bab iv analisis keuangan dan strategi bisnisthesis.binus.ac.id/doc/bab4/bab4_07-05.pdfstrategi...

25
43 BAB IV ANALISIS KEUANGAN DAN STRATEGI BISNIS 4.1. Komposisi Struktur Modal Modal perusahaan secara praktis terbagi dalam dua bagian yaitu, bagian modal sendiri (equity) dan pinjaman (debt). Perusahaan dapat melakukan perencanaan terhadap komposisi struktur modal mengacu pada resiko yang melekat kepada masing-masing sumber pendanaan. Resiko tercermin dalam cost of debt (kd) dan cost of equity (ke), mengingat kd adalah biaya modal kepada pemberi pinjaman dan ke adalah biaya modal dari pemegang saham. Tujuan dari perencanaan komposisi struktur modal adalah untuk mencapai biaya modal rata-rata (weighted average cost of capita/WACC) yang minimal. Akan tetapi mengingat modal PT PETROSS adalah 100% dari setoran pemegang saham maka tujuan perusahaan untuk struktur modal tidak sama dengan tujuan dari struktur modal secara teori. Tujuan perusahaan untuk sturktur modal adalah untuk mencukupi kebutuhan investasi perusahaan Biaya Hutang (cost of debt/kd) Pada pendirian usaha SPBG ini tidak menggunakan pinjaman sebagai sumber modalnya. Oleh sebab itu cost of debt = 0% Biaya Modal (Cost of Equity/ Ke) PT.Petross dalam pendiriannya menggunakan 100% modal sendiri.

Upload: phungquynh

Post on 31-Mar-2019

220 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

43

BAB IV

ANALISIS KEUANGAN DAN

STRATEGI BISNIS

4.1. Komposisi Struktur Modal

Modal perusahaan secara praktis terbagi dalam dua bagian yaitu, bagian modal

sendiri (equity) dan pinjaman (debt). Perusahaan dapat melakukan perencanaan terhadap

komposisi struktur modal mengacu pada resiko yang melekat kepada masing-masing

sumber pendanaan. Resiko tercermin dalam cost of debt (kd) dan cost of equity (ke),

mengingat kd adalah biaya modal kepada pemberi pinjaman dan ke adalah biaya modal

dari pemegang saham. Tujuan dari perencanaan komposisi struktur modal adalah untuk

mencapai biaya modal rata-rata (weighted average cost of capita/WACC) yang minimal.

Akan tetapi mengingat modal PT PETROSS adalah 100% dari setoran pemegang

saham maka tujuan perusahaan untuk struktur modal tidak sama dengan tujuan dari

struktur modal secara teori. Tujuan perusahaan untuk sturktur modal adalah untuk

mencukupi kebutuhan investasi perusahaan

• Biaya Hutang (cost of debt/kd)

Pada pendirian usaha SPBG ini tidak menggunakan pinjaman sebagai sumber

modalnya. Oleh sebab itu cost of debt = 0%

• Biaya Modal (Cost of Equity/ Ke)

PT.Petross dalam pendiriannya menggunakan 100% modal sendiri.

44

No Uraian Aktiva Biaya Aktiva Tetap A Bangunan dan Sarana Pelengkap Lainnya A.1 Bangunan Canopy Rp 450,000,000 A.2 Bangunan Kantor, Control Room Dan Toilet Rp 108,000,000 A.3 Bangunan Engine Room Rp 260,000,000 A.4 Perkerasan Halaman Rp 120,000,000 A.5 Pagar Halaman Rp 44,000,000 Total Rp 982,000,000 B Mesin - Mesin Dan Peralatannya Unit CNG Fueling System Terdiri dari : 2 Set CNG Gas Compressor 1 Rp 1,241,000,000 2 Dispenser Rp 480,000,000 1 Unit Boster Compressor Rp 589,000,000 1 Strorage Cylinder (Low Bank) Rp 738,000,000 1 Strorage Cylinder (Medium/High Bank) Rp 868,000,000 Unit Instalasi Pemipaan Rp 368,000,000 Unit Instalasi Listrik Rp 756,000,000 Total Rp 5,040,000,000 Total Aktiva Tetap Rp 6,022,000,000 Aktiva Lancar C Anggaran untuk Pembelian Bahan Baku Gas selama 3 bulan pertama 3 bulan x Rp 520,244,000 Rp 1,560,672,000 Total Aktiva Rp 7,582,672,000

Tabel 4.1 Biaya modal awal

4.2 Penjualan dan Biaya

• Penjualan

Harga jual gas jenis CNG disesuaikan dengan harga yang dijual di SPBU –

SPBU yang beroperasi pada saat ini, yaitu sebesar Rp 3000,- /LSP . Jadi untuk

mengetahui harga bersih pendapatan penjualan CNG setelah dikurangkan pajak

yang nilainya 10 % adalah Rp 2727,- / LSP.

• Harga Pokok Produksi

45

Harga pokok produksi adalah biaya biaya yang terjadi dalam rangka proses

produksi.

a. Tenaga kerja

Tenaga kerja yang digunakan adalah untuk operator dan supervisor.

Upah tenaga kerja langsung mengalami kenaikan sebesar 10. %. Untuk

pengoperasian SPBBG diperlukan tenaga kerja yang sifat kerjanya dengan

menggunakan 2 shift untuk setiap harinya dimana pembagian waktunya :

shift I, jam 6.00 – 16.00 dan shift II, jam 14.00 – 2.00. Selain itu terdapat

pula 1 shift yang diliburkan, jadi komposisinya adalah shift I pagi, shift II

siang dan yang shift III libur, rotasi akan bergeser terus setiap harinya

Setiap shift diperlukan 2 orang operator dan 1 orang supervisor.

Besarnya gaji untuk masing – masing jabatan adalah sebagai berikut :

1. 6 Operator @ Rp 1,000,000,-

2. 3 Supervisor @ Rp 2,500,000,-

Sebagai tenaga kerja pendukung juga, diperlukan security sebanyak 6

orang, dimana sifatnya terbagi menjadi 3 shift yaitu 2 hari pagi, 2 hari malam

dan 2 hari libur.

Biaya tenaga kerja pendukung, 6 Security @ Rp 750,000,-

b. Overhead

Overhead adalah biaya manufacturing tidak langsung yang terjadi lama

rangka proses produksi dimana biaya ini tidak dapat digabungkan kepada

biaya bahan langsung seperti biaya tenaga kerja.

46

Overhead terdiri dari:

i. Biaya bahan baku

Bahan baku berupa gas yang bentuknya menjadi CNG

(Compressed Natural Gas).

Diketahui bahwa untuk koridor III jumlah bis yang akan

beroperasi adalah 35 bis, sedangkan untuk setiap bis nya per hari

memerlukan 260 LSP (Liter Setara Premium). Jadi untuk

perhitungan bulanannya adalah 35 bis x 260 LSp yaitu 273,000

LSP.

Biaya bahan baku berupa gas yang di didapat dari PGN

dibagi menjadi dua golongan, yang pertama adalah biaya tarif gas

industri dengan satuan USD dan biaya toll fee dengan satuan

Rupiah. Untuk satuan gas menggunakan satuan M3 (Meter Kubik),

jadi jumlah gas dalam satuan LSP yang diperlukan PT.PETROSS

sebaiknya dirubah menjadi satuan M3. Untuk 1 M3 = 0.96 LSP.

Berikut adalah contoh perhitungan perubahan satuan dari LSP ke

M3, 273,000 LSP : 0.96 yaitu 284,375 M3.

Dari hasil kebutuhan gas yang didapat maka selanjutnya

dilakukan simulasi terhadap prosedur perhitungan biaya pembelian

gas dari PGN

47

1. Tarif gas industri dalam USD

Tabel 4.2 Tarif gas industri

2. Toll fee dalam Rupiah

Tabel 4.3 Toll fee gas dalam rupiah

ii. Biaya listrik

Listrik digunakan untuk menjalankan mesin – mesin yang

berhubungan dengan proses pendistribusian ke kendaraan, dan juga

berupa listrik yang sifatnya pendukung. Biaya listrik

Tabel Pemakaian Minimum - Maksimum (Tanpa Biaya) 1000 - 10,000 M3 1 MBTU 27,000 M3 Jumlah Pemakaian Gas 284,375 M3 Tarif MBTU dalam USD $ 3,400 Jumlah gas dalam M3 yang dikenakan biaya 284,375 M3 - 10,000 M3 = 274,375 M3 Jumlah gas dalam MBTU yang dikenakan biaya 274,375 M3 / 27,000 M3 = 10.162 Perhitungan Tarif Pemakaian Gas dalam MBTU $ 34,550.93 Asumsi 1 USD = Rp 9,100,- Rp 314,413,426

Tabel Pemakaian Minimum - Maksimum 1000 - 10,000 M3

Tarif Dalam Pemakaian Minimum – Maksimum Rp 2,200

Tarif Diatas Pemakaian Maksimum Rp 670

Jumlah Pemakaian Gas 284,375 M3 Perhitungan Tarif Pemakaian Gas Perhitungan Tarif Pemakaian Gas Minimum – Maksimum 10,000 M3 x Rp 2,200 = Rp 22,000,000 Perhitungan Tarif Pemakaian Gas diatas Maksimum

(284,375 M3 - 10,000 M3) x Rp 670 = Rp 183,831,250

Total Biaya dalam Rupiah Rp 205,831,250

48

diproyeksikan akan mengalami kenaikan sebesar 10 % untuk setiap

tahunnya.

Besarnya listrik adalah sebagai berikut Rp 3,000,000,-

/bulan.

iii. Biaya pemeliharaan mesin

Pemeliharaan mesin dilakukan secara mandiri oleh bagian

operasi dan dilakukan secara berkala. Biaya biaya yang

dikeluarkan adalah untuk membeli sparepart dan membeli alat

pembersih. Untuk tahun berjalan biaya akan mengalami kenaikan

sebesar 10% untuk setiap tahunnya.

Besarnya biaya pemeliharaan mesin adalah sebagai berikut

Rp3,000,000,- /bulan.

• Biaya biaya:

a. Biaya Pemasaran

Biaya pemasaran adalah seluruh biaya yang digunakan untuk

mendukung aktivitas pemasaran produk gas yang dijual oleh PT.Petross.

Termasuk dalam kegiatan biaya pemasaran ialah biaya advertising, biaya

advertising yang dikeluarkan tergantung dengan kegiatan advertising yang

dilakukan oleh bagian Marketing setiap tahunnya. Besarnya biaya

pemasaran adalah sebagai berikut Rp4,500,000,- /bulan

b. Biaya Administrasi

Terdiri dari biaya pantry, biaya perlengkapan kantor dan biaya

perlengkapan kerja. Biaya ini mengalami kenaikan sebesar inflasi tahun

49

berjalan. Besarnya biaya administrasi adalah sebagai berikut Rp1,000,000,-

/bulan

c. Biaya Telepon

Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk keperluan pemabayaran

telepon setiap bulannya. Biaya ini mengalami kenaikan sebesar inflasi tahun

berjalan. Besarnya biaya telepon adalah sebagai berikut Rp1,000,000,/bulan.

4.3 Analisis Keuangan

4.3.1 Sensitivity Analysis

Untuk perhitungan sensitivity analysis dapat dilihat pada lampiran halaman 75.

Dalam tabel tersebut dapat dilihat nilai net keuntungan sebelum pajak yang mencapai

nilai positif dengan pengaruhnya terhadap jumlah bis yang layak untuk dilakukan

bekerjasama.

Dari perhitungan dijelaskan bahwa jumlah total penjualan liter setara premium (LSP)

gas perbulan untuk tiap bisnya adalah 30 hari x 260 LSP/bulan yaitu 7800 liter untuk

tiap bisnya.

Dan untuk lebih jelasnya apabila dilakukan perhitungan mengenai jumlah liter

yang akan mendapatkan keuntungan adalah sebagai berikut :

Jumlah liter/bulan 697,725,16412,855,15697,725,16

000,78000,117000,78 x

+−

+=

Jumlah liter/bulan = 78,000 + 20,021 =98,021 liter/bulan.

50

Dari hasil diatas maka dihitunglah jumlah bis yang dapat menguntungkan apabila

dilakukan kerjasama. Berikut adalah perhitungan jumlah bis yang dapat menguntungkan

apabila dilakukan kerjasama.

Jumlah bis tiap bulan = 800,7021,98 = 13 bis.

Angka 13 bis diatas maksudnya adalah jumlah minimum bis yang apabila

dilakukan kontrak kerjasama dapat memperoleh nilai keuntungan bagi PT.Petross,

setelah memperhitungakan pendapatan dan biaya pengeluaran Perusahaan.

4.3.2 Pay-Back Period

Dikarenakan adanya kontrak antara PETROSS dengan Trans Jakarta Busway

berupa pertanggung jawaban mengenai supply BBG ke seluruh kendaran Busway untuk

koridor 3 dalam jangka waktu 10 tahun, maka proyeksi untuk arus kas implementasi

SPBG dibuat selama 10 tahun juga.

Berdasarkan hasil laporan arus kas dari tahun 2007 – 2016 yang dapat dilihat

pada lampiran halaman 76 maka dihitunglah aliran kas masuk bersih (net cash flow),

dan penjumlahan kumulatifnya tiap tahun

51

Tahun Arus Kas Masuk

Pertahun Kumulatif 1 Rp (4,949,379,256) Rp (6,553,379,256) 2 Rp (2,543,784,867) Rp (9,097,164,123) 3 Rp (192,831,878) Rp (9,289,996,001) 4 Rp 2,126,830,511 Rp (7,163,165,490) 5 Rp 4,396,979,700 Rp (2,766,185,790) 6 Rp 6,612,664,405 Rp 3,846,478,615 7 Rp 8,768,438,366 Rp 12,614,916,981 8 Rp 10,858,309,491 Rp 23,473,226,472 9 Rp 12,889,410,445 Rp 36,362,636,917 10 Rp 14,827,048,292 Rp 51,189,685,209

Tabel 4.4 Pay-back period

Perhitungan Pay-back period dilihat dari Net cash flow kumulatif mulai positif di tahun

ke-5. Maka Pay-back Period adalah

5 tahun +

405,664,612,6790,185,766,2 tahun = 5 tahun + 0.4183 tahun

= 5 tahun + ( 0.4183 x 365 hari)

= 5 tahun + 153 hari

= 5 tahun, 5 bulan, 3 hari.

Jadi waktu payback period PT.Petross untuk SPBBG adalah 5 tahun 5 bulan 3

hari dan investasi dinyatakan layak karena waktu payback period kurang dari 10 tahun.

52

4.3.3 Net Present Value (NPV)

Dalam metoda ini diperlukan fakor pendiskonto (discount rate), yang mejadi

discount rate yaitu pesimis 8%, moderat 10% dan optimis ditetapkan sebesar 12%.

Faktor diskonto diasumsikan cukup kecil yaitu dalam rentang 8% hingga 12%

dikarenakan bisnis SPBG yang diterapkan PETROSS resikonya tergolong cukup kecil,

karena PETROSS sendiri sudah memilik market yang dapat kalkulasi sejak awal

dibuatnya SPBG, yaitu Busway dengan ikatan kontrak selama 10 tahun. Data beikutnya

yang dibutuhkan adalah Net cash flow yang berasal dari perhitungan arus kas

perusahaan. Bisnis dinyatakan layak apabila nilai NPV lebih besar dari 0 (positif).

Data yang digunakan disini berdasarkan laporan arus kas PT.Petross tahun 2007

– 2016 yang dapat dilihat pada lampiran halaman 76.

Year Net Cash Flow Discount Factor Investasi Present Value Cash Flow 1 Rp (4,949,379,256) 0.926 Rp (4,583,125,191.06) 2 Rp (2,543,784,867) 0.857 Rp (2,180,023,631) 3 Rp (192,831,878) 0.794 Rp (153,075,730) 4 Rp 2,126,830,511 0.735 Rp 1,563,284,231 5 Rp 4,396,979,700 0.681 Rp 2,992,496,444 6 Rp 6,612,664,405 0.630 Rp 4,165,978,575 7 Rp 8,768,438,366 0.583 Rp 5,111,999,567 8 Rp 10,858,309,491 0.540 Rp 5,863,487,125 9 Rp 12,889,410,445 0.500 Rp 6,444,705,223 10 Rp 14,827,048,292 0.463 Rp 6,864,923,359

Total Rp 7,582,672,000 Rp 26,090,649,972 NPV Rp 18,507,977,972 Positif

Tabel 4.5 Net Present Value with Discount factor 8%

Dalam perhitungan net present value diatas hasilnya yaitu Rp 18,507,977,972 dan hasil

tersebut positif, berarti investasi layak untuk dijalankan.

53

Year Net Cash Flow Discount Factor Investasi Present Value Cash Flow 1 Rp (4,949,379,256) 0.909 Rp (4,499,480,681.63) 2 Rp (2,543,784,867) 0.826 Rp (2,102,183,814) 3 Rp (192,831,878) 0.751 Rp (144,874,590) 4 Rp 2,126,830,511 0.683 Rp 1,452,625,239 5 Rp 4,396,979,700 0.621 Rp 2,730,084,696 6 Rp 6,612,664,405 0.564 Rp 3,729,542,724 7 Rp 8,768,438,366 0.513 Rp 4,498,208,882 8 Rp 10,858,309,491 0.467 Rp 5,070,830,532 9 Rp 12,889,410,445 0.424 Rp 5,465,110,029

10 Rp 14,827,048,292 0.386 Rp 5,723,240,641 Total Rp 7,582,672,000 Rp 21,923,103,657 NPV Rp 14,340,431,657 Positif

Tabel 4.6 Net Present Value with Discount factor 10%

Dalam perhitungan net present value diatas hasilnya yaitu Rp 14,340,431,657 dan hasil

tersebut positif, berarti investasi layak untuk dijalankan.

Year Net Cash Flow Discount Factor Investasi Present Value Cash Flow 1 Rp (4,949,379,256) 0.893 Rp (4,419,795,675.61) 2 Rp (2,543,784,867) 0.797 Rp (2,027,396,539) 3 Rp (192,831,878) 0.712 Rp (137,296,297) 4 Rp 2,126,830,511 0.636 Rp 1,352,664,205 5 Rp 4,396,979,700 0.567 Rp 2,493,087,490 6 Rp 6,612,664,405 0.507 Rp 3,352,620,853 7 Rp 8,768,438,366 0.452 Rp 3,963,334,141 8 Rp 10,858,309,491 0.404 Rp 4,386,757,034 9 Rp 12,889,410,445 0.361 Rp 4,653,077,171

10 Rp 14,827,048,292 0.322 Rp 4,774,309,550 Total Rp 7,582,672,000 Rp 18,391,361,933 NPV Rp 10,808,689,933 Positif

Tabel 4.7 Net Present Value with Discount factor 12%

Dalam perhitungan net present value diatas hasilnya yaitu Rp 10,808,689,933 dan hasil

tersebut positif, berarti investasi layak untuk dijalankan.

54

4.3.4 Profitability Index

Pada faktor diskon 8% Profitability index yang didapat apabila investasi di tahun

ke-nol Rp 7,582,672,000 dan nilai NCIF atau nilai aliran kas sekarang adalah sebesar Rp

18,507,672,000 maka:

44.2000,672,582,7972,977,507,18

==PI

Proyek tersebut layak untuk dijalankan jika PI > 1.

Pada faktor diskon 10 % Profitability index yang didapat apabila investasi di

tahun ke-nol Rp 7,582,672,000 dan nilai NCIF atau nilai aliran kas sekarang adalah

sebesar Rp 14,340,431,657 maka:

89.1000,672,582,7657,431,340,14

==PI

Proyek tersebut layak untuk dijalankan jika PI > 1.

Pada faktor diskon 12 % Profitability index yang didapat apabila investasi di

tahun ke-nol Rp 7,582,672,000 dan nilai NCIF dan nilai NCIF atau nilai aliran kas

sekarang adalah sebesar Rp 10,808,689,933 maka:

43.1000,672,582,7933,689,808,10

==PI

Proyek tersebut layak untuk dijalankan jika PI > 1.

55

4.3.5 Internal Rate of Return (IRR)

Dalam perhitungan IRR dilakukan proses trial and error pada discount rate

tertentu, pada perhitungan ini digunakan discount rate 10% dan 30% untuk mengetahui

nilai IRR dengan korelasi NPV = 0.

Tabel

Year Net Cash Flow DF 10% Present Value Cash Flow DF 30% Present Value Cash Flow 1 Rp (4,949,379,256) 0.909 Rp (4,499,480,682) 0.769 Rp (3,806,072,648) 2 Rp (2,543,784,867) 0.826 Rp (2,102,183,814) 0.592 Rp (1,505,920,641) 3 Rp (192,831,878) 0.751 Rp (144,874,590) 0.455 Rp (87,738,504) 4 Rp 2,126,830,511 0.683 Rp 1,452,625,239 0.35 Rp 744,390,679 5 Rp 4,396,979,700 0.621 Rp 2,730,084,696 0.269 Rp 1,182,787,539 6 Rp 6,612,664,405 0.564 Rp 3,729,542,724 0.207 Rp 1,368,821,532 7 Rp 8,768,438,366 0.513 Rp 4,498,208,882 0.159 Rp 1,394,181,700 8 Rp 10,858,309,491 0.467 Rp 5,070,830,532 0.123 Rp 1,335,572,067 9 Rp 12,889,410,445 0.424 Rp 5,465,110,029 0.094 Rp 1,211,604,582

10 Rp 14,827,048,292 0.386 Rp 5,723,240,641 0.073 Rp 1,082,374,525 Total Rp 21,923,103,657 Total Rp 2,920,000,831 Investasi Rp (7,582,672,000) Investasi Rp (7,582,672,000) NPV'' Rp 14,340,431,657 NPV' Rp (4,662,671,169)

4.7 Internal Rate of Return

Tabel 4.8 Internal Rate of Return

657,431,340,14657,431,340,14169,671,662,4

%10%30%10 −

−−−

+= xIRR

IRR = 10% + 15.1% ==== > 25.1 %

Jadi pada discount rate sebesar 25.1 %, NPV = 0.

56

4.4 Analisis Strategi Bisnis

4.4.1 Analisis SWOT

Agar PT. PETROSS dapat tetap eksis maka digunakan analisis internal dengan

menerapkan SWOT, yaitu :

1. Strengths

a. Memiliki SPBG yang dapat memenuhi kebutuhan seluruh Busway untuk

koridor yang sudah ada.

b. Memiliki teknologi pengisian SPBG yang maju dimana mesin pengisi

BBG tersebut memiliki mesin kompresi, bila tekanan dari PGN tidak

bagus maka mesin tersebut dapat menaikkan tekanan hingga 20%.

c. Memiliki SDM yang profesional di tingkat level menengah ke atas,

orang-orang yang membawahi tiap-tiap divisi memiliki pengalaman

dibidangnya selama kurang lebih 5 tahun.

2. Weaknesses

a. Skill SDM yang masih harus ditingkatkan dengan training – training

mengenai pengoperasian bahan bakar gas ke kendaraan terutama di level

bawah, karena bisnis SPBG ini masih baru dan masih tergolong baru dan

akan berkembang.

b. Departemen pemasaran yang belum optimal, dimana masih perlu adanya

edukasi ke masyarakat mengenai penggunaan BBG untuk kendaraan.

57

c. Struktur organisasi yang belum terstruktur dengan baik dimana salah

satunya adalah Divisi General Affair masih bergabung dengan Divisi

Keuangan.

3. Opportunities

a. Belum banyak stasiun berbahan bakar gas yang ada di Kota Jakarta

maupun di luar Jakarta sehingga merupakan suatu peluang untuk

melebarkan sayap perusahaan.

b. Cadangan BBG di Indonesia yang masih sangat banyak jika

dibandingkan dengan cadangan BBM.

c. Tingkat harga BBM yang terus meningkat, sehingga dibutuhkan jenis

energi alternatif.

4. Threats

a. Persaingan terhadap energi alternatif lain seperti biodiesel, biosolar.

b. SPBG umum yang dimiliki oleh Pertamina, walaupun jumlah SPBG

umum tidaklah banyak akan tetapi dapat mempengaruhi persaingan.

c. Adanya perusahaan-perusahaan SPBU asing seperti dari Malaysia

(Petronas) dan Amerika (Shell) yang masuk ke Indonesia yang akan

menerapkan system yang sama yaitu bahan bakar jenis gas.

58

4.4.2 Strategi Analisis SWOT

Setelah melakukan analisa kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman

yang dihadapi oleh PT. PETROSS maka tahap selanjutnya adalah dapat melakukan

kombinasi analisa tersebut agar kelemahan dapat diatasi dengan kekuatan, yang

diantaranya adalah:

1. SO

Dalam strategi ini perusahaan menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk

mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Strategi yang

dilakukan perusahaan adalah:

• Melakukan investasi dengan membangun SPBG baru di daerah-daerah

yang berprospek baik.

• Tetap melakukan kerjasama yang baik agar dalam tender-tender

selanjutnya untuk proyek koridor berikutnya tetap terpilih sebagai

pemegang ternder utama dalam pengadaan gas sebagai bahan bakar

BUSWAY.

2. ST

Perusahaan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman-

ancaman yang dihadapi oleh perusahaan adalah:

• Melakukan sounding ke masyarakat dengan melaksanakan marketing dan

iklan yang baik kepada masyarakat tentang keberadaan, hemat energi dan

ramah lingkungan. (Contohnya adalah dengan memasang iklan di baliho

atau dengan memasang iklan di badan BUSWAY)

59

• Bekerjasama dengan pemerintah bersama-sama untuk menggalakkan

program Kota Jakarta yang bebas polusi.

3. WO

Perusahaan menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan-

kelemahan yang dimiliki perusahaan.

• Menambah jumlah SPBG ditempat yang strategis di kota maupun daerah.

• Melakukan tender baru untuk program Busway koridor selanjutnya

dengan memaksimalkan dan menambah SPBG

4. WT

Dalam meminimalkan kelemahan yang ada seta menghindari ancaman yang

dihadapi, adapun strategi perusahaan tersebut adalah:

• Meningkatkan system pelayanan yang baik kepada setiap konsumen.

• Meningkatkan SDM sehingga dapat meningkatkan teknologi energi gas.

60

Faktor Internal

Faktor Eksternal

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesess)

Ancaman (Threats)

• Melakukan sounding ke masyarakat dengan melaksanakan marketing dan iklan yang baik kepada masyarakat tentang keberadaan, hemat energi dan ramah lingkungan.

• Bekerjasama dengan pemerintah

bersama-sama untuk menggalakkan program Kota Jakarta yang bebas polusi.

• Meningkatkan system pelayanan yang baik kepada setiap konsumen.

• Meningkatkan SDM

sehingga dapat meningkatkan teknologi dari energi gas.

Peluang (Opportunities)

• Melakukan investasi dengan membangun SPBG baru di daerah-daerah yang berprospek baik.

• Tetap melakukan kerjasama yang

baik agar dalam tender-tender selanjutnya untuk proyek koridor berikutnya tetap terpilih sebagai pemegang ternder utama dalam pengadaan gas sebagai bahan bakar BUSWAY.

• Menambah jumlah SPBBG ditempat yang strategis di kota maupun daerah.

• Melakukan tender baru

untuk program Busway koridor selanjutnya dengan memaksimalkan dan menambah SPBBG

Tabel 4.9 Analisa Matrix SWOT

4.4.3 Analisis Porter’s Model

Berikut adalah gambaran kondisi eksternal PT.PETROSS berdasarkan analisis

Porter’s Model.

1. Bargaining Power of Suppliers

Penjelasan dari Bargaining Power of Suppliers adalah suppliers

memberikan tekanan yang sangat besar kepada PT. PETROSS sehingga

keuntungan yang di dapat kecil akibat dari tekanan tersebut, tekanan yang besar

61

dari supplier tersebut sangat bisa terjadi bila supplier tersebut memonopoli

seluruh pasar di bisnis gas, sehingga mau tidak mau PT. PETROSS harus

menerima harga yang di tawarkan. Bila dilihat dari keadaan pasar saat ini

Supplier dari PT. PETROSS adalah

• PGN (Perusahaan Gas Negara)

• Pipe line distribution

PGN dan Pipe line industri dimasukkan di kategori Bargaining Power of

Supplier di karenakan di Indonesia ini PGN masih bersifat memonopoli gas yang

ada di Indonesia, walaupun beberapa perusahaan memiliki gas yang telah diolah

akan tetapi penjualan gas harus melalui PGN. Besarnya volume atau kapasitas

dari jumlah gas yang disuply akan menentukan tingkat harga yang dibebankan

kepada PT. PETROSS.

Di lain hal pipe line distribution masuk di aspek ini dikarenakan pipa gas

yang akan di buat ke SPBG PT. PETROSS di lakukan oleh perusahaan tersebut

dan tidak banyak perusahaan yang membuat pipe line. Pembuatan jalur pipa

yang menghubungkan antara PGN dengan SPBG yang dimiliki PT. PETROSS

menentukan biaya toll fee yang akan dibebankan kepada PT. PETROSS.

2. Bargaining Power of Customers.

Pada dasarnya adalah sama bahwa bagaimana bargaining power of

customers dapat mempengaruhi tekanan terhadap volume maupun

keuntungan.dalam hal ini adalah

62

• Masyarakat pengguna bahan bakar

• Angkutan umum yang menggunakan bahan bakar gas.

Berdasarkan survei bahwa 54% pengguna BBM berada pada sektor

transportasi dimana konsumsi terbanyak adalah angkutan umum seperti kopaja,

metromini, taxi, dll. Mereka dapat melakukan pengisian BBM mencapai 30

liter/hari. Jumlah atau volume tersebut tentunya akan menentukan tingkat

keuntungan yang akan diperoleh PT.PETROSS. Yang menjadi ancaman adalah

tingkat kesadaran mereka untuk beralih dari kendaraan BBM menjadi BBG.

3. Threats of New Entrants

Kompetisi dari industri akan masuk ke bisnis tersebut akan semakin

besar dikarenakan masuknya pesaing baru di industri bisnis BBG sehingga

pengaruh persaingan akan mempengaruhi keuntungan perusahaan.

• Shell

• Petronas

Saat ini telah bermunculan pesaing-pesaing baru untuk industri SPBU

yang dimiliki oleh perusahaan asing di Indonesia. Shell dan Petronas

dimasukkan ke dalam Threats of New Entrants dikarenakan perusahaan ini

walaupun belum memiliki SPBG di Indonesia akan tetapi Pemerintah Indonesia

sudah mulai mencanangkan bahwa segala yang berkaitan dengan distribusi

kekayaan alam harus ditender. Ini dapat terlihat bahwa di bandara Indonesia

akan diberlakukan tender terhadap pengisian bahan bakar pesawat, sehingga

mulai saat ini Pertamina tidak lagi memonopoli terhadap pengisian bahan bakar

63

pesawat tersebut, oleh karena itu SPBU asing yang telah ada di Indonesia bisa

membuat SPBG baru jika market needs-nya sudah ada dan di lain hal Shell

memiliki produksi gas sendiri yang ada di Indonesia dan harga gas di Indonesia

dapat bersaing dengan harga gas di dunia.

4. Threats of Substitutes.

Ancaman pengganti akan ada jika produk alternatif bermuculan dan

berharga lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah baiknya. Ancaman ini

dapat mempengaruhi dari volume maupun pontensi penjualan, kategori ini dapat

pula disebut produk komplemen.

Ancaman pengganti untuk PT. PETROSS adalah:

• BENSIN ALTERNATIF (ex: Biosolar, Biopremium)

Adanya produk pengganti dapat dijadikan ancaman, namun setiap

produk mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Bensin alternatif ini masuk di

kategori Threats of Subtitutes di karenakan pemerintah pada saat ini sedang

mengembangkan bensin yang dibuat dari tanaman dimana bisa dapat terus

diperbaharui, pada saat ini sudah ada beberapa mobil riset yang sudah

menggunakan bahan bakar tersebut walaupun harga pada saat ini masih sangat

mahal sebesar Rp 20.000,-/liter. Meskipun dalam segi investasi bahwa bisnis ini

memerlukan investasi yang sangat besar akan tetapi pemerintah sudah

memberikan pernyataan bahwa jika bahan bakar ini sudah dikembangkan dan

market needs-nya sudah banyak maka harga tersebut bisa dikurangi hingga Rp

3.000,-/liter.

64

5. Competitive Rivalry within the Industry

Kekuatan ini menjelaskan intensitas kompetisi antara pemain bisnis

yang sudah ada di dalam bisnis yang sama. Kekuatan dari pesaing yang sangat

besar akan sangat mempengaruhi tingkat besarnya keuntungan yang akan di

dapat. Pada saat ini pesaing industri yang telah ada di dalam bisnis BBG ini

adalah PERTAMINA. Walaupun hanya PERTAMINA yang masih exist di

dalam bisnis BBG ini akan tetapi PERTAMINA merupakan pemain besar pula

di dalam industri bahan bakar di Indonesia.

Saat ini SPBG yang di miliki PERTAMINA sudah berkurang dari 14

menjadi 6 SPBG. Meskipun harga jual PERTAMINA sedikit lebih mahal bila

dibandingkan dengan harga jual PT. PETROSS untuk per LSP-nya, namun tetap

dapat dijadikan anacaman.

Gambar 4.1 PT. PETROSS Porter’s Model

PERTAMINA

• Shell • Petronas

• PGN (Perusahaan Gas Negara)

• Pipe line distribution

• Bensin Alternatif• Tenaga matahari• Tenaga Listrik

• Masyarakat pengguna bahan bakar

• Angkutan umum yang menggunakan bahan bakar gas.

65

4.4.4 Strategi Analisis Porter’s Model

Setelah melakukan analisa terhadap adanya faktor eksternal yang dihadapi oleh

PT. PETROSS maka tahap selanjutnya adalah merumuskan akan pilihan-pilihan strategi

(strategy option) yang dapat dilakukan untuk dapat meredam kekuatan yang dapat

mempengaruhi posisi PT. PETROSS pada industri gas, yang diantaranya adalah:

a. Memperkecil Bargaining Power of Supplier

Strategi yang dapat dilakukan untuk meredam kekuatan dari supplier adalah sebagai

berikut :

• Elaborative Partnership

PT. PETROSS dapat melakukan partnership / aliansi dengan PGN atau

Pertamina untuk dapat menyediakan pelayanan pengisian BBG di setiap SPBU

yang dimiliki oleh Pertamina. Dimana setiap SPBU yang dimiliki Pertamina ada

SPBG yang dibuat oleh PT. PETROSS sehingga Pertamina hanya memberikan

tempat untuk SPBG sedangkan PT. PETROSS membuat sistemnya.

b. Memperkecil Bargaining Power of Customer

Strategi yang dapat dilakukan untuk meredam kekuatan dari konsumen adalah

sebagai berikut :

Elaborative Partnership

Strategi partnership dengan Pemerintah dapat dilakukan oleh PT. PETROSS

untuk meningkatkan kesadaran masyarakat terhadap penggunaan BBG sebagai

bahan bakar kendaraan bermotor mereka. Bersama-sama dengan Pemerintah

mengkampanyekan penggunaan BBG baik lewat media cetak maupun elektonik.

66

c. Memperkecil Treat of New Entrants

Strategi yang dapat dilakukan untuk meredam kekuatan dari pesaing baru adalah

sebagai berikut :

• Membentuk Brand Image

Brand image dapat dibentuk melalui strategi pemasaran (marketing) yang baik.

Contoh bentuk pemasaran yang dapat dilakukan oleh PT. PETROSS adalah

dengan membuat iklan pada sisi badan bus transjakarta ataupun bus- bus lain.

d. Memperkecil Treat of Substitute

Strategi yang dapat dilakukan untuk meredam ancaman akan produk pengganti

adalah sebagai berikut :

• Elaborative Partnership

Sama halnya dengan meredam kekuatan dari konsumen yakni PT. PETROSS

dapat melakukan strategi partnership dengan Pemerintah untuk meningkatkan

kesadaran masyarakat terhadap penggunaan BBG sebagai bahan bakar alternatif

yang banyak keunggulannya bila dibandingkan dengan produk-produk

penggantinya.

• Kebijakan-kebijakan

Bekerjasama dengan pemerintah membuat Undang-Undang tentang Indonesia

yang bebas polusi, yaitu dengan cara bila kendaraan tersebut sudah masuk ke

tahap pembuangan yang berbahaya harus dirubah ke bahan bakar gas (khusus

untuk mobil).

e. Memperkecil Cometitive Rivalry within the Industry

67

Strategi yang dapat dilakukan untuk berkompetisi dengan pesaing terdahulu adalah

sebagai berikut :

• Pelayanan yang lebih baik

PT. PETROSS dapat memberikan pelayanan lebih (ekstra) disamping pelayanan

pengisian BBG guna mendapatkan memberikan pelayanan yang lebih baik dari

kompetitornya. Contohnya adalah dengan meyediakan layanan pengisian angin

dan pembersihan kaca-kaca kendaraan secara gratis pada setiap kendaraan yang

menggunakan fasilitas SPBG-nya.