bab ii tinjauan pustaka a. kepemimpinan …repository.ump.ac.id/2902/3/hendra kurniawan_bab...

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Kepemimpinan Transformasional

1. Definisi Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan menurut Robbins dalam Marwan Subekti (2013),

adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah

pencapaian tujuan. Kepemimpinan menurut Hersey adalah proses untuk

mempengaruhi aktivitas individu atau kelompok dalam rangka mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus

berorientasi pada tugas (tasks) dan hubungan antar manusia (human

relationship). Berdasarkan definisi kepemimpinan menurut Robbins dan

Hersey maka kepemimpinan adalah suatu proses interaksi antara atasan

dan bawahan, dimana adanya hal mempengaruhi dari atasan pada

bawahan.

Kepemimpinan transformasional ini berpusat pada asumsi bahwa

para pemimpin dapat mengubah keyakinan, asumsi dan perilaku karyawan

dengan menarik pentingnya kolektif atau hasil organisasi. Menurut Bass

dan Rigio dalam Wahyu Hamdani (2012), secara konseptual,

kepemimpinan transformasional pada awalnya dibedakan dari model

kepemimpinan transaksional yang mengandalkan kepentingan pribadi

sebagai dasar memotivasi para karyawan.

8

Pengaruh Kepemimpinan Transformasional… , Hendra Kurniawan, Fakultas Ekonomi dan Bisnis UMP, 2016

9

Awalnya, konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan

oleh Burns pada tahun 1978 yang menyatakan bahwa pemimpin yang

transformasional meningkatkan kebutuhan dan motivasi bawahan dan

mempromosikan perubahan dramatis dalam individual, grup, dan

organisasi.

Bass mendefinisikan bahwa pemimpin transformasional adalah

seseorang yang meningkatkan kepercayaan diri individual maupun grup,

membangkitkan kesadaran dan ketertarikan dalam grup dan organisasi,

dan mencoba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian

dan pengembangan eksistensi.

Awalnya kepemimpinan transformasional ditunjukkan melalui tiga

perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual.

Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian dibagi

menjadi dua, yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi

inspirasional.

Memang pada dasarnya karismatik dan motivasi inspirasional tidak

dapat dibedakan secara empiris tetapi perbedaan konsep antara kedua

perilaku tersebut membuat kedua faktor di atas dapat dipandang sebagai

dua hal yang berbeda. Oleh karena itu, pada perkembangan berikutnya,

kepemimpinan transformasional diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu:

idealisasi pengaruh, motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan

stimulasi intelektual.


10

2. Teori Kepemimpinan Transformasional

Dalam pengembangan teori kepemimpinan terdapat tiga haluan

besar, yaitu:

a. Teori kepemimpinan berdasarkan sifat (traits theory)

b. Teori kepemimpinan berdasarkan perilaku (behavior theory)

c. Teori kepemimpinan berdasarkan situasi (situational theory)

Menurut Luthans dalam Marwan Subekti (2013), salah satu teori

kepemimpinan yang menggunakan pendekatan situasionaln adalah teori

kepemimpinan kontingensi yang dikembangkan oleh Fiedler pada tahun

1967. Teori kepemimpinan kontingensi menyatakan bahwa kinerja

pegawai yang efektif hanya dapat tercapai apabila terjadi kesamaan visi

antara tipe kepemimpinan seorang pemimpin dengan bawahannya serta

sejauh mana pemimpin mampu mengendalikan situasi. Tiga dimensi

penting yang muncul pada model kepemimpinan kontingensi, yaitu:

a. Leader-member relations (hubungan pemimpin-anggota), yaitu

hubungan pemimpin dengan anggota, besaran kadar kepercayaan serta

respek dari bawahan terhadap pemimpin.

b. Task structure (tingkat strukur tugas), yaitu kadar formalisasi dan

prosedur operasional standar pada struktur tugas yang diberikan oleh

pemimpin.

c. Position power (kekuasaan posisi pemimpin), yaitu otoritas pada suatu

situasi seperti penerimaan dan pemberhentian pegawai, disiplin,

promosi serta peningkatan upah.


11

Teori kepemimpinan situasional lainnya dikemukakan oleh Vroom

dan Yetton pada tahun 1973 (Wahyu Hamdani, 2012). Teori yang

dinamakan teori normative Vroom-Yetton ini menjelaskan bagaimana

seorang pemimpin harus memimpin bawahan dalam berbagai situasi.

Model ini menunjukkan bahwa tidak ada satupun tipe kepemimpinan yang

dapat efektif diterapkan dalam berbagai situasi.

Pilihan mengenai tipe kepemimpinan yang akan dianut hanya efektif

jika sesuai dengan situasi yang dihadapi. Selanjutnya House dan Mitchel l

pada tahun 1974 mengemukakan teori situasional dengan berbasis pada

hasil penelitian dari Universitas Ohio (Wahyu Hamdani, 2012).

Teori yang dinamakan sebagai teori path-goal ini mengungkapkan

bahwa seorang pemimpin mempunyai tugas untuk membantu bawahan

dalam mencapai tujuan-tujuan (goal) mereka dan menyediakan petunjuk

(path) atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan

tersebut sejalan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Pada intinya,

teori path-goal menjelaskan empat perilaku pemimpin, yaitu (Wahjono,

2010) :

a. Pemimpin direktif, mengarahkan tentang apa yang harus dilakukan dan

bagaimana caranya, menjadwalkan pekerjaan, mempertahankan standar

kinerja, dan memperjelas peranan pemimpin dalam kelompok.

b. Pemimpin suportif, melakukan berbagai usaha agar pekerjaan menjadi

lebih menyenangkan, memperlakukan pengikut dengan adil,


12

bersahabat, dan mudah bergaul serta memperhatikan kesejahteraan

bawahannya.

c. Pemimpin partisipatif, melibatkan bawahan, meminta saran bawahan

dan menggunakannya dalam proses pengambilan keputusan.

d. Pemimpin yang berorientasi pada kinerja, menentukan tujuan-tujuan

yang menantang, mengharap kinerja yang tinggi, menekankan

pentingnya kinerja yang berkelanjutan, optimistik dan memenuhi

standar-standar yang tinggi.

Intinya, teori path goal mengasumsikan bahwa pemimpin harus

fleksibel sehingga apabila situasi membutuhkan perubahan tipe

kepemimpinan, maka pemimpin mampu mengganti tipe kepemimpinannya

secara cepat. Namun Horner (Wahyu Hamdani, 2012) mengungkapkan

bahwa dari sekian banyak peneliti yang meneliti tentang teori situasional,

ternyata diketahui bahwa teori situasional sangat ambigu karena teori ini

lebih menjelaskan konsep-konsep manajerial, dengan kata lain teori

tersebut seharusnya ditujukan untuk manajer. Selain itu, teori situasional

tidak mampu menjelaskan mengenai konsep kepemimpinan itu sendiri.

Kelemahan lain dari teori ini adalah tidak menjelaskan perlu atau tidaknya

pekerja mengubah perilaku, seperti yang dilakukan pemimpin, sesuai

dengan perubahan situasi pekerjaan.


13

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional

Adapun yang mempengaruhi kepemimpinan transformasional adalah:

a. Idealisasi Pengaruh (Idealized Influence)

Idealisasi pengaruh adalah perilaku yang menghasilkan standar

perilaku yang tinggi, memberikan wawasan dan kesadaran akan visi,

menunjukkan keyakinan, menimbulkan rasa hormat, bangga dan

percaya, menumbuhkan komitmen dan unjuk kerja melebihi ekspektasi,

dan menegakkan perilaku moral yang etis. Pemimpin yang memiliki

idealisasi pengaruh akan menunjukkan perilaku antara lain:

mengembangkan kepercayaan bawahan kepada atasan, membuat

bawahan berusaha meniru perilaku dan mengidentifikasi diri dengan

pemimpinnya, menginspirasikan bawahan untuk menerima nilai-nilai,

norma-norma, dan prinsip-prinsip bersama, mengembangkan visi

bersama, menginspirasikan bawahan untuk mewujudkan standar

perilaku secara konsisten, mengembangkan budaya dan ideology

organisasi yang sejalan dengan masyarakat pada umumnya, dan

menunjukkan rasa tanggung jawab social dan jiwa melayani yang sejati.

b. Motivasi Inspirasional (Inspirational Motivation)

Motivasi inspirasional adalah sikap yang senantiasa

menumbuhkan tantangan, mampu mencapai ekspektasi yang tinggi,

mampu membangkitkan antusiasme dan motivasi orang lain, serta

mendorong intuisi dan kebaikan pada diri orang lain. Pemimpin mampu

membangkitkan semangat anggota tim melalui antusiasme dan


14

optimisme. Pemimpin juga memanfaatkan simbol-simbol untuk

memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting

dengan cara yang sederhana. Pemimpin yang memiliki motivasi

inspirasional mampu meningkatkan motivasi dan antusiasme bawahan,

membangun kepercayaan diri terhadap kemampuan untuk

menyelesaikan tugas dan mencapai sasaran kelompok. Bass

menyatakan bahwa pemimpin yang memiliki motivasi inspirasional

akan menunjukkan perilaku membangkitkan gairah bawahan untuk

mencapai prestasi terbaik dalam performasi dan dalam pengembangan

dirinya, menginspirasikan bawahan untuk mencapai masa depan yang

lebih baik, membimbing bawahan untuk mencapai masa depan yang

lebih baik, membimbing bawahan mencapai sasaran melalui usaha,

pengembangan diri, dan unjuk kerja maksimal, menginspirasikan

bawahan untuk mengerahkan potensinya secara total, dan mendorong

bawahan untuk bekerja lebih dari biasanya.

c. Konsiderasi Individual (Individualized Consideration)

Konsiderasi individual adalah perilaku yang selalu mendengarkan

dengan penuh kepedulian dan memberikan perhatian khusus, dukungan,

semangat, dan usaha pada kebutuhan prestasi dan pertumbuhan

anggotanya. Pemimpin transformasional memiliki perhatian khusus

terhadap kebutuhan individu dalam pencapaiannya dan pertumbuhan

yang mereka harapkan dengan berperilaku sebagai pelatih atau mentor.

Bawahan dan rekan kerja dikembangkan secara suksesif dalam


15

meningkatkan potensi yang mereka miliki. Konsiderasi ini sangat

mempengaruhi kepuasan bawahan terhadap atasannya dan dapat

meningkatkan produktivitas bawahan. Konsiderasi ini memunculkan

antara lain dalam bentuk memperlakukan bawahan secara individu dan

mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik.

d. Stimulasi Intelektual (Intelectual Stimulation)

Stimulasi intelektual adalah proses meningkatkan pemahaman

dan merangsang timbulnya cara pandang baru dalam melihat

permasalahan, berpikir, dan berimajinasi, serta dalam menetapkan nilai-

nilai kepercayaan. Dalam melakukan kontribusi intelektual melalui

logika, analisa, dan rasionalitas, pemimpin menggunakan simbol

sebagai media sederhana yang dapat diterima oleh pengikutnya. Melalui

stimulasi intelektual pemimpin dapat merangsang tumbuhnya inovasi

dan cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu masalah. Melalui proses

stimulasi ini akan terjadi peningkatan kemampuan bawahan dalam

memahami dan memecahkan masalah, berpikir, dan berimajinasi, juga

perubahan dalam nilai-nilai dan kepercayaan mereka. Perubahan ini

bukan saja dapat dilihat secara langsung, tetapi juga perubahan jangka

panjang yang merupakan lompatan kemampuan konseptual,

pemahaman dan ketajaman dalam menilai dan memecahkan masalah.

Bahkan Metcalfe pada tahun 2006 dalam Rahyuda (2008)

menambahkan bahwa seringnya teori kepemimpinan transformasional

digunakan pada penelitian di sektor publik juga disebabkan oleh


16

banyaknya kelemahan yang terdapat pada tiga haluan besar teori

kepemimpinan dan teori kepemimpinan transaksional sebelumnya

sehingga teori-teori tersebut sudah dianggap sebagai paradigm usang

(old paradigm) dalam penelitian pada sektor publik.

4. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja

Dampak dari diterapkannya kepemimpinan transformasional

adalah pemimpin mampu mempengaruhi kinerja bawahannya.

Pemimpin transformasional mengarahkan dan mengilhami upaya

karyawan dengan meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya

nilai-nilai organisasi dan hasil. Proses ini menuntut para pemimpin

untuk menciptakan visi, misi dan tujuan antara karyawan, memberikan

keyakinan dan arah tentang masa depan organisasi. Daya tarik untuk

tujuan yang lebih luas mengaktifkan tingkat kebutuhan karyawan yang

tinggi, mendorong mereka untuk mengatasi kepentingan pribadi mereka

sendiri demi organisasi dan pelanggannya. Kepemimpinan

transformasional lebih baik dibandingkan kepemimpinan transaktional

dalam hal menekan turn-over karyawan, meningkatkan produktivitas

dan menjadikan kepuasan pegawai lebih besar.

Jadi, kepemimpinan transformasional akan memberikan pengaruh

positif pada hubungan antara atasan dan bawahan. Dengan konsep

kepemimpinan transformasional, bawahan akan merasa percaya,

kagum, bangga, loyal, dan hormat kepada atasannya serta termotivasi

untuk mengerjakan pekerjaan dengan hasil yang melebihi target yang


17

telah ditentukan bersama. Tipe kepemimpinan ini mendorong para

pengikutnya (individu-individu dalam satu organisasi) untuk

menghabiskan upaya ekstra dan mencapai apa yang mereka anggap

mungkin. Kepemimpinan transformasional meningkatkan kesadaran

para pengikutnya dengan menarik cita-cita dan nilai-nilai seperti

keadilan (justice), kedamaian (peace) dan persamaan (equality).

Sementara itu, Humphreys (2005) menyatakan bahwa pemimpin yang

menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dengan karakteristik

yang diungkapkan oleh Bass akan menyebabkan terjadinya perubahan

yang konstan menuju ke arah perbaikan bagi organisasinya. Dengan

perubahan-perubahan positif tersebut, pegawai siap untuk menerima

tugas yang diberikan pemimpin tanpa beban, senang dan puas dalam

melakukan pekerjaannya serta akan meningkatkan produktivitas dan

kinerja pegawai yang bersangkutan.

B. Kompetensi

1. Definisi Kompetensi

Kompetensi menurut Grote dalam Pramudyo (2010) merupakan

seperangkat pengetahuan, keterampilan, perilaku yang harus dimiliki

seseorang dalam melaksanakan tugas keprofesionalannya. Kompetensi

dapat digunakan untuk memprediksi kinerja, yaitu siapa yang berkinerja

baik dan kurang baik tergantung pada kompetensi yang dimilikinya, diukur

dari kriteria atau standar yang digunakan.


18

Selanjutnya kompetensi menurut Spence Jr. dalam Ruky (2006)

adalah “un under lying characteristic of an individual that is casually

realated to cretarion-referenced effective and/or superior performance in

a job or situation” atau karakteristik dasar seseorang (individu) yang

mempengaruhi cara berpikir dan bertindak membuat generalisasi terhadap

segala situasi yang dihadapi serta bertahan cukup aman dalam diri

manusia.

Menurut Mangkunegara dalam Nenny Anggraeni (2010)

mengemukakan bahwa kompetensi merupakan faktor mendasar yang

dimiliki seseorang yang mempunyai kemampuan lebih, yang membuatnya

berbeda dengan seseorang yang mempunyai kemampuan rata-rata atau

biasa saja.

Kompetensi menurut oleh Nick Boreham dalam Sahwan (2014:5)

sebagai berikut :

Contempory work related education and training policy represent

occupational competence as the outcome of individual performance

at work. This paper present a critique of this neo liberal assumption,

arguing that in many cases competence should be regreded as an atribure

of groups, teams and communities. It proposes a theory of collective

competence in terms of (1) making collective sense of event in the

workplace, (2) developing and using a collective knowledge base and (3)

developing a sense of interdependency.

Menurut Malthis dan Jackson dalam Christilia (2013) menjelaskan

bahwa kompetensi adalah karakteristik-karakteristik dasar yang dapat

dihubungkan dengan kinerja yang meningkat dari individu-individu atau


19

tim. Ada semakin banyak organisasi yang menggunakan beberapa segi

analisis kompetensi.

Kesimpulan dari definisi para ahli adalah kompetensi sebagai

kemampuan seseorang untuk menghasilkan pada tingkat yang memuaskan

di tempat kerja, termasuk di antaranya kemampuan seseorang untuk

mentransfer dan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan tersebut

dalam situasi yang baru dan meningkatkan manfaat yang disepakati.

2. Teori Kompetensi

Konsep kompetensi berawal dari artikel David McClelland yang

mengegerkan, “Testing for competence rather than intelligence”. Artikel

tersebut meluncurkan gerakan kompetensi dalam psikologi industrial.

David McClelland menyimpulkan, berdasarkan hasil penelitian,

bahwa tes kecakapan akademis tradisional dan pengetahuan isi, serta nilai

dan ijazah sekolah; (1) tidak dapat memprediksi keberhasilan di

pekerjaan/kehidupan, (2) biasanya bias terhadap masyarakat yang sosial

ekonomi rendah.

Spencer dan Spencer (dalam Palan, 2008:6), mengemukakan bahwa

kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang

menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-

nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja

unggul (superior performer) di tempat kerja.


20

Selanjutnya, Spencer dan Spencer (dalam Palan, 2008:6),

menguraikan lima karakteristik yang membentuk kompetensi, sebagai

berikut:

a. Pengetahuan; merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran.

b. Keterampilan; merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan

suatu kegiatan.

c. Konsep diri dan nilai-nilai; merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri

seseorang, seperti kepercayaan seseorang bahwa dia bisa berhasil dalam

suatu situasi.

d. Karakteristik pribadi; merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi

tanggapan terhadap situasi atau informasi, seperti pengendalian diri dan

kemampuan untuk tetap tenang dibawah tekanan.

e. Motif; merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis atau dorongan-

dorongan lain yang memicu tindakan.

Karakteristik kompetensi dibedakan berdasarkan pada tingkat mana

kompetensi tersebut dapat diajarkan. Keahlian dan pengetahuan biasanya

dikelompokkan sebagai kompetisi di permukaan sehingga mudah tampak.

Kompetisi ini biasanya mudah untuk dikembangkan dan tidak memerlukan

biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompetensi

Faktor yang mempengaruhi organisasi menggunakan pendekatan

kompetensi adalah untuk mengomunikasikan perilaku yang dihargai di

seluruh organisasi, untuk meningkatkan tingkat kompetensi di organisasi


21

tersebut, dan untuk menekankan kapabilitas karyawan guna meningkatkan

keunggulan kompetitif organisasional.

Memiliki sumber daya manusia yang kompeten adalah keharusan

bagi perusahaan. Mengelola sumber daya manusia berdasarkan

kompetensi diyakini bisa lebih menjamin keberhasilan mencapai tujuan.

Sebagian besar perusahaan memakai kompetensi sebagai dasar dalam

memilih orang, mengelola kinerja, pelatihan dan pengembangan serta

pemberian kompensasi.

Proses rekrutmen dan seleksi diarahkan untuk mencari orang yang

mendekati kompetensinya, demikian pula halnya untuk pengembangan

kinerja dan karir karyawan. Setiap kali diadakan uji kompetensi

(assessment) untuk mencocokkan apakah karyawan bisa memenuhi model

kompetensinya atau tidak. Bila terjadi kekurangan maka karyawan tersebut

harus dilatih dan dibina lebih lanjut. Kelalaian atau mengabaikan pelatihan

bisa berakibat karyawan menjadi tidak kompeten sehingga kinerja tidak

maksimal.

Kompetensi dalam manajemen sumber daya manusia memainkan

peran kritikal dan esensial karena di satu sisi merupakan Human capital

dan Active agent bagi pengembangan suatu organisasi, di sisi lain

merupakan faktor determinan kapabilitas yang merupakan sekumpulan

keahlian dan keterampilan dalam mengkoordinasikan dan

mengintegrasikan serangkaian sumber daya yang ada dalam suatu sistem


22

organisasi sehingga menghasilkan serangkaian kompetensi yang akan

membentuk kompetensi inti (core competency).

Kompetensi memberikan beberapa manfaat kepada karyawan,

organisasi sebagai berikut :

a. Karyawan

1) Kejelasan relevansi pembelajaran sebelumnya, kemampuan untuk

mentransfer keterampilan, nilai, dari kualifikasi yang diakui, dan

potensi pengembangan karir.

2) Adanya kesempatan bagi pegawai untuk mendapatkan pendidikan

dan pelatihan melalui akses sertifikasi nasional berbasis standar yang

ada.

3) Penempatan sasaran sebagai sarana pengembangan karier

4) Kompetensi yang ada sekarang dan manfaatnya akan dapat

memberikan nilai tambah pada pembelajaran dan pertumbuhan.

5) Pilihan perubahan karir yang lebih jelas untuk berubah pada jabatan

baru, seseorang dapat membandingkan kompetensi mereka sekarang

dengan kompetensi yang diperlukan untuk jabatan baru. Kompetensi

baru yang dibutuhkan mungkin hanya berbeda 10% dari yang telah

dimiliki.

6) Penilaian kinerja yang lebih obyektif dan umpan balik berbasis

standar kompetensi yang ditentukan dengan jelas.

7) Meningkatnya ketrampilan dan ‘marketability’ sebagai karyawan.


23

b. Organisasi

1) Pemetaan yang akurat mengenai kompetensi angkatan kerja yang

ada yang dibutuhkan.

2) Meningkatnya efektifitas rekrutmen dengan cara menyesuaikan

kompetensi yang diperlukan dalam pekerjaan dengan yang dimiliki

pelamar.

3) Pendidikan dan pelatihan difokuskan pada kesenjangan keterampilan

dan persyaratan keterampilan perusahaan yang lebih khusus.

4) Akses pada pendidikan dan pelatihan yang lebih efektif dari segi

biaya berbasis kebutuhan industri dan identifikasi penyedia

pendidikan dan pelatihan internal dan eksternal berbasis kompetensi

yang diketahui.

5) Pengambil keputusan dalam organisasi akan lebih percaya diri

karena karyawan telah memiliki keterampilan yang akan diperoleh

dalam pendidikan dan pelatihan.

6) Penilaian pada pembelajaran sebelumnya dan penilaian hasil

pendidikan dan pelatihan akan lebih reliable dan konsisten.

7) Mempermudah terjadinya perubahan melalui identifikasi kompetensi

yang diperlukan untuk mengelola perubahan. .

Memiliki SDM adalah keharusan bagi perusahaan. Mengelola SDM

berdasarkan kompetensi diyakini bisa lebih menjamin keberhasilan

mencapai tujuan. Sebagian besar perusahaan memakai kompetensi sebagai


24

dasar dalam memilih orang, mengelola kinerja, pelatihan dan

pengembangan serta pemberian kompensasi.

Komponen utama kompetensi adalah seperangkat pengetahuan,

keterampilan, dan sikap yang saling terkait mempengaruhi sebagian besar

jabatan (peranan atau tanggung jawab), berkorelasi dengan kinerja pada

jabatan tersebut, dan dapat diukur dengan standar-standar yang dapat

diterima, serta dapat ditingkatkan melalui upaya-upaya pelatihan dan

pengembangan.

Kemudian Hutapea dan Thoha dalam Christina (2013)

mengungkapkan bahwa ada empat komponen utama pembentukan

kompetensi yaitu pengetahuan yang dimiliki seseorang, kemampuan,

pengalaman, dan perilaku individu. Keempat komponen utama dalam

kompetensi dapat dijelaskan lebih rinci sebagai berikut :

a. Pengetahuan

Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki oleh seseorang.

Pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah

diperoleh dan mudah diidentifikasi.

Pengetahuan karyawan turut menentukan berhasil tidaknya

pelaksanaan tugas yang dibebankan kepadanya, karyawan yang

mempunyai pengetahuan yang cukup akan meningkatkan efisiensi

perusahaan. Namun bagi karyawan yang belum mempunyai

pengetahuan cukup, maka akan bekerja tersendat-sendat. Pemborosan

bahan, waktu dan tenaga serta faktor produksi yang lain akan diperbuat


25

oleh karyawan berpengetahuan kurang. Pemborosan ini akan

mempertinggi biaya dalam pencapaian tujuan organisasi. Atau dapat

disimpulkan bahwa karyawan yang berpengetahuan kurang, akan

mengurangi efisiensi. Maka dari itu, karyawan yang berpengetahuan

kurang harus diperbaiki dan dikembangkan melalui pelatihan SDM,

agar tidak merugikan usaha-usaha pencapaian tujuan organisasi yang

sudah ditentukan sebelumnya. Pengetahuan dikategorikan sebagai

berikut :

1) Informasi yang didapatkan dan diletakkan dalam ingatan kita

(Deklaratif).

2) Bagaimana informasi dikumpulkan dan digunakan ke sesuatu hal

yang sudah kita ketahui (Procedural).

3) Mengerti tentang how, when dan why informasi tersebut berguna dan

dapat digunakan (Strategic).

b. Keterampilan

Faktor yang juga ikut mensukseskan pencapaian tujuan organisasi

adalah faktor keterampilan karyawan. Bagi karyawan yang mempunyai

keterampilan kerja yang baik, maka akan mempercepat pencapaian

tujuan organisasi, sebaliknya karyawan yang tidak terampil akan

memperlambat tujuan organisasi. Untuk karyawan-karyawan baru atau

karyawan dengan tugas baru diperlukan tambahan keterampilan guna

pelaksanaan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Keterampilan

merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas


26

atau pekerjaan. Lebih lanjut tentang keterampilan adalah sebagai

kapasitas yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu rangkaian tugas

yang berkembang dari hasil pelatihan dan pengalaman. Keahlian

seseorang tercermin dengan seberapa baik seeorang dalam

melaksanakan suatu kegiatan yang spesifik, seperti mengoperasikan

suatu peralatan, berkomunikasi efektif atau mengimplementasikan suatu

strategi bisnis.

c. Perilaku

Disamping pengetahuan dan ketrampilan karyawan, hal yang

perlu diperhatikan adalah sikap perilaku kerja karyawan. Apabila

karyawan mempunyai sifat yang mendukung pencapaian tujuan

organisasi, maka secara otomatis segala tugas yang dibebankan

kepadanya akan dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.

Menurut Gitosudarmo dan Sudita dalam Fahmi (2012)

mengemukakan bahwa : ”Perilaku kerja adalah sikap keteraturan

perasaan dan pikiran seseorang dan kecenderungan bertindak terhadap

aspek lingkungannya.”

d. Pengalaman kerja

Banyak perusahaan atau organisasi yang kerapkali menganggap

bahwa pengalaman sebagai indikator yang tepat dari kemampuan dan

sikap yang berhubungan dengan pekerjaan.

Pengalaman adalah keseluruhan pelajaran yang diperoleh

seseorang dari peristiwa-peristiwa yang dialami dalam perjalanan


27

hidup. Pengalaman yang dapat membentuk kompetensi seseorang

misalnya pengalaman yang diperoleh dari bekerja dan berorganisasi.

Baik pengalaman manis maupun pahit berperan penting dalam

pembentukan kompetensi dari individu. Mengingat pengalaman

seseorang memiliki peran yang cukup besar dalam pembentukan

kompetensi, maka sudah sewajarnya seorang pemimpin mengetahui

latar belakang sumber daya manusianya.

Menurut Manullang dalam Christilia (2013) bahwa :

”Pengalaman kerja adalah proses pembentukan pengetahuan atau

keterampilan tentang metode suatu pekerjaan karena keterlibatan

karyawan tersebut dalam pelaksanaan tugas pekerjaan. Pengalaman

kerja sebagai suatu proses pembelajaran dan pertambahan

perkembangan potensi bertingkah laku baik dari pendidikan formal

maupun non formal atau atau bisa diartikan sebagai suatu proses yang

membawa seseorang kepada suatu pola tingkah laku yang lebih tinggi.

Komponen-komponen kompetensi terdiri dari motive (dorongan), traits

(ciri, sifat, karakter pembawaan), self image (citra diri), social role

(peran sosial), dan skills (keterampilan).

Untuk lebih jelasnya komponen-komponen kompetensi tersebut

akan diuraikan satu persatu sebagai berikut :

1) Motive (Dorongan)

Motif seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan

atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk


28

berbuat. Jadi motif tersebut merupakan studi driving force yang

menggerakkan manusia untuk bertingkah-laku, dan di dalam

perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu. Setiap tindakan yang

dilakukan oleh manusia selalu dimulai dengan motivasi (niat).

Motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif, dapat pula

diartikan hal atau keadaan menjadi motif. Sedangkan menurut

Mitchell dalam Christilia (2013) motivasi mewakili proses

persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (volunter) yang diarahkan ke

tujuan tertentu. Motivasi bertalian dengan tiga hal yang sekaligus

merupakan aspek-aspek dari motivasi. Ketiga hal tersebut adalah :

keadaan yang mendorong tingkah laku (motivating states), tingkah

laku yang didorong oleh keadaan tersebut (motivated behavior), dan

tujuan dari pada tingkah laku tersebut, (Goals or ends of such

behavior).

Lebih lanjut motivasi sebagai suatu perubahan tenaga yang

ditandai oleh dorongan efektif dan reaksi-reaksi pencapaian tujuan.

Karena kelakukan manusia itu selalu bertujuan, kita dapat

menyimpulkan bahwa perubahan tenaga yang memberi kekuatan

bagi tingkah laku lmencapai tujuan, telah terjadi di dalam diri

seseorang. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah energi aktif yang menyebabkan terjadinya suatu perubahan

pada diri seseorang yang nampak pada gejala/kejiwaan, perasaan,

dan juga emosi, sehingga mendorong individu untuk bertindak atau


29

melakukan sesuatu dikarenakan adanya tujuan, kebutuhan, atau

keinginan yang harus terpuaskan.

2) Traits (Ciri, sifat, karakter pembawaan)

Traits adalah elemen dasar dari kepribadian yang berperan

vital dalam usaha meramalkan tingkah laku. Hal ini tampak definisi

kepribadian menurut Cattell. Menurutnya, kepribadian adalah

struktur kompleks yang tersusun dalam berbagai kategori yang

memungkinkan prediksi tingkah laku seseorang dalam situasi

tertentu, mencakup seluruh tingkah laku baik yang konkrit atau yang

abstrak.

3) Self image (Citra diri)

Menurut Brisset dalam Christilia (2013) self image merupakan

suatu gambaran dan keadaan diri yang dimiliki oleh individu yang

bersangkutan. Self image berkenaan dengan karakteristik fisik dan

mentalnya. Proses perkembangan self image merupakan gambaran

diri yang dimiliki individu melalui interaksi dengan lingkungan.

Individu mendapat umpan balik dan persetujuan mengenai

perilakunya dari orang-orang di sekitar individu tersebut.

4) Social role (Peran sosial)

Social role merupakan seperangkat harapan dan perilaku atas

status sosial. Peran sosial merupakan tingkah laku individu yang

mementaskan suatu kedudukan tertentu. Dalam peranan

yang berhubungan dengan pekerjaannya, seseorang diharapkan


30

menjalankan kewajiban-kewajibannya yang berhubungan dengan

peranan yang dipegangnya.

C. Kompensasi

1. Definisi Kompensasi

Kompensasi merupakan sejumlah uang yang di terima sebagai balas

jasa dari prestasi kerja termasuk juga berbagai macam layanan dan

tunjangan dari perusahaan kepada pegawainya. Pendapat lain yang

dikemukakan oleh Rivai (2010) Kompensasi merupakan sesuatu yang

diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada

perusahaan. Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin memperoleh uang

untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Kompensasi merupakan apa yang

diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada

organisasi (Simamora, 2004).

Kompensasi (compensation) meliputi kompensasi finansial dan non

finansial. Dimana pada kompensasi finansial terdapat kompensasi finansial

langsung (direct financial compentation) yaitu berbentuk gaji atau upah

dan kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial compensation)

atau disebut juga dengan tunjangan. Sedangkan untuk kompensasi non

financial meliputi insentif, tunjangan dan fasilitas. Untuk sistem

kompensasi dibedakan oleh waktu, hasil (output) dan borongan.

Kompensasi merupakan salah satu faktor penting dan menjadi

perhatian pada banyak organisasi dalam mempertahankan dan menarik

sumber daya manusia yang berkualitas. Berbagai organisasi berkompetisi


31

untuk memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, karena kualitas

hasil pekerjaan ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki sumber daya

manusianya. Alasan ini membuat banyak organisasi mengeluarkan

sejumlah dana yang relatif besar untuk mengembangkan sumber daya

manusianya agar memiliki kompetensi sesuai kebutuhannya.

Kompensasi adalah imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas

jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjannya (Bangun, 2012).

Kompensasi dapat diterima dalam bentuk finansial (kompensasi langsung

dan kompensasi tidak langsung) dan kompensasi bukan finansial.

Kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan

kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan

pada pekerjaannya (Bangun, 2012). Kompensasi dalam bentuk finansial

dapat dibayarkan secara langsung dan tidak langsung. Kompensasi

langsung adalah kompensasi yang dibayarkan secara langsung baik dalam

bentuk gaji pokok (base payment) maupun berdasarkan kinerja (bonus dan

insentif). Kompensasi langsung dapat berupa :

a. Perlindungan umum (jaminan sosial, pengangguran dan cacat)

b. Perlindungan pribadi (pensiun, tabungan, pesangon tambahan, dan

asuransi)

c. Bayaran tidak masuk kantor (pelatihan, cuti kerja, sakit, liburan, acara

pribadi, masa istirahat, hari libur nasional)


32

d. Tunjangan siklus hidup (bantuan hukum, perawatan orang tua,

perawatan anak, program kesehatan, konseling, penghasilan dan biaya

pindah).

Kompensasi tidak langsung adalah kompensasi yang dibayarkan

dalam bentuk uang tetapi sistem pembayarannya dilakukan setelah jatuh

tempo, atau pada peristiwa-peristiwa yang terjadi di masa akan datang

yang telah disepakati sebelumnya. Kompensasi tidak langsung dapat

dibayarkan dalam bentuk tunjangan seperti asuransi, liburan atas biaya

perusahaan dan dana pensiun. Pembayaran tidak langsung akan diberikan

kepada seluruh karyawan.

Kompensasi non finansial adalah imbalan yang diberikan kepada

karyawan bukan dalam bentuk uang, tetapi lebih mengarah pada pekerjaan

yang menantang, imbalan karir, jaminan sosial atau bentuk-bentuk lain

yang dapat menimbulkan kepuasan kerja (Bangun, 2012). Imbalan non

finansial dapat berupa imbalan karir (berupa rasa aman, pengembangan

diri, fleksibilitas karir, dan peluang kenaikan penghasilan), dan imbalan

sosial (berupa simbol status, pujian dan pengakuan, kenyamanan tugas,

dan persahabatan).

2. Teori Kompensasi

Kompensasi merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan

kualitas karyawannya untuk pertumbuhan perusahaan. Setiap perusahaan

memiliki suatu sistem kompensasi yang berbeda-beda sesuai dengan visi,


33

misi, dan tujuannya. Menurut Gugup Kismono (2011) kompensasi dapat

dibedakan dalam dua kategori, yaitu:

a. Kompensasi Finansial (Uang)

Kompensasi langsung berupa pembayaran upah (pembayaran atas

dasar jam kerja), gaji (pembayaran secara tetap/bulanan), dan insentif

atau bonus. Pemberian gaji tetap setiap bulannya umumnya didasarkan

pada nilai pekerjaan yang diembannya. Semain tinggi nilai pekerjaan

atau jabatannya akan semakin tinggi pula gaji yang diterimanya tanpa

memeprtimbangkan kinerja yang dihasilkannya. Penentuan nilai sebuah

pekerjaan dilakukan melalui evaluasi pekerjaan. Sebaliknya, besar-

kecilnya gaji insentif atau bonus dikaitkan dengan kinerja seseorang

atau kinerja organisasi. Jika seseorang menunjukkan kinerja yang lebih

tinggi dibandingkan rekan kerjanya, maka dia berhak mendapatkan

insentif lebih besar walaupun mereka menduduki jabatan yang sama.

Kompensasi pelengkap atau tidak langsung (benefits), pemberian

pelayanan dan fasilitas kepada karyawan seperti program beasiswa

pendidikan, perumahan, program rekreasi, libur dan cuti, konseling

financial, dan lain-lain.

b. Kompensasi Non finansial (Non uang)

Kepuasan dari pekerjaan itu sendiri, yaitu yaitu tugas-tugas yang

menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan, dan rasa pencapaian.

Kepuasan yang diperoleh dari lingkungan kerja karyawan, yaitu


34

kebijakan yang sehat, supervisi yang kompeten, kerabat kerja yang

menyenangkan, dan lingkungan kerja yang nyaman.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi

Berbagai faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi yang

diberikan perusahaan kepada karyawannya. Dikemukakan oleh Hasibuan

(2009) sebagai berikut :

a. Penawaran dan Permintaan

Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan

pekerja (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika

pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka

komoensasi relatif semakin besar.

b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar

semakin baik, maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi

sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk

membayar kurang, maka tingkat kompensasi relatif kecil.

c. Serikat buruh / organisasi karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat

kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan

kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.


35

d. Produktivitas Kerja Karyawan

Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka

kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas

kerjanya buruk serta sedikit maka kompensasinya kecil.

e. Pemerintah dan Undang-undang dan keppres

Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan

besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemrintah ini

sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan

besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban

melindungi masyarakat dan tindakan sewenang-wenang.

f. Biaya Hidup

Apabila biaya hidup didaerah itu tinggi maka tingkat

kompensasi/ upah semakin besa. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup

didaerah itu rendah maka tingkat kompensai / upah relatif kecil. Seperti

tingkat upah di jakarta lebih besar dari pada di Bandung.

g. Posisi Jabatan Karyawan

Karyawan yang menduduki jabatan Lebih tinggi akan menerima

gaji/ kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki

jabatan yang lebih rendah akan memperoleh gaji/ kompensasi yang

kecil. Hal ini wajar karena seseorang ang mendapat kewenangan dan

tanggung jawab yang besar harus mendapat gaji/ kompensasi yang lebih

besar pula.


36

h. Pendidikan dan pengalaman kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama

maka gaji / balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta

keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan

rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat

gaji kompensasinya kecil.

4. Hubungan Kompensasi dengan Kinerja

Kompensasi karyawan merupakan elemen hubungan kerja yang

sering menimbulkan masalah dalam hubungan industrial. Masalah

kompensasi, khususnya upah, selalu menjadi perhatian manajemen

organisasi, karyawan, dan pemerintah. Manajemen memperhitungkan upah

karena merupakan bagian utama dari biaya produksi dan operasi,

melukiskan kinerja karyawan yang harus dibayar, dan mempengaruhi

kemampuannya untuk merekrut tenaga kerja dengan kualitas tertentu.

Kompensasi karyawan menentukan kemampuan perusahaan untuk

mendapatkan keuntungan, terutama di perusahaan yang padat karya. Oleh

karena itu, jika memungkinkan, manajemen berupaya mengefisiensikan

upah karyawan dengan pembayaran minimal, tetapi karyawan harus

berkinerja secara maksimal. Ketika merekrut seorang karyawan,

manajemen organisasi mengharapkan karyawan melakukan pekerjaan atau

tugas tertentu dengan cara tertentu dan menghasilkan kinerja tertentu

untuk mencapai tujuan organisasi. Harapan organisasi dikemukakan dalam

bentuk deskripsi tugas (job description).


37

Jika seorang karyawan menghasilkan kinerja yang diharapkan

manajemen, ia akan mendapatkan kompensasi tertentu. Dalam waktu

tertentu, ia akan mendapatkan kenaikan kompensasi jika memenuhi

kriteria kinerja yang ditetapkan manajemen organisasi. Bagi karyawan,

upah menentukan standard dan kualitas hidupnya. Upah ukuran tenaga,

pikiran, waktu, risiko kerja, dan kinerja yang ia berikan kepada majikan.

Upah juga mencerminkan kualitas dan kebahagiaan hidupnya di hari tua.

Oleh karena itu, upah menentukan hubungan karyawan dengan

majikannya, terjadinya pemogokan, kepuasan kerja, dan komitmen

terhadap tempat kerja.

Sebagian besar pemogokan buruh di Indonesia disebabkan oleh

tuntutan buruh atas kenaikan upah minimum dan perbaikan jaminan sosial

mereka. Bagi pemerintah, kompensasi mempengaruhi kestabilan ekonomi

makro, yaitu tingkat pengangguran, inflasi, daya beli dan perkembangan

ekonomi, serta poltik dan sosial negara. Upah menentukan jumlah pajak

yang diterima pemerintah dan kemampuannya untuk memberikan layanan

publik bagi warga negaranya. Jumlah pajak penghasilan yang dipungut

pemerintah menentukan kemampuan pemerintah untuk memberikan

jaminan sosial kepada karyawan ketika sedang bekerja dan di hari tuanya.

Kompensasi memberikan kontribusi kepada kemakmuran

masyarakat. Di negara-negara maju, tingkat upah merupakan pencipta

kemakmuran negara-negara tersebut. Sebagian anggota masyarakat adalah

pekerja, baik pada sektor publik maupun pada sektor swasta. Upah


38

mempengaruhi daya beli mereka untuk membeli produk yang mereka

butuhkan. Selain itu, upah juga menentukan jumlah jenis, kuantitas dan

kualitas produk yang diproduksi oleh pekerja dan dibutuhkan oleh para

anggota masyarakat.

Upah merupakan tolak ukur kinerja karyawan. Upah diberikan

setelah karyawan menghasilkan kinerja tertentu. Tujuan mengaitkan upah

dengan kinerja antara lain sebagai berkut:

a. Upah merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk mencapai tujuan

perusahaan secra efisien. Skema upah disusun berdasarkan tujuan

kinerja., seperti tingkat produktivitas dan keuntungan perusahaan.

b. Untuk mempertahankan dan mengembangkan budaya organisasi

dengan merekrut dan mempertahankan retensi karyawan dengan

kompetensi tinggi.

c. Menciptakan sistem manajemen SDM denga sistem imbalan intrinsik

dan ekstrinsik yang meningkatkan motivasi kerja karyawan.

d. Upah juga berkaitan dengan manajemen kinerja yang mengontrol,

mengembangkan, dan mempertahankan kinerja tinggi karyawan.

D. Kinerja

1. Definisi Kinerja

Kinerja adalah kemampuan seseorang dalam melaksanakan tugas

pada suatu organisasi (Pramudyo, 2010). Terdapat hubungan yang erat

antara kinerja perseorangan dengan kinerja perusahaan. Pernyataan


39

tersebut menunjukkan bahwa apabila kinerja karyawan baik, maka kinerja

perusahaan juga akan menjadi baik.

Faktor–faktor situasi juga berpengaruh terhadap tingkat kinerja yang

dicapai seseorang, situasi yang mendukung misalnya adanya kondisi

sarana usaha yang baik, ruang yang tenang, pengakuan atas pendapat

rekan kerja yang lain, pemimpin yang mengerti kebutuhan karyawan dan

tidak otoriter tetapi demokratis. Sistem kerja yang mendukung tentunya

akan mendorong pencapaian kinerja yang tinggi daripada kondisi kerja

yang tidak mendukung dimana terdapat pemimpin yang otoriter, pelayanan

yang kurang memuaskan, tekanan terhadap peranan, tentu akan

menimbulkan kinerja karyawan yang rendah.

2. Teori Kinerja

Menurut Pramudyo (2010) terdapat kurang lebih dua syarat utama

yang diperlukan guna melakukan penilaian kinerja yang efektif, yaitu :

a. Adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif; dan

b. Adanya objektivitas dalam proses evaluasi

Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri, Sondang

Siagian (2008) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja

berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan,

keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat

untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karirnya.

Sedangkan bagi organisasi, hasil penilaian kinerja sangat penting dalam

kaitannya dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti


40

identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen,

seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem balas jasa, serta

berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya manusia.

Berdasarkan kegunaan tersebut, maka penilaian yang baik harus dilakukan

secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara

rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara

sistematik.

Dengan demikian, dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para

pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat

pimpinan dan bagian kepegawaian

Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja,

sebagaimana diungkapkan oleh Gomes (2008), yaitu :

a. Metode Tradisional. Metode ini merupakan metode tertua dan paling

sederhana untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan secara tidak

sistematis maupun sistematis. Yang termasuk kedalam metode

tradisional adalah :rating scale, employee comparation, check list, free

form essay, dan critical incident.

1) Rating scale. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling

tua dan banyak digunakan, dimana penilaian yang dilakukan oleh

atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalnya

mengenai inisitaif, ketergantungan, kematangan, dan kontribusinya

terhadap tujuan kerjanya.


41

2) Employee comparation. Metode ini merupakan metode penilaian

yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang

pegawai dengan pegawai lainnya. Metode ini terdiri dari :

a) Alternation ranking : yaitu metode penilaian dengan cara

mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang

terendah sampai yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang

dimilikinya.

b) Paired comparation : yaitu metode penilaian dengan cara seorang

pegawai dibandingkan dengan seluruh pegawai lainnya, sehingga

terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. Metode

ini dapat digunakan untuk jumlah pegawai yang relatif sedikit.

3) Porced comparation (grading) : metode ini sama dengan paired

comparation, tetapi digunakan untuk jumlah pegawai yang relatif

banyak.

4) Check list. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi

penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia.

5) Freeform essay. Dengan metode ini seorang penilai diharuskan

membuat karangan yang berkenaan dengan orang/ karyawan/

pegawai yang sedang dinilainya.

6) Critical incident. Dengan metode ini penilai harus mencatat semua

kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang

kemudian dimasukan kedalam buku catatan khusus yang terdiri dari


42

berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Misalnya

mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan.

b. Metode Modern. Metode ini merupakan perkembangan dari metode

tradisional dalam menilai prestasi kerja. Yang termasuk kedalam

metode modern ini adalah : assesment centre, Management By

Objective (MBO=MBS) dan human asset accounting.

1) Assessment centre. Metode ini biasanya dilakukan dengan

pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari

luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dari dalam.

2) Management by objective (MBO = MBS). Dalam metode ini

pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan

persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam

menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada

pencapaian sasaran perusahaan.

3) Human asset accounting. Dalam metode ini, faktor pekerja dinilai

sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga

kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel

yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson dalam Fahmi (2015) faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu :

a. Sikap kerja, seperti: kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (shift

work) dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim.


43

b. Tingkat keterampilan yang ditentukan oleh pendidikan latihan dalam

manajemen supervisi serta keterampilan dalam teknik industri.

c. Hubungan tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam

usaha bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk

meningkatkan produktivitas melalui lingkara pengawasan mutu.

d. Manajemen poduktiviatas, yaitu manajemen yang efisien mengenai

sumber dan sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas.

e. Efisiensi tenaga kerja, seperti: perencanaan tenaga kerja dan tambahan

tugas.

f. Kewiraswastaan, dalam pengambilan resiko, kreatifititas.

Disamping hal diatas terdapat pula berbagai faktor yang

mempengaruhi kinerja kerja, diantaranya adalah:

a. Sikap mental, berupa:

1) Motivasi kerja

2) Disiplin kerja

3) Etika kerja

b. Pendidikan

Pada umumnya orang yang memiliki pendidikan lebih tinggi akan

mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti

pentingnya kinerja dapat mendorong pegawai yang bersangkutan

melakukan tindakan yang produktif.


44

c. Keterampilan

Pada aspek tertentu apabila pegawai semakin terampil, maka akan

lebih mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik.

Pegawai akan lebih terampil apabila mempunyai kecakapan (ability)

dan pengalaman yang cukup.

d. Manajemen

Manajemen di sini berkaitan dengan sistem yang dikaitkan oleh

pimpinan untuk mengelola ataupun memimpin serta mengendalikan

staf/ bawahannya. Apabila manajemennya tepat akan menimbulkan

semangat yang lebih tinggi sehingga dapat mendorong pegawai untuk

melakukan tindakan yang produktif.

e. Tingkat Penghasilan

Apabila tingkat penghasilan memadai makan dapat menimbulkan

konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan

untuk meningkatkan kinerja.

f. Jaminan Sosial

Jaminan sosial yang diberikan oleh suatu organisasi kepada

pegawainya dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan

semangat kerja. Apabila jaminan sosial pegawai mencukupi maka akan

dapat menimbulkan kesenangan bekerja. Sehingga mendorong

pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan

kinerjanya.


45

g. Lingkungan dan Iklim Kerja

Lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai

lebih senang bekerja dan meningkatkan tanggung jawab untuk

melakukan pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan

kinerja.

h. Sarana Produksi

Mutu sarana produksi sangat berpengaruh terhadap peningkatan

kinerja. Apabila sarana produksi yang digunakan tidak baik kadang-

kadang dapat menimbulkan pemborosan bahan yang dipakai.

i. Teknologi

Apabila teknologi yang dipakai tepat dan lebih maju tingkatannya

maka akan memungkinkan:

1) Tepat waktu dalam penyelesaian proses produksi

2) Jumlah produksi yang dihasilkan lebih banyak dan bermutu

3) Memperkecil terjadinya pemborosan bahan sisa

j. Kesempatan Berprestasi

Pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karir atau

pengembangan potensi yang pribadi yang nantinya akan bermanfaat

baik bagi dirinya maupun bagi organisasi. Apabila terbuka untuk

berprestasi, maka akan menimbulkan psikologis untuk meningkatkan

dedikasi serta pemanfaatan potensi yang dimiliki untuk meningkatkan

kinerja.


46

4. Teknik-teknik Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson dalam Fahmi (2015) teknik-teknik

untuk meningkatkan kinerja karyawan sebagai berikut:

a. Quantity of work : jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode

yang ditentukan.

b. Quanlity of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-

syaratkesesuaian dan kesiapannya.

c. Job knowledge : luasnya pengetahuan mengenai pekerjaaan dan

ketrampilannya

d. Creatineness : keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan

tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang

timbul.

e. Cooperation : Kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain atau

sesame organisasi.

f. Dependability : kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran

dan penyelesaian kerja.

g. Initiative : semangat untuk melakukan tugas-tugas baru dan dalam

memperbesar tanggungjawabnya.

h. Personal qualities : menyangkut kepribadian, kepemimpinann,

keramahtamahan dan integritas pribadi.


47

E. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu penting dilakukan dalam sebuah penelitian. Selain

sebagai bahan kopparasi dan referensi, penelitian terdahulu juga bertujuan

untuk memetakan posisi peneliti yang akan dilakukan dengan menelusuri

hasil penelitian sebelumnya yang relevan dengan sasaran penelitian.

Penelitian yang dilakukan oleh Fadli Dan Inneke tentang Pengaruh

Perencanaa Dan Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan pada PT Indonesia

Asahan Alumunium Kuala Tanjung diperoleh hasil bahwa kompetensi

karyawan yang terdiri dari kompetensi teknis, kompetensi non teknis

berpengaruh secara bersama-sama dan sangat nyata (highly significant)

terhadap kinerja karyawan pada PT. INALUM Kuala Tanjung.

Penelitian yang dilakukan oleh Widyatmini dan luqman tentang

Hubungan Kepemimpinan, Kompensasi Dan Kompetensi Terhadap Kinerja

Pada Karyawan Pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok menunjukan hasil

bahwa Kepemimpinan, kompensasi, dan kompetensi ditemukan mempunyai

hubungan dengan kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok Semakin

tinggi kompetensi pegawai, semakin tinggi kinerja pegawai.

Penelitian yang dilakukan oleh Tati (2009) tentang Pengaruh

Kompetensi Kerja Terhadap Kinerja Dosen pada FPTK UPI menunjukan

hasil bahwa kompetensi memiliki korelasi positif dengan kinerjas, selain itu

kompetensi memberikanpengaruh signifikan terhadap kinerja.

Penelitian terdahulu dilakukan oleh Subekti (2013), menyimpulkan

bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi dapat


48

mempengaruhi variabel kinerja karyawan pada PT KAI DAOP IV Semarang.

Penelitian Astarini (2014), menghasilkan pengaruh positif pengalaman kerja,

kompetensi sosial dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Dan

penelitian yang dilakukan oleh Prasetyo (2014), menyimpulkan bahwa

kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap variabel kinerja karyawan.

Kemudian penelitian ini mengkombinasikan variabel penelitian dari

Subekti (2013), Aristarini (2014) dan Prasetyo (2014) yaitu kepemimpinan,

kompetensi dan kompensasi yang telah terbukti signifikan terhadap kinerja

dan diharapkan mampu menghasilkan tingkat determinasi (R2) yang tinggi.

Penelitian mengambil objek di PT KAI Daop V Purwokerto karena penelitian

mengenai kinerja belum pernah diteliti sebelumnya.

F. Kerangka Pemikiran Teoritis

Sesuai dengan teori yang dijelaskan pada tinjauan pustaka sebelumnya,

maka model kerangka penelitian adalah seperti gambar di atas. Bass dan

Rigio dalam Wahyu Hamdani (2012) mengemukakan, kepemimpinan

transformasional pada awalnya dibedakan dari model kepemimpinan

transaksional yang mengandalkan kepentingan pribadi sebagai dasar

memotivasi para karyawan. Organisasi menerapkan kepemimpinan

transformasional pemimpin mampu mempengaruhi kinerja bawahannya.

Pemimpin transformasional mengarahkan dan mengilhami upaya karyawan

dengan meningkatkan kesadaran mereka akan pentingnya nilai-nilai

organisasi dan hasil. Dengan konsep kepemimpinan transformasional,


49

bawahan akan merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan hormat kepada

atasannya serta termotivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan hasil yang

melebihi target yang telah ditentukan bersama.

Menurut Grote dalam Pramudyo (2010), kompetensi merupakan

seperangkat pengetahuan, keterampilan, perilaku yang harus dimiliki

seseorang dalam melaksanakan tugas keprofesionalannya. Organisasi dapat

menggunakan kompetensi untuk memprediksi kinerja, yaitu siapa yang

berkinerja baik dan kurang baik tergantung pada kompetensi yang

dimilikinya, diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.

Simamora (2004) mengatakan kompensasi merupakan apa yang

diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada

organisasi. Masalah kompensasi, khususnya upah, selalu menjadi perhatian

manajemen organisasi, karyawan, dan pemerintah. Manajemen

memperhitungkan upah karena merupakan bagian utama dari biaya produksi

dan operasi dan melukiskan kinerja karyawan yang harus dibayar. Upah

merupakan tolak ukur kinerja karyawan. Upah diberikan setelah karyawan

menghasilkan kinerja tertentu.


50

Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran

G. Hipotesis

H1 : Kepemimpinan transformasional secara parsial berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan.

H2 : Kompetensi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

H3 : Kompensasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

H4 :Peran kepemimpinan transformasional, kompetensi dan kompensasi

secara simultan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Kompetensi

(X2)

Kompensasi

(X3)

Kinerja karyawan

(Y)

H1

H2

H4

H3

Kepemimpinan

Transformasional

(X1)


bab ii tinjauan pustaka a. kepemimpinan …repository.ump.ac.id/2902/3/hendra kurniawan_bab...

Documents