bab iv rencana implementasi - · pdf filediukur karena tidak adanya data yang ... kinerja juga...

BAB IV RENCANA IMPLEMENTASI

87


4.1. Analisis Kesiapan Implementasi

Untuk menerapkan Sistem Manajemen Kinerja yang diusulkan maka

sebelumnya perlu diketahui dulu apa peluang dan hambatan yang dihadapi

untuk menerapkan sistem ini.

4.1.1. Peluang Implementasi

Sebagai perusahaan terbuka tentunya kinerja dari perusahaan juga akan sangat

mempengaruhi harga saham dan keputusan investor untuk membeli saham.

Sehingga Sistem Manajemen Kinerja yang mampu memberikan gambaran

kinerja organisasi secara keseluruhan dan dapat memacu setiap Departemen di

dalamnya sangatlah dibutuhkan. Sehingga beberapa peluang implementasi

dapat diperoleh mengingat Sistem Manajemen Kinerja yang dimiliki Dynaplast

saat ini memiliki beberapa kelemahan:

‐ SMK yang ada hanya untuk Departemen di pabrik sedangkan untuk

Departemen atau Divisi yang berada di kantor pusat seperti Supply Chain,

HRD, IT dan Accounting tidak memiliki SMK atau Quality Objective.

‐ Tidak ada peninjauan secara periodik atas kriteria yang digunakan untuk

SMK, kriteria yang digunakan cenderung tetap, masih konvensional dan

kurang relevan dengan perkembangan industri serta tuntutan stakeholder

‐ SMK yang cenderung lebih untuk melaporkan kinerja masa lampau

‐ SMK lebih berorientasi jangka pendek, karena lebih pada melihat

dampaknya atas net profit periode yang lalu


88

‐ Ukuran kinerja dan sistem review yang ada tidak memicu proses

perbaikan

Oleh karena itu di Dynaplast peluang untuk mengimplementasikan SMK

berdasarkan pendekatan IPSM dan PRISM sangat mungkin untuk direalisasikan.

Tetapi mengingat SMK yang ada pada projek akhir ini dibatasi hanya variabel

kinerja non finansial untuk business unit Plant VI‐Cikarang, maka peluang

improvement ke depan yang dapat dilakukan adalah :

‐ menyusun SMK mulai dari level corporate hingga operasional dengan

melengkapi variabel kinerja baik finansial maupun non finansial, di mana

contoh variabel kinerja usulan dengan menambahkan variabel finansial

untuk level business unit dapat dilihat pada Tabel 4.1 dan secara ditail

pada Lampiran 12.

Tabel 4.1. Usulan Variabel Kinerja Berdasarkan Finansial

DEPT VARIABEL KINERJA FORMULA

ENGINEERING Biaya kerusakan alat Biaya yang dikeluarkan karena kerusakan pada periode waktu tertentu

ENGINEERING Biaya maintenance % biaya perawatan terhadap total biaya operasi

ENGINEERING Biaya pemakaian sparepart terhadap penjualan % biaya pemakaian sparepart terhadap total penjualan per bulan

ENGINEERING Biaya utility terhadap penjualan % biaya utility terhadap todal penjualan per bulan

HRD Biaya training total biaya training yang dikeluarkan per karyawan pada periode waktu tertentu

MANAGEMENT Biaya relokasi infrastruktur Rata-rata biaya untuk memindahkan mesin ke lokasi baru

NPD Biaya R&D % biaya R&D terhadap penjualan pada periode waktu tertentu

NPD Keuntungan dari produk baru % profit yang diperoleh dari produk baru pada periode waktu tertentu

PERS&GA Penjualan sampah %Penjualan sampah per bulan terhadap pemakaian material

PERS&GA %Biaya lembur terhadap total penjualan Total biaya lembur terhadap total penjualan per bulan

PROPOSED SMK

‐ menyusun prosedur evaluasi SMK sehingga siklus PDCA dapat berjalan

dengan efektif seperti Gambar 4.1 berikut ini.


89

PENGUKURAN KINERJA

EVALUASI KINERJA AKTUAL TERHADAP TARGET

PROSES PERUBAHAN FUNDAMENETAL

EVALUASI PENYEBAB TERJADINYA GAPPROSES PERBAIKAN BERKELANJUTAN

DIGANOSIS PROSES PERBAIKAN

TINDAK LANJUT

FISHBONEANALYSIS

WHY-WHYANALYSIS

Gambar 4.1. Prosedur PDCA Sistem Manajemen Kinerja

‐ karyawan harus menjadi asset bukan alat bagi perusahaan, sehingga

potensi yang ada di setiap diri karyawan dapat dikelola dan

dikembangkan sesuai kompetensi yang dimiliki dan kebutuhan

pekerjaan, untuk itu dapat dibuat carrer path dan training need based on

competencies dengan membaginya menjadi soft competencies seperti Tabel

4.2 dan hard competencies seperti Tabel 4.3

Tabel 4.2 Soft Competencies and Training Need Based On Comptencies

CODE SOFT (STRUCTURAL) Weight No. TRAINING REQUIREMENT

Interpersonal Skill Mgr SH/SPV INS Mgr SH/SPV INS 1 Basic Mentality

Open Minded x x x 5 4 3 2 Developing Emotional Intelligence (EQ)

Self Confident x x x 5 4 3

Initiative x x x 5 4 3

Self Motivation x x x 5 4 3

Teamwork x x x 5 4 3

Stress Management x x 5 4

Organization Behavior x x 5 4

COMPETENCIES STANDARD

0.4ISS

TARGET LEVELPROFILE


90

Lanjutan Tabel 4.2 Soft Competencies and Training Need Based On Comptencies

Tabel 4.3. Hard Competencies and Training Need Based On Comptencies COMPETENECIES STANDARD

CODE HARD (FUNCTIONAL) Weight No. TRAINING REQUIREMENT

Engineering Software Application Skill 0.15 Mgr SH/SPV INS Mgr SH/SPV INS 1 Basic MS.Office

Microsoft Office (Ms. Word, Ms. Excel, Ms. Power Point) x x - 3-4 1-2 - 2 SAP Logistic

Technical Database Application (SAP Logistic) x x x 3 2 1-2 3 SPSS/MiniTab

SPSS x x - 3 1-2 -

Information Technology (E-mail) x x - 3 2 -

PROFILE

ESAH

TARGET LEVEL

Makna Umum setiap angka level pada soft competency adalah:

Level 1 : Sangat membutuhkan pelatihan dan tidak memenuhi standar minimum perilaku yang dipersyaratkan. Level 2 : Membutuhkan pelatihan meskipun mungkin memenuhi sebagian/beberapa standarminimum perilaku yang dipersyaratkan, namun masih memerlukan peningkatan pada beberapa indikator perilaku yang kritis.Level 3 : Sudah memenuhi standar dan mampu membina diri sendiri sehingga dapat melaksanakan tugas-tugasnya. Level 4 : Mampu membina gugus kerja (Grup/Section)), sehingga dapat meningkatkan prestasi gugus kerja. Level 5 : Mampu membina unit bisnis (Dept./Div.) sehingga dapat meningkatkan prestasi unit bisnis. Level 6 : Mampu membina organisasi (BU/Corporate) sehingga dapat meningkatkan prestasi organisasi.

Makna Umum setiap angka level pada hard competency, adalah:

Level 1 : Concept (Mengenal konsep dasar tentang pengetahuan atau keterampilan di bidang tersebut). Level 2 : Applied Concept (Mengetahui secara menyeluruh penerapan konsep tersebut di perusahaan). Level 3 : Working (Mampu menerapkannya sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan, dapat mengatasi masalah-masalah yang bersifat rutin, namun memerlukan bantuan bila masalah yang dihadapi bersifat istimewa. Level 4 : Advanced (Berpengalaman dalam menerapkannya, dapat mengatasi masalah rutin maupun non-rutin di dalam organisasinya tanpa memerlukan bantuan, dapat menjadi pelatih bagi karyawan yang lain. Level 5 : Mastery (Sangat berpengalaman dalam menerapkannya, punya otoritas dalam bidang tersebut yang diakui dalam lingkup perusahaan, dapat mengatasi situasi yang komplek(melibatkan organisasi yang lain) yang belum pernah terjadi sebelumnya).Level 6 : Leading (Mampu mengembangkan sistem dan prosedur di perusahaan yang berhubungan dengan bidang tersebut, mampu mengintegrasikan berbagai bidang lain dengan bidang tersebut untuk perbaikan proses bisnis perusahaan.


91

Detail carrer path dan training need based on competencies bisa dilihat pada

Lampiran 13.

4.1.2. Hambatan Implementasi

Untuk mengimplementasikan SMK yang diusulkan, ada beberapa hambatan

yang teridentifikasi diantaranya:

‐ Keterbatasan data, masih ada variabel kinerja yang saat ini tidak dapat

diukur karena tidak adanya data yang dibutuhkan

‐ Keterbatasan sumber daya, dalam hal ini tidak hanya manusia sebagai

peng‐input data tetapi juga belum adanya media kuesioner atau form

yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data sebagai dasar

pengukuran kinerja

‐ Sosialisasi, mengingat SMK yang diusulkan merupakan alat pengukur

kinerja yang baru digunakan maka tujuan, cara pengukuran dan

konsekuensi dari SMK ini harus disosialisasikan dengan baik kepada

semua karyawan yang terlibat.

‐ Komitmen dari manajemen dan seluruh karyawan., dalam hal ini jika

SMK ingin digunakan dengan efektif maka harus ada bentuk reward dan

punishment sebagai bentuk tindak lanjut dari hasil pengukuran kinerja.

Sehingga seluruh karyawan pada seluruh level memiliki komitmen untuk

mencapai kinerja yang sudah ditargetkan. Untuk memacu karyawan agar

mencapai target kinerja yang diharapkan maka sebaiknya pencapaian

kinerja juga dikaitkan dengan performance appraisal sampai ke level

operasional.

Beberapa cara untuk menghadapi hambatan untuk mendukung implementasi

SMK yang diusulkan akan dibahas pada sub bab Kebutuhan Sumber Daya.


92

4.2. Kebutuhan Sumber Daya

Untuk menjalankan Sistem Manajemen Kinerja dengan baik maka siklus PDCA

seperti yang dapat dilihat pada Gambar 4.1. harus dilakukan. Dan untuk

menjalankan SMK yang sudah dirancang tersebut maka diperlukan sumber daya

seperti metode pengumpulan data, sistem pelaporan, sosialisasi, pelatihan dan

komitmen. Komitmen manajamen dan seluruh karyawan memegang peranan

penting, karena kesuksesan SMK terletak pada rasa kepemilikan terhadap sistem

yang dibangun, perubahan budaya kerja dan rancangan SMK yang terintegrasi.

Tanpa adanya komitmen untuk mau berubah maka SMK ini akan menjadi sia‐

sia.

4.2.1. Pengumpulan Data

Berdasarkan Variabel Kinerja yang diusulkan maka pengumpulan data untuk

mengukur kinerja dapat diperoleh dari:

1. Form

Dalam hal ini harus dibuat form yang dapat digunakan untuk membantu

input data. Di mana form tersebut dapat bersifat

o laporan rutin harian, mingguan atau bulanan

o laporan non rutin, karena dibuat per projek atau per kasus dalam

bentuk log book.

Contoh log book dapat dilihat pada Lampiran 14

Form yang digunakan dapat berupa:

o hard copy, di mana karyawan mengisi data manual pada form yang

disediakan sesuai periode waktu yang ditentukan (untuk laporan

rutin) atau sesuai tahap penyelesaian proyek (untuk laporan non

rutin).

Contoh form hard copy dapat dilihat pada Lampiran 15 dan 16


93

o soft copy, di mana karyawan mengisi data pada program yang

sudah disiapkan, misalnya dengan MS‐Access sehingga data akan

langsung tersimpan di komputer dan dapat dicetak jika sewaktu‐

waktu dibutuhkan.

Contoh tampilan form yang sudah menggunakan soft copy MS‐

Access dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Gambar 4.2. Contoh Form dengan Soft Copy MS‐Access


94

Dengan menggunakan soft copy MS‐Access seperti contoh diatas pengerjaan

outgoing inspection bisa menjadi lebih efisien, yaitu:

‐ lembar inspeksi dari dua halaman menjadi tidak membutuhkan kertas

sama sekali karena semua data tersimpan di komputer dan dicetak hanya

jika diperlukan

‐ waktu pencatatan per produk semula sekitar lima sampai enam menit

menjadi cukup dua sampai tiga menit saja

‐ jumlah outgoing inspector dari empat orang per shift menjadidua sampai

tiga orang per shift dan pekerjaan mereka bisa lebih fokus untuk patroli

kualitas di lapangan

‐ pembuatan laporan bulanan ke manajemen tidak perlu lagi diinput

manual ke MS‐Excell tetapi cukup menarik data yang dibutuhkan dari

program MS‐Access tersebut.

2. Kuesioner

Untuk data yang sifatnya kualitatif maka pengumpulan data dapat

dengan menggunakan kuesioner yang harus diisi oleh departemen atau

karyawan yang terkait.

3. SAP

Untuk data‐data yang base‐nya sudah ada di SAP, maka sistem

pengumpulan data dapat dibuat terintegrasi dengan SAP yang sudah

diimplementasikan di Dynaplast


95

4. Wawancara

Cara ini diperlukan jika data yang diperlukan bersifat persuasive di mana

diperlukan data kualitatif yang ditail dan perlu adanya komunikasi dua

arah.

Contoh metode pengumpulan data untuk masing‐masing varibel kinerja dapat

dilihat pada Tabel 4.4.

Tabel 4.4. Contoh Metode Pengumpulan Data yang Digunakan

VARIABEL KINERJA FORMULA SUMBER DATA

Keluhan Pelanggan Berulang % complaint atau defect yang berulang terjadiLog book

Ketepatan kualitas % produk yang dikirim tanpa defect ke customerSAP

Keluhan pelanggan & retur Jumlah customer complaint/returm pada periode waktu tertentuSAP

Tingkat layanan Jumlah komplain yang dapat diselesaikan dan memuaskan, dalam kesempatan pertama FORM Identifikasi Masalah

Daya tanggap Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen Log book

Efektifitas penanganan Keluhan Pelanggan % customer complaint yang berhasil diselesaikanLog book

Waktu penyelesaian keluhan pelanggan Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan customer complaint Log book

Cacat produk Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan dengan total produk yang diproduksi FORM Penyimpangan Mutu

Jumlah complaint baru per bulan Jumlah complaint yang merupakan isue baru pada item yang baru setiap bulan Log book

Critical defect Jumlah retur karena ditemukan critical defect dicustomerMS Access

Major defect Jumlah retur karena ditemukan major defect dicustomerMS Access

Minor defect Jumlah retur karena ditemukan minor defect dicustomerMS Access


96

4.2.2. Sistem Pelaporan

Laporan harus dipilah untuk keperluan manajemen puncak, menengah ataukah

level operasi.

1. Bagi manajemen puncak, laporan meliputi:

o trend pencapaian dalam periode waktu tertentu

o perbandingan dengan kinerja internal masa lalu

o perbandingan dengan kinerja pesaing (jika ada)

o target jangka panjang

o periode laporan kuartal, semester atau tahunan

2. Bagi manajemen menengah, laporan meliputi:

o laporan paling rinci untuk keperluan internal perusahaan

o memuat semua aspek untuk keperluan pengambilan keputusan

o periode laporan mingguan sampai bulanan

3. Bagi level operasi, laporan meliputi:

o laporan stasiun operasi yang bersangkutan dan stasiun operasi

yang terkait langsung

o efek yang ditimbulkan akibat ketidaktercapaian kinerja yang

ditargetkan

o periode laporan harian hingga satu bulan ke depan.

Sistem pelaporan harus dirancang hingga dapat dikomunikasikan dengan riil

(real time operating) dan dengan dukungan sistem terhubung (on‐line sistem), di

mana untuk Dynaplast dapat menggunakan sistem SAP yang sudah ada atau

membuat program khusus menggunakan MS‐Access dan program lainnya.


97

Media pelaporan yang dapat digunakan meliputi:

1. Brifeing harian (morning meeting) untuk level operasional

2. Meeting mingguan untuk manajemen menengah

3. Meeting bulanan, kwartal (Management review meeting) dan tahunan

(Annual Operating Plan) untuk manajemen menengah dan manajemen

puncak.

Isi Laporan harus menunjukkan siklus PDCA yang sudah dijalankan yaitu

meliputi:

1. Kinerja aktual terhadap target

2. Identifikasi penyebab terjadinya gap antara aktual dengan target, di mana

penyebab yang disampaikan sudah harus melalui fishbone analysis atau

why‐why analysis sehingga penyebab sudah ditinjau dari segi manusia,

mesin, proses, mold, material, money, lingkungan

3. Tindakan perbaikan dan pencegahan yang akan dilakukan beserta

penanggung jawab dan target waktu penyelesaiannya

4. Status dan evaluasi atas tindakan perbaikan dan pencegahan untuk

memperbaiki kinerja periode sebelumnya

5. Perubahan atau tambahan atas tindakan perbaikan dan pencegahan yang

sudah dilakukan agar dapat mencapai target, disertai dengan

penanggung jawab dan target waktu penyelesaiannya

4.2.3. Sosialisasi

Sebagus apapun SMK yang dibuat jika tidak disosialisasikan dengan intensif

tidak akan berdaya guna. Sosialisasi sangat penting karena biasanya antara leval

manajemen puncak dan operasional ada gap yang cukup besar dalam hal

pengetahuan dan pemikiran jangka panjang yang dimiliki manajemen puncak


98

dengan kebutuhan ketrampilan dan tindakan yang harus dilakukan di level

operasional.

Media sosialisasi yang dapat digunakan di Dynaplast diantaranya:

‐ melalui poster yang menonjolkan tujuan dari penerapan SMK yang baru

‐ rapat pagi (morning meeting)

‐ rapat koordinasi (mingguan)

‐ public folder

‐ kotak saran

Keefektifan sosialisasi harus terus dipantau dengan melakukan wawancara

secara acak kepada wakil seluruh level karyawan ataupun audit internal seperti

ISO untuk memastikan sejauh mana pemahaman karyawan akan tujuan SMK,

metode dan prosedur dari SMK itu sendiri dalam kaitannya dengan visi dan misi

perusahaan.

4.2.4. Analisis Manfaat Variabel Kinerja

Didalam siklus PDCA khususnya tahap evaluasi (check) di mana dilakukan

evaluasi kinerja aktual terhadap target tentunya akan dapat ditemukan kondisi

di mana masih begitu banyak variabel yang targetnya belum tercapai. Apabila

semua tindakan perbaikan dilakukan secara bersamaan akan sangat memakan

waktu, biaya dan tenaga di mana efektifitasnya juga dapat diragukan akibat

tindakan yang dilakukan kurang fokus. Untuk itu perlu dilakukan penentuan

prioritas variabel mana yang perlu didahulukan dilakukan perbaikan. Salah satu

cara untuk menentukan prioritas adalah dengan memberikan pembobotan

terhadap masing‐masing variabel kinerja. Akan tetapi karena besarnya bobot


99

yang diberikan bersifat sangat subyektif maka pembobotan dilakukan dengan

metode Group Decision Making‐Multi Criteria, yaitu:

1. Memberikan variabel kinerja usulan ke tiap Departemen

2. Setiap Departemen menunjuk lima orang yang dapat mewakili

seluruh fungsi baik dari dalam Departemen tersebut maupun dari

Departemen lain yang memiliki kepentingan atas pencapaian

variabel kinerja untuk melakukan pembobotan pada masing‐

masing variabel

3. Setiap variabel kinerja diberi bobot 1 – 10, variabel yang dianggap

paling penting diberikan bobot yang paling besar sedangkan bobot

yang kurang penting diberikan bobot lebih rendah. Total bobot

untuk semua variabel kinerja harus sama dengan 100

4. Jumlahkan bobot dari semua penilai dan hitung rata‐rata bobot

dari masing‐masing variabel

5. Urutkan variabel kinerja mulai dari yang rata‐rata bobotnya

terbesar hingga yang terkecil untuk menggambarkan tingkat

kepentingan varaibel kinerja mulai dari yang paling prioritas atau

paling penting.

Selanjutnya tindakan perbaikan diprioritaskan pada variabel yang belum

mencapai target dengan bobot terbesar. Dan untuk variabel kinerja dengan bobot

yang sama maka tindakan perbaikan didahulukan untuk variabel yang gap‐nya

terbesar.

Contoh pemberian bobot dapat dilihat pada variabel kinerja Departemen QA

pada Tabel 4.5.


100

Tabel 4.5. Contoh Pembobotan Variabel Kinerja VARIABEL KINERJA FORMULA

PENILAI-1 PENILAI-2 PENILAI-3 PENILAI-4 PENILAI-5 TOTAL RATA-RATA

Keluhan Pelanggan Berulang % complaint atau defect yang berulang terjadi 9 10 10 9 10 48 9.6

Tingkat layananJumlah komplain yang dapat diselesaikan dan memuaskan, dalam kesempatan pertama 10 9 9 10 9 47 9.4

Efektifitas penanganan Keluhan Pelanggan % customer complaint yang berhasil diselesaikan 9 10 9 9 10 47 9.4

Waktu penyelesaian keluhan pelangganRata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan customer complaint 10 9 9 9 10 47 9.4

Critical defect Jumlah retur karena ditemukan critical defect dicustomer 10 9 10 9 9 47 9.4

Daya tanggap Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen 9 10 9 10 8 46 9.2

Ketepatan kualitas % produk yang dikirim tanpa defect ke customer 8 9 10 8 8 43 8.6

Keluhan pelanggan & retur Jumlah customer complaint/returm pada periode waktu tertentu 7 6 9 7 8 37 7.4

Cacat produk Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan dengan total produk yang diproduksi 7 8 7 7 8 37 7.4

Major defect Jumlah retur karena ditemukan major defect dicustomer 8 8 7 8 6 37 7.4

Jumlah complaint baru per bulanJumlah complaint yang merupakan isue baru pada item yang baru setiap bulan 7 7 7 7 8 36 7.2

Minor defect Jumlah retur karena ditemukan minor defect dicustomer 6 5 4 7 6 28 5.6

TOTAL 100.0

BOBOT

4.2.5. Pelatihan yang Diperlukan

Pelatihan dapat berupa lingkup pemahaman secara global SMK itu sendiri

sampai dengan penggunaan alat‐alat bantu yang akan digunakan. Sehingga

secara spesifik kebutuhan pelatihan untuk menerapkan SMK di Dynaplast

meliputi:

1. Pelatihan cara pengumpulan data dan input data baik yang menggunakan

hard copy maupun soft copy

2. Pelatihan untuk menyamakan persepsi data yang digunakan untuk

mengukur kinerja

3. Pelatihan penggunaan formula dalam mengevaluasi kinerja

4. Pelatihan untuk menyamakan persepsi mengenai target yang dimaksud

5. Pelatihan bagaimana cara menggunakan data variabel kinerja untuk

mengevaluasi hasil kerja dan rencana perbaikan ke depan.


101

6. Pelatihan mengenai tools yang dapat digunakan untuk meningkatkan

kinerja seperti Fishbone analysis, Why‐why analysis, SPC, 7 QC Tools, Six

Sigma, R&R Gage Analysis dan lain‐lain

7. Pelatihan untuk meningkatkan kompetensi karyawan baik soft

competencies maupun hard competencies

8. Pelatihan untuk meningkatkan kinerja saat ini seperti pelatihan trouble

shooting, total productive maintenance dan safety

4.2.6. Alokasi Sumber Daya

Penentuan sumber daya berkaitan dengan siapa yang bertanggung jawab

mengukur, mengevaluasi dan mendiagnosis serta mengambil keputusan untuk

menindaklanjuti penyimpangan yang terjadi. Hal ini penting ditekankan karena

sebaiknya ada pihak independent sehingga evaluasi dan diagnosiss dilakukan

secara obyektif. Proses pengukuran, pengumpulan data dan evaluasi sedapat

mungkin dibuat secara komputerisasi agar tidak menyita waktu kerja produktif.

Dynaplast dapat menunjuk Departemen ISO yang berada dibawah Business

Development untuk melakukan audit secara reguler untuk memastikan kebenaran

data yang digunakan untuk pengukuran variabel kinerja, tindak lanjut atas

variabel kinerja yang belum tercapai, efektifitas dari tindakan yang direncanakan

serta memastikan variabel kinerja ditinjau secara regular untuk disesuaikan

dengan kondisi persaingan dan tuntutan stakeholder.

4.2.7. Display

Pencapaian kinerja harus disosialisasikan agar setiap karyawan terlibat

mengetahuI sampai sejauh mana kinerja yang dihasilkan, dan apa yang menjadi

target. Akan lebih baik lagi jika display tersebut dilengkapai dengan rencana

tindakan perbaikan dan pencegahan yang mencantumkan PIC (Person In Charge),


102

target dan status sehingga semua team yang terlibat concern untuk

melaksanakannya.

Display sebaiknya juga tidak mencantumkan banyak uraian yang bersifat

kualitatif, sedapat mungkin berupa angka atau grafik yang sederhana, mudah

dibaca dan mudah dimengerti. Contoh display dapat dilihat pada Lampiran 18.

4.2.8. Performance Appraisal

Untuk menjalankan SMK dengan konsisten maka dibutuhkan komitmen dari

semua level karyawan untuk mencapai kinerja yang sudah ditargetkan. Salah

satu cara untuk memacu karyawan agar mencapai target kinerja yang

diharapkan maka sebaiknya pencapaian kinerja juga dikaitkan dengan

performance appraisal. Saat ini Dynaplast telah memiliki sistem performance

appraisal dua tahun sekali yaitu di ulan Juni dan Desember, akan tetapi sistem

performance appraisal yang ada belum cukup obyektif, belum dikaitkan dengan

pencapaian kinerja dan belum sampai level operasional. Untuk memperbaiki

sistem performance appraisal saat ini maka dapat dilakukan beberapa hal berikut:

1. Membuat acuan penilaian untuk setiap aspek Performance Appraisal seperti

yang tertera di Form Penilaian (Performance Appraisal) pada Lampiran 19.

Untuk setiap aspek performace appraisal kemudian dibuatkan acuan

penilaian agar setiap penilai memiliki standard penilain yang sama

seperti contoh acuan penilaian Performance Appraisal pada Lampiran 20.

2. Untuk memacu karyawan agar mencapai target kinerja yang diharapkan

maka sebaiknya pencapaian kinerja juga dikaitkan dengan performance

appraisal sampai ke level operasional. Contoh acuan penilaian dalam

hubungannya dengan pencapaian kinerja level operasional dapat dilihat

pada Lampiran 21.


103

3. Membuat Form Catatan Karyawan agar penilaian dilakukan secara

obyektif, berdasarkan data dan bukan berdasarkan subyektifitas atau

ingatan penilai. Contoh Form Catatan Karyawan dapat dilihat pada

Lampiran 22.

bab iv rencana implementasi - · pdf filediukur karena tidak adanya data yang ... kinerja juga...

Documents