BAB 3

LANGKAH PEMECAHAN MASALAH

3.1 Penetapan Kriteria Optimasi

Dari hasil penelitian yang dilakukan pada manajemen operasional PT. Ayam

Merak, diketahui bahwa supply chain management yang ada belum dapat

menciptakan kriteria optimal yang perusahaan harapkan agar proses aliran barang

dari hulu ke hilir dapat berjalan dengan efektif dan efisien. Berikut ini adalah kriteria

optimal yang perusahaan inginkan:

1. Mengoptimalkan sistem supply chain management perusahaan saat ini

2. Memperluas jaringan distribusi

Sistem supply chain management yang dimiliki perusahaan saat ini belum

mencapai kriteria optimal yang perusahaan inginkan dikarenakan pendistribusian

yang kurang efektif dan konsumen akhir yang kurang mendapatkan informasi tentang

produk serta kesulitan mendapatkan produk di pasaran. Jika telah tercapainya kriteria

optimal yang diinginkan perusahaan, maka aliran barang dari hulu ke hilir dapat

berjalan dengan efektif dan efisien atau dengan kata lain bahwa supplier,

manufacturer dan retailer dapat memberikan hasil yang maksimal kepada customer.

Makah hal inilah yang menjadikan dasar dari evaluasi.

3.2 Pengembangan Alternatif Solusi

Untuk mencapai kriteria optimasi yang diinginkan oleh PT. Ayam Merak,

maka diusulkan untuk merancang sistem supply chain management yang dapat

48

49

memaksimalkan aliran barang dari hulu ke hilir. Adapun hal-hal yang berhubungan

dengan sistem supply chain management yang akan dirancang sebagai berikut:

1. Dengan metode analisis 3 tahapan menurut Fred R. David (analisis

SWOT) dan analisis Porter maka perusahaan dapat mengidentifikasikan

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman serta posisi persaingan dalam

perusahaan serta membantu perusahaan dalam menyiapkan rencana

strategi perusahaan.

2. Menggunakan distributor yang dapat mencakup seluruh pasar potensial di

Indonesia agar dapat mengoptimalkan aset, menghemat biaya transportasi

dan sumber daya manusia serta memperluas jaringan distribusi

3.3 Pengembangan Model Optimasi

3.3.1 Proses Formulasi

3.3.1.1 Input Stage

Dalam evaluasi faktor strategis pada tahap ini digunakan model Matriks

Evaluasi Faktor Eksternal, Matriks Evaluasi Faktor Internal, serta Matriks Profil

Kompetitif. Pembahasan mengenai tahap masukan ini dibagi 2, yakni mengenai:

Pembahasan Matriks EFE, IFE, CPM; serta cara menentukan Bobot, Rating, dan

Skor.

a. Pembahasan Matriks EFE, IFE, CP

(1) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks External Factor Evaluation (EFE) menghendaki agar para peneliti

50

strategi melakukan pengumpulan data dan menganalisis hal-hal yang menyangkut

persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,

hukum, teknologi dan informasi tentang persaingan di pasar industri di mana

perusahaan berada. Ada lima tahap dalam mengembangkan matriks EFE:

i. Buatlah critical success factors seperti yang diidentifikasikan dalam proses

audit eksternal yang mencakup: opportunities (peluang) dan threats

(ancaman). Buatlah secara spesifik dengan menggunakan teknis statistik

seperti persentase, rasio, dan perbandingan jika memungkinkan.

ii. Tentukan bobot critical success factors tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan

beberapa cara, misalnya dengan konsensus kelompok. Total seluruh bobot

dari critical success factors harus sama dengan 1,0. Nilai bobot dihitung

berdasarkan rata-rata industrinya.

iii. Selanjutnya tentang rating. Setiap critical success factors diberi rating antara

1 sampai 4, di mana: 4 = respons sangat bagus, 3 = respons di atas rata-rata, 2

= respons rata-rata, 1 = respons di bawah rata-rata. Rating ini berdasar pada

efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian nilainya berdasarkan pada

kondisi perusahaan.

iv. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan

skor untuk semua critical success factors.

v. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan nilai total skor untuk perusahaan.

51

Sudah tentu bahwa dalam matriks EFE, kemungkinan nilai terbesar total skor

adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total skor 4,0 mengindikasikan bahwa

perusahaan merespons peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan

menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Total skor sebesar 1,0

menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang-

peluang atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

(2) Matriks Evaluasi Faktor Internal

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu

tabel Evaluasi Faktor Internal disusun untuk merumuskan Strength (kekuatan)

and Weakness (Kelemahan) perusahaan. Alat perumusan strategi ini

menyimpulkan dan mengevaluasikan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam

daerah-daerah fungsional perusahaan, dan juga untuk memberikan suatu basis

bagi pengidentifikasian dan pengevaluasian hubungan di antara daerah-daerah

tersebut. Sama dengan matriks EFE yang dijelaskan terdahulu, matriks IFE dapat

dikembangkan dalam lima tahap, yaitu :

i. Buatlah daftar critical success factors seperti yang diidentifikasikan pada

proses audit internal sekitar sepuluh sampai dua puluh faktor internal,

termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya. Buat secara spesifik, gunakan

alat statistik seperti persentase, rasio, dan angka komparatif.

ii. Beri bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) bagi

masing-masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relatif dari

52

faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya. Faktor-

faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada

prestasi organisasi diberi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah

seluruh bobot harus 1,0.

iii. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk

menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating =

1), kelemahan yang kecil (rating = 2), kekuatan yang kecil (rating = 3) dan

kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada

perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan

berada.

iv. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan

skornya.

v. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi

organisasi tersebut dart sisi matriks IFE. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika

nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah,

sedangkan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti

halnya matriks EFE dan IFE terdiri atas sepuluh sampai dua puluh faktor

utama. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena

selalu berjumlah 1,0.

(3) Matriks Competitive Profile (CPM)

53

CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan

mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan

posisi strategis perusahaan. Bobot, Rating, dan Skor baik pada CPM maupun

matriks IFE memiliki maksud yang sama. Kedua analisis tersebut berfokus pada

faktor internal. Akan tetapi, bagaimanapun juga ada beberapa perbedaan penting

antara IFE dan CPM. Pertama, critical success factors yang ada dalam CPM

lebih luas, akan tetapi tidak mencakup data yang spesifik dan aktual, bahkan

berfokus pada pengeluaran-pengeluaran internal yang berbeda dari pada IFE.

Critical success factors yang berada dalam CPM juga tidak dikelompokkan ke

dalam kekuatan dan kelemahan sererti yang berada dalam IFE. Dalam CPM,

rating dan skor bagi perusahaan-perusahaan saingan dapat dibandingkan dengan

perusahaan yang diteliti.

Gambar 3.1: Competitive Profile Matrix

Sumber: Ivan Christanto (2008)

54

b. Cara Menentukan Bobot, Rating, dan Skor

Setelah data dikelompok-kelompokkan dalam tabel; rating, bobot, dan skor

tertimbang dapat diperoleh dengan beberapa cara. Berikut ini adalah cara yang

digunakan oleh peneliti dalam menentukan rating, bobot, dan skor rata-rata

tertimbang.

Rating yang didapat dari semua responden pada masing-masing variabel,

dijumlahkan kemudian dibagi sesuai dengan banyaknya reponden, untuk

mendapatkan rating rata-rata. Dengan teknik ini, akan didapat rating rata-rata untuk

setiap variabel pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP.

Bobot dicari dengan cara meminta responden untuk mengisi kolom tingkat

kepentingan pada matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan yang didapat dari

semua responden pada masing-masing variabel, dijumlahkan kemudian dibagi sesuai

dengan banyaknya reponden, untuk mendapatkan tingkat kepentingan rata-rata.

Dengan teknik ini, akan didapat tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap variabel

pada jenis matriks EFE, IFE, dan CP. Tingkat kepentingan rata-rata untuk setiap

variabel dalam sebuah jenis matriks, kemudian dibagi dengan penjumlahan tingkat

kepentingan rata-rata pada sebuah jenis matriks tersebut. Dari hasil pembagian

tersebut, akan didapat bobot rata-rata untuk setiap variabel.

Untuk mendapatkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel, kalikan

rating rata-rata untuk setiap variabel dengan bobot rata-rata untuk setiap variabel.

Kemudian jumlahkan skor rata-rata tertimbang untuk setiap variabel yang berada

55

pada sebuah jenis matriks yang sama, untuk mendapatkan total skor rata-rata untuk

sebuah jenis matriks. Sehingga akan didapat 3 buah total skor rata-rata untuk, yakni

untuk jenis matriks EFE, IFE, dan CP.

3.3.1.2 Matching Stage

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi

tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Berikut ini adalah

matriks – matriks yang digunakan:

a. Matriks SWOT

Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Strengths-Weaknesses-Opportunitie-Threats (SWOT)

Matrix merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer

mengembangkan empat tipe strategi. Matriks ini dapat menghasilkan empat setiap

kemungkinan alternatif strategi seperti yang ditunjukkan pada Gambar berikut ini.

56

Gambar 3.2: Matriks SWOT

Sumber: Ivan Christanto (2008)

· SO Strategies (SO = Strength-Opportunity)

· WO Strategies (WO = Weakness-Opportunity)

· ST Strategies (ST = Strength-Threat)

· WT Strategies (WT = Weakness-Threat)

Memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal yang utama merupakan

bagian yang paling sulit dalam proses Matriks SWOT, karena dalam Matriks SWOT

dibutuhkan penilaian yang baik. Tabel di atas menjelaskan bahwa strategi pertama,

kedua, ketiga, serta keempat adalah masing-masing strategi SO, WO, ST, dan WT.

Matriks SWOT terdiri dari Sembilan set. Seperti yang terlihat, ada empat sel untuk

faktor kunci, empat untuk sel strategi dan satu sel yang selalu kosong (terletak di

57

sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST dan WT, yang

dikembangkan setelah melengkapi keempat sel untuk faktor kunci yang berlabelkan

S, W, O, dan T.

(a) Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang

sebesar-besarnya. Srategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk

meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Perusahaan berharap berada

pada posisi di mana kekuatan internal yang ada dapat digunakan untuk meraih

peluang-peluang dari kejadian maupun kecenderungan yang ada di luar. Pada

umumnya perusahaan berusaha untuk melaksanakan strategi WO, ST, atau WT

agar mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki banyak

kelemahan, maka mau tidak mau perusahaan akan berusaha agar ia dapat

mengatasinya dan membuatnya menjadi kuat. Jika menghadapi banyak ancaman,

perusahaan akan berusaha menghindarinya dan lebih berkonsentrasi pada

peluang-peluang.

(b) Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman. Strategi ST berusaha agar perusahaan mampu menghindari

atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti

bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Perusahaan-

58

perusahaan pesaing yang mengkopi ide, melakukan inovasi dan memproduksi

produk-produk perusahaan yang telah dipatenkan merupakan ancaman yang

besar.

(c) Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperkecil

kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

Kadang-kadang perusahaan sulit memanfaatkan peluang-peluang yang ada,

karena dihalangi oleh kelemahan-kelemahan internal yang ada.

(d) Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Strategi WT

merupakan taktik untuk bertahan yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan-

kelemahan internal serta menghindar dari ancaman-ancaman lingkungan. Suatu

perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman

eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang

untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger,

bankrut dan likuidasi.

Delapan tahap dalam membentuk matriks SWOT:

i Buat daftar peluang kunci eksternal perusahaan

ii Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan

59

iii Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

iv Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

v Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi SO.

vi Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan

catat hasilnya dalam sel strategi wWO.

vii Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan

catat hasilnya di sel strategi ST.

viii Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal

dan catat hasilnya di sel strategi WT.

b. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matriks internal-eksternal ini meliputi

parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.

Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat

korporat yang lebih detail.

60

Tabel 3.1: Matriks Internal-Eksternal (IE)

Total Rata-rata Tertimbang IFE

Tota

l Rat

a-ra

ta T

ertim

bang

EFE

Kuat Menengah Rendah3,00-4,00 2,00-2,99

1,00-1,99

4,00 3,00 2,00 1,00

Tinggi                  

3,00-4,00   I II III

3,00  

Menengah  

2,00-2,99   IV V VI

2,00  

Rendah  

1,00-1,99   VII VII IX

1,00                  

Sumber: Fred R. David (2009, p344)

Internal-External (IE) Matrix memposisikan divisi-divisi dalam perusahaan

ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matriks terdiri atas dua dimensi, yaitu:

Skor total dari matriks IFE pada sumbu X dan skor total dari matriks EFE pada

sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing divisi perusahaan harus

membentuk matriks IFE dan matriks EFE. Ukuran dari tiap lingkaran juga

61

memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales) dari tiap-tiap divisi, dan pie

slice memperlihatkan kontribusi keuntungan dalam persentase dari tiap-tiap divisi.

Pada sumbu X dari matriks IE, skor 1,0 - 1,99 menyatakan bahwa posisi internal

adalah lemah, skor 2,0 - 2,99 adalah rata-rata, dan skor 3,0 - 4,0 adalah kuat. Dengan

cara yang sama, pada sumbu Y, untuk skor bobot total matriks EFE, skor 1,0 - 1,99

adalah rendah, skor 2,0 - 2,99 adalah sedang, dan skor 3,0 - 4,0 adalah tinggi.

Ivan Christanto (2008) mengemukaan bahwa, menurut Freddy Rangkuti, pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,

yaitu:

• Pertama

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai

"Grow" dan "Build". Strategi-strategi yang cocok bagi divisi-divisi yang berada

pada sel-sel ini adalah Intensive (market penetration, market development, dan

product development) atau Integration (backward integration, forward integration,

dan horizontal integration).

• Kedua

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel-sel III, V, VII paling baik dikendalikan

dengan strategi-strategi "Hold" dan "Maintain". Strategi-strategi yang umum

dipakai yaitu strategi market penetration, dan product development.

• Ketiga

Untuk divisi-divisi yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan

62

strategi "Harvest" atau "Divestiture".

Perusahaan yang sukses adalah yang mampu menghasilkan portofolio bisnis

dan pada umumnya dapat diraih oleh divisi-divisi pada sel I.

c. Grand Strategy Matrix

Di samping matriks SWOT/SWOT, dan matriks IE; matriks Grand Strategy

telah menjadi alat yang populer bagi perumusan strategi alternatif. Semua perusahaan

yang diteliti dapat ditempatkan pada salah satu dari empat kuadran dari matriks

Grand Strategy.

Berikut ini adalah bentuk umum dari matriks Grand Strategy, yang terdiri atas

dua dimensi, yaitu: Posisi Persaingan dan Pertumbuhan Pasar, serta terdiri atas empat

kuadran yang masing-masing memiliki alternatif-alternatif strategi yang dapat

digunakan.

Kuadran 2 Kuadran 1

63

Kuadran 3 Kuadran 4

Gambar 3.3: Matriks Grand StrategySumber: David Christanto (2008)

Kuadran I, Perusahaan–perusahaan yang teretak pada kuadran I berada pada

posisi strategi yang sangat bagus. Perusahaan–perusahaan ini terus berkonsentrasi

pada pasa saat ini dengan melaksanakan strategi yang sesuai seperti market

penetration, market development, atau product development. Jika pada saat

perusahaan berada pada kuadran I dan memiliki Sumber Daya lebih, maka startegi–

strategi backward, forward, atau horizontal integration merupakan pilihan utama.

Perusahaan yang terletak pada kuadran II perlu mengevakuasi pendekatan

yang mereka lakukan ke pasar secara serius. Meskipun pasar industri dari bisnis

mereka sedang tumbuh, mereka sulit bersaing secara selektif. Mereka perlu mencari

tahu mengapa pendekatan memburuk dan bagaimana perusahaan dapat melakukan

perubahan terbaik agar dapat meningkatkan persaingannya. Bagaimanapun juga jika

64

perusahaan tidak mempunyai competitive advantage, maka horizontal integration

sering dijadikan alternatif pilihan strategi yang dianggap terbaik. Alternatif terakhir

yakni Divestiture atau Liquidation dapat dipertimbangkan. Divestiture dapat

memberikan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi perusahaan lain atau untuk

membeli saham– saham.

Perusahaan pada kuadran III bersaing dalam pertumbuhan industri yang

lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu

membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari

kebangkrutan atau tindakan likuidasi. Mencegah terjadinya biaya atau perngeluaran

dana tunai yang besar dan penjualan aset adalah pekerjaan yang penting dilakukan.

Strategi alternatifnya adalah mengganti sumber daya dari bisnis yang sekarang ini ke

area bisnis lain yang berbeda. Jika dengan cara ini dan cara lain pun ternyata gagal,

maka pilihan terakhir bagi perusahaan pada Kuadran III adalah menjalankan strategi

divestiture atau liquidation.

Terakhir perusahaan–perusahaan pada Kuadran IV memiliki posisi persaingan

yang kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lamban. Perusahaan –

perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program–program diversifikasi

ke dalam area–area bisnis yang tumbuh dan menjanjikan. Perusahaan–perusahaan

pada Kuadran IV memiliki tingkat cash flow tinggi. Strategi yang dibutuhkan

perusahaan pada kuadran IV adalah concentric, horizontal atau conglomerate

diversification dan joint venture.

65

3.3.1.3 Decision Stage

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning

Matrix - QSPM) merupakan satu-satunya teknik dalam literatur yang dirancang untuk

menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini secara

objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM adalah alat

yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara

objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah

diindikasikan sebelumnya. Format dasar dari QSPM diilustrasikan dalam Tabel 3.1

(David, 2009, p308).

Baris atas QSPM terdiri dari alternatif strategi yang diturunkan dari tahap 2,

tetapi tidak semua strategi yang disarankan dalam teknik pencocokan (tahap 2) harus

dievaluasi dalam QSPM. Penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif

yang bagus untuk memilih strategi yang akan dimasukkan dalam QSPM.

Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi

berdasarkan seberaga jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal

dimanfaatkan atai diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam

satu sel alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-

masing faktor kunci internal dan eksternal. Jumlah set alternatif strategi yang

dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi dalam satu set juga bisa

berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama dapat dievaluasi satu sama

lain.

66

Tabel 3.2 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi

Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2

AS TAS AS TAS

Faktor Eksternal Kunci

Faktor Internal Kunci

Sumber: David (2009, p309)

Langkah-langkah pembuatan matriks QSPM:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kukuatan/kelemahan internal

kunci perusahaan pada kolom kiri QSPM.

Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.

Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor

keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal.

Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan

dalam kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan

internal.

3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan) dan identifikasi alternatif strategi yang

haru dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.

67

Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke

dalam set yang independen jika memungkinkan.

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractive Skors-AS)

AS didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari

masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik harus

diberikan untuk masing-masung strategi untuk mengindikasikan daya tarik

relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan

faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 =

agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Berikan tanda minus

jika faktor kunci tidak memiliki dampak terhadap strategi.

5. Hitung total nilai daya tarik (Total Attractive Skors-TAS)

TAS didefinisikan sebgai produk dari pengalihan bobot dengan nilai daya

tarik dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya

tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. Semakin tinggi total nilai

daya tarik semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya

mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci tersebut).

6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik

Tambahkan TAS dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM.

Pemjumlahan TAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari

setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang

68

lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang

relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

3.4 Rancangan Implikasi Solusi Terpilih

Berdasarkan kriteria optimasi di atas, penulis menggunakan metode analisis 2

tahapan menurut Fred R. David dan analisis Porter dalam mengidentifikasikan kondisi

persaingan bisnis sehingga dapat dirancang sistem supply chain management yang

sesuai dengan keadaan persaingan perusahaan saat ini.

Berikut adalah kriteria yang akan digunakan dalam setiap metode analisis:

1. Untuk membantu perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen, penulis

menganjurkan agar perusahaan melakukan perubahan terhadap sistem supply

chain management.

2. Untuk membantu perusahaan dalam menentukan strategi bersaing yang

terbaik melalui analisis 3 tahapan menurut Fred R. David dan analisis Porter.