bab ii tinjauan pustaka a. akuntansi pertanggungjawaban 1 ... · tinjauan pustaka a. akuntansi...

1 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Akuntansi Pertanggungjawaban

1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi

manajemen dan merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang dihubungkan dan

disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Konsep ini memusatkan

perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan dan

sekaligus melihat seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban mengendalikan

pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggung

jawabnya.

Munculnya tanggung jawab merupakan akibat dari pelimpahan wewenang, di

mana orang yang menerima wewenang mempunyai suatu kewajiban untuk

melaksanakan serangkaian tindakan sesuai dengan batas wewenang yang diberikan,

kemudian mempertanggungjawabkan kepada atasan yang memberikan wewenang

tersebut.

Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat

pertanggungjawaban ini harus bertanggung jawab atas segala hal yang berada di

bawah pengendaliannya. Apabila terjadi penyimpangan, maka dapat dilakukan

analisa untuk mencari apa sebabnya, siapa yang harus bertanggung jawab dan

semua ini merupakan input bagi manajemen dalam pembuatan keputusan untuk

tindakan koreksi.


Akuntansi pertanggungjawaban menurut Krisna (2006:105) ”Merupakan

suatu sistem yang mengukur hasil-hasil dari pusat pertanggungjawaban dan

membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diproyeksikan”. Hansen dan

Mowen (2005:116) mengatakan bahwa “Akuntansi pertanggungjawaban

merupakan sistem yang mengukur setiap pusat pertanggungjawaban dan

membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau

dianggarkan”.

Akuntansi pertanggungjawaban dititikberatkan pada pertanggungjawaban

biaya. Setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus dapat

dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masing-

masing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran

biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan.

Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tidaklah semata-mata hanya untuk

menemukan di mana biaya tersebut menyimpang, besarnya penyimpangan biaya

yang terjadi dan siapa yang bertanggung jawab atas keadaan itu. Pada dasarnya

yang paling utama adalah untuk menginformasikan kepada manajer bagaimana dia

telah melakukan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Melalui

informasi tersebut diharapkan para manajer termotivasi untuk bekerja lebih efisien

dan efektif serta melakukan tindakan-tindakan koreksi jika diperlukan.

Kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang

dimiliki perusahaan dalam rangka memperoleh laba usaha dalam jangka pendek dan

jangka panjang dinamakan kinerja atau kinerja manajer. Pengukuran hasil kinerja

para manajer perusahaan itulah yang disebut dengan penilaian kinerja


perusahaan. Menurut Rudianto (2006:311) “Penilaian kinerja adalah penentuan

secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan

karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya”.

Jadi jelaslah bahwa akuntansi pertanggungjawaban dalam hal ini

dimaksudkan untuk mengetahui apakah manajer dan pusat pertanggungjawaban

yang berada dibawah kendalinya telah melaksanakan tugas seperti yang

direncanakan sebelumnya dan apakah hasil yang mereka capai telah sesuai dengan

yang dianggarkan. Hasil yang dicapai tersebut dapat dijadikan sebagai alat dalam

penilai kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. Dengan demikian setiap

penyimpangan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti.

Menurut Mulyadi (2006:17), ”Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai

empat karakteristik yaitu: adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, adanya

standar sebagai tolok ukur kinerja, kinerja diukur dengan membandingkan realisasi

dengan anggaran, dan adanya hukuman dan penghargaan”. Dari kutipan tersebut

dapat dijelaskan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:

a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasi pusat

pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim kerja, atau

individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, akuntansi

pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi

wewenang.


b. Adanya standar yang ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja

Setelah pusat pertanggungjawaban di identifikasi dan ditetapkan, akuntansi

pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk

menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk

mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran inilah yang

merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan

sasaran yang telah ditetapkan anggaran.

c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran

Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer

pusat pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran. Penggunaan sumber daya ini

diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi

pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai biaya sesungguhnya dan

biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk

memungkinkan mereka mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggarannya.

Dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan,

dapat diukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.

d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan

kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer

dalam mengelola biaya sehingga tercapai target standar biaya yang dicantumkan

dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya yang

direalisasi dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi

penghargaan atau hukuman berdasarkan standar yang ditetapkan.


2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan

memerlukaninformasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan

itu sendiri atau bagiannya. Informasi keuangan ini merupakan masukan yang

penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan. Berbeda dengan pihak luar

yang memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk

menentukan hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan

informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai

perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi

keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh

bagian akuntansi. Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar

berbeda dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal

ini mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi

akuntansi

yang menghasilkan informasi keuangan tersebut.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya,

pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab

terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran, tiap

manajer dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi

tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan anggaran

tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa jauh

tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi akuntansi

pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis kinerja

manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam


melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-

masing.

Menurut Ghozali (2004:10) “Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai

manfaat sebagai alat pengendalian manajemen, dasar penyusunan anggaran, alat

memotivasi manajer dan alat penilai kinerja manajer”. Dari kutipan tersebut dapat

dijelaskan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:

a. Sebagai alat dalam pengendalian manajemen

Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian

manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer

yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Dalam hal ini

akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan

pengendalian kegiatan organisasi, karena dapat menekankan hubungan antara

informasi dengan jasa yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan

realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi

manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung

jawabnya dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya

tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian informasi

yang ada melalui akuntansi pertangungjawaban dapat mencerminkan nilai yang

dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk

melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.

b. Sebagai dasar dalam penyusunan anggaran

Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran

perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.


Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan

pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari

perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan

anggaran.

Pada proses penganggaran, perencanaan dilakukan dengan menggunakan data

historis, termasuk data informasi keuangan yang telah lalu sebagai dasar

pembuatannya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses

penetapan peranan (role seting) dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Dalam

proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam

melaksanakan sebagian aktivitas pencapain sasaran perusahaan dan ditetapkan pula

sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk

memungkinkannya melaksanakan peranannya. Sumber daya yang disediakan untuk

memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan

tersebut diukur dengan satuan moneter.

Oleh karena sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan sistem

akuntansi yang dipola sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam

organisasi, maka sistem ini didesain untuk menyediakan informasi keuangan secara

terpisah bagi setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan tanggung

jawabnya. Aspek penting sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam

penganggaran terutama karena didalamnya mencakup struktur akuntansi,

klasifikasi biaya, pendapatan dan data/informasi lainnya yang relevan untuk

memenuhi kebutuhan perusahaan.


c. Sebagai alat untuk memotivasi manajer

Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe informasi

akuntansi manajemen dan merupakan keluaran sistem akuntansi

pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah

mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yang

digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban

tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,

pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab

atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam activity-based responsibility

accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi

aktiva, pendapatan, dan biaya yang dihubungkan dengan aktivitas penambah dan

bukan penambah nilai.

Akuntansi pertangungjawaban dapat digunakan sebagai pemotivasi manajer

karena dalam akuntansi pertanggungjawaban, dikenal adanya sistem reward and

punishment (penghargaan dan hukuman). Menurut Sofyandi dan Garniwa

(2007:99) ”Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara

sadar dan mempunyai tujuan sedangkan pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan

untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara

sadar dan bertujuan”. Seseorang akan termotivasi untuk bekerja jika ia yakin

kinerjanya akan mendapat penghargaan. Penghargaan yang diberikan akan

membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha mencapai

sasarannya.


Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung pada

motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi

pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat

dijadikan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja manajer yang tentunya akan

memotivasi manajer untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

d. Sebagai alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

Informasi akuntansi adalah salah satu hal informasi terpenting bagi

perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya

informasi formal yang digunakan oleh perusahaan. Selain informasi akuntansi,

perusahaan juga menggunakan informasi manajemen. Tujuannya adalah untuk

menyajikan kepada manajer mengenai informasi yang berguna dalam pengambilan

keputusan.

Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak internal organisasi

perusahaan maupun untuk pihak eksternal perusahaan. Bagi pihak internal

perusahaan informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari

para manajer, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan

pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada

hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem

akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan didalam suatu

perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajer pusat

pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab

dan mencapai sasaran yang diberikan manajemen puncak. Dengan tanggung jawab

dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.


Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai

dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang

menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit

moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan

diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual

income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.

Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi

adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang

digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat

pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan ekonomis adalah

penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban

dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Pusat

pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan

keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya,

sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur kinerja pusat pendapatan. Dalam

pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai

tolok ukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban tersebut.

3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi

Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan lapoaran-

laporan kinerja yang dikaitkan kepada individu atau anggota-anggota kelompok


sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang

dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok tersebut.

Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban ini adalah unit-unit organisasi yang

bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan tertentu.

Supriyono (2005:374) mengemukakan bahwa:

Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika didukung

oleh faktor-faktor berikut:

a. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus

ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.

b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan

tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.

c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan

yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjwabannya.

d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas

kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.

e. Hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh

manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam

laporan kinerjanya.

f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat

pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.

g. Laporan kinerja menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan

koreksi, dan tindakan lanjutannya sehingga memungkinkan diterapkannya

prinsip pengecualian.

h. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap

struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.

i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja

manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja

keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat

kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang

pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan

spesialisasi dari setiap anggota organisasi. Struktur organisasi adalah sistem


hubungan antara posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi.

Penentuan struktur organisasi harus meliputi penentuan hirarki dalam organisasi.

Hirarki organisasi tersebut adalah hirarki vertikal dan hirarki horizontal. Hirarki

vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tangung jawab, karena setiap

peringkat vertikal dalam struktur organisasi menggambarkan tingkat kekuasaan dan

tanggung jawab yang berbeda-beda. Sedangkan hirarki horizontal menunjukkan

diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur organisasi. Hirarki

horizontal ini lebih menekankan pada perbedaan spesialisasi daripada perbedaan

kekuasaan.

Perkembangan, pertumbuhan, ruang lingkup dan jenis suatu organisasi akan

mempengaruhi struktur organisasi yang digunakannya. Ada tiga jenis struktur

organisasi yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:

1. Struktur Fungsional (function structure)

Struktur fungsional (function structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas

berdasarkan fungsi bisnis, sperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,

litbang dan sistem informasi manajemen. Organisasi fungsional merupakan bentuk

organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan

adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisai kerja tinggi, wilayah kerja luas,

serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan.

Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang

menjadi keuntungan terpenting dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi.

Contohnya seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang


terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di

bidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang

bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:119), kelemahan-kelemahan pada

struktur organisasi fungsional adalah:

a. Ketidakjelasan dalam menentukan efektifitas manajer fungsional secara

terpisah. Hal ini disebabkan tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan

kontribusi pada hasil akhir.

b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu

fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi

dari fungsi tersebut, maka perselisihan atar para manajer dari fungsi-

fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun

perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah

perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

d. Organisasi fungsional cenderung menciptakan ”sekat-sekat” bagi tiap

fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat

kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang

seperti pengembangan produk baru.

Gambar 2.1

Struktur organisasi fungsional

Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)

Staf

CEO

Manajer

Pabrik 3

Manajer

Pabrik 2

Manajer

Pabrik 1

Staf

Manajer

Manufaktur

Manajer

Wilayah C

Manajer

Wilayah B

Manajer

Wilayah A

Staf

Manajer

Pemasaran


2. Struktur Divisional/Unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan

masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang

juga disebut sebagai suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada

dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung

jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang

terpisah. Dalam pengoperasiannya setiap manajer unit bisnis mempunyai

wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, tetapi kantor pusat tetap

memiliki sejumlah hak perogratif dalam pengelolaan unit-unit bisnisnya. Fungsi

kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat maka unit-unit bisnis

akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:121), ada beberapa keuntungan

dan kerugian dari organisasi unit bisnis, yakni:

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:

a. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen

secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa

menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai

oleh CEO dari perusahaan independen.

b. Karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya

dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat

membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik

dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.

c. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau

peluang baru.

Kerugian dari unit bisnis ini adalah:

a. Kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi

sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di

kantor pusat.


b. Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi

perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit

bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya

pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain

bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di

kantor pusat.

Gambar 2.2

Struktur Organisasi Unit Bisnis

Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)

3. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain

yang ada karena struktur matriks bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi

vertikal maupun horizontal. Struktur Organisasi matriks dapat mengakibatkan

overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang

baru. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh

kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran

Manajer

Pemasaran

Manajer

Pabrik

Staf

Manajer Unit

Bisnis Z

Manajer

Pemasaran

Manajer

Pabrik

Staf

Manajer Unit

Bisnis X

Manajer

Pemasaran

Manajer

Pabrik

Staf

Manajer Unit

Bisnis Y

Staf

CEO


dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian

kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang

ekstensif dan efektif.

Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak

industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset dan pertahanan. Beberapa keuntungan

dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran

komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian

proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.

C. Pusat Pertanggungjawaban

1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Untuk meningkatkan efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural

perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit-unit ini sering disebut

sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility

center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub

unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang

prestasinya atau kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu.

Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), “Pusat pertanggungjawaban

merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap

serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Dengan pusat pertanggungjawaban maka

akan tercipta kondisi di mana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisir

dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan


benar dan bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa

organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan

biaya sesuai dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk mengukur

prestasi kerja setiap pusat pertanggungjawaban.

Menurut Krisna (2006:105), terdapat dua sifat dari pusat

pertanggungjawaban:

a. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan

dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan (goal

congruence)

b. Penggunaan input menjadi output pada tiap-tiap pusat

pertanggungjawaban. Yang perlu diperhatikan adalah adanya hubungan

langsung dan tidak langsung antara input dengan output yang dihasilkan

oleh pusat pertanggungjawaban. Contoh departemen produksi, antara

input yang digunakan dengan output yang dihasilkan berhubungan

langsung, yang berarti terdapat ukuran yang pasti dari input yang

dibutuhkan untuk membuat suatu output. Sedangkan pada biaya iklan

dengan output yang akan dihasilkan yaitu pendapatan yang meningkat dari

iklan tidak dapat diukur secara pasti.

2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), ”Ada 4 pusat pertanggungjawaban

yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi”.

a. Pusat Biaya (Cost Center)

Menurut Krisna (2006:115) “Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat

tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya

yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan, untuk

laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab ini secara finansial

hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak memiliki

tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan.


Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk

mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-

keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan

biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya.

b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:21) “Pusat pendapatan (revenue

center) adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab

untuk mengendalikan pendapatan yang terfokus pada tugas atas timbulnya

penghasilan, baik dari penjualan barang ataupun jasa”. Suatu pusat pendapatan

dapat terdiri atas pusat pendapatan kecil-kecil berupa segmen jenis produk tertentu

atau konsumen tertentu. Dalam pusat pendapatan tidak berarti tidak ada

pengeluaran biaya sama sekali, namun biaya yang terjadi umumnya tidak

menunjang secara langsung terhadap prestasi yang dicapai.

Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih

pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan

dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab

timbulnya selisih tersebut.

c. Pusat Laba (Profit Center)

Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:22) “Pusat laba (profit center)

adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer dinilai kinerjanya atau

tanggung jawabnya untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan laba yang terjadi

di unit tersebut”. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi

berdasarkan divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional). Organisasi


divisional biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu

macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi menetapkan harga jual,

strategi pemasaran dan kebijakan produksi. Pusat pertanggungjawaban ini

bertanggung jawab terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya.

d. Pusat Investasi (Investment Center)

Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusat tanggung jawab yang

setingkat lebih tinggi dibanding pusat laba. Dalam suatu pusat investasi, manajer

dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, pendapatan, laba dan

jumlah sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat

pertanggungjawaban tersebut. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada

pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut.

Ukuran pusat investasi yang paling umum digunakan adalah Return On Investment

(ROI). ROI merupakan persentasi, dan semakin besar persentasi tersebut, semakin

baik ROI-nya. Adapun alat pengukur kinerja lainnya adalah Economic Value Added

(EVA).

Dibanding dengan pusat-pusat tanggung jawab yang lain, pusat investasi

merupakan pusat tanggung jawab yang paling luas cakupannya. Organisasi secara

keseluruhan menggambarkan sebagai pusat investasi, dengan direktur dan wakil

direktur-direktur pelaksana sebagai manajemen pusat investasi. Mereka

mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dibanding manajer-

manajer yang lain. Mereka bertanggung jawab terhadap perencanaan,

pengorganisasian dan pengendalian aktivitas perusahaan. Keputusannya yang


berkenaan dengan besar kecilnya perusahaan menentukan jumlah investasi yang

menjadi tanggung jawabnya.

3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban

Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya hanya

dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu. Efektifitas

organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan oleh

pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai sumber

daya lain (sumber daya modal, uang dan alam) untuk mewujudkan tujuan

organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang

mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi

terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan

perusahaan. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini,

organisasi dapat membuat kerangka yang jelas di mana tujuan organisasi bisa

dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan.

Menurut Sofyandi dan Gurniwa (2007:14) ”Struktur organisasi adalah pola

formal bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan”. Struktur organisasi

merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat

pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu

dalam kesatuan yang utuh. Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk

seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, oleh karena itu kerangka pusat

pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama.


Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya

kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Struktur organisasi merupakan syarat

utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban di mana struktur

organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga

terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi

pertanggungjawaban. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan

penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan

dan saling mempengaruhi. Struktur organisasi untuk suatu sistem akuntansi

pertanggungjawaban harus memisahkan secara tegas batas-batas antara wewenang

dan tanggung jawab dari setiap individu. Penentuan batas pertanggungjawaban ini

akan menjalin hubungan kerja yang baik sehingga tercapai keharmonisan antara

tujuan pusat pertanggungjawaban dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh

karena itu pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk

mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional.

D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya

1. Pengertian dan Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Biaya

Menurut Gunawan dan Yunita (2007:50), ”Pusat biaya (cost center) adalah

suatu pusat tanggung jawab di mana manajernya bertanggung jawab untuk

mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari

segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab

ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya

tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan.


Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk

mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-

keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan

biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat

pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu:

a. Pusat Biaya Teknik

Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya teknik (engineered cost center)

adalah pusat biaya yang sebahagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik

optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya”. Contoh: departemen produksi di

mana masukan (input) dapat diukur dengan biaya, dan keluaran (output) dapat

diukur dengan ukuran fisik. Untuk pengendalian pusat biaya teknik dapat ditempuh

dengan menggunakan penentuan biaya standar. Efisiensi pusat biaya teknik dinilai

atas dasar hubungan antara masukan dengan keluarannya, yaitu membandingkan

antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standarnya. Jika biaya-biaya

yang sesungguhnya lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya, maka

penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan (favorable) yang berarti bahwa pusat

biaya tersebut bekerja secara efisien. Namun, jika biaya sesungguhnya lebih besar

dibandingkan dengan biaya standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya

merugikan (unfavorable) yang berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja tidak

efisien.

b. Pusat biaya kebijakan

Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang

biayanya tidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan


keluarannya dan tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif”. Departemen

administrasi dan umum, SDM, departemen penelitian dan pengembangan,

departemen pemasaran merupakan pusat biaya kebijakan di mana biaya yang terjadi

ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Jadi dalam pusat biaya kebijakan

sedapat mungkin tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang

telah dianggarkan dan tidak ada pengeluaran melampaui anggaran tanpa

persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu.

Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektifitasnya dengan cara menilai

kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran

kinerja manajer pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, pusat

pemasaran dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang

membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Selisih atau

varian tersebut dapat menguntungkan (favorable) yang berarti pusat biaya

kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavorable)

yakni pusat biaya tersebut bekerja tidak efektif.

2. Biaya yang Terkendali dan Biaya yang tidak Terkendali

Dalam pusat pertanggungjawaban pemisahan biaya menjadi terkendali dan

tidak terkendali bagi manajer pusat pertanggungjawaban sejak penetapan budget

adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya

tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-

batas tanggung jawabnya. Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban

tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh


manajer yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu

pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan.

Oleh karena itu dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat

pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendali dan

biaya-biaya yang tidak terkendali. Suatu pusat biaya hanya bertanggung jawab atas

biaya-biaya yang dapat dikendalikannya, sedangkan biaya-biaya yang tidak dapat

dikendalikannya bukan merupakan tanggung jawabnya. Biaya yang dapat

dikendalikan (controllable cost) adalah biaya dapat diatur secara langsung pada

tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer

pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak

terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh

seorang manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan wewenang yang

dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tertentu dalam

jangka waktu tertentu.

Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat

diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tak langsung

adalah alokasi dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat

dikendalikan. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh

biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan

biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat

diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya terkendali atau

tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk memastikannya. Selain itu,

banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu


biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindarkan

tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak

terkendali antara lain adalah:

a. Biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya yang terkendali

(controllable cost) oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi

kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali (uncontrollable cost)

oleh mandor produksi.

b. Biaya iklan surat kabar menjadi biaya terkendalikan (controllable cost)

oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi

biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin

dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan (uncontrollable cost)

oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk

mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.

E. Anggaran Biaya

1. Definisi dan Klasifikasi Anggaran

Pengertian anggaran menurut Bustami dan Nurlela (2006:01), ”Adalah

pernyataan-pernyataan dalam kuantitas yang dinyatakan secara formal, disusun

secara sistematis, dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu

tertentu dimasa yang datang”.

Anggaran induk atau anggaran komprehensif merupakan jaringan anggaran

yang terdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling bergantungan satu sama

lain. Salah satu bentuk kegunaan penyusunan anggaran komprehensif adalah


untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh perusahaan. Pada awal

periode anggaran ini berfungsi sebagai rencana atau standar, sedangkan pada akhir

periode anggaran ini berfungsi sebagai alat pengendali untuk membantu manajemen

mengukur kinerja dan rencana yang telah dibuat sehingga kinerja yang akan datang

dapat lebih ditingkatkan.

Penganggaran (budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan

yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai

data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan

rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai akhirnya pada tahap

pengawasan dan evaluasi dari rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran

(budgeting) adalah anggaran (budget). Anggaran inilah yang merupakan komitmen

dari masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk

mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang

perusahaan.

Menurut Nafarin (2007:31-35), ”Anggaran dapat diklasifikasikan dari

beberapa segi yaitu: segi dasar penyusunan, cara penyusunan, jangka waktu, segi

bidang, kemampuan menyusun, segi fungsi, dari segi metode penentuan harga

pokok produk dan dari segi klasifikasi pusat biaya”.

a. Dari segi dasar penyusunan

1) Anggaran variabel atau disebut juga dengan anggaran fleksibel adalah

anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisaran) kapasitas tertentu dan

pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan


pada tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda. Contoh: anggaran penjualan

disusun berkisar antara 500 unit sampai 1.000 unit.

2) Anggaran tetap (fixed budget) adalah anggaran yang disusun berdasarkan

suatu tingkat kapasitas tertentu. Contoh: penjualan direncanakan sebanyak

1.000 unit, dengan demikian anggaran lainnya dibuat berdasarkan anggaran

penjualan 1.000 unit tersebut. Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran

stastis.

b. Dari segi cara penyusunan

1) Anggaran periodik (periodic budget) adalah anggaran yang disusun untuk

satu periode tertentu. Pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun

setiap akhir periode anggaran.

2) Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran yang dibuat untuk

mengadakan perbaikan atas anggaran yang pernah dibuat. Misalnya tiap

bulan diadakan perbaikan sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun

mengalami perubahan.

c. Dari segi jangka waktu

1) Anggaran jangka pendek (short-range budget) adalah anggaran yang dibuat

dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk

keperluan modal kerja merupakan anggaran jangka pendek. Anggaran

jangka pendek disebut juga dengan anggaran taktis.

2) Anggaran jangka panjang (long-range budget) adalah anggaran yang dibuat

dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran untuk keperluan

investasi barang modal merupakan anggaran jangka panjang


yang disebut dengan anggaran modal (capital budget). Anggaran jangka

panjang diperlukan sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek.

Anggaran jangka panjang disebut juga dengan anggaran strategis.

d. Dari segi bidang

1) Anggaran operasional (operational budget) adalah anggaran untuk

menyusun anggaran laba rugi. Contoh: anggaran penjualan, anggaran biaya

pabrik, anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung,

anggaran biaya overhead pabrik, dan anggaran beban usaha.

2) Anggaran keuangan (financial Budget) adalah anggaran untuk menyusun

anggaran neraca. Contoh: anggaran kas, anggaran piutang, anggaran

persediaan, dan anggaran utang

e. Dari segi kemampuan menyusun

1) Anggaran komprehensif (comprehensive budget) adalah rangkaian dari

berbagai jenis anggaran yang disusun secara lengkap. Anggaran

komprehensif merupakan perpaduan dari anggaran operasional dan

anggaran keuangan yang disusun secara lengkap.

2) Anggaran parsial (partially budget) adalah anggaran yang disusun secara

tidak lengkap atau anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu

saja. Contoh: karena keterbatasan kemampuan, maka hanya dapat

menyusun anggaran operasional.


f. Dari segi fungsi

1) Anggaran tertentu (appropriation budget) adalah anggaran yang

diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat

lain.

2) Anggaran kinerja (performance budget) adalah anggaran yang disusun

berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan),

misalnya untuk menilai apakah biaya (beban) yang dikeluarkan oleh

masing-masing aktivitas tidak melampaui batas.

g. Dari segi metode penentuan harga pokok produk

1) Anggaran berdasar fungsional (functional based budget) adalah anggaran

yang dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan penuh (full

costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran induk atau anggaran tetap.

2) Anggaran berdasar sifat (characteristic budget) adalah anggaran yang

dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan variabel (variable

costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel.

3) Anggaran berdasar kegiatan (activity based budget) adalah anggaran yang

dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan berdasar kegiatan

(activity based costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel

dan anggaran induk.

h. Berdasarkan klasifikasi pusat biaya

1) Anggaran biaya teknik yaitu anggaran yang terdiri dari biaya-biaya yang

bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan yang


jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat

pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur.

2) Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biaya-

biaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak mempunyai

hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini digunakan oleh

pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output) tidak bisa diukur.

2. Organisasi Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran dalam suatu organisasi biasanya dikoordinasikan oleh

komite anggaran dan departemen anggaran. Prosedur penyusunan anggaran adalah

sebagai berikut:

a. Menganalisis informasi masa lalu, lingkungan luar yang diantisipasi, dan

SWOT

b. Menyusun perencanaan strategik dan program

c. Mengkomunikasikan tujuan, strategi pokok, dan program

d. Memilih taktik, mengkoordinasi, dan mengawasi operasi

e. Menyusun usulan anggaran

f. Menyerahkan revisi usulan anggaran

g. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi anggaran

perusahaan


Kompilasi dan

Analisis

Manajer Departemen

Departemen

Anggaran

Komite Anggaran

h. Revisi dan penetapan final anggaran perusahaan untuk diajukan kepada

pimpinan perusahaan, dan pengesahan biasanya dilakukan oleh pemilik

perusahaan atau dalam PT pada RUPS

Pengunggulan Pengesahan

Penelahaan dan

Persetujuan

Top-down

Approach Buttom up Approach

Mengajukan Usulan

Rancangan Anggaran

Penetapan Negosiasi Usulan

Kebijakan Pokok Rancangan Anggaran

Perusahaan

Penyusunan

Anggaran

Gambar 2.3

Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran

Sumber: Haruman dan Rahayu (2007:11)

Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan

berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk

kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Komite anggaran

mempunyai tugas sebagai berikut:

Rapat Umum Pemegang Saham

Dewan Komisaris


a. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk

tahun anggaran.

b. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut

kepada para manajer pusat pertanggungjawaban.

c. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat

pertanggungjawaban.

d. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban

mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan.

e. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan

komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS).

f. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan

RUPS.

g. Melakukan negosiasi dengan para manajer di pusat pertanggungjawaban

mengenai anggaran yang telah disahkan oleh RUPS.

h. Melakukan revisi anggaran, sesuai dengan kebijakan RUPS.

Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang

menangani administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran

yang mempunyai tugas sebagai berikut:

a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyiapan rancangan anggaran

setiap pusat pertanggungjawaban.

b. Mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai

dasar penyusunan rancangan anggaran perusahaan.


c. Membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun

rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban.

d. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi

rancangan anggaran induk.

e. Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada

komite anggaran.

f. Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan

membuat laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi.

g. Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran

perusahaan.

3. Manfaat, Tujuan dan Fungsi Anggaran

Menurut Krisna (2006:81), terdapat sejumlah manfaat yang dapat diperoleh

dalam penyusunan anggaran, antara lain:

a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, memotivasi manajer untuk

mengembangkan arah, meramalkan kesulitan dan mengembangkan

kebijakan masa depan.

b. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas

pengambilan keputusan.

c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja dan dapat mendorong karyawan

untuk berprestasi lebih baik.

d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi yaitu dengan membiasakan

menyusun anggaran yang dilakukan secara bersama-sama oleh sluruh staf

sehingga secara tidak langsung menciptakan komunikasi yang efektif dan

sekaligus juga memudahkan manajemen untuk melakukan koordinasi atas

kegiatan-kegiatan masing-masing bagian yang terpisah dalam mencapai

tujuan perusahaan.

Menurut Haruman dan Rahayu (2007:6), ada beberapa tujuan penyusunan

anggaran, antara lain:


a. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal,

sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa

yang hendak dicapai manajemen.

b. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak

terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.

c. Untuk menyediakan rencana rinci mengenai aktivitas dengan maksud

mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi

individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

d. Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka

memaksimalkan sumber daya.

e. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu

dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu

tidaknya tindakan koreksi.

Menurut Haruman dan Rahayu (2007:5), beberapa fungsi anggaran dalam

proses manajemen adalah sebagai berikut:

a. Dibidang perencanaan (planning)

1) Membantu manajemen meneliti dan mempelajari segala masalah yang

berkaitan dengan aktivitas yang akan dilaksanakan.

2) Membantu mengarahkan seluruh sumber daya yang ada diperusahaan

dalam menentukan arah atau aktivitas yang paling menguntungkan.

3) Membantu arah atau menunjang kebijaksanaan perusahaan.

4) Membantu manajemen memilih tujuan perusahaan.

5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia.

6) Membantu pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif.

b. Dibidang Pelaksanaan (coordinating)

1) Membantu mengkoordinir faktor sumber daya manusia dengan

perusahaan.

2) Membantu menilai kesesuaian antara rencana aktivitas perusahaan

dengan keadaan lingkungan usaha yang dihadapi.

3) Membantu menempatkan pemakaian modal pada saluran-saluran yang

menguntungkan sesuai dan seimbang dengan program perusahaan.

4) Membantu mengetahui kelemahan dalam organisasi.

c. Dibidang Pengawasan (controlling)

1) Membantu mengawasi kegiatan dan pengeluaran

2) Membantu mencegah pemborosan

3) Membantu menetapkan standar baru


4. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya

Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran

perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.

Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan

pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari

perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan

anggaran.

Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan untuk masa depan,

anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Sebelum menyusun anggaran organisasi harus mengembangkan rencana strategis

(strategic plan) yaitu mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan,

yang biasanya berjangka lima tahun. Keseluruhan strategi diterjemahkan dalam

tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan inilah yang menjadi dasar

penyusunan anggaran. Jadi anggaran inilah yang merupakan komitmen dari

masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk mewujudkan

rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang.

Pada umumnya dalam suatu perusahaan yang telah cukup besar terdapat tiga

pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari komite

anggaran, departemen anggaran dan pusat pertanggungjawaban. Komite anggaran

adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan

anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemudian disusun menjadi

rancangan anggaran induk. Departemen anggaran adalah unit organsiasi


yang menangani administrasi anggaran. Sedangkan pusat pertanggungjawaban

adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap

serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.

Penyusunan anggaran dapat dilakukan secara bottom up yaitu penyusunan

anggaran yang dimulai dari manajemen level bawah dan selanjutnya diserahkan ke

manajemen atas. Penyusunan anggaran secara buttom up dimulai dari tiap-tiap

manajer pada level bawah yang mengajukan anggaran biayanya masing-masing.

Rancangan-rancangan ini dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh

komite anggaran. Komite anggaran kemudian menyampaikan rancangan anggaran

final dari tiap-tiap bagian kepada manajemen puncak. Setiap perubahan yang

dilakukan terhadap rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dan

diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran biaya sehingga menciptakan

peran serta dan komitmen mereka dalam menciptakan target yang ditetapkan.

Penyusunan anggaran juga dapat dilakukan secara top down yaitu anggaran

yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen dibawahnya. Langkah-

langkah yang diambil dalam penyusunan anggaran secara top down adalah sebagai

berikut:

a. Manajemen puncak mengirim prinsip-prinsip penyusunan anggaran

(termasuk tujuan umum perusahaan) ke masing-masing bagian serta

membentuk komite anggaran jika belum memiliki komite.

b. Masing-masing bagian menyusun anggaran operasional (rencana laba)

dimulai dengan membuat anggaran penjualan.

c. Negosiasi antar bagian dan komunikasi dengan atasan.


d. Koordinasi dan pembahasan kembali terhadap rancangan anggaran yang

diajukan masing-masing departemen oleh komite anggaran.

e. Persetujuan akhir dari manajemen puncak.

Penyusunan anggaran pusat biaya dapat dibagi menjadi dua jenis berdasarkan

klasifikasi pusat biaya, yaitu:

a. Anggaran biaya teknik yaitu, anggaran yang terdiri dari biaya-biaya yang

bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan yang

jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat

pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur. Penyusunan anggaran

ini dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan dihasilkan oleh

pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu dan mutu

tertentu. Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan, manajer pusat biaya

teknik menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan

keluaran tersebut. Contoh anggaran biaya teknik adalah anggaran untuk

bagian produksi.

b. Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biaya-

biaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak

mempunyai hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini

digunakan oleh pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output)

tidak bisa diukur. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan volume

tugas-tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran

yang akan datang. Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan,

selanjutnya manajer pusat biaya kebijakan menyusun


anggaran biaya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Contoh

anggaran biaya kebijakan adalah anggaran untuk departemen administrasi

dan umum.

F. Penilaian Kinerja Pusat Biaya

Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai

dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang

menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit

moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan

diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual

income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.

Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi

adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang

digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat

pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan ekonomis adalah

penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban

dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria diatas. Pusat

pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan

keluarannya.

Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya. Indikator yang

paling utama yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya adalah

anggaran biaya, yaitu dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. Dari


hasil perbandingan ini akan diperoleh gambaran mengenai penyimpangan yang

terjadi. Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan

terdapat dalam laporan kinerja manajer yang bertanggung jawab, hal ini akan

menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerjanya. Selanjutnya selisih tersebut

dianalisis agar penyebab terjadinya penyimpangan tersebut dapat diketahui. Selisih

tersebut dapat bersifat menguntungkan (favorable varians) dan dapat bersifat

merugikan (unfavorable varians).

Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya

(input) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama atau

kemampuan menggunakan biaya yang lebih besar. Sedangkan efektifitas suatu

pusat biaya ditentukan oleh besarnya kontribusi output yang dihasilkannya terhadap

pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Ruang lingkup dalam penilaian kinerja itu sangat luas, tidak hanya

menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban yakni membandingkan antara

realisasi dengan anggaran yang ada. Oleh karena itu perlu diingat bahwa manajer

pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur kinerjanya dengan menggunakan

tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur nonkeuangan yang

digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut.

G. Sistem Pelaporan Pusat Biaya

Laporan pertanggungjawaban pelaksanaan (performance report) adalah

sebuah laporan yang umumnya disajikan secara berkala dan mengikuti bentuk


yang sudah distandarisir yang dirancang secara khusus untuk mempermudah

manajemen melakukan pengendalian intern. Dengan disusunnya performance

report dapat ditentukan sampai seberapa jauh tujuan dan sasaran yang direncanakan

sebelumnya telah tercapai.

Ciri khas dari sebuah performance report adalah bahwa laporan tersebut dapat

menunjukkan varian antara hasil sesungguhnya dan standar yang dianggarkan serta

menunjukkan varian yang signifikan yang perlu diteliti secara seksama oleh

manajemen untuk menentukan sebab-sebab yang mendasari terjadinya varian.

Dalam rangka menilai dan meneliti suatu varian untuk menentukan penyebabnya,

beberapa kemungkinan yang harus dipertimbangkan adalah: varian tidak material,

varian disebabkan kesalahan pelaporan, varian disebabkan keputusan manajemen

tertentu, atau varian disebabkan faktor yang tidak dapat dikendalikan tetapi dapat

ditentukan.

Laporan pertanggungjawaban biaya (cost performance report) merupakan

suatu laporan yang digunakan untuk menunjukkan hasil kerja sekaligus sebagai

dasar pengukuran kinerja manajer pusat biaya. Laporan ini berisi perbandingan

antara jumlah biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Perbedaan antara

jumlah yang dianggarkan dengan realisasinya disebut dengan varian

(penyimpangan). Dalam pengumpulan biaya yang bertujuan untuk penyusunan

laporan pertanggungjawaban, semua biaya yang terjadi di setiap pusat biaya harus

dipisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya yang tidak terkendali.

Berikut ini akan diuraikan mengenai dasar-dasar penyusunan laporan

pertanggungjawaban pusat biaya menurut Mulyadi (2006:25)


a. Jenjang terbawah yang diberi laporan adalah tingkat manajer bagian.

b. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang

berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggarannya.

c. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai pusat

pertanggungjawabannya sendiri dan ringkasan biaya yang dikeluarkan

oleh manajer-manajer di bawah pengawasannya, disajikan dalam bentuk

perbandingan dengan anggaran yang disusun oleh masing-masing manajer

yang bersangkutan.

d. Semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin

ringkas.

Berkaitan dengan pelaporan kepada manajer pusat biaya ada tiga jenis laporan

yang digunakan sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu:

a. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer bagian disajikan untuk para

manajer bagian.

b. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen, disajikan untuk

para manajer departemen

c. Laporan pertanggungjawaban biaya-direksi disajikan kepada direktur

Laporan kinerja yang telah dibuat harus dianalisis oleh para manajer dengan

cermat, untuk mengetahui sepenuhnya tentang kinerja yang tinggi dan rendah

dalam pusat pertanggungjawabannya masing-masing. Selanjutnya berdasarkan

analisis yang diperoleh, harus dilakukan tahap tindak lanjut yang sangat penting

bagi proses pengawasan dan pengendalian.

H. Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penelitian yang sejenis dengan penelitian ini, pernah dilakukan oleh Sriyanti

Maulina pada tahun 2006 dalam bentuk skripsi yang berjudul ”Peranan Sistem

Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Mengukur Kinerja Pusat Biaya pada PT Ira

Widya Utama Medan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Ira Widya Utama


menggunakan sistem organisasi fungsional, yakni pembagian unit-unit organisasi

sesuai dengan fungsinya masing-masing, di mana di perusahaan telah terdapat unit-

unit kerja yang memiliki wewenang dan tanggung jawab masing-masing.

Perusahaan telah menggunakan suatu sistem pertanggungjawaban dengan cara

mendelegasikan setiap tugas dan tanggung jawab kepada masing-masing pusat

pertanggungjawaban tersebut. Penyusunan anggaran dilakukan oleh masing-

masing departemen sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing.

Penilaian kinerja pada perusahaan dengan cara membandingkan antara realisasi

dengan standar biaya yang telah ditetapkan.

I. Kerangka Konseptual

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kantor Divisi Regional I Sumatera

merupakan pusat biaya perusahaan, di mana dalam pusat biaya tersebut diterapkan

sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat biaya dengan

alat bantu anggaran, di mana anggaran tersebut akan ditindaklanjuti dengan laporan

pertanggungjawaban biaya pada akhir periode. Dari laporan pertanggungjawaban

biaya tersebut akan dilihat dan dibandingkan realisasinya dengan yang dianggarkan.

Dari laporan pertanggungjawaban biaya tersebut akan dapat dilakukan penilaian

terhadap kinerja pusat biaya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya. Adapun kerangka konseptual penelitian ini adalah sebagai

berikut:


Gambar : 2.4

Kerangka Konseptual

Sumber : Penulis 2008

PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Kantor Divisi Regional I Sumatera

Pusat Biaya Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Anggaran

Laporan Pertanggungjawaban Biaya

Penilaian Kinerja Pusat Biaya

bab ii tinjauan pustaka a. akuntansi pertanggungjawaban 1 ... · tinjauan pustaka a. akuntansi...

Documents