13

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kualitas Team Member Exchange

Tim dan kelompok sebenarnya merupakan istilah yang hampir sama,

oleh karena itulah dalam tim terdapat karakteristik dasar kelompok, seperti

memiliki tujuan, interaksi antar anggota, adanya saling kebergantungan

antar anggota, struktur dan kesatuan. Perbedaan tim dan kelompok ada

pada tingkat interaksi dimana dalam tim lebih terfokus dan berkelanjutan

(Forsyth dalam Paker, 2008). Tingkat saling kebergantungan anggota tim

menjadikan kinerja dari satu anggota dipengaruhi kinerja anggota lainnya.

Oleh sebab itu usaha dalam mencapai tujuan merupakan hasil dari usaha

bersama dan bila mendapatkan kesuksesan ataupun kegagalan juga menjadi

tanggung jawab bersama.

Pendekatan fungsional konsep teamwork menekankan pada upaya

efektif tim dalam mencapai tujuannya. Kerjasama tim (teamwork) adalah

proses psikologis, perilaku dan mental dari anggota tim dalam berkolaborasi

satu sama lain untuk melaksanakan tugas dan upaya untuk mencapai tujuan

(Foyisth, 2010). Dalam kerjasama tim (teamwork) hal yang menjadi penting

adalah fokusnya untuk mencapai tujuan bersama melalui berbagi

pengetahuan dan keterampilan (Puspasari, 2012).

14

1. Pengertian Kualitas Team Member Exchange

Sebelum Seers (1989) mengusulkan konsep TMX, para sarjana

pada masa itu lebih memperhatikan hubungan pertukaran vertikal

organisasi Leadership Member Exchange (LMX) yang memberi pengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja, perilaku warga

organisasi, komitmen organisasi, dan keinginan pindah (Harris dan

Kirkman, 2014). Namun dengan munculnya model kepemimpinan

bersama dan tim mandiri (Bunderson & Boumgarden (2010), Perez &

Zarraga (2005)), menyebabkan pengaruh kepemimpinan terhadap tim

menjadi melemah, tetapi interaksi antar anggota tim memiliki efek yang

lebih jelas (Dierdoff, Bell & Belohlav, 2011). Walaupun konsep team

member exchange merupakan konstruksi yang relatif baru dalam studi

organisasi, namun dalam perkembangannya TMX sejajar dengan leader

member exchange (Seers,1989).

Pengertian team member exchange (TMX) menurut Srivastsva &

Singh (2015) Pertukaran antar anggota tim (TMX) sangat penting dalam

bidang perilaku organisasi, namun fenomena ini relatif belum banyak

dijelajahi oleh para peneliti. Team member exchange ingin menilai sejauh

mana anggota tim secara pribadi merasakan rasa “leamness” dalam hal

interaksi berbasis tugas (Bettenhausen, 1991; Seers, Petty, & Cashman,

1995).

15

Menurut Seers (1989) team member exchange (TMX) adalah

variabel tingkat individu, yang mencerminkan persepsi individu terhadap

kualitas hubungan kerja tim. TMX mencirikan kualitas hubungan kerja

dan timbal balik antara anggota tim dan kelompok sejawatnya. TMX

adalah "persepsi anggota individu tentang hubungan pertukarannya

dengan kelompok sebaya secara keseluruhan" (Seers, 1989). Pertukaran

anggota tim (TMX) biasanya dikonsepkan dari dua perspektif yang

berbeda namun saling terkait, yaitu berbagi informasi (information

sharing) dan berbagi usaha (effort sharing) (dalam Pelihat, 1989).

Definisi yang diusulkan oleh Kozlowski, Gully, Salas, dan Cannon-

Bowers (1996), team member exchange adalah persepsi anggota tim

tentang timbal balik dan kontribusi antara mereka dan anggota tim

dengan ciri-ciri terdiri dari beberapa individu, dibentuk untuk melakukan

fungsi yang relevan dengan tugas, saling berinteraksi, menunjukan

interdependensi tugas, memiliki satu atau lebih tujuan bersama, dan

tertanam dalam pengaturan organisasi yang lebih luas. Sedangkan dalam

perkembangan selanjutnya Seers, Petty, Cashman (dalam Chen, 2018),

mendefinisikan kualitas team member exchange sebagai proses

pertukaran ide, gagasan, umpan balik dan bantuan dengan anggota tim

berbagi informasi (information sharing), berbagi usaha (effort sharing)

dan penghargaan dari anggota lain.

16

Secara khusus, kualitas TMX, pada tingkatan tinggi atau rendah,

dapat secara signifikan mempengaruhi proses kerja di jaringan kelompok.

Liden dkk. (2000) mengemukakan, TMX berkualitas rendah merupakan

karakteristik pertukaran berdasarkan persyaratan kerja seperti

penyelesaian tugas sedangkan TMX berkualitas tinggi mewakili

pertukaran timbal balik yang melampaui apa yang dibutuhkan bukan

hanya untuk penyelesaian tugas.

Secara lebih rinci Tse, Dasborough & Marie (2008) mengemukan

indikator kualitas TMX tinggi yaitu, membantu, peduli, mendukung satu

sama lain, kesamaan nilai dan standar, dekat satu sama lain,

persahabatan, berbagi gagasan dan umpan balik, bertukar informasi dan

pengetahuan, pemecahan masalah terkait pekerjaan, komunikasi kerja

yang baik, saling menghormati dan mempercayai. Sedangkan TMX

berkualitas rendah menampakan sedikit penghargaan, perhatian dan

dukungan, komunikasi kerja yang buruk, kritik, pelecahan verbal, diskusi

yang berfokus pada tugas atau pekerjaan, kurangnya kepercayaan dan

rasa hormat, dan tidak ada kerjasama.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka, kualitas team

member exchange diartikan sebagai persepsi individu anggota tim

terhadap hubungan timbal balik secara keseluruhan dalam bentuk

berbagi informasi (information sharing) dan berbagi bantuan atau usaha

17

(effort sharing) antar anggota tim. Pengertian tersebut akan menjadi

batasan team member exchange yang digunakan dalam penelitian ini.

2. Faktor-faktor Team Member Exchange

Berdasarkan pendapat beberapa ahli, maka faktor-faktor yang

mempengaruhi team member exchange adalah :

a. Trust (Kepercayaan)

Trust didefinisikan sebagai sebuah bentuk kepercayaan yang

bersifat resiprokal yang didasarkan atas intensi atau perilaku orang

lain (Kreitner & Kinicki, 2008). Trust dapat mengembangkan interaksi

yang berulang dalam tim dan memungkinkan anggota tim untuk

memperbarui informasi (Williams, 2001). Trust adalah hal mendasar

yang harus dimiliki dalam tim, karena mendorong terjadinya berbagi

sumber daya (resources), perilaku saling mempengaruhi dan

memperlakukan orang lain dalam kelompok dengan hormat (Deluga,

1994). Anggota tim mengembangkan trust dalam kelompok kerjanya

melalui berbagi informasi, tidak menyalahgunakan kepercayaan dari

anggota lain dan saling mempengaruhi (mutual influence) (Deluga,

1994).

b. Harapan

Harapan yang dimiliki individu terhadap anggota lain dalam

tim dapat mempengaruhi cara interaksi di dalam tim dan cara

menginterpretasi perilaku anggota lain dimana akan mempengaruhi

18

cara mereka berperilaku. Dalam tim, anggota memiliki harapan akan

anggota lain dan tim secara keseluruhan. Anggota tim yang bekerja

secara maksimal agar dapat menyelesaikan tugas secara efektif akan

mendukung harapan anggota tim dan mendorong meningkatnya

kualitas TMX (Murillo, 2006).

c. Compatibility (Similarity dan Liking)

Persepsi terhadap kesamaan (perceived similarity) dapat

memancing interaksi dengan anggota lain, interaksi ini mengarah

kepada perilaku berkomunikasi yang mendorong kepada perilaku

berbagi kepercayaan, ide dan akan terjadi umpan balik, dan perilaku

itu semua mengarah kepada terjadinya TMX (Murillo, 2006). Sedang

rasa suka (liking) dapat mengarah kepada evaluasi positif terhadap

anggota kelompok tersebut dan akan mendorong kepada perilaku

berbagi ide atau gagasan, umpan balik dan cara menyelesaikan

masalah (Weisband & Atwater, 1999).

d. Feedback environment (Umpan balik)

Feedback environment adalah persepsi seseorang akan

keberadaan umpan balik dari atasan atau rekan kerja dalam

lingkungan yang mendukung pertukaran umpan balik secara rutin

(Steelman, Levy & Snell, A.F, 2004). Umpan balik merupakan

informasi yang diterima oleh individu mengenai kinerja mereka pada

tugas tertentu (London, 2003). Umpan balik merupakan salah satu

19

proses komunikasi. Pada umpan balik pesan yang disampaikan berisi

informasi mengenai penerima pesan. Umpan balik yang didapatkan

secara berkala dan tepat sasaran dapat membantu komunikasi dan

delegasi tanggung jawab sehingga berpengaruh terhadap TMX

(Murillo & Steelman, 2004).

Berdasarkan uraian di atas maka, disimpulkan bahwa ada

empat faktor yang berpengaruh terhadap TMX, yaitu kepercayaan

(trust) yang dapat mengembangkan interaksi berulang dalam tim dan

memungkinkan anggota tim memperbarui informasi, kedua harapan

individu terhadap anggota lain dalam tim dapat mempengaruhi cara

interaksi di dalam tim dan cara menginterpretasi perilaku anggota lain

dimana akan mempengaruhi cara mereka berprilaku. Ketiga

compatibility adalah persepsi terhadap kesamaan (perceived

similarity) dapat memancing interaksi yang mengarah kepada perilaku

berkomunikasi dengan anggota lain serta rasa suka (liking) dapat

mengarahkan kepada evaluasi positif, sehingga mendorong anggota

tim untuk berbagi ide dan gagasan. Faktor yang keempat feedback

environment merupakan persepsi seseorang akan keberadaan umpan

balik dari lingkungan kerjanya yang mendukung pertukan informasi

dalam proses komunikasi.

20

3. Pengukuran Kualitas Team Member Exchange

Kualitas team member exchange diukur dengan menggunakan

metode skala sikap. Metode tersebut dipilih disebabkan dalam

penggunaannya mudah untuk disebarkan dan tidak sulit untuk

dikuantifikasikan. Lazimnya kualitas team member exchange diukur

dengan alat ukur TMX Quality Scale yang dikembangkan oleh Seers,

Petty & Cashman, (1995). Skala ini terdiri dari 10 item pertanyaan untuk

mengukur persepsi individu anggota tim mengenai hubungan timbal balik

dengan tim secara keseluruhan. TMX Quality Scale terdiri dari dua

komponen, yaitu :

1. Information Sharing

Information sharing atau berbagi informasi berkaitan dengan

persepsi anggota tim akan pengakuan dari lingkungan sosial yang

diterimanya, termasuk diantaranya adalah lingkungan memberikan

kesempatan bagi anggota tim untuk dapat mengekspresikan

pendapat dan kebutuhan, kesediaan anggota tim untuk bertukar

informasi, berbagi pengetahuan, gagasan dan pembagian umpan

balik, serta komunikasi kerja yang baik (Tse, Dasborough, Marie,

2008). Hal tersebut sejalan dengan teori yang dikemukakan Fawcett

(2007) bahwa hubungan yang dekat dan berkualitas dapat dibangun

melalui berbagi informasi.

2. Effort Sharing

21

Effort sharing atau berbagi usaha berkaitan dengan persepsi

anggota tim akan penerimaan satu sama lain, termasuk diantaranya

adalah anggota tim fleksibel dalam berbagi tanggung jawab dalam

bekerja dan memiliki keinginan untuk membantu, peduli mendukung

satu sama lain, dekat satu sama lain, saling menghormati dan

menghargai, memiliki kesamaan nilai dan standar tim pada

pemecahan masalah terkait pekerjaan (Tse, Dasborough, Marie,

2008).

Alat ukur TMX Quality Scale yang akan digunakan merupakan

hasil adaptasi Damayanie yang menterjemahkan kuesioner yang

dikembangkan oleh Seers ke dalam bahasa Indonesia, bertujuan untuk

mengukur tingkat kualitas hubungan antar rekan kerja. Kemudian pernah

diuji kembali oleh Puspasari (2012) dengan hasil α = 0,892 yang berarti

skala tersebut reliabel berdasarkan patokan nilai α ≥ 0,60. Namun dalam

penelitian ini, peneliti mencoba menambahkan jumlah skala TMX menjadi

20 butir dengan pertimbangan akan dilakukan uji coba (tryout) dan

melakukan uji validitas dan reliabilitas kembali. Hal tersebut dimaksudkan

untuk agar jumlah butir sehingga apabila ada butir yang tidak valid

adahanya butir yang valid dan reliabel yang akan digunakan dalam

pengambilan data penelitian.

22

B. Pelatihan Trust Building

1. Pengertian Pelatihan

a. Definisi Pelatihan

Pelatihan merupakan sebuah usaha terencana yang dilakukan

oleh perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran karyawan

mengenai kompetensi yang terkait dengan pekerjaannya. Kompetensi

tersebut termasuk pengetahuan, keterampilan atau perilaku yang

penting untuk dapat menunjang kinerja yang sukses (Riggio, 2008).

Menurut Casto (2005), pelatihan merupakan suatu program

terencana untuk meningkatkan kinerja pada tingkat individu,

kelompok maupun organisasi. Dari uraian tersebut dapat disimpulkan

bahwa pelatihan merupakan sebuah usaha terencana untuk

meningkatkan pengetahuan, keterampilan atau perilaku individu,

kelompok maupun organisasi agar dapat menghasilkan kinerja

optimal.

b. Tujuan Pelatihan

Menurut Noe (2005), tujuan dari pelatihan adalah agar

karyawan dapat menguasai pengetahuan, keterampilan dan perilaku

yang diajarkan dalam program pelatihan untuk kemudian dapat

diaplikasikan ke dalam situasi pekerjaan sehari-hari. Sikula (dalam

Munandar, 2001) menyatakan bahwa secara umum tujuan dari

pelatihan dan pengembangan antara lain adalah :

23

1. Meningkatkan produktivitas

Pelatihan dapat meningkatkan taraf prestasi tenaga kerja

pada jabatannya sekarang. Prestasi kerja yang meningkat

mengakibatkan peningkatan dari produktivitas.

2. Meningkatkan mutu

Pelatihan dan pengembangan yang tepat tidak hanya

meningkatkan kuantitas dari keluaran tetapi juga meningkatkan

kualitas atau mutu dari keluaran. Tenaga kerja yang

berpengetahuan dan berketerampilan baik hanya akan membuat

sedikit kesalahan dan cermat dalam pekerjaan.

3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan sumber daya

manusia.

Pelatihan dan pengembangan yang tepat dapat membantu

perusahaan untuk memenuhi keperluannya akan tenaga kerja

dengan pengetahuan dan keterampilan tertentu dimasa yang

akan datang. Jika suatu saat diperlukan, maka lowongan yang

ada dapat secara mudah diisi oleh tenaga kerja dari dalam

perusahaan sendiri.

4. Meningkatkan semangat kerja

Iklim dan suasana organisasi pada umumnya menjadi

lebih baik jika perusahaan mempunyai program pelatihan yang

24

tepat. Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari

program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik.

5. Menarik dan menahan tenaga kerja yang berpotensi baik

Para tenaga kerja, terutama para manajer, memandang

kemungkinan untuk mengikuti pendidikan atau pelatihan sebagai

bagian dari imbalan jasa (compensation) dari perusahaan

terhadap mereka. Mereka berharap perusahaan membayar

program pelatihan yang mengakibatkan mereka bertambah

pengetahuan dan keterampilan dalam keahlian mereka masing-

masing. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang menawarkan

program pelatihan dan pengembangan yang khusus untuk

menarik tenaga kerja dengan potensi baik.

6. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

Pelatihan yang tepat dapat membantu menghindari

timbulnya kecelakaan kerja di perusahaan dan dapat

menimbulkan lingkungan kerja yang lebih aman dan sikap mental

yang lebih stabil.

7. Menghindari keusangan (obsolescence)

Usaha pelatihan dan pengembangan diperlukan secara

terus menerus supaya tenaga kerja dapat mengikuti

perkembangan terakhir dalam bidang kerja mereka masing-

25

masing. Hal ini berlaku baik untuk tenaga kerja pekerja (non

manajerial) maupun tenaga kerja manajerial.

8. Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growth)

Pelatihan dan pengembangan tidak hanya menguntungkan

perusahaan, tapi juga menguntungkan tenaga kerja itu sendiri.

c. Tahap Penyusunan Program Pelatihan

Menurut Riggio (2008) terdapat beberapa tahapan dalam

menyusun program pelatihan, yaitu :

1. Menilai kebutuhan pelatihan

Sebuah program pelatihan yang efektif harus dimulai

dengan menilai kebutuhan pelatihan. Dengan kata lain, organisasi

harus mengetahui hal-hal apa saja yang perlu diketahui oleh

karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka. Penilaian

kebutuhan pelatihan melibatkan analisis diberbagai level, yaitu

level organisasi (kebutuhan dan tujuan organisasi), level tugas

(persyaratan untuk melakukan pekerjaan), dan level individu

(keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan). Sebagai tambahan, analisis juga dapat

dilakukan pada level demografis (kebutuhan pelatihan spesifik

dari kelompok demografis beragam, seperti wanita dan pria, latar

belakang usia pekerja yang berbeda, dan lain sebagainya).

2. Menetapkan tujuan pelatihan

26

Tahap kedua adalah menetapkan tujuan pelatihan.

Tujuan pelatihan harus spesifik dan dapat diasosiasikan dengan

hasil yang terukur. Tujuan pelatihan harus dapat menjelaskan apa

yang harus dicapai oleh peserta dalam sebuah program pelatihan.

Adanya tujuan pelatihan dapat membantu dalam mendesain

program pelatihan dan memilih teknik dan strategi pelatihan yang

tepat. Selain itu penekanan pada penyusunan tujuan pelatihan

yang spesifik dan terukur penting untuk dilakukan terkait dengan

evaluasi dari efektifitas program pelatihan.

3. Mengembangkan dan menguji materi pelatihan

Beberapa faktor perlu dipertimbangkan dalam

mengembangkan materi pelatihan, seperti latar belakang

pendidikan dan keahlian peserta, apakah pelatihan berfokus pada

hal yang berkaitan secara langsung dengan peningkatan kinerja

pekerjaan, dan metode pelatihan seperti apa yang dapat

memberikan manfaat yang terbaik, serta biaya yang sesuai. Selain

itu materi pelatihan juga harus diuji sebelum digunakan, misalnya

saja dengan melibatkan sekelompok karyawan yang dapat

memberikan reaksi terhadap materi dan program yang disusun.

Dengan begitu dapat dilakukan perbaikan terhadap materi dan

program pelatihan.

27

Berkaitan dengan metode pelatihan, saat ini metode yang tersedia

sangat bervariasi, mulai dari yang sederhana hingga yang kompleks dan

canggih. Riggio (2008) membagi metode pelatihan karyawan menjadi 2

kategori umum, yaitu on-site method dan off-site method. On-site method

merupakan metode dimana pelatihan dilaksanakan di lokasi kerja, contohya

adalah on the job training, apprenticeship, vestibule training, dan job

rotation. Off-site method adalah metode dimana pelatihan dilakukan di dalam

sebuah setting lain yang berbeda dengan keadaan kerja yang sebenarnya,

contohnya seperti seminar, audiovisual instruction, behavior modeling

training, simulation techniques, programmed instruction, computer assited

instruction, dan management/ leadership training methods.

Kroehnert (dalam Puspasari, 2012) menyatakan bahwa terdapat lima

belas metode instruksi yang dapat membuat pelatihan menjadi efektif dan

efisien. Lima belas metode tersebut adalah ceramah, ceramah yang

dimodifikasi (melibatkan pembentukan grup untuk diskusi), latihan (peserta

mencobakan keterampilan yang mereka dapatkan dari pelatihan), membaca

(peserta diminta membaca bahan tertentu untuk kemudian didiskusikan),

grup diskusi (baik diskusi terstruktur, forum terbuka, maupun diskusi panel),

metode fishbowl (peserta dibagi menjadi lingkaran dalam lingkaran dalam

dan lingkaran luar dan secara bergantian menjadi pengamat dan orang yang

diamati), bermain peran, simulasi, permainan, video atau film, brainstorming,

28

metode instruksi terprogram (computer based instruction), fieldtrips

(melakukan tur atau ekspedisi), dan terakhir adalah metode tanya jawab.

d. Implementasi Program Pelatihan

Tahap selanjutnya dari model pelatihan adalah

mengimplementasikan program pelatihan. Ketika meng- implementasikan

program pelatihan, ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan, seperti

kesiapan dan harapan dari peserta dan iklim organisasi terhadap

pelatihan, yaitu apakah karyawan dan organisasi memandang positif

serta mendukung pelatihan. Hal yang juga penting untuk diperhatikan

adalah memberitahukan peserta mengenai alasan dilakukannya

pelatihan, untuk memberikan informasi kepada mereka mengenai

manfaat pelatihan bagi dirinya maupun organisasi (Riggio, dalam

Puspasari, 2012). Hal lainnya yang perlu dipertimbangkan juga adalah

kapan dan seberapa sering pelatihan dilaksanakan, siapa yang memimpin

pelatihan, sesi dalam pelatihan, dimana pelatihan diadakan, dan lain

sebagainya.

e. Evaluasi Program Pelatihan

Secara umum alasan diadakannya evaluasi program pelatihan

adalah untuk menentukan keefektifitasan dari program pelatihan

tersebut. Kirkpatrick (dalam Riggio, 2008) menjelaskan beberapa alasan

khusus perlu dilakukannya evaluasi pelatihan, yaitu :

29

1. Untuk membenarkan keberadaan dari departemen pelatihan dengan

menunjukan bagaimana hal tersebut berkontribusi terhadap tujuan

dan sasaran organisasi.

2. Untuk menentukan apakah program pelatihan dapat dilanjutkan atau

tidak.

3. Untuk memperoleh informasi mengenai bagaimana meningkatkan

program pelatihan di masa yang akan datang.

Pertama sekali yang harus dilakukan dalam membuat evaluasi

program pelatihan adalah menentukan kriteria yang mengindikasikan

kesuksesan program pelatihan dan mengembangkan cara untuk mengukur

kriteria tersebut.. Salah satu kerangka yang banyak digunakan adalah 4 level

yang mengukur efektifitas program pelatihan (Kirkpatrick, 1959-1960;

Latham & Saari, 1979; Warr, Allan & Birdi, 1999 dalam Riggio, 2008). Setiap

level adalah penting dan mempunyai dampak terhadap level selanjutnya.

Berikut ini adalah penjelasan mengenai keempat level tersebut :

1. Level 1: Level Reaksi (Reaction)

Level ini mengukur kesan peserta terhadap kegiatan trust building

yang terjadi, termasuk makna dari kegiatan trust building, jumlah

pembelajaran yang diterima dan kepuasan terhadap program trust

building yang diberikan. Level reaksi biasanya diukur dengan

menggunakan survey evaluasi trust building berbentuk rating yang

diberikan kepada peserta segera setelah kegiatan trust building

30

dilaksanakan. Hal yang perlu diingat adalah tahap ini tidak mengukur

apakah terjadi pembelajaran, melainkan hanya mengukur pendapat

peserta tentang kegiatan trust building dan pembelajaran yang mereka

rasakan.

2. Level 2 : Level Pembelajaran (Learning)

Level kedua mengukur jumlah dari pembelajaran yang

didapatkan. Biasanya untuk melihat criteria ini digunakan form yang

berisi tes yang menguji jumlah informasi yang didapat dari program

trust building.

3. Level 3 : Level Tingkah Laku (Behavioral)

Level ini mengukur jumlah dari kemampuan baru yang didapat

dari kegiatan trust building yang ditunjukan ketika peserta kembali ke

pekerjaannya. Biasanya dilakukan observasi untuk mengukur level ini,

dimana pihak atasan memantau kemampuan baru yang muncul

tersebut.

4. Level 4 : Level Hasil (Result)

Level ini mengukur hasil yang penting bagi organsasi karena

adanya kegiatan trust building, misalnya peningkatan output kerja

peserta yang ditunjukan dengan peningkatan angka produksi,

tingginya angka penjualan, atau kualitas kerja yang lebih baik.

Dengan menggunakan level hasil, analisa biaya keuntungan dapat

dilihat dengan membandingkan biaya untuk program dengan hasil

31

yang didapatkan ketika diubah dalam nilai uang. Level ini biasanya

merupakan evaluasi yang paling penting dari efektifitas program,

namun sulit untuk dilakukan karena tidak semua hasil kegiatan trust

building dapat dengan mudah diubah ke dalam nilai uang.

f. Pelatihan dengan Experiential Learning

Salah satu konsep pembelajaran yang dapat membawa proses

pembelajaran dapat berjalan efektif adalah pembelajaran melalui

penghayatan (experiential learning) (Munandar, 2001). Konsep sentral

dari pembelajaran melalui penghayatan adalah bahwa harus ada Prektek

yang aktif agar orang dapat mengulang-ulang apa yang mereka pelajari

dan hayati sehingga akhirnya menguasai pengetahuan atau

keterampilannya (Munandar, 2001). Johnson (1997) menyatakan bahwa

experiential learning dibentuk berdasarkan tiga asumsi, yaitu : (1)

manusia akan belajar lebih baik jika mereka secara personal terlibat

dalam pengalaman belajar, (2) pengetahuan harus digali jika

pengetahuan tersebut ditujukan untuk membuat perubahan pada tingkah

laku, dan (3) komitmen terhadap pembelajaran lebih tinggi ketika

seseorang secara bebas dapat mengatur tujuan pembelajaran mereka

masing-masing dan secara aktif mencapai tujuan tersebut dalam sebuah

kerangka kerja tertentu.

Noe (2005) menyatakan bahwa program yang berdasarkan pada

experiential learning memiliki empat tahapan, yaitu: (1) memperoleh

32

teori dan pengetahuan secara konseptual, (2) mengambil bagian pada

simulasi tingkah laku, (3) menganalisis aktifitas, dan (4) menghubungkan

teori dan aktifitas dengan situasi kehidupan nyata. Kolb merupakan

seorang tokoh yang memiliki pandangan bahwa untuk memperoleh

pengetahuan, keterampilan dan sikap yang baru, melibatkan proses

konfrontasi terhadap empat tahapan experiential learning, yaitu concrete

experience (CE), reflective observation (RO), abstract conceptualization

(AC), dan active experimentation (AE).

Keempat tahap tersebut membentuk sebuah learning cycle atau

daur belajar (Buckley & Caple, 2009). Seperti terlihat pada gambar 1

berikut :

Gambar.1 Daur belajar Kolb (sumber, Buckley & Caple, 2009)

Secara lebih rinci keempat tahapan daur belajar dari Kolb di atas,

dijelaskan sebagai berikut :

33

a. Concrete Experience (CE)

Pada tahap ini, peserta harus memiliki kapasitas untuk

melibatkan diri mereka sepenuhnya dalam pengalaman baru (Buckley

& Caple, 2009). CE adalah proses pemberian kegiatan yang dapat

secara langsung memberikan pengalaman nyata kepada peserta

pelatihan untuk merasakan sendiri apa yang terjadi pada dirinya

ketika ia mengikuti kegiatan tersebut. Kegiatan yang dapat dilakukan

untuk menciptakan CE adalah simulasi, studi kasus, kunjungan

lapangan, pengalaman nyata, dan demonstrasi atau

mendemonstrasikan. Tugas pemandu dalam CE adalah memberikan

arahan dan instruksi kegiatan serta menjadi pengamat yang harus

mencatat setiap peristiwa penting yang terjadi di dalam kegiatan.

b. Reflective Observation (RO)

Pada tahap ini, peserta harus mampu melakukan pengamatan

dan merefleksikan pengalaman mereka dari berbagai sisi dan sudut

pandang (Buckley & Caple, 2009). Pengalaman tersebut harus dapat

direfleksikan ke dalam istilah-istilah seperti apa yang terjadi, dan apa

hasil dari tindakannya (Rae, 2000). Dengan kata lain, RO adalah

proses mengamati dan merefleksikan atau merenungkan kembali apa

yang telah dialami dalam peristiwa sebelumnya. RO diperlukan untuk

menggali pengalaman spesifik yang dimiliki oleh setiap peserta. RO

sering disebut juga dengan istilah debrief atau pembahasan.

34

Kegiatan yang dapat dilakukan pada tahap RO adalah diskusi,

pembahasan dalam kelompok kecil, buzz group, dan pengamat yang

ditunjuk. Hal yang penting pada tahap RO adalah bagaimana peserta

dapat mengenali dan memanfaatkan peristiwa-peristiwa penting

dalam pengalamannya sehingga dapat dijadikan bagian dalam proses

belajarnya (memunculkan disonansi kognitif). Tugas pemandu pada

tahap RO adalah mencatat setiap temuan peserta atau kelompok,

membagi hasil catatan mengenai yang terjadi selama CE kepada

peserta, membahas hasil catatan sambil dijadikan umpan balik bagi

peserta.

c. Abstract Conceptualization (AC)

Pada tahap ini, peserta harus mampu menggabungkan

observasi mereka dalam pemikiran yang berlandaskan teori (Buckley

& Caple, 2009). Peserta menggambarkan kesimpulan mengenai

pengalaman yang mereka lakukan (Rae, 2000). Dengan kata lain,

pada tahap RO, peserta dipandu untuk merumuskan atau

menyimpulkan sesuatu tentang dirinya atau tentang konsep tertentu.

Hal tesrsebut dapat berupa kelebihan atau kekurangan diri, kebiasaan

atau gambaran tingkah lakunya yang selama ini tidak disadari, dan

lain sebagainya, sehingga dapat menimbulkan insight tentang dirinya

dan memiliki keinginan untuk mengubahnya. Kegiatan yang bisa

35

dilakukan untuk melaksanakan AC adalah dengan melakukan

pembahasan topic atau konsep.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam mengajukan

pertanyaan pada fase AC, yaitu: (1) kesimpulan harus datang dari

peserta, (2) pemandu menggiring jawaban peserta pada topic yang

ingin dibahas, (3) pemandu mengaitkan pembahasan dengan

kehidupan nyata, dan (4) pemandu membulatkan pembahasan

dengan ceramah singkat.

d. Active Experimentation (AE)

AE adalah tahap dimana peserta bertingkah laku di masa yang

akan datang, dengan situasi yang serupa, dan khususnya mengenai

apa yang akan dilakukan terkait pembelajaran yang diperoleh dari

tahap pembelajaran sebelumnya (Rae, 2000). Dengan kata lain,

tahap AE adalah proses mencobakan tingkah laku baru yang

merupakan tujuan yang hendak dicapai dari sebuah program atau

kegiatan pelatihan. Peserta diharapkan berusaha memunculkan

tingkah laku baru atau mengurangi atau menghilangkan kebiasaan

lama yang dimilikinya. Perubahan ini dapat terjadi atas kehendak

pribadi dari peserta, atau apabila telah dirancang oleh pemandu,

tingkah laku yang sebaiknya ditampilkan secara sengaja atau yang

harus dilakukan oleh peserta.

36

Ada beberapa hal penting terkait AE. Pertama, pemandu

diharapkan secara terbuka memberikan umpan balik positif bagi

peserta yang menampilkan tingkah laku baru (ideal) secara tepat.

Kedua, pemandu perlu memberikan positive reinforcement dan tidak

perlu memberikan funishment apalagi extinction, walaupun peserta

tidak mau atau salah menampilkan tingkah laku yang diharapkan.

Ketiga, AE bisa dilakukan ketia pelatihan ataupun sesudah pelatihan,

yaitu dalam kehidupan sehari-hari. Hal itu bergantung pada tujuan

dari pelatihan yang telah ditetapkan sebelumnya.

g. Metode Penyampaian materi dalam Pelatihan

Metode penyajian pelatihan yang dijelaskan oleh Munandar

(2001) & Noe (2005), yaitu :

1. Kuliah (lecture)

Merupakan suatu ceramah yang disampaikan secara lisan

untuk menyampaikan suatu pengetahuan. Keuntungan dari metode

ini adalah dapat digunakan pada kelompok besar dalam waktu yang

efektif singkat. Sedangkan kelemahannya adalah komunikasi yang

dilakukan searah sehingga tidak ada umpan balik dari peserta

(Munandar, 2001).

2. Konferensi

Konfrensi adalah pertemuan formal dimana terjadi diskusi

mengenai topic-topik penting. Dalam konferensi, ditekankan 3 hal

37

yaitu bahan yang terorganisir, diskusi kelompok kecil, dan

keterlibatan peserta secara aktif. Metode ini sangat berguna untuk

pengembangan dari pengertian dan pembentukan sikap-sikap baru.

Kelemahan metode ini adalah hanya dapat diikuti oleh sedikit peserta

dengan jumlah maksimal 20 orang untuk mendapatkan hasil yang

efektif (Munandar, 2001).

3. Studi Kasus

Studi kasus merupakan uraian tertulis mengenai keadaan

suatu organisasi selama waktu tertentu yang nyata dan terdapat

hipotesis. Para peserta diminta untuk mengidentifikasikan masalah

dan merekomendasikan kemampuan analisa dan pemecahan masalah

(Munandar, 2001).

4. Role Play

Pada metode ini peserta diminta untuk bermain peran

berdasarkan skenario yang telah disiapkan. Metode ini memberikan

kesempatan kepada peserta untuk mempelajari keterampilan

hubungan antara manusia dan untuk mengembangkan pemahaman

mengenai dampak perilaku diri sendiri terhadap orang lain.

Keuntungan metode ini adalah memungkinkan untuk belajar melalui

perbuatan (learning by doing), menekankan kepekaan dan interaksi

manusia, memberitahu secara langsung hasilnya, menimbulkan minat

38

serta keterlibatan yang tinggi, dan menunjang transfer of learning

(Munandar, 2001).

5. Simulasi

Metode ini berupaya meniru keadaan nyata. Merupakan

metode yang digunakan sebagai alat atau teknik menyalin/ meniru

setepat mungkin kondisi-kondisi nyata yang ditemukan dalam

pekerjaan (Munandar, 2001).

6. Induction Program

Metode ini khusus ditujukan untuk karyawan baru dan tidak

dilakukan untuk melatih suatu keterampilan. Metode ini bertujuan

agar para karyawan baru dalam waktu singkat dapat mengenali dan

familiar dengan organisasi dan budaya organisasi tempat mereka

bekerja. Proses ini juga seringkali disebut sebagai orientasi, induksi,

atau persiapan (Munandar, 2001).

7. Permainan

Permainan merupakan aktivitas, ilustrasi atau latihan yang

dapat mendukung inti materi yang ingin disampaikan kepada peserta.

Penggunaan permainan sebagai salah satu metode dalam trust

building membantu peserta untuk menemukan makna (insight) dari

aktivitas yang telah dilakukan. Permainan dapat menstimulasi

pembelajaran karena partisipan secara aktif terlibat untuk

berpartisipasi dalam permainan dan secara umum terdiri dari poin-

39

poin pembelajaran yang dapat disesuaikan dengan situasi yang

dialami oleh peserta (Kroenhert, dalam Noe, 2005).

8. Brainstorming

Brainstorming merupakan bentuk diskusi terstruktur.

Keuntungan menggunakan metode ini adalah dapat memancing

peserta untuk mengeluarkan ide dan pemikiran mereka sehingga

dapat memunculkan makna (insight) dan meningkatkan motivasi

peserta untuk berpartisipasi (Kroenhert, dalam Noe, 2005).

2. Pengertian Trust Building

Doney et.al. (dalam Ojha & Gupta, 1998) mendefenisikan trust

sebagai sesuatu yang diharapkan dari kejujuran dan perilaku kooperatif

yang berdasarkan saling berbagi norma-norma dan nilai bersama.

Tschannen, Moran & Hoy (1999) mengatakan trust adalah kesediaan

seseorang atau kelompok untuk menjadi rentan terhadap pihak lain

didasarkan pada keyakinan dari tindakan terakhirnya dalam menunjukan

benevolent (niat baik), reliable (dapat dipercaya), competent

(kompetensi), honest (kejujuran), dan open (keterbukaan). Sementara

Kreitner & Kinicki (2007) mengemukakan trust merupakan timbal balik

keyakinan niat dan perilaku orang lain. Trust juga di artikan sebagai

tautan penting untuk semua hubungan baik, baik secara pribadi maupun

profesional.

40

Pengertian trust building menurut Stahle & Laento (2009)

merupakan suatu proses yang lambat dan membutuhkan waktu lama

dikaitkan dengan proses suatu pekerjaan, tetapi dapat mempercepat

proses terjadinya interaksi terbuka dan komunikasi serta keterampilan

yang baik. Jalali dan Zlatkovic (2009) mengartikan trust building adalah

serangkaian kegiatan yang dapat membangun kepercayaan dengan

melibatkan aspek kognitif dan afektif seseorang. Pendapat lain

menyatakan trust building adalah suatu program yang mengajarkan

pimpinan dan anggota timnya tentang bagaimana mengimplementasikan

elemen able, believable, connected dan dependable untuk meningkatkan

keterikatan, kreativitas dan komitmen pada organisasi (Blanchard, 2010).

Merangkum beberapa pengertian di atas, maka trust building

adalah suatu upaya yang melibatkan komponen kognitif dan afektif

individu untuk layak dipercaya (trustworthy) dengan menunjukan perilaku

membangun kepercayaan yang meliputi elemen able, believable,

connected dan dependable (Blanchard, 2010).

3. Pengertian Pelatihan Trust Building

Berdasarkan rangkuman pengertian pelatihan dan trust building,

maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan trust building adalah

serangkaian proses pembelajaran dengan pendekatan experiential

learning untuk meningkatkan aspek kognitif dan afektif individu dengan

tujuan mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan perilaku

41

membangun kepercayaan yang meliputi elemen able, believable,

connected dan dependable (Blanchard, 2010).

4. Elemen trust building

Untuk membangun kepercayaan (trust building) dibutuhkan

pemahaman terhadap titik kunci yang dapat meningkatkan kepercayaan.

Ada empat elemen dalam trust building menurut Blanchard (2010) yaitu

able (mampu), believable (dapat dipercaya), connected (terhubung), dan

dependable (dapat diandalkan). Keempat elemen tersebut selanjutnya

disebut dengan ABCD trust model yang secara lebih rinci dijelaskan

sebagai berikut:

a. Able (mampu menunjukan kompetensi)

Apakah seorang individu mampu melakukan sesuatu dengan

memperoleh hasil terbaik. Apakah mereka sudah memiliki

keterampilan untuk menyelesaikan suatu persoalan, termasuk

memahami organisasi dan berbagi sumber daya dan informasi

dengan orang lain dalam menyelesaikan pekerjaan.

b. Believable (dipercaya bertindak dengan integritas)

Seorang karyawan harus jujur dalam diri mereka ketika

berurusan dengan orang lain. Dalam istilah Praktis ini berarti

membuat dan mengikuti proses yang adil. Seseorang perlu merasa

bahwa mereka diperlakukan secara adil. Itu bukan berarti bahwa

setiap orang harus diperlakukan dengan cara yang sama dalam

42

semua keadaan, tetapi itu berarti bahwa seorang individu dengan

tepat dan adil berdasarkan keunikan keadaan mereka sendiri.

c. Connected (Mendemonstrasikan kepedulian terhadap orang lain).

Berarti bahwa fokus terhadap kebutuhan orang lain. Hal ini

dapat didukung oleh kemampuan berkomunikasi, maksudnya ketika

seseorang berbagi sedikit informasi tentang diri mereka sendiri, itu

menciptakan rasa koneksi.

d. Dependable (dapat diandalkan)

Artinya mengikuti dengan yakin apa yang dikatakan oleh para

pemimpin mengenai apa yang akan mereka lakukan. Hal ini berarti

bertanggung jawab atas tindakan dan keberadaan orang lain,

responsip terhadap kebutuhan mereka.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

membangun kepercayaan (trust building) dilakukan dengan cara

menunjukan kemampuan disertai tindakan yang berintegritas,

mendemonstrasikan kepedulian terhadap orang lain dan dengan

penuh tanggung jawab dalam melaksanakan perintah kerja.

C. Pengaruh Pelatihan Trust Building Terhadap Kualitas Team

Member Exchange

Penggunaan tim dalam menyelesaikan suatu pekerjaan sekarang ini

diakui sebagai komponen sukses dari setiap perusahaan (Jordan, Field &

43

Armenakis, 2002; Bartlett, Probber & Mohammed, 2007). De Grosky, Riggio,

Lyod, Kotze (dalam Puspasari, 2012) menyatakan bahwa penggunaan tim

dalam menyelesaikan pekerjaan dirasa lebih efektif disebabkan dalam tim

terdapat anggota-anggota yang memiliki kemampuan, bakat dan

pengalaman yang berbeda-beda, hal ini menyebabkan kerja tim lebih dapat

meningkatkan inovasi, kualitas, efisiensi biaya, memperbaiki produktivitas,

menghasilkan pemecahan masalah dan keputusan yang lebih efektif.

Tim terdiri sekelompok individu yang terorganisasi dan bekerjasama

untuk mencapai tujuan tim (Forsyth, 2010). Seberapa efektif tim bekerja

tergantung dengan kualitas hubungan antar individu anggota tim yang

disebut dengan team member exchange (Seers, 1989; Seers, Petty, &

Cashman, 1995, dalam HM Tse, Herman, T. Dasborough, Marie, 2008).

Menurut Wech (2003), kualitas TMX menunjukan efektifitas hubungan

kerja masing-masing anggota dalam suatu kelompok. Penelitian HM Tse, T.

Dasborough, Marie (2008) menemukan bahwa pertukaran yang berorientasi

tugas dan hubungan merupakan elemen penting kualitas team member

exchange. Oleh sebab itu kualitas team member exchange (TMX) sangat

penting dalam meningkatkan efektifitas tim (Jordon, Field, & Armenakis,

2002; Liden, Wayne & Sparrowe, 2000; Seers, 1989).

Intinya konsep kualitas pertukaran anggota tim (TMX) adalah sebagai

cara untuk mengakses timbal balik antara anggota dan kelompok sebaya

(Seers, 1989), sedangkan kesuksesan atau kegagalan yang diraih oleh

44

sebuah tim bergantung pada interaksi antar anggota tim tersebut. Pada

pengaturan kerja, upaya tim yang terfokus dengan baik sering dikaitkan

dengan hasil yang lebih efektif melalui proses sosial dengan cara

meningkatkan kualitas interaksi anggota tim terhadap pekerjaan (Campion,

Medsker & Higgs, 1993; Campion, Papper & Medsker, 1996; Hackman,

1987).

Perusahaan adalah sebuah institusi sosial tempat orang bekerja

dalam satu sistem sosial (Gibson, et. Al, 2001 (dalam Ancok, 2002). Teori

Kozlowski, Gully, Salas, & Cannon-Bowers (1996) menyatakan beberapa

individu dibentuk untuk melakukan fungsi yang relevan dengan tugas yang

saling berinteraksi, menunjukkan saling ketergantungan tugas, memiliki satu

atau lebih tujuan bersama dan terikat dalam pengaturan organisasi yang

lebih luas. Secara khusus tim dengan kelompok kualitas TMX yang lebih

tinggi menunjukan hasil kerja yang lebih baik pada tugas dengan tingkat

interdependensi tinggi dibandingkan dengan tim yang kualitas TMX nya

rendah (Alge et al, 2003). Sejalan dengan itu, Shaw (1973), mengungkapkan

bahwa faktor interdependensi memberikan pengaruh positif terhadap

peningkatan kerjasama di dalam tim.

Hal sangat penting yang menjadi penentu dari tercapainya interaksi

dan sinergi yang baik adalah kepercayaan (trust) antar anggota tim. Menurut

Erdem & Ozen (2003), bahwa faktor paling penting untuk menciptakan

interaksi dan sinergi di antara anggota tim adalah adanya iklim kepercayaan

45

di antara sesama rekan kerja. Kepercayaan terhadap rekan kerja

menumbuhkan dan melindungi semangat tim dengan menimbulkan

kerjasama dan solidaritas antar anggota tim, kepercayaan terhadap rekan

kerja juga mempengaruhi output dari sebuah tim, sehingga secara langsung

maupun tidak langsung juga akan mempengaruhi output organisasi ( Erdem

dan Ozen, 2003).

Model pembentukan kepercayaan awal The McKnight et al. (1998)

menawarkan serangkaian faktor dan proses dimana kepercayaan itu

dibangun pada awalnya, Sebelum pihak memiliki waktu untuk mengenal satu

sama lain melalui interaksi.

Kepercayaan adalah pusat kehidupan manusia dan dianggap penting

untuk hubungan yang stabil, penting untuk memelihara kerjasama, penting

untuk pertukaran apapun, dan diperlukan bahkan untuk yang paling rutin

dalam setiap interaksi (Spielberger, 2004). Meskipun kepercayaan bukanlah

solusi utama untuk semua masalah, namun sebagai organisasi yang meyakini

konsep tersebut, maka akan mengarahkan semua kegiatan organisasi dalam

bentuk kerja tim yang secara interpersonal khususnya kepercayaan

merupakan elemen terpenting dalam mencapai kerjasama yang efektif

(Spielberger, 2004).

Antar (2012), dalam penelitian disertasinya yang dilakukan terhadap

pekerja lepas pantai menemukan hubungan positif dan signifikan antara

kepercayaan (trust) dan kualitas team member exchange (TMX). Pertukaran

46

sumber daya antar anggota tim (TMX) dalam arti saling berbagi informasi,

pengetahuan, keterampilan, dan usaha terjalin dengan baik apabila individu

dapat membangun perasaan saling percaya. Hal ini disebabkan kepercayaan

(trust) terbentuk melalui rangkaian perilaku antara orang yang memberikan

kepercayaan dan orang yang dipercayakan (Johnson & Johnson, 1997).

Menurut Blanchard (2011), Kepercayaan (trust) didasarkan pada persepsi

yang dibentuk oleh perilaku.

Menurut Reina & Reina (2010) menyatakan bahwa pelatihan trust

building dapat dilakukan dengan berbagai macam bentuk di antaranya

kegiatan lokakarya yang memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk

berinteraksi, atau dengan melalui metode learning experience yang dapat

merubah kebiasaan seseorang dalam menghadapi pekerjaan. survival

training dan program-program yang bertujuan untuk meningkatkan

hubungan interpersonal. Trust building juga berguna untuk meningkatkan

fungsi internal kelompok seperti kerjasama di antara sesama anggota tim,

meningkatkan kualitas komunikasi dan mengurangi konflik disfungsional

(Kreitner & Kinicki, 2008).

Penelitian ini menggunakan intervensi pelatihan trust building

berkonsep experience learning model Kolb yang isi materi dalam pelatihan

trust building ini selalu menekankan pentingnya membangun kepercayaan.

Pertimbangan lainnya teknik ini akan melibatkan setiap peserta secara

langsung dalam pengalaman belajar dan hal tersebut untuk sangat cocok

47

diterapkan pada training yang bertujuan untuk meningkatkan aspek kognisi

dan afeksi yang berpengaruh terhadap perilaku (Johson, 1997). Sesuai

dengan tujuan penelitian ini untuk meningkatkan kualitas team member

exchange. Selain itu teknik pembelajaran experiential memiliki pendekatan

yaitu permainan, simulasi dan bermain peran, observasi, tugas menulis,

mental imajeri dan action learning (Silberman, 2006).

Rancangan pelatihan yang digunakan dalam penelitian ini lebih

menekankan pada metode permainan agar peserta dapat merasakan

langsung manfaat dari kegiatan yang dilakukan jika diterapkan di tempat

kerja, selain itu metode ini dapat mencegah kebosanan peserta pelatihan.

Suatu permainan menurut Newstorn & Scannell (1998) adalah salah satu

metode yang dapat mencegah kebosanan karena permainan meliputi variasi

aktifitas yang beragam, latihan yang dapat membuat pelatihan trust building

menjadi lebih menyenangkan, membangkitkan semangat serta dapat

menunjukan emosi dan perasaan anggota tim.

Bersandar pada penjelasan di atas, maka diasumsikan pelatihan trust

building dapat meningkatkan kualitas team member exchange. Hal ini

disebabkan dalam konsep TMX harus ada interaksi berbasis tugas yang kuat

(Bettenhausen, 1991; Seers, Petty, & Cashman, 1995.). Sementara

interaksi yang kuat terjadi jika ada kepercayaan dan untuk

membangun kepecayaan diantara rekan kerja dibutuhkan pengalaman

bersama. Dengan demikian pelatihan trust building berkaitan dengan

48

konsep kualitas team member exchange seperti tercermin pada kerangka

pemikiran penelitian pada gambar 2 berikut :

Gambar. 2 Kerangka Pemikiran Penelitian

D. Hipotesis

Berdasarkan kajian pustaka, kerangka pemikiran yang telah dijelaskan

khususnya keterkaitan atau dinamika psikologis antara efektifitas pelatihan

trust building dengan kualitas team member exchange, maka hipotesis yang

diajukan dalam penelitian ini adalah:

Intervensi Pelatihan

Trust Building ABCD Model’s:

Demonstrating trust, Sharing information, Telling it straight, Providing

opportunities for everyone to win, Providing feedback, Resolving concerns head

on, Admitting Mistakes, Walking the talk

Kualitas Team Member Exchange

Tinggi :

Melakukan interaksi lebih banyak

dengan anggota lain dalam bentuk

membantu, peduli, mendukung satu

sama lain, kesamaan nilai dan standar

kerja, dekat satu sama lain,

persahabatan, berbagi gagasan dan

umpan balik, bertukar informasi dan

pengetahuan, pemecahan masalah

terkait pekerjaan, komunikasi kerja

yang baik, bertanggungjawab,

pengakuan, dorongan, saling

menghormati dan mempercayai.

Kualitas Team Member Exchange

Rendah :

Karakteristik pertukaran berdasarkan

persyaratan kerja, hanya fokus pada

penyelesaian tugas atau pekerjaan

dengan sedikit penghargaan,

perhatian dukungan, komunikasi kerja

yang buruk, kritik, pelecehan verbal,

kurangnya kepercayaan dan rasa

hormat, dan tidak ada tim/kerjasama

49

H1 : Kelompok karyawan yang mendapatkan pelatihan trust building

mengalami peningkatan kualitas team member exchange

dibandingkan dengan kelompok karyawan yang tidak mendapatkan

pelatihan trust building.

H2 : Ada perbedaan kualitas team member exchange antara sebelum

diberikan pelatihan trust building dengan sesudah diberikan pelatihan

trust building pada kelompok eksperimen.