burnout pada karyawan ditinjau dari persepsi

perpustakaan.uns.ac.id digilib.uns.ac.id

commit to user

BURNOUT PADA KARYAWAN DITINJAU DARI PERSEPSI BUDAYA

ORGANISASI DAN MOTIVASI INTRINSIK DI

PT. KRAKATAU STEEL

SKRIPSI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat

guna memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi

Oleh :

Nikki Rasuna Katarini

G 0106070

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2011


commit to user

BURNOUT PADA KARYAWAN DITINJAU DARI PERSEPSI BUDAYA

ORGANISASI DAN MOTIVASI INTRINSIK DI

PT. KRAKATAU STEEL

INTISARI

Dalam rangka penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat

guna memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Pendidikan Strata I Psikologi

Oleh :

Nikki Rasuna Katarini

G 0106070

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS KEDOKTERAN

UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2011


commit to user x

DAFTAR ISI

Halaman Judul …………………………………………………………………………………………………………… i

Halaman Persetujuan …………………………………………………………………………………………….…. ii

Halaman Pengesahan …………………………………………………………………………………………….…. iii

Halaman Motto ………………………………………………………………………………………………………… iv

Halaman Penghargaan ………….…………………………………………………………….………….…. v

Kata Pengantar ………………………………………………………………..…………………………………….…. vi

Intisari ..…………………………………………………………………………..…………………………………….…. viii

Abstract …………………………………………………………………………..………………………………….….…. ix

Daftar Isi .....…………………………………………………………………………………………………………….… x

Daftar Gambar …………………………………………………………………………………………………………. xiv

Daftar Tabel ……………………………………………………………………………………………..……………… xv

Daftar Lampiran ……………………………………………………………………………………..……………… xvii

BAB I Pendahuluan

A. Latar Belakang Masalah ………………………………………………………………………….. 1

B. Rumusan Masalah ………………………………………………………………………………….…. 7

C. Tujuan Penelitian ……………………………………………………………………………………... 8

D. Manfaat Penelitian …………………………………………………………………………………... 8

BAB II Landasan Teori

A. Burnout Pada Karyawan

1. Pengertian Burnout …………………………………………………………………………….... 10

2. Aspek-aspek Burnout …………………………………………………………………………… 13


commit to user xi

3. Penanganan Burnout ………………………………………………………..……………….… 20

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Burnout ……………………………….……… 22

B. Persepsi Budaya Organisasi

1. Pengertian Persepsi Budaya Organisasi ………….…...…………………………... 25

a. Pengertian Persepsi …………………….…………………………………………..…… 25

b. Pengertian Budaya Organisasi ……………………………………………………. 27

c. Pengertian Persepsi Budaya Organisasi …………………………….……….. 32

2. Aspek-aspek Persepsi Budaya Organisasi ………………………………………….. 33

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Persepsi Budaya Organisasi …..… 39

C. Motivasi Intrinsik

1. Pengertian Motivasi Intrinsik …………………………………………………….….….… 41

2. Aspek-aspek Motivasi Intrinsik ……………………………………………………….…. 43

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Intrinsik …………….………… 47

D. Hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dan Motivasi Intrinsik

dengan Burnout Pada Karyawan ……………………………………………………………. 48

E. Hubungan antara Persepsi Budaya Organisasi dan Burnout pada

Karyawan …………………………………………………………………………………………………. 51

F. Hubungan antara Motivasi Intrinsik dan Burnout pada Karyawan ……… 53

G. Kerangka Berpikir …………………………………………………………………………………… 55

H. Hipotesis …………………………………………………………………………………………………… 56

BAB III Metode Penelitian

A. Identifikasi Variabel Penelitian …………………………………………………….……….... 57


commit to user xii

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

1. Burnout pada Karyawan ……………………………………………………….…………….…. 57

2. Persepsi Budaya Organisasi ............…………………………………………………..… 58

3. Motivasi Intrinsik ……………………………………………………….…….………….……... 59

C. Populasi, Sampel, dan Sampling

1. Populasi ..................…………………………………………………………….…………………… 59

2. Sampel ........................…………………………………………………………………………….. 60

3. Teknik Sampling …………………………………………………………….…………..…………. 61

D. Teknik Pengumpulan Data

1. Sumber Data .....................……………………………………………………………………….. 62

2. Metode Pengumpulan Data ...................…………………………………………..…… 63

E. Metode Analisis Data

1. Validitas Instrumen Penelitian .......……………………………………………………….. 70

2. Reliabilitas Instrumen Penelitian …………………………………………………….……. 71

3. Uji Hipotesis .......…………………………………………………………….………………………. 72

BAB IV Hasil Penelitian dan Pembahasan

A. Persiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian .....…………………………………………………………….. 75

2. Persiapan Penelitian ……………..................…………………………………………..…… 77

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Penentuan Subjek Penelitian .....……………..………………………………………….. 84

2. Pengumpulan Data untuk Uji Coba …...…………………………………………..…… 84

3. Uji Validitas dan Reliablitas …………………….……………………..……………….… 85


commit to user xiii

4. Pengumpulan Data ………………………..……………………………….……… 92

5. Pelaksanaan Skoring …………………………………………………………………….……… 93

C. Hasil Analisis Data Penelitian

1. Uji Asumsi …………………………….....……………..………………………………………….. 94

2. Uji Hipotesis ………………………………………...…………………………………………..…… 98

3. Mean Empirik (ME) dan Mean Hipotetik (MH) …………..……………….… 100

4. Sumbangan Relatif dan Sumbangan Efektif ………….………………….……… 104

D. Pembahasan ……………………….……………………………………………………………………... 104

BAB V Kesimpulan dan Saran

A. Kesimpulan ……….…………………………..……………………………………………..………….. 109

B. Saran ……………………………………………………………………………………………………….…. 110

Daftar Pustaka ………………………………………………………………….……………………………..………… 112


commit to user

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Perkembangan bidang industri saat ini selalu mengalami kemajuan, hal ini

menyebabkan semakin kompleksnya permasalahan yang dihadapi oleh

perusahaan dan tuntutan pekerjaan pun semakin meningkat. Dunia perusahaan

sebagai sebuah organisasi harus mampu mencapai tujuan yang direncanakan

untuk dapat memenuhi tuntutan pembangunan dan kemajuan teknologi pada masa

sekarang. Persoalan yang muncul pada dunia organisasi selalu berkaitan dengan

diri individu dalam menghadapi tuntutan organisasi yang semakin tinggi dan

persaingan yang keras di tempat kerja karyawan itu adalah stres.

Stres yang berlebihan akan berakibat buruk terhadap kemampuan individu

untuk berhubungan dengan lingkungannya secara normal. Stres yang dialami

individu dalam jangka waktu yang lama dengan intensitas yang cukup tinggi akan

mengakibatkan individu yang bersangkutan menderita kelelahan, baik fisik

ataupun mental. Keadaan seperti ini biasa disebut dengan burnout. Burnout adalah

istilah yang pertama kali dikemukakan oleh Freudenberger pada tahun 1974, yang

merupakan representasi dari sindrom psychological stress yang menunjukkan

respon negatif sebagai hasil dari tekanan pekerjaan (Maslach, 1993).

Maslach dan Jackson (1993), memandang burnout sebagai suatu sindrom

psikologis yang terdiri dari tiga dimensi, yaitu, emotional exhaustion,

depersonalization, dan reduced personal accomplishment. Pada dasarnya burnout


commit to user

2

dapat terjadi pada semua orang, baik pada karyawan human service setting dan

non human service setting. Hal tersebut terjadi karena setiap manusia tentu

mengalami tekanan-tekanan yang diperoleh dalam kehidupan, khususnya dalam

menjalani pekerjaan. Penelitian-penelitian awal mengenai burnout yang kemudian

dijadikan dasar bagi pengembangan teori-teori burnout sebagian besar dilakukan

di lapangan pekerjaan yang melibatkan banyak orang seperti rumah sakit,

perusahaan, dan sekolah. Menurut Garden (1990), konsep burnout muncul untuk

pekerjaan yang berhubungan dengan banyak orang ini, disebabkan karena

kerangka penelitian burnout selama ini hanya terbatas pada human service

settiing.

Burnout merupakan gejala yang lebih banyak ditemukan dalam bidang

pekerjaan pelayanan sosial dibandingkan dengan pekerjaan lainnya (Sarafino,

1998). Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Faustino, dkk (2009),

memberitahukan bahwa tingkat burnout yang tinggi lebih banyak dialami oleh

pekerja sosial dan perawat, biasanya di dalam satu dimensi terdapat 30,4%

dipengaruhi oleh kecerdasan emosi, 33,7% oleh kurangnya kontak realitas pribadi

perawat, dan 35,9% oleh keinginan untuk pencapaian pribadi masing-masing

perawat. Konsep yang mendasari penelitian tentang burnout merujuk pada teori

keperilakuan khususnya perilaku organisasi yang dikembangkan pertama kali oleh

Chris Argyris pada tahun 1952. Penelitian yang dilakukan oleh Pattrick (2008),

mengatakan bahwa kepuasan kerja, stres kerja, kemampuan dalam mengatasi

ketegangan dan mudah beradaptasi inilah yang berperan dalam mempengaruhi


commit to user

3

burnout pada karyawan. Faktor-faktor ini adalah kontributor tertinggi stres pada

pekerjaan.

Ghozali (2006) mengemukakan, penelitian yang telah dilakukan oleh

Almer & Kaplan (2002) menemukan indikasi bahwa role stressor berpengaruh

terhadap kondisi burnout dan job outcomes. Selanjutnya Ghozali (2006) juga

menambahkan, mengenai penelitian Fogarty, dkk, (2000), variabel burnout

diletakkan dalam suatu model sebagai mediasi dari pengaruh role stressor

terhadap job outcomes. Model mediasi tersebut dikenal dengan istilah konstruk

burnout. Penelitian Fogarty, dkk, (2000) membuktikan bahwa variabel burnout

mampu memisahkan aspek fungsional (eusstress) dan disfungsional (distress) dari

role stressor terhadap job outcomes sehingga melalui kedua aspek role stressor

dan burnout, dapat dilakukan tindakan perbaikan. Kaitannya dengan stres,

burnout bukanlah role stressor, karena burnout muncul sebagai akibat kumulatif

dari stressor secara terus-menerus dalam jangka panjang yang dialami oleh

individu dalam berbagai tingkatan dan kombinasi. Dampak dari tekanan tersebut

adalah munculnya situasi yang tidak menguntungkan (distress dan disfungsional).

Burnout tidak akan dialami oleh individu jika role stressor berpengaruh positif

dan fungsional (eusstres) terhadap job outcomes.

La Fellete (Imelda, 2004) mengatakan bahwa lingkungan kerja psikologis

tidak nampak tetapi nyata, ada, dan akan dirasakan oleh seseorang bila memasuki

lingkungan kerja suatu organisasi. Untuk mengetahui keadaan tersebut dapat

diketahui melalui persepsi individu terhadap lingkungan kerja psikologisnya.

Menurut Jackson, dkk (As’ad dan Soetjipto, 2000) burnout terjadi karena adanya


commit to user

4

kesenjangan antara harapan dan kenyataan yang dialami di tempat kerja.

Kesenjangan dan harapan yang dimaksud adalah harapan tentang prestasi yang

dicapai dan unjuk kerja yang dimilikinya. Kesenjangan lainnya terjadi bila

organisasi tempat bekerja tidak sesuai dengan harapan atau tata nilai pribadinya.

Kondisi lingkungan fisik ataupun psikis karyawan tidak terlepas dari pengaruh

budaya organisasinya.

Budaya organisasi yang disfungsional dan tidak efektif akan menimbulkan

dampak negatif bagi anggotanya dan memungkinkan terjadinya burnout. Setiap

karyawan memiliki persepsi yang berbeda-beda terhadap budaya organisasi.

Gerungan, (1996), Verderber mengatakan persepsi adalah proses menafsirkan

informasi indrawi. Persepsi ini merupakan inti komunikasi, jika persepsi

karyawan terhadap budaya organisasi ini tidak akurat, maka kita tidak dapat

berkomunikasi secara efektif. Persepsi ini yang menentukan kita dalam memilih

dan mengabaikan suatu pesan yang lain.

Menurut As’ad (2003), proses persepsi yang dilakukan oleh setiap

karyawan terhadap budaya organisasi ini dimulai dari penerimaan, pengartian dan

pemberian reaksi. Susanto (1997) memberikan definisi budaya organisasi sebagai

nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi

permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan

sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada

dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku. Djokosantoso (2003)

menyatakan bahwa budaya korporat atau budaya manajemen atau juga dikenal


commit to user

5

dengan istilah budaya kerja merupakan nilai-nilai dominan yang disebarluaskan di

dalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan.

Persepsi terhadap budaya organisasi merupakan pengertian masing-masing

karyawan terhadap nilai dan pedoman yang diperuntukkan seluruh anggota

sebagai filosofi organisasi. Seseorang akan mempersepsikan sesuatu hal sesuai

dengan dorongan yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya agar dapat

memenuhi kebutuhannya, untuk itu dapat dikatakan bahwa dalam diri seseorang

ada kekuatan yang mengarah kepada tindakannya. Mengingat kebutuhan setiap

karyawan berbeda-beda dengan yang lain tentunya cara untuk memperolehnya

akan berbeda pula. Kebutuhan seseorang akan terpenuhi jika ia berperilaku sesuai

dengan dorongan yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya, untuk itu

dapat dikatakan bahwa dalam diri seseorang ada kekuatan yang mengarah kepada

tindakannya. Kehidupan sehari-hari seorang karyawan akan selalu dihadapkan

pada berbagai macam tantangan dan termotivasi untuk menguasainya.

Berdasarkan hasil penelitiannya, Herpen, dkk. (2002), mengungkapkan

motivasi seseorang berasal dari interen dan eksteren. Herpen, dkk (2002) juga

menjelaskan beberapa pendapat dari Gacther, Falk (2000); Kinman, Russel

(2001), yang mengatakan bahwa, motivasi intrinsik dan ekstrinsik merupakan hal

yang mempengaruhi tugas seseorang. Perilaku yang konkret atau nyata yang

sebenarnya, kebanyakan adalah kombinasi dari dua unsur tersebut. Motivasi

intrinsik merupakan kebutuhan seseorang untuk berkompetensi dan menentukan

sendiri dalam kaitannya dengan lingkungannya (Walgito, 2004). Motivasi

intrinsik memiliki tujuan untuk mengunkapkan perasaan internal mengenai


commit to user

6

kompetensi dan self determinasi. Motivasi intrinsik ini lebih berperan dalam

penyelesaian sesuatu hal karena ini merupakan motivator yang sangat kuat dari

perilaku manusia dan dapat digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif.

Berdasarkan data di atas masalah burnout karyawan merupakan masalah

yang selalu terjadi di setiap organisasi, sehingga peneliti tertarik untuk meneliti

burnout karyawan, khususnya di PT. Krakatau Steel. PT. Krakatau Steel

merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang secara langsung

bergerak di bidang industri, khususnya industri baja di Provinsi Banten. PT.

Krakatau Steel memiliki empat bagian direktorat diantaranya adalah direktorat

pengembangan sumber daya manusia, direktorat keuangan, direktorat produksi,

dan direktorat logistik. Berdasarkan interview yang telah dilakukan, direktorat

logistik memiliki kecenderungan tingkat burnout yang tinggi dibandingkan

dengan direktorat lainnya. Direktorat logistik ini menangani penyediaan dan

memantau seluruh pengeluaran serta masuknya barang-barang produksi

perusahaan. Sehingga seluruh direktorat akan selalu berhubungan dengan

direktorat logistik ini.

PT. Krakatau Steel ini mempunyai budaya perusahaan yang berisi

kepercayaan, prinsip-prinsip, nilai-nilai yang menjadi dasar dan referensi sistem

manajemen perusahaan serta perilaku karyawan dalam bekerja, diyakini mampu

untuk mendorong percepatan ke arah perubahan yang lebih baik. Penetapan

budaya organisasi ini dilakukan untuk penyatuan visi dan misi organisasi hingga

tercapainya perusahaan baja yang terkemuka di dunia. Seiring berjalannya waktu,


commit to user

7

budaya organisasi yang ditetapkan oleh perusahaan, ternyata dapat menimbulkan

berbagai persepsi yang berbeda di setiap karyawan.

Berdasarkan hasil observasi yang telah peneliti lakukan, terdapat

ketimpangan antara budaya organisasi tertulis dengan kejadian yang ada di

lapangan, seperti perilaku karyawan yang melakukan kerjasama dengan klien

belum sesuai dengan prosedur penjualan hanya untuk mencapai target penjualan

dan perubahan yang lebih baik. Kesadaran setiap masing-masing karyawan untuk

menyamakan persepsi budaya organisasi ini, merupakan motivasi intrinsik

karyawan untuk mencermikan dari nilai-nilai yang terkandung didalam organisasi

tersebut. Jika, persamaan persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik setiap

karyawan telah dicapai, maka tingkat burnout pada karyawan dapat dikurangi

secara berkesinambungan.

Berdasarkan uraian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa ada

kemungkinan hubungan antara persepsi terhadap budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout karyawan. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk

melakukan penelitian dengan judul “Burnout Pada Karyawan ditinjau dari

Persepsi Budaya Organisasi dan Motivasi Intrinsik di PT. Krakatau Steel”.

B. Rumusan Masalah

Dari latar belakang masalah di atas maka yang menjadi permasalahan dalam

penelitian ini adalah:

1. Apakah terdapat hubungan persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan ?


commit to user

8

2. Apakah terdapat hubungan persepsi budaya organisasi dengan burnout

pada karyawan ?

3. Apakah terdapat hubungan motivasi intrinsik dengan burnout pada

karyawan ?

C. Tujuan Penelitian

1. Mengetahui hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan.

2. Mengetahui hubungan antara persepsi budaya organisasi dengan burnout

pada karyawan.

3. Mengetahui hubungan antara motivasi intrinsik dengan burnout pada

karyawan.

D. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik manfaat

teoritis maupun manfaat praktis sebagai berikut :

1. Manfaat Teoritis

a) Sebagai bahan untuk melakukan kajian dan diskusi mengenai

burnout pada karyawan dalam kaitannya dengan persepsi terhadap

budaya organisasi dan motivasi intrinsik.

b) Menjadi wacana bagi kalangan akademisi atau mahasiswa yang

akan melakukan penelitian terhadap tema yang sama dan dengan

variabel yang lebih kompleks lagi.


commit to user

9

c) Penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi pemikiran dan

referensi guna menunjang ilmu psikologi pada umumnya serta ilmu

psikologi yang khususnya di bidang psikologi industri dan

organisasi.

2. Manfaat Praktis

a) Karyawan

Bila penelitian ini terbukti maka dapat diterapkan untuk

pencegahaan terhadap burnout karyawan dengan meningkatkan

motivasi intrinsik dan mengembangkan persepsi budaya organisasi

yang sesuai.

b) Perusahaan

Sebagai informasi tentang hal-hal yang mempengaruhi burnout

pada karyawan, sehingga dapat menentukan langkah antisipasi

terhadap hal-hal yang tidak diinginkan.

c) Peneliti lain

Dapat dijadikan sebagai wacana atau referensi dalam melakukan

penelitian selanjutnya, dengan variabel yang sama atau dengan

variabel yang lainnya.


commit to user

10

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Burnout pada Karyawan

1. Pengertian Burnout

Burnout merupakan fenomena baru di dalam bidang psikologi.

Pemahaman tentang konsep ini sebenarnya telah ada kurang lebih 35 tahun lalu,

tetapi baru pada tahun 1974 permasalahan burnout menjadi bahan kajian para ahli

psikologi. Burnout adalah istilah yang pertama kali dikemukakan oleh

Freudenberger di tahun 1974, yang merupakan representasi dari sindrom

psychological stress yang menunjukkan respon negatif sebagai hasil dari tekanan

pekerjaan (Cordes & Dougherty, 1993). Maslach (1993), menjelaskan mengenai

definisi burnout secara operasional. “Burnout is a syndrome of emotional

exhaustion, depersonalization, and reduced personal accomplishment that occur

among individuals who do people work of some kind”, yang artinya berdasarkan

batasan ini maka dapat ditentukan kapan seseorang telah mengalami burnout,

caranya adalah dengan meneliti gejala-gejala kekeringan emosional, adanya

depersonalisasi dan penurunan rasa keberhasilan dalam melakukan tugas sehari-

hari.

Burnout dikenal secara luas dalam dunia kerja dan secara khusus nampak

pada helping professions (Cox, 1993). Burnout merupakan suatu keadaan

penderitaan psikologis yang mungkin dialami oleh seorang pekerja yang

berpengalaman setelah bekerja untuk suatu periode waktu tertentu. Merriam-


commit to user

11

Webster (Cicilia, 2002), mendefinisikan burnout sebagai kehilangan kekuatan

fisik atau emosional dan motivasi yang biasanya sebagai akibat dari stres

berkepanjangan atau frustrasi, peran konflik atau ambiguitas, upah yang rendah

dan kurangnya sistem penghargaan yang sehari-hari tegangan yang cenderung

asah karyawan di dunia, mengakibatkan depresi dan keluar dari kerangka

pikirannya.

Istilah burnout juga diartikan sebagai suatu keadaan keletihan (exhaustion)

fisik, emosional, dan mental yang menganggu dirinya. Ciri yang muncul adalah

psysikal depletion (habisnya energi fisik) dengan perasaan tidak berdaya dan

putus harapan, keringnya perasaan, konsep dirinya yang negatif dan sikap negatif

terhadap kerja dan orang lain (Prawasti, 1991). Caputo (1991) mengungkapkan,

burnout merupakan situasi yang tak henti-hentinya dialami oleh karyawan dalam

memenuhi keinginannya mencapai tujuan dengan sumber daya yang mencukupi

dan menghasilkan transformasi dalam berkomitmen, kebosanan, dan kelelahan

fisik.

Burnout yang dialami secara terus-menerus dan tidak dapat diatasi akan

mengakibatkan dampak bagi diri sendiri dan organisasi. Hal ini dapat dilihat dari

segi fisiologis, tingkah laku, dan psikologis setiap individu yang mengalami.

Dalam Prawasti (1991), Miller dan Elllis (1990) mengungkapkan karyawan yang

mengalami burnout memiliki tingkat kepuasan dan komitmen yang rendah.

Kalliath dan Morris (2002) juga mengatakan bahwa burnout yang terus-menerus

akan menyebabkan penurunan kepuasan kerja dan berdampak pada kesehatan

fisik karyawan itu sendiri (Prawasti, 1991). Lee dan Ashforth (1996),


commit to user

12

mengungkapkan bahwa kelelahan emosi dan depersonalization mempunyai

hubungan yang kuat dengan tekanan dan burnout pada karyawan (Andarika,

2004). Hal ini dapat dilihat dari penelitiannya yang menunjukkan bahwa

kelelahan emosi dan depersonalization juga berpengaruh terhadap komitmen

terhadap organisasi sebanyak 61%.

Cordes dan Dougherty (1993) mendeskripsikan burnout sebagai gabungan

dari tiga tendensi psikis, yaitu kelelahan emosional (emotional exhaustion),

penurunan prestasi kerja (reduced personal accomplishment) dan sikap tidak

peduli terhadap karir dan diri sendiri (depersonalization). Bernardin (Rosyid,

1996) menggambarkan burnout sebagai suatu keadaan yang mencerminkan reaksi

emosional pada individu yang bekerja pada bidang kemanusiaan (human service),

atau bekerja erat dengan masyarakat. Menurut Kreitner dan Kinicki (1992),

burnout adalah akibat dari stres yang berkepanjangan dan terjadi ketika seseorang

mulai mempertanyakan nilai-nilai pribadinya. Burnout juga merupakan istilah

populer untuk kondisi penurunan energi mental atau fisik setelah periode stres

kronik yang tidak sembuh-sembuh berkaitan dengan pekerjaan, terkadang

dicirikan dengan pekerjaan atau dengan penyakit fisik (Potter & Perry, 2005).

Pengertian-pengertian tentang burnout yang telah dikemukakan oleh

beberapa ahli di atas dapat disimpulkan bahwa burnout adalah keadaan yang

mencerminkan reaksi emosional yang tengah dirasakannya, dimana dapat

ditandai dengan kelelahan fisik, mental, dan emosional, serta rendahnya

penghargaan terhadap diri sendiri. Definisi mengenai burnout ini, sebagai suatu

proses yang digunakan untuk menunjukkan kondisi mal-adjustment dalam


commit to user

13

menghadapi stres kerja yang dialami oleh individu pekerja dalam bidang human

service setting dan non human service setting. Jadi disini ditekankan pada

terjadinya suatu perubahan motivasi, hilangnya semangat yang dialami karyawan

berkaitan dengan kekecewaan yang berlebih yang dialami dalam situasi kerja.

2. Aspek-Aspek Burnout

Maslach dan Jackson (1993) telah melakukan penelitian selama bertahun-

tahun terhadap burnout pada bidang pekerjaan yang berorientasi melayani orang

lain, hingga menemukannya tanda-tanda burnout yang terdiri dari tiga bagian

yaitu :

a. Emotional exhaustion adalah suatu dimensi dari kondisi burnout yang

berwujud perasaan dan energi terdalam sebagai hasil dari excessive

psychoemotional demands yang ditandai dengan hilangnya perasaan dan

perhatian, kepercayaan, minat dan semangat (Ray & Miller, 1994). Orang

yang mengalami emotional exhaustion ini akan merasa hidupnya kosong,

lelah dan tidak dapat lagi mengatasi tuntutan pekerjaannya.

b. Depersonalization merupakan tendensi kemanusiaan terhadap sesama

yang merupakan pengembangan sikap sinis mengenai karir dan kinerja diri

sendiri (Cordes & Dougherty, 1993). Orang yang mengalami

depersonalisasi merasa tidak ada satupun aktivitas yang dilakukannya

bernilai atau berharga. Sikap ini ditunjukkan melalui perilaku yang acuh,

bersikap sinis, tidak berperasaan dan tidak memperhatikan kepentingan

orang lain.


commit to user

14

c. Reduced personal accomplishment merupakan atribut dari tidak adanya

aktualisasi diri, rendahnya motivasi kerja dan penurunan rasa percaya diri.

Seringkali kondisi ini mengacu pada kecenderungan individu untuk

mengevaluasi diri secara negatif sehubungan dengan prestasi yang

dicapainya (Cordes & Dougherty, 1993). Ini adalah bagian dari

pengembangan depersonalisasi, sikap negatif maupun pandangan terhadap

klien lama-kelamaan menimbulkan perasaan bersalah pada diri pemberi

pelayanan. Individu tidak akan merasa puas dengan hasil karyanya sendiri,

merasa tidak pernah melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi diri sendiri,

maupun orang lain. Perasaan ini akan berkembang menjadi penilaian

terhadap diri sendiri dalam pemenuhan tanggung jawabnya yang berkaitan

dengan pekerjaannya (Maslach, 1993; Jackson dan Leither 1996).

Menurut Ryan (Maslach, 1996), aspek lain adalah perkembangan negatif,

sikap sinis dan perasaan tentang seorang klien. Reaksi negatif yang ditujukan pada

klien dapat dihubungkan dengan pengalaman kelelahan emosional. Kelelahan

emosional ini misalnya perasaan tertekan, kecemasan, dan konflik yang terjadi

secara sadar ataupun tak sadar. Disinilah, mekanisme pertahanan diri seseorang

dapat berperan sebagai pelindung dari kelelahan emosional melalui

pemutarbalikkan kenyataan (Dwiputri, 2007). Cherniss (1990), mengatakan

bahwa burnout dipengarui oleh lingkungan pekerjaannya, seperti gaya

kepemimpinan atasan. Cherniss (1990) mengungkapkan adanya dinamika dalam

burnout yang dibagi menjadi tiga tahapan, diantaranya adalah sebagai berikut :


commit to user

15

a. Stres, merupakan persepsi mengenai ketidakseimbangan antara sumber-

sumber individu dan tuntutan yang ditujukan pada individu yang

bersangkutan. Tuntutan ini dapat berasal dari diri sendiri ataupun

lingkungan.

b. Strain, merupakan respon emosional langsung dari adanya kesenjangan

antara tuntutan dan sumber daya yang dimiliki, ditandaisi strain dengan

perasaan cemas, tegang dan lelah.

c. Coping, merupakan respon dari strain dimana individu berusaha

melakukan sesuatu untuk mengatasi strain. Jika situasi tersebut tidak dapat

ditangani dengan menggunakan coping masalah secara aktif, individu akan

melakukan pertahanan intrapsikis dan mengalami perubahan sikap serta

perilaku, seperti kecenderungan menjauhkan diri ataupun bersikap sinis.

STRES STRAIN COPING

Gambar 1. Proses Burnout (kaitan stress, strain, dan coping)

(Sumber : Staff Burnout: Job Stress in Human Service, Cherniss, 1990)

Burnout sebagai suatu tipe respon terhadap stres, merupakan hasil dari

usaha coping yang tidak efektif, yaitu dengan adanya penghindaran, penolakan,

Tuntutan

Sumber-sumber Individu

Didasarkan pada derajat ancaman jika tuntutan tidak terpenuhi

Pemecahan masalah efektif

Pertahanan intrapsikis (burnout)


commit to user

16

menjaga jarak psikologis dari keterlibatannya dengan pekerjaan, menurunnya

tujuan dan menyalahkan situasi atau orang lain. Cherniss (1990), menekankan

pada adanya sikap menjauhkan diri secara psikologis dari tuntutan peran profesi

sebagai symptom dari burnout, karena dengan sikap demikian, tidak

menghiraukan lagi klien atau pasien dan bersikap masa bodoh terhadap pihak

yang seharusnya dibantu. Individu akan dapat menghindari terjadinya

penambahan beban stres yang dialaminya. Semua ini merupakan usaha defensif

dari penolong, sehingga Cherniss (1990), menyatakan bahwa bisa saja individu

penolong tidak mengalami “penderitaan” namun relasi yang tercipta antar

penolong-ditolong yang terganggu.

Burnout berdampak bagi individu, orang lain, dan organisasi (Maslach,

1993). Dampak burnout, pada individu terlihat dari adanya gangguan fisik

maupun psikologis. Dampak burnout yang dialami individu juga dirasakan oleh

orang lain. Selain itu, burnout juga berdampak pada efektivitas dan efisiensi kerja

dalam organisasi. Ketika mereka mengalami burnout, Freudenberger dan

Richelson (1990) mengidentifikasikannya sebagai berikut :

a. Kelelahan yang merupakan proses kehilangan energi disertai keletihan.

Keadaan ini merupakan gejala utama burnout. Individu tersebut akan sulit

menerima, karena mereka merasa bahwa selama ini tidak pernah lelah,

walaupun aktifitas yang dijalani sangat padat.

b. Lari dari kenyataan, ini adalah alat yang digunakan individu untuk

menangkal penderitaan yang dialami. Pada saat individu tersebut merasa

kecewa dengan kenyataan yang tidak sesuai harapannya, mereka menjadi


commit to user

17

tidak peduli terhadap permasalahan yang ada, agar dapat mengindari

kekecewaan yang lebih parah, seperti misalnya sebagai karyawan tidak

melakukan tanggung jawab atas pekerjaannya karena tidak senang dengan

kepimpinan atasannya.

c. Kebosanan dan sinisme, ketika individu tersebut mengalami kekecewaan,

sulit bagi mereka untuk tertarik lagi pada kegiatan yang mereka tekuni.

Mereka mulai mempertanyakan makna kegiatan, mulai merasa bosan, dan

berpandangan sinis terhadap kegiatan tersebut.

d. Tidak sabar dan mudah tersinggung, hal ini terjadi karena selama individu

mampu melakukan segalanya dengan cepat dan ketika itu pula mengalami

kelelahan untuk menyelesaikannya dengan cepat.

e. Merasa hanya dirinya yang dapat menyelesaikan semua permasalahan.

Disini, individu tersebut mempunyai satu keyakinan bahwa hanya dirinya

yang dapat melakukan sesuatu dengan baik.

f. Merasa tidak dihargai, usaha yang semakin keras namun tidak disertai

dengan kemampuan yang cukup sehingga hasil yang diperoleh tidak

memuaskan dan timbul perasaan tidak berharga dan dihargai oleh orang

lain.

g. Mengalami disorientasi, individu merasa dirinya terpisah dari

lingkungannya, karena tidak mengerti bagaimana situasinya menjadi kacau

dan tidak sesuai dengan harapan. Ketika berbincang-bincang dengan orang

lain, individu ini sering kali kehilangan kata-kata yang akan diucapkan.


commit to user

18

h. Keluhan psikosomatis, individu akan seringkali mengeluh sakit kepala,

mual-mual, diare, ketegangan otot, dan gangguan fisik lainnya.

i. Curiga tanpa alasan, ketika sesuatu hal tidak berjalan sebagaimana

mestinya, kecurigaan muncul dalam diri individu tersebut, menurutnya hal

ini dibuat oleh orang lain.

j. Depresi, yang perlu diperhatikan adalah depresi dalam konteks burnout

yang bersifat sementara, khusus, dan terbatas. Individu dapat merasa

tertekan di tempat kerja, tetapi dapat bersenda gurau dan tertawa saat tiba

di rumah.

k. Penyangkalan, selalu menyangkal kenyataan yang dihadapinya.

Penyangkalan ini ada dua macam yaitu penyangkalan terhadap kegagalan

yang dialami dan penyangkalan terhadap rasa takut yang dirasakannya.

Tanda-tanda burnout ini banyak ditemukan pada pekerja yang mempunyai

profesi sebagai “penolong” antara lain perawat dan pekerja sosial. Para peneliti

meyakini bahwa awal munculnya burnout sebagai hasil dari seringnya

berinteraksi dengan orang lain. (Spector dan Paul E, 2000). Berbeda dengan

pandangan diatas, Leiter (1993) mengemukakan model proses burnout yang baru.

Leiter (1993), mengungkapkan bahwa stressor yang dihadapi individu

(seperti, konflik personal, beban kerja, dan lain-lain) menyebabkan munculnya

emotional exhaustion yang kemudian berkembang menjadi depersonalization.

Sedangkan reduced personal accomplishment berkembang sejalan dengan

emotional exhaustion sebagai reaksi terhadap aspek-aspek pekerjaan lainnya

seperti kurangnya otonomi dan peran dalam mengambil keputusan, dukungan


commit to user

19

sosial dari atasan dan rekan kerja yang tidak adekuat. Pada model inilah, dimensi-

dimensi burnout berkembang secara paralel.

+ +

-

-

+ +

+

+ +

Gambar 2. Proses burnout menurut pandangan Leiter, keadaan yang dituju

(Sumber: Burnout as a Development process: Consideration of Models, Leiter,

1993).

Keterangan :

- Tanda (+) berarti menambah kemungkinan terjadi

- Tanda (-) berarti mengurangi kemungkinan terjadinya keadaan yang dituju

Corrigan, dkk (1994) mengatakan bahwa dukungan sosial merupakan

salah satu variabel penting yang berpengaruh terhadap burnout. Lebih jauh

dikatakan bahwa dukungan sosial yang diterima dari rekan kerja akan mengurangi

resiko burnout. Pendapat yang senada dikemukakan oleh Gibson, dkk (1996) yang

mengatakan bahwa dukungan sosial dari teman sekerja menengahi hubungan

antara burnout dengan keluhan kesehatan. Semakin tinggi dukungan sosial, maka

Beban kerja berlebihan dan rutinitas Konflik interpersonal

Kelelahan emosional

Keterampilan dan coping

Dukungan sosial dari atasan dan rekan kerja

Peran dan otonomi dalam pengambilan keputusan

Personal accomplishment

Kerjasama klien

Depersonalization


commit to user

20

semakin sedikit keluhan tentang kesehatan yang dilaporkan. Penelitian yang

dilakukan oleh Britton (1989) melaporkan bahwa dukungan sosial dari para atasan

berpengaruh positif terhadap kesehatan fisik dan kesehatan mental para karyawan.

Berdasarkan uraian di atas, aspek-aspek burnout terbagi menjadi

emotional exhaustion misalnya tidak dapat menuntaskan pekerjaannya,

depersonalization seperti tidak dapat memperhatikan kepentingan orang lain, dan

reduced personal accomplishment yakni timbulnya perasaan tidak puas dengan

hasil karyanya sendiri.

3. Penanganan Burnout

Kondisi stres berat, berulang, dan sulit diatasi ini dapat menghantarkan

individu untuk mengalami kondisi yang lebih buruk seperti apatisme, sinisme,

frustasi, penarikan diri menjadi berkembang. Akan tetapi, telah terdapat berbagai

cara efektif untuk mengatasi kejenuhan pada para pegawai pada suatu lingkungan

kerja. Salah satunya adalah munculnya kesadaran pada diri para pimpinan bahwa

dalam melaksanakan pekerjaannya, seorang pegawai banyak menghadapai

berbagai masalah yang bisa berdampak pada timbulnya sindrom burnout pada

mereka. Oleh karena itu, untuk mengatasi hal-hal tersebut hendaknya para

pimpinan di lapangan melakukan hal-hal sebagai berikut (Mulyana, 2009):

a. Menciptakan birokrasi yang tidak menimbulkan anggapan di mata

karyawan bahwa para pemimpin yang bekerja di kantor, tidak peduli

dengan kesulitan mereka, atau bekerja untuk menghambat niat baik

mereka. Tidak juga membuat karyawan merasa seolah-olah dipimpin dan


commit to user

21

dibina oleh mereka yang memiliki citra tidak kompeten, tidak efisien,

kurang komitmen, kurang berminat terhadap hobi dan kegiatan kantor

pada umumnya.

b. Melakukan pembinaan karyawan secara profesional, artinya lakukan

serangkaian usaha bantuan kepada karyawan, terutama bantuan yang

berwujud layanan profesional guna meningkatkan proses dan hasil

pembinaan yang menggairahkan.

c. Melakukan hubungan profesional yang tidak kaku, yang akrab, yang tidak

bersikap otoriter pimpinan, sehingga pegawai tidak takut bersikap terbuka

kepada pimpinan. Dengan demikian, akan terjadi interaksi antara pegawai

dengan pimpinan yang harmonis, sehingga pada gilirannya tersedia

kesempatan untuk mengembangkan ke arah yang dapat menurunkan

kemungkinan terjadinya burnout.

d. Melakukan dukungan sosial yang cukup bermakna kepada pegawai. Sebab

dukungan sosial yang tidak kuat dari pimpinan dapat menjadi sumber stres

emosional yang berpotensi terhadap timbulnya burnout. Jenis dukungan

yang diharapkan karyawan ialah:

1) Saran dari pimpinan dalam mengatasi masalah pekerjaan yang

dihadapi karyawan.

2) Kesediaan pimpinan untuk berempati terhadap perasaan-perasaan

pegawai saat mengahadapi klien (masyarakat).

3) Peran pimpinan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan

pekerjaan dan promosi.


commit to user

22

4) Memberikan contoh tingkah laku yang dapat dijadikan panutan

ditempat kerja karyawan.

5) Memberikan umpan balik yang nyata terhadap kinerja karyawan

seperti pemberian upah kerja dan bonus yang sesuai dengan kinerja

pekerjaannya ataupun pujian atas hasil kerjanya.

e. Melakukan kebijakan pembinaan yang dapat meningkatkan kepuasan kerja

karyawan.

Selain itu, yang lebih penting dalam mencegah terjadinya burnout adalah

usaha yang dilakukan karyawan itu sendiri. Para karyawan sebaiknya waspada

akan munculnya burnout. Sebab, selain merugikan diri sendiri, juga berdampak

pada pekerjaan dan citra pegawai yang sampai hari ini perlu diperjuangkan.

Berdasarkan penjelasan di atas burnout dapat ditangani dengan cara

menciptakan birokrasi yang tidak menimbulkan anggapan di mata karyawan,

melakukan pembinaan karyawan secara profesional, melakukan hubungan

profesional yang tidak kaku, melakukan dukungan sosial yang cukup bermakna

kepada karyawan, dan melakukan kebijakan pembinaan yang dapat meningkatkan

kepuasan kerja karyawan.

4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Burnout

Karyawan yang mengalami burnout lebih sering absen atau terlambat

untuk bekerja daripada rekan-rekan yang tidak mengalaminya, mereka menjadi

terasa kurang idealis dan lebih kaku; kinerja mereka menurun tajam, dan mereka

mungkin berkhayal atau sebenarnya berencana untuk meninggalkan profesi


commit to user

23

(Farber, 1983 dalam Corrigan 1994). Maslach, kemudian menciptakan alat ukur

sindrom burnout yang dialami seseorang, menyatakan bahwa burnout merupakan

hasil dari tekanan emosional yang konstan dan berulang, yang diasosiasikan

dengan keterlibatan yang intensif dalam hubungan antar personal untuk jangka

waktu yang lama. Selanjutnya, Baron dan Greenberg (1995) mengungkapkan ada

dua faktor yang dipandang mempengaruhi munculnya burnout, yaitu:

a. Faktor Eksternal

Meliputi lingkungan kerja psikologis yang kurang baik, kurangnya

kesempatan untuk promosi, imbalan yang diberikan tidak mencukupi,

kurangnya dukungan sosial dari atasan, tuntutan pekerjaan, pekerjaan yang

monoton. Misalnya, dukungan sosial diartikan sebagai kesenangan,

bantuan, yang diterima seseorang melalui hubungan formal dan informal

dengan yang lain atau kelompok (Gibson, 1996). Menurut Pines dan

Aronson (Caputo, 1991) adanya faktor yang saling berinteraksi dalam

menimbulkan burnout, yaitu faktor lingkungan kerja dan individu.

b. Faktor Internal

Meliputi usia, jenis kelamin, harga diri, dan karakteristik kepribadian.

Seperti, pengetahuan bahwa “saya seorang pria” atau “saya seorang

wanita” merupakan salah satu bagian inti dari identitas pribadi, dan di

dalam benak kita sudah tertanam siapa itu pria dan siapa itu wanita.

Demikian pula tentang pemikiran apa kekhasan perilaku seorang pria dan

seorang wanita. Pria dan wanita tidak hanya berbeda secara fisik saja,

tetapi berbeda pula dari segi psikologis dan sosiologisnya.


commit to user

24

Hal ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Parasuraman, dkk

(1992) bahwa kedua faktor di atas berhubungan dengan burnout. Corrigan, dkk

(1994) mengatakan bahwa faktor eksternal merupakan salah satu variabel penting

yang berpengaruh terhadap burnout. Burnout sebagai suatu bentuk respon stres

harus dipandang sebagai suatu proses yang diawali oleh adanya

ketidakseimbangan, kesenjangan atau diskrepansi antara tuntutan dan sumber

daya individu yang menimbulkan kondisi strain (ketegangan).

Individu tidak bisa mengatakan “saya menderita burnout hari ini dan

bersemangat hari berikutnya (Pines dan Aronson, 1990)”. Seseorang yang

mengalami kelelahan secara fisik setelah lari maraton, namun secara emosional

gembira, bisa dikatakan ia tidak mengalami burnout. Demikian pula orang yang

tertekan namun tetap nyaman di dalam bekerja, tidak mengalami burnout.

Burnout tidak selalu terjadi pada setiap orang, karena ada perbedaan individual

yang turut berpengaruh. Satu hal yang memiliki kontribusi besar terhadap

timbulnya burnout, yaitu jika mereka merasa tidak bernilai, tidak dihargai, dan

pekerjaan mereka merasa tidak berarti.

Berdasarkan penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa burnout

dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor eksternal yang meliputi lingkungan kerja

psikologis dan faktor internal seperti usia, jenis kelamin, harga diri, dan

karakteristik kepribadian.


commit to user

25

B. Persepsi Budaya Organisasi

1. Pengertian Persepsi Budaya Organisasi

a. Pengertian Persepsi

Persepsi merupakan suatu proses yang didahului oleh proses

penginderaan, yaitu proses diterimanya stimulus oleh individu melalui alat indera

atau disebut juga proses sensoris. Alat indera tersebut adalah alat penghubung

antara individu dengan dunia luarnya (Walgito, 2004). Stimulus yang diterima

oleh indera akan diorganisasikan dan diinterpretasikan, sehingga individu

menyadari, mengerti tentang apa yang ada di dalam indera itu, dan proses ini

disebut persepsi. De Vito, (1997 dalam Desy, 2004) mengungkapkan persepsi

sebagai sebuah proses ketika kita menjadi sadar akan banyaknya stimulus yang

mempengaruhi indera kita. Rakhmat (2005), mengatakan bahwa persepsi adalah

pengalaman tentang objek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh

dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan.

Ekspresi mengenal orang lain merupakan studi awal tentang persepsi

(Muhadjir, 1992, dalam Hartijati 2001). Gibson & Ivancevich (1996) menyatakan

bahwa persepsi merupakan serangkaian hal dari lingkungan yang diartikan oleh

orang-orang yang bekerja dalam lingkup besar dan mempunyai peranan yang

besar dalam mempengaruhi tingkah laku karyawan. Lain halnya dengan Pareek

(1996), mendefinisikannya lebih luas yaitu persepsi sebagai proses menerima,

menyeleksi, mengorganisasikan, mengartikan, menguji, dan memberikan reaksi

kepada rangsangan pancaindera atau data. Dengan demikian dapat dikemukakan,

bahwa persepsi itu merupakan pengorganisasian, pengartian, terhadap stimulus


commit to user

26

yang diinderanya sehingga merupakan sesuatu yang berarti, dan merupakan

respon yang integrated dalam diri individu (Walgito, 2004).

Senada dengan hal tersebut, Atkinson dan Hilgard (1991) mengemukakan

bahwa persepsi adalah proses dimana kita menafsirkan dan mengorganisasikan

pola stimulus dalam lingkungan. Gibson dan Donely (1996) menjelaskan bahwa

persepsi adalah proses pemberian arti terhadap lingkungan oleh seorang individu.

Persepsi merupakan aktivitas yang terintegrasi dalam diri individu, karena itulah

apa yang ada dalam diri individu akan ikut aktif dalam persepsi, ungkap Walgito,

(2004). Persepsi merupakan suatu proses yang dimulai dari penglihatan hingga

terbentuk tanggapan yang terjadi dalam diri individu sehingga individu sadar akan

segala sesuatu dalam lingkungannya melalui indera-indera yang dimilikinya

(Aronson, 2008).

Anderson dan Kyprianov, (1994, dalam Napitupulu 2002) mengatakan

bahwa persepsi sebagai proses yang aktif dimana yang memegang peranan bukan

hanya stimulus yang mengalaminya, tetapi juga keseluruhan pengalaman-

pengalamannya, memotivasinya dan sikap relevan terhadap stimulus tersebut.

Kotler (2000) menjelaskan persepsi sebagai proses bagaimana seseorang

menyeleksi, mengatur dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi

untuk menciptakan gambaran keseluruhan yang berarti. Mangkunegara (Arindita,

2002) berpendapat bahwa persepsi adalah suatu proses pemberian arti atau makna

terhadap lingkungan. Adapun Robbins (2003) mendeskripsikan persepsi dalam

kaitannya dengan lingkungan, yaitu sebagai proses di mana individu-individu


commit to user

27

mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar memberi makna

kepada lingkungan mereka.

Persepsi dalam arti umum adalah pandangan seseorang terhadap sesuatu

yang akan membuat respon bagaimana dan dengan apa seseorang akan bertindak.

Leavitt (Rosyadi, 2001) membedakan persepsi menjadi dua pandangan, yaitu

pandangan secara sempit dan luas. Pandangan yang sempit mengartikan persepsi

sebagai penglihatan, bagaimana seseorang melihat sesuatu. Sedangkan pandangan

yang luas mengartikannya sebagai bagaimana seseorang memandang atau

mengartikan sesuatu. Sebagian besar dari individu menyadari bahwa dunia yang

sebagaimana dilihat tidak selalu sama dengan kenyataan, jadi berbeda dengan

pendekatan sempit, tidak hanya sekedar melihat sesuatu tapi lebih pada

pengertiannya terhadap sesuatu tersebut.

Berdasarkan hal tersebut, maka dalam persepsi dapat disimpulkan bahwa

proses kita menjadi sadar akan banyaknya perasaan, kemampuan berpikir,

pengalaman-pengalaman individu tidaklah sama, maka dalam mempersepsi

sesuatu stimulus, hasil persepsi mungkin akan berbeda antar individu satu dengan

individu lain.

b. Pengertian Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan bagian dari manajemen sumber daya

manusia dan teori organisasi. Manajemen sumber daya manusia memandang

budaya organisasi dari aspek perilaku, sedangkan teori organisasi dilihat dari

aspek sekelompok individu yang berkerjasama untuk mencapai tujuan, atau


commit to user

28

organisasi sebagai wadah tempat individu bekerjasama secara rasional dan

sistematis untuk mencapai tujuan. Budaya organisasi sebagai sistem penyebaran

kepercayaan dan nilai-nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan

mengarahkan perilaku anggota anggotanya. Budaya organisasi dapat menjadi

instrumen keunggulan kompetitif yang utama, bila budaya organisasi mendukung

strategi organisasi, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi

tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat.

Denison (2003), mengatakan budaya organisasi sebagai sebuah nilai-nilai,

keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem dan

praktek-praktek manajemen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan

prinsip-prinsip tersebut. Pada dasarnya budaya organisasi bukan merupakan

kenyataan yang timbul dengan sendirinya, melainkan kenyataan yang bisa

ditanamkan dan dikembangankan. Budaya organisasi ini berjalan turun temurun

dalam kehidupan organisasi, tetapi nilai-nilai tersebut dapat berubah ketika timbul

kemauan politis dari manajer menghendaki perubahan nilai menuju organisasi

yang lebih sehat dan selektif (Retno, 2004).

Perkembangan budaya organisasi, pertama kali dikenalkan di Amerika dan

Eropa pada era 1970-an. Salah satu tokohnya : Edward H. Shein seorang Profesor

Manajemen dari Sloan School of Management, Massachusetts Institute of

Technology dan juga seorang Ketua Kelompok Studi Organisasi 1972-1981. Salah

satu karya ilmiahnya : Organizational Culture and Leadership. Di Indonesia,

budaya organisasi mulai dikenal pada tahun 80 - 90-an, saat banyak yang


commit to user

29

membicarakan tentang konflik budaya, bagaimana mempertahankan Budaya

Indonesia serta pembudayaan nilai-nilai baru.

Djokosantoso (2005) menyatakan bahwa budaya korporat atau budaya

manajemen atau juga dikenal dengan istilah budaya kerja merupakan nilai-nilai

dominan yang disebarluaskan di dalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja

karyawan. Susanto (1997) memberikan definisi budaya organisasi sebagai nilai-

nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi

permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan

sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada

dan bagaimana mereka harus bertindak atau berperilaku.

Robbins (1991) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)

sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut,

Robbins (1991) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk

oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem

pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai

organisasi ("a system of shared meaning held by members that distinguishes the

organization from other organization. This system of shared meaning is, on closer

examination, a set of key characteristics that the organization values"). Amnuai

(Soedjono, 2005), budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan

keyakinan yang dianut oleh anggota-angota organisasi, kemudian dikembangkan

dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah-

masalah integrasi internal.


commit to user

30

Schein (1992), mengatakan bahwa budaya organisasi itu, mengacu ke

suatu sistem makna bersama, dianut oleh anggota-anggota yang membedakan

organisasi itu terhadap organisasi lain (Melinda, 2004). Luthans (1998, dalam

Melinda, 2004) mengatakan budaya organisasi merupakan norma-norma dan

nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan

berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya.

Sarplin (1995, dalam Sutanto, 1997), mendefinisikan budaya organisasi sebagai

suatu sistem nilai, kepercayaan dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling

berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk menghasilkan norma-norma

perilaku organisasi.

Menurut Stoner (1995, dalam Robbins 2003), budaya organisasi sebagai

suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma prilaku dan

harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Monde dan Noe

(Retno 1995), budaya organisasi adalah sistem dari shared value, keyakinan dan

kebiasaan-kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan

struktur formalnya untuk menciptakan norma-norma perilaku. Konsep budaya

organisasi ini disandarkan pada kemampuan karyawan, sehingga penguatan yang

diberikan pada karyawan selaku individu sebagai sumber daya manusia semakin

disadari merupakan aset organisasi yang paling berharga dan memiliki

kemampuan beradapatasi yang paling fleksibel.

Melinda (2004), mendefinisikan budaya organisasi adalah bagian dari

manajemen sumber daya manusia dan teori organisasi, budaya organisasi dalam

manajemen sumber daya manusia, ditemukan saat mengkaji aspek perilaku,


commit to user

31

sedangkan budaya organisasi dalam teori organisasi, ditemukan saat mengkaji

aspek sekelompok individu yang bekerjasama untuk mencapai tujuan, atau

organisasi sebagai wadah tempat individu bekerjasama secara rasional dan

sistematis untuk mencapai tujuan. Budaya organisasi juga mencakup nilai dan

standar-standar yang mengarahkan perilaku pelaku organisasi dan menentukan

arah organisasi secara keseluruhan. Menurut Atmosoeprapto (2001), budaya

organisasi ialah suatu hal yang sangat penting karena kemampuannya untuk

mengarahkan perilaku para anggota organisasi ke tujuan yang dikehendaki.

Martin, 1992 (Lako, 2004), berpendapat bahwa budaya organisasi

merupakan sensitivitas terhadap kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan

untuk menerima resiko; kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide

baru; keterbukaan untuk melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung

jawab. Pengaruh budaya organisasi ini melebihi pengaruh lain dalam organisasi

seperti struktur, sistem, manajemen, dan lain sebagainya. Ini merupakan suatu

keadaan yang sangat diharapkan oleh para pimpinan sehingga tidak bersusah

payah mengarahkan perilaku para anggota organisasinya. Menurut Harris dan

Moran (1991, dalam Sutanto 1997) baru sejak dekade yang lalu (akhir 70-an atau

awal 80-an) para eksekutif dan cendekiawan benar-benar memperhatikan faktor

budaya organisasi yang ternyata berpengaruh terhadap perilaku, moral atau

semangat kerja dan produktivitas kerja.

Osborne dan Plastrik (2000) mengungkapkan, budaya organisasi sebagai

seperangkat perilaku, perasaan, dan kerangka psikologis yang terinternalisasi

sangat mendalam dan dimiliki bersama oleh anggota organisasi. Budaya


commit to user

32

organisasi memberikan karyawan rasa kenyamanan, keamanan, kebersamaan, rasa

tanggung jawab, ikut memiliki, tahu bagaimana bersikap, apa yang harus mereka

kerjakan, dan sebagainya. Untuk itu diperlukan komitmen dari seluruh karyawan,

mulai dari top, middle sampai lower atau operasioal yang merupakan persyaratan

mutlak untuk tetap terpeliharanya budaya organisasi. Komitmen saja tidak sekedar

keterkaitan secara fisik, tapi juga secara mental.

Berdasarkan uraian diatas, budaya organisasi adalah perekat bagi setiap

organisasi. Tanpa budaya organisasi, keberadaan organisasi akan mengalami

proses pemekaran dan pertumbuhan tanpa adanya keseimbangan integrasi dan

reintegrasi. Dengan budaya organisasi ini, karyawan menjadi lebih

menyenangkan, sehingga perlu ada upaya serius dari seluruh sumber daya

manusia yang ada di perusahaan (stake holder) untuk memelihara keberadaannya.

c. Pengertian Persepsi Budaya Organisasi

Rakhmat (1994), mengatakan bahwa persepsi adalah pengalaman tentang

objek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan

informasi dan menafsirkan pesan. Persepsi dipengaruhi oleh beberapa faktor

internal dan eksternal, yaitu faktor perceiver, obyek yang dipersepsi dan konteks

situasi persepsi dilakukan. Budaya organisasi disini berperan sebagai objek dan

konteks yang akan dipersepsi oleh seluruh anggota organisasi. Robbins (1991)

mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem

makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi

tersebut dengan organisasi yang lain. Budaya organisasi memberikan karyawan


commit to user

33

rasa kenyamanan, keamanan, kebersamaan, rasa tanggung jawab, ikut memiliki,

tahu bagaimana bersikap, apa yang harus mereka kerjakan, dan sebagainya.

Berdasarkan pendapat-pendapat ahli di atas dapat disimpulkan persepsi

budaya organisasi adalah rangkaian proses yang dimulai dari proses sensoris

tentang pengalamannya yang kemudian dilanjutkan ke tahapan yang

menghasilkan tanggapan atas budaya organisasi sebagai keyakinan dan nilai-nilai

organisasi yang dipahami, ditanamkan dalam jiwa dan dipraktekkan oleh

organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar

aturan berperilaku dalam organisasi.

2. Aspek-aspek Persepsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi pada hakekatnya adalah pondasi suatu organisasi, jika

pondasi yang dibuat tidak cukup kokoh maka betapapun bagusnya bangunan

pondasi itu tidak akan cukup kokoh menopangnya. Agar hal ini benar terjadi,

maka perlu sosialisasi budaya organisasi dengan baik sehingga dapat

terinternalisasi dalam diri para karyawan organisasi. Untuk itu, peran pemimpin

organisasi sangat penting, baik dalam menanamkan pemahaman dan persepsi

yang sama tentang budaya organisasi tersebut ke setiap karayawannya.

Persepsi merupakan suatu proses bagaimana seseorang menyeleksi,

mengatur dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi dan pengalaman-

pengalaman yang ada dan kemudian menafsirkannya untuk menciptakan

keseluruhan gambaran yang berarti. Pada hakekatnya sikap adalah merupakan


commit to user

34

suatu interelasi dari berbagai komponen. Dengan demikian, Sobur (2003) dan

Allport (Mar'at, 1991) mengemukakan tiga aspek dalam persepsi, yaitu :

a. Komponen Kognitif

Yaitu komponen yang tersusun atas dasar pengetahuan atau informasi

yang dimiliki seseorang tentang obyek sikapnya. Dari pengetahuan ini

kemudian akan terbentuk suatu keyakinan tertentu tentang obyek sikap

tersebut.

b. Komponen Afektif

Afektif berhubungan dengan rasa senang dan tidak senang. Jadi sifatnya

evaluatif yang berhubungan erat dengan nilai-nilai kebudayaan atau sistem

nilai yang dimilikinya.

c. Komponen Konatif

Yaitu merupakan kesiapan seseorang untuk bertingkah laku yang

berhubungan dengan obyek sikapnya.

Aspek-aspek yang telah diungkapkan di atas dapat disimpulkan bahwa

persepsi mengandung aspek kognitif, aspek afektif, dan aspek konatif, yaitu

merupakan kesediaan dalam bertindak atau berperilaku. Sikap seseorang pada

suatu obyek sikap merupakan manifestasi dari kontelasi ketiga komponen tersebut

yang saling berinteraksi untuk memahami, merasakan dan berperilaku terhadap

obyek sikap. Ketiga aspek itu saling berinterelasi dan konsisten satu dengan

lainnya. Jadi, terdapat pengorganisasian secara internal diantara ketiga komponen

tersebut.


commit to user

35

Persepsi yang terjadi pada penelitian ini adalah persepsi budaya organisasi.

Persepsi budaya organisasi merupakan rangkaian proses yang dimulai dari proses

sensoris tentang pengalamannya yang kemudian dilanjutkan ke tahapan yang

menghasilkan tanggapan atas budaya organisasi sebagai keyakinan dan nilai-nilai

organisasi yang dipahami, ditanamkan dalam jiwa dan dipraktekkan oleh

organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar

aturan berperilaku dalam organisasi. Denison (2003) merangkum empat prinsip

integratif mengenai literatur perilaku organisasi yang mendahuluinya dengan

menggunakan istilah lain, akan tetapi gagasan pokok Denison (2003), adalah

efektivitas kinerja perusahaan yang merupakan keempat fungsi budaya organisasi

yaitu:

a. Keterlibatan

Ini merupakan faktor kunci dalam budaya organisasi. Keterlibatan dalam

hubungan antara budaya organisasi dan efektivitas bukanlah hal yang baru

karena telah banyak literatur perilaku organisasi yang mendahuluinya

dengan menggunakan istilah lain. Konsep ini mengemukakan bahwa

tingkat keterlibatan dan partsipasi yang tinggi menciptakan kesadaran akan

pemilikan (sense of ownership) dan tanggung jawab. Dari kesadaran ini

timbul komitmen yang lebih besar pada organisasi dan kebutuhan yang

lebih sedikit akan sistem kontrol yang ketat.

b. Konsistensi

Teori konsistensi tentang hubungan antara budaya organisasi dan

efektivitas menyajikan pandangan yang sedikit berbeda. Teori ini


commit to user

36

menekankan adanya dampak positif ”budaya kuat” pada efektivitas

organisasi dan bahwa sistem keyakinan, nilai, dan simbol yang dihayati,

serta dipahami secara luas oleh para anggota organisasi, memiliki dampak

positif pada kemampuan mereka dalam mencapai konsensus dan

melakukan tindakan-tindakan yang terkoordinasi.

c. Adaptabilitas

Komponen pertama dan kedua dari teori budaya hanya memfokuskan pada

dinamika internal suatu organisasi. Keduanya sangat sedikit menyinggung

lingkungan eksternal organisasi. Schein (1992, dalam Melinda 2004),

mendiskusikan hubungan antara adaptabilitas dan budaya, serta

menekankan bahwa budaya biasanya terdiri dari respon-respon perilaku

kolektif yang terbukti adaptif di masa lalu. Bila dikonfrontasikan dengan

situasi baru, pertama-tama organisasi akan mencoba respon-respon

kolektif yang diketahui.

d. Penghayatan Misi

Komponen terakhir dari budaya organsasi ini menekankan pada

pentingnya misi, atau definisi bersama dari suatu fungsi dan tujuan

organisasi serta anggotanya. Penghayatan misi memberi dua pengaruh

besar terhadap organisasi. Pertama, misi menentukan manfaat dan makna

dengan cara mendefinisikan peran individu berkenaan dengan peran

intuisi. Kedua, kesadaran akan misi memberikan arah dan sasaran yang

jelas dan berfungsi untuk mendefinisikan serangkaian tindakan yang tepat

bagi organisasi dan anggota-anggotanya. Pengaruh keduanya memberikan


commit to user

37

kejelasan dan arah sehingga dapat mewujudkan kesuksesan yang memiliki

kemungkinan terbesar terjadi ketika individu mempunyai tujuan terarah

(Locke dalam Hartijasti, 2001).

Individu yang memiliki budaya organisasi yang kuat dinilai sebagai

karyawan yang paling kooperatif, dapat bekerja dengan banyak orang dan

memiliki preferensi yang paling kuat untuk mengevaluasi kinerja yang

memberikan kontribusi pada organisasi daripada untuk dirinya sendiri. Budaya

organisasi memiliki aspek-aspek dalam melakukan pengukurannya, dan Robbins,

(1991) menjelaskannya sebagai berikut:

a. Insiatif Individu, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas tingkatan

tanggung jawab, kebebasan, dan kemandirian yang dimiliki.

b. Risk Tolerance, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas dorongan

karyawan untuk dapat lebih agresif, inovatif, dan mau menghadapi resiko.

c. Direction, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas organisasi

menentukan tujuan yang akan dicapai dan kinerja yang diharapkan.

d. Integration, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas unit-unit

didalam organisasi didorong melakukan kegiatannya dalam satu

koordinasi yang baik.


commit to user

38

e. Management Support, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas para

manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan

terhadap bawahannya.

f. Control, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas peraturan

dan pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan

mengontrol perilaku karyawan.

g. Identity, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas anggota

mengidentifikasikan diri dari organisasi bukannya dengan kelompok kerja

atau bidang keahlian profesional.

h. Reward System, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas alokasi

penghargaan atau keahlian, gaji, dan promosi yang berdasarkan kriteria

hasil kerja karyawan.

i. Conflict Tolerance, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu dalam

mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas dapat

mendorong karyawan untuk kritis terhadap konflik yang terjadi.

j. Communication Patterns, dengan cara melihat seberapa jauh ia mampu

dalam mengorganisasikan, mengartikan, dan memberikan reaksi atas

komunikasi dalam organisasi yang terbatas pada susunan wewenang

secara formal.


commit to user

39

Ideologi organisasi atau budaya yang dimiliki organisasi dapat

mempengaruhi perilaku orang-orang yang terlibat didalamnya, kemampuan dalam

memenuhi kebutuhan dan permintaan secara efektif dan cara menyesuaikan diri

dengan lingkungan eksternalnya (Orlilowski dan Hoffman, 1997).

Berdasarkan aspek-aspek persepsi yang dikemukakan Sobur (2003) dan

Allport (Mar’at 1991) yakni : kognitif, afektif dan konatif. Selanjutnya aspek

budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins (1991) ialah : insiatif

individu, risk tolerance, direction, integration, management support, control,

identity, reward system, conflict tolerance, dan communication patterns. Maka

dapat disimpulkan persepsi budaya organisasi dapat dilihat dari bagaimana

karyawan memberikan tanggapan secara kognitf, afektif dan konatif atas budaya

organisasi dimana dalam budaya organisasi terdapat aspek-aspek insiatif individu,

risk tolerance, direction, integration, management support, control, identity,

reward system, conflict tolerance, dan communication patterns (Robbins, 1991).

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Persepsi Budaya Organisasi

Budaya organisasi merupakan satu unsur terpenting dalam organisasi yang

mengarah pada perilaku yang dianggap tepat, mengikat, dan memotivasi anggota

yang ada di dalamnya. Kebudayaan akan mempengaruhi cara berpikir, sikap, dan

perilaku seseorang. Dengan demikian, pemahaman budaya organisasi menjadi

penting, mengingat adanya keanekaragaman budaya yang dibawa oleh karyawan

ke dalam organisasi. Martin, 1992 (dalam Lako, 2004), berpendapat bahwa

budaya organisasi merupakan sensitivitas terhadap kebutuhan pelanggan dan


commit to user

40

karyawan; kemauan untuk menerima resiko; kebebasan atau minat karyawan

untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan untuk melakukan komunikasi secara

bebas dan bertanggung jawab. Secara tidak langsung ataupun langsung, budaya

organisasi dapat berupa hasil pemikiran dan tindakan-tindakan yang dilakukan

pendiri organisasi, meski tidak selalu demikian.

Budaya organisasi selalu dipengaruhi oleh persepsi masing-masing

karyawan terhadap hal tersebut. Rakhmat (1994), mengatakan bahwa persepsi

adalah pengalaman tentang objek, peristiwa, atau hubungan-hubungan yang

diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkan pesan. Persepsi

dipengaruhi oleh beberapa faktor internal dan eksternal, yaitu faktor perceiver,

obyek yang dipersepsi dan konteks situasi persepsi dilakukan.

Seiring dengan perkembangan organisasi, budaya organisasi dapat

mengalami transformasi dengan berbagai cara. Transformasi dari budaya

organisasi tersebut dipengaruhi oleh persepsi setiap karyawannya. Oleh karena

itu, Chatman dan Barsade (1997), mengungkapkan faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi persepsi budaya organisasi diantaranya adalah :

a. Identitas Organisasi, seperti memberikan penghargaan dengan mendorong

motivasi karyawan.

b. Komitmen Kolektif, yaitu fungsi budaya organisasi yang baik ialah

’sebuah organisasi dimana anggotanya bangga menjadi bagian darinya’.

c. Stabilitas Sistem Sosial, merupakan cerminan taraf dari lingkungan kerja

dirasakan positif , mendukung, dan konflik serta perubahan dapat diatur

dengan efektif.


commit to user

41

d. Pembinaan yang dilakukan organisasi, dimana dapat membantu anggota

organisasi agar dapat memahami mengapa organisasi melakukan apa yang

seharusnya dan bagaimana organisasi bermaksud mencapai tujuan jangka

panjangnya.

Berdasarkan penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa persepsi budaya

organisasi dipengaruhi oleh adanya identitas organisasi, komitmen kolektif,

stabilitas sistem sosial, dan pembinaan yang dilakukan oleh organisasi itu sendiri

kepada anggotanya.

C. Motivasi Intrinsik

1. Pengertian Motivasi Intrinsik

Motivasi seseorang berasal dari interen dan eksteren (Herpen, dkk. 2002)

hasil penelitiannya mengatakan bahwa motivasi seseorang berupa intrinsik dan

ekstrinsik. Herpen, dkk (2002) juga menambahkan beberapa pendapat dari

Gacther and Falk (2000); Kinman and Russel (2001), yang mengatakan bahwa,

motivasi intrinsik dan ekstrinsik merupakan hal yang mempengaruhi tugas

seseorang. Perilaku yang konkret atau nyata yang sebenarnya, kebanyakan adalah

kombinasi dari dua unsur tersebut. Menurut Winardi (2001), motivasi intrinsik

merupakan motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, dalam diri

individu sudah ada suatu dorongan untuk melakukan tindakan. Disebut intrinsik,

karena tujuannya adalah perasaan internal mengenai kompetensi dan self

determinasi. Motivasi intrinsik ini lebih berperan dalam penyelesaian sesuatu hal

karena ini merupakan motivator yang sangat kuat dari perilaku manusia dan dapat

digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif.


commit to user

42

Ray dan Miller (1994), mengungkapkan tugas dan tanggung jawab kerja

yang diberikan kepada setiap karyawan merupakan salah satu sumber motivasi

intrinsik yang ada di dalam diri karyawan. Griffin dan Moorhead (dalam

Windayanti, 2007), mengatakan bahwa motivasi intrinsik sebagai suatu tekanan-

tekanan yang menyebabkan individu terlibat dalam suatu fokus kegiatan saja.

Motivasi intrinsik ini dapat timbul atau ada tidak semata-mata karena adanya

reward atau hadiah kecuali untuk aktivitas itu sendiri. Meningkatnya motivasi,

kesanggupan, dan kesediaan anggota atau karyawan untuk bersama-sama

berusaha dalam mengembangkan organisasi, yang merupakan harapan dari

organisasi tersebut. Motivasi intrinsik merupakan dorongan yang sering dikatakan

dibawa sejak lahir, sehingga tidak dapat dipelajari karena seseorang yang

terdorong rasa ingin tahu, maka orang itu akan belajar dan pengetahuan serta

aktivitas yang disadari oleh motivasi instrinsik ini akan bertahan lebih lama

(http://www.blogcatalog.com/search).

Menurut Vallerand, dkk., (2009) secara garis besar, ada tiga tipe motivasi

intrinsik diantaranya adalah :

a. Motivasi Intrinsik untuk tahu

Dalam motivasi untuk tahu ini, seseorang melibatkan diri dalam sebuah

aktivitas karena kesenangan untuk belajar.

b. Motivasi Intrinsik yang berkaitan dengan pencapaian

Manusia selalu mempunyai naluri untuk mencapai sesuatu. Bahkan

secara ekstrim, orang yang sudah kaya raya pun tidak pernah berhenti

untuk mengeruk harta. Ini membuktikan bahwa setiap manusia


commit to user

43

mempunyai keinginan untuk mencapai sesuatu. Artinya ada keinginan

untuk lebih dan lebih.

c. Motivasi Intrinsik untuk merasakan stimulasi

Mendorong seseorang untuk terlibat dalam sebuah aktivitas dalam rangka

merasakan kenikmatan yang sensasional. Intinya, motivasi intrinsik bisa

berupa aktivitas apapun yang menghasilkan perbedaan besar pada dirinya

sendiri bahkan organisasi. Jika mereka merasa bahwa apa yang mereka

lakukan tidak signifikan, maka mereka akan merasa tidak signifikan.

(dalam http://www.managementfile.com/journal.php).

Desy, dkk (2004), motivasi intrinsik ialah suatu bentuk motivasi yang

memiliki kekuatan besar yang dapat membuat seseorang merasa nyaman dan

senang dalam melakukan tugas yang disesuaikan dengan nilai tugas itu. Motivasi

intrinsik ini juga merupakan ruang lingkup ‘pemberdayaan’ karyawan untuk

mencapai hasil dari penerapan kemampuan dan bakat individual.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut, dapat dikatakan bahwa motivasi

intrinsik adalah keinginan dari dalam diri seseorang yang memiliki kekuatan besar

untuk mengerahkan segala kemampuan dan bakat dalam mencapai segala sesuatu

yang sesuai dengan harapannya dalam pemenuhan kebutuhannya berkompetisi

dengan lingkungan.

2. Aspek-Aspek Motivasi Intrinsik

Menurut teori Herzberg motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha

adalah peluang untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian dan


commit to user

44

peluang untuk mengembangkan kemampuan. Menurut Herzberg faktor hygienic

atau extrinsic factor tidak akan mendorong minat para pegawai untuk berforma

baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak dapat memuaskan dalam

berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan,

faktor-faktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial (Cushway &

Lodge, 1995, dalam Sopyan, 2009).

Faktor motivation intrinsic atau intrinsic factor merupakan faktor yang

mendorong semangat guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jadi pemuasan

terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih memungkinkan

seseorang untuk berforma tinggi daripada pemuasan kebutuhan lebih rendah

(hygienis), (Leidecker&Hall, 1999). Santrock (2002) mengatakan bahwa motivasi

intrinsik sangat mempengaruhi kreativitas dan rasa ingin tahu anak (natural

curiosity).

Motivasi intrinsik ini memiliki beberapa aspek sebagai berikut (Stipek,

2002) yaitu :

a. Kompetensi (Competence)

Yaitu kekuatan atau dorongan ditunjukkan dengan perilaku yang

cenderung mendekati tugas. Indikator dari aspek ini misalnya seperti hal-

hal yang mendekati dan dirasa perlu sehubungan dengan tugas, tidak

berhenti bekerja sebelum tugas selesai, mendekati tugas-tugas dengan

gembira, persisten dalam menghadapi kegagalan, suka rela menjawab

pertanyaan dan menyediakan jawaban sebelum diminta untuk menjawab.


commit to user

45

b. Tugas baru (Novelty)

Yaitu dorongan dari dalam diri karena adanya rasa keingintahuan terhadap

tugas yang bertujuan untuk mengembangkan pengetahuan. Hal ini seperti,

mandiri dan fokus terhadap tugas walaupun faktor luar tidak hadir (atasan,

supervisi, ataupun orang lain), terlihat menikmati pekerjaan, menunjukkan

harapan yang tinggi pada tugas sulit, mengembangkan pengetahuan yang

dimiliki kepada hal-hal baru.

c. Otonomi diri (Self-determination)

Memiliki inisiatif untuk melakukan kegiatan pembelajaran dengan

sendirinya tanpa dipengaruhi faktor luar. Adanya keinginan untuk

mengevaluasi hasil lebih jauh hasil pembelajarannya secara lebih

mendalam dan spontan sehingga menghasilkan ekspresi bangga terhadap

prestasi yang diraih.

Aspek-aspek motivasi intrinsik yang terdiri dari competence, novelty, dan

self-determinant ini dikembangkan oleh Harter, dkk,. (dalam Stipek, 2002)

sehingga diperoleh klasifikasi tingkah laku yang mencerminkan. Motivasi

intrinsik ini juga dapat mengarahkan tingkah laku seseorang dengan titik berat

pada bagaimana prestasi dicapai (Mc Clelland, dalam Hawadi, 2001). Motivasi

intrinsik ini dapat menciptakan kretivitas, pembelajaran konsep, pencarian

tantangan dan kesenangan dalam belajar secara lebih cepat dibandingkan dengan

motivasi ekstrinsik (Stipek, 2002). Thomas, (2000), mengatakan bahwa motivasi


commit to user

46

intrinsik dapat dicapai ketika seseorang mengalami perasaan adanya pilihan-

pilihan, kompetensi, penuh arti, dan kemajuan, yaitu :

a. Pilihan

Merupakan peluang untuk mampu menyeleksi kegiatan-kegiatan atau

tugas yang masuk akal dan melaksanakannya dengan cara yang memadai

seperti wewenang, keamanan, adanya tujuan yang jelas, dan informasi.

b. Kompetensi

Ialah suatu pencapaian yang dirasakan saat melakukan kegiatan pilihan

dengan cara yang amat terampil seperti pengetahuan-pengetahuan, umpan

balik, dan pembekalan keterampilan.

c. Penuh Arti

Memiliki tujuan sebagai peluang untuk mengejar sasaran tugas yang

bermulai dan sasaran yang terjadi dalam skema yang lebih besar misalnya

pengenalan keinginan dan visi yang membangkitkan.

d. Kemajuan

Ini adalah perasaan yang membuat langkah maju dan berarti dalam

mencapai sasaran tugas, seperti iklim kolaboratif dan pengukuran

kemajuan.

Berdasarkan uraian mengenai aspek-sapek motivasi intrinsik di atas, dapat

disimpulkan bahwa motivasi intrinsik dapat dicapai ketika seseorang memiliki

empat aspek yakni, adanya pilihan, kompetensi, penuh arti, dan kemajuan.


commit to user

47

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi Intrinsik

Hezberg (Winardi, 2001) mengatakan faktor-faktor seperti kebijakan,

administrasi perusahaan, dan gaji yang memadai dalam suatu pekerjaan akan

menentramkan karyawan. Selanjutnya Herzberg mengelompokkan beberapa

faktor yang dapat mempengaruhi morivasi intrinsik seseorang diantaranya adalah:

a. Pekerjaan itu sendiri (Work It Self)

Yaitu pekerjaan atau tugas yang dimilikinya sesuai atau tidak dengan

kemampuannya.

b. Prestasi yang diraih (Achievment)

Yaitu adanya kesesuaian antara tanggung jawab dan hasil yang

diterimanya.

c. Peluang untuk maju (Advancement)

Yaitu adanya kesempatan untuk mengembangkan dirinya menjadi

seseorang yang lebih dalam mengabdikan diri di dalam lingkungannya.

d. Pengakuan orang lain (Ricognition)

Yaitu diterimanya di dalam lingkungan tersebut dan adanya suatu

penghargaan atas apa yang telah ia kerjakan.

e. Tanggung jawab (Responsible)

Yaitu kemampuan untuk berani menanggung resiko atas apa yang ia

kerjakan.

Hawadi (2001), mengatakan bahwa pembentukan motivasi intrinsik ini

dipengaruhi oleh dua faktor yaitu:


commit to user

48

a. Faktor Indiviual

Seperti intelegensi, persepsi individu akan pentingnya tugas, kontribusi

orang lain, misalnya keluarga, rekan kerja dan atasan, minat, dan

perkembangan individual yang unik antara satu karyawan dengan rekan

kerja yang lainnya.

b. Faktor Situasional

Seperti pengaruh situasi yang mengundang adanya semangat atau

dorongan dalam mengerjakan pekerjaaan, bentuk ruang kerja, dan

peraturan-peraturan yang mengikat karyawan.

Faktor-faktor motivasi intrinsik ini dapat dijadikan dorongan dari dalam

diri seseorang yang memiliki kekuatan besar untuk mencapai segala sesuatu yang

sesuai dengan harapannya dalam pemenuhan kebutuhannya dalam berkompetisi

dengan lingkungannya.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi intrinsik

seseorang dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya adalah pekerjaan itu

sendiri, prestasi yang diraih, peluang untuk maju, pengakuan orang lain, dan

tanggung jawab.

D. Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dan Motivasi Intrinsik

dengan Burnout pada Karyawan

Maslach (1993) menjelaskan mengenai definisi burnout secara

operasional, yang berdasarkan batasan-batasan ini dapat ditentukan kapan

seseorang telah mengalami burnout, dengan cara meneliti gejala-gejala


commit to user

49

kekeringan emosional, adanya depersonalisasi, dan penurunan rasa keberhasilan

dalam melakukan tugas sehari-hari. Burnout dikenal secara luas dalam dunia

kerja dan secara khusus nampak pada helping professions (Cox, 1993). Burnout

merupakan suatu keadaan penderitaan psikologis yang mungkin dialami oleh

seorang pekerja yang berpengalaman setelah bekerja untuk suatu periode waktu

tertentu. Caputo (1991) mengungkapkan, burnout merupakan situasi yang tak

henti-hentinya dialami oleh karyawan dalam memenuhi keinginannya mencapai

tujuan dengan sumber daya yang mencukupi dan menghasilkan transformasi

dalam berkomitmen, kebosanan, dan kelelahan fisik.

Benardin (dalam Rosyid, 1996) menggambarkan burnout sebagai suatu

keadaan yang mencerminkan reaksi emosional pada individu yang bekerja di

bidang kemanusiaan (human service setting), atau bekerja erat dengan

masyarakat. Istilah burnout juga diartikan sebagai suatu keadaan keletihan

(exhaustion) fisik, emosional, dan mental yang menganggu dirinya. Ciri yang

muncul adalah psysikal depletion (habisnya energi fisik) dengan perasaan tidak

berdaya dan putus harapan, keringnya perasaan, konsep diri yang negatif dan

sikap negatif terhadap kerja dan orang lain (Prawasti, 1991). Melihat kondisi

tersebut apabila didukung oleh lingkungan yang kurang kondusif dan motivasi

intrinsik yang kurang baik akan menjadi pemicu timbulnya keletihan fisik, emosi,

dan mental dalam diri karyawan yang biasanya disebut dengan burnout.

Lingkungan yang kondusif dapat terwujud dengan adanya persamaan

persepsi atas budaya organisasi. Persepsi merupakan pengalaman tentang objek,

peristiwa, atau hubungan-hubungan yang diperoleh dengan menyimpulkan


commit to user

50

informasi dan menafsirkan pesan (Rakhmat, 2005). Persepsi dipengaruhi oleh

beberapa faktor internal dan eksternal, yaitu faktor perceiver, obyek yang

dipersepsi dan konteks situasi persepsi dilakukan. Sedangkan budaya organisasi

adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain (Robbins, 1991).

Budaya organisasi memberikan karyawan rasa kenyamanan, keamanan,

kebersamaan, rasa tanggung jawab, ikut memiliki, tahu bagaimana bersikap, apa

yang harus mereka kerjakan, dan sebagainya. Oleh karena itu, dibutuhkannya

keinginan yang kuat dari masing-masing karyawan untuk menyamakan persepsi

budaya organisasi, sehingga dapat membantu untuk memajukan organisasi.

Keinginan yang ada pada diri karyawan merupakan motivasi intrinsik

dalam menentukan perannya di lingkungan organisasi tersebut. Motivasi intrinsik

ini berperan dalam penyelesaian sesuatu hal karena ini merupakan motivator yang

sangat kuat dari perilaku manusia dan dapat digunakan untuk membuat seseorang

lebih produktif. Winardi (2001), mengatakan motivasi intrinsik merupakan

motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari luar, dalam diri individu

sudah ada suatu dorongan untuk melakukan tindakan. Motivasi intirnsik ini juga

merupakan ruang lingkup ‘pemberdayaan’ karyawan untuk mencapai hasil dari

penerapan kemampuan dan bakat yang dimilikinya (Ivancevich, dkk,. 2007).

Intinya, motivasi intrinsik bisa berupa aktivitas apapun yang menghasilkan

perbedaan besar pada dirinya sendiri bahkan organisasi.

Seluruh uraian di atas menunjukkan adanya kemungkinan persepsi budaya

organisasi yang diwujudkan dalam motivasi intrinsik pada setiap karyawan


commit to user

51

penting untuk mendukung kemajuan organisasi, sehingga karyawan dapat

terhindar dari kemungkinan munculnya burnout. Persepsi budaya organisasi

merupakan salah satu cara menyamakan visi dan misi yang terkandung di dalam

organisasi. Selain itu, dibutuhkannya dukungan dan partisipasi karyawan dalam

organisasi yang dikenal dengan motivasi intrinsik. Karyawan yang memiliki

motivasi intrinsik tinggi akan merasa bahwa pekerjaan mereka bernilai, maka

mereka akan merasa bernilai pula. Persepsi budaya organisasi yang positif dan

motivasi intrinsik yang tinggi akan mengurangi tingkat burnout pada karyawan.

E. Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dan Burnout Pada

Karyawan

Robbins (1991) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)

sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang

membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut,

Robbins (1991) menyatakan bahwa, sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk

oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Menurut

Martin, 1992 (dalam Lako, 2004), budaya organisasi merupakan sensitivitas

terhadap kebutuhan pelanggan dan karyawan; kemauan untuk menerima resiko;

kebebasan atau minat karyawan untuk memberi ide-ide baru; keterbukaan untuk

melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab.

Stoner (1995, dalam Robbins 2003), berpendapat bahwa budaya organisasi

sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku

dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Budaya


commit to user

52

organisasi juga mencakup nilai dan standar-standar yang mengarahkan perilaku

pelaku organisasi dan menentukan arah organisasi secara keseluruhan. Menurut

Atmosoeprapto (2001), budaya organisasi ialah suatu hal yang sangat penting

karena kemampuannya untuk mengarahkan perilaku para anggota organisasi ke

tujuan yang dikehendaki. Budaya organisasi merupakan objek yang dapat

dipersepsi oleh setiap karyawan. Pareek (1996), mendefinisikan persepsi proses

menerima, menyeleksi, mengorganisasikan, mengartikan, menguji, dan

memberikan reaksi kepada rangsangan pancaindera atau data. Dengan demikian

dapat dikemukakan, bahwa persepsi itu merupakan pengorganisasian, pengartian,

terhadap stimulus dalam diinderanya sehingga merupakan sesuatu yang berarti,

dan merupakan respon yang integrated dalam diri individu (Walgito, 2004).

Persepsi budaya organisasi yang berbeda-beda akan mengakibatkan

ketidaksamaan visi dan misi dalam mengembangkan organisasi. Perbedaan ini

dapat mengakibatkan tekanan dan ketegangan pada karyawan, atasan, ataupun

dengan rekan kerjanya, yang dapat disebut burnout. Maslach (1993) menjelaskan

mengenai definisi burnout secara operasional, yang berdasarkan batasan-batasan

ini dapat ditentukan kapan seseorang telah mengalami burnout, dengan cara

meneliti gejala-gejala kekeringan emosional, adanya depersonalisasi dan

penurunan rasa keberhasilan dalam melakukan tugas sehari-hari.

Berdasarkan uraian tersebut dapat diketahui pentingnya budaya organisasi

dimana masing-masing karyawan dapat berfungsi dan berperan sesuai tugasnya

serta berpegang teguh pada peraturan-peraturan organisasi. Hal tersebut penting


commit to user

53

untuk mendukung perkembangan organisasi, sehingga karyawan tidak keluar dari

visi dan misi organisasi sehingga terhindar dari burnout.

F. Hubungan Antara Motivasi Intrinsik dan Burnout Pada Karyawan

Perilaku yang konkret atau nyata dalam kehidupan sehari-hari sebenarnya,

kebanyakan adalah kombinasi dari dalam diri dan lingkungannya. Handoko

(1992), mengatakan motivasi intrinsik merupakan motivasi yang berfungsi tanpa

adanya rangsangan dari luar, dalam diri individu sudah ada suatu dorongan untuk

melakukan tindakan. Motivasi intirnsik ini juga merupakan ruang lingkup

‘pemberdayaan’ karyawan untuk mencapai hasil dari penerapan kemampuan dan

bakat yang dimilikinya (Ivancevich, dkk,. 2007). Intinya, motivasi intrinsik bisa

berupa aktivitas apapun yang menghasilkan perbedaan besar pada dirinya sendiri

bahkan organisasi. Disebut intrinsik, karena tujuannya adalah perasaan internal

mengenai kompetensi dan self determinasi.

Motivasi intrinsik ini lebih berperan dalam penyelesaian sesuatu hal

karena ini merupakan motivator yang sangat kuat dari perilaku manusia dan dapat

digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif. Keinginan yang ada pada

diri karyawan merupakan motivasi intrinsik dalam menentukan perannya di

lingkungan organisasi tersebut. Adapun yang merupakan faktor motivasi intrinsik

menurut Herzberg (Hasibuan, 1996), adalah pekerjaan itu sendiri (the work it

self), prestasi yang diraih (achievement), peluang untuk maju (advancement),

pengakuan orang lain (ricognition), dan tanggung jawab (responsible).


commit to user

54

Motivasi intrinsik mengacu pada hubungan karyawan dengan

pekerjaannya. Motivasi intrinsik ini bisa berasal dari hubungan antar individual

atau aktivitas yang terkait dengan pekerjaan itu sendiri. Jika karyawan belum

memiliki keinginan atau motivasi dari dalam dirinya, akan timbul kesulitan untuk

beradaptasi dengan lingkungannya. Kesulitan-kesulitan yang menumpuk akan

menyebabkan keletihan yang berakhir pada burnout karyawan.

Burnout dikenal secara luas dalam dunia kerja dan secara khusus nampak

pada helping professions (Cox, 1993). Benardin (dalam Rosyid, 1996)

menggambarkan burnout sebagai suatu keadaan yang mencerminkan reaksi

emosional pada individu yang bekerja di bidang kemanusiaan (human service

setting), atau bekerja erat dengan masyarakat. Caputo (1991) mengungkapkan,

burnout merupakan situasi yang tak henti-hentinya dialami oleh karyawan dalam

memenuhi keinginannya mencapai tujuan dengan sumber daya yang mencukupi

dan menghasilkan transformasi dalam berkomitmen, kebosanan, dan kelelahan

fisik. Istilah burnout juga diartikan sebagai suatu keadaan keletihan (exhaustion)

fisik, emosional, dan mental yang menganggu dirinya. Maslach (1993)

menjelaskan mengenai definisi burnout secara operasional, yang berdasarkan

batasan-batasan ini dapat ditentukan kapan seseorang telah mengalami burnout,

dengan cara meneliti gejala-gejala kekeringan emosional, adanya depersonalisasi

dan penurunan rasa keberhasilan dalam melakukan tugas sehari-hari.

Berdasarkan uraian di atas pada umumnya karyawan mementingkan

pekerjaannya dan menghiraukan nilai serta makna yang menjadi dasar organisasi

dengan alasan adanya penghargaan yang akan diterimanya dari atasan. Perilaku


commit to user

55

inilah yang memunculkan burnout pada karyawan. Sebaiknya motivasi intrinsik

ini dapat menjadi motivasi yang positif sehingga terwujudnya kesejahteraan pada

diri karyawan dan kemajuan di dalam organisasi.

G. Kerangka Berpikir Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dan

Motivasi Intrinsik dengan Burnout Pada Karyawan

2

1

3

Keterangan : - Anak panah 1 : Hipotesis 1 - Anak panah 2 : Hipotesis 2 - Anak panah 3 : Hipotesis 3

Gambar 3.

Kerangka Berpikir “Hubungan Antara Persepsi Budaya Organisasi dan Motivasi

Intrinsik dengan Burnout Pada Karyawan”

Bentuk kerangka berpikir di atas dapat membantu peneliti dalam

mengetahui hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik

dengan burnout pada karyawan, mengetahui hubungan antara persepsi budaya

Motivasi Intrinsik

Burnout Pada Karyawan

Persepsi Budaya Organisasi


commit to user

56

organisasi dengan burnout pada karyawan, dan mengetahui hubungan antara

motivasi intrinsik dengan burnout pada karyawan.

H. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:

1. Ada hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik

dengan burnout pada karyawan.

2. Ada hubungan antara persepsi budaya organisasi dengan burnout pada

karyawan.

3. Ada hubungan antara motivasi intrinsik dengan burnout pada karyawan.


commit to user

57

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Identifikasi Variabel Penelitian

Variabel penelitian yang diteliti adalah:

1. Variabel tergantung (Y) : Burnout pada Karyawan

2. Variabel bebas (X) :

a. Persepsi Budaya Organisasi

b. Motivasi Intrinsik

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

1. Burnout pada Karyawan

Burnout adalah keadaan yang mencerminkan reaksi emosional yang

tengah dirasakannya, seperti gejala kekeringan emosional keadaan hilangnya

semangat dalam bekerja, acuh tak acuh dengan kondisi rekan kerja dan penurunan

rasa pecaya diri pada karyawan itu sendiri. Dalam penelitian ini kuesioner burnout

pada karyawan disusun berdasarkan aspek-aspek burnout yang dikemukakan oleh

Masclach dan Jackson (1993) meliputi: emotional exhaustion, depersonalization,

dan reduced personal accomplishment. Semakin tinggi skor yang diperoleh subjek

berarti semakin tinggi tingkat burnout yang dialami subjek, demikian juga

sebaliknya semakin rendah skor yang diperoleh subjek berarti semakin rendah

tingkat burnout yang dialami subjek.


commit to user

58

2. Persepsi Budaya Organisasi

Persepsi budaya organisasi adalah hasil makna yang merupakan

rangkaian proses dimulai dari proses sensoris tentang pengalamannya hingga

menghasilkan tanggapan atas nilai, sikap, dan pengertian yang merupakan budaya

organisasi serta dimiliki oleh seluruh anggota organisasi mulai dari pucuk

pimpinan sampai dengan front lines. Aspek budaya organisasi diantarnya adalah,

insiatif individu dimana ia dapat bertanggung jawab atas pekerjaannya; risk

tolerance yakni ia mampu melakukan inovasi-inovasi dalam menyelesaikan

pekerjaan ataupun tugasnya; direction dimana ia memiliki tujuan yang ingin

dicapainya; integration yaitu selalu dapat bekerja sama dengan semua rekan

kerjanya; management support merupakan kemampuan untuk dapat

berkomunikasi dengan atasan, bawahan, ataupun rekan kerja yang baik; control

yaitu dapat mawas diri dan mengawasi atas pekerjaannya; identity dimana semua

anggota organisasi bisa menjadi satu kesatuan yang utuh; reward system

merupakan hasil atau timbal balik dari pekerjaan yang telah dilakukan; conflict

tolerance ialah kondisi karyawan yang selalu kritis akan permasalahan yang

terjadi di dalam organisasi; dan communication patterns, karyawan dapat

menentukan sikap hormatnya ketika berbicara dengan atasan.

Skala persepsi budaya organisasi disusun berdasarkan gabungan dari

aspek-aspek persepsi dan aspek-aspek budaya organisasi. Adapun aspek-aspek

persepsi dikemukan Sobur (2003) dan aspek persepsi budaya organisasi, Robbins

(1991), yaitu yang dapat dilihat dari bagaimana karyawan dapat memberikan

tanggapannya secara kognitif, afektif dan konatif atas budaya organisasi dimana


commit to user

59

dalam budaya organisasi terdapat indikator-indikator seperti, insiatif individu, risk

tolerance, direction, integration, management support, control, identity, reward

system, conflict tolerance, dan communication pattrens. Semakin tinggi skor yang

diperoleh subjek berarti semakin positif persepsi terhadap budaya organisasinya,

demikian juga sebaliknya semakin rendah skor yang diperoleh subjek berarti

semakin negatif persepsi terhadap budaya organisasinya.

3. Motivasi Intrinsik

Motivasi intrinsik adalah kemampuan dan dorongan dari dalam diri

seseorang yang memiliki kekuatan besar untuk menentukan pilihannya ketika

menyeleksi pekerjaannya; mengembangkan kompetensi dalam pekerjaan yang

ditekuninya; memiliki arti yang seutuhnya dalam pekerjaannya; dan untuk

kemajuan pekerjaan saat ini agar dapat mencapai sasaran. Skala motivasi intrinsik

yang disusun berdasarkan aspek-aspek motivasi intrinsik yang dikemukakan

Thomas (2000), meliputi: pilihan, kompetensi, penuh arti, dan kemajuan. Semakin

tinggi skor yang diperoleh subjek berarti semakin tinggi tingkat motivasi

intrinsiknya, demikian juga sebaliknya semakin rendah skor yang diperoleh

subjek berarti semakin rendah motivasi intrinsik yang dimilikinya.

C. Populasi, Sampel, dan Sampling

1. Populasi

Populasi merupakan keseluruhan individu atau objek yang diteliti dan

memiliki bebrapa karakteristik yang sama. Karakteristik dapat berupa usia, jenis


commit to user

60

kelamin, tingkat pendidikan, wilayah tempat pedidikan, dan seterusnya. Subjek

yang diteliti dapat merupakan sekelompok penduduk di suatu desa, sekolah,

kantor, atau yang menempati wilayah tertentu (Latipun, 2004).

Selanjutnya, Latipun (2004), mengatakan populasi seringkali memiliki

variasi atau sebaran yang sangat luas. Homogenitas populasi sangat berguna bagi

kemudahan dalam pengambilan sampel. Homogenitas subjek penelitian dapat

dicapai dengan membatasi ciri-ciri populasinya, yang diantaranya adalah sebagai

berikut :

a. Aspek tempat atau geografis, merupakan wilayah atau tempat subjek

penelitian dan tempat tinggal.

b. Aspek subjek sendiri seperti jenis kelamin, umur, rasial, pendidikan,

kepribadian, dan intelegensi.

c. Aspek sosial, yang mencakup kelas sosial, keluarga dan lingkungan

sosialnya.

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan direktorat logistik PT.

Krakatau Steel. Direktorat logistik ini dipilih berdasarkan hasil interview yang

memiliki kecenderungan tingkat burnout lebih tinggi dibandingkan direktorat

lainnya. Jumlah seluruh karyawan direktorat logistik yang ada di PT. Krakatau

Steel ini adalah 167 karyawan.

2. Sampel

Sampel adalah sebagian dari populasi (Latipun, 2004). Subjek penelitian

yang menjadi sampel seharusnya represntatif populasinya. Jadi, tidak seluruh


commit to user

61

subjek pada populasi diteliti semua, cukup diwakili oleh sebagian subjek. Karena

itu, syarat dalam pengambilan sampel ini adalah sampel yang representatif

populasinya.

Pemilihan sampel secara tepat akan meningkatkan representasi

populasinya. Penetapan sampel secara representatif harus dilakukan mengikuti

prosedur yang dapat diterima secara metodologis. Sampel pada penelitian ini

ditentukan dengan cara purposive sample. Purposive sample, dimana pemilihan

subyek didasarkan pada ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang dipandang

mempunyai hubungan yang erat dengan ciri-ciri atau sifat-sifat populasi yang

sudah diketahui sebelumnya (Latipun, 2004). Sampel yang digunakan dalam

penelitian ini adalah karyawan direktorat logistik, karena didasarkan pada hasil

interview dan observasi yang telah dilakukan oleh peneliti memiliki ciri atau sifat

yang sesuai dengan variabel yang hendak diteliti. Arikunto (1998), mengatakan

jika subjek lebih dari 100 maka bisa diambil sampel antara 10-11% atau 20-21%

dari jumlah populasi. Dengan jumlah karyawan direktorat logistik 167 karyawan,

maka 11% dari jumlah populasi karyawan direktorat logistik yaitu 20 karyawan

sudah memenuhi syarat minimal jumlah untuk dilakukannya penelitian.

3. Teknik Sampling

Penelitian ini menggunakan purposive sampling, dimana pemilihan subyek

didasarkan pada ciri-ciri atau sifat-sifat tertentu yang dipandang mempunyai

hubungan yang erat dengan ciri-ciri atau sifat-sifat populasi yang sudah diketahui


commit to user

62

sebelumnya (Latipun, 2004). Nama purposive sampling ini menunjukkan bahwa

teknik ini digunakan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu.

Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan direktorat

logistik, karena didasarkan pada hasil interview dan observasi yang telah

dilakukan oleh peneliti memiliki ciri atau sifat yang sesuai dengan variabel yang

hendak diteliti. Direktorat logistik memiliki kecenderungan tingkat burnout yang

lebih daripada direktorat lainnya dan hampir seluruh direktorat akan selalu

berhubungan langsung dengan direktorat logistik. Arikunto (1998), mengatakan

jika subjek lebih dari 100 maka bisa diambil sampel antara 10-11% atau 20-21%

dari jumlah populasi. Dengan demikian jumlah minimal karyawan yang akan

digunakan dalam penelitian ini adalah 20 karyawan dari 11% jumlah populasi

karyawan di direktorat logistik.

D. Teknik Pengumpulan Data

1. Sumber Data

Penelitian ini menggunakan data yang diperoleh dan dikumpulkan dari

sumber pertama (organisasi). Data penelitian ini diperoleh langsung dari

karyawan direktorat logistik. Data tersebut berupa respon atau tanggapan dari

pernyataan yang diajukan peneliti dalam skala sikap dengan model skala Likert

untuk mengungkap, burnout karyawan, motivasi intrinsik, dan persepsi budaya

organisasi.


commit to user

63

2. Metode Pengumpulan Data

Instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data di lapangan dalam

penelitian ini adalah skala sikap dengan model Skala Likert untuk mengungkap

motivasi intrinsik, burnout karyawan, dan persepsi budaya organisasi.

a. Skala Burnout

Skala burnout disusun oleh peneliti berdasarkan aspek-aspek yang telah

dikemukakan oleh Maslach. Adapun aspek-aspek burnout yang terdiri dari

tiga bagian yaitu:

1) Emotional exhaustion adalah suatu dimensi dari kondisi burnout

yang berwujud perasaan dan energi terdalam sebagai hasil dari

excessive psychoemotional demands yang ditandai dengan

hilangnya perasaan dan perhatian, kepercayaan, minat dan

semangat.

2) Depersonalization merupakan tendensi kemanusiaan terhadap

sesama yang merupakan pengembangan sikap sinis mengenai karir

dan kinerja diri sendiri. Sikap ini ditunjukkan melalui perilaku

yang tidak acuh, bersikap sinis, tidak berperasaan dan tidak

memperhatikan kepentingan orang lain.

3) Reduced personal accomplishment merupakan atribut dari tidak

adanya aktualisasi diri, rendahnya motivasi kerja dan penurunan

rasa percaya diri. Seringkali kondisi ini mengacu pada

kecenderungan individu untuk mengevaluasi diri secara negatif

sehubungan dengan prestasi yang dicapainya. Individu tidak akan


commit to user

64

merasa puas dengan hasil karyanya sendiri, merasa tidak pernah

melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi diri sendiri, maupun

orang lain.

Jumlah aitem dalam skala ini sebanyak 28 butir, yang terdiri atas 18 aitem

favorable dan 10 aitem unfavorable. Distribusi aitem Skala burnout sebelum uji

coba dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1 Blueprint Skala Burnout

b. Skala Persepsi Budaya Organisasi

Skala Persepsi Budaya Organisasi disusun sendiri oleh peneliti

berdasarkan gabungan dari aspek-aspek persepsi dan indikator budaya

organisasi. Adapun aspek-aspek persepsi dikemukan oleh Sobur (2003)

dan Allport (Mar'at, 1991) yaitu aspek kognitif, afektif dan konatif,

sedangkan indikator budaya organisasi menurut Robbins, (1991), meliputi:

1) Insiatif Individu, ialah bagaimana seorang karyawan dapat bertanggung

jawab atas kebebasan dalam melakukan pekerjaan.

2) Risk Tolerance, dimana karyawan dapat melakukan inovasi-inovasi

dalam mengerjakan pekerjaannya.

No Aspek Indikator Favorable Unfavorable

Total

1. Emotional exhaustion

Tidak adanya semangat dalam bekerja

1,7,11,12,17,18

8,22,27 9

2. Depersonalization Acuh tak acuh dengan kondisi lingkungan kerjanya

2,3,4,9,15 14,23,25,28

9

3. Reduced personal accomplishment

Penurunan rasa percaya diri karyawan

5,6,10,13,16,19,20

21,24,26

10

Total 18 10 28


commit to user

65

3) Direction, dengan memiliki tujuan-tujuan yang akan dicapainya.

4) Integration, dimana karyawan dapat bekerja sama dengan semua pihak

yang terkait dalam melakukan pekerjaannya.

5) Management support, dimana ia dapat melakukan komunikasi dengan

baik terhadap atasan, bawahan, ataupun rekan kerjanya dengan baik

sehingga tercipta lingkungan kerja yang kondusif.

6) Control, karyawan dapat melakukan pengawasan dan mawas diri atas

pekerjaan ataupun tugas yang sudah menjadi kewajibannya.

7) Identity, di dalam organisasi tersebut dapat menjadi satu kesatuan yang

utuh sehingga memiliki nilai atau ciri dari organisasi itu sendiri.

8) Reward System, adanya timbal balik atau hasil yang didapatkan

karyawan atas pekerjaannya selama ini.

9) Conflict Tolerance, kondisi karyawan yang dapat bersikap kritis atas

permasalahan-permasalahan terjadi di dalam organisasi.

10) Communication Patterns, dimana ia dapat bersikap menghormati `

atasan ketika berbicara dan menyampaikan pendapatnya.

Jumlah aitem dalam skala ini sebanyak 60 butir, yang terdiri atas 20

aitem afektif, 20 aitem kognitif, dan 20 aitem konatif. Distribusi aitem Skala

Persepsi Budaya Organisasi sebelum uji coba dapat dilihat pada Tabel 2.


commit to user

66

Tabel 2 Blueprint Skala Persepsi Budaya Organisasi

No Aspek Indikator Aspek Total

Afektif Kognitif Konatif 1 Inisiatif individu

Memiliki kemandirian dan tanggung jawab dalam bekerja

1, 4 8, 12 3,6 6

2 Risk tolerance

Melakukan inovasi-inovasi baru dan penanganannya

2, 5 7, 9 10, 11 6

3 Direction Adanya tujuan bekerja

13, 17 15, 19 20, 24 6

4 Integration

Mampu beradaptasi dengan baik dan cepat

14, 18 16, 21 22, 27 6

5 Management support

Kemampuan berkomunikasi yang baik menciptakan hubungan yang baik pula

23, 25 26, 28 29, 31 6

6 Control

Melakukan pengawasan secara individu ataupun kelompok atas pekerjaannya masing-masing

30, 33 32, 35 34, 38 6

7 Identity

Keterikatan yang erat antara karyawan dengan organisasi

37, 39 36, 40 43, 45 6

8 Reward system

Hasil yang didapatkan sesuai dengan beban kerja yang dikerjakannya

41, 44 42, 47 46, 48 6

9 Conflict tolerance

Sikap saling menghormati dan mendengarkan satu sama lain selalu dikembangankan

49, 51 50, 55 52, 54 6

10 Communication patterns

Menghargai dan menghormati kedudukannya di dalam organisasi

53, 57 56, 59 58, 60 6

Total 20 20 20 60


commit to user

67

c. Skala Motivasi Intrinsik

Skala Motivasi Intrinsik yang disusun sendiri oleh peneliti berdasarkan

aspek-aspek yang diungkapkan oleh Thomas, (2000) yang meliputi :

1) Pilihan

Merupakan peluang untuk mampu menyeleksi kegiatan-kegiatan atau

tugas yang masuk akal dan melaksanakannya dengan cara yang

memadai seperti wewenang, keamanan, adanya tujuan yang jelas, dan

informasi.

2) Kompetensi

Ialah suatu pencapaian yang dirasakan saat melakukan kegiatan pilihan

dengan cara yang amat terampil seperti pengetahuan-pengetahuan,

umpan balik, dan pembekalan keterampilan.

3) Penuh Arti

Memiliki tujuan sebagai peluang untuk mengejar sasaran tugas yang

bermulai dan sasaran yang terjadi dalam skema yang lebih besar

misalnya pengenalan keinginan dan visi yang membangkitkan.

4) Kemajuan

Ini adalah perasaan yang membuat langkah maju dan berarti dalam

mencapai sasaran tugas, seperti iklim kolaboratif dan pengukuran

kemajuan.

Jumlah aitem dalam skala ini sebanyak 36 butir, yang Motivasi Intrinsik

terdiri atas 18 aitem favorable dan 18 aitem unfavorable. Distribusi aitem Skala

Motivasi Intrinsik sebelum uji coba dapat dilihat pada Tabel 3.


commit to user

68

Tabel 3 Blueprint Skala Motivasi Intrinsik

No Aspek Indikator Favourable Unfavourable Jumlah

1. Pilihan Memiliki tujuan dan informasi yang jelas

5, 28, 29 30, 36 5

Adanya wewenang karyawan, jaminan keamanan dan kesehatan dalam bekerja

17, 19 31,33 4

2 Kompetensi Memiliki ketrampilan dan latar pendidikan yang sesuai

2, 32, 35 3, 20 5

Adanya umpan balik yang sesuai atas pekerjaan yang dilakukan

7, 16 8, 18 4

3. Penuh Arti Memiliki target atau sasaran dalam bekerja

4, 11, 12 6, 23 5

Memiliki kesamaan visi dan misi dalam bekerja

10, 14 21, 24 4

4. Kemajuan Memiliki sifat mau bekerja sama dan mudah beradaptasi dengan lingkungan kerjanya

9, 13, 22 15, 26 5

Adanya keinginan selalu mengembangkan diri

1, 25 27, 34 4

Total 20 16 36


commit to user

69

Skala burnout adalah Model Likert yaitu merupakan metode penskalaan

pernyataan sikap yang menggunakan distribusi respons sebagai dasar penentuan

nilai skalanya yang telah dimodifikasi menjadi empat kategori jawaban yaitu

Selalu (SL), Sering (SR), Kadang-kadang (KD), dan Tidak Pernah (TP). Skala

burnout dalam penelitian ini mengandung aitem favorable (mendukung) dan

unfavorable (tidak mendukung). Pemberian skor untuk aitem favorable bergerak

dari empat sampai satu untuk SL, SR, KD dan TP, sedangkan skor untuk aitem

unfavorable bergerak dari satu sampai empat untuk SL, SR, KD dan TP.

Model skala yang digunakan pada Skala motivasi intrinsik dan Skala persepsi

budaya organisasi adalah model Likert yang telah dimodifikasi menjadi empat

kategori jawaban yaitu Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), dan

Sangat Tidak Sesuai (STS). Menurut Azwar (2008) penentuan skor yang bergerak

dari 1 sampai 5 akan menghasilkan rentang skala yang kurang lazim dalam sudut

pandangan pengukuran dan akan menyulitkan untuk proses pengukuran

selanjutnya. Alternatif jawaban “Ragu-ragu” tidak dipergunakan untuk

menghindari jawaban netral dari respons subjek penelitian. Peneliti menggunakan

model skala Likert yang dimodifikasi yaitu dengan menghilangkan pilihan

jawaban ragu-ragu dan pilihan jawaban yang digunakan berjumlah genap. Hal ini

dimaksudkan untuk menghindari jawaban subjek yang mengelompok di tengah,

sehingga subjek akan memilih jawaban yang lebih pasti mengarah pada pilihan

sesuai atau tidak sesuai dengan kondisi subjek (Azwar, 2008).


commit to user

70

E. Metode Analisis Data

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Validitas Instrumen Penelitian

Dalam penelitian ini, validitas alat ukur dipenuhi dengan validitas isi.

Penggunaan validitas isi menunjukkan sejauh mana butir-butir dalam alat ukur

mencakup keseluruhan kawasan isi yang hendak diukur oleh alat ukur tersebut

(Azwar, 2008). Salah satu cara yang sederhana untuk melihat apakah validitas isi

telah terpenuhi adalah dengan melihat apakah butir-butir dalam skala telah ditulis

sesuai dengan blue print-nya, yaitu telah sesuai dengan batasan kawasan ukur

yang telah ditetapkan semula dan memeriksa apakah masing-masing butir telah

sesuai dengan indikator perilaku yang akan diungkap (Azwar, 2008). Analisis

rasional ini juga dilakukan oleh pihak yang berkompeten untuk menganalisis skala

tersebut. Prosedur validitas skala melalui pengujian isi skala dengan menganalisis

secara rasional oleh professional judgement, yaitu pembimbing.

Langkah selanjutnya adalah prosedur seleksi aitem berdasarkan data

empiris dengan melakukan analisis kuantitatif terhadap parameter-parameter

aitem. Pada tahap ini dilakukan seleksi aitem berdasarkan daya diskriminasinya.

Daya diskriminasi aitem adalah sejauhmana aitem mampu membedakan antara

individu atau kelompok individu yang memiliki dan yang tidak memiliki atribut

yang diukur. Indeks daya diskriminasi aitem merupakan pula indikator

keselarasan atau konsistensi antara fungsi aitem dengan fungsi skala secara

keseluruhan yang dikenal dengan istilah konsistensi aitem total (Azwar, 2008).


commit to user

71

Pengujian daya diskriminasi aitem dilakukan dengan komputasi koefisien

korelasi antara distribusi skor aitem dengan suatu kriteria yang relevan, yaitu

distribusi skor skala itu sendiri. Komputasi ini menghasilkan koefisien korelasi

aitem total (rix) yang dikenal pula dengan sebutan parameter daya beda aitem.

Semakin tinggi koefisien korelasi positif antara skor aitem dengan skor skala

berarti semakin tinggi konsistensi antara aitem tersebut dengan skala secara

keseluruhan yang berarti makin tinggi daya bedanya. Bila koefisien korelasi

rendah mendekati nol berarti fungsi aitem tersebut tidak cocok dengan fungsi ukur

skala dan daya bedanya tidak baik. Bila koefisien korelasi yang dimaksud ternyata

berharga negatif, artinya terdapat cacat serius pada aitem yang bersangkutan

(Azwar, 2008).

Sebagai kriteria pemilihan item berdasarkan korelasi item-total biasanya

digunakan batasan r>0,30 (Azwar, 2005). Dengan demikian, semua pernyataan

yang memiliki korelasi dengan skor skala kurang dari 0,30 dapat disisihkan dan

pernyataan-pernyataan yang diikutkan dalam skala sikap diambil dari aitem-aitem

yang memiliki korelasi 0,30 keatas dengan pengertian semakin tinggi koefisien

korelasi itu mendekati angka 1,00 maka semakin baik pula konsistensinya. Guna

mempermudah perhitungan, maka digunakan program Statistical Product and

Service Solution (SPSS) versi 12.0.

2. Reliabilitas Instrumen Penelitian

Menurut Azwar (2008) reliabilitas mengacu pada konsistensi atau

keterpercayaan hasil ukur, yang mengandung makna kecermatan pengukuran.


commit to user

72

Reliabilitas dinyatakan dengan koefisiensi reliabilitas (rxx’) yang angkanya berada

dalam rentang 0 sampai dengan 1,00. Semakin tinggi koefisien reliabilitas

mendekati angka 1,00 berarti semakin tinggi reliabilitas. Sebaliknya koefisien

reliabilitas yang semakin rendah mendekati 0 berarti semakin rendah reliabilitas.

Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan formula Alpha Cronbach

yaitu dengan membelah aitem-aitem sebanyak dua atau tiga bagian, sehingga

setiap belahan berisi aitem dengan jumlah yang sama banyak (Azwar, 2008).

Guna mempermudah perhitungan, maka digunakan program Statistical Product

and Service Solution (SPSS) versi 12.0.

Penelitian ini, skala burnout karyawan dan skala motivasi intrinsik

menggunakan atribut komposit dalam perhitungan validitas dan reliabilitas skala

penelitian. Hal ini dikarenakan skala yang digunakan dirancang untuk mengukur

satu atribut namun atribut tersebut dikonsepkan dalam beberapa aspek atau

dimensi yang mengungkapkan subdomain yang berbeda satu sama lain (Azwar,

2008). Dengan demikian, dalam pemilihan aitem harus dilakukan analisis aitem

bagi setiap aspek (menghitung korelasi aitem dengan skor aspek, bukan skor

skala), dengan membandingkan indeks diskriminasinya dalam masing-masing

aspek, bukan secara keseluruhan.

3. Uji Hipotesis

Pada penelitian ini terdapat dua variabel bebas, yaitu persepsi budaya

organisasi dan motivasi intrinsik, sehingga menggunakan metode analisis regresi

dua prediktor untuk melakukan pengujian dan pembuktikan secara statistik


commit to user

73

hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik dengan

burnout karyawan. Sebuah model regresi akan digunakan untuk melakukan

peramalan, sebuah model yang baik adalah model dengan kesalahan peramalan

yang seminimal mungkin, karena itu sebuah model sebelum digunakan

seharusnya memenuhi beberapa asumsi yang biasa disebut uji asumsi klasik

(Santoso, 2009). Syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam analisis regresi dua

prediktor adalah uji asumsi klasik, yaitu:

a. Uji normalitas

Uji normalitas bertujuan untuk mengetahui apakah data dalam penelitian

berdistribusi normal atau tidak.

b. Uji linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah data dari variabel bebas

berkorelasi linear dengan data dari variabel tergantung.

c. Uji otokorelasi

Uji otokorelasi digunakan untuk mendeteksi bahwa variable dependen

tidak berkorelasi dengan dirinya sendiri.

d. Uji heteroskesdastisitas

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk mengetahui terjadinya perbedaan

variance residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang

lain.


commit to user

74

e. Uji multikolinearitas

Uji multikolinearitas dilakukan untuk mengetahui ada tidaknya variabel

independen yang memiliki kemiripan dengan variabel independen lain

dalam satu mode. (Santoso, 2009).

Adapun rumus analisis regresi dua prediktor adalah:

∑∑ ∑+

=2

21(1,2)

21

RYy

xx yaya

Keterangan:

RY(1,2) : Koefisien korelasi antara burnout karyawan dan motivasi

intrinsik dengan persepsi budaya organisasi

1a : Koefisien prediktor persepsi budaya organisasi

2a : Koefisien prediktor motivasi intrinsik

yx∑ 1 : Jumlah produk antara burnout karyawan dan persepsi budaya

organisasi

y

x∑ 2 : Jumlah produk antara burnout karyawan dan motivasi

intrinsik

∑2y : Jumlah kuadrat burnout karyawan

(Hadi, 2004).

Untuk mempermudah perhitungan, maka digunakan program Statistical

Product and Service Solution (SPSS) versi 12.0.


commit to user

75

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan Penelitian

1. Orientasi Kancah Penelitian

Penelitian mengenai hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan dilakukan di PT. Krakatau Steel yang

beralamatkan di Jl. Industri, Cilegon, Banten. Sebelum melakukan penelitian, terlebih

dahulu dilakukan survey awal untuk mengetahui informasi yang berkaitan dengan

subjek.

PT. Krakatau Steel didirikan, pada 45 tahun tepat pada era pergerakan Budi

Utomo, atas ijin dan prakarsa presiden pertama Republik Indonesia, Ir.Soekarno,

dilakukan peletakan batu pertama pendirian Pabrik Baja Trikora yaitu pada tanggal

26 Mei tahun 1962, yang kemudian menjadi cikal bakal berdirinya PT. Krakatau

Steel. Pabrik baja trikora ini merupakan industri yang dapat menjadikan bangsa

Indonesia menjadi mandiri sebagai project strategis yang merupakan pabrik baja

terpadu dan terbesar se-Asean yang dibangun di Indonesia. Melalui Peraturan

Pemerintah No. 35/31 Agustus 1970, Pabrik Baja Trikora menjadi Pabrik Baja

Modern “PT. Krakatau Steel (persero)”.

Sejak saat itulah silih bergantinya berbagai pabrik dibangun dalam area

Kompleks PT. Krakatau Steel. Pada Tahun 1977, Presiden Republik Indonesia ke 2,

Bapak Soeharto, mulai meresmikan Pabrik Besi Beton dan Pelabuhan Cigading pada


commit to user

76

bulan Juli tahun 1997 (PT.KBS), kemudian disusul dengan Pabrik Billet Baja (BSP),

Wire Rod, Pipa Baja (KHI), Pembangkit Listrik (KDL) 400 MW dan Pusat

Penjernihan Air berkapasitas 800 Lt/Dtk pada Oktober 1979 (Pengadaan Air), yang

sekarang dikenal dengan PT. Krakatau Tirta Industri (1996) sampai dengan sekarang

ini.

PT Krakatau Steel memiliki 6 (enam) buah fasilitas produksi yang membuat

perusahaan ini menjadi satu-satunya industri baja terpadu di Indonesia. Keenam buah

pabrik tersebut menghasilkan berbagai jenis produk baja dari bahan mentah. Pabrik

Besi Spons, Pabrik Slab Baja, Pabrik Billet Baja, Pabrik Baja Lembaran Panas,

Pabrik Baja Lembaran Dingin dan Pabrik Batang Kawat kesemuanya adalah fasilitas-

fasilitas produksi yang dimiliki PT. Krakatau Steel.

PT. Krakatau Steel sebagai satu-satunya industri baja terpadu di Indonesia

menuntut karyawannya bekerja lebih untuk memenuhi permintaan dan persediaan

baja. PT. Krakatau Steel terbagi dalam empat bagian direktorat yaitu direktorat

keuangan, direktorat produksi, direktorat logistik, dan direktorat pengembangan

sumber daya manusia. berdasarkan interview yang telah dilakukan, didapatkan bahwa

adanya kecenderungan burnout yang dialami oleh karyawan logistik lebih tinggi

daripada di direktorat lainnya. Hal ini terjadi dikarenakan direktorat logistik

berhubungan dengan direktorat lainnya sehingga dapat dikatakan bahwa beban kerja

yang dimiliki karyawan logistik lebih berat dari direktorat lainnya.

Visi yang dimiliki oleh PT. Krakatau Steel adalah menjadi perusahaan baja

terpadu dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara


commit to user

77

berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia (an integrated steel

company with competitive edges to grow continuously toward a leading global

enterprise). Sedangkan misi yang dimiliki PT. Krakatau Steel adalah menyediakan

produk baja bermutu dan jasa terkait bagi kemakmuran bangsa (providing the best-

quality steel products and related services for the prosperity of the nation).

Berdasarkan hasil survey awal tersebut, peneliti memutuskan untuk

melakukan penelitian di PT. Krakatau Steel. Pemilihan perusahaan tersebut sebagai

lokasi penelitian dengan pertimbangan sebagai berikut :

a. Penelitian mengenai ”Burnout Pada Karyawan ditinjau dari Persepsi Budaya

Organisasi dan Motivasi Intrinsik” belum pernah dilakukan.

b. Jumlah karyawan memenuhi syarat untuk penelitian.

c. Adanya ijin yang diperoleh untuk mengadakan penelitian di perusahaan

tersebut.

2. Persiapan Penelitian

Persiapan penelitian perlu dilakukan agar penelitian berjalan lancar dan

terarah. Hal-hal yang dipersiapkan adalah berkaitan dengan perijinan dan penyusunan

alat ukur yang digunakan dalam penelitian.

a. Persiapan Administrasi

Persiapan administrasi penelitian meliputi segala urusan perijinan yang

diajukan pada pihak-pihak yang terkait dengan pelaksanaan penelitian. Permohonan

ijin tersebut meliputi tahap-tahap sebagai berikut:


commit to user

78

1) Peneliti meminta surat pengantar dari Program Studi Psikologi Fakultas

Kedokteran Universitas Sebelas Maret Surakarta yang ditujukan kepada

Manager Human Capital Training and Education Centre untuk

memberikan surat pengantar penelitian dengan nomor 768/H

27.1.17.3/TU/2010 agar bisa melakukan penelitian di PT. Krakatau Steel

Cilegon.

2) Setelah mendapatkan ijin dari pihak perusahaan, peneliti baru bisa

melaksanakan penelitian sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan oleh

pihak perusahaan.

b. Persiapan Alat Ukur

Penelitian ini menggunakan tiga buah alat ukur psikologi, yaitu Skala

Burnout, Skala Persepsi Budaya Organisasi, dan Skala Motivasi Intrinsik.

1) Skala Burnout

Skala burnout digunakan untuk mengungkap kelelahan yang dialami

oleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya dengan ditandai adanya

penurunan rasa keberhasilan, depersonalisasi, dan rendahnya penghargaan

terhadap diri sendiri. Skala burnout disusun berdasarkan aspek-aspek yang

telah dikemukakan oleh Maslach.

Aspek-aspek burnout menurut Maslach (1993), terdiri dari tiga bagian

yaitu emotional exhaustion adalah suatu dimensi dari kondisi burnout

yang berwujud perasaan dan energi terdalam sebagai hasil dari excessive

psychoemotional demands yang ditandai dengan hilangnya perasaan dan


commit to user

79

perhatian, kepercayaan, minat dan semangat. Depersonalization

merupakan tendensi kemanusiaan terhadap sesama yang merupakan

pengembangan sikap sinis mengenai karir dan kinerja diri sendiri. Sikap

ini ditunjukkan melalui perilaku yang tidak acuh, bersikap sinis, tidak

berperasaan dan tidak memperhatikan kepentingan orang lain.

Aspek yang terakhir adalah reduced personal accomplishment

merupakan atribut dari tidak adanya aktualisasi diri, rendahnya motivasi

kerja dan penurunan rasa percaya diri. Seringkali kondisi ini mengacu

pada kecenderungan individu untuk mengevaluasi diri secara negatif

sehubungan dengan prestasi yang dicapainya. Individu tidak akan merasa

puas dengan hasil karyanya sendiri, merasa tidak pernah melakukan

sesuatu yang bermanfaat bagi diri sendiri, maupun orang lain. Skala

burnout ini berjumlah 28 butir, yang terdiri atas 9 butir untuk setiap

aspeknya. Distribusi skala burnout sebelum uji coba dapat dilihat pada

tabel 4 berikut.

Tabel 4 Distribusi Skala Burnout Sebelum Uji Coba

No Aspek Indikator Favorable Unfavorable

Total



1,7,11,12,17,18

8,22,27 9


2,3,4,9,15 14,23,25,28

9



5,6,10,13,16,19,20

21,24,26

10

Total 18 10 28


commit to user

80

2) Skala Persepsi Budaya Organisasi

Skala persepsi budaya organisasi digunakan untuk mengungkap persepsi

karyawan atas budaya organisasi di dalam perusahaannya. Skala persepsi

budaya organisasi ini disusun berdasarkan gabungan dari aspek-aspek

persepsi dan indikator budaya organisasi. Adapun aspek-aspek persepsi

dikemukan oleh Sobur (2003) dan Allport (Mar'at, 1991) yaitu aspek kognitif,

afektif dan konatif, sedangkan indikator budaya organisasi menurut Robbins,

(1991), meliputi, insiatif individu dalam bekerja, risk tolerance, direction,

integration, management support, control, identity, reward system, conflict

tolerance, dan adanya communication patterns. Skala persepsi budaya

organisasi ini berjumlah 60 butir, yang terdiri atas 20 butir untuk tiap

aspeknya. Distribusi skala persepsi budaya organisasi sebelum uji coba dapat

dilihat pada tabel 5 berikut.


commit to user

81

Tabel 5 Distribusi Skala Persepsi Budaya Organisasi Sebelum Uji Coba

No Aspek Indikator Aspek Total

Afektif Kognitif Konatif 1 Inisiatif individu


1, 4 8, 12 3,6 6

2 Risk tolerance


2, 5 7, 9 10, 11 6

3 Direction Adanya tujuan bekerja 13, 17 15, 19 20, 24 6 4 Integration


14, 18 16, 21 22, 27 6



23, 25 26, 28 29, 31 6

6 Control


30, 33 32, 35 34, 38 6

7 Identity


37, 39 36, 40 43, 45 6

8 Reward system


41, 44 42, 47 46, 48 6



49, 51 50, 55 52, 54 6



53, 57 56, 59 58, 60 6

Total 20 20 20 60


commit to user

82

3) Skala Motivasi Intrinsik

Skala motivasi intrinsik ini digunakan untuk mengungkap keinginan pada

diri karyawan dalam bekerja. Skala motivasi intrinsik disusun berdasarkan

aspek-aspek yang diungkapkan oleh Thomas, (2000) meliputi pilihan sebagai

peluang dalam bekerja, kompetensi merupakan pencapaian karyawan, penuh

arti, dan kemajuan dalam membuat sasaran tugas kerja. Skala motivasi

intrinsik ini berjumlah 36 butir, yang terdiri atas 9 butir untuk tiap aspeknya.

Distribusi skala persepsi budaya organisasi sebelum uji coba dapat dilihat

pada tabel 6 berikut.


commit to user

83

Tabel 6 Distribusi Skala Motivasi Intrinsik Sebelum Uji Coba

No Aspek Indikator Favourable Unfavourable Jumlah 1. Pilihan Memiliki tujuan

dan informasi yang jelas

5, 28, 29 30, 36 5


17, 19 31,33 4


2, 32, 35 3, 20 5


7, 16 8, 18 4


4, 11, 12 6, 23 5


10, 14 21, 24 4


9, 13, 22 15, 26 5


1, 25 27, 34 4

Total 20 16 36


commit to user

84

B. Pelaksanaan Penelitian

1. Penentuan Subjek Penelitian

Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Krakatau Steel bagian logistik

sebanyak 167 karyawan. Sampel penelitian terdiri 40 karyawan. Alasan penggunaan

sampel bagian logistik karena dianggap mewakili untuk dijadikan sebagai subjek

penelitian. Karyawan bagian logistik pada umumnya yang menjadi subyek penelitian

berada pada rentang usia antara 45-55 tahun dan termasuk dalam kelompok dewasa

madya.

Teknik pengambilan sampel dari populasi ini dilakukan secara non random

dengan teknik purposive sampling, yaitu dengan melihat ciri atau sifat yang tampak

serta sesuai dengan variabel yang hendak diteliti.

2. Pengumpulan Data untuk Uji Coba

Setiap pengukuran selalu diharapkan untuk mendapat hasil ukur yang akurat dan

objektif. Salah satu upaya untuk mencapainya adalah alat ukur yang digunakan harus

valid atau sahih dan reliabel atau andal (Hadi, 2000), oleh karena itu alat ukur yang

akan digunakan dalam penelitian harus diujicobakan terlebih dahulu. Pada penelitian

ini dilaksanakan tanggal 30 September 2010 di PT. Krakatau Steel pada karyawan

direktorat logistik sebanyak 40 karyawan.

Pengumpulan data sebanyak 40 karyawan dimaksudkan untuk mengantisipasi

adanya kesalahan-kesalahan yang akan terjadi didalam analisis data. Pengumpulan

data dilakukan secara klasikal dengan memberikan Skala Burnout, Skala Persepsi


commit to user

85

Budaya Organisasi, dan Skala Motivasi Intrinsik secara langsung kepada tiap-tiap

subjek dan pengambilan skala dilakukan pada satu minggu setelahnya. Sebanyak 40

eksemplar data uji coba dibagikan. Data yang terkumpul kembali terdiri dari 30

eksemplar data uji coba diisi dengan lengkap, sehingga memenuhi syarat untuk diskor

dan dianalisis. Setelah data terkumpul selanjutnya dilakukan skoring pada 30

eksemplar data uji coba untuk pengujian validitas dan reliabilitas.

3. Uji Validitas dan Reliabilitas

Setiap pengukuran selalu diharapkan untuk mendapat hasil ukur yang akurat dan

objektif. Salah satu upaya untuk mencapainya adalah alat ukur yang digunakan harus

valid atau sahih dan reliabel atau handal (Hadi, 2000). Ketiga skala menggunakan

indeks daya beda sebesar 0,3 dengan pertimbangan bahwa daya beda tersebut sudah

dapat dianggap sebagai koefisien validitas yang memuaskan (Azwar, 2008). Aitem

dengan daya beda di bawah 0,3 dianggap sebagai aitem yang gugur dan selanjutnya

tidak dipakai untuk penelitian. Oleh karena itu skala yang akan digunakan dalam

penelitian harus diujicobakan terlebih dahulu.

a. Penghitungan validitas

Penghitungan validitas aitem ketiga alat ukur yang dipergunakan dalam penelitian

ini menggunakan penghitungan validitas dengan bantuan komputer program SPSS for

MS windows versi 12.0. Penghitungan validitas yang diperoleh, yakni:

1.) Skala Burnout. Keseluruhan aitem saat uji coba adalah 28 aitem yang

diujicobakan. Berdasarkan hasil analisis diperoleh 19 aitem valid dan yang


commit to user

86

dinyatakan gugur sebanyak 9 aitem yaitu 1, 2, 4, 5, 7, 9, 10, 18, dan 25.

Berdasarkan hasil analisis diperoleh 19 aitem valid yang terdiri atas 10 aitem

favorable dan 9 aitem unfavorable. Distribusi aitem Skala Burnout yang

valid dan gugur dapat dilihat pada tabel 7 berikut:

Tabel 7 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Burnout

Selanjutnya peneliti menggunakan 19 aitem yang valid untuk penelitian.

Berikut ini adalah tabel sebaran aitem dengan penomoran baru yang digunakan dalam

penelitian :

No Aspek Indikator Favorable Unfavorable Valid Gugur Valid Gugur



11, 12, 17

1, 7, 18 8, 22, 27

-


3, 15 2, 4, 9 14, 23, 28

25



6, 13, 16, 19,

20

5, 10 21, 24, 26

-


commit to user

87

Tabel 8 Distribusi Aitem Skala Burnout Setelah Uji Coba

keterangan : angka dalam tanda kurung (...) adalah distribusi sebaran nomor aitem yang baru dalam skala.

2) Skala Persepsi Budaya Organisasi. Keseluruhan aitem saat uji coba adalah 60

aitem yang diujicobakan. Berdasarkan hasil analisis diperoleh 46 aitem valid

dan yang dinyatakan gugur sebanyak 14 aitem yaitu 5, 9, 16, 18, 19, 24, 31,

32, 34, 40, 41, 43, 48, dan 50. Distribusi aitem Skala Persepsi Budaya

Organisasi yang valid dan gugur dapat dilihat pada tabel 9 berikut:

No Aspek Indikator Favorable Unfavorable Total 1. Emotional

exhaustion Tidak adanya semangat dalam bekerja

11 (4), 12 (5), 17 (10)

8 (3), 22 (14), 27 (18)

6


3 (1), 15 (8) 14 (7), 23 (15), 28 (19)

5



6 (2), 13 (6), 16 (9), 19

(11), 20 (12)

21 (13), 24 (16), 26 (17)

8

Total 10 9 19


commit to user

88

Tabel 9 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Persepsi Budaya Organisasi

No Aspek Indikator Aspek Afektif Kognitif Konatif

valid gugur valid gugur valid gugur 1 Inisiatif individu


1, 4 - 8, 12 - 3, 6 -

2 Risk tolerance


2 5 7 9 10, 11

-

3 Direction Adanya tujuan bekerja

13, 17

- 15 19 20 24

4 Integration


14 18 22 16 21, 27

-



23, 25

- 26, 28

- 29 31

6 Control


30, 33

- 35 32 34 38

7 Identity


37, 39

- 36 40 45 43

8 Reward system


44 41 42, 47

- 46 48



49, 51

- 55 50 52, 54

-



53, 57

- 56, 59

- 58, 60

-


commit to user

89



penelitian :

Tabel 10 Distribusi Aitem Skala Persepsi Budaya Organisasi Setelah Uji Coba

No Aspek Indikator Aspek Total Afektif Kognitif Konatif

1 Inisiatif individu


1 (1), 4 (4)

8 (7), 12 (10)

3 (3), 6 (5)

6

2 Risk tolerance


2, (2) 7 (6) 10 (8), 11 (9)

4

3 Direction Adanya tujuan bekerja 13 (11), 17 (14)

15 (13) 20 (15) 5

4 Integration


14 (12) 22 (17) 21 (16), 27 (20)

5



23 (18), 25 (19)

26 (21), 28 (22)

29 (23) 5

6 Control


30 (24), 33 (25)

35 (26) 38 (27) 4

7 Identity


37 (29), 39 (30)

36 (28), 45 (33) 4

8 Reward system


44 (32) 42 (31), 47 (34)

46 (35) 4



49 (36), 51 (37)

55 (41) 52 (38), 54 (40)

5



53 (38), 57 (43)

56 (42), 59 (45)

58 (44), 60 (46)

6

Total 17 14 15 46



commit to user

90

3.) Skala Motivasi Intrinsik. Keseluruhan aitem saat uji coba adalah 36 aitem

yang diujicobakan. Berdasarkan hasil analisis diperoleh 25 aitem valid dan

yang dinyatakan gugur sebanyak 11 aitem yaitu 2, 3, 5, 10, 18, 19, 24, 31, 32,

34, dan 36. Berdasarkan hasil analisis diperoleh 25 aitem valid yang terdiri

atas 15 aitem favorable dan 10 aitem unfavorable. Distribusi aitem Skala

Motivasi Intrinsik yang valid dan gugur dapat dilihat pada tabel 11 berikut:

Tabel 11 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Motivasi Intrinsik

No Aspek Indikator Favourable Unfavourable valid gugur valid gugur

1. Pilihan Memiliki tujuan dan informasi yang jelas

28, 29

5 30 36


17 19 33 31


35 2, 32 20 3


7, 16 - 8 18


4, 11, 12

- 6, 23 -


14 10 21 24


9, 13, 22

- 15, 26


1, 25 - 27 34


commit to user

91



penelitian :

Tabel 12 Distribusi Aitem Skala Motivasi Intrinsik Setelah Uji Coba


No Aspek Indikator Favourable Unfavourable Jumlah 1. Pilihan Memiliki tujuan dan

informasi yang jelas 28 (21), 29

(22) 30 (23) 3


17 (13) 33 (25) 2


32 (24) 20 (14) 2


7 (4), 16 (11) 8 (5) 3


4 (2), 11 (7), 12 (8)

6 (3), 23 (17) 5


14 (10) 21 (15) 2


9 (6), 13 (9), 22 (16)

15 (12), 26 (19) 5


1 (1), 25 (18) 27 (20) 3

Total 15 11 25


commit to user

92

b. Penghitungan reliabilitas

Penghitungan reliabilitas dicari setelah dilakukan uji validitas, kemudian aitem-

aitem yang valid dicari koefisien reliabilitasnya. Menghitung koefisien reliabilitas ini

menggunakan teknik analisis Alpha Cronbach. Cara menghitungnya dilakukan

dengan bantuan komputer program SPSS for MS windows release versi 12.0

Berdasarkan penghitungan reliabilitas tersebut diperoleh hasil untuk aitem-aitem

persepsi budaya organisasi dengan koefisien reliabilitas (rtt) sebesar 0,951, sedangkan

untuk aitem-aitem motivasi intrinsik dengan koefisien reliabilitas (rtt) sebesar 0,895,

dan untuk aitem-aitem burnout dengan koefisien reliabilitas (rtt) sebesar 0,797, hasil

selanjutnya dapat dilihat pada lampiran.

4. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan pada tanggal 30 September – 8 Oktober 2010

dengan menggunakan alat ukur berupa Skala Persepsi Budaya Organisasi yang terdiri

dari 46 aitem, Skala Motivasi Intrinsik yang terdiri dari 25 aitem dan Skala Burnout

yang terdiri dari 19 aitem. Pembagian dan pengisian skala dilakukan setelah

mendapatkan ijin dari koordinator training yang mengampu.

Subyek untuk penelitian yaitu karyawan bagian logistik sebanyak 30 karyawan.

Peneliti kemudian menjelaskan tentang cara mengerjakan skala dan memberikan

contoh pengerjaan. Peneliti menitipkan skala penelitian kepada koordinator training

agar dapat dibagikan pada waktu yang tepat. Setelah satu minggu kemudian, peneliti


commit to user

93

kembali lagi untuk mengumpulkan data yang sudah diselesaikan dan dilanjutkan

melakukan skoring.

5. Pelaksanaan Skoring

Setelah penyusunan alat ukur penelitian selesai kemudian dilakukan

pemberian skor terhadap 30 eksemplar data penelitian untuk keperluan analisis data.

Nilai skala pada Skala Persepsi Budaya Organisasi, Skala Motivasi Intrinsik, dan

Skala Burnout adalah model Likert. Model Likert yang digunakan telah dimodifikasi

menjadi empat kategori distribusi respons jawaban yaitu Sangat Sesuai (SS), Sesuai

(S), Tidak Sesuai (TS), dan Sangat Tidak Sesuai (STS) serta Selalu (SL), Sering

(SR), Kadang-kadang (KD), dan Tidak Pernah (TP) untuk Skala Burnout. Skala

Persepsi Budaya Organisasi dibagi atas empat bagian yang diberi nilai satu sampai

dengan empat. Skala Persepsi Budaya Organisasi dan Skala Motivasi Intrinsik dalam

penelitian ini mengandung kontinum favorable (mendukung) dan unfavorable (tidak

mendukung). Pemberian skor untuk kontinum favorable bergerak dari empat sampai

satu, sedangkan skor untuk kontinum unfavorable bergerak dari satu sampai empat.

Skala Persepsi Budaya Organisasi dan Skala Motivasi Intrinsik ini menggunakan

empat distribusi respons jawaban yaitu Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Tidak Sesuai

(TS), dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Skala Burnout dalam penelitian ini juga

mengandung aitem favorable (mendukung) dan unfavorable (tidak mendukung).

Pemberian skor untuk aitem favorable bergerak dari empat sampai satu untuk SL, SR,


commit to user

94

KD, dan TP, sedangkan skor untuk aitem unfavorable bergerak dari satu sampai

empat untuk SL, SR, KD, dan TP.

Skor total setiap aitem yang diperoleh dari subjek penelitian dijumlahkan untuk

tiap-tiap alat ukur. Total skor setiap aitem dari setiap alat ukur yang diperoleh subjek

ini akan digunakan dalam analisis data.

C. Hasil Analisis Data Penelitian

Perhitungan analisis data dilakukan setelah uji asumsi yang meliputi uji

normalitas sebaran, uji linearitas hubungan, uji otokorelasi, uji heteroskedastisitas,

dan uji multikolinearitas. Perhitungan dalam analisis ini dilakukan dengan bantuan

komputer seri program statistik SPSS for MS Windows release versi 12.0.

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi variabel

pengganggu (e) memiliki distribusi normal atau tidak. Dalam penelitian ini digunakan

Kolmogorov-Smirnov Test untuk menguji normalitas. Kriteria yang digunakan yaitu

dengan membandingkan nilai p yang diperoleh dengan taraf signifikan yang telah

ditentukan yaitu 0,05. Apabila nilai p > 0,05, maka data yang diuji normal.


commit to user

95

Tabel 13

Hasil Uji Normalitas

persepsi budaya

organisasi motivasi intrinsik burnout

N 30 30 30

Normal Parameters(a,b) Mean 93.8000 50.0000 37.0333 Std. Deviation 24.38824 12.12293 9.78910

Most Extreme Differences

Absolute .079 .071 .157 Positive .079 .069 .075 Negative -.054 -.071 -.157

Kolmogorov-Smirnov Z .433 .389 .862 Asymp. Sig. (2-tailed) .992 .998 .448

a Test distribution is Normal. b Calculated from data

Berdasarkan tabel 13 di atas hasil perhitungan uji Kolmogorov-Smirnov Test

dapat dilihat dari Asymp. Sig. (2-tailed) berupa harga p. Hasil untuk variabel persepsi

budaya organisasi 0,433, motivasi intrinsik 0,389, dan burnout 0,862. Semua variabel

penelitian mempunyai nilai p > 0,05, sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa data

yang diuji berdistribusi normal.

b. Uji Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas adalah suatu keadaan jika varian dari e tidak konstan. Dalam

penelitian ini Heteroskedastisitas dideteksi menggunakan Uji Glejser, dengan kriteria

jika sig. > 0,05 berarti asumsi homoskedastisitas terpenuhi.


commit to user

96

Tabel 14 Hasil Uji Heteroskedastisitas

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -.574 .319 -1.801 .083

persepsi budaya organisasi

-.004 .008 -.203 -.505 .054

motivasi intrinsik .041 .015 1.070 2.662 .013

a Dependent Variable: burnout

Hasil uji Glejser ini dapat dilihat dari kolom sig. Untuk variabel persepsi budaya

organisasi 0,054, dan motivasi intrinsik 0,013. Dari hasil tersebut pada tingkat

signifikansi 5% variabel independen ternyata tidak signifikan mempengaruhi absolut

residual (sig. > 0,05), berarti bahwa asumsi homoskedastisitas terpenuhi. Dapat

disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas.

c. Uji Autokorelasi

Autokorelasi merupakan korelasi antar sesama urutan pengamatan dari waktu ke

waktu atau secara ruang. Adapun metode yang digunakan untuk mendeteksi

autokorelasi adalah uji Durbin Watson (DW Test), dengan kriteria :

Bila DW terletak di antara dU dan 4 – dU, maka tidak ada autokorelasi.

Bila DW lebih rendah dari dL, berarti ada autokorelasi positif.

Bila DW lebih besar daripada 4 – dL, maka ada autokorelasi negatif.

Bila DW terletak di antara batas atas (dU) dan batas bawah (dL) atau 4-dU dan 4 - dL,

maka tidak dapat disimpulkan.


commit to user

97

Tabel 15 Hasil Uji Autokorelasi

Model R R Square Adjusted R

Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson

1 .874(a) .764 .747 .25985 2.236

a Predictors: (Constant), motivasi intrinsik, persepsi budaya organisasi b Dependent Variable: burnout

Berdasarkan pengujian yang dilakukan pada level of significance 5% dengan k

= 2 dan n = 30 diperoleh dL 1,28 dan dU = 1,57. Tidak terdapat autokorelasi jika nilai

DW hitung terletak antara 1,57 dan 2,43. Hasil uji auto korelasi pada tabel 16

diperoleh nilai 2,236 yang berarti DW terletak diantara dU dan 4- dU, sehingga dapat

disimpulkan bebas autokorelasi.

d. Uji Multikolinearitas

Multikolinearitas merupakan korelasi yang nyata di antara variabel independen

dalam sebuah model. Untuk mendeteksi adanya multikolinearitas dapat dilihat dari

nilai Variance Tolerance Factor (VIF) atau Tolerance. Jika VIF < 10 atau Tolerance

> 0,1 maka tidak terjadi multikolinearitas.

Tabel 16 Hasil Uji Multikolinearitas

Model Unstandardized

Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) -.574 .319 -1.801 .083 persepsi

budaya organisasi

-.004 .008 -.203 -.505 .054 .618 8.517

motivasi intrinsik .041 .015 1.070 2.662 .013 .618 6.500

a Dependent Variable: burnout


commit to user

98

Dari hasil uji multikolinearitas pada tabel 16 diperoleh nilai VIF (8, 517; 6, 500 )

< 10 atau Tolerance (0,618 ; 0,618) > 0,1 dapat disimpulkan bahwa dalam model

regresi tersebut tidak terdapat multikolinearitas.

2. Uji Hipotesis

Setelah dilakukan uji asumsi, langkah selanjutnya adalah melakukan perhitungan

untuk menguji hipotesis yang diajukan dengan teknik analisis regresi dua prediktor.

Pengujian hipotesis dengan F-test ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara

variabel independen terhadap variabel dependen secara simultan (bersama-sama).

Hasil F-test menunjukkan variabel independen secara bersama-sama berpengaruh

terhadap variabel dependen jika p-value (pada kolom Sig.) lebih kecil dari level of

significant yang ditentukan, atau F hitung (pada kolom F) lebih besar dari F tabel.

Hasil F-test pada output SPSS dapat dilihat pada tabel Anova (Nugroho,2005).

Melalui hasil uji simultan ini dapat diperoleh keputusan diterima tidaknya uji

hipotesis.

a. Nilai output SPSS menunjukkan F-reg sebesar p-value 0,000 < 0,05

sedangkan F hitung 43, 738 > dari F tabel 4, 21 serta R sebesar 0, 874, maka

hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini dapat diterima, yaitu terdapat

hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik dengan

burnout karyawan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 17 di bawah

ini.


commit to user

99

Tabel 17 Uji Hipotesis

b. Nilai koefisien regresi antara variabel persepsi budaya organisasi dengan

burmout (rx1y) sebesar 0,838 dengan p-value 0,000 < 0,05 yang berarti ada

hubungan yang signifikan antara persepsi budaya organisasi dengan burnout.

Dapat diartikan bahwa persepsi budaya organisasi berkorelasi dengan

burnout. Jika persepsi budaya organisasi semakin meningkat hasil burnout

tinggi, dan ini mengartikan adanya hubungan yang positif. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel 18 di bawah ini.

Tabel 18 Uji Korelasi

persepsi budaya

organisasi Burnout persepsi budaya organisasi

Pearson Correlation 1 ,838(**) Sig. (2-tailed) . ,000 N 30 30

burnout Pearson Correlation ,838(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 . N 30 30

c. Nilai koefisien korelasi antara variabel motivasi intrinsik dengan burnout

(rx2y) menunjukkan nilai koefisien korelasi sebesar 0,873 dengan p-value

0,000 < 0,05 yang berarti ada hubungan yang signifikan antara motivasi

intrinsik dengan burnout. Dapat diartikan bahwa motivasi intrinsik berkorelasi

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 5.907 2 2.953 43.738 .000(a) Residual 1.823 27 .068 Total 7.730 29


commit to user

100

dengan burnout. Jika motivasi intrinsik semakin meningkat hasil burnout

tinggi, dan ini mengartikan adanya hubungan yang positif. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel 19 di bawah ini.

Tabel 19 Uji Korelasi

burnout

motivasi intrinsik

burnout Pearson Correlation 1 ,873(**) Sig. (2-tailed) . ,000 N 30 30

motivasi intrinsik Pearson Correlation ,873(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 . N 30 30

3. Mean Empirik (ME) dan Mean Hipotetik (MH)

Berikut ini akan disajikan deskripsi data penelitian dan subjek penelitian.

Deskripsi data penelitian disajikan sebagai gambaran umum tentang data penelitian

yang lengkap dalam tabel 20.

Tabel 20 Deskripsi Data Penelitian

Alat Ukur Jumlah Subjek

Data Hipotetik M SD Data Empiris M SD Skor min

Skor maks

Skor min

Skor maks

Persepsi Budaya Organisasi

30 46 184 115 23 76 180 126.2 25.71

Motivasi Intrinsik 30 25 100 62.5 12.5 50 108 77.43 13.40 Burnout 30 19 76 47.5 9.5 20 56 37, 33 9, 78 Keterangan

Jml : Jumlah M : Rerata Min : Minimal SD : Standar Deviasi

Maks: Maksimal


commit to user

101

a. Skala Persepsi Budaya Organisasi

Skala Persepsi Budaya Organisasi akan dikategorikan untuk mengetahui tinggi

rendahnya nilai subjek. Kategorisasi yang dilakukan adalah dengan mengasumsikan

bahwa skor populasi subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik

didistribusikan menurut model normal (Azwar, 2008). Skor minimal yang diperoleh

subjek adalah 46 X 1 = 46 dan skor maksimal yang dapat diperoleh subjek adalah 46

X 4 = 184, maka jarak sebarannya adalah 184 - 46 = 138 dan setiap satuan deviasi

standarnya bernilai 138/6 = 23, sedangkan rerata hipotetiknya adalah 46 X 2,5 = 115.

Apabila subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat kategorisasi

serta distribusi skor subjek seperti pada tabel 21.

Tabel 21 Kriteria Kategori Skala Persepsi Budaya Organisasi

dan distribusi skor subjek Standart Deviasi

Skor Kategorisasi Subjek Rerata Empirik Frek (ΣN) Presentase

(MH-3s) ≤ X < (MH-1,8s) 46 ≤ X < 85,1 Sangat rendah

3 10

(MH-1,8s) ≤ X < (MH-0,6s) 85, 1 ≤ X < 101,2 Rendah 2 6,66 (MH- 0,6s) ≤ X < (MH+0,6s) 101,2 ≤ X <128,8 Sedang 11 36,66 126,2 (MH+ 0,6s) ≤ X < (MH+1,8s) 128,8 ≤ X <144,9 Tinggi 7 23,33 (MH+1,8s) ≤ X < (MH+3s) 144,9 ≤ X < 184 Sangat tinggi 7 23,33

Jumlah 30 100

Dari kategori Skala Persepsi Budaya Organisasi seperti terlihat pada tabel, dapat

dilihat bahwa subjek secara umum memiliki tingkat persepsi budaya organisasi yang

sedang.


commit to user

102

b. Skala Motivasi Intrinsik

Skala Motivasi Intrinsik akan dikategorikan untuk mengetahui tinggi rendahnya

nilai subjek. Kategorisasi yang dilakukan adalah dengan mengasumsikan bahwa skor

populasi subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor hipotetik didistribusikan

menurut model normal (Azwar, 2008). Skor minimal yang diperoleh subjek adalah

25X 1 = 25 dan skor maksimal yang dapat diperoleh subjek adalah 25 X 4 = 100.

Maka jarak sebarannya adalah 100 - 25 = 75 dan setiap satuan deviasi standarnya

bernilai 75/6 = 12,5 sedangkan rerata hipotetiknya adalah 25 x 2,5 = 62, 5. Apabila

subjek digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka akan didapat kategorisasi serta

distribusi skor subjek seperti pada tabel 22.

Tabel 22 Kriteria Kategori Skala Motivasi Intrinsik dan distribusi skor subjek

Standart Deviasi


(MH-3s) ≤ X < (MH-1,8s) 25 ≤ X < 40 Sangat rendah

- -

(MH-1,8s) ≤ X < (MH-0,6s) 40 ≤ X < 55 Rendah 2 6,66 (MH- 0,6s) ≤ X < (MH+0,6s) 55 ≤ X < 70 Sedang 6 20 (MH+ 0,6s) ≤ X < (MH+1,8s) 70 ≤ X < 85 Tinggi 14 46,66 77,43 (MH+1,8s) ≤ X < (MH+3s) 85 ≤ X < 100 Sangat tinggi 8 26,67

Jumlah 30 100

Dari kategori Skala Motivasi Intrinsik seperti terlihat pada tabel, dapat dilihat

bahwa subjek secara umum memiliki tingkat motivasi intrinsik yang tinggi.


commit to user

103

c. Skala Burnout

Skala Burnout dikategorikan untuk mengetahui tinggi rendahnya nilai subjek.

Kategorisasi yang dilakukan adalah dengan mengasumsikan bahwa skor populasi

subjek terdistribusi secara normal, sehingga skor teoritis didistribusi menurut model

normal (Azwar, 2008). Skor minimal yang diperoleh subjek adalah 19 X 1 = 19 dan

skor maksimal yang dapat diperoleh subjek adalah 19 X 4 = 76 maka jarak

sebarannya adalah 76 - 19 = 57 dan setiap satuan deviasi standarnya bernilai 57/6 =

9,5 sedangkan rerata hipotetiknya adalah 19 X 2,5 = 47,5. Apabila subjek

digolongkan dalam 5 kategorisasi, maka didapat kategorisasi serta distribusi skor

subjek seperti pada tabel 23.

Tabel 23 Kriteria kategori Skala Burnout dan distribusi skor subjek

Standart Deviasi


(MH-3s) ≤ X < (MH-1,8s) 19 ≤ X < 30,4 Sangat rendah 8 26, 67 (MH-1,8s) ≤ X < (MH-0,6s) 30,4 ≤ X < 41,8 Rendah 7 23, 33 (MH- 0,6s) ≤ X < (MH+0,6s) 41,8 ≤ X < 53,2 Sedang 13 43, 33 37, 33 (MH+ 0,6s) ≤ X < (MH+1,8s) 53,2 ≤ X < 64,6 Tinggi 2 6, 66 (MH+1,8s) ≤ X < (MH+3s) 64,6 ≤ X < 76 Sangat tinggi - -

Jumlah 30 100

Dari kategori Skala Burnout seperti terlihat pada tabel, dapat dilihat bahwa

subjek secara umum memiliki tingkat burnout yang sedang.


commit to user

104

4. Sumbangan relatif dan sumbangan efektif

Sumbangan Relatif (SR) dan Sumbangan Efektif (SE) merupakan suatu ukuran

seberapa besar prediktor-prediktor dalam regresi memiliki kontribusi terhadap

variabel kriterium. Dengan menghitung SR dan SE akan diketahui tentang prediktor

mana yang paling besar sumbangannya terhadap terbentuknya variasi dalam satuan-

satuan kriterium regesi. Hasil analisis menunjukkan:

a. SR persepsi budaya organisasi dengan burnout sebesar 62 % dan SR motivasi

intrinsik dengan burnout sebesar 38 %. Hasil tersebut menunjukkan besarnya

sumbangan masing-masing prediktor terhadap kuadrat regresi.

b. SE persepsi budaya organisasi dengan burnout sebesar 47,37 % dan SE motivasi

intrinsik dengan burnout sebesar 29,03%. Hasil tersebut menunjukkan besarnya

sumbangan tiap-tiap prediktor terhadap keseluruhan efektivitas garis regresi yang

digunakan sebagai dasar prediksi. Total sumbangan efektif sebesar 76,40%

ditunjukkan oleh nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,764.

D. Pembahasan

Hasil uji hipotesis penelitian menunjukkan diterimanya hipotesis yang

diajukan, yakni adanya hubungan antara persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan di PT. Krakatau Steel Cilegon. Berdasarkan

hasil analisis menggunakan teknik analisis regresi dua prediktor yang dihasilkan dari

hubungan ketiga variabel tersebut diperoleh p-value 0,000 < 0,05 sedangkan F hitung

43, 738 > dari F tabel 4, 21 serta R sebesar 0,874. Hal ini berarti persepsi budaya


commit to user

105

organisasi dan motivasi intrinsik dapat digunakan sebagai prediktor untuk

memprediksi burnout. Persepsi budaya organisasi dan motivasi intrinsik yang

dimiliki karyawan semakin meningkat maka semakin meningkat pula burnout yang

terjadi pada karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan analisis regresi tersebut maka

hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini dapat diterima yaitu ada peran persepsi

budaya organisasi dan motivasi intrinsik dengan burnout pada karyawan, dengan

sumbangan efektif sebesar 76,40%. Sumbangan efektif masing-masing prediktor

yaitu persepsi budaya organisasi memiliki peran 47,37% sedangkan motivasi intrinsik

yaitu 29,03%.

Budaya organisasi pada hakekatnya adalah pondasi suatu organisasi, jika

pondasi yang dibuat tidak cukup kokoh maka betapapun bagusnya bangunan pondasi

itu tidak akan cukup kokoh menopangnya. Budaya organisasi merupakan satu unsur

terpenting dalam organisasi yang mengarah pada perilaku yang dianggap tepat,

mengikat, dan memotivasi anggota yang ada di dalamnya. Kebudayaan akan

mempengaruhi cara berpikir, sikap, dan perilaku seseorang. Dengan demikian,

pemahaman budaya organisasi menjadi penting, mengingat adanya keanekaragaman

budaya yang dibawa oleh karyawan ke dalam organisasi. Persepsi budaya organisasi

ini berperan sebagai nilai-nilai yang menjadi landasan bagi sistem dan praktek

manajemen serta perilaku yang timbul dari setiap karyawan (Denison, 2003).

Peran budaya organisasi ini adalah sebagai objek dan konteks yang akan

dipersepsi oleh seluruh anggota organisasi. Osborne dan Plastrik (2000)

mengungkapkan, budaya organisasi sebagai seperangkat perilaku, perasaan, dan


commit to user

106

kerangka psikologis yang terinternalisasi sangat mendalam dan dimiliki bersama oleh

anggota organisasi. Budaya organisasi memberikan karyawan rasa kenyamanan,

keamanan, kebersamaan, rasa tanggung jawab, ikut memiliki, tahu bagaimana

bersikap, apa yang harus mereka kerjakan, dan sebagainya.

Persepsi budaya organisasi ini memerlukan komitmen dari seluruh karyawan,

mulai dari top, middle sampai lower atau operasioal yang merupakan persyaratan

mutlak untuk tetap terpeliharanya budaya organisasi. Komitmen saja tidak sekedar

keterkaitan secara fisik, tapi juga secara mental. Sehingga dapat terwujudnya persepsi

budaya organisasi yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

Hasil penelitian ini juga diperkuat oleh penelitian yang telah dilakukan oleh

Sedjo (2005), menemukan adanya kontribusi persepsi budaya organisasi yang

signifikan terhadap burnout, dapat dilihat dari semua dimensi persepsi budaya

organisasi memiliki hubungan dengan burnout. Semakin tinggi persepsi budaya

organisasi akan semakin tinggi pula burnout yang terjadi pada karyawan.

Dikarenakan, organisasi merupakan salah satu penyebab terjadinya burnout

dikarenakan hal ini dapat timbul dari persepsi yang dianut bersama oleh anggota-

anggota organisasi. Sistem makna bersama ini, bila diamati lebih jauh merupakan

seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi.

Sehubungan dengan hal tersebut motivasi intrinsik juga memberikan

sumbangan efektif lebih kecil terhadap burnout. Hal tersebut dapat terjadi karena

motivasi intrinsik merupakan motivasi yang berfungsi tanpa adanya rangsangan dari

luar, dalam diri individu sudah ada suatu dorongan untuk melakukan tindakan


commit to user

107

(Winardi, 2001). Motivasi intrinsik ini selalu berperan dalam penyelesaian sesuatu

peristiwa karena ini merupakan motivator yang sangat kuat dari perilaku manusia dan

dapat digunakan untuk membuat seseorang lebih produktif.

Ray dan Miller (1994), mengungkapkan tugas dan tanggung jawab kerja yang

diberikan kepada setiap karyawan merupakan salah satu sumber motivasi intrinsik

yang ada di dalam diri karyawan. Motivasi intrinsik ini dapat timbul atau ada tidak

semata-mata karena adanya reward atau hadiah kecuali untuk aktivitas itu sendiri.

Meningkatnya motivasi, kesanggupan, dan kesediaan anggota atau karyawan untuk

bersama-sama berusaha dalam mengembangkan organisasi, yang merupakan harapan

dari organisasi tersebut.

Motivasi intrinsik ini juga dapat mengarahkan tingkah laku seseorang dengan

titik berat pada bagaimana prestasi dicapai (Mc Clelland, dalam Hawadi, 2001).

Keinginan seseorang untuk berprestasi yang berlebihan dapat mengakibatkan

terjadinya kelelahan pada dirinya sendiri. Akan tetapi, motivasi intrinsik ini dapat

menciptakan kretivitas, pembelajaran konsep, pencarian tantangan dan kesenangan

dalam belajar secara lebih cepat dibandingkan dengan motivasi ekstrinsik (Stipek,

2002).

Perasaan-perasaan yang dimiliki oleh setiap orang seperti, adanya pilihan

yang harus diambilnya, kompetensi, memiliki arti di dalam hidupnya, dan keinginan

untuk selalu maju inilah yang dicapai oleh seseorang yang mengalami motivasi

intrinsik (Thomas, 2000). Motivasi intrinsik ini dapat dijadikan dorongan dari dalam

diri seseorang yang memiliki kekuatan besar untuk mencapai segala sesuatu yang


commit to user

108

sesuai dengan harapannya dalam pemenuhan kebutuhannya dalam berkompetisi

dengan lingkungannya. Motivasi intrinsik seseorang dapat dipengaruhi oleh beberapa

faktor diantaranya adalah pekerjaan itu sendiri, prestasi yang diraih, peluang untuk

maju, pengakuan orang lain, dan tanggung jawab. Jika motivasi intrinsik yang

dilakukan semakin tinggi maka akan semakin tinggi pula burnout yang terjadi.

Penelitian ini dikenakan pada karyawan PT. Krakatau Steel Cilegon, maka hasil

penelitian ini dapat digeneralisasikan pada kelompok karyawan dewasa madya di

tempat lain atau karyawan pada umumnya yang memiliki karakteristik yang sama.

Mengingat bahwa penelitian mengenai hubungan ketiganya baru sekali ini

dilakukan sepanjang pengamatan penulis, sehingga masih memiliki banyak

keterbatasan. Dengan penelitian berulang-ulang disertai perubahan dan

penyempurnaan dalam teknik pengukuran, pemakaian alat ukur, prosedur penelitian,

maupun memeperluas ruang lingkup penelitian, diharapkan dapat memberikan hasil

penelitian hubungan di antara ketiga variabel tersebut dengan lebih baik.


commit to user 109

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dapat ditarik beberapa kesimpulan

sebagai berikut:

1. Ada hubungan positif yang antara persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan. Hal ini telah dibuktikan dengan analisis F-

test yang dapat dilihat melalui Anova dalam output SPSS. Besarnya F-hitung yang

diperoleh 43, 738 > dari F tabel 4, 21 serta R sebesar 0, 874, maka hipotesis diterima,

sehingga dapat dinyatakan ada hubungan persepsi budaya organisasi dan motivasi

intrinsik dengan burnout pada karyawan.

2. Ada hubungan positif antara persepsi budaya organisasi dengan burnout pada

karyawan. Hal ini telah dibuktikan dengan analisis korelasi Product Momen

(Pearson) diperoleh p value sebesar 0,00, p value < 0,05 (α) maka hipotesis

diterima, sehingga dapat dinyatakan ada hubungan antara persepsi budaya organisasi

dengan burnout pada karyawan. Besarnya hubungan antara persepsi budaya

organisasi dengan burnout pada karyawan. sebesar 0,838, berarti ada hubungan

positif antara persepsi budaya organisasi dengan burnout pada karyawan.

3. Ada hubungan positif antara motivasi intrinsik dengan burnout pada karyawan.

Hal ini telah dibuktikan dengan analisis korelasi Product Momen (Pearson) diperoleh


commit to user 110

p value sebesar 0,00, p value < 0,05 (α), maka hipotesis diterima, sehingga dapat

dinyatakan ada hubungan positif antara motivasi intrinsik dengan burnout pada

karyawan. Besarnya hubungan antara motivasi intrinsik dengan burnout pada

karyawan sebesar 0,873.

B. Saran

1. Karyawan

Disarankan kepada karyawan untuk dapat menjalankan tugas serta tanggung

jawabnya sesuai dengan visi dan misi organisasi dengan cara adanya keinginan untuk

selalu maju, memiliki rasa keterikatan antara dirinya dengan organisasi, dan

melaksanakan tugasnya sesuai dengan prosedur yang berlaku, sehingga dapat di

persepsikan sebagai persepsi budaya organisasi yang baik.

2. Perusahaan

Perusahaan disarankan dapat membantu karyawannya dalam menciptakan

lingkungan kerja yang positif dan memunculkan motivasi pada diri karyawan

sehingga dapat menekan kecenderungan burnout pada karyawan.

3. Bagi peneliti selanjutnya.

Untuk penelitian selanjutnya yang berminat untuk mengangkat tema yang sama

diharapkan dapat mempertimbangkan variabel-variabel lain yang lebih

mempengaruhi burnout seperti dukungan sosial, karakteristik kepribadian, dan

disarankan juga untuk menggunakan data yang tersebar normal. Hal lain yang perlu


commit to user 111

diperhatikan adalah menggunakan data tambahan seperti observasi dan wawancara

agar hasil yang didapat lebih mendalam dan sempurna, karena tidak semua hal dapat

diungkap dengan angket.

burnout pada karyawan ditinjau dari persepsi

Documents