6

Bab II Tinjauan Pustaka

II.1 Pengertian Value (Nilai)

Value (Nilai) dalam bahasa Yunani “axia” yang berarti berharga. Terdapat

perbedaan konsep antara harga dan nilai dalam bahasa Indonesia. Nilai bermakna

sesuatu yang memiliki kualitas sehingga menjadi hal yang didambakan orang, dan

nilai tidak selalu dikaitkan dengan harga [8]. Harga merupakan sesuatu yang

selalu terkait dengan nilai tukar barang terhadap uang.

Nilai merupakan sebuah konsep yang bersifat kompleks, spesifik pada sebuah

konteks dan dinamis. Nilai memiliki makna yang tidak sederhana dan sesuatu

yang selalu berkembang (dinamis). Nilai memiliki makna yang berbeda untuk

setiap jenis organisasi. Untuk organisasi komersial yang berorientasi profit, nilai

cenderung dipandang dari segi finansial dan dapat berupa peningkatan profit yang

dihasilkan dari sebuah investasi. Sedangkan bagi organisasi non-profit, termasuk

sektor publik, nilai lebih bersifat kompleks dan seringkali dilihat dari segi non-

finansial. Nilai tersebut dapat merupakan metrik antara kinerja organisasi dengan

bisnis yang dilakukan [2][8][9].

Konsep nilai bersandar pada relasi antara pemenuhan harapan dari stakeholder1,

dalam hal ini pemilik dan pelaksana organisasi serta sumber daya yang akan

digunakan. Stakeholder internal dapat mempunyai cara pandang yang berbeda

tentang apa yang menyatakan nilai. Tujuan dari manajemen nilai untuk

mengoptimalkan nilai dengan menghubungkan perbedaan dan membantu

organisasi untuk dapat mendefinisikan secara jelas dan mengkomunikasikan cara

pandangnya terhadap apa yang merupakan nilai; dan untuk menentukan siapa

yang memilih dan melaksanakan investasi, mengelola asetnya dan

mengoptimalkan nilai dengan melakukan peningkatan kemampuan penggunaan

sumber daya dan level resiko yang dapat diterima [2].

1 Stakeholder adalah mereka yang mempunyai kepentingan terhadap sebuah organisasi atau perusahaan, dan termasuk di dalamnya para shareholder. Stakeholder dapat dibagi menjadi dua: stakeholder internal dan stakeholder eksternal.Stakeholder internal adalah stakeholders dari dalam perusahaan, sedangkan stakeholder eksternal adalah stakeholders yang berada di luar perusahaan.

7

II.2 Pengertian Perencanaan

Perencanaan adalah sebuah proses yang diukur dari penetapan tujuan organisasi,

penentuan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh,

serta usaha untuk merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh dengan

mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi sehingga

tercapai tujuan organisasi [1][5].

II.3 Pengertian Investasi

Investasi adalah penanaman modal (baik modal tetap maupun modal tidak tetap)

yang digunakan dalam proses produksi untuk memperoleh keuntungan bagi suatu

perusahaan [4]. Investasi merupakan aktivitas penempatan modal ke dalam

sebuah usaha tertentu dengan tujuan untuk memperoleh tambahan penghasilan

dan keuntungan [4]. Investasi adalah mobilisasi sumber daya untuk menciptakan

atau menambah kapasitas produksi/pendapatan dimasa yang akan datang. Dalam

investasi terdapat 2 (dua) tujuan utama yaitu untuk mengganti bagian dari

penyediaan modal yang sudah rusak dan untuk menjadi tambahan penyediaan

modal yang telah ada.

II.4 Pengertian Nilai Investasi

Nilai investasi berdasarkan penilaian bisnis berarti nilai dari suatu aset atau untuk

menspesifikasikan atau memprospektifkan kepemilikan. Tipe nilai ini

mempertimbangkan kepemilikan dari pengetahuan, kemampuan, harapan dari

resiko dan potensi pendapatan serta faktor yang lainnya.[8]

Investasi TI adalah investasi organisasi yang menggunakan atau menghasilkan TI

atau aset yang berhubungan dengan TI. Setiap investasi memerlukan biaya untuk

investasi, diharapkan mendatangkan keuntungan yang dapat direalisasikan. Setiap

investasi mempunyai jadwal aktivitas dan batas waktu, dan investasi akan

mendatangkan resiko yang berhubungan penggunaan investasi.

8

II.5 Nilai Investasi Teknologi Informasi

Organisasi perlu untuk membangun gambaran seksama dari hubungan antara

strategi bisnis, proses bisnis dan aktivitas bisnis dalam satu sisi dan kesempatan,

kemungkinan dan ketidakmungkinan, dan aplikasi saat ini dan supply TI pada

pada bagian lain. Seperti halnya manajemen sistem akuntansi yang biasa

diterapkan dan sistem diagnotik kontrol, sebuah sistem pengukuran nilai TI harus

diarahkan pada sebuah usaha yang konsisten untuk membawa secara sistematika

indikator yang berbeda dari nilai TI pada level yang berbeda dari organisasi.

Selain itu, ukuran nilai TI harus mengarah pada berbagai stakeholder. Ukuran

nilai TI harus mampu menjembatani perbedaan komunikasi antara dunia bisnis

dan TI [9]

Secara singkat [9], ukuran konsisten dan sistematik dari nilai TI harus berdasarkan

pada dua atribut utama yaitu:

a. Kerangka manajemen keseluruhan: Karena realitas dari aplikasi TI dalam

organisasi sangat komplek, sehingga diperlukan sebuah skema konseptual

untuk menyederhanakan hal yang diinginkan. Untuk mengelola, memonitor

dan menghasilkan umpan balik pada nilai TI, ukuran dari nilai TI harus

berdasarkan pada kerangka manajemen yang berhubungan dengan level dari

perencanaan bisnis, perencanaan TI dan perencanaan suplly TI dengan

perbandingan level penilaian (misalnya kerangka BtripleE). Dengan

menetapkan nilai TI pada setiap level dan dalam kontek yang lengkap,

keseluruhan pertanyaan nilai dapat dijawab.

b. Himpunan dari ukuran utama untuk nilai: ini memungkinkan manajemen TI,

mengubah-ubah kesesuaian objektif organisasi dan level dari framework

dimana ukuran dibangun.

Konsep nilai dalam TI menurut Parker, Benson dan Trainor dalam[9],

berhubungan dengan manfaat. Manfaat merupakan bagian dari ukuran dari efek

ekonomi seperti pengurangan biaya dan keuntungan langsung produksi. Manfaat

seperti ini merupakan bagian yang penting dalam bisnis karena merupakan dua

dari beberapa komponen nilai. Nilai investasi TI juga dapat dinyatakan sebagai

9

kualitas TI yang membuat TI diperlukan, dengan kata lain yaitu aspek efektif dan

efisiensinya. Efektif dapat diartikan melakukan hal yang benar dan efisien dapat

diartikan sebagai melakukan hal yang benar dengan tepat.

II.6 Investasi Teknologi Informasi di Institusi Politeknik Caltex Riau

Politeknik merupakan pendidikan professional yang diarahkan pada kesiapan

penerapan keahlian tertentu. Selain daripada itu, politeknik merupakan perguruan

tinggi yang menyelenggarakan pendidikan terapan dalam sejumlah bidang

pengetahuan khusus. Guna mencapai maksud itu, politeknik memberikan

pengalaman belajar dan latihan yang memadai untuk pembentukan kemampuan

professional di bidang ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini telah diwujudkan

dalam komposisi jumlah jam pelajaran teori dan praktek dengan perbandingan

60% dan 40%, dalam masa pendidikan selama 6 semester yang menggunakan

sistem paket.

Semakin banyaknya kegiatan pemanfaatan perangkat telekomunikasi

menyebabkan Teknologi Informasi di Indonesia mengalami perkembangan yang

pesat. Pada tahun 2000 “baru” 360 juta orang menggunakan internet, dan pada

tahun 2008 sudah lebih dari 1,4 miliar pengguna. Di Indonesia sendiri per tanggal

30 Juni 2008, pengguna internet berjumlah sekitar 25 juta, dengan pertumbuhan

pengguna dari tahun 2000 hingga 2008 sekitar 1.15% dan penetrasinya 10.5% dari

jumlah penduduk Indonesia [10].

Adanya trend globalisasi dan perkembangan yang pesat di bidang teknologi

informasi menjadi salah satu faktor pendorong perguruan tinggi untuk

memanfaatkan kecanggihan sistem informasi dalam meningkatkan mutu

manajemen perguruan tinggi. Saat ini kualitas perguruan tinggi tidak hanya dinilai

dari fasilitas pengajarannya saja. Namun juga dari sistem manajemen pelayanan

dan kemudahan akses informasi, baik informasi akademik maupun informasi

mengenai profil perguruan tinggi yang bersangkutan.

Oleh karena itu Politeknik Caltex Riau berusaha melakukan berbagai pembenahan

sistem informasi dan manajemen dalam rangka peningkatan mutu manajemen

10

perguruan tinggi dan pemanfaatan teknologi informasi bagi peningkatan

manajemen informasi dan proses pembelajaran sehingga diharapkan :

1. Politeknik Caltex Riau harus terus menerus meningkatkan kualitas,

2. Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi dalam pengelolaan

manajemennya,

3. Memanfaatkan teknologi informasi untuk mendukung proses

pembelajaran.

II.7 Val IT Framework 2.0

Val IT framework 2.0 diprakarsai oleh Information Technology Governance

Institut melalui pengalaman sekumpulan tim yang terdiri dari para praktisi,

akademisi serta praktek-praktek beberapa metodologi dan penelitian yang

digunakan untuk mengembangkan kerangka kerja Val IT. Kata VAL pada Val IT

Framework berasal dari kata value, yang berarti nilai. Perkembangan kerangka

kerja Val IT ini melalui beberapa aktivitas penelitian, publikasi dan layanan

pendukung.

Val IT Framework 2.0 [2] yang dibangun oleh IT Governance Institut merupakan

salah satu dari beberapa kerangka yang membantu dalam melakukan penilaian

perencanaan investasi IT yang dilakukan. Val IT Framework 2.0 memberikan

pedoman, proses-proses dan dukungan praktis yang dapat membantu pimpinan

dan manajemen eksekutif dalam memahami dan melaksanakan perannya sebagai

penentu investasi TI. Val IT Framework 2.0 fokus pada bagaimana menganalisis

keputusan investasi TI yang dilakukan (Are we doing the right thing) dan

membantu merealisasikan keuntungan dari investasi (Are we getting the benefit).

Val IT adalah sebuah kerangka tata kelola yang meliputi prinsip penerimaan dan

proses pendukung yang berhubungan dengan evaluasi dan seleksi yang

memungkinkan investasi TI dalam bisnis, melakukan realisasi dari manfaat dan

memberikan nilai dari investasi tersebut. Val IT Framework 2.0 didasarkan pada

Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) Framework,

terdiri atas 3(tiga) domain proses utama untuk mengukur nilai investasi TI sebuah

organisasi, yaitu Value Governance, Portfolio Management dan Investment

11

Management. Setiap proses utama tersebut diuraikan dalam beberapa proses:

Value Governance terdiri dari 6 (enam) proses, Portfolio Management meliputi 6

(enam) proses dan 10 (sepuluh) proses dalam Investment Management.

Gambar II.1 Val IT Framework [2]

Berdasarkan Gambar II.1, Val IT Framework 2.0 memberikan pedoman proses-

proses dan dukungan praktis untuk membantu pimpinan dan manajemen eksekutif

dalam memahami dan melaksanakan peran yang sesuai dalam merencanakan

investasi teknologi informasi. Val IT memfokuskan pada keputusan investasi yang

dilakukan (Are we doing the right things?) dan merealisasikan keuntungannya

(Are we getting the benefit?)[2].

Organisasi dapat menggunakan prinsip-prinsip, proses-proses dan hal-hal praktis

yang terdapat di Val IT untuk memperoleh manfaat strategik dan menciptakan

level nilai bisnis nyata yang lebih berarti. Pada level dasar, kerangka ini

membantu pembuat keputusan untuk meningkatkan pemahamannya tentang nilai

dan bagaimana nilai tersebut diciptakan untuk mendapatkan kejelasan tentang

biaya, resiko dan manfaat sebuah investasi.

Val IT [2] membantu organisasi meningkatkan kemungkinan pemilihan investasi

yang memiliki potensial tertinggi dalam menciptakan nilai. Val IT juga

meningkatkan kesuksesan pelaksanaan investasi yang telah dipilih. Val IT

Framework 2.0 mengurangi kebocoran biaya dan nilai dengan membantu

12

memastikan bahwa pembuat keputusan fokus pada apa yang seharusnya dilakukan

dan mengambil aksi yang benar pada investasi yang tidak memberikan nilai

seperti yang diharapkan. Val IT Framework 2.0 mengurangi resiko kegagalan dan

perubahan yang berhubungan dengan biaya dan penyampaian TI. Val IT

Framework 2.0 meningkatkan nilai bisnis, mengurangi biaya yang tidak perlu,

dan meningkatkan keseluruhan level kepercayaan dewan direksi, manajemen

eksekutif dan pimpinan organisasi lainnya terhadap TI. Beberapa studi kasus

penggunaan Val IT dalam berbagai organisasi dapat dijadikan acuan [11].

Salah satu studi kasus yang dilakukan pada European Parliament memberikan

kesimpulan bahwa penggunaan Val IT sebagai panduan untuk mendesain proses

perencanaan dan manajemen portofolio yang dilakukan, dapat membantu

European Parliament dalam mengidentifikasi proyek yang tepat untuk

diimplementasikan, dan memberikan cara untuk menindaklanjuti manfaat yang

dibangun oleh proyek tersebut. Selain itu European Parliament dapat lebih

tranparan dan dapat membangun kesepakatan antara pengguna bisnis dan teknikal

sehingga European Parliament dapat melakukan hal yang benar pada waktu yang

benar dalam kontrain yang didefinisikan.

II.7.1 Prinsip – prinsip Val IT

Prinsip – prinsip yang digunakan dalam Val IT sebagai berikut:

1. Investasi TI dikelola sebagai portofolio investasi. Usaha pengoptimalan

investasi memerlukan kemampuan dalam mengevaluasi dan

membandingkan investasi, secara objektif memilih mana yang memiliki

potensial tertinggi dalam menciptakan nilai dan mengelola semua investasi

untuk memaksimumkan nilai.

2. Investasi TI akan meliputi aktivitas yang diperlukan untuk mencapai nilai

bisnis. Merealisasikan nilai dari investasi TI memerlukan lebih dari sekadar

memberi solusi dan layanan TI, hal ini juga memerlukan perubahan

dibeberapa aspek seperti: bentuk dari bisnis itu sendiri, proses bisnis,

kemampuan dan kompetensi, dan organisasi, yang kesemuanya termasuk

dalam business case untuk investasi.

13

3. Investasi TI akan dikelola selama siklus hidup ekonominya. Business case

harus dijaga mulai dari awal investasi hingga layanan yang dihasilkan

dihentikan. Prinsip ini mencatat bahwa akan selalu terdapat ketidakpastian

dan variasi dari biaya, resiko, manfaat, strategi dan perubahan organisasi

yang menentukan pendanaan dilanjutkan, ditingkatkan, dikurangi atau

dihentikan.

4. Praktek penyampaian nilai akan mencatat bahwa terdapat kategori yang

berbeda dari investasi yang akan dievaluasi dan dikelola secara berbeda.

Kategori seperti ini didasarkan pada kebijaksanaan manajemen, besarnya

biaya, tipe resiko, kepentingan manfaat (contohnya: pemenuhan aturan), tipe

dan luasnya perubahan bisnis.

5. Praktek penyampaian nilai akan mendefinisikan dan mengawasi metrik serta

merespon dengan cepat perubahan atau deviasi yang terjadi. Metrik harus di

bangun dengan benar dan secara teratur melakukan pengawasan kinerja dari

keseluruhan portofolio, setiap investasi, layanan TI, aset TI dan sumber

daya lain yang dihasilkan oleh investasi, sehingga dapat memastikan bahwa

nilai diciptakan dan terus diciptakan selama siklus hidup investasi.

6. Praktek penyampaian nilai akan mengikutsertakan seluruh stakeholder dan

memberikan akuntabilitas yang tepat untuk penyampaian kemampuan dan

realisasi dari manfaat bisnis. Baik fungsi TI atau bagian bisnis lain terlibat

dan bertanggung jawab untuk memastikan realisasi nilai.

7. Praktek penyampaian nilai akan secara kontinu diawasi, dievaluasi dan

ditingkatkan. Perusahaan mendapatkan pengalaman dengan praktek Val IT,

pembelajaran dapat digunakan dalam menentukan investasi yang dipilih dan

dalam mengelolanya, sehingga setiap tahun dapat meningkat kinerjanya.

II.7.2 Proses – proses Val IT

Proses adalah sebuah kumpulan aktivitas berinteraksi yang dijalankan sesuai

dengan manajemen praktis. Domain dan proses Val IT digambarkan sebagai pada

Gambar II.2. Proses – proses dasar Val IT yang harus diterapkan oleh stakeholder

14

dalam memperoleh manfaat dan pengembalian dari sebuah investasi yang

dilakukan, terdiri atas:

1. Value Governance (VG)

Tujuan dan sasaran Value Governance adalah untuk dapat

mengoptimalkan nilai dari sebuah investasi berbasis TI dengan cara:

a. Membangun kerangka ketatakelolaan, pemantauan dan pengontrolan

dari manajemen nilai bagi keseluruhan perusahaan.

b. Menetapkan arahan strategis untuk keputusan investasi

c. Mendefinisikan karakteristik portofolio yang dibutuhkan untuk

mendukung investasi baru dan untuk menghasilkan layanan, aset dan

sumber daya TI lainnya.

d. Meningkatkan manajemen nilai terus menerus dan berdasarkan

pengalaman yang telah dilakukan.

Proses –proses Value Governance (VG) dapat dilihat pada Tabel II.1

Tabel II.1 Proses – proses value governance

Deskripsi Proses Proses

Pembangunan keseluruhan kerangka ketatakelolaan termasuk mendefinisikan portofolio yang diperlukan untuk mengelola investasi dan menghasilkan layanan TI, aset dan sumber daya.

Pengawasan keefektifan keseluruhan kerangka ketatakelolaan dan mendukung proses serta merekomendasikan perbaikan yang tepat

VG1 Memastikan sudah diinformasikan dan dilaksanakannya kepemimpinan

VG2 Mendefinisikan dan mengimplementasikan proses-proses

VG3 Mendefinisikan karakteristik portofolio

VG4 Keselarasan dan integrasi manajemen nilai dengan perencanaan keuangan institusi

VG5 Membangun monitoring tata kelola yang efektif

VG6 Peningkatan praktek manajemen nilai yang terus menerus

15

Gambar II.2 Domain dan proses Val IT [2]

16

2. Portfolio Management (PM)

Tujuan dan sasaran Portfolio Management (PM) dalam kerangka Val IT adalah

untuk memastikan bahwa perusahaan aman dalam mengoptimalkan nilai investasi

TI dalam portofolionya. Komitmen pimpinan perusahaan pada manajemen

portofolio akan membantu perusahaan dalam:

a. Membangun dan mengelola profile sumber daya

b. Mendefinisikan permulaan investasi

c. Mengevaluasi, memprioritas dan memilih, menangguhkan atau menolak

investasi baru.

d. Mengelola dan mengoptimalkan keseluruhan portofolio investasi.

e. Mengawasi dan melaporkan kinerja portofolio

Program investasi bisnis berbasis TI harus dikelola sebagai bagian dari

keseluruhan portofolio investasi sehingga investasi perusahaan dapat dipilih dan

dikelola secara umum. Program dalam portofolio harus didefinisikan, dievaluasi,

diprioritaskan, dipilih, secara jelas dan dikelola secara aktif dalam siklus hidup

ekonomi untuk dapat mengoptimalkan nilai dari setiap program dan keseluruhan

portofolio. Proses–proses Portfolio Management (PM) dapat dilihat pada Tabel

II.2

Tabel II.2 Proses – proses portfolio management

Deskripsi Proses Proses Pembangunan arah strategik untuk

investasi, karakteristik yang diharapkan dari portofolio investasi dan konstrain sumber daya dan pendanaan didalam memutuskan portofolio yang harus dibuat.

Pengevaluasian dan program prioritas dalam konstrain sumder daya dan pendanaan, berdasarkan pada keselarasan dengan tujuan strategi, bisnis dan resiko, dan menempatkan program yang dipilih dalam portofolio yang aktif untuk dilaksanakan.

Pengawasan kinerja dari keseluruhan portofolio, memperbaikinya dalam merespon kinerja progam atau perubahan prioritas bisnis.

PM1 Membangun arahan strategik dan menggabung target investasi

PM2 Menentukan ketersediaan dan sumber dana

PM3 Mengelola ketersediaan sumber daya manusia

PM4 Mengevaluasi dan memilih program yang akan didanai

PM5 Memonitor dan melaporkan kinerja portofolio investasi

PM6 Mengoptimalkan kinerja portofolio investasi

17

3. Investment Management (IM)

Tujuan dan sasaran Investment Manajemen (IM) untuk memastikan bahwa

setiap investasi dari perusahaan menyumbang pengoptimalkan nilai.

Ketika pimpinan organisasi berkomitmen pada investment management,

maka pimpinan organisasi dapat meningkatkan kemampuannya dalam:

a. Mengidentifikasi kebutuhan

b. Membangun pemahaman yang jelas dari kandidat program

investasi.

c. Menganalisis pendekatan alternatif untuk mengimplementasikan

program.

d. Mendefinisikan setiap program dan dokumen serta menetapkan

business case yang lengkap untuk itu, termasuk manfaat yang

lengkap melalui keseluruhan siklus hidup ekonomi dari investasi.

e. Menetapkan akuntanbilitas dan kepemilikan yang jelas, termasuk

dalam usaha untuk merealisasikan manfaat.

f. Mengelola setiap program melalui siklus hidup ekonominya,

termasuk penghentiannya.

g. Memonitor dan melaporkan setiap kinerja program.

Proses –proses Investment Management (IM) dapat dilihat pada Tabel II.3 berikut:

18

Tabel II.3 Proses – proses investment management

Deskripsi Proses Proses Mendefinisikan program potensial

berdasarkan pada kebutuhan bisnis, menentukan apakah masih berfaedah jika diperhatikan kemudian, dan membangun business case untuk kandidat pogram investasi.

Meluncurkan dan mengelola pelaksanaan program yang aktif dan melaporkan kinerja dari manajemen portofolio

Mengunakan layanan TI, aset, dan sumber daya untuk operasional portofolio TI yang tepat dan terus memonitor kontribusinya bagi nilai bisnis

Penghentian program ketika terdapat persetujuan bahwa hasil bisnis yang diharapkan telah direalisasikan, atau ketika penghentian dipertimbangkan untuk alasan lain yang tepat.

Memonitor kinerja dari layanan TI, aset, sumber daya untuk menentukan apakah investasi tambahan dibutuhkan untuk pemeliharaan atau penghentian layanan, aset atau sumber daya untuk mempertahankan atau meningkatkan kontribusinya pada nilai bisnis.

IM1 Membangun dan mengevaluasi

konsep program inisialisasi business case

IM2 Memahami program kandidat dan

pilihan implementasi

IM3 Membangun perencanaan program

IM4 Membangun siklus hidup biaya dan

manfaat

IM5 Membangun secara lengkap kandidat

business case program.

IM6 Mengadakan dan mengelola program

IM7 Mengupdate portfolio operasional TI

IM8 Memperbaharui business case

IM9 Pengawasan dan laporan program

IM 10 Penghentian program

Terdapat 3 komponen utama dalam investment management, pertama adalah

business case yang merupakan hal yang sangat penting dalam memilih program

investasi yang tepat dan dalam mengelolanya selama pelaksanaan. Yang kedua

adalah manajemen program yang menentukan semua proses yang mendukung

pelaksanaan program. Komponen ketiga adalah realisasi manfaat yaitu kumpulan

pekerjaan yang diperlukan untuk mengatur secara aktif realisasi dari manfaat

program.

II.7.3 Panduan Manajemen Val IT

Val IT Framework 2.0 menyediakan panduan manajemen untuk membantu

dalam mengatur dan mengelola proses manajemen nilai dilingkunganya. Panduan

manajemen untuk ketiga domain Val IT dapat dilihat dalam Tabel II.4 Panduan

Manajemen Domain Val IT

19

Tabel II.4 Panduan Manajemen Domain Val IT

Domain Tujuan Domain Masukan Keluaran Metrik Proses Metrik Domain Value Governance (VG)

Untuk memastikan bahwa praktek manajemen nilai ditanamkan dalam perusahaan, dan digunakan untuk mengoptimalkan nilai dari investasi TI dalam siklus ekonominya

Strategi Bisnis Kerangka tata kelola dan kontrol perusahaan Pendekatan investasi perusahaan

Komitmen kepemimpinan Kebutuhan tata kelola nilai dengan peran, tanggung jawab dan akuntabilitasnya Karateristik portofolio dan kategori investasi

Level persetujuan kepemimpinan pada prinsip tata kelola nilai. Level perjanjian kepemimpinan Derajat implementasi dan ketaatan dalam proses manajemen nilai.

Kematangan proses manajemen nilai.

Portofolio Management (PM)

Untuk memastikan bahwa perusahaan terjamin dalam mengoptimalkan portofolio dari investasi teknologi informasinya.

Strategi Bisnis Karateristisk portofolio dan kategori investasi Ketersediaan anggaran dan sumber daya Business case yang rinci dan lengkap

Program investasi yang disetujui. Keseluruhan sudut pandang portofolio investasi Pelaporan kinerja portofolio

Level kepuasaan kontribusi TI dalam nilai bisnis. Persentase pengeluaran TI yang secara langsung bertalian dengan strategi bisnis Persentase meningkatnya nilai portofolio

Persentase ramalan nilai optimal yang terjamin dalam portofolio investasi TI perusahaan

Investment Management (IM)

Untuk memastikan bahwa investasi TI perusahaan berkontribusi dalam mengoptimalkan nilai

Strategi Bisnis Kebutuhan bisnis secara rinci dan lengkap Karateristik dan gabungan portofolio Sumber daya yang tersedia

Business case lengkap termasuk biaya dan manfaat Perencanaan program termasuk anggaran dan sumber daya Pelaporan kinerja program Portofolio operasional TI yang diperbaharui

Jumlah ide baru tiap kategori investasi dan persentase yang dikembangkan menjadi business case yang lengkap Kelengkapan dan kepatuhan business case Persentase realisasi nilai yang diharapkan

Kontribusi setiap investasi TI dalam mengoptimalkan nilai

20

Untuk dalam melaksanakan proses-proses Val IT secara lebih terperinci maka

panduan manajemen Val IT mendefinisikan tujuan dan metrik untuk setiap

subprosesnya untuk dapat mendefinisikan proses Val IT yang harus dilakukan

dalam mendukung objektif domain dan bagaimana mengukurnya. Selain itu juga

untuk membangun hal-hal yang diperlukan dalam setiap proses sehingga dapat

mencapai kinerja yang dibutuhkan dan bagaimana mengukurnya. Tujuan dan

metrik untuk semua subproses Val IT dapat dilihat pada lampiran G.

II.8 Konsep Business Case

Organisasi harus membangun business case dalam menerapkan kerangka kerja

Val IT. Business case merupakan kumpulan asumsi tentang bagaimana nilai

diciptakan, asumsi yang harus diuji untuk memastikan bahwa hasil yang

diharapkan dapat dicapai [2]. Business case juga harus didasarkan indikator

kualitatif dan kuantitatif yang memperkuat asumsi dan memberikan dukungan

bagi pengambil keputusan dalam menetapkan investasi di masa datang.

Business case terdiri atas masukkan sumber daya yang terbagi atas 3 aliran kerja

yaitu kemampuan teknikal, kemampuan operasional dan kemampuan bisnis.

Setiap aliran kerja ini harus didokumentasikan dengan data untuk mendukung

keputusan investasi dan proses manajemen portofolio yaitu: inisiatif, biaya,

resiko, asumsi, hasil dan metrik.

Business case minimal memiliki beberapa hal berikut:

1. Manfaat bisnis yang ditargetkan, keselarasan dengan strategi bisnis dan

seseorang dalam fungsi bisnis yang akan mempertanggungjawabkannya.

2. Perubahan bisnis diperlukan untuk menciptakan nilai tambah.

3. Investasi diperlukan untuk membuat perubahan bisnis.

4. Investasi dibutuhkan untuk mengubah atau menambah layanan dan

infrastruktur TI yang baru.

5. Biaya operasi bisnis dan TI yang berkelanjutan dan terus menerus.

6. Resiko yang melekat termasuk kontrain dan ketergantungan yang harus

diperhatikan.

21

7. Siapa yang akan bertanggung jawab untuk kesuksesan dalam menciptakan

nilai yang optimal.

8. Bagaimana investasi dan penciptaan nilai diawasi selama siklus hidup

ekonomi dan metrik yang digunakan.

Business case harus dibangun dari perspektif strategik, dari atas ke bawah, mulai

dari pemahaman yang jelas atas hasil bisnis yang diharapkan dan berkembang ke

deskripsi yang lengkap dari tugas dan milestone yang kritikal sebagai peran dan

tanggung jawab kunci.

Business case harus dapat menjawab 4(empat) hal pertanyaan yang ada dalam Val

IT, dan jawaban didasarkan pada relevansi, bisnis serta informasi yang difokuskan

pada prospektus program.

a. Are we doing the right thing? Apa yang diusulkan, untuk apa hasil bisnisnya

dan bagaimana proyek didalam program berkontribusi.

b. Are we doing them the right way? Bagaimana ini akan dilakukan dan apa

yang akan memastikan bahwa program ini akan sesuai untuk kemampuan

saat ini dan masa datang.

c. Are we getting them done well? Apa rencana yang dibuat untuk

melakukannya dan apa sumber daya dan dana yang dibutuhkan?

d. Are we getting the benefit? Bagaimana manfaat disampaikan? Apa nilai dari

program tersebut?

Proses membangun busines case harus dimiliki oleh sponsor bisnis dan

melibatkan semua stakeholder kunci. Business case mendokumentasikan

pemahaman yang jelas tentang hasil bisnis yang diharapkan dari sebuah investasi.

Business case harus mendeskripsikan hasil bisnis yang akan diukur dan lingkup

ikhtiar yang diperlukan untuk dapat mencapai hasil yang diharapkan. Ikhtiar harus

meliputi segala perubahan yang diperlukan mulai dari bisnis perusahaan, proses

bisnis, kemampuan orang dan kompetensi, kebutuhan teknologi, dan struktur

organisasi.

22

II.8.1 Struktur Business Case

Business case untuk investasi berbasis TI memperhatikan beberapa hubungan

berikut:

a. Sumber daya yang dibutuhkan untuk membangun

b. Teknologi dan layanan TI yang akan mendukung

c. Kemampuan operasional yang akan melakukan

d. Kemampuan bisnis yang akan diciptakan

e. Nilai bagi stakeholder, yang dinyatakan dengan resiko pengembalian

keuangan atau total pengembalian shareholder

Gambar II.3 Aktivitas yang menciptakan kemampuan [3]

Relasi diatas menyatakan ada tiga aliran aktivitas untuk menciptakan kemampuan

teknikal, operasional dan bisnis. Ketiga alian aktivitas ini dapat dibedakan melalui

siklus hidup proses atau sistem yang lengkap. Siklus hidup tersebut dapat dibagi

menjadi 4 tahapan yaitu membangun, melaksanakan, mengoperasikan dan

menghentikan.

23

Business case harus dibangun dari atas ke bawah, mulai dari pemahaman yang

jelas dari hasil bisnis yang diharapkan. Pada saat sebuah investasi disetujui,

penyampaian kemampuan dibutuhkan dan hasil yang diharapkan harus dimonitor

dan dikontrol selama siklus ekonomi investasi tersebut. Komponen business case

yang terdapat dalam aliran aktivitas diperlukan untuk mengevaluasi business case

yang lengkap. Komponen tersebut akan menjadi dasar dalam membuat model

analitik. Komponen tersebut didefinisikan sebagai berikut :

1. Hasil, ditemukannya hasil yang jelas dan terukur, termasuk hasil lanjutan

atau yang sudah pasti dan hasil akhir baik secara finansial maupun non-

finansial.

2. Inisiatif, aksi bisnis, proses bisnis, aksi orang, aksi teknologi dan

organisasi yang memberikan kontribusi pada hasil.

3. Kontribusi, kontribusi terukur yang diharapkan dari inisiatif atau hasil

lanjutan pada inisiatif lain atau pada hasil.

4. Asumsi, dugaan akan kondisi yang diperlukan dalam merealisasiikan hasil

atau insiatif. Asumsi akan penilaian resiko, kontrain biaya, manfaat dan

keselarasan merupakan bagian utama proses business case.

Komponen lain yang ada pada business case adalah sumber daya yang dibutuhkan

untuk menyelenggarakan semua aktivitas dari inisiatif dan pengeluaran untuk

memelihara sumber daya.

II.8.1 Langkah-langkah Pengembangan Business Case

Langkah-langkah pengembangan business case terdiri atas 8 dan tergambar dalam

Gambar II.4 yaitu :

a) Langkah 1: Membangun lembar fakta-fakta dengan semua data yang relevan

diikuti dengan analisis mengenai data.

b) Langkah 2: Analisis keselarasan

c) Langkah 3: Analisis manfaat finansial

d) Langkah 4: Analisis manfaat non-finansial

e) Langkah 5: Analisis resiko

24

f) Langkah 6: Penaksiran dan optimasi resiko/pengembalian investasi berbasis

TI

g) Langkah 7: Pencatatan terstruktur dari hasil angkah sebelumnya dan

dokumentasi business case

h) Langkah 8: Mengkaji ulang business case selama pelaksanaan program,

termasuk keseluruhan siklus hidup hasil program.

Gambar II.4 Langkah-langkah pembuatan business case [3]

Langkah 1 – Membangun Fact sheet (daftar fakta)

Daftar fakta (fact sheet) business case terdiri dari semua data yang diperlukan

untuk menganalisis keselarasan strategi, manfaat finansial, non-finansial dan

resiko dari sebuah program. Ini meliputi tahapan untuk membangun,

mengimplementasi, mengoperasikan dan menghentikan; skenario terbaik dan

terburuk untuk investasi berbasis TI.

Langkah 2 – Analisis keselarasan

Melakukan analisis keselarasan berarti memastikan efektifitas dan efisiensi

penggunaan sumber daya yang jarang digunakan. Dokumen ini menyebutkan dua

tipe keselarasan yang bersesuaian dalam investasi bisnis berbasis TI, yaitu:

25

1. Memastikan bahwa investasi berbasis TI dioptimalkan untuk mendukung

objektif/tujuan dari strategis bisnis.

2. Memastikan bahwa investasi berbasis TI diselaraskan dengan target

arsitektur perusahaan.

Keselarasan dengan objektif yang strategis

Untuk dapat melihat apakah kesempatan yang diikuti dapat ditingkatkan adalah

dengan melihat keselarasannya dengan tujuan/sasaran strategis organisasi. Semua

investasi berbasis TI harus berkontribusi paling tidak pada satu dari tujuan/sasaran

strategis organisasi. Meskipun investasi lain bermanfaat, pendanaan akan lebih

baik digunakan dalam investasi yang memiliki hubungan dengan realisasi dari

tujuan/sasaran yang didefinisikan dalam strategi organisasi.

Salah satu sudut pandang dari keselarasan bahwa terdapat tiga tipe kontribusi

yang dapat dibuat oleh sebuah program:

1. Berkontribusi pada objektif dan prioritas saat ini dari organisasi

2. Berkontribusi pada objektif dari perusahaan induk atau hal yang lebih

besar didalam operasional organisasi.

3. Berkontribusi untuk mencapai pernyataan masa depan yang diharapkan

atau visi bisnis.

Proses menentukan keselarasan dengan tujuan strategis ini adalah tantangan yang

sangat besar. Salah satu alasannya karena tujuan/sasaran strategis tidak dinyatakan

secara eksplisit atau tidak dinyatakan secara luas sehingga tidak mudah sebuah

investasi untuk menyatakan keselarasannya. Oleh karena itu pada level portofolio,

organisasi akan sedikit kesulitan dalam mengurutkan tujuan/sasarannya.

“Semuanya penting”, pernyataan ini tidak membantu dalam pengambilan

keputusan apakah investasi mendukung satu/lebih tujuan/sasaran strategis yang

berbeda.

Keselarasan dengan arsitektur organisasi

Arsitektur organisasi berkenaan relasi antara komponen dari organisasi termasuk

proses, orang dan teknologi yang bekerjasama untuk menciptakan layanan atau

26

produk. Arsitektur diorganisasikan untuk menjadi efisien dan efektif bagi unit

bisnis atau bagi bisnis secara keseluruhan.

Keselarasan dengan arsitektur perusahaan harus mengevaluasi tingkatan investasi

berbasis TI yang berubah searah dengan target arsitektur. Pergerakan yang tidak

konsisten dengan blueprint dapat mempunyai dampak negatif. Perubahan

seharusnya memberikan nilai tambah pada target arsitektur, berarti merupakan

sebuah langkah menuju situasi yang ideal (hal yang diuraikan oleh target

arsitektur). Nilai tambah ini dapat menjadi standar yang digunakan untuk menolak

atau menerima sebuah program atau untuk memilih satu program atau lainnya.

Langkah 3 - Analisis keuangan

Menyatakan manfaat dalam bentuk keuangan adalah tujuan utama membangun

sebuah business case dan pernyataan tersebut harus dapat diikuti sebagai alasan

yang tepat dalam melaksanakan sebuah program. Penaksiran nilai dapat dilakukan

dengan penelitian empiris, dimana data penilaian diperoleh dari investasi berbasis

TI lainnya atau yang pernah dilakukan. Tujuan/sasarannya untuk menemukan

proyek yang cukup bernilai bagi sponsor bisnis dari sisi biayanya - atau proyek

yang mempunyai Net Present Value (NPV) yang positif.

Penilaian sponsor bisnis dari sebuah investasi bisnis berbasis TI tidaklah berbeda

seperti keputusan investasi individual/investasi lainnya. Tahapan yang dilalui

sama yaitu:

1. Mengestimasi cash flow yang diharapkan pada masa datang dari sebuah

proyek.

2. Menilai resiko dan menentukan rata-rata pengembalian yang dibutuhkan

(biaya modal atau resiko) untuk mengabaikan cash flow yang diharapkan

dimasa datang.

3. Menghitung present value dari cash flow yang diharapkan dimasa datang

4. Menentukan biaya proyek dan membandingkannya untuk mengetahui

proyek yang cukup baik. Jika proyek baik maka NPVnya positif.

27

Pengeluaran dan manfaat finansial yang dispesifikkan dalam daftar fakta business

case disimpulkan dalam pernyataan cash flow untuk menghitung nilai finansial.

Langkah 4 - Analisis manfaat non-finansial

Ketika menyatakan manfaat dalam bentuk finansial adalah tujuan utama

membangun business case dan seharusnya diikuti sebagai alasan yang tepat maka

manfaat non-finansial seharusnya tidak diabaikan. Dalam sektor publik dan

organisasi non-profit, tentu saja banyak hasil bisnis yang diharapkan dalam

bentuk non-finansial.

Sepertinya sektor publik, saat ini organisasi meningkatkan penciptaan nilai dari

manfaat non-finansial seperti pengakuan merek, pengetahuan, hubungan dengan

customer dan supplier. Manfaat non-finansial yang demikian sering memberikan

keuntungan kompetitif yang membedakan kinerjanya. Manfaat non-finansial

sering diabaikan dalam business case atau kontribusinya dihilangkan karena

sulitnya untuk menyatakan manfaat tersebut dalam bentuk manfaat finansial.

Dalam hubungannya dengan manfaat non-finansial, organisasi perlu untuk

membangun pemahaman yang tegas atas bentuk dari nilai bagi organisasi dan

bagaimana nilai diciptakan, misalnya menunjukan bagaimana manfaat ini

berkontribusi pada penciptaan nilai. Ketika tidak terdapat kontribusi yang jelas

pada hasil finansial, pengambilan keputusan dapat didasarkan pada derajat

keselarasan strategis dan pembobotan yang diberikan pada kriteria tersebut.

Langkah 5 – Analisis Resiko

Setiap program tidak sama dalam menyampaikan semua kemungkinan nilai bisnis

yang diharapkan atau probalilitas terpenuhinya target biaya dan jadwal. Dua

program dengan level keselarasan strategik dan nilai finansial harapan yang sama

dapat mempunyai karakteristik resiko yang berbeda. Terdapat banyak elemen

resiko yang berhubungan dengan penyampaian nilai.

Manajemen resiko berhubungan dengan ketidakpastian. Ini membutuhkan sebuah

pendekatan yang harus didokumentasikan dalam perencanaan manajemen resiko,

yang harus diintegrasikan dalam business case. Proses yang berelasi dengan

28

resiko bertujuan untuk meminimalkan dampak kejadian negatif dan mengambil

keuntungan dari kemungkinan peningkatan.

Penilaian resiko adalah proses menganalisis dan mengevaluasi resiko yang

diidentifikasi untuk proses dan objektif program. Analisis kualitatif harus dibuat,

diikuti dengan sebuah analisis kuantitatif kapan dimungkinkan. Level dari resiko

yang diterima untuk program dan makna untuk menentukan ketika level resiko

yang disetujui dilampaui, harus diidentifikasi. Resiko identifikasi dengan dampak

yang penting harus didokumentasikan dan seseorang harus ditugaskan dengan

tanggung jawab, kewenangan, dan sumber daya untuk mengelola resiko tersebut.

Solusi untuk mengeliminasi, mengurangi, mentransfer, membagi dan menerima

resiko dan perencanaan dalam usaha untuk mengambil keuntungan dari

kesempatan, lebih disukai jika didasarkan teknologi yang diketahui dan data dari

pengalaman lalu. Resiko yang diterima secara sadar harus di indentifikasi dan

alasan penerimaannya harus dicatat. Ketika sebuah solusi untuk resiko yang di

indentifikasi diusulkan, ini harus dibuktikan bahwa akan tidak terdapat efek yang

tidak diharapkan atau resiko baru yang muncul pada saat pengimplementasian.

Ketika segala kemungkinan untuk mengelola resiko dibuat dalam jadwal atau

dalam anggaran, resiko harus di identifikasi dan dikelola secara terpisah.

Terdapat dua aspek resiko:

a. Resiko penyampaian (delivery risk) – resiko tidak tersampaikannya

kemampuan bisnis, proses bisnis, manusia, teknologi, dan proyek

organisasi yang dibutuhkan.

b. Resiko manfaat (benefit risk) – resiko dari manfaat yang diharapkan tidak

dihasilkan

Resiko penyampaian berkonsentrasi pada dua dari 4 area yang didiskusikan

sebelumnya:

a. Apakah kita melakukan sesuatu dengan cara yang benar? Hal ini

mengidentifikasi resiko dari ketidakkonsisten dengan program potensial

atau yang ada lainnya dan dengan kemampuan yang ada.

29

b. Apakah kita mendapatkan sesuatu itu berjalan baik? Ini mengidentifikasi

resiko proyek tradisional: anggaran, jadwal, dan pemenuhan kebutuhan

yang diharapkan dan standar kualitas.

Resiko manfaat berkonsentrasi pada dua area lainnya:

a. Apakah kita melakukan hal yang benar? Ini mengidentifikasi resiko dari

kesalahan atau ketidakjelasan dalam hasil bisnis yang diharapkan dalam

sebuah perubahan lingkungan.

b. Apakah kita mendapatkan manfaat? Ini mengidentifikasi resiko sepanjang

bisnis menjadi realistis sehingga mampu merealisasikan manfaat yang

diharapkan dari program.

Untuk menghindari kemungkinan penerimaan proyek yang tidak beralasan atau

penolakan proyek tanpa alasan, akan bermanfaat jika memperhatikan penilaian

resiko yang diselenggarakan oleh badan independen dari program organisasi itu

sendiri.

Langkah 6 – Mengoptimasi resiko dan pengembalian

Seperti telah dinyatakan sebelumnya, keputusan untuk menjalankan investasi

berbasis TI dibuat pertama kali pada level program individual oleh sponsor bisnis,

yang menentukan jika business case cukup kuat untuk dinilai pada level

portofolio.

Pada level portofolio, nilai relatif dari program dinilai terhadap program aktif dan

kandidat program yang lainnya. Untuk memfasilitasi proses ini, harus terdapat

sebuah proses yang ditempatkan untuk mengambil nilai normalisasi atau

himpunan keseluruhan keselarasan yang dinormalisasi, manfaat finansial dan non-

finansial, dan skor resiko untuk setiap business case.

Keselarasan strategik, rasio finansial yang diturunkan dari daftar fakta,

keuntungan non-finansial dan resiko digabungkan untuk menilai resiko dan

pengembalian sebuah program. Penilaian ini harus dilakukan untuk sejumlah

alternatif program untuk menentukan isi program yang optimal.

30

Matrik keputusan pada Tabel II.5 dapat memberikan gambaran pengambilan

kesimpulan atas penilaian dan analisis dari data fakta yang telah didaftar.

Tabel II.5 Contoh matrik keputusan

Hasil analisis data daftar fakta Keputusan pada level program individual

Resiko yang dihitung layak

diterima (Langkah 5)

Apakah target finansial

terpenuhi? (Langkah 3)

Manfaat non-finansial

yang jelas (Langkah 4)

Keselarasan strategik?

(Langkah 2)

N - - - Ditolak

Y Y - Y Dimasukkan dalam prioritas portofolio

Y Y - Y Dimasukkan dalam prioritas portofolio jika skor resiko yang dibandingkan dapat diterima

Y Y - N

Ditolak karena manfaat kurang dapat direalisasikan dalam waktu singkat dengan tidak adanya dampak investasi pada strategik organisasi

Y N Y Y

Dimasukkan dalam prioritas portofolio jika nilai dari manfaat non-finansial yang diperhatikan (pada kondisi minimum) memenuhi target finansial. Kualifikasi dari manfaat non-finansial harus dilakukan sebaik mungkin.

Y N Y N Ditolak

Y N N Y Ditolak

Langkah 7- Mendokumentasikan business case

Seperti yang dijelaskan pada awal bagian ini, kategori dari investasi, ukurannya,

dampak dari ketidaksuksesannya dan posisinya dalam siklus hidup ekonomi

adalah semua faktor yang menentukan komponen apa saja dalam business case

yang memerlukan perhatian yang lebih besar dan apa level langkah yang

dibutuhkan. Format lengkap business case dapat dilihat pada lampiran D.