5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Rantai Pasok

Rantai pasokan atau rantai pengadaan adalah sistem yang dilalui organisasi

bisnis untuk menyalurkan barang produksi atau jasa ke pelanggan. Mata rantai ini

juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan, yang

mempunyai tujuan sama yaitu seefektif dan seefisien mungkin menyelenggarakan

pengadaan atau penyaluran barang atau jasa tersebut (Indrajit, 2002).

Konsep rantai pasokan merupakan konsep baru dalam melihat persoalan

logistik. Konsep lama melihat logistik sebagai persoalan internal masing-masing

perusahaan dan pemecahannya dititikberatkan pada pemecahan secara internal di

perusahaan masing-masing. Dalam konsep baru masalah logistik dilihat sebagai

masalah yang lebih luas yang terbentang sangat panjang dari bahan dasar sampai

bahan jadi yang dipakai konsumen akhir, yang merupakan mata rantai penyediaan

barang (Indrajit, 2002). Gambar 1 menunjukkan aliran yang terjadi pada rantai

pasokan.

Gambar 1. Aliran rantai pasokan (Heizer dan Render, 2006)

Menurut Chopra dkk. (2001), tujuan yang hendak dicapai dari setiap rantai

pasokan adalah untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan.

Rantai suplai yang terintegrasi akan meningkatkan keseluruhan nilai yang

dihasilkan oleh rantai suplai tersebut. Dalam sebuah rantai pasokan, jaringan

Informasi Penjadwalan Konsumen Arus Kas Pemasok

Arus Pesanan

Persediaan

Persediaan

Pemasok

Pemasok

Perusahaan Manufaktur

Arus Kredit

Arus Bahan Baku

Konsumen

Persediaan

Persediaan Konsumen Distributor

6

perusahaan-perusahaan secara bersama-sama bekerja untuk menciptakan dan

menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. Perusahaan-perusahaan

tersebut biasanya termasuk pemasok, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta

perusahaan-perusahaan pendukung seperti perusahaan jasa logistik.

Strategi rantai pasokan adalah kumpulan kegiatan dan aksi strategis di

sepanjang rantai pasokan yang dibutuhkan pelanggan akhir dengan kemampuan

sumber daya yang ada pada rantai pasokan tersebut (Pujawan 2005). Strategi tidak

bisa dilepaskan dari tujuan jangka panjang. Tujuan inilah yang diharapkan akan

tercapai, untuk bisa memenangkan persaingan pasar maka rantai pasokan harus

bisa menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu, dan bervariasi.

2.2. Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan adalah sebuah sistem untuk membuat suatu

produk dan menyampaikannya kepada konsumen dari sudut struktural (Kalakota,

dalam Irghandi, 2008). Menurut Irghandi (2008) munculnya manajemen rantai

pasokan dilatar belakangi oleh 2 (dua) hal pokok, yaitu:

1. Praktik manajemen logistik tradisional pada era modern ini sudah tidak

relevan lagi, karena tidak dapat menciptakan keunggulan kompetitif

2. Perubahan lingkungan bisnis yang semakin cepat dengan persaingan yang

semakin ketat.

Kuatnya sebuah rantai pasokan tergantung pada kekuatan seluruh elemen

yang ada di dalamnya. Sebuah pabrik yang sehat dan efisien tidak akan banyak

berarti apabila pemasoknya tidak mampu memenuhi pengiriman tepat waktu

(Pujawan, 2005). Menurut Jebarus dalam Yusman (2009), manajemen rantai

pasokan merupakan pengembangan lebih lanjut dari manajemen distribusi produk

untuk memenuhi permintaan konsumen. Konsep ini menekankan pada pola

terpadu yang menyangkut proses aliran produk dari pemasok, manufaktur, retailer

hingga kepada konsumen.

Menurut Kalakota dalam Irghandi (2008), manajemen rantai pasokan

merupakan koordinasi dari bahan, informasi dan arus keuangan antara perusahaan

yang berpartisipasi. Manajemen rantai pasokan bisa juga berarti seluruh jenis

kegiatan komoditas dasar hingga penjualan produk akhir ke konsumen untuk

mendaur ulang produk yang sudah dipakai, yaitu:

7

Arus bahan melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen

melalui rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan,

daur ulang dan pembuangan.

Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan

status pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen akhir dan

penyedia material mentah.

Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal

pembayaran dalam penetapan kepemilikandan pengiriman.

Menurut Turban, Rainer dan Porter (2004), terdapat 3 (tiga) macam

komponen rantai pasokan, yaitu:

a. Bagian Hulu Rantai Pasokan

Bagian hulu rantai pasokan meliputi aktivitas dari suatu perusahaan

manufaktur dengan para penyalurannya (dapat berupa manufaktur,

assembler, atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada pada penyalur

mereka (para penyalur second-tier). Hubungan pada penyalur dapat

diperluas menjadi beberapa tingkatan sesuai dengan kebutuhan dan semua

jalur asal material. Contohnya langsung dari pertambangan, perkebunan dan

lain-lain. Pada bagian hulu rantai pasokan, pengadaan merupakan aktivitas

yang mendapat prioritas utama.

b. Bagian Internal Rantai Pasokan

Bagian internal rantai pasokan meliputi semua proses pemasukan barang ke

gudang yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para

penyalur menjadi produk perusahaan itu. Pada bagian internal rantai

pasokan, perhatian utama difokuskan pada manajemen produksi, pabrikasi,

dan pengendalian persediaan.

c. Bagian Hilir Rantai Pasokan

Bagian hilir rantai pasok meliputi semua aktivitas yang melibatkan

pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Pada bagian hilir rantai

pasokan, perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan

pelayanan purna jual.

Menurut Pujawan (2005) pada suatu rantai pasokan biasanya ada 3 (tiga)

macam aliran yang harus dikelola. Pertama adalah aliran barang yang mengalir

8

dari hulu ke hilir (downstream). Kedua adalah aliran uang dan sejenisnya yang

mengalir dari hilir ke hulu (upstream). Yang ketiga adalaran aliran informasi yang

terjadi dari hulu kehilir maupun sebaliknya. Rantai pasok adalah sistem yang

terdiri dari pemasok, produsen, transportasi, distributor dan ritel yang ada untuk

mengubah bahan baku menjadi produk. Gambar 2 menunjukkan rancangan

manajemen rantai pasokan dari pemasok awal sampai konsumen akhir.

Keterangan:

Hubungan pengelolaan Inti perusahaan

Hubungan monitoring Anggota inti perusahaan

Tidak ada hubungan Bukan anggota inti perusahaan

Bukan Anggota

Gambar 2. Rancangan manajemen rantai pasokan dari pemasok awal sampai konsumen akhir (Lambert, Cooper dan Pagh, 1998)

Kelompok 3 Konsumen Akhir

Kelompok 2 Konsumen

Kelompok 1 Konsumen

Kelompok 2 Pemasok

Kelompok 1 Pemasok

1

KONSUMEN

AKHIR

Pemasok

2

PEMASOK

AWAL

n

2

1

n

1

n

2

1

n

1

n

Konsumen

1

2

1

1

2

n

n

1

n

1

2

3

3

n

1

n

n

9

2.2.1 Prinsip Dasar Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen rantai pasokan adalah pengelolaan informasi, barang dan jasa

mulai dari pemasok paling ideal sampai ke konsumen paling akhir dengan

menggunakan pendekatan sistem yang terintegrasi dengan tujuan yang sama.

Berdasarkan hal tersebut, Said (2006) menyatakan bahwa prinsip dasar

manajemen rantai pasokan meliputi 5 (lima) hal yaitu:

1. Prinsip integrasi artinya semua elemen yang terlibat dalam rangkaian

manajemen rantai pasokan berada dalam satu kesatuan yang kompak dan

menyadari adanya saling ketergantungan.

2. Prinsip jejaring artinya semua elemen berada dalam hubungan kerja yang

selaras.

3. Prinsip ujung ke ujung artinya proses operasinya mencakup elemen

pemasok yang paling hulu sampai ke konsumen yang paling hilir.

4. Prinsip saling tergantung artinya setiap elemen dalam manajemen rantai

pasokan menyadari bahwa untuk mencapai manfaat bersaing diperlukan

kerja sama yang saling menguntungkan.

5. Prinsip komunikasi artinya keakuratan data menjadi darah dalam jaringan

untuk menjadi ketepatan informasi dan material.

2.2.2 Tujuan Strategis Pada Manajemen Rantai Pasokan

Tujuan utama manajemen rantai pasokan adalah untuk memenuhi

permintaan pelanggan melalui penggunaan sumber daya yang paling efisien,

termasuk kapasitas distribusi, persediaan, dan sumber daya manusia. Beberapa

perusahaan memilih untuk mengalihdayakan manajemen rantai pasokan mereka

dengan bekerja sama dengan penyedia jasa logistik pihak ketiga (Poluha dalam

Hatani, 2008).

Menurut Jebarus dalam Yusman (2009), manajemen rantai pasokan

menerapkan sebuah pola yang memungkinkan ada interaksi yang harmonis dan

selaras antara pihak perusahaan dan pemasok sehingga manajemen logistiknya

tidak lagi bersifat adversarial. Pemilihan pemasok dilakukan dengan tujuan

mendapatkan jaminan akan ketersediaan barang yang bisa mendukung

kelangsungan produksi sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan dan

kemampuan perusahaan, sehingga perlu upaya kedua belah pihak untuk mencapai

10

komitmen menjadi mata rantai yang saling berkoordinasi untuk menyalurkan

seluruh kebutuhan bahan sesuai yang dibutuhkan.

2.3. Kriteria Pemilihan Pemasok

Pemilihan pemasok merupakan kegiatan strategis, terutama apabila pemasok

tersebut akan memasok bahan baku yang akan digunakan dalam kegiatan

produksi. Kriteria pemilihan merupakan salah satu hal penting dalam pemilihan

pemasok (Pujawan, 2005)

Menurut Pujawan (2005), secara umum banyak permintaan yang

menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan,

harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Bagaimanapun juga, seringkali pemilihan

pemasok membutuhkan berbagai kriteria lain yang dianggap penting oleh

perusahaan. Tabel 1 menunjukkan kriteria pemilihan atau evaluasi pemasok yang

bisa digunakan untuk memilih pemasok.

Tabel 1. Kriteria pemilihan atau evaluasi pemasok No Kriteria Nilai 1 Kualitas 3,5 2 Pengiriman 3,4 3 Sejarah kinerja 3,0 4 Garansi dan kebijakan tuntutan 2,8 5 Harga 2,8 6 Kemampuan teknis 2,8 7 Posisi keuangan 2,5 8 Prosedur komplain 2,5 9 Sistem komunikasi 2,5

10 Reputasi dan posisi di dunia industri 2,4 11 Keinginan untuk berbisnis 2,4 12 Manajemen dan organisasi 2,3 13 Kontrol operasi 2,2 14 Perbaikan layanan 2,2 15 Sikap 2,1 16 Kesan 2,1 17 Kemampuan pengemasan 2,0 18 Catatan terkait dengan tenaga kerja 2,0 19 Lokasi geografis 1,9 20 Jumlah usaha di masa lalu 1,6 21 Bantuan pelatihan 1,5 22 Perencanaan timbal balik 0,6

Sumber: Dickson dalam Pujawan (2005)

11

Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat pemasok diperoleh, maka

perusahaan harus melakukan pemilihan. Perusahaan akan memilih satu atau

beberapa dari alternatif yang ada melalui perengkingan. Perengkingan dilakukan

untuk memnentukan mana pemasok yang akan dipilih atau mana yang akan

dijadikan sebagai pemasok utama dan mana yang akan dijadikan pemasok

cadangan (Pujawan 2005).

Pemilihan pemasok dalam manajemen ratai pasokan menjadi pemting

sebagai akibat adanya kompetisi antara rantai pasokan pada perusahaan. Trend

menunjukkan bahwa konsumen menginginkan harga yang lebih murah, produk

yang berkualitas tinggi, pengiriman yang tepat waktu serta pelayanan purna jual

yang lebih baik. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mencapai hal tersebut

adalah dengan melakukan pemilihan pemasok (Vani, 2007). Evaluasi pemasok

dilakukan apabila bahan baku yang sama dapat diperoleh lebih dari satu pemasok

(Gaspersz dalam Irghandi 2008).

Menurut Chopra dkk (2006), perusahaan dapat memilih pemasok

berdasarkan beberapa mekanisme yaitu penawaran kompetetif, sistem lelang, atau

negosiasi langsung. Mekanisme yang digunakan harus tetap menekankan pada

biaya total yang dikeluarkan oleh pemasok dan tidak hanya pada harga

penjualannya. Sebelum memilih pemasok, perusahaan harus memutuskan akan

menggunakan pemasok tunggal atau banyak pemasok sebagai sumber dari

produk. Pemasok tunggal hanya melayani pemesanan produk yang spesifik.

Sedangkan banyak pemasok dapat meningkatkan persaingan dan ada

kemungkinan produk gagal untuk dikirim.

Trend globalisasi menunjukkan bahwa perusahaan manufaktur yang

berskala besar telah menghubungkan rantai pasokan di hulu ke hilir untuk

mengefisienkan biaya. Kerjasama dengan sedikit pemasok dapat meningkatkan

kualitas dengan menggunakan sumber pasokan yang berbiaya rendah (Chopra

dkk, 2006).

12

2.4. Proses Hirarki Analitik

Proses hirarki analitik (PHA) adalah sebuah teknik pengambilan keputusan,

dimana dilakukan penstrukturan persoalan, penentuan alternatif-alternatif,

penetapan nilai kemungkinan untuk variabel, dan penetapan nilai yang semuanya

bertujuan untuk mendapatkan alternatif terbaik . Teknik PHA menyediakan

prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan

prioritas dalam pengambilan keputusan yang kompleks. Teknik ini juga

menyediakan prosedur untuk memeriksa kekonsistenan dalam penilaian sehingga

mengurangi bias dalam pengambilan keputusan (Firdaus dan Farid, 2008).

PHA telah digunakan secara luas karena memiliki tiga fungsi utama, yaitu:

1. Structuring Complexity

PHA membantu dalam memecahkan masalah-masalah yang komplek

dengan menyusunnya menjadi hirarki yang lebih terstruktur.

2. Measurement on a Ratio Scale

Setiap elemen-elemen yang ada dalam hirarki memiliki prioritas yang

diukur menggunakan rasio skala prioritas.

3. Synthesis

Dalam membuat keputusan atas masalah dengan berbagai elemen

pembentuknya, PHA dapat mengkombinasikannya.

PHA adalah salah satu model pengambilan keputusan yang berusaha

menutupi semua kekurangan dari model-model berikutnya. Peralatan utama dari

model ini adalah sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya persepsi

manusia. Suatu masalah yang kompleks dan tidak terstruktur dipecah kedalam

kelompok-kelompoknya dan kemudian diatur menjadi satu bentuk hirarki. Model

PHA adalah suatu model pengambilan keputusan komprehensif, artinya

memperhitungkan hal-hal kuantitatif dan kualitatif sekaligus.

Menurut Permadi (1992), keunggulan dan kelemahan PHA dibandingkan

dengan metode pengambilan keputusan pengambilan keputusan yang lain sebagai

berikut:

13

a. Keunggulan

Memiliki sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya adalah

persepsi manusia. Sedangkan model sebelumnya hanya menggunakan

input yang kuantitatif atau berasal dari data sekunder.

Suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif,

memperhitungkan hal-hal kuantitatif dan kualitatif.

Mampu memcahkan masalah yang multi objectives dan multi

criterias. Kebanyakan model yang sudah ada hanya memakai single

objectives dengan multi criteria.

b. Kelemahan

Ketergantungan PHA kepada input berupa persepsi seseorang yang

expert akan membuat hasil akhir dari model ini menjadi tidak ada

artinya apabila pakar memberikan penilaian yang keliru.

Bentuk struktur hirarkinya sangat sederhana. Bagi para pengambil

keputusan yang terbiasa dengan model PHA yang terlihat sederhana

bukan model yang sesuai untuk pengambilan keputusan.

2.4.1 Hirarki

Hirarki adalah alat yang paling mudah untuk memahami masalah yang

kompleks dimana masalah tersebut diuraikan ke dalam elemen-elemen yang

bersangkutan, menyusun elemen-elemen tersebut secara hirarkis dan akhirnya

melakukan penilaian atas elemen-elemen tersebut sekaligus menentukan

keputusan apa yang akan diambil. Bentuk hirarki ada yang linear atau non linear.

Bentuk hirarki yang linear atau satu arah misalnya elemen terpenting atau yang

paling utama terletak paling atas, elemen yang kurang penting di bawahnya dan

yang paling tidak penting terletak paling bawah. Elemen-elemen pada level teratas

akan mempengaruhi elemen-elemen dibawahnya dan seterusnya sampai level

terakhir. Selain bentuk linear ada juga bentuk hirarki non linear dimana

hubungannya lebih dari satu arah. Pada jenis hirarki ini dapat diketahui dengan

pasti, mana elemen-elemen terpenting mana yang kurang penting atau dimana

level satu, level dua, dan level terakhir. Pada bentuk ini, alternatif keputusan yang

akan diambil tidak cukup dengan melihat hanya satu level saja seperti level

14

terakhir pada hirarki linear, melainkan harus melihat semua level atau keseluruhan

hirarki (Permadi, 1992).

Secara umum, hirarki dapat dibagi menjadi dua jenis (Saaty, 1991):

Hirarki Struktural

Dalam hirarki ini, masalah yang kompleks diuraikan menjadi komponen-

komponen pokoknya dalam urutan menurun menurut sifat strukturalnya.

Misalnya membagi-bagi objek menjadi sejumlah gugusan, sub gugusan, dan

gugusan yang lebih kecil lagi.

Hirarki fungsional

Hirarki fungsional menguraikan masalah yang kompleks menjadi elemen-

elemen pokoknya menurut hubungan esensial mereka. Setiap perangkat elemen

dalam hirarki fungsional menduduki satu tingkat hirarki. Tingkat puncak

disebut fokus, terdiri atas satu elemen yaitu sasaran keseluruhan yang sifatnya

luas. Tingkat-tingkat berikutnya masing-masing dapat memiliki beberapa

elemen.

Gambar 3 merupakan contoh struktur hirarki fungsional (Permadi 1992)

Gambar 3. Struktur hirarki fungsional (Permadi, 1992)

Utimate Goal

Kriteria Kriteria Kriteria

Sub Kriteria Sub Kriteria Sub Kriteria

Alternatif Alternatif Alternatif

15

2.5. Penelitian Terdahulu

Studi tentang analisis pemilihan pemasok dilakukan oleh Suryani (2010).

Peneliti melakukan analisis pemilihan pemasok brokoli pada PT XYZ dengan

menggunakan proses hirarki analitik. Metode analisis data yang digunakan adalah

analisis deskriptif untuk menganalisis kondisi rantai pasokan PT XYZ, dan

metode hirarki analitik untuk memilih pemasok, kriteria, dan subkriteria yang

dipertimbangkan PT XYZ dalam memilih pemasok. Responden untuk kuesioner

identifikasi rantai pasokan adalah Direktur Utama PT XYZ. Sedangkan untuk

responden kuesioner PHA adalah Direktur Utama, Manajer Kebun, dan

Supervisor Panen dan Pascapanen. Metode pengambilan sampel tersebut

menggunakan metode pengambilan sampel non acak yaitu judgement sampling.

Bungsu (2010), melakukan penelitian mengenai Kajian kriteria pemasok

Buah-buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi kasus Divisi Produce, Giant

Hypermarket Botani Square Bogor). Penelitian inibertujuan untuk (1)

Menganalisa proses pengadaan dan pengendalian buah-buahn dan pengendalian di

Giant Hypermarket Botani Square khususnya Divisi Produce, (2)

Mengidentifikasikan kriteria yang diprioritaskan Giant dalam memilih pemasok

buah-buahan, (3) Menyusun struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang

dilakukan oleh Giant dengan Proses Hirarki Analitis.

Dari hasil penelitian didapatkan bahwa proses pengadaan buah-buahan di

Giant Hypermarket Botani Square diawali dengan perencanaan pembelian yang

dilakukan oleh Divisi Produce. Tahap selanjutnya yaitu memeriksa kualitas buah-

buahan. Apabila ada cacat, maka dikembalikan ke pemasok. Selanjutnya buah-

buahan yang diterima sebagian disimpan kegudang dan sebagian lagi diletakkan

dikeranjang. Struktur Hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh

Giant dengan PHA terdiri atas kriteria (kualitas, biaya operasional, lead time,

kemitraan dan sistem pembayaran), sub kriteria dan alternatif (pemasok A, B, C,

dan D). Alternatif pemasok yang diprioritaskan Giant dalam pengadaan dan

pengendalian buah-buahan yaitu pemasok D (0,488) yang memiliki beberapa

kriteria yaitu buah-buahan yang dipasok merupakan buah-buahan yang

berkualitas, mudah bernegosiasi dalam hal biaya operasional, tepat waktu, dan

16

sesuai pesanan, menjaga kemitraan, dan bersedia untuk dibayar dalam jangka 28

hari setelah penerimaan buah-buahan di Giant.