business partner yang

tidak dapat dipisahkan dari proses manajemen organisasi. Auditor initernal saat ini tidak

lagi hanya memberikan penilaian saja tetapi juga telah ikut serta dalam mendeteksi

risiko organisasi, mengevaluasi program-program manajemen, serta turut serta dalam

perbaikan dan memberikan konsultasi bagi program yang dijalankan oleh manajemen.

B. Peran Internal Audit dalam Pelaksanaan CG yang Efektif

Menurut peraturan Bapepam LK No. IX.I.7, Audit Internal adalah kegiatan

pemberian keyakinan (assurance) dan konsultasi yang bersifat independen dan obyektif,

dengan tujuan untuk meningkatkan nilai dan memperbaiki operasional perusahaan,

melalui pendekatan yang sistematis, dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan

efektivitas manajemen risiko, pengendalian, dan proses tata kelola perusahaan.

Para Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) serta Perhimpunan

Auditor Internal Indonesia (PAII) berkeyakinan bahwa fungsi audit internal yang efektif

mampu menawarkan sumbangan penting dalam meningkatkan proses corporate

7

governance. Internal audit merupakan dukungan penting bagi komisaris, direksi, komite

audit, dan manajemen senior dalam membentuk fondasi bagi pengembangan corporate

governance didalam suatu organisasi atau perusahaan. Fungsi audit internal biasanya

dilakukan bukan dengan tujuan menguji kelayakan laporan keuangan, akan tetapi untuk

membantu pihak manajemen dalam mengidentifikasi kelemahan-kelemahan, kegagalan-

kegagalan, dan inefisiensi dari berbagai program yang telah direncanakan oleh

organisasi atau perusahaan yang bersangkutan.

Audit internal berpengaruh secara signifikan terhadap implementasi good

corporate governance, dimana semakin tinggi peran audit internal maka akan semakin

mendukung kinerja implementasi good corporate governance (GCG). Auditor internal

berperan untuk memastikan terlaksananya prinsip-prinsip GCG yang telah dibahas pada

pertemuan-pertemuan sebelumnya, yaitu yang meliputi transparansi, akuntabilitas,

pertanggungjawaban, independensi, dan kewajaran yang nantinya akan mampu

memberian kejelasan mengenai fungsi, hak dan tanggung jawab antara pihak-pihak

yang berkepentingan atas perusahaan, proses pengendalian internal dan menciptakan

keseimbangan organ perusahaan dan juga keseimbangan antar stakeholders.

Didalam Crowe Horwarth (2011), pada tingkat yang lebih tinggi , tata kelola

perusahaan memiliki tujuh komponen yang saling terkait yaitu, dewan direksi dengan

komite, hukum dan peraturan, pengungkapan dan transparansi, praktik bisnis dan etika,

manajemen risiko perusahaan, pemantauan, dan komunikasi. Tujuh komponen ini

memberikan pandangan yang komprehensif, kompleks, keterkaitan dan variable

organisasi harus mengelolanya dengan baik untuk memperkuat tata kelola mereka.

Ketika seluruh komponen dapat beroperasi dengan efektif dan terkoordinasi secara

efisien, tata kelola perusahaan akan menyediakan platform atau landasan untuk

membantu meningkatkan kinerja bisnis dan meningkatkan nilai bagi stakeholders.

Peranan internal audit didalam tujuh komponen organisasi tersebut yang dapat

membantu implementasi corporate governance yang efektif adalah sebagai berikut:

1. Board of Directors and Committees

Membantu dewan direksi dan komite dengan penilaian diri mereka dan praktik

terbaik.

8

Menilai efektivitas komite audit dan kepatuhan terhadap peraturan. Ulasan piagam

komite audit dengan bantuan penasihat hukum.

Interaktif tentang masalah tata kelola, membawa ide-ide terbaik dalam praktik

tentang pengendalian internal dan proses manajemen risiko untuk mengaudit

anggota komite.

Menetapkan keakuratan informasi yang digunakan dalam pengambilan keputusan

oleh komite kompensasi, dan

Membantu board dengan kuasanya melaporkan pengawasan manajemen risiko.

2. Legal and Regulatory

Memverifikasi sesuai hukum bahwa organisasi telah mengidentifikasi persyaratan,

tanggung jawab yang diberikan, dan semua persyaratan hukum dan peraturan

yang ditujukan

Mencari peluang untuk meningkatkan kegiatan kepatuhan dan kemampuan untuk

mengurangi biaya jangka panjang dan meningkatkan kinerja

3. Business Practice and Ethics

Meninjau kode etik dan kebijakan, memverifikasi bahwa keduanya diperbaharui

secara berkala dan disampaikan kepada manajemen dan pegawai

Menyelenggarakan ilmu perilaku untuk meninjau dan menilai pemahaman dan

persepsi kepatuhan di setiap tingkatan organisasi

Membantu manajemen dan komite audit untuk menahan orang dalam setiap

tingkatan untuk bertanggung jawab, mendengarkan perkataan mereka tetapi juga

melihat tindakan mereka

Melayanin dalam peranan pengawasan etika atau membicarakan kepada petugas

etika

Berpartisipasi dalam whistle-blower dan proses investigasi complain lainnya

Melakukan audit tahunan dan proses tindak lanjut (contohnya kepatuhan terhadap

kebijakan dan konsistensi tindakan), pelaporan untuk komite audit

Menilai hubungan etika dengan penetapan tujuan dan evaluasi proses kinerja

4. Disclosure and Transparency

Melakukan pengujian pengungkapan keuangan dan mebicarakan dengan CFO

9

Memahami mengenai pengungkapan dan transparansi, penilaian risiko yang

disesuaikan dengan ekspektasi stakeholders

Pada rencana audit tahunan, menuju pada tujuan pengungkapan dan transparansi

Memahami secara luas dan mendalam, gambaran dari kemungkinan

pengungkapan dan transparansi, dan dimana organisasi mengusahakan akan hal

tersebut

Berpartisipasi secara aktif dalam komite pengungkapan, termasuk mengevaluasi

efektivitas

Meninjau proses sub-certification

5. Enterprise Risk Management

Proaktif mendukung dan berpartisipasi dalam upaya ERM organisasi, termasuk

pembentukan ERM.

Mempermudah identifikasi daerah berisiko bagi organisasi serta proses yang

paling penting bagi organisasi

Memastikan strategi bisnis terkait dengan proses ERM

Mengawasi proses pemahaman, menilai, merancang dan mendokumentasikan

kontrol

Risiko persedian organisasi dan kepatuhan kegiatan serta usaha untuk

mengintegrasikan kedalam metodologi umum

Mengevaluasi bisnis dan proses manajeman untuk mengambil tanggung jawab

untuk ERM

6. Monitoring

Memahami aktivitas monitoring dalam organisasi pada masing-masing komponen

dalam kerangka kelola organisai

Memfasilitasi pelaksanaan metodologi pemantauan risiko umum di semua fungsi

tata kelola perusahaan, sehingga sistem pelaporan terintegrasi

Melakukan pemeriksaan tata kelola perusahaan pada tingkat perencanaan strategi

Menggabungkan aspek tata kelola perusahaan ke dalam tingkat perencanaan audit

Mengembangkan jaminan penilaian (scorecard) dan laporan per-triwulan

7. Communication

10

Berpartisipasi dalam dialog yang berkelanjutan dengan penasihat umum, kepala

keuangan, dan pejabat manajemen senior lainnya

Menjaga komunikasi yang stabil dengan komite audit dan eksekutif pengawas

Mencakup informasi tentang tata kelola perusahaan dalam laporan audit

Membantu dalam membangun komunikasi penjadwalan tata kelola dan

mengumpulkan sejumlah masukan tentang kebutuhan seluruh organisasi

C. Perbandingan Peraturan Bapepapm-LK terkait Internal Audit dengan

Peran Internal Audit menurut IIA (2009) dan Crowe Horwarth (2011)

Menurut peraturan No. IX.I.7 Bapepam LK, Audit Internal adalah suatu kegiatan

pemberian keyakinan (assurance) dan konsultasi yang bersifat independen dan obyektif,

dengan tujuan untuk meningkatkan nilai dan memperbaiki operasional perusahaan,

melalui pendekatan yang sistematis, dengan cara mengevaluasi dan meningkatkan

efektivitas manajemen risiko, pengendalian, dan proses tata kelola perusahaan.

Peraturan ini juga membahas Struktur dan Kedudukan Unit Audit Internal dalam

perusahaan, antara lain bahwa Unit Audit Internal dipimpin oleh kepala Unit Audit

Internal yang diangkat dan diberhentikan (jika tidak memenuhi persyaratan sesuai

peraturan ini dan atau gagal atau tidak cakap menjalankan tugas) oleh direktur utama

atas persetujuan dewan komisaris. Auditor yang duduk dalam Unit Audit Internal

bertanggung jawab secara langsung kepada kepala Unit Audit Internal, sementara

kepala Unit Audit Internal bertanggung jawab kepada direktur utama.

Persyaratan auditor internal yang disebutkan diatas menurut peraturan No IX.I.7

yaitu memiliki integritas dan perilaku yang profesional, independen, jujur, dan obyektif

dalam pelaksanaan tugasnya, serta memiliki pengetahuan dan pengalaman mengenai

teknis audit dan disiplin ilmu lain yang relevan dengan bidang tugasnya. Auditor

Internal juga harus mengetahui peraturan perundang-undangan di bidang pasar modal

dan peraturan perundang-undangan terkait lainnya, cakap dalam berinteraksi dan

berkomunikasi baik lisan maupun tertulis secara efektif, dan wajib mematuhi standar

profesi yang dikeluarkan oleh asosiasi Audit Internal. Auditor Internal wajib menjaga

kerahasiaan informasi dan/atau data perusahaan terkait dengan pelaksanaan tugas dan

tanggung jawab Audit Internal kecuali diwajibkan berdasarkan peraturan perundang-

11

undangan atau penetapan/putusan pengadilan, memahami prinsip-prinsip tata kelola

perusahaan yang baik dan manajemen risiko, dan bersedia meningkatkan pengetahuan,

keahlian dan kemampuan profesionalismenya secara terus-menerus.

Sementara tugas dan tanggung jawab Unit Audit Internal berdasarkan peraturan

tersebut adalah menyusun dan melaksanakan rencana Audit Internal tahunan, menguji

dan mengevaluasi pelaksanaan pengendalian interen dan sistem manajemen risiko

sesuai dengan kebijakan perusahaan, melakukan pemeriksaan dan penilaian atas

efisiensi dan efektivitas di bidang keuangan, akuntansi, operasional, sumber daya

manusia, pemasaran, teknologi informasi dan kegiatan lainnya, memberikan saran

perbaikan dan informasi yang obyektif tentang kegiatan yang diperiksa pada semua

tingkat manajemen, membuat laporan hasil audit dan menyampaikan laporan tersebut

kepada direktur utama dan dewan komisaris, memantau, menganalisis dan melaporkan

pelaksanaan tindak lanjut perbaikan yang telah disarankan, bekerja sama dengan

Komite Audit, menyusun program untuk mengevaluasi mutu kegiatan audit internal

yang dilakukannya, dan melakukan pemeriksaan khusus apabila diperlukan.

Dalam melakukan tugas dan tanggung jawab tersebut, Unit Audit Internal

diberikan kewenangan untuk mengakses seluruh informasi yang relevan tentang

perusahaan terkait dengan tugas dan fungsinya, melakukan komunikasi secara langsung

dengan direksi, dewan komisaris, dan/atau Komite Audit serta anggota dari direksi,

dewan komisaris, dan/atau Komite Audit, mengadakan rapat secara berkala dan

insidentil dengan direksi, dewan komisaris, dan/atau Komite Audit, dan melakukan

koordinasi kegiatannya dengan kegiatan auditor eksternal.

Seperti dinyatakan dalam peraturan ini, perusahaan publik wajib memiliki piagam

Audit Internal yang meliputi hal-hal diatas, seperti struktur dan kedudukan Unit Audit

Internal, tugas dan tanggung jawab Unit Audit Internal, wewenang Unit Audit Internal,

kode etik Unit Audit Internal, persyaratan auditor yang duduk dalam Unit Audit

Internal, pertanggungjawaban Unit Audit Internal, dan larangan perangkapan tugas dan

jabatan auditor dan pelaksana yang duduk dalam Unit Audit Internal dari pelaksanaan

kegiatan operasional perusahaan.

Dapat kita lihat diatas, bahwa Bapepam-LK lebih mengacu kepada ketentuan

dan peraturan mengenai Audit Internal. Sedangkan dalam naskah berjudul IIA Position

12

Paper: the Role of Internal Auditing in Enterprise-Wide Risk Management yang dibuat

oleh Institute of Internal Auditor (IIA) lebih membahas mengenai peran auditor dalam

pengelolaan resiko perusahaan.

Dalam naskahnya, IIA lebih menekankan kepada konsep ERM (Enterprise-Wide

Risk Management), yaitu suatu proses yang terstruktur, konsisten, dan terus menerus

dalam suatu organisasi secara keseluruhan, yang dilakukan untuk mengidentifikasi,

menilai, memutuskantanggapan terhadapdan pelaporantentang peluangdan

ancamanyang mempengaruhipencapaiantujuannya. Prinsip-prinsip yang dijelaskan oleh

IIA dapat digunakan untuk memanduketerlibatanaudit internaldalam segala

bentukmanajemen risiko.

Peran utama dari audit internal dalam ERM adalah memberikan

jaminan/keyakinan (assurance) yang obyektif mengenai efektivitas manajemen resiko

perusahaan kepada dewan. Gambar dibawah menunjukan cakupan aktivitas dalam ERM

yang memperlihatkan batasan atas hal-hal yang seharusnya dilakukan oleh audit internal

dan hal-hal yang tidak boleh dijalankan oleh anggota audit internal. Hal ini ditentukan

berdasarkan pertimbangan mengenai seberapa jauh pekerjaan tersebut mengancam

independensi dan obyektivitas dari auditor internal, dengan seberapa banyak pekerjaan

tersebut meningkatkan kontrol dan manajemen resiko serta tatakelola perusahaan.

13

Aktivitas pada bagian kiri gambar menunjukan kegiatan minimal dalam pekerjaan

assuranceyang dilakukan oleh audit internal. Namun, unit audit internal juga dapat

memberikan saran dan konsultansi untuk meningkatkan kontrol dan manajemen resiko

serta tatakelola perusahaan, seperti yang digambarkan pada aktivitas-aktivitas dibagian

tengah. Meskipun begitu, seiring perkembangan manajemen resiko dalam kegiatan

operasional perusahaan, tanggung jawab audit internal dalam ERM juga akan

berkurang. Dapat dilihat pada gambar diatas, semakin ke kanan ruang lingkup kegiatan

audit internal, akan semakin besar pula resiko untuk menjaga independensi dan

objektifitas mereka.

Faktor kunci yang menentukan apakah kegiatan konsultasi yang dilakukan

seimbang dan tidak melebihi kegiatan assurance yang memang merupakan tugas audit

internal adalah bahwa unit audit internal tidak menanggung tanggung jawab manajerial.

Dalam ERM, internal audit dapat menyediakan selama tidak benar-benar berperan

dalam pengelolaan resiko (yang merupakan tanggung jawab manajemen) dan selama

manajemen juga mengaplikasikan dan mendukung berlangsungnya ERM.

Selain peraturan Bapepam-LK dan IIA, Crowe Howart LLP sebagai salah satu

kantor akuntan publik dan konsultan akuntansi, perpajakan dan keuangan terbesar di

Amerika juga menerbitkan tulisan berjudul Strengthening Corporate Governance with

Internal Audit mengenai peran audit internal dalam memenuhi peningkatan ekspektasi

terkait persamaan kemampuan internal audit dengan peningkatan penilaian dan

pengawasan terhadap kualitas tata kelola perusahaan.

Crowe Horwath menyebutkan bahwa tanggung jawab audit internal semakin

berkembang seiring dengan meningkatnya pengawasan dari berbagai pihak, mulai dari

dewan direksi hingga investor. Mereka juga mengungkapkan adanya perubahan peran

audit internal, dimana pada sekitar tahun 1990 minat dan kepercayaan masyarakat pada

kegiatan bisnis sedang tinggi-tingginya, sesuai dengan naiknya harga saham. Meskipun

telah ada audit internal yang berfungsi untuk mengalokasikan sumberdaya perusahaan

berdasarkan resiko, pegawainya terbatas dan audit yang dilakukan lebih fokus terhadap

pengawasan dan penilaian kinerja. Namun peraturan terkini, maraknya gerakan anti

penipuan/korupsi dalam perusahaan serta banyaknya kasus whistle-blower yang terjadi

mendorong auditor untuk berperan lebih aktif dalam perusahaan.

14

Berdasarkan perkembangan tersebut, terdapat tujuh komponen dalam kerangka

tata kelola perusahaan menurut Crowe Horwath. Pada masing-masing komponen, telah

dikembangkan tugas dan tanggung jawab bagi peran audit internal dalam perusahaan.

Komponen dan tanggung jawab tersebut antara lain:

Dewan Direksi dan Komite Audit

Tanggung jawab audit internal terhadap dewan direksi dan komite audit antara

lain:

- Membantu dewan direksi dan komite audit dalam menjalankan tugasnya.

- Memberikan ide mengenai pengelolaan resiko dan internal kontrol.

- Memastikan keakuratan informasi yang dijadikan dasar pengambilan

keputusan.

Hukum dan Peraturan

Tanggung jawab audit internal terkait hukum dan peraturan antara lain:

- Memastikan bahwa perusahaan telah mengetahui dan memenuhi semua

persyaratan sesuai peraturan yang berlaku.

- Mengidentifikasi peluang yang mempengaruhi pemenuhan aktivitas yang dapat

mengurangi biaya jangka panjang dan meningkatkan kinerja.

Praktek dan Etika Bisnis

Tanggung jawab audit internal terkait praktek dan etika bisnis antara lain:

- Memeriksa kebijakan terkait kode etik perusahaan dan memastikan kebijakan

tersebut diperbarui sesuai kebutuhan perusahaan dari waktu ke waktu dan

menyampaikan perubahan yang ada kepada pegawai.

- Menjalankan tugasnya dengan mengikuti kode etik perusahaan.

- Berpartisipasi dalam proses invetigasi mengenai whistle-blowerdan keluhan

lainnya mengenai etika bisnis perusahaan.

Pengungkapan dan Transparansi

Tanggung jawab audit internal terkait pengungkapan dan transparansi antara lain:

- Melakukan pemeriksaan terhadap pengungkapan laporan keuangan

perusahaan.

- Memahami resiko terkait pelaporan keuangan yang dapat terjadi sesuai

karakteristik perusahaan.

15

- Menyatakan tujuan atas pengungkapan dan transparansi dengan jelas dan

mengkomunikasikannya kepada pegawai.

Enterprise Risk Management (ERM)

Tanggung jawab audit internal terkait ERM antara lain:

- Memastikan strategi bisnis berjalan sesuai proses ERM

- Secara aktif berperan sebagai penasehat maupun partisipan dalam kegiatan

ERM perusahaan.

Pengawasan

Tanggung jawab audit internal terkait pengawasan antara lain:

- Memahami dimana saja aktivitas pengawasan diperlukan dalam perusahaan.

- Memfasilitasi implementasi metobe pengawasan terhadap resiko umum di

seluruh bagian perusahaan.

Komunikasi

Tanggung jawab audit internal terkait komunikasi dalam organisasi antara lain:

- Menyatakan semua informasi mengenai tata kelola perusahaan dalam laporan

audit.

- Menjaga kelancaran komunikasi dengan masing-masing anggota unit audit

internal, kepala keuangan, dewan direksi, dll.

D. Manajemen Risiko menurut Draft Pedoman Penerapan Manajemen Risiko

Berbasis Governance KNKG 2011

Suatu organisasi dalam menyusun strategi untuk melaksanakan proses utama

organisasinya, perlu memperhatikan risiko-risiko yang mungkin muncul, antisipasi

terhadap risiko, dan menentukan hal yang akan dilakukan jika risiko tersebut benar-

benar terjadi. Hal inilah yang mendasari pentingnya manajemen risiko bagi suatu

organisasi. Menurut KNKG dalam Draft Pedoman Penerapan Manajemen Risiko

Berbasis Governance (2011), manajemen risiko adalah upaya organisasi yang

terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengendalikan risiko.

Menurut KNKG (2011), penerapan manajemen risiko yang baik dapat

memberikan beberapa keuntungan bagi perusahaan, yakni:

16

Mengurangi terjadinya peristiwa yang kurang menyenangkan, risiko yang mungkin

muncul telah diantisipasi sebelumnya.

Meningkatkan hubungan baik dengan para pemangku kepentingan, manajemen risiko

memerlukan komunikasi timbal balik yang intens yang dapat membangun kesamaan

persepsi dan kepentingan.

Meningkatkan efektivitas dan efisiensi manajemen, organisasi lebih siap dalam

menghadapi dan menangani risiko yang mungkin muncul karena telah diidentifikasi

sebelumnya.

Lebih memberikan jaminan yang wajar atas pencapaian sasaran perusahaan, karena

ketiga hal di atas dapat tercapai.

KNKG menyarankan bahwa dalam proses penerapan manajemen risiko terdapat

tiga aspek yang perlu diperhatikan, yaitu aspek struktural, aspek operasional, dan aspek

perawatan.

1. Aspek Stuktural Aspek struktural merupakan aspek yang memastikan arah penerapan, struktur

organisasi penerapan, akuntabilitas pelaksanaan manajemen risiko dalam organisasi,

dan penyediaan sumber daya. Dengan kata lain, aspek struktural menjadi dasar atau

fondasi bagi penerapan manajemen risiko pada suatu organisasi. Penerapan manajemen

risiko awalnya berfokus pada bagaimana menangani risiko secara parsial, tetapi saat ini

fokusnya telah berkembang menjadi terintegrasi untuk keseluruhan organisasi yang

disebut sebagai ERM (enterprise risk management).

a. Prinsip-prinsip manajemen risiko yang efektif:

1) Manajemen risiko melindungi dan menciptakan nilai tambah

2) Manajemen risiko adalah bagian terpadu dari proses organisasi

3) Manajemen risiko adalah bagian dari proses pengambilan keputusan

4) Manajemen risiko secara khusus menangani aspek ketidakpastian

5) Manajemen risiko bersifat sistematik, terstruktur, dan tepat waktu

6) Manajemen risiko berdasarkan pada informasi terbaik yang tersedia

7) Manajemen risiko adalah khas untuk penggunanya (tailored)

8) Manajemen risiko mempertimbangkan faktor manusia dan budaya

9) Manajemen risiko harus transparan dan inklusif

17

10) Manajemen risiko bersifat dinamis, berulang, dan tanggap terhadap perubahan

11) Manajemen risiko harus memfasilitasi terjadinya perbaikan dan peningkatan

organisasi secara berlanjut.

b. Kerangka Kerja Manajemen Risiko

Kerangka kerja akan memastikan berjalannya pelaporan dari proses manajemen

risiko mengenai informasi risiko yang lengkap dan memadai serta akan digunakan

sebagai landasan dalam pengambilan keputusan.

Gambar 1: Kerangka Kerja Manajemen Risiko

c. Mandat dan Komitmen

Dalam kerangka kerja manajemen risiko, mandat dan komitmen merupakan

sentral, sesuai dengan peraturan perundang-undangan, yang menjadi sumber dasar

hukum entitas. Alter ego perusahaan dalam UU PT adalah Dewan Direksi dan Dewan

Komisaris. Direksi merupakan penanggung jawab utama penerapan manajemen risiko

perusahaan, sedangkan Komisaris merupakan pengawas tertinggi dalam pelaksanaan

pengawasan penerapan manajemen risiko perusahaan.

Mandat &

Komitmen

Perencanaan Kerangka Kerja Manajemen Risiko

Penerapan Manajemen Risiko

Monitoring & Review Penerapan Kerangka Kerja

MR

Perbaikan Sinambung Kerangka Kerja MR

18

d. Proses Manajemen Risiko

Secara singkat, proses manajemen risiko merupakan penerapan kerangka kerja

manajemen risiko pada tiap-tiap jenis risiko yang secara spesifik mempunyai karakter

yang berbeda-beda sesuai dengan konteksnya (tailored). Gambar berikut merupakan

proses manajemen risiko dalam KNKG (2011).

Gambar 2: Proses Manajemen Risiko

e. Tata Kelola Risiko

Tata kelola risiko meliputi unsur-unsur sebagai berikut:

1) Kebijakan manajemen risiko, pernyataan komitmen secara tertulis oleh Dewan

Direksi dan Dewan Komisaris untuk menerapkan manajemen risiko.

2) Akuntabilitas penerapan manajemen risiko, akuntabilitas tertinggi berada pada

Direksi, secara lebih khusus pada Direktur Utama atau yang ditunjuk. Selain itu

perlu diperhatikan mengenai:

Penunjukan champion, bertanggung jawab sebagai fasilitator penerapan

manajemen risiko ke seluruh organisasi (ERM)

Penunjukan risk owner, pemangku risiko dan penanggung jawab pengelolaan

risiko pada divisi yang dipimpinnya

Penyusunan infrastruktur organisasi sebagai unit untuk mendorong penerapan

ERM

Penyusunan mekanisme organisasi untuk penerapan manajemen risiko

Proses untuk menimbulkan budaya sadar risiko ke seluruh organisasi

19

3) Infrastuktur manajemen risiko, setiap organisasi harus menyusun infrastruktur

manajemen risiko sesuai dengan kebutuhan dan jenis-jenis risiko yang

dihadapinya.

4) Tata laksana, komunikasi, dan pelaporan, metode yang sering digunakan

adalah RACI Matrix yakni:

Responsible, siapa yang mengerjakan kegiatan

Accountable, siapa yang memiliki hak membuat keputusan akhir serta

menjawab pertanyaan pihak lain

Consulted, siapa yang harus dilibatkan atau diajak berkonsultasi sebelum atau

saat pelaksanaan kegiatan

Informed, siapa yang harus diberi informasi mengenai apa yang sedang terjadi

tanpa harus menghentikan kegiatan tersebut.

f. Sumber Daya Penerapan Manajemen Risiko

Beberapa pengalokasian sumber daya memadai yang harus dilakukan untuk

pelaksanaan manajemen risiko:

Personalia dengan pengalaman, keterampilan dan keahlian yang memadai serta

jumlah yang sesuai dengan kebutuhan

Sumber dana dan sumber daya yang diperlukan untuk setiap tahapan penerapan

manajemen risiko

Proses dan prosedur yang terdokumentasi dengan baik

Sistem informasi dan manajemen pengetahuan

1. Aspek Operasional

Aspek operasional merupakan aspek operasionalisasi bagi manajemen risiko di

seluruh organisasi tetapi juga spesifik bagi masing-masing bagian atau bahkan bagi

masing-masing pemilik risiko.Proses manajemen risiko dan penanganan manajemen

perubahan merupakan bagian dari aspek operasional sedangkan, aspek spesifik adalah

penerapan proses manajemen risiko itu sendiri pada tiap-tiap risiko. Dalam aspek

operasionalisasi, perlu lingkup tugas mana yang menjadi bagian level organisasi

keseluruhan (perusahaan) dan wilayah mana yang menjadi bagian risk owner (divisi,

departemen, dll).

20

Gambar 3: Operasionalisasi Kerangka Kerja dan Proses Manajemen Risiko

Proses manajemen risiko yang berada di tengah pada gambar di atas merupakan

domain kegiatan risk owner sedangkan kegiatan lainnya merupakan domain kegiatan

organisasi, yang merupakan tugas khusus fungsi manajemen risiko organisasi yaitu

untuk menyediakan dasar bagi kegiatan para risk owner dalam menerapkan manajemen

risiko.

a. Manajemen Perubahan

Organisasi akan mengalami beberapa tahapan dalam melakukan setiap pengenalan

program baru kepada seluruh anggotanya, yakni:

Penolakan, semua orang karena sudah nyaman dengan kondisi yang ada akan

mempertanyakan kegunaan dari program baru tersebut.

Perlawanan, orang mulai melihat manfaatnya tetapi masih ragu untuk

melaksanakannya.

21

Eksplorasi, mulai timbul keinginan untuk memahami dan mengeksplorasi lebih jauh

karena sudah melihat manfaatnya dengan jelas.

Komitmen, melakukan perubahan tersebut dan proses perubahan akan berlangsung

dengan baik.

Proses manajemen perubahan meliputi peluncuran, sosialisasi dan pelatihan

hingga penerapan manajemen risiko dan pada akhirnya akan tumbuh budaya sadar

risiko. Oleh karena itu, perubahan harus dimulai dari tup management terlebih dahulu

sehingga akan menjadi change leader yang akan diikuti oleh middle management, dan

begitu seterusnya sampai ke tahap line management dan seluruh karyawan. Selain itu,

proses penerapan manajemen risiko harus direncanakan dan disusun sedemikian rupa

sehingga penolakan dan perlawanan dapat diatasi dengan baik.

b. Panduan Manajemen Risiko

Alat utama dalam operasionalisasi manajemen risiko ke seluruh organisasi adalah

berupa Manual Manajemen Risiko atau buku panduan manajemen risiko. Melalui

manual ini, istilah dan definisi diseragamkan untuk menghindari multi interpretasi dan

penerapan serta proses manajemen risiko dilaksanakna sesuai dengan standar yang

ditentukan oleh Direksi. Setiap perusahaan memiliki panduan manajemen risiko yang

berbeda atau unik namun, secara umum terdapat beberapa sttruktur yang sama yaitu

menjelaskan latar belakang dan alasan diterapkannya ERM, menguraikan prinsip-

prinsip manajemen risiko, menguraikan kerangka kerja manajemen risiko, menguraikan

proses manajemen risiko di setiap tahapan, menguraikan konteks manajemen risiko, dan

memberikan panduan untuk implementasi manajemen risiko secara menyeluruh di

perusahaan.

c. Implementasi Manajemen Risiko

Pada dasarnya merupakan implementasi kerangka kerja manajemen risiko dan

implementasi proses manajemen risiko. Dalam sebuah perusahaan hanya ada satu

kerangka kerja manajemen risiko yang berlaku secara menyeluruh. Namun, dalam

proses mananjemen risiko konteks dan isinya, terutama alat dan metodenya dapat

berbeda-beda untuk tiap risiko yang ditangani. Berikut merupakan tahapan-tahapan

dalam proses manajemen risiko.

1) Komunikasi dan Konsultasi

22

Pada setiap tahapan proses manajemen risiko harus dilakukan komunikasi dan

konsultasi se-ekstensif mungkin dengan para risk owner baik internal maupun eksternal.

Rencana komunikasi dan konsultasi harus disusun dan merujuk pada risiko yang

mungkin terjadi, dampak, dan tindakan yang perlu dilakukan untuk mengatasinya, serta

hal lain yang terkait. Risk owner memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap

risiko yang didasarkan pada persepsi mereka atas risiko tersebut. Penting untuk

mengidentifikasi persepsi para risk owner terutama ketika pandangan mereka dapat

memengaruhi dan menentukan dalam pengambilan keputusan.

2) Penentuan Konteks

Penentuan konteks artinya menentukan batasan atau parameter internal dan

eksternal yang akan dijadikan pertimbangan dalam pengelolaan risiko, menentukan

lingkup kerja, dan kriteria risiko untuk proses-proses selanjutnya.

a) Konteks Internal, segala sesuatu di dalam organisasi yang dapat memengaruhi cara

organisasi dalam mengelola risiko. Proses manajemen risiko harus dijalankan dengan

selaras dengan budaya, proses, dan kultur organisasi.

b) Konteks Eksternal, lingkungan eksternal di mana organisasi mengupayakan

pencapaian sasaran yang ditetapkannya. Konteks internal meliputi lingkungan

politik, budaya, sosial, ekonomi, hukum dan lainnya; faktor-faktor pendorong yang

mempunyai dampak terhadapa pencapaian sasaran organisasi; dan persepsi dan nilai-

nilai para stakeholders eksternal.

c) Konteks Proses Manajemen Risiko, merupakan konteks di mana proses

manajemen risiko diterapkan. Penerapan manajemen risiko dilaksanakan dengan

mempertimbangkan biaya dan manfaat dalam pelaksanaannya. Kontek proses

manajemen risiko akan berubah sesuai dengan kebutuhan organisasi.

d) Mengembangkan Kriteria Risiko, kriteria dapat merupakan gambaran nilai-nilai

dan sasaran organisasi, dampak terhadap sumber daya organisasi, serta aspek hukum

yang terkait dengan kegiatan organisasi. Kriteria harus konsisten dengan kebijakan

manajemen risiko yang telah ditetapkan. Kriteria disusun pada awal penerapan

proses manajemen risiko dan ditinjau ulang secara berkala. Penyusunan kriteria

risiko terutama penting untuk melakukan asesmen risiko. Kriteria yang perlu

dikembangkan antara lain: kriteria dampak, cara mengukur kemungkinan terjadinya

23

risiko, cara menyusun kriteria tingkatan risiko, serta kriteria keberhasilan penerapan

proses manajemen risiko.

3) Asesmen Risiko

Asesmen risiko merupakan proses pengidentifikasian risiko-risiko yang mungkin

terjadi kemudian masing-masing risiko diberi atribut berdasarkan analisis dengan

menggunakan kriteria risiko yang telah ditentukan. Setelah itu, dilakukan evaluasi

pemeringkatan risiko sehingga dapat ditentukan tingkat prioritas risiko yang akan

memerlukan perlakuan risiko.

a) Identifikasi Risiko, proses ini sangat penting karena risiko yang tidak teridentifikasi

tidak akan ditangani pada proses-proses selanjutnya. Risiko tidak hanya sekedar

suatu peristiwa tetapi juga mencakup informasi yang berkaitan dengan peristiwa

tersebut. Beberapa elemen dalam informasi tersebut: sumber risiko, kejadian,

konsekuensi, pengendalian (faktor pemicu risiko), serta perkiraan waktu dan tempat

terjaidnya risiko. Ketgori teknik yang secara umum digunakan untuk

mengidentifikasi risiko:

Teknik Brainstorming, antara lain Brainstorming, Delphi Method, RSCA (Risk

Control Self-Assesment), focus group discussion.

Persepsi pihak terkait, antara lain document review, stakeholders analysis,

expert judgement.

Proses bisnis, misalnya FMEA (Failure Mode & Effect Analysis, fish bone

diagram).

Struktur organisasi atau pekerjaan (workbreakdown structure), misalnya RBS

(Risk Breakdown Structure).

Contoh model risiko bisnis perusahaan sejenis (Bussiness Risk Model).

Dalam prakteknya dapat dilakukan kombinasi dari berbagai macam teknik di atas.

Proses identifikasi risiko akan menghasilkan daftar risiko (rekaman data mengenai

riwayat risiko dan perkembangan perlakuannya) dan tabel risiko (tabel kumpulan

risiko yang sudah dibuat daftar risikonya).

b) Analisis Risiko, upaya untuk memahami risiko lebih dalam termasuk cara dan

strategi yang tepat dalam memperlakukan risiko tersebut. Analisis dapat dilakukan

secara kualitatif, kuantitatif, semi kuantitatif, atau kombinasi dari cara-cara ini,

24

tergantung dari kondisinya. Biasanya dalam praktik, untuk mendapatkan indikasi

umum tingkat kegawatan risiko, terlebih dahulu dilakukan analisis kualitatif.

Langkah berikutnya, sesuai dengan keperluan, dilakukan analisis yang lebih spesifik

dan secara kuantitatif. Tujuannya untuk menganalisis dampak dan kemungkinan

terjadinya risiko yang dapat menghambat pencapaian sasaran organisasi. Dampak

tidak hanya merupakan ancaman belaka namun dapat pula diartikan sebagai peluang

bagi organisasi. Gambar berikut merupakan hasil analisis risiko berdasarkan

formulasi hubungan dampak dan kemungkinan yang dapat djadikan ukuran

pemeringkatan kegawatan risiko.

Gambar 4: Peringkat Risiko

Hasil analisis risiko ini akan menjadi masukan bagi evaluasi risiko dan untuk proses

pengambilan keputusan mengenai perlakuan terhadap risiko tersebut.

c) Evaluasi Risiko, menentukan risiko-risiko mana yang memerlukan perlakuan dan

bagaimana prioritas perlakuan atas risiko-risiko tersebut. Risiko menurut banyak

pihak dikelompokkan menjadi:

Kelompok risiko tinggi (high risk), terdapat risiko-risiko yang berbahaya dan

tidak dapat ditolerir, apapun manfaat yang terkandung dalam kegiatan tersebut.

Langkah-langkah mitigasi risiko (risk reduction) hasil diambil, berapapun

biayanya. Contohnya, terkait dengan keselamatan dan kesehatan.

Kelompok risiko rendah (medium risk), risiko yang memerlukan analisis

manfaat-biaya guna mengukur perbandingan antara peluang serta dampak

buruknya. Contohnya, risiko bisnis.

25

Kelompok risiko rendah (low risk), risiko yang memiliki aspek positif dan

negatif terlalu kecil sehingga tidak memerlukan penanganan risiko secara khusus

dan kesalahan dari risiko ini tidak menimbulkan dampak besar yang tidak

diinginkan. Contohnya, salah tulis.

Dalam menentukan kriteria risiko di atas, pengertian pengendalian risiko perlu

diperhatikan. Sebagai contoh, suatu risiko masuk dalam kelompok risiko tinggi tetapi

karena pengendalian risiko yang efektif, risiko tersisa menjadi kecil, sehingga masuk

dalam kategori risiko rendah. Hasil evaluai risiko menunjukkan peringkat risiko yang

memerlukan penanganan lebih lanjut berdasarkan risiko yang tersisa dan efektivitas

pengendalian risiko yang ada.

4) Perlakuan Risiko

Setiap risiko memerlukan bentuk perlakuan yang khas untuk tiap risiko itu sendiri.

Pemeriksaan ulang yang cukup komprehensif perlu dilakukan untuk setiap risiko yang

memerlukan perlakuan risiko. Perlakuan suatu risiko dapat bermanfaat untuk risiko-

risiko lainnya (satu perlakuan untuk beberapa risiko), tetapi mungkin juga diperlukan

beberapa perlakuan untuk satu risiko. Beberapa perlakuan terhadap suatu risiko:

Menghindari risiko (risk avoidance), tidak melaksanakan atau melanjutkan

kegiatan yang menimbulkan risiko tersebut.

Berbagi risiko (risk sharing/transfer), suatu tindakan untuk mengurangi

kemungkinan timbulnya risiko atau dampak risiko. Misalnya melalui asuransi,

outsourcing, subcontracting, tindak lindung mata uang asing, dll.

Mitigasi (mitigation), melakukan perlakuan risiko untuk mengurangi

kemungkinan timbulnya risiko, atau mengurangi dampak risiko bila terjadi, atau

mengurangi keduanya (kemungkinan dan dampak). Mitigasi merupakan bagian

dari kegiatan organisasi sehari-hari.

Menerima risiko (risk acceptance), tidak melakukan perlakuan apapun terhadap

risiko tersebut.

5) Monitoring dan Review

Proses monitoring dan review harus mencakup semua aspek dari proses

manajemen risiko. Proses ini dapat berupa pemeriksaan biasa atau pengamatan terhadap

apa yang sudah ada secara berkala maupun khusus dan dilakukan secara terencana.

26

Hasilnya harus didokumentasikan serta dilaporkan baik internal maupun eksternal.

Beberapa pertanyaan dasar yang disusun dalam proses monitoring dan review yaitu:

a) Siapa yang melakukan monitoring dan review? Dewan Komisaris dan Direksi wajib melakukan proses monitoring dan review.

Dewan Komisaris bertanggung jawab dalam pelaksanaan monitoring dan review

terhadap keseluruhan operasi perusahaan. Direksi bertanggung jawab mengarahkan

dan mengendalikan operasi perusahaan. Dua macam pelaksanaan monitoring:

Pemantauan berkelanjutan (ongoing monitoring), dilaksanakan oleh pelaksana

pekerjaan (self review atau continous monitoring) dan atasan pekerja (line

management monitoring)

Pemantauan terpisah (separate monitoring), dilakukan oleh pihak ketiga baik

internal maupun eksternal auditor dan hasilnya dilaporkan kepada Direksi dan

Dewan Komisaris.

b) Apa yang perlu dipantau dan ditinjau?

Pemantauan terhadap perubahan, sehingga dinamika pemantauan risiko akan

mengikuti dinamika perubahan yang terjadi pada proses organisasi dan

lingkungan organisasi tersebut.

Pemantauan kinerja manajemen risiko, khususnya ditunjukan pada risiko-

risiko yang tinggi dan kritis. Pemantauan difokuskan pada efektivitas

pengendalian risikonya.

Kemungkinan timbulnya risiko-risiko baru akibat dilakukannya suatu tindakan

perlakuan risiko yang baru.

c) Informasi yang bagaimana yang harus dievaluasi?

Informasi yang dapat digunakan adalah informasi yang:

Sesuai, informasi yang relevan, dapat dipercaya, dan tepat waktu. Kesesuaian

informasi merupakan ukuran kualitas informasi.

Berkecukupan, ukuran dari jumlah informasi yang dibutuhkan harus cukup untuk

mengambil keputusan. Kecukupan dapat ditentukan secara statistik melalui

smapling dan ditentukan dengan selera risiko atau toleransi risiko yang ditetapkan.

d) Prosedur yang bagaimana yang harus digunakan dan seberapa sering?

Pengembangan dari pertanyaan pertama, yaitu:

27

Pemantauan berkelanjutan, dilakukan oleh pelaksana proses dengan

menggunakan indikator kinerja proses dan kinerja hasil. Untuk memudahkannya

dibuat prosedur terkait hal yang harus dipantau dan frekuensi pemantauannya,

agar produktivitas kerja tidak terganggu dan efektivitas pengendalian risiko tetap

terjaga.

Pemantauan oleh atasan, menekankan pada hasil proses dan ditetapkan jangka

waktu serta pelaporannya secara berjenjang hingga ke tingkat Direksi dan Dewan

Komisaris.

Pemantauan oleh pihak ketiga, meninjau keseluruhan prosedur pemantauan

berkelanjutan dan pemantauan oleh atasan untuk memastikan kepatuhan terhadap

standar, peraturan perundangan, dan peraturan internal yang digunakan, sekaligus

memeriksa efektivitas penerapan sistem manajemen risiko.

e) Bagaimana proses pelaporan dan siapa yang berhak membacanya?

Bentuk laporan hasil monitoring dan review, bila terdapat kelemahan sistem

manajemen risiko:

Laporan hasil temuan audit, laporan kelemahan pengendalian risiko yang akan

disampaikan pertama kepada risk owner dan atasan risk owner dan/atau atasan

unit tersebut.

Laporan kelemahan sistem, laporan kelemahan sistem pengendalian risiko yang

kritis untuk dikomunikasikan kepada Direksi dan Komite Pemantau Risiko dari

Dewan Komisaris.

Laporan tindak lanjut masalah, laporan tindak lanjut bila diperoleh laporan

adanya kelemahan pengendalian risiko baik dari internal maupun eksternal.

Perbaikan atas kelemahan ini harus segera dilaksanakan.

d. Dokumentasi Manajemen Risiko

1) Fungsi dokumentasi manajemen risiko

Sumber informasi atas proses yang terjadi atas pelaksanaan kegiatan dan dapat

menjadi dasar pengambilan keputusan atas permasalahan yang sama di masa

depan.

Bukti hukum atas apa yang telah diputuskan dan dilaksanakan, khususnya bila

terjadi sengketa hukum.

28

Sarana untuk preservasi pengetahuan sebagai bagian dari proses pengembangan

knowledge management dalam suatu organisasi.

2) Struktur dokumentasi manajemen risiko

Dokumentasi rencana manajemen risiko (risk management plan), dasar untuk

pelaksanaan manajemen risiko dan disusun oleh fungsi manajemen risiko.

Dokumentasi manajemen risiko (risk management documentation), dokumen-

dokumen yang diperlukan untuk mengelola proses penerapan manajemen risiko,

baik oleh fungsi manajemen risiko ataupun para risk owner.

2. Aspek Perawatan

Aspek perawatan merupakan aspek yang memastikan adanya upaya menjaga

efektivitas penerapan dan perbaikan yang berkesinambungan melalui monitoring dan

review serta audit manajemen risiko. Unsur-unsur yang mempengaruhi pelaksanaan

aspek perawatan dalam manajemen risiko adalah (1) risk governnace, (2) budaya risiko,

dan (3) pengembangan manajemen risiko.

a. Risk Governance

1) Akuntabilitas

Dewan Komisaris merupakan penanggung jawab tertinggi dalam memastikan

bahwa manajemen risiko perusahaan telah dilaksanakan dengan baik serta efektif dan

efisien. Untuk itu, Dewan Komisaris harus membentuk Komite Pemantau Risiko, atau

apabila dianggap berlebihan, maka dapat diserahkan kepada Komite Audit yang

tercantum dalam Piagam Audit.

Direksi harus melakukan pemantauan secara berkala terhadap kinerja manajemen

risiko. Akuntabilitas Direksi dilakukan dalam dua hal, yaitu:

Pembentukan Fungsi Manajemen yang mandiri, merupakan kepanjangan tangan

Direksi dalam memastikan bahwa manajemen risiko diterapkan dengan efektif dan

efisien serta memberikan nilai tambah melalui jaminan yang wajar dalam pencapaian

sasaran perusahaan.

Menghadiri dan melakukan review atas kinerja penerapan manajemen risiko

perusahaan secara berkala, minimal setiap tiga bulan sekali.

29

2) Jenis monitoring dan review

a) Evaluasi penerapan manajemen risiko harus dilaksanakan minimal satu kali dalam

satu tahun.

b) Laporan fungsi manajemen risiko setiap triwulan terhadap Direksi dengan

tembusan ke Dewan Komisaris atas:

Status profil risiko perusahaan terkini dan trend

Efektivitas pengendalian risiko-risiko besar dan risiko-risiko kritis

Hasil mitigasi-mitigasi risiko yang dilakukan dalam periode laporan tersebut

Perubahan lingkungan eksternal dan internal yang berpotensi risiko bagi

perusahaan

Observasi kemampuan risk owner perusahaan dalam menangani risiko-risiko yang

menjadi tanggung jawabnya.

b. Budaya Risiko

Pengembangan budaya sadar risiko bertujuan agar dalam setiap pengambilan

keputusan baik keputusan strategis hingga keputusan dalam operasi sehari-hari

dilakukan dengan hati-hati dan penuh pertimbangan (informed decision making).

1) Strategi pengembangan budaya risiko

Tone from the top, Direksi sebagai pimpinan puncak perusahaan harus dapat

menciptakan perilaku keteladanan (tone from the top) sehingga seluruh jajaran

perusahaan yakin bahwa penerapan manajemen risiko, terutama budaya sadar

risiko, dapat menciptakan nilai tambah dan berguna dalam memberikan jaminan

yang wajar atas pencapaian sasaran perusahaan.

Penciptaan crtitical mass, perlu dilakukan sosialisasi dan pelatihan yang

ekstensif ke seluruh jajaran perusahaan sehingga seluruh karyawan mengetahui

mengenai risiko dan sadar akan pentingnya penerapan manajemen risiko dalam

kegiatan operasional sehari-hari. Pencapaian critical mass penting untuk

penciptaan bahasa yang sama dan pemahaman yang serupa mengenai risiko

serta membuat proses perubahan berjalan mandiri dan berkelanjutan (sustainable).

Penyelarasan dengan insentif dan sanksi, upaya untuk mendorong dan

mendukung perilaku budaya risiko yang diinginkan dan mencegah serta

mempersulit perilaku budaya risiko yang tidak diinginkan.

30

Gambar 5: Strategi Pengembangan Budaya Risiko

c. Pengembangan Manajemen Risiko

1) Pengembangan sistem, metoda dan teknik

Pengembangan teknologi, metoda dan alat perlu dilakukan secara terus-menerus

untuk mengikuti dinamika perkembangan bisnis dan perubahan situasi eksternal yang

penuh dengan ketidakpastian guna meningkatkan daya tahan dan keliatan (resilience)

perusahaan.

Penerapan teknologi informasi sebagai enabler, harus diikuti dengan pemahaman

yang memadai terhadap apa yang ingin dicapai dengan penggunaan teknologi tersebut

serta penggunaan informasi yang tepat dan akurat sebagai landasan untuk

penerapannya. Dalam penggunaan teknik-teknik kuantitatif harus dipahami persyaratan

31

yang dituntut oleh teknik tersebut dan harus sesuai dengan tujuan penciptaan teknik

tersebut serta perlu dikaji ulang apabila ingin diterapkan pada bidang yang lain.

Untuk meningkatkan penerapan manajemen risiko, setiap perusahaan harus

mengkaji dan mencari teknik yang paling cocok dengan mengacu pada proses bisnis

utamanya. Kemampuan perusahaan dalam mengembangkan kapabilitas manajemen

risikonya ditentukan oleh risk governance dan budaya risiko.

2) Benchmarking

Benchmarking merupakan upaya untuk membandingkan kapabilitas dan

efektivitas penerapan manajemen risiko yang telah dilaksanakan oleh perusahaan

dengan penerapan di perusahaan yang lain. Melalui benchmarking, perusahaan dapat

saling belajar dan bertukar pengalaman, baik dengan perusahaan dalam industri sejenis

maupun dari sektor lainnya. Selain itu, perusahaan dapat memperbaiki dan mungkin

menentukan suatu teknik yang lebih cocok atau memodifikasi suatu teknik yang unggul

untuk disesuaikan dengan kondisi perusahaan.

3) Forum Manajemen Risiko

Pembentukan forum manajemen risiko atau bergabung dengan asosiasi

profesional manajemen risiko dapat membantu perusahaan untuk dapat mengikuti

perkembangan manajemen risiko yang terkini. Informasi yang diperoleh dapat dipelajari

lebih lanjut dan dikaji kesesuaiannya untuk diterapkan di perusahaan.

E. GlaxoSmihKline

1. Profil Perusahaan

GlaxoSmithKline (GSK) adalah sebuah perusahaan multinasional Inggris yang

bergerak di bidang kesehatan. Perusahaan ini resmi memulai memulai kegiatan

operasionalnya dengan nama GlaxoSmithKline pada tahun 2001, setelah terjadinya

merger antara GlaxoWelcome plc dan SmithKline Beecham plc. Saat ini perusahaan

bergerak dalam pengembangan vaksin, obat-obatan, dan produk layanan kesehatan

lainnya dengan jumlah pabrik mencapai 86 pabrik di 36 negara. GlaxoSmithKline

mempekerjakan lebih dari 12.500 orang pegawai di bidang R&D dengan total pegawai

mencapai 99.000 orang di 115 negara. Pada tahun 2013, GlaxoSmithKline

32

menginvestasikan uangnya sebesar 3,4 milyar dalam pengembangan obat-obatan baru,

vaksin, dan produk konsumen.

2. Kasus GlaxoSmihKline

Beberapa tahun terakhir GSK terkenal dengan permasalahannya dalam dunia

kesehatan. Salah satu permasalahan tersebut adalah kasus suap GlaxoSmithKline di

Cina. Kasus GlaxoSmithKline di Cina berawal dari tuduhan kecurangan operasional

yang dilakukan GlaxoSmithKline yang berasal dari laporan seorang whistleblower

melalui email terhadap perusahaan di bulan Januari 2013. Dalam email tersebut

disebutkan dugaan bahwa tim penjualan perusahaan telah menargetkan beberapa dokter

yang berpengaruh dan memberikan dokter tersebut sejumlah hadiah mahal ataupun

uang. Email tersebut dikirimkan bersamaan dengan rekaman skandal seks petinggi

GlaxoSmithKline China, Mark Rilley.

ChinaWhys, sebuah perusahaan yang dimiliki oleh Mr Humphrey, disewa oleh

GlaxoSmithKline untuk menginvestigasi siapa whistleblower dan pihak yang

melakukan rekaman tersebut. Pihak GlaxoSmithKline menduga bahwa email tersebut

dikirimkan oleh Vivian Shin Wen, yang telah keluar di akhir tahun 2012. Laporan atas

investigasi tersebut diberikan pada Juni 2013, tetapi tidak terungkap siapa pihak yang

melakukan rekaman tersebut.

Dalam email tersebut disebutkan juga bahwa GlaxoSmithKline mengirimkan

beberapa dokter untuk liburan mahal dan menyamarkannya sebagai konferensi serta

menggunakan jasa agen travel untuk menyalurkan suap kepada dokter dan kepada para

pejabat.

Email dari whistleblower tersebut bukan hanya berisi tentang biaya travel, tetapi

juga berisi tentang strategi agresif perusahaan yang sebagian besar berkaitan dengan

kegiatan suap menyuap serta berisi tuduhan sebagai berikut :

GlaxoSmithKline memalsukan pencatatannya untuk menyembunyikan kejahatan

termasuk penyuapan dan promosi penggunaan obat-obatan yang belum disetujui

kegunaannya

Pemberian uang kepada dokter dalam penjualan produk

GlaxoSmithKline membuat skema kepatuhan yang digunakan untuk menutupi

korupsi yang ada

33

Kegagalan GlaxoSmithKline dalam menginvestigasi tim penjualan mereka

Menurut GlaxoSmithKline, perusahaan telah menginvestigasi sejumlah dugaan

dengan menggunakan external legal dan audit advice kemudian atas investigasi tersebut

terungkap beberapa kecurangan tetapi tidak ditemukan kecurangan yang berhubungan

dengan tuduhan yang ada dalam email tersebut. Sejak kasus ini terungkap, empat orang

eksekutif senior telah ditahan termasuk Liang Hong yang merupakan wakil presiden dan

manager operasi yang mengungkapkan kepada stasiun televisi Cina tentang cara

penyaluran uang melalui agen perjalanan dengan merancang konferensi kesehatan, yang

beberapa diantaranya sebenarnya tidak pernah diadakan. Mark Rilley pun sebagai

kepala GlaxoSmithKline Cina terdahulu juga mengalami penahanan.

Pada tanggal 26 Juli 2013 dirilis data-data terbaru atas kasus ini. Para pekerja

GlaxoSmithKline mengakui bahwa mereka memang melakukan tindakan penyuapan

kepada dokter dengan memberikan hadiah, biaya perjalanan, dan pembayaran atas

peresepan obat. Para karyawan tersebut juga mengakui bahwa dalam beberapa kasus,

GlaxoSmithKline mengkompensasi seminar kedokteran fiktif. Atas pengakuan ini, 18

orang karyawan ditahan. Tak lama kemudian Mr Humprey yang merupakan

investigator, yang telah disebutkan sebelumnya, dan istrinya, Yu Yingzeng, ditangkap.

Badan Otoritas Cina tidak pernah secara eksplisit mengungkapkan hubungan antara

kasus GSK dengan keduanya. Dalam hal ini hanya dikatakan bahwa persidangan

mereka akan dilakukan secara tertutup. Keduanya diduga ditangkap karena dugaan

perbuatan melanggar hukum yakni penjualan informasi pribadi konsumen termasuk

alamat dan anggota keluarga.

Menurut Humprey selama bertindak sebagai investigator, Humphrey tidak

ditunjukkan email yang berisi dugaan whistleblower ketika menginvestigasi kasus ini.

Dalam beberapa minggu sebelum dia ditangkap, dia baru menyadari dan percaya bahwa

dugaan yang diungkapkan oleh whistleblower adalah benar.

Akibat kasus ini, penjualan GlaxoSmithKline dari bulan Juli ke September

menurun sebesar 61% dan dilanjutkan dengan penurunan sebesar 29% pada kuartal ke

empat di tahun 2013. Pada tanggal 4 April 2014, GlaxoSmithKline memecat

karyawannya sejumlah 7.000 orang karena melanggar aturan biaya.

34

Pada tanggal 14 Mei 2014, Kepolisan Cina mengumumkan hasil investigasi

dengan menegaskan bahwa perusahaan dan para eksekutifnya akan dituntut dan sebagai

akhir dari kasus ini pada bulan September 2014, GlaxoSmithKline mengumumkan

bahwa unitnya yang di Cina akan membayar denda sebesar 3 milyar Yuan setelah

terbukti menyuap pegawai non-pemerintah di negara tersebut.

Kasus GlaxoSmithKline menjadi sorotan karena meskipun telah melakukan 20

kali audit internal di Cina dalam satu tahun dan penyelidikan selama 4 bulan di awal

tahun 2013 seperti yang disebutkan di atas, para eksekutif seperti menutup mata atas

terjadinya kasus korupsi ini. Beberapa pendapat mengatakan bahwa biaya agen

perjalanan ini terlihat sangat valid tetapi dibantah dengan pendapat lain yang

mengatakan bahwa seharusnya biaya perjalanan yang tinggi memunculkan pertanyaan

di dalam GlaxoSmithKline dan juga di pada pihak auditor eksternal yakni

Pricewaterhouse Coopers.

Menurut konsultan yang telah bekerja di perusahaan, alasan yang memungkinkan

terjadinya kasus ini terletak pada pembayaran yang tidak dicatat dan keterlibatan senior

manager. Tuduhan suap melalui agen perjalanan bukan (dari GSK sendiri) dan

banyaknya transaksi individual yang jumlahnya tidak material, menyebabkan tidak

diangkatnya kasus ini oleh auditor. Hal ini merupakan tindakan kecurangan yang rapi

dan terjadi tingkat kolusi yang tinggi sehingga sulit untuk terdeteksi.

Menurut para ahli industri, pemberian hadiah dan pembayaran kepada para dokter

untuk bersedia meresepkan obat adalah hal yang lazim dan hal ini juga merupakan salah

satu hal yang mengancam bagi industri farmasi di Cina. Oleh karena itu, penggunaan

hak untuk melakukan internal audit juga bukan merupakan hal yang mudah bagi

GlaxoSmithKline, yang merupakan perusahaan multinasional, terutama jika pihak yang

diharapkan akan membantu pelaksanaan audit juga terlibat dalam kecurangan tersebut

akibat anggapan budaya yang ada.

Para ahli di bidang audit mempertanyakan mengapa dan apakah auditor

GlaxoSmithKline tidak dapat menyusuri biaya pemasaran mereka. Menurut para ahli

tersebut, bukti atas kejadian tersebut seharusnya dapat dilihat dari sejumlah cek yang

ditulis untuk agen perjalanan yang digunakan untuk mengirimkan dokter ke konferensi

kesehatan. Hal tersebut dapat menjadi bias karena pengiriman dokter ke seminar

35

kesehatan memang memperbesar jumlah biaya pemasaran dalam industri obat-obatan

tetapi area tersebut memang sudah seharusnya dicurigai.

3. Analisis Kasus

Menurut kami, manajemen risiko belum dijalankan dengan baik dalam kasus

GlaxoSmithKline di Cina. Hal ini terbukti dengan adanya tindakan-tindakan agresif

yang dilakukan oleh pejabat GlaxoSmithKline yang pada akhirnya meningkatkan risiko

bisnis perusahaan. Dalam teorinya, perusahaan yang telah memiliki manajemen risiko

yang baik akan terus mengidentifikasi dan akan menentukan tindakan serta akan

memberikan tanggapan atas ke kesempatan dan ancaman yang akan mempengaruhi

pencapaian perusahaan. Dalam hal ini, manajemen GlaxoSmithKline mengabaikan

ancaman risiko apabila perusahaan melanggar aturan sebuah negara dengan melakukan

perbuatan tidak etis.

Menurut paper The Role of Internal Auditing in Enterprise-Wide Risk

Management yang diterbitkan oleh The Institute of Internal Auditors, terdapat beberapa

panduan yang menjelaskan keterlibatan audit internal dalam manajemen risiko. Peranan

auditor internal dalam manajemen risiko adalah memberikan keyakinan yang objektif

bahwa risiko bisnis perusahaan telah dikelola dengan tepat dan pengendalian internal

perusahaan atas efektivitas manajemen risiko telah dijalankan dengan baik kepada para

dewan.

Secara umum auditor internal akan memberikan keyakinan dalam 3 hal, yaitu :

Proses manajemen risiko, baik dari segi merancang maupun dalam melihat seberapa

baik proses tersebut bekerja.

Manajemen atas risiko utama termasuk di dalamnya efektivitas dari kontrol

Penilaian yang andal dan tepat atas risiko dan pelaporan risiko serta status

pengendalian

Berdasarkan panduan ini, keberadaan audit internal juga dapat memberikan

tindakan konsultasi untuk meningkatkan tata kelola perusahaan, manajemen risiko, dan

proses pengendalian dengan bergantung pada sumber informasi eksternal maupun

internal yang tersedia dan risiko organisasiyang bervariasi dari waktu ke waktu.

Menurut kelompok kami, audit internal GlaxoSmithKline belum menjalankan

peranannya dalam menyediakan keyakinan atas tiga hal yang telah disebutkan di atas.

36

Audit internal tidak dapat mendeteksi kesalahan yang terjadi akibat kecurangan dalam

proses manajemen risiko terutama atas manajemen risiko utama seperti efektivitas atas

kontrol. Auditor internal juga tidak memberikan penilaian yang andal atas risiko dalam

perusahaan meskipun telah melakukan 20 kali audit internal dalam satu tahun.

Selain itu, audit internal tidak dapat menyediakan jasa konsultasi dengan baik

karena para auditor tidak didukung oleh sumber daya informasi yang baik. Dalam kasus

ini, tindakan suap kepada dokter dengan memberikan sejumlah uang agar dokter

menggunakan obat perusahaan dalam kegiatan medis merupakan tindakan yang

dianggap wajar di Cina. Dari pihak internal GlaxoSmithKline, diketahui bahwa para

dewan eksekutif dan juga beberapa karyawan melakukan kejahatan yang terstruktur atas

korupsi dan suap yang terjadi di perusahaan.

Menurut kelompok kami, auditor internal juga tidak dapat melakukan perannya

dengan baik dalam komponen hukum dan peraturan karena audit internal gagal untuk

mendeteksi apakah organisasi telah menjalankan bisnisnya dengan penuh tanggung

jawab sesuai dengan hukum yang berlaku dan tidak dapat mengidentifikasi tingkat

kepatuhan perusahaan. Dari komponen praktik bisnis dan etika, audit internal juga tidak

dapat menilai hubungan yang etis antara pengaturan tujuan dan proses evaluasi kinerja

terbukti dengan ketidakmampuan audit internal dalam menemukan perbuatan suap yang

material yang melanggar etika dalam proses pencapaian perusahaan.

Ketidakmampuan manajemen dan audit internal dalam memperhatikan aspek

manajemen risiko perusahaan, mengindikasikan belum tercapainya tata kelola

perusahaan yang baik dalam GlaxoSmithKline. Menurut pendapat kami, sebaiknya

perusahaan meningkatkan pengelolaan manajemen risiko atas bisnis perusahaan terlebih

dahulu. Pengelolaan manajemen risiko yang baik secara otomatis akan menurunkan

peranan audit internal dalam manajemen risiko.

37

Daftar Referensi

Aturan Bapepam-LK IX.I.7 (2008) - Pembentukan dan Pedoman Penyusunan Piagam

Unit Audit Internal.

Crowe Horwarth (2011) - Strengthening Corporate Governance With Internal Audit

Gracie, Carrie. Systematic Bribery at GlaxoSmithKline China credible investigator

http://www.bbc.com/news/world-asia-china-28142118 tanggal 3 Juli 2014 diakses

pada 3 November 2014.

Hirschler, Ben. How GlaxoSmithKline missed red flags in China

http://www.reuters.com/article/2013/07/19/us-gsk-china-redflags-

idUSBRE96I0L420130719 tanggal 19 Juli 2013 diakses pada 3 November 2014.

KNKG (2011) - Draft Pedoman Penerapan Manajemen Risiko Berbasis Governance.

Saigol, Lina dan John Aglioby. Timeline :GSKs mounting woes in China

http://www.ft.com/cms/s/0/ef7f7e1a-ed35-11e2-ad6e-

00144feabdc0.html#axzz3IGhyJXvf tanggal 19 September 2014 diakses pada 3

November 2014

Tracey, Meredith. A Full Timeline of the GSK Bribery Scandal

http://www.pm360online.com/a-full-timeline-of-the-gsk-bribery-scandal/ tanggal

30 Juli 2014 diakses pada 3 November 2014

The Institute of Internal Auditors (2009) The Role of Internal Auditing in Enterprise-

wide Risk Management.

38

Wardoyo, Trimanto S., dan Lena. (2010). Peranan Auditor Internal dalam Menunjang

Pelaksanaan Good Corporate Governance. Akurat Jurnal Ilmiah Akuntansi

No.3.

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rj

a&uact=8&ved=0CCEQFjAA&url=http%3A%2F%2Frepository.maranatha.edu%

2F44%2F1%2FPERANAN%2520AUDITOR%2520INTENAL%2520DALAM%

2520MENUNJANG%2520PELAKSANAAN%2520GCG.pdf&ei=EulZVNz6Fpa

hugT3l4GoAg&usg=AFQjCNHIyIgd7mscX1Uv5QJk9Ej9Fh3n1Q&sig2=Fj-

TC0GxGSRs-T4Vg4x1bg

Cina mencekal petinggi GlaxoSmithKline

http://www.bbc.co.uk/indonesia/majalah/2013/07/130718_bisnis_glaxosmithkline

tanggal 18 Juli 2013 diakses pada 3 November 2014

http://www.tempo.co/read/news/2014/09/20/090608358/Cina-Denda-Perusahaan-

Inggris-3-Miliar-Yuan

STATEMENT OF AUTHORSHIP