1 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Definisi dan Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi
manajemen dan merupakan suatu sistem dalam akuntansi yang dihubungkan dan
disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban. Konsep ini memusatkan
perhatian pada penyajian informasi untuk keperluan internal perusahaan dan
sekaligus melihat seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban mengendalikan
pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggung
jawabnya.
Munculnya tanggung jawab merupakan akibat dari pelimpahan wewenang, di
mana orang yang menerima wewenang mempunyai suatu kewajiban untuk
melaksanakan serangkaian tindakan sesuai dengan batas wewenang yang diberikan,
kemudian mempertanggungjawabkan kepada atasan yang memberikan wewenang
tersebut.
Inti dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap pusat
pertanggungjawaban ini harus bertanggung jawab atas segala hal yang berada di
bawah pengendaliannya. Apabila terjadi penyimpangan, maka dapat dilakukan
analisa untuk mencari apa sebabnya, siapa yang harus bertanggung jawab dan
semua ini merupakan input bagi manajemen dalam pembuatan keputusan untuk
tindakan koreksi.
2 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Akuntansi pertanggungjawaban menurut Krisna (2006:105) ”Merupakan
suatu sistem yang mengukur hasil-hasil dari pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diproyeksikan”. Hansen dan
Mowen (2005:116) mengatakan bahwa “Akuntansi pertanggungjawaban
merupakan sistem yang mengukur setiap pusat pertanggungjawaban dan
membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil yang diharapkan atau
dianggarkan”.
Akuntansi pertanggungjawaban dititikberatkan pada pertanggungjawaban
biaya. Setiap biaya dari tiap-tiap unit organisasi harus dapat
dipertanggungjawabkan sesuai dengan anggaran yang ditetapkan oleh masing-
masing unit tersebut. Dengan membandingkan realisasi biaya dengan anggaran
biaya dapat dilakukan penilaian atas pusat-pusat biaya dalam perusahaan.
Penerapan akuntansi pertanggungjawaban tidaklah semata-mata hanya untuk
menemukan di mana biaya tersebut menyimpang, besarnya penyimpangan biaya
yang terjadi dan siapa yang bertanggung jawab atas keadaan itu. Pada dasarnya
yang paling utama adalah untuk menginformasikan kepada manajer bagaimana dia
telah melakukan kegiatan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Melalui
informasi tersebut diharapkan para manajer termotivasi untuk bekerja lebih efisien
dan efektif serta melakukan tindakan-tindakan koreksi jika diperlukan.
Kemampuan para manajer untuk mengelola seluruh sumber daya yang
dimiliki perusahaan dalam rangka memperoleh laba usaha dalam jangka pendek dan
jangka panjang dinamakan kinerja atau kinerja manajer. Pengukuran hasil kinerja
para manajer perusahaan itulah yang disebut dengan penilaian kinerja
3 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
perusahaan. Menurut Rudianto (2006:311) “Penilaian kinerja adalah penentuan
secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan
sebelumnya”.
Jadi jelaslah bahwa akuntansi pertanggungjawaban dalam hal ini
dimaksudkan untuk mengetahui apakah manajer dan pusat pertanggungjawaban
yang berada dibawah kendalinya telah melaksanakan tugas seperti yang
direncanakan sebelumnya dan apakah hasil yang mereka capai telah sesuai dengan
yang dianggarkan. Hasil yang dicapai tersebut dapat dijadikan sebagai alat dalam
penilai kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut. Dengan demikian setiap
penyimpangan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti.
Menurut Mulyadi (2006:17), ”Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
empat karakteristik yaitu: adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, adanya
standar sebagai tolok ukur kinerja, kinerja diukur dengan membandingkan realisasi
dengan anggaran, dan adanya hukuman dan penghargaan”. Dari kutipan tersebut
dapat dijelaskan karakteristik akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasi pusat
pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim kerja, atau
individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, akuntansi
pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi
wewenang.
4 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
b. Adanya standar yang ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja
Setelah pusat pertanggungjawaban di identifikasi dan ditetapkan, akuntansi
pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk
menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran inilah yang
merupakan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan
sasaran yang telah ditetapkan anggaran.
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran
Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer
pusat pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran. Penggunaan sumber daya ini
diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai biaya sesungguhnya dan
biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab untuk
memungkinkan mereka mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggarannya.
Dengan membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan,
dapat diukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan
kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer
dalam mengelola biaya sehingga tercapai target standar biaya yang dicantumkan
dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya yang
direalisasi dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi
penghargaan atau hukuman berdasarkan standar yang ditetapkan.
5 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
2. Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan
memerlukaninformasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan
itu sendiri atau bagiannya. Informasi keuangan ini merupakan masukan yang
penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan. Berbeda dengan pihak luar
yang memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk
menentukan hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan
informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai
perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi
keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh
bagian akuntansi. Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar
berbeda dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka hal
ini mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi
akuntansi
yang menghasilkan informasi keuangan tersebut.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi biaya,
pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab
terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran, tiap
manajer dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi
tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan anggaran
tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa jauh
tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis kinerja
manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam
6 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-
masing.
Menurut Ghozali (2004:10) “Akuntansi pertanggungjawaban mempunyai
manfaat sebagai alat pengendalian manajemen, dasar penyusunan anggaran, alat
memotivasi manajer dan alat penilai kinerja manajer”. Dari kutipan tersebut dapat
dijelaskan manfaat dari akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut:
a. Sebagai alat dalam pengendalian manajemen
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian
manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer
yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Dalam hal ini
akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan
pengendalian kegiatan organisasi, karena dapat menekankan hubungan antara
informasi dengan jasa yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan
realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi
manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya yang menjadi tanggung
jawabnya dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya
tersebut menurut manajer yang bertanggung jawab. Dengan demikian informasi
yang ada melalui akuntansi pertangungjawaban dapat mencerminkan nilai yang
dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk
melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
b. Sebagai dasar dalam penyusunan anggaran
Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran
perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.
7 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan
pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari
perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran.
Pada proses penganggaran, perencanaan dilakukan dengan menggunakan data
historis, termasuk data informasi keuangan yang telah lalu sebagai dasar
pembuatannya. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses
penetapan peranan (role seting) dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Dalam
proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam
melaksanakan sebagian aktivitas pencapain sasaran perusahaan dan ditetapkan pula
sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk
memungkinkannya melaksanakan peranannya. Sumber daya yang disediakan untuk
memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan
tersebut diukur dengan satuan moneter.
Oleh karena sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan sistem
akuntansi yang dipola sesuai dengan tanggung jawab dari setiap bagian dalam
organisasi, maka sistem ini didesain untuk menyediakan informasi keuangan secara
terpisah bagi setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan tanggung
jawabnya. Aspek penting sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam
penganggaran terutama karena didalamnya mencakup struktur akuntansi,
klasifikasi biaya, pendapatan dan data/informasi lainnya yang relevan untuk
memenuhi kebutuhan perusahaan.
8 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
c. Sebagai alat untuk memotivasi manajer
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu tipe informasi
akuntansi manajemen dan merupakan keluaran sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban telah
mengalami perkembangan, sejalan dengan metode pengendalian biaya yang
digunakan dalam perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
tradisional, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva,
pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab
atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam activity-based responsibility
accounting system, informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah informasi
aktiva, pendapatan, dan biaya yang dihubungkan dengan aktivitas penambah dan
bukan penambah nilai.
Akuntansi pertangungjawaban dapat digunakan sebagai pemotivasi manajer
karena dalam akuntansi pertanggungjawaban, dikenal adanya sistem reward and
punishment (penghargaan dan hukuman). Menurut Sofyandi dan Garniwa
(2007:99) ”Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara
sadar dan mempunyai tujuan sedangkan pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan
untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara
sadar dan bertujuan”. Seseorang akan termotivasi untuk bekerja jika ia yakin
kinerjanya akan mendapat penghargaan. Penghargaan yang diberikan akan
membuat setiap manajer termotivasi secara sadar untuk berusaha mencapai
sasarannya.
9 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Pemberian penghargaan atas kinerja manajer akan berpengaruh langsung pada
motivasi manajer untuk meningkatkan kinerjanya. Informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang berisi laporan pertanggungjawaban manajer dapat
dijadikan sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja manajer yang tentunya akan
memotivasi manajer untuk lebih meningkatkan kinerjanya.
d. Sebagai alat penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Informasi akuntansi adalah salah satu hal informasi terpenting bagi
perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya
informasi formal yang digunakan oleh perusahaan. Selain informasi akuntansi,
perusahaan juga menggunakan informasi manajemen. Tujuannya adalah untuk
menyajikan kepada manajer mengenai informasi yang berguna dalam pengambilan
keputusan.
Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak internal organisasi
perusahaan maupun untuk pihak eksternal perusahaan. Bagi pihak internal
perusahaan informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari
para manajer, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan
pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada
hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem
akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan didalam suatu
perusahaan. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, manajer pusat
pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab
dan mencapai sasaran yang diberikan manajemen puncak. Dengan tanggung jawab
dan sasaran yang jelas, maka kinerja manajer akan lebih mudah dinilai.
10 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai
dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang
menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit
moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan
diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual
income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.
Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi
adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang
digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat
pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan ekonomis adalah
penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban
dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Pusat
pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan
keluarannya. Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya,
sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur kinerja pusat pendapatan. Dalam
pusat investasi rasio laba dengan investasi atau residual income dipakai sebagai
tolok ukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban tersebut.
3. Faktor-Faktor yang Menunjang Efektifitas Penerapan Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan proses penyusunan lapoaran-
laporan kinerja yang dikaitkan kepada individu atau anggota-anggota kelompok
11 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
sebuah organisasi dengan suatu cara yang menekankan pada faktor-faktor yang
dapat dikendalikan oleh individu-individu atau anggota-anggota kelompok tersebut.
Fokus dari akuntansi pertanggungjawaban ini adalah unit-unit organisasi yang
bertanggung jawab untuk menyelesaikan kegiatan atau mencapai tujuan tertentu.
Supriyono (2005:374) mengemukakan bahwa:
Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan dengan baik jika didukung
oleh faktor-faktor berikut:
a. Luas wewenang dan tanggung jawab pembuatan keputusan harus
ditentukan dengan baik melalui struktur organisasi.
b. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berperan serta dalam penentuan
tujuan yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.
c. Manajer pusat pertanggungjawaban harus berusaha untuk mencapai tujuan
yang ditentukan untuknya dan untuk pusat pertanggungjwabannya.
d. Manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab atas
kegiatan pusat pertanggungjawaban yang dapat dikendalikannya.
e. Hanya biaya, pendapatan, laba dan investasi yang terkendalikan oleh
manajer pusat pertanggungjawaban yang harus dimasukkan kedalam
laporan kinerjanya.
f. Laporan kinerja dan umpan baliknya untuk manajer pusat
pertanggungjawaban harus disajikan tepat waktu.
g. Laporan kinerja menyajikan secara jelas selisih yang terjadi, tindakan
koreksi, dan tindakan lanjutannya sehingga memungkinkan diterapkannya
prinsip pengecualian.
h. Harus ditentukan dengan jelas peranan kinerja manajemen terhadap
struktur balas jasa atau perangsang dalam perusahaan.
i. Sistem akuntansi pertanggungjawaban hanya mengukur salah satu kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban, yaitu kinerja keuangan. Selain kinerja
keuangan, seorang manajer dapat dinilai kinerjanya atas dasar tingkat
kepuasan karyawan, moral dan sebagainya.
B. Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan hasil dari pertimbangan dan kesadaran tentang
pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggung jawab, dan
spesialisasi dari setiap anggota organisasi. Struktur organisasi adalah sistem
12 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
hubungan antara posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi.
Penentuan struktur organisasi harus meliputi penentuan hirarki dalam organisasi.
Hirarki organisasi tersebut adalah hirarki vertikal dan hirarki horizontal. Hirarki
vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tangung jawab, karena setiap
peringkat vertikal dalam struktur organisasi menggambarkan tingkat kekuasaan dan
tanggung jawab yang berbeda-beda. Sedangkan hirarki horizontal menunjukkan
diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur organisasi. Hirarki
horizontal ini lebih menekankan pada perbedaan spesialisasi daripada perbedaan
kekuasaan.
Perkembangan, pertumbuhan, ruang lingkup dan jenis suatu organisasi akan
mempengaruhi struktur organisasi yang digunakannya. Ada tiga jenis struktur
organisasi yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:
1. Struktur Fungsional (function structure)
Struktur fungsional (function structure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, sperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi,
litbang dan sistem informasi manajemen. Organisasi fungsional merupakan bentuk
organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar yang ditandai dengan
adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisai kerja tinggi, wilayah kerja luas,
serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan.
Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang
menjadi keuntungan terpenting dari struktur organisasi fungsional adalah efisiensi.
Contohnya seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang
13 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di
bidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:119), kelemahan-kelemahan pada
struktur organisasi fungsional adalah:
a. Ketidakjelasan dalam menentukan efektifitas manajer fungsional secara
terpisah. Hal ini disebabkan tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan
kontribusi pada hasil akhir.
b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu
fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi
dari fungsi tersebut, maka perselisihan atar para manajer dari fungsi-
fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun
perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
d. Organisasi fungsional cenderung menciptakan ”sekat-sekat” bagi tiap
fungsi yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat
kemungkinan diadakannya koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang
seperti pengembangan produk baru.
Gambar 2.1
Struktur organisasi fungsional
Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)
Staf
CEO
Manajer
Pabrik 3
Manajer
Pabrik 2
Manajer
Pabrik 1
Staf
Manajer
Manufaktur
Manajer
Wilayah C
Manajer
Wilayah B
Manajer
Wilayah A
Staf
Manajer
Pemasaran
14 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
2. Struktur Divisional/Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang
juga disebut sebagai suatu divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang
terpisah. Dalam pengoperasiannya setiap manajer unit bisnis mempunyai
wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, tetapi kantor pusat tetap
memiliki sejumlah hak perogratif dalam pengelolaan unit-unit bisnisnya. Fungsi
kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat maka unit-unit bisnis
akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:121), ada beberapa keuntungan
dan kerugian dari organisasi unit bisnis, yakni:
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:
a. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen
secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa
menunjukkan semangat kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai
oleh CEO dari perusahaan independen.
b. Karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya
dibandingkan dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat
membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik
dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat.
c. Dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau
peluang baru.
Kerugian dari unit bisnis ini adalah:
a. Kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis menduplikasi
sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di
kantor pusat.
15 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
b. Perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi
perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan diantara unit-unit
bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya
pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain
bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di
kantor pusat.
Gambar 2.2
Struktur Organisasi Unit Bisnis
Sumber: Anthony dan Govindarajan (2005:118)
3. Struktur Organisasi Matriks
Struktur organisasi matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain
yang ada karena struktur matriks bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi
vertikal maupun horizontal. Struktur Organisasi matriks dapat mengakibatkan
overhead yang lebih besar karena ia menciptakan posisi-posisi manajemen yang
baru. Karakteristik lain dari suatu struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh
kompleksitas yang ada meliputi kewenangan anggaran
Manajer
Pemasaran
Manajer
Pabrik
Staf
Manajer Unit
Bisnis Z
Manajer
Pemasaran
Manajer
Pabrik
Staf
Manajer Unit
Bisnis X
Manajer
Pemasaran
Manajer
Pabrik
Staf
Manajer Unit
Bisnis Y
Staf
CEO
16 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian
kewenangan, dua saluran pelaporan, dan kebutuhan sistem komunikasi yang
ekstensif dan efektif.
Meski kompleks, struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak
industri termasuk konstruksi, kesehatan, riset dan pertahanan. Beberapa keuntungan
dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat banyak saluran
komunikasi, karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan penghentian
proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.
C. Pusat Pertanggungjawaban
1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Untuk meningkatkan efisiensi manajerial dan operasional, secara struktural
perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang lebih kecil. Unit-unit ini sering disebut
sebagai pusat pengambilan keputusan atau pusat tanggung jawab (responsibility
center). Pusat tanggung jawab dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub
unit) yang dikepalai oleh seorang manajer (responsibility manager) yang
prestasinya atau kinerjanya diukur dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu.
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), “Pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”. Dengan pusat pertanggungjawaban maka
akan tercipta kondisi di mana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisir
dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan
17 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
benar dan bertanggung jawab. Sistem ini tidak hanya sekedar menghendaki bahwa
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan biaya yang efisien, mengarahkan
biaya sesuai dengan rencana akan tetapi sekaligus dapat digunakan untuk mengukur
prestasi kerja setiap pusat pertanggungjawaban.
Menurut Krisna (2006:105), terdapat dua sifat dari pusat
pertanggungjawaban:
a. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan
dapat membantu pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan (goal
congruence)
b. Penggunaan input menjadi output pada tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban. Yang perlu diperhatikan adalah adanya hubungan
langsung dan tidak langsung antara input dengan output yang dihasilkan
oleh pusat pertanggungjawaban. Contoh departemen produksi, antara
input yang digunakan dengan output yang dihasilkan berhubungan
langsung, yang berarti terdapat ukuran yang pasti dari input yang
dibutuhkan untuk membuat suatu output. Sedangkan pada biaya iklan
dengan output yang akan dihasilkan yaitu pendapatan yang meningkat dari
iklan tidak dapat diukur secara pasti.
2. Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban
Menurut Hansen dan Mowen (2005:116), ”Ada 4 pusat pertanggungjawaban
yaitu pusat biaya, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi”.
a. Pusat Biaya (Cost Center)
Menurut Krisna (2006:115) “Pusat biaya (cost center) adalah suatu pusat
tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya
yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari segi keuangan, untuk
laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab ini secara finansial
hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya tidak memiliki
tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan.
18 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-
keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya.
b. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:21) “Pusat pendapatan (revenue
center) adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer bertanggung jawab
untuk mengendalikan pendapatan yang terfokus pada tugas atas timbulnya
penghasilan, baik dari penjualan barang ataupun jasa”. Suatu pusat pendapatan
dapat terdiri atas pusat pendapatan kecil-kecil berupa segmen jenis produk tertentu
atau konsumen tertentu. Dalam pusat pendapatan tidak berarti tidak ada
pengeluaran biaya sama sekali, namun biaya yang terjadi umumnya tidak
menunjang secara langsung terhadap prestasi yang dicapai.
Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih
pendapatan. Selisih pendapatan adalah perbedaan antara anggaran pendapatan
dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab
timbulnya selisih tersebut.
c. Pusat Laba (Profit Center)
Menurut Adisaputro dan Anggarini (2007:22) “Pusat laba (profit center)
adalah suatu pusat tanggung jawab di mana manajer dinilai kinerjanya atau
tanggung jawabnya untuk mengendalikan penghasilan, biaya dan laba yang terjadi
di unit tersebut”. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi
berdasarkan divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional). Organisasi
19 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
divisional biasanya ditetapkan pada perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu
macam produk atau jasa. Dalam hal ini manajer divisi menetapkan harga jual,
strategi pemasaran dan kebijakan produksi. Pusat pertanggungjawaban ini
bertanggung jawab terhadap laba yakni selisih antara penghasilan dan biaya.
d. Pusat Investasi (Investment Center)
Pusat investasi (investment center) adalah suatu pusat tanggung jawab yang
setingkat lebih tinggi dibanding pusat laba. Dalam suatu pusat investasi, manajer
dinilai kinerjanya atau tanggung jawabnya terhadap biaya, pendapatan, laba dan
jumlah sumber dana yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban tersebut. Perencanaan dan pengendalian difokuskan pada
pengembalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut.
Ukuran pusat investasi yang paling umum digunakan adalah Return On Investment
(ROI). ROI merupakan persentasi, dan semakin besar persentasi tersebut, semakin
baik ROI-nya. Adapun alat pengukur kinerja lainnya adalah Economic Value Added
(EVA).
Dibanding dengan pusat-pusat tanggung jawab yang lain, pusat investasi
merupakan pusat tanggung jawab yang paling luas cakupannya. Organisasi secara
keseluruhan menggambarkan sebagai pusat investasi, dengan direktur dan wakil
direktur-direktur pelaksana sebagai manajemen pusat investasi. Mereka
mempunyai wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar dibanding manajer-
manajer yang lain. Mereka bertanggung jawab terhadap perencanaan,
pengorganisasian dan pengendalian aktivitas perusahaan. Keputusannya yang
20 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
berkenaan dengan besar kecilnya perusahaan menentukan jumlah investasi yang
menjadi tanggung jawabnya.
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Organisasi dibangun untuk mencapai suatu tujuan yang pencapaiannya hanya
dapat diwujudkan melalui usaha bersama melibatkan banyak individu. Efektifitas
organisasi untuk mewujudkan tujuan bersama ini sangat ditentukan oleh
pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan berbagai sumber
daya lain (sumber daya modal, uang dan alam) untuk mewujudkan tujuan
organisasi. Oleh karena itu kemudian dikembangkan struktur organisasi yang
mencerminkan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas demi
terlaksananya fungsi koordinasi dan pengendalian untuk mencapai tujuan
perusahaan. Dengan struktur organisasi dan pendelegasian wewenang ini,
organisasi dapat membuat kerangka yang jelas di mana tujuan organisasi bisa
dicapai secara terkoordinasi, efektif dan berkesinambungan.
Menurut Sofyandi dan Gurniwa (2007:14) ”Struktur organisasi adalah pola
formal bagaimana orang dan pekerjaan dikelompokkan”. Struktur organisasi
merupakan kerangka hubungan antar satuan organisasi yang di dalamnya terdapat
pejabat, tugas dan wewenang yang masing-masing mempunyai peran tertentu
dalam kesatuan yang utuh. Pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk
seluruh sistem akuntansi pertanggungjawaban, oleh karena itu kerangka pusat
pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama.
21 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya
kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Struktur organisasi merupakan syarat
utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban di mana struktur
organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga
terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan sistem akuntansi
pertanggungjawaban. Penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban dan
penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisahkan
dan saling mempengaruhi. Struktur organisasi untuk suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban harus memisahkan secara tegas batas-batas antara wewenang
dan tanggung jawab dari setiap individu. Penentuan batas pertanggungjawaban ini
akan menjalin hubungan kerja yang baik sehingga tercapai keharmonisan antara
tujuan pusat pertanggungjawaban dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Oleh
karena itu pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk
mengendalikan organisasi jika struktur organisasi disusun secara rasional.
D. Pusat Pertanggungjawaban Biaya
1. Pengertian dan Klasifikasi Pusat Pertanggungjawaban Biaya
Menurut Gunawan dan Yunita (2007:50), ”Pusat biaya (cost center) adalah
suatu pusat tanggung jawab di mana manajernya bertanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang terjadi di unit tersebut, dan tidak bertanggung jawab dari
segi keuangan, untuk laba maupun investasi dari unitnya”. Pusat tanggung jawab
ini secara finansial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. Pusat biaya
tidak memiliki tanggung jawab untuk memperoleh penghasilan.
22 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Dalam pusat biaya seorang manajer diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-
keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan
biaya sesuai rencana merupakan ukuran kinerja manajer pusat biaya. Pusat
pertanggungjawaban biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu:
a. Pusat Biaya Teknik
Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya teknik (engineered cost center)
adalah pusat biaya yang sebahagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik
optimal (erat dan nyata) dengan keluarannya”. Contoh: departemen produksi di
mana masukan (input) dapat diukur dengan biaya, dan keluaran (output) dapat
diukur dengan ukuran fisik. Untuk pengendalian pusat biaya teknik dapat ditempuh
dengan menggunakan penentuan biaya standar. Efisiensi pusat biaya teknik dinilai
atas dasar hubungan antara masukan dengan keluarannya, yaitu membandingkan
antara biaya yang sesungguhnya terjadi dengan biaya standarnya. Jika biaya-biaya
yang sesungguhnya lebih kecil dibandingkan dengan biaya standarnya, maka
penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan (favorable) yang berarti bahwa pusat
biaya tersebut bekerja secara efisien. Namun, jika biaya sesungguhnya lebih besar
dibandingkan dengan biaya standarnya, maka penyimpangan biaya sifatnya
merugikan (unfavorable) yang berarti bahwa pusat biaya tersebut bekerja tidak
efisien.
b. Pusat biaya kebijakan
Menurut Krisna (2006:106), ”Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang
biayanya tidak mempunyai hubungan fisik secara optimal (erat dan nyata) dengan
23 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
keluarannya dan tidak dapat atau sulit diukur secara kuantitatif”. Departemen
administrasi dan umum, SDM, departemen penelitian dan pengembangan,
departemen pemasaran merupakan pusat biaya kebijakan di mana biaya yang terjadi
ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen. Jadi dalam pusat biaya kebijakan
sedapat mungkin tugas yang direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang
telah dianggarkan dan tidak ada pengeluaran melampaui anggaran tanpa
persetujuan manajemen puncak terlebih dahulu.
Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektifitasnya dengan cara menilai
kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran
kinerja manajer pusat administrasi, pusat penelitian dan pengembangan, pusat
pemasaran dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang
membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya. Selisih atau
varian tersebut dapat menguntungkan (favorable) yang berarti pusat biaya
kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavorable)
yakni pusat biaya tersebut bekerja tidak efektif.
2. Biaya yang Terkendali dan Biaya yang tidak Terkendali
Dalam pusat pertanggungjawaban pemisahan biaya menjadi terkendali dan
tidak terkendali bagi manajer pusat pertanggungjawaban sejak penetapan budget
adalah sangat penting agar tidak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya
tertentu dan agar setiap pimpinan pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-
batas tanggung jawabnya. Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban
tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh
24 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
manajer yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu
pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan.
Oleh karena itu dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat
pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya-biaya yang terkendali dan
biaya-biaya yang tidak terkendali. Suatu pusat biaya hanya bertanggung jawab atas
biaya-biaya yang dapat dikendalikannya, sedangkan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikannya bukan merupakan tanggung jawabnya. Biaya yang dapat
dikendalikan (controllable cost) adalah biaya dapat diatur secara langsung pada
tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer
pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan biaya tidak
terkendali (uncontrollable cost) adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh
seorang manajer atau pejabat tingkatan tertentu berdasarkan wewenang yang
dimilikinya atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang manajer tertentu dalam
jangka waktu tertentu.
Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat
diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan tidak langsung. Biaya tak langsung
adalah alokasi dari pusat pertanggungjawaban lain dan karena itu tidak dapat
dikendalikan. Seluruh biaya terkendali adalah biaya langsung, namun tidak seluruh
biaya langsung merupakan biaya terkendali. Contoh: biaya bahan baku merupakan
biaya terkendali manajer produksi, tetapi dalam situasi tertentu biaya tersebut dapat
diluar pengaruh manajer produksi. Jadi menentukan suatu biaya terkendali atau
tidak, memerlukan pemeriksaan yang hati-hati untuk memastikannya. Selain itu,
banyak manajer cenderung membantah bahwa suatu
25 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
biaya merupakan biaya terkendali bagi dirinya, sekedar untuk menghindarkan
tanggung jawab jika terjadi sesuatu. Contoh biaya terkendali dan biaya tidak
terkendali antara lain adalah:
a. Biaya asuransi mesin-mesin pabrik adalah biaya yang terkendali
(controllable cost) oleh pejabat yang diberi wewenang untuk melindungi
kekayaan perusahaan dan tentu saja tidak terkendali (uncontrollable cost)
oleh mandor produksi.
b. Biaya iklan surat kabar menjadi biaya terkendalikan (controllable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia memiliki kekuasaan untuk mengotorisasi
biaya dan jenis iklan surat kabar. Di lain pihak biaya penyusutan mesin
dan perlengkapan pabrik tidak akan terkendalikan (uncontrollable cost)
oleh manajer pemasaran jika ia tidak memiliki wewenang untuk
mengotorisasi pemakaian mesin pabrik.
E. Anggaran Biaya
1. Definisi dan Klasifikasi Anggaran
Pengertian anggaran menurut Bustami dan Nurlela (2006:01), ”Adalah
pernyataan-pernyataan dalam kuantitas yang dinyatakan secara formal, disusun
secara sistematis, dinyatakan dalam unit moneter dan berlaku untuk jangka waktu
tertentu dimasa yang datang”.
Anggaran induk atau anggaran komprehensif merupakan jaringan anggaran
yang terdiri dari beberapa anggaran terpisah yang saling bergantungan satu sama
lain. Salah satu bentuk kegunaan penyusunan anggaran komprehensif adalah
26 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
untuk menghitung besarnya modal yang diperlukan oleh perusahaan. Pada awal
periode anggaran ini berfungsi sebagai rencana atau standar, sedangkan pada akhir
periode anggaran ini berfungsi sebagai alat pengendali untuk membantu manajemen
mengukur kinerja dan rencana yang telah dibuat sehingga kinerja yang akan datang
dapat lebih ditingkatkan.
Penganggaran (budgeting) menunjukkan suatu proses sejak tahap persiapan
yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai
data dan informasi yang perlu, pembagian tugas perencanaan, penyusunan
rencananya sendiri, implementasi dari rencana tersebut, sampai akhirnya pada tahap
pengawasan dan evaluasi dari rencana itu. Hasil dari kegiatan penganggaran
(budgeting) adalah anggaran (budget). Anggaran inilah yang merupakan komitmen
dari masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk
mewujudkan rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang
perusahaan.
Menurut Nafarin (2007:31-35), ”Anggaran dapat diklasifikasikan dari
beberapa segi yaitu: segi dasar penyusunan, cara penyusunan, jangka waktu, segi
bidang, kemampuan menyusun, segi fungsi, dari segi metode penentuan harga
pokok produk dan dari segi klasifikasi pusat biaya”.
a. Dari segi dasar penyusunan
1) Anggaran variabel atau disebut juga dengan anggaran fleksibel adalah
anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisaran) kapasitas tertentu dan
pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan
27 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
pada tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda. Contoh: anggaran penjualan
disusun berkisar antara 500 unit sampai 1.000 unit.
2) Anggaran tetap (fixed budget) adalah anggaran yang disusun berdasarkan
suatu tingkat kapasitas tertentu. Contoh: penjualan direncanakan sebanyak
1.000 unit, dengan demikian anggaran lainnya dibuat berdasarkan anggaran
penjualan 1.000 unit tersebut. Anggaran tetap disebut juga dengan anggaran
stastis.
b. Dari segi cara penyusunan
1) Anggaran periodik (periodic budget) adalah anggaran yang disusun untuk
satu periode tertentu. Pada umumnya periodenya satu tahun yang disusun
setiap akhir periode anggaran.
2) Anggaran kontinu (continuous budget) adalah anggaran yang dibuat untuk
mengadakan perbaikan atas anggaran yang pernah dibuat. Misalnya tiap
bulan diadakan perbaikan sehingga anggaran yang dibuat dalam setahun
mengalami perubahan.
c. Dari segi jangka waktu
1) Anggaran jangka pendek (short-range budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk
keperluan modal kerja merupakan anggaran jangka pendek. Anggaran
jangka pendek disebut juga dengan anggaran taktis.
2) Anggaran jangka panjang (long-range budget) adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran untuk keperluan
investasi barang modal merupakan anggaran jangka panjang
28 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
yang disebut dengan anggaran modal (capital budget). Anggaran jangka
panjang diperlukan sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek.
Anggaran jangka panjang disebut juga dengan anggaran strategis.
d. Dari segi bidang
1) Anggaran operasional (operational budget) adalah anggaran untuk
menyusun anggaran laba rugi. Contoh: anggaran penjualan, anggaran biaya
pabrik, anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung,
anggaran biaya overhead pabrik, dan anggaran beban usaha.
2) Anggaran keuangan (financial Budget) adalah anggaran untuk menyusun
anggaran neraca. Contoh: anggaran kas, anggaran piutang, anggaran
persediaan, dan anggaran utang
e. Dari segi kemampuan menyusun
1) Anggaran komprehensif (comprehensive budget) adalah rangkaian dari
berbagai jenis anggaran yang disusun secara lengkap. Anggaran
komprehensif merupakan perpaduan dari anggaran operasional dan
anggaran keuangan yang disusun secara lengkap.
2) Anggaran parsial (partially budget) adalah anggaran yang disusun secara
tidak lengkap atau anggaran yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu
saja. Contoh: karena keterbatasan kemampuan, maka hanya dapat
menyusun anggaran operasional.
29 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
f. Dari segi fungsi
1) Anggaran tertentu (appropriation budget) adalah anggaran yang
diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan tidak boleh digunakan untuk manfaat
lain.
2) Anggaran kinerja (performance budget) adalah anggaran yang disusun
berdasarkan fungsi kegiatan yang dilakukan dalam organisasi (perusahaan),
misalnya untuk menilai apakah biaya (beban) yang dikeluarkan oleh
masing-masing aktivitas tidak melampaui batas.
g. Dari segi metode penentuan harga pokok produk
1) Anggaran berdasar fungsional (functional based budget) adalah anggaran
yang dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan penuh (full
costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran induk atau anggaran tetap.
2) Anggaran berdasar sifat (characteristic budget) adalah anggaran yang
dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan variabel (variable
costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel.
3) Anggaran berdasar kegiatan (activity based budget) adalah anggaran yang
dibuat dengan menggunakan metode penghargapokokan berdasar kegiatan
(activity based costing) dan berfungsi untuk menyusun anggaran variabel
dan anggaran induk.
h. Berdasarkan klasifikasi pusat biaya
1) Anggaran biaya teknik yaitu anggaran yang terdiri dari biaya-biaya yang
bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan yang
30 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur.
2) Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biaya-
biaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak mempunyai
hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini digunakan oleh
pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output) tidak bisa diukur.
2. Organisasi Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran dalam suatu organisasi biasanya dikoordinasikan oleh
komite anggaran dan departemen anggaran. Prosedur penyusunan anggaran adalah
sebagai berikut:
a. Menganalisis informasi masa lalu, lingkungan luar yang diantisipasi, dan
SWOT
b. Menyusun perencanaan strategik dan program
c. Mengkomunikasikan tujuan, strategi pokok, dan program
d. Memilih taktik, mengkoordinasi, dan mengawasi operasi
e. Menyusun usulan anggaran
f. Menyerahkan revisi usulan anggaran
g. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi anggaran
perusahaan
31 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Kompilasi dan
Analisis
Manajer Departemen
Departemen
Anggaran
Komite Anggaran
h. Revisi dan penetapan final anggaran perusahaan untuk diajukan kepada
pimpinan perusahaan, dan pengesahan biasanya dilakukan oleh pemilik
perusahaan atau dalam PT pada RUPS
Pengunggulan Pengesahan
Penelahaan dan
Persetujuan
Top-down
Approach Buttom up Approach
Mengajukan Usulan
Rancangan Anggaran
Penetapan Negosiasi Usulan
Kebijakan Pokok Rancangan Anggaran
Perusahaan
Penyusunan
Anggaran
Gambar 2.3
Struktur Organisasi Penyusunan Anggaran
Sumber: Haruman dan Rahayu (2007:11)
Komite anggaran adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan
berbagai jenis usulan anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk
kemudian disusun menjadi rancangan anggaran induk. Komite anggaran
mempunyai tugas sebagai berikut:
Rapat Umum Pemegang Saham
Dewan Komisaris
32 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
a. Merumuskan sasaran anggaran dan kebijakan pokok perusahaan untuk
tahun anggaran.
b. Menyampaikan informasi mengenai tujuan dan kebijakan pokok tersebut
kepada para manajer pusat pertanggungjawaban.
c. Menelaah rancangan anggaran yang diajukan oleh para manajer pusat
pertanggungjawaban.
d. Melakukan negosiasi dengan para manajer pusat pertanggungjawaban
mengenai rancangan anggaran yang mereka ajukan.
e. Mengajukan rancangan anggaran final perusahaan kepada dewan
komisaris dan rapat umum pemegang saham (RUPS).
f. Menelaah anggaran yang telah disetujui oleh dewan komisaris dan
RUPS.
g. Melakukan negosiasi dengan para manajer di pusat pertanggungjawaban
mengenai anggaran yang telah disahkan oleh RUPS.
h. Melakukan revisi anggaran, sesuai dengan kebijakan RUPS.
Penyusunan dan pengawasan anggaran memerlukan unit organisasi yang
menangani administrasi anggaran. Fungsi ini dipegang oleh departemen anggaran
yang mempunyai tugas sebagai berikut:
a. Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyiapan rancangan anggaran
setiap pusat pertanggungjawaban.
b. Mengkoordinasikan dan menerbitkan asumsi-asumsi yang dipakai sebagai
dasar penyusunan rancangan anggaran perusahaan.
33 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
c. Membantu setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam menyusun
rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban.
d. Mengolah rancangan anggaran pusat pertanggungjawaban menjadi
rancangan anggaran induk.
e. Menganalisis rancangan anggaran dan memberikan rekomendasi kepada
komite anggaran.
f. Menganalisis realisasi anggaran, menafsirkan hasil-hasilnya dan
membuat laporan ringkas mengenai hasil analisanya kepada direksi.
g. Mengadministrasikan proses perubahan dan penyesuaian anggaran
perusahaan.
3. Manfaat, Tujuan dan Fungsi Anggaran
Menurut Krisna (2006:81), terdapat sejumlah manfaat yang dapat diperoleh
dalam penyusunan anggaran, antara lain:
a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, memotivasi manajer untuk
mengembangkan arah, meramalkan kesulitan dan mengembangkan
kebijakan masa depan.
b. Memberikan informasi sumber daya yang dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan.
c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja dan dapat mendorong karyawan
untuk berprestasi lebih baik.
d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi yaitu dengan membiasakan
menyusun anggaran yang dilakukan secara bersama-sama oleh sluruh staf
sehingga secara tidak langsung menciptakan komunikasi yang efektif dan
sekaligus juga memudahkan manajemen untuk melakukan koordinasi atas
kegiatan-kegiatan masing-masing bagian yang terpisah dalam mencapai
tujuan perusahaan.
Menurut Haruman dan Rahayu (2007:6), ada beberapa tujuan penyusunan
anggaran, antara lain:
34 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
a. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal,
sehingga bisa menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa
yang hendak dicapai manajemen.
b. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak
terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan.
c. Untuk menyediakan rencana rinci mengenai aktivitas dengan maksud
mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi
individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.
d. Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka
memaksimalkan sumber daya.
e. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu
dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu
tidaknya tindakan koreksi.
Menurut Haruman dan Rahayu (2007:5), beberapa fungsi anggaran dalam
proses manajemen adalah sebagai berikut:
a. Dibidang perencanaan (planning)
1) Membantu manajemen meneliti dan mempelajari segala masalah yang
berkaitan dengan aktivitas yang akan dilaksanakan.
2) Membantu mengarahkan seluruh sumber daya yang ada diperusahaan
dalam menentukan arah atau aktivitas yang paling menguntungkan.
3) Membantu arah atau menunjang kebijaksanaan perusahaan.
4) Membantu manajemen memilih tujuan perusahaan.
5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang tersedia.
6) Membantu pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif.
b. Dibidang Pelaksanaan (coordinating)
1) Membantu mengkoordinir faktor sumber daya manusia dengan
perusahaan.
2) Membantu menilai kesesuaian antara rencana aktivitas perusahaan
dengan keadaan lingkungan usaha yang dihadapi.
3) Membantu menempatkan pemakaian modal pada saluran-saluran yang
menguntungkan sesuai dan seimbang dengan program perusahaan.
4) Membantu mengetahui kelemahan dalam organisasi.
c. Dibidang Pengawasan (controlling)
1) Membantu mengawasi kegiatan dan pengeluaran
2) Membantu mencegah pemborosan
3) Membantu menetapkan standar baru
35 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
4. Penyusunan Anggaran untuk Pusat Biaya
Semua perusahaan pada umumnya memiliki anggaran karena anggaran
perusahaan berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian perusahaan.
Perencanaan melihat ke depan yaitu menetapkan tindakan tertentu dan
pengendalian melihat ke belakang yaitu menilai apa yang telah dihasilkan. Dari
perbandingan yang dihasilkan maka dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran.
Anggaran (budget) adalah perencanaan keuangan untuk masa depan,
anggaran memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Sebelum menyusun anggaran organisasi harus mengembangkan rencana strategis
(strategic plan) yaitu mengidentifikasi strategi aktivitas dan operasi masa depan,
yang biasanya berjangka lima tahun. Keseluruhan strategi diterjemahkan dalam
tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Tujuan inilah yang menjadi dasar
penyusunan anggaran. Jadi anggaran inilah yang merupakan komitmen dari
masing-masing pihak dalam perusahaan untuk bekerja sama untuk mewujudkan
rencana jangka pendek guna mencapai tujuan jangka panjang.
Pada umumnya dalam suatu perusahaan yang telah cukup besar terdapat tiga
pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran yang terdiri dari komite
anggaran, departemen anggaran dan pusat pertanggungjawaban. Komite anggaran
adalah suatu unit organisasi yang mengkoordinasikan berbagai jenis usulan
anggaran dari berbagai pusat pertanggungjawaban untuk kemudian disusun menjadi
rancangan anggaran induk. Departemen anggaran adalah unit organsiasi
36 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
yang menangani administrasi anggaran. Sedangkan pusat pertanggungjawaban
adalah suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap
serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.
Penyusunan anggaran dapat dilakukan secara bottom up yaitu penyusunan
anggaran yang dimulai dari manajemen level bawah dan selanjutnya diserahkan ke
manajemen atas. Penyusunan anggaran secara buttom up dimulai dari tiap-tiap
manajer pada level bawah yang mengajukan anggaran biayanya masing-masing.
Rancangan-rancangan ini dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh
komite anggaran. Komite anggaran kemudian menyampaikan rancangan anggaran
final dari tiap-tiap bagian kepada manajemen puncak. Setiap perubahan yang
dilakukan terhadap rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dan
diberitahukan kepada manajer penyusun anggaran biaya sehingga menciptakan
peran serta dan komitmen mereka dalam menciptakan target yang ditetapkan.
Penyusunan anggaran juga dapat dilakukan secara top down yaitu anggaran
yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen dibawahnya. Langkah-
langkah yang diambil dalam penyusunan anggaran secara top down adalah sebagai
berikut:
a. Manajemen puncak mengirim prinsip-prinsip penyusunan anggaran
(termasuk tujuan umum perusahaan) ke masing-masing bagian serta
membentuk komite anggaran jika belum memiliki komite.
b. Masing-masing bagian menyusun anggaran operasional (rencana laba)
dimulai dengan membuat anggaran penjualan.
c. Negosiasi antar bagian dan komunikasi dengan atasan.
37 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
d. Koordinasi dan pembahasan kembali terhadap rancangan anggaran yang
diajukan masing-masing departemen oleh komite anggaran.
e. Persetujuan akhir dari manajemen puncak.
Penyusunan anggaran pusat biaya dapat dibagi menjadi dua jenis berdasarkan
klasifikasi pusat biaya, yaitu:
a. Anggaran biaya teknik yaitu, anggaran yang terdiri dari biaya-biaya yang
bersifat engineered, yaitu biaya (input) yang memiliki hubungan yang
jelas dengan outputnya. Anggaran ini digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban yang outputnya dapat diukur. Penyusunan anggaran
ini dimulai dari penentuan besarnya keluaran yang akan dihasilkan oleh
pusat biaya teknik yang bersangkutan dalam jangka waktu dan mutu
tertentu. Atas dasar keluaran yang akan dihasilkan, manajer pusat biaya
teknik menyusun anggaran biaya yang efisien untuk menghasilkan
keluaran tersebut. Contoh anggaran biaya teknik adalah anggaran untuk
bagian produksi.
b. Anggaran biaya kebijakan merupakan anggaran yang terdiri dari biaya-
biaya yang bersifat discretionary, yaitu biaya (input) yang tidak
mempunyai hubungan yang jelas dengan keluaran. Jenis anggaran ini
digunakan oleh pusat pertanggungjawaban yang keluarannya (output)
tidak bisa diukur. Penyusunan anggaran dimulai dari penentuan volume
tugas-tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran
yang akan datang. Atas dasar volume tugas yang akan dilaksanakan,
selanjutnya manajer pusat biaya kebijakan menyusun
38 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
anggaran biaya untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Contoh
anggaran biaya kebijakan adalah anggaran untuk departemen administrasi
dan umum.
F. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja yang sesuai
dengan karakteristik setiap unit organisasi. Secara umum, karakteristik yang
menonjol dalam laporan kinerja dinyatakan dengan unit moneter, karena unit
moneter dianggap sebagai denominator umum, dapat dijumlahkan dan
diperbandingkan. Biaya, penghasilan, laba, return on investment atau residual
income menjadi ukuran kinerja yang secara luas digunakan.
Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektifitas, dan ekonomis. Efisiensi
adalah perbandingan antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang
digunakan, efektifitas adalah hubungan antara output suatu pusat
pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Sedangkan ekonomis adalah
penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban
dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria diatas. Pusat
pertanggungjawaban diukur kinerjanya berdasarkan karakteristik masukan dan
keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur kinerja bagi manajer pusat biaya. Indikator yang
paling utama yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat biaya adalah
anggaran biaya, yaitu dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. Dari
39 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
hasil perbandingan ini akan diperoleh gambaran mengenai penyimpangan yang
terjadi. Penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah ditetapkan
terdapat dalam laporan kinerja manajer yang bertanggung jawab, hal ini akan
menunjukkan efisiensi dan efektifitas kinerjanya. Selanjutnya selisih tersebut
dianalisis agar penyebab terjadinya penyimpangan tersebut dapat diketahui. Selisih
tersebut dapat bersifat menguntungkan (favorable varians) dan dapat bersifat
merugikan (unfavorable varians).
Efisiensi suatu pusat biaya merupakan kemampuannya menggunakan biaya
(input) yang lebih kecil untuk menghasilkan keluaran dalam jumlah yang sama atau
kemampuan menggunakan biaya yang lebih besar. Sedangkan efektifitas suatu
pusat biaya ditentukan oleh besarnya kontribusi output yang dihasilkannya terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Ruang lingkup dalam penilaian kinerja itu sangat luas, tidak hanya
menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban yakni membandingkan antara
realisasi dengan anggaran yang ada. Oleh karena itu perlu diingat bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur kinerjanya dengan menggunakan
tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur nonkeuangan yang
digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban tersebut.
G. Sistem Pelaporan Pusat Biaya
Laporan pertanggungjawaban pelaksanaan (performance report) adalah
sebuah laporan yang umumnya disajikan secara berkala dan mengikuti bentuk
40 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
yang sudah distandarisir yang dirancang secara khusus untuk mempermudah
manajemen melakukan pengendalian intern. Dengan disusunnya performance
report dapat ditentukan sampai seberapa jauh tujuan dan sasaran yang direncanakan
sebelumnya telah tercapai.
Ciri khas dari sebuah performance report adalah bahwa laporan tersebut dapat
menunjukkan varian antara hasil sesungguhnya dan standar yang dianggarkan serta
menunjukkan varian yang signifikan yang perlu diteliti secara seksama oleh
manajemen untuk menentukan sebab-sebab yang mendasari terjadinya varian.
Dalam rangka menilai dan meneliti suatu varian untuk menentukan penyebabnya,
beberapa kemungkinan yang harus dipertimbangkan adalah: varian tidak material,
varian disebabkan kesalahan pelaporan, varian disebabkan keputusan manajemen
tertentu, atau varian disebabkan faktor yang tidak dapat dikendalikan tetapi dapat
ditentukan.
Laporan pertanggungjawaban biaya (cost performance report) merupakan
suatu laporan yang digunakan untuk menunjukkan hasil kerja sekaligus sebagai
dasar pengukuran kinerja manajer pusat biaya. Laporan ini berisi perbandingan
antara jumlah biaya yang dianggarkan dengan realisasinya. Perbedaan antara
jumlah yang dianggarkan dengan realisasinya disebut dengan varian
(penyimpangan). Dalam pengumpulan biaya yang bertujuan untuk penyusunan
laporan pertanggungjawaban, semua biaya yang terjadi di setiap pusat biaya harus
dipisahkan antara biaya yang terkendali dengan biaya yang tidak terkendali.
Berikut ini akan diuraikan mengenai dasar-dasar penyusunan laporan
pertanggungjawaban pusat biaya menurut Mulyadi (2006:25)
41 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
a. Jenjang terbawah yang diberi laporan adalah tingkat manajer bagian.
b. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang
berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggarannya.
c. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai pusat
pertanggungjawabannya sendiri dan ringkasan biaya yang dikeluarkan
oleh manajer-manajer di bawah pengawasannya, disajikan dalam bentuk
perbandingan dengan anggaran yang disusun oleh masing-masing manajer
yang bersangkutan.
d. Semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin
ringkas.
Berkaitan dengan pelaporan kepada manajer pusat biaya ada tiga jenis laporan
yang digunakan sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu:
a. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer bagian disajikan untuk para
manajer bagian.
b. Laporan pertanggungjawaban biaya-manajer departemen, disajikan untuk
para manajer departemen
c. Laporan pertanggungjawaban biaya-direksi disajikan kepada direktur
Laporan kinerja yang telah dibuat harus dianalisis oleh para manajer dengan
cermat, untuk mengetahui sepenuhnya tentang kinerja yang tinggi dan rendah
dalam pusat pertanggungjawabannya masing-masing. Selanjutnya berdasarkan
analisis yang diperoleh, harus dilakukan tahap tindak lanjut yang sangat penting
bagi proses pengawasan dan pengendalian.
H. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penelitian yang sejenis dengan penelitian ini, pernah dilakukan oleh Sriyanti
Maulina pada tahun 2006 dalam bentuk skripsi yang berjudul ”Peranan Sistem
Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Mengukur Kinerja Pusat Biaya pada PT Ira
Widya Utama Medan”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT Ira Widya Utama
42 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
menggunakan sistem organisasi fungsional, yakni pembagian unit-unit organisasi
sesuai dengan fungsinya masing-masing, di mana di perusahaan telah terdapat unit-
unit kerja yang memiliki wewenang dan tanggung jawab masing-masing.
Perusahaan telah menggunakan suatu sistem pertanggungjawaban dengan cara
mendelegasikan setiap tugas dan tanggung jawab kepada masing-masing pusat
pertanggungjawaban tersebut. Penyusunan anggaran dilakukan oleh masing-
masing departemen sesuai dengan tugas dan tanggung jawab masing-masing.
Penilaian kinerja pada perusahaan dengan cara membandingkan antara realisasi
dengan standar biaya yang telah ditetapkan.
I. Kerangka Konseptual
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Kantor Divisi Regional I Sumatera
merupakan pusat biaya perusahaan, di mana dalam pusat biaya tersebut diterapkan
sistem akuntansi pertanggungjawaban dalam menilai kinerja pusat biaya dengan
alat bantu anggaran, di mana anggaran tersebut akan ditindaklanjuti dengan laporan
pertanggungjawaban biaya pada akhir periode. Dari laporan pertanggungjawaban
biaya tersebut akan dilihat dan dibandingkan realisasinya dengan yang dianggarkan.
Dari laporan pertanggungjawaban biaya tersebut akan dapat dilakukan penilaian
terhadap kinerja pusat biaya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah
ditetapkan sebelumnya. Adapun kerangka konseptual penelitian ini adalah sebagai
berikut:
43 | I n f o r m a s i A k u n t a n s i P e r t a n g g u n g j a w a b a n
Gambar : 2.4
Kerangka Konseptual
Sumber : Penulis 2008
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Kantor Divisi Regional I Sumatera
Pusat Biaya Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Anggaran
Laporan Pertanggungjawaban Biaya
Penilaian Kinerja Pusat Biaya