10

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan Partisipatif di Sekolah

Kepemimpinan yang efektif akan terwujud

apabila pemimpin mampu menjalankan fungsinya

dengan tepat. Menurut Nawawi (1993: 74) ada lima

fungsi kepemimpinan yaitu fungsi instruktif, fungsi

konsultatif, fungsi partisipasi, fungsi delegasi dan

fungsi pengendalian. Kelima fungsi tersebut saling

terkait satu sama lain, namun peneliti hanya akan

menfokuskan pada salah satu fungsi kepemimpinan,

yaitu fungsi partisipasi.

Kepemimpinan partisipatif muncul dari beberapa

teori kepemimpinan, diantaranya adalah teori Path-

Goal. Teori ini menganalisa dampak kepemimpinan

(terutama perilaku pemimpin) terhadap motivasi

bawahan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja. Teori

path-goal memasukkan empat gaya pokok perilaku

pemimpin (Lunenburg & Ornstein, 1991:143-144 dalam

Reksohadiprojo dan Handoko, 2001:289-290), yaitu

kepemimpinan direktif, kepemimpinan suportif,

kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan orientasi

prestasi. Menurut teori ini kepemimpinan partisipatif

adalah meminta dan menggunakan saran saran

bawahan, tetapi masih membuat keputusan. Sebagian

11

besar penelitian dalam organisasi menyimpulkan

bahwa dalam tugas tugas yang tidak rutin karyawan

lebih puas dibawah pimpinan yang partisipatif daripada

pemimpin yang non partisipatif.

Dari teori tersebut dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan partisipatif menitik beratkan pada

persamaan kekuatan dan sharing dalam pemecahan

masalah bersama dengan bawahan, dengan cara

melakukan konsultasi dengan bawahan sebelum

membuat keputusan.

Kepemimpinan partisipatif menyangkut usaha

oleh seorang manajer untuk mendorong dan

memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan

keputusan yang jika tidak akan dibuat tersendiri oleh

manajer tersebut (Yukl,1998:132)

Kepemimpinan partisipatif berkaitan erat

dengan penggunaan berbagai macam prosedur

pengambilan keputusan, yang memberikan kepada

orang lain suatu pengaruh tertentu terhadap

keputusan-keputusan pemimpin tersebut. Istilah lain

yang biasa digunakan untuk mengacu aspek-aspek

kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi,

pembuatan keputusan bersama, pembagian

kekuasaan, desentralisasi, dan manajemen demokratis.

Pada dasarnya kepemimpinan pertisipatif adalah

kepemimpinan yang selalu melibatkan seluruh elemen

organisasi dalam mengambil kebijakan organisasi. Titik

12

beratnya hanya kepada penggunaan partisipasi mereka,

pemimpin hanya akan menjadi seseorang yang

melegalkan apa yang menjadi keputusan semua pihak.

Hal itu didukung oleh Nawawi (1993:77) yang

menyatakan bahwa dalam menjalankan fungsi

partisipasi, pemimpin berusaha mengaktifkan orang

orang orang yang dipimpinnya baik dalam

keikutsertaan pengambilan keputusan maupun dalam

melaksanakannya. (1) kualitas keputusan yang diambil,

biasanya lebih baik, bila para peserta mempunyai

informasi dan pengetahuan yang tidak dipunyai sang

pemimpin, (2) bersedia untuk kerjasama dalam mencari

suatu pemecahan yang baik, untuk suatu masalah

keputusan, (3) keputusan yang diambil, biasanya lebih

dapat diterima oleh para partisipan, (4) peluang untuk

memperoleh suatu pengaruh terhadap sebuah

keputusan, biasanya akan meningkatkan komitmen

dalam hal tersebut, (5) kepuasan terhadap proses

pengambilan keputusan, biasanya juga lebih tinggi, (6)

menumbuhkan dan mengembangan keahlian dalam

pengambilan keputusan.

2.1.1 Aktivitas Kepemimpinan Partisipatif

Kepala sekolah selalu berupaya mencurahkan

kemampuannya dalam menjalankan tugasnya untuk

mencapai tujuan. Nawawi (1991:74-79) menjelaskan

bahwa secara operasional dapat dibedakan lima fungsi

13

pokok kepemimpinan, yaitu fungsi instruktif, fungsi

konsultatif, fungsi partisipasi, fungsi delegasi dan

fungsi pengendalian. Sedangkan Purwanto (2012:67-71)

menyatakan bahwa pengambilan keputusan

merupakan kegiatan yang selalu dijumpai dalam setiap

kegiatan kepemimpinan. Bagaimana cara pengambilan

putusan yang dilakukan pemimpin menentukan gaya

kepemimpinannya. Dari pendapat para pakar di atas,

dapat diambil kesimpulan bahwa pengambilan putusan

merupakan fungsi kepemimpinan yang turut

menentukan proses dan tingkat keberhasilan

kepemimpinan itu sendiri.

Selain itu, fungsi konsultasi dan fungsi delegasi

juga memegang peranan yang penting. Seorang

pemimpin harus menjalankan fungsi konsultasi.

Bawahan yang dipimpin dalam menjalankan tugasnya

sering menemui kesulitan atau hal-hal yang tidak

dapat diputuskan oleh dirinya sendiri. Oleh karena itu,

konsultasi dengan pimpinan diperlukan guna

menyelesaikan masalah tersebut. Demikian juga

dengan fungsi delegasi. Pemimpin tidak mungkin

melaksanakan tugas sendiri. Ada berbagai tugas yang

wewenangnya harus didelegasikan pada anak buahnya

sehingga tujuan bersama dapat tercapai. Oleh karena

itu, penelitian ini mengamati gaya kepemimpinan yang

digunakan pemimpin untuk mencapai tujuan, yaitu ke

14

dalam kegiatan: (1) pengambilan keputusan, (2)

konsultasi, dan (3) pendelegasian wewenang.

2.1.1.1 Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan menurut Stoner dan

Freeman (1994) yang dikutip oleh Wahyudi (2009:43)

merupakan proses mengidentifikasi dan memilih cara

bertindak menghadapi suatu masalah atau

memanfaatkan suatu peluang. Siagian (2008) dalam

Wahyudi (2009:43) menjelaskan bahwa pengambilan

keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis

terhadap suatu masalah yang dihadapi. Berdasarkan

uraian diatas, dapat diketahui bahwa pengambilan

keputusan adalah pemilihan suatu tindakan di antara

bebrapa alternatif skenario untuk menyelesaikan

permasalahan.

Langkah-langkah pengambilan keputusan

menurut Purwanto (2012:67) terdiri dari langkah-

langkah: (1) mendefinisikan masalah masalah, (2)

menentukan pedoman pemecahan masalah, (3)

mengidentifikasi alternatif, (4) mengadakan penilaian

terhadap alternatif yang telah didapat, (5) memilih

alternatif yang baik, dan (6) implementasi alternatif

yang dipilih. Sedangkan menurut Wahyudi (2009:44-

45), pengambilan keputusan terdiri dari langkah-

langkah: (1) identifikasi dan perumusan hakikat

masalah yang dihadapi, (2) analisis situasi pemecahan

15

masalah, (3) pencarian dan penemuan alternatif, (4)

implementasi dan evaluasi keputusan, serta (5)

penilaian hasil yang dicapai.

Wahyudi (2009: 44-45) menjelaskan tahapan

pengambilan keputusan sebagai berikut. Identifikasi

masalah didefinisikan sebagai segala sesuatu yang

mengandung ketidakpastian, keraguan, kesulitan atau

sesuatu pertanyaan yang menuntut solusi

pembahasan. Analisis situasi pemecahan masalah

meliputi usaha yang sistematis menyajikan fakta, opini

dan ide tentang situasi yang ada. Pencarian dan

penemuan alternatif yaitu mengembangkan alternatif

yang mungkin dapat memecahkan masalah.

Implementasi dan evaluasi keputusan artinya

implementasi keputusan bukan hanya sekedar

memberikan perintah yang tepat, akan tetapi harus

memperkirakan alokasi sumber daya sesuai yang

diperlukan.

Purwanto (2012:67-68) menjelaskan tahapan

pengambilan keputusan sebagai berikut : (1)

Mendefinisikan dan menetapkan masalah. (2)

Menentukan pedoman pemecahan masalah. (3)

Mengidentifikasi alternative.(4) Mengadakan penilaian

terhadap alternatif yang didapat. (5) Memilih alternatif.

(6) Implementasi alternatif.

Wahyosumiodjo (2011:92) menjelaskan ada empat

aktivitas kepala sekolah sebagai pengambil keputusan

16

yaitu: entrepeneur, disturbance handler (pemerhati

gangguan), resource allocater (penyedia segala sumber),

dan negotiator roles. Entrepeneur artinya kepala sekolah

selalu berusaha untuk memperbaiki penampilan

sekolah melalui berbagai macam pemikiran program-

program baru. Distributor handler artinya

memperhatikan gangguan yang timbul di sekolah.

Resource roles artinya menyediakan segala sumber

daya sekolah. Negotiator roles artinya kepala sekolah

harus mampu untuk mengadakan pembicaraan dan

musyawarah dengan pihak luar.

Kepemimpinan partisipatif menyangkut baik

pendekatan kekuasaan maupun perilaku

kepemimpinan. Kepemimpinan, menyangkut aspek-

aspek kekuasaan seperti:(1) bersama-sama

menanggung kekuasaan (power sharing), (2) pemberian

kekuasaan (empowering) ,(3) proses-proses yang saling

mempengaruhi secara timbal balik ,(4)prosedur-

prosedur spesifik yang digunakan untuk berkonsultasi

dengan orang lain, untuk memperoleh gagasan dan

saran-saran, serta perilaku spesifik yang digunakan

untuk pendelegasian kekuasaan.

Perilaku partisipatif memiliki kualitas yang

sangat dinamis dan dapat berubah seiring waktu.

Sebagai contoh, perilaku yang sebelumnya merupakan

konsultasi, dapat berubah menjadi keputusan bersama

ketika bawahan menyetujui pilihan atasannya.

17

Kepemimpinan partisipatif, potensial memberikan

beberapa manfaat, di antaranya adalah:

2.1.1.2 Konsultasi

Hubungan kerja sama antara kepala sekolah

dengan guru, karyawan, siswa, wali murid dan

stakeholder lainnya sangat penting dalam mewujudkan

tujuan sekolah yang akan dicapai. Salah satu bentuk

hubungan interpersonal tersebut adalah dalam

aktivitas konsultasi (Ditjen Peningkatan Mutu Pendidik

dan Tenaga Kependidikan, 2007:44). Konsultasi

(counseling) merupakan upaya bantuan yang diberikan

seseorang dalam upaya memecahkan persoalan-

persoalan yang dialaminya (Purwanto, 2012:169:170).

Demikian juga Minor (2010:7) mendefinisikan

konsultasi sebagai sebuah proses yang mendukung

yang dilakukan oleh seorang manajer untuk membantu

karyawan menentukan dan bekerja melalui masalah-

masalah pribadi atau perubahan organisasi yang

mempengaruhi kinerja.

Menurut Purwanto (2012:169-170), aktivitas

konsultasi (counseling) berbeda dengan pembinaan

(coaching). Pembinaan lebih memfokuskan pada

kinerja, sedangkan konsultasi lebih pada pemahaman

persoalannya, kemudian seseorang dapat memecahkan

masalahnya sendiri. Termasuk di dalam pengertian

konseling adalah membantu seseorang bagaimana

memutuskan sesuatu perkara, bukan pula sekedar

18

berbicara tentang apa yang harus dikerjakan, tetapi

lebih dari itu adalah memberikan asumsi-asumsi

berkaitan persoalan yang sedang dihadapi beserta

alternatif jalan keluar yang lebih sesuai.

Berdasarkan uraian diatas dapat diketahui

terdapat beragam definisi aktivitas konsultasi dari

pakar namun pada dasarnya mempunyai kesamaan.

Aktivitas konsultasi secara umum dapat didefinisikan

sebagai upaya untuk membantu seseorang untuk

memahami dan memecahkan masalahnya sendiri.

Tujuan konsultasi menurut Dale (Sudarmanto,

2009:239) adalah untuk: (1) mendapatkan pemahaman

yang lebih baik dari seseorang membuat keputusan

pribadi yang penting, (2) menetapkan tujuan pribadi

yang dapat dicapai, (3) menyusun solusi yang efektif

untuk masalah pribadi atau antarpribadi, (4)

menghadapi lingkungan yang sulit, dan (5) menghadapi

emosi pribadi yang negatif. Untuk dapat menjadi

konselor yang baik, seorang pemimpin organisasi harus

memiliki kompetensi meliputi: (1) mendengarkan yang

baik, (2) memahami masalah yang disampaikan oleh

bawahan, (3) mencari tahu inti permasalahan, (4)

bersikap empatis terhadap seseorang yang mempunyai

permasalahan, dan (5) memberikan arah jalan keluar

(Sudarmanto, 2009:239).

19

2.1.1.3 Pendelegasian Wewenang

Menurut Hasibuan (2000:73), pendelegasian

adalah tindakan mempercayakan tugas (yang pasti dan

jelas), kewenangan, hak, tanggung jawab, kewajiban

dan pertanggung jawaban kepada bawahan secara

individu dalam setiap posisi tugas. Pendelegasian

dilakukan dengan cara membagi tugas, hal, tanggung

jawab, kewajiban dan pertanggung-jawaban yang

ditetapkan dalam suatu penjabaran/deskripsi formal

dalam organisasi. Pendelegasian wewenang adalah

tindakan mempercayakan tugas, kewenangan, hak,

tanggung jawab, kewajiban dan pertanggungjawaban

kepada bawahan atau orang lain. Atasan perlu

melakukan pendelegasian wewenang agar mereka bisa

menjalankan operasi manajemen dengan baik.

Wahyosumidjo (2002:94) menjelaskan tujuan

pendelegasian wewenang, yaitu bahwa: (1)

pendelegasian memungkinkan manajer mencapai hasil

yang lebih baik dari pada semua kegiatan ditangani

sendiri, (2) agar organisasi berjalan lebih efisien, (3)

pendelegasian memungkinkan manajer dapat

memusatkan perhatian terhadap tugas-tugas prioritas

yang lebih penting, (4) dengan pendelegasian,

memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan

berkembang, bahkan dapat dipergunakan sebagai

bahan informasi untuk belajar dari kesalahan atau

keberhasilan.

20

Delegasi wewenang yang efektif (Hasibuan, 2000:

84) dapat diuraikan sebagai berikut: (1) Memutuskan

pekerjaan mana yang akan didelegasikan, akrena tidak

semua pekerjaan dapat didelegasikan; (2) Memutuskan

siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan

beberapa pertimbangan: waktu yang dipunyai

karyawan, kemampuan yang dimiliki karyawan dan

kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan;

(3) Mendelgasikan tugas, disertai dengan informasi dan

pemberian wewenang ysng cukup dan bentuk hasil

yang diharapkan; (4) Menetapkan feedback, untuk

memonitor kemajuan yang dicapai oleh bawahan.

Yukl (2007:124) menjelaskan beberapa aspek yang

perlu dipertimbangkan dalam pendelegasian tugas dan

wewenang yang meliputi aspek karakteristik personal

dan tugas serta kontrol delegasi. Karakteristik personal

dan tugas adalah berkaitan dengan pentingnya delegasi

serta siapa yang didelegasikan. Kontrol delegasi adalah

berkaitan dengan seberapa besar wewenang

didelegasikan, komunikasi wewenang, delegasi

wewenang dan pengawasan, bagaimana

meminimumkan konflik-konflik dari dampak wewenang

serta apa yang harus dikerjakan bla seseorang

menyalahi wewenang.

Kepemimpinan situasional memandang

kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-

orang atau kelompok untuk memikul tanggung jawab

21

mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi

tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa

kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan

tugas tertentu dan bergantung pada hal yang ingin

dicapai pemimpin.

Dengan mengenal tipe bawahan (kematangan dan

kesediaan) maka seorang pemimpin akan dapat

memakai gaya kepemimpinan yang sesuai dalam

mendelegasikan tugas dan tanggungjawab. Sedang bagi

para anggota kesempatan berpartisipasi dilaksanakan

dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di

lingkungan unit masing-masing dengan mendorong

terwujudnya kerja sama, baik antara anggota dalam

satu maupun unit yang berbeda.

2.2 Kompetensi Pedagogis

Depdiknas (2004:7) merumuskan definisi

kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan, dan

nilai-nilai dasar yang direfleksikan dalam kebiasaan

berfikir dan bertindak. Kompetensi guru merupakan

seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku

yang harus dimiliki, dihayati, dikuasai, dan

diaktualisasikan oleh guru dalam melaksanakan tugas

keprofesionalan. Kompetensi yang dimiliki oleh setiap

guru akan menunjukkan kualitas guru dalam

mengajar. Kompetensi tersebut akan terwujud dalam

22

bentuk penguasaan pengetahuan dan profesional

dalam menjalankan fungsinya sebagai guru.

Ini berarti bahwa guru yang professional harus

menguasai dan menerapkan pengetahuan, ketrampilan

dan perilaku untuk keberhasilan peserta didik.

Sebagai standar kompetensi yang harus dimiliki

oleh guru dalam melaksanakan profesinya, pemerintah

mengeluarkan Permendiknas nomor 16 tahun 2007

tentang Kualifikasi Akademik dan Kompetensi

Guru. Kompetensi yang harus dimiliki oleh guru

meliputi (1)kompetensi pedagogik, (2) kompetensi

kepribadian, (3) kompetensi sosial, dan (4)kompetensi

profesional yang diperoleh melalui pendidikan profesi.

Kompetensi guru tersebut bersifat menyeluruh dan

merupakan satu kesatuan yang satu sama lain saling

berhubungan dan saling mendukung.

Kompetensi pedagogis merupakan salah satu

jenis kompetensi yang mutlak perlu dikuasai guru.

Kompetensi pedagogis pada dasarnya adalah

kemampuan guru dalam mengelola pembelajaran

peserta didik. Kompetensi pedagogis merupakan

kompetensi khas, yang akan membedakan guru dengan

profesi lainnya dan akan menentukan tingkat

keberhasilan proses dan hasil pembelajaran peserta

didiknya (Kemendiknas, 2010).

Ini berarti bahwa setiap guru harus menguasai

kompetensi pedagogis dengan baik agar menghasilkan

23

output yang bermutu. Kompetensi ini tidak diperoleh

secara tiba-tiba tetapi melalui upaya belajar secara

terus menerus dan sistematis, baik pada masa pra

jabatan (pendidikan calon guru) maupun selama dalam

jabatan, yang didukung oleh bakat, minat dan potensi

keguruan lainnya dari masing-masing individu yang

bersangkutan.

Berkaitan dengan kegiatan Penilaian Kinerja

Guru terdapat 7 (tujuh) aspek dan 45 (empat puluh

lima) indikator yang berkenaan penguasaan

kompetensi pedagogis yang meliputi (1)Menguasai

karakteristik peserta didik, (2) Menguasasi teori belajar

dan prinsip‐prinsip pembelajaran yang mendidik, (3)

Pengembangan kurikulum, (4) Kegiatan pembelajaran

yang mendidik, (5) Pengembangan potensi peserta

didik, (6) Komunikasi dengan peserta didik, (7)

Penilaian dan Evaluasi.

Ini berarti bahwa guru harus memiliki dan

menggunakan informasi tentang karakteristik peserta

didik untuk membantu proses pembelajaran. Guru

harus mampu menetapkan berbagai metode dan teknik

pembelajaran yang kreatif dan mendidik. Guru harus

menyusun silabus danrancangan pembelajaran yang

sesuai dengan kebutuhan peserta didik. Guru harus

mampu menganalisis potensi pembelajaran setiap

peserta didik, serta memotivasi agar mereka

berparisipasi aktif. Guru harus melakukan evaluasi

24

pembelajaran sebagai umpan balik untuk menentukan

kegiatan selanjutnya.

2.3 Model Evaluasi Program

Model-model evaluasi yang satu dengan yang

lainnya memang tampak bervariasi, akan tetapi

maksud dan tujuannya sama yaitu melakukan

kegiatanpengumpulan data atau informasi yang berke-

naan dengan objek yang dievaluasi. Selanjutnya

informasi yang terkumpul dapat diberikan kepada

pengambil keputusan agar dapat dengan tepat

menentukan tindak lanjut tentang program yang sudah

dievaluasi. Menurut Kaufman dan Thomas yang dikutip

oleh Arikunto dan Jabar (2014:40), membedakan model

evaluasi menjadi delapan, yaitu:1)Goal Oriented

Evaluation Model, dikembangkan oleh Tyler; 2)Goal Free

Evaluation Model, dikembangkan oleh Scriven;

3)Formatif Summatif Evaluation Model, dikembangkan

oleh Michael Scriven; 4)Countenance Evaluation Model,

dikembangkan oleh Stake; 5)Responsive Evaluation

Model, dikembangkan oleh Stake; 6)CSE-UCLA

Evaluation Model, menekankan pada “kapan”

evaluasidilakukan; 7)CIPP Evaluation Model,

dikembangkan oleh Stufflebeam; 8)Discrepancy Model,

dikembangkan oleh Provus.

25

2.3.1 Evaluasi Program CIPP

Model evaluasi CIPP mulai dikembangkan oleh

Daniel Stufflebeam pada tahun 1966. Stufflebeam

dalam Wirawan (2011:91) mendefinisikan evaluasi

sebagai proses melukiskan, memperoleh, dan menye-

diakan informasi yang berguna untuk menilai

alternatif-alternatif pengambilan keputusan.

Melukiskan artinya menspesifikasi, mendefinisikan,

dan menjelaskan untuk memfokuskan informasi yang

diperlukan oleh para pengambil keputusan. Memeroleh

artinya dengan memakai pengukuran dan statistik

untuk mengum-pulkan, mengorganisasi dan menga-

nalisis informasi. Menyediakan artinya mensintesiskan

informasi sehing-ga akan melayani dengan baik

kebutuhan evaluasi para pemangku kepentingan

evaluasi.

Model CIPP terdiri dari empat jenis evaluasi,

yaitu: Evaluasi konteks (Context Evaluation), Evaluasi

Masukan (Input Evaluation), Evaluasi Proses (Process

evaluation), dan Evaluasi Hasil (Product Evaluation).

Keempat kata yang disebutkan dalam singkat CIPP

tersebut merupakan sasaran evaluasi, yang tidak lain

adalah komponen dari proses sebuah program

kegiatan, dengan kata lain model CIPP adalah model

evaluasi yang memandang program yang dievaluasi

sebuah sistem.

26

a. Evaluasi konteks. Menurut Stuffflebeam dalam

Wirawan (2011:92) mengungkapkan konteks untuk

men-jawab pertanyaan apa yang perlu dilakukan?

(What needs to be done). Evaluasi konteks

merupakan evaluasi yang paling mendasar dan

memiliki misi untuk menyediakan suatu rasional

atau landasan atau sebagai latar belakang suatu

program. Arikunto dan Jabar (2014:46),

menambahkan bahwa evaluasi konteks

mengidentifikasi kebutuhan yang belum terpenuhi

sehingga dapat memperkecil kesenjangan antara

kondisi faktual dan kondisi yang diharapkan.

Evaluasi konteks dilak-sanakan sebagai suatu

kebutuhan serta memberikan informasi bagi

pengambilan keputusan dalam perencanaan suatu

program yang akan dilak-sanakan.

b. Evaluasi masukan atau input ialah untuk

membantu mengatur keputusan, menentukan

sumber-sumber yang dimiliki, alternatif-alternatif

apa saja yang diambil serta rencana yang dibuat

untuk mencapai tujuan. Menurut Sudjana

(2008:55), evaluasi masukan (input) program

menyediakan data untuk menentukan bagaimana

penggunaan sumber-sumber yang dapat digunakan

untuk mencapai tujuan program. Sejalan dengan

pendapat tersebut, Arikunto dan Jabar (2014:47),

menyatakan bahwa evaluasi input adalah 1)

27

kemampuan awal warga belajar; 2) kemampuan

sekolah menyediakan petugas yang tepat; 3) bahan

ajar; 4) kurikulum; 5) sarana belajar; 6)

pembiayaan.

c. Evaluasi proses dalam model CIPP menunjukkan

pada “apa” (what) kegiatan yang dilakukan dalam

program, “siapa” (who) orang yang ditunjuk sebagai

penanggung jawab program, “kapan” (when)

kegiatan akan selesai. Model CIPP pada evaluasi

proses diarahkan pada seberapa jauh kegiatan yang

dilaksanakan di dalam program sudah terlaksanaan

sesuai dengan rencana. Menurut Arikunto dan

Jabar (2014:47), menyatakan bahwa evaluasi proses

diarahkan pada seberapa jauh kegiatan yang

dilaksanakan di dalam program sudah terlaksana

sesuai dengan rencana.

d. Evaluasi produk atau hasil diarahkan pada hal-hal

yang menunjukkan perubahan yang terjadi pada

masukan mentah. Evaluasi hasil merupakan tahap

akhir dan berfungsi untuk membantu penanggung-

jawab program dalam mengambil keputusan.

Menurut Sudjana (2008:56), evaluasi program

mengukur dan menginterpretasi pencapaian

program selama pelaksanaan program.

28

2.4 Penelitian yang Relevan

Penelitian Maday (2013) fokus pada konsep

kepemimpinan kepala sekolah yang visoner dan

dampaknya terhadap kinerja guru SMA Lab Satya

Wacana Salatiga. Kepala sekolah menggunakan visi dan

misi untuk mempersatukan warga sekolah menuju

tujuan yang sama dengan melakukan pengawasan,

memenuhi kebutuhan guru, komunikasi terbuka, dan

mengelola keuangan secara transparan. Visi dan misi

selalu disosialisasikan kepada warga sekolah untuk

memotivasi dan melibatkan warga sekolah demi

pencapaian tujuan bersama.

Penelitian Desiyanti (2014) yang berjudul Strategi

Kepala Sekolah Dalam Meningkatkan Kinerja Guru Di

SMA Bina Nusantara Semarang mengemukakan bahwa

strategi peningkatan kinerja guru merupakan langkah

nyata mewujudkan sekolah yang sukses. Dalam

analisisnya disebutkan bahwa strategi yang digunakan

kepala sekolah adalah dengan memberdayakan sumber

daya lingkungan sekolah, memberdayakan sumber

daya guru, memperbaiki pembelajaran, dan

meningkatkan komitmen guru. Artinya, guru dilibatkan

dalam strategi peningkatan kinerja mereka.

Penelitian Suherman (2010), yang berjudul

Kontribusi Implementasi Manajemen Partisipatif

terhadap Kinerja Guru dan dan terhadap Kegiatan

Belajar Mengajar di SMA 4 Bogor, menyimpulkan

29

bahwa manajemen partisipatif yang diterapkandi SMA 4

Bogor telah berdampak positif pada kinerja guru. Selain

itu, proses belajar mengajar juga berjalan dengan lebih

efektif. Hal-hal yang membuat kinerja guru dan proses

belajar mengajar berjalan efektif adalah bahwa visi dan

misi sekolah disusun bersama, kepala sekolah selalu

melibatkan guru dalam pengambilan keputusan,

penilaian kinerja dilakukan secara terbuka, tugas

didelegasikan sesuai dengan keahlian, dan kepala

sekolah melakukan back up terhadap kinerja

bawahannya.

Penelitian Hasanuddin (2010) berjudul

Kompetensi Pedagogis Guru yang telah Tersertifikasi di

SMA Negeri Kota Banda Aceh. Penelitian tersebut

menyimpulkan bahwa kompetensi pedagogis meliputi

pemahaman terhadap peserta didik, penyusunan

rencana pelaksanaan pembelajaran, pelaksanaan

penilaian hasil belajar, dan pengembangan peserta

didik. Semua komponen tersebut menunjukkan

kategori baik

Penelitian Rabiyah (2012) Hubungan

Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Iklim Organisasi

terhadap Kinerja Guru SMP. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang

signifikan antara kepemimpinan kepala sekolah dengan

kinerja guru, artinya, kepemimpinan sekolah yang baik

akan memajukan kinerja guru.

30

Penelitian Helen M. Marks and Susan M. Printy

(2003) berjudul Principal Leadership and School

Performance: An Integration of Transformational and

Instructional Leadership, menfokuskan pada hubungan

kepemimpinan sekolah antar kepala sekolah dan guru.

Studi ini menguji potensi kerja sama aktif mereka

tentang masalah pembelajaran untuk meningkatkan

kualitas pembelajaran dan prestasi atau perfoma siswa.

Analisis ini didasarkan pada dua konsep kepemimpinan

– Transformasional dan instruksional. Sampelnya

terdiri dari 24 sekolah yang diseleksi secara nasional- 8

Sekolah Dasar, 8 Sekolah Menengah Pertama, 8

Sekolah Menengah Atas. Dalam mengolah struktur

data yang multi level, teknis analisi primernya adalah

HLM (Hierarchical Linear Modeling). Studi ini

menemukan bahwa kepemimpinan transformasional

adalah penting tetapi kondisinya tidak cukup untuk

kepemimpinan instruksional. Bila kepemimpinan

transformasional digabung dengan instruksional dalam

satu bentuk kepemimpinan yang terintegrasi

pengaruhnya pada kinerja sekolah, yang diukur dengan

kualitas pedagogis dan prestasi siswanya menjadi

sangat bagus.

31

2.5 Kerangka Berpikir

Sekolah merupakan lembaga pendidikan yang

berhadapan langsung dengan masyarakat sehingga

perlu dikelola dengan kepemimpinan yang kuat,

tangguh dan punya visi yang jelas dalam meningkatkan

mutu pendidikan. Kepala sekolah merupakan salah

satu komponen pendidikan yang memiliki peran yang

sangat strategis untuk mengelola sumber daya yang

ada di sekolah. Dalam hal ini, kepemimpinan kepala

sekolah sangat menentukan kemajuan atau prestasi

yang dapat dicapai oleh sekolah. Kepemimpinan

menggerakkan bawahan untuk mencapai tujuan

melalui gaya kepemimpinan. Baik buruknya proses

pendidikan di suatu sekolah banyak ditentukan oleh

gaya kepemimpinan kepala sekolah, sebab kepala

sekolah adalah orang yang paling bertanggung jawab

atas segala sesuatunya yang diterapkan kepala sekolah

melalui gaya kepemimpinannya.

SMAN 1 Boja merupakan salah satu sekolah

menengah atas negeri di lingkungan Kabupaten Kendal.

Berdasarkan observasi awal dan wawancara terbatas

dengan beberapa orang guru, diperoleh informasi

bahwa penguasaan kompetensi pedagogis guru masih

lemah karena guru cenderung hanya mengejar materi

yang harus disampaikan kepada siswa. Guru belum

mampu menerapkan cara mengajar yang efektif serta

belum menerapkan pembelajaran yang inovatif. Guru

32

hanya memperdalam materi dengan membaca materi

pelajaran, tidak membaca dan memperdalam cara

mengajar yang baik. Hal ini merupakan tantangan bagi

kepala sekolah untuk melakukan perbaikan dan

peningkatan kompetensi pedagogis guru.

Kepala sekolah yang menerapkan model

partisipatif harus mengetahui kebutuhan dan

kelemahan guru. Dalam merespon fenomena lemahnya

kompetensi pedagogis guru, kepala sekolah harus

mengarahkan guru untuk kompetensi pedagogisnya.

Pengamatan peneliti menunjukkan bahwa kepala

sekolah yang sedang menjabat selalu turun ke bawah

untk meninjau siswa, guru-guru dan sekaligus

menjalin hubungan sosial dan emosional. Konsultasi

dilakukan dengan siswa, guru dan karyawan juga rutin

dilakukan baik jika terdapat permasalahan maupun

tidak. Ketika kepala sekolah jarang turun ke bawah

untuk mengetahui keluhan keluhan serta masukan

dari siswa dan guru, kompetensi pedagogis guru tidak

dapat dikontrol dengan baik.

Model kepemimpinan partisipatif sangat

berkaitan dengan performa kompetensi pedagogis yang

dimiliki guru. Guru yang terbiasa dengan model

kepemimpinan partisipatif diduga memiliki kompetensi

pedagogis yang lebih baik. Hal ini dapat ditinjau secara

teroretis bahwa guru yang banyak dilibatkan dalam

proses pengambilan keputusan akan terbiasa dengan

33

suasana demokratis. Guru tersebut akan membawa

budaya tersebut ke dalam kelas sehingga siswa juga

akan dilibatkan dalam proses-proses pembelajaran.

Model kepemimpinan kepala sekolah dapat

diidentifikasi dengan aktivitas kepemimpinan kepala

sekolah. Aktivitas-aktivitas kepemimpinan tersebut

dapat tercermin dalam aspek pengambilan keputusan,

konsultasi dan pendelegasian kewenangan. Model

kepemimpinan kepala sekolah tercermin pada peran

kepala sekolah dalam memobilisasi faktor lingkungan

serta karakteristik personal karyawan seperti dalam:

pengelolaan keputusan, pengelolaan interpersonal

(konsultasi) dan delegasi wewenang. Hal ini dapat

dilihat dari bagan sebagai berikut.

34

Gambar 2.1 Bagan kerangka pikir penelitian

Globalisasi Tuntutan Mutu

Lulusan

Profesionalisme

Pendidik

Manajemen

Kepemimpinan

Sekolah yang Kuat

Model

Kepemimpinan

Partisipatif

CIPP

Pengambilan

Keputusan Konsultasi

Pendelegasian

Wewenang

Kompetensi pedagogis guru

35

Penelitian ini mengevaluasi gaya kepemimpinan

partisipatif yang dilakukan oleh kepala SMAN 1 Boja.

Model evaluasi yang digunakan adalah Context, Input,

Process, dan Product (CIPP). Konteks yang digunakan

adalah kepemimpinan partisipatif kepala SMAN 1 Boja.

Input yang ada adalah seluruh guru SMAN 1 Boja.

Proses yang diamati adalah aktivitas-aktivitas

pengambilan keputusan, konsultasi, dan pendelegasian

wewenang. Produk yang diamati adalah kompetensi

pedagogis guru. Keempat ranah tersebut diamati untuk

dievaluasi satu per satu sehingga dilahirkan

rekomendasi yang layak untuk perbaikan gaya

kepemimpinan partisipatif di SMAN 1 Boja.