9

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Kualitas

Kualitas merupakan salah satu faktor yang dipakai oleh konsumen untuk membeli

suatu produk, yang mana suatu produk dapat dibandingkan dengan pesaingnya

berdasarkan kualitasnya. Banyak sekali definisi mengenai kualitas adalah sebagai

berikut:

Menurut Deming (1986) Kualitas adalah mentranslate untuk mengubah kebutuhan

yang akan datang dari penggunan kedalam suatu karakteristik yang diperlukan

agar sebuah produk dapat di desain dan dibuat untuk memberikan kepuasan

dengan harga yang dibayar oleh pengguna.

Menurut Goestch dan david (1994) Kualitas merupakan suatu kondisi dinamis

yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang

memenuhi atau melebihi harapan.

Menurut Juran (1974) Kualitas adalah kelayakan atau kecocokan dalam

penggunaan.

Menurut Crosby (1979) Kualitas adalah kesesuaian dari permintaan dari

spesifikasi ( Conformance to requirement ). Sehingga dapat disimpulkan bahwa

kualitas merupakan kesesuaian atau kecocokan suatu produk yang dihasilkan oleh

10

perusahaan yang dengan spesifikasi yang diharapkan oleh pelanggan.

Pengendalian kualitas didefinisikan sebagai suatu sistem verifikasi dan penjagaan

atau perawatan dari suatu tingkatan / derajat kualitas suatu produk atau proses

yang dikehendaki dengan cara perencanaan yang seksama, pemakaian peralatan

yang sesuai, inspeksi yang terus menerus serta tindakan korektif bila mana

diperlukan. (Sritomo,2001)

Tujuan dari pelaksanaan pengendalian kualitas adalah :

1. Pencapaian kebijakan dan target perusahaan secara efisien.

2. Perbaikan hubungan manusia.

3. Peningkatan moral karyawan.

4. Pengembangan kemampuan tenaga kerja.

Dengan mengarah pada pencapaian tujuan-tujuan diatas akan terjadi peningkatan

produktifitas dan provitabilitas usaha. Secara spesifik dapat dijelaskan bahwa

tujuan pengendalian kualitas adalah memperbaiki kualitas produk yang dihasilkan

dan penurunan ongkos kualitas secara kualitas.

Sedangkan menurut Anang Hidayat dalam bukunya “Strategi Six Sigma: Peta

Pengembangan Kualitas dan Kinerja Bisnis”, kualitas bisa digambarkan secara

kuantitatif dengan rumusan matematis sebagai berikut:

Q = P / E

Dimana:

Q = quality (kualitas)

P = performance (kinerja)

11

E = expectation (harapan-harapan)

Manajemen kualitas yang efektif menghendaki agar para supplier dapat

menunjukkan bukti bahwa keseluruhan komponen yang mereka pasokkan

memenuhi standar kualitas tertentu. Oleh karena itu perusahaan harus

memperhatikan teknik-teknik pengawasan kualitas untuk menentukan apakah

akan menerima atau menolak suatu komponen yang dikirim oleh para supplier.

Di samping memperhatikan kualitas pada komponen, manajemen kualitas yang

efektif menghendaki pula agar tidak meneruskan pengerjaan produk yang cacat

atau rusak pada proses berikutnya atau tidak meneruskannya kepada konsumen,

untuk itu diperlukan pengawasan kualitas agar dapat mengurangi jumlah produk

cacat yang ditimbulkan oleh sistem operasi perusahaan.

Terdapat beberapa alasan mengapa pengawasan kualitas diperlukan, yaitu:

a. Untuk menekan atau mengurangi volume kesalahan dan perbaikan

b. Untuk menjaga atau menaikkan kualitas sesuai standar

c. Untuk mengurangi keluhan atau penolakan konsumen

d. Memungkinkan pengkelasan output (output grading)

e. Untuk menaati peraturan

f. Untuk menaikkan atau menjaga company image

2.2 Kualitas Sebagai Faktor Penentu Keberhasilan

Peningkatan kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan

mengurangi biaya yang kemudian akan meningkatkan keuntungan. Peningkatan

12

penjualan kerap terjadi saat perusahaan mempercepat respon mereka,

merendahkan harga jual sebagai hasil dari skala ekonomis, dan meningkatnya

kualitas menyebabkan biaya turun karena perusahaan meningkatkan produktivitas

dan menurunkan rework, bahan yang terbuang ( scrap ), dan biaya garansi. Seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 2.1

Gambar 2.1 Cara Kualitas Meningkatkan Keuntungan

Sumber : Heizer dan Render, 2007, P301

Suatu penelitian mengemukakan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik lima

kali lebih produktif ( dengan ukuran unit yang diproduksi per jam kerja )

dibandingkan perusahaan dengan kualitas rendah.

Kualitas atau kualitas yang rendah berpengaruh terhadap organisasi secara

keseluruhan, mulai dari pemasok hingga ke pelanggan dan dari desain produk

hingga pemeliharaannya. Walaupun demikian, hal yang lebih penting adalah

Penjualan Meningkat melalui :

• Respon yang lebih baik

• Harga yang fleksibel

• Reputasi yang lebih baik

Pengurangan Biaya melalui :

• Produktivitas yang meningkat

• Biaya rework dan scrap yang lebih rendah

• Biaya garansi yang lebih rendah

Kualitas yang

meningkat Keuntungan

yang meningkat

13

membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai kualitas dan mempengaruhi

organisasi secara keseluruhan yang memang merupakan tugas yang dibutuhkan.

14

2.3 Dimensi Kualitas

Berdasarkan perspektif kualitas, David Garvin mengembangkan dimensi kualitas

ke dalam delapan dimensi yang dapat digunakan sebagai dasar perencanaan

strategis terutama bagi perusahaan atau manufaktur yang menghasilkan barang.

Kedelapan dimensi tersebut adalah sebagai berikut :

1. Performance ( kinerja , yaitu karakteristik pokok dari produk inti.

2. Features, yaitu karakteristik pelengkap atau tambahan.

3. Reliability (kehandalan), yaitu kemungkinan tingkat kegagalan pemakaian.

4. Conformance (kesesuaian), yaitu sejauh mana karakteristik desain dan

operasi memenuhi standar – standar yang telah ditetapkan sebelumnya.

5. Durability (daya tahan), yaitu berapa lama produk dapat terus digunakan.

6. Serviceabilty, yaitu meliputi kecepatan, kompetensi, kenyamanan,

kemudahan dalam pemeliharaan dan penanganan keluhan yang

memuaskan.

7. Estetika, yaitu menyangkut corak, rasa dan daya tarik produk.

8. Perceived, yaitu menyangkut citra dan reputasi produk serta tanggung

jawab perusahaan terhadapanya.

15

Menurut Zeithaml, Berry dan Parasuraman dalam penelitiannya berhasil

mengidentifikasikan lima dimensi karakteristik yang digunakan oleh pelanggan

dalam mengevaluasi kualitas pelayanan, yiatu :

1. Tangibles ( bukti langsung ), yaitu meliputi fasilitas fisik, perlengkapanm

pegawaim dan sarana komunikasi.

2. Reliability ( kehandalan ), yaitu kemampuan dalam memberikan pelayanan

dengan segera dan memuaskan serta sesuai dengan yang telah dijanjikan.

3. Responsiveness ( daya tangkap ), yaitu keinginan para staf untuk

membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap.

4. Assurance ( jaminan ), yaitu mencakup kemampuan, kesopanan dan sifat

dapat dipercaya yang dimiliki para staf, bebas dari bahaya, resiko ataupun

keragu – raguan.

5. Empaty, yaitu meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan,

komunikasi yang baik, dan perhatian dengan tulus terhadap kebutuhan

pelanggan.

2.4 Pengertian produk cacat dan produk rusak

2.4.1 Produk cacat

Pengertian menurut Mulyadi (2005:306) adalah produk yang tidak memenuhi

standar mutu yang telah ditentukan, tetapi dengan mengeluarkan biaya pengerjaan

kembali untuk memperbaikinya, produk tersebut secara ekonomis dapat

16

disempurnakan lagi menjadi produk jadi yang baik. Sedangkan pengertian produk

cacat menurut Bastian Bustami dan Nurlela (2006:136) adalah produk yang

dihasilkan dalam proses produksi, dimana produk yang dihasilkan tersebut tidak

sesuai dengan standar mutu yang ditetapkan.

Adapun pandangan mengenai produk cacat menurut PT. Percetakan Gramedia

Cikarang produk cacat adalah produk yang tidak memenuhi standar mutu yang

telah ditetapkan dan tidak dapat diteruskan ke tahap proses selanjutnya, melainkan

harus dihancurkan atau didaur ulang kembali.

2.4.2 Produk Rusak

Pengertian Produk Rusak menurut Mulyadi (2007:302) adalah produk yang tidak

memenuhi standar mutu yang telah ditetapkan, secara ekonomis tidak dapat

diperbaiki menjadi produk yang baik.

Sedangkan menurut Bastian Bustami dan Nurlela (2006:147) produk rusak adalah

produk yang dihasilkan dalam proses produksi, dimana produk yang dihasilkan

tersebut tidak sesuai dengan standar mutu yang ditetapkan, tetapi secara ekonomis

produk tersebut dapat diperbaiki dengan mengeluarkan biaya tertentu.

2.5 Statistical Process Control

Seperti kita ketahui bersama, mutu produk tidak terjadi pada saat diperiksa atau

diinspeksi, tetapi terjadi pada saat produk tersebut sedang diproses. Oleh karena

itu, penting sekali untuk mengendalikan proses. Alat bantu yang terpenting adalah

Statistical Process Control atau yang lebih dikenal sebagai SPC.

17

SPC adalah suatu teknik statistik umum yang digunakan untuk memastikan

serangkaian proses memenuhi standar. Pada dasarnya, semua proses dipengaruhi

oelh berbagai variablitias. Walter Shewhart dari Bell Laboratories membuat

pembedaan antara variasi – variasi tersebut sebagai sebab – sebab alamiah

(natural) dan sebab – sebab khusus atau terusut (assignable). Walter Shewhart

mengembangkan suatu alat bantu yang sederhana tetapi sangat efektif untuk

membedakan keduanya, yaitu diagram kendali (control chart).

SPC digunakan untuk mengukur kinerja sebuah proses. Sebuah proses dikatakan

beroperasi dalam kendali statistic bila sumber variasi berasal hanya dari sumber

yang alamiah. Pertama kali proses harus dibawa ke dalam kendali statistik

dengan mendeteksi dan menghilangkan sumber variasi buatan (assignable).

Setelah itu, barulah kinerja proses dapat diramalkan, d an kemampuannya untuk

memenuhi harapan konsumen dapat diperkirakan. Tujuan sebuah system

pengendalian proses adalah untuk memberikan peringatan stastik bila terdapat

penyebab variasi buatan. Peringatan ini dapat mempercepat pengambil

keputusan mengambil tindakan yang sesuai untuk menghilangkan penyebab

buatan. Variasi alamiah adalah variabilitas yang mempengaruhi setiap proses

produksi pada suatu tingkat dan diharapkan; juga dikenal sebagai penyebab

umum. Sedangkan variasi buatan adalah variasi dalam sebuah proses produksi

yang dapat ditelusuri penyebab khususnya. (Heizer dan Render, 2005, p287)

18

2.6 Total Quality Management

TQM atau Total Quality Management adalah strategi manajemen yang ditujukan

untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.

Sesuai dengan definisi dari ISO, TQM adalah "suatu pendekatan manajemen

untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua

anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan

pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta

masyarakat.". Metode ini pertama kali diperkenalkan oleh W. Edwards Deming,

Kaoru Ishikawa, Josep M. Juran, dan beberapa tokoh di bidang kualitas lainnya.

(Hidayat, 2007, p18)

TQM mengacu pada penekanan kualitas yang meliputi organissai keseluruhan,

mulai dari pemasok hingga pelanggan. TQM menekankan komitmen manajemen

untuk mendapatkan arahan perusahaan yang terus ingin meraih keunggulan

dalam semua aspek produk dan jasa yang penting bagi pelanggan.

TQM penting karena keputusan kualitas mempengaruhi masing – masing dari

sepuluh keputusan yang dibuat manajer operasi. Setiap keputusan tersebut

berhadapan dengan suatu aspek identifikasi dan pemenuhan ekspektasi

pelanggan. Pemenuhan ekspektasi tersebut membutuhkan penekanan TQM saat

suatu perusahaan bersaing untuk menjadi pemimpin di pasar dunia. (Heizer dan

Render, 2009, P307 )

19

2.7 Sigma, Standar Deviasi dan Pengertian Variasi

Dalam abjad Yunani, “Sigma” = σ merupakan kependekan dari standar deviasi

pada statistik. Standar deviasi adalah cara statistikal untuk menggambarkan

seberapa banyak variasi terjadi dalam sekumpulan data, sekelompok item, atau

sebuah proses.

Variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem produksi atau operasional

sehingga menimbulkan perbedaan dalam kualitas pada output yang dihasilkan.

Penyebab utama terjadinya masalah kualitas adalah adanya variasi. (Miranda

dan Amin, 2006, p13)

Beberapa penyebab variasi dapat kita kendalikan seperti metode,

peralatan, manusia, dan material. Sedangkan penyebab variasi yang tidak

dapat kita kendalikan adalah lingkungan.

Menurut Gasperz (1998, p28-29), penyebab variasi ada dua macam, yaitu :

o Variasi penyebab umum (Common causes of variation)

Yang dimaksud variasi penyebab umum adalah faktor–faktor

di dalam sistem yang menyebabkan timbulnya variasi dalam

sistem. Satu cara untuk menurunkan variasi penyebab umum

adalah dengan membuat peningkatan pada proses

manufacturing. Perluasan dari variasi penyebab umum dapat

diukur secara statistik dan dibandingkan dengan

spesifikasinya, jika dibutuhkan perbaikan maka perlu

dilakukan tindakan dalam prosesnya. Penyebab umum

ini mempunyai pola yang acak (random causes).

20

o Variasi penyebab khusus (Special causes of variation)

Yang dimaksud variasi penyebab khusus adalah faktor–faktor

di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalam sistem.

Variasi penyebab khusus inilah yang dapat dikendalikan dan

dapat diidentifikasi. Penyebab khusus ini mempunyai pola yang

tidak acak (non random patterns).

Semua perusahaan berusaha semaksimal mungkin untuk

menghapus variasi atau cacat, yang bertujuan untuk mengurangi

pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Six sigma menjadi

alat yang tepat untuk merespon kebutuhan perusahaan dalam peningkatan

kualitas dan menghilangkan atau meminimalisasi cacat atau defect yang

ada.

2.8 Six Sigma

2.8.1 Pengertian Six Sigma

Six Sigma adalah suatu sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk

mencapai, memberi dukungan dan memaksimalkan proses usaha, yang

berfokus pada pemahaman akan kebutuhan pelanggan dengan

menggunakan fakta, data dan analisi statistik serta terus menerus

memperhatikan pengaturan, perbaikan dan mengkaji ulang proses usaha.

(Miranda, Havarindo 2006 )

Six Sigma dapat didefiniskan sebagai metode peningkatan proses bisnis

yang bertujuan untuk menemukan dan mengurangi faktor – faktor

21

penyebab kecacatan dan kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya

operasi, meningkatkan produktivitas, memenuhi kebutuhan pelanggan

dengan lebih baik, mencapai tingkat pendayagunaan aset yang lebih tinggi,

serta mendapatkan imbal hasil atas investasi yang lebih baik dari segi

produksi maupun pelayanan. ( Evans dan Lindsay, 2007, P3 )

Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki

proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process

variances) sekaligus mengurangi cacat (produk / jasa yang diluar

spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools

secara intensif.

Secara harafiah, Six Sigma adalah suatu besaran yang bisa kita

terjemahkan secara gampang sebagai sebuah proses yang memiliki

kemungkinan cacatan ( defects opportunity ) sebanyak 3.4 buah dalam satu

juta produk/jasa. Ada banyak kontroversi di sekitar penurunan angka Six

Sigma menjadi 3.4 dpmo ( defects per million opporunities ).

Dari beberapa pengertian mengenai Six Sigma diatas, secara statistik Six

Sigma digunakan untuk menggambarkan variabilitas, atau standar deviasi,

seperti cacat per unit.

2.8.2 Konsep dasar six sigma

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai yang

mereka harapkan. Apabila produk (barang dan/atau jasa) diproses pada

tingkat kinerja kualitas six sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4

22

kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau bahwa 99,99966% dari

apa yang diharapkan pelanggan akan ada dalam produk (barang dan/atau

jasa) itu. Dengan demikian, Six Sigma dapat dijadikan ukuran target

kinerja proses industry tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi

produk antara pemasok (industry) dan pelanggan (pasar). Semakin tinggi

target sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses industri. Sehingga

6-sigma otomatis lebih baik daripada 4-sigma, dan 3-sigma. Six Sigma

juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan yang memungkinkan

perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatic) di tingkat

bawah dan sebagai pengandali proses industry yang berfokus pada

pelanggan dengan memperhatikan kemampuan proses. (Gaspersz, 2007,

P37)

Beberapa orang berpendapat bahwa Six Sigma hanya sekedar

pengepakan ulang alat-alat dan teknik-teknik dari TQM. Sebuah

pengamatan yang teliti dari konsep dan teknik-teknik Six Sigma dan

sebuah perbandingan diantara Six Sigma, TQM, dan metode manajemen

kualitas tradisional membuktikan bahwa pendekatan dengan menggunakan

Six Sigma tidak secara perlu menyatakan kekurangan atau ketidakadaan

teori yang ada di dalamnya. Walaupun alat-alat dan teknik-teknik Six

Sigma sama dengan beberapa metode manajemen kualitas, Six Sigma

menyediakan sebuah struktur organisasi yang belum ada sebelumnya,

yang mengurangi variasi yang ada di dalam proses-proses organisasional

dengan menggunakan spesialis perbaikan, sebuah metode yang terstruktur,

23

dan matriks kinerja. Ada tiga praktek yang penting dalam menggunakan

prinsip-prinsip dan metode-metode Six Sigma, yang terdiri dari struktur

peran di dalam Six Sigma, prosedur perbaikan yang terstruktur, dan

fokus pada matriks. Prosedur perbaikan yang terstruktur dan fokus pada

matriks adalah inti metodologi dari Six Sigma. (Zu dan Fredendall, 2009,

P42)

Inti dari filosofi Six Sigma bertumpu pada beberapa konsep penting:

1. Selalu berpikir dalam kerangka proses bisnis utama serta kebutuhan

pelannggan dengan tetap berfokus pada tujuan strategis perusahaan.

2. Memusatkan perhatian pada para pendukung perusahaan yang

bertanggung jawab mensukseskan proyek-proyek penting, mendukung

kerja kelompok, membantu mengatasi keengganan untuk berubah, dan

menggalang sumber daya.

3. Menekan system pengukuran yang dapat dikuantifikasi, seperti cacat per

satu juta kemungkinan (defect per million oppotunities-DPMO) yang

bisa diterapkan di setiap bagian perusahaan : produksi, rekayasa,

administrasi, piranti lunak, dan lain lain.

4. Memastikan bahwa system pengukuran yang tepat teridentifikasi di

awal setiap proses serta memastikan bahwa system tersebut terfokus

pada pencapaian bisnis, sehingga dapat memberikan system insentif dan

akuntabilitas.

5. Menyediakan pelatihan menyeluruh yang diikuti dengan penugasan tim

proyek untuk meningkatkan profitabilitas, mengurangi aktivitas yang

24

tidak bernilai tambah, serta mencapai pengurangan waktu siklus.

6. Menciptakan ahli-ahli peningkatan proses berkualitas tinggi yang

dapat menerapkan aneka alat untuk meningkatkan kinerja serta dapat

memimpin tim.

7. Mencanangkan tujuan jangka panjang untuk perbaikan.

Konsep-konsep ini memberikan sebuah pendekatan yang logis dan

disiplin untuk meningkatkan kinerja bisnis, melibatkan seluruh jajaran

pekerja, dan mencapai sasaran dan tujuan para manajer. Dengan

demikian, tidak seperti metode perbaikan lainnya seperti rekayasa

ulang, Six Sigma dapat disesuaikan dengan struktur organisasi yang

ada. (Evans dan Lindsay, 2007, P4)

2.8.3 Apresiasi Level pada Six Sigma

Model statistika dalam fungsi-fungsi pengembangan dan

peningkatan Six Sigma disebut dengan “Six Sigma Improvement

Initiative” . Tujuan model statistik adalah untuk menggambarkan unit-

unit ‘sigma’ sehubungan dengan pengukuran suatu kinerja proses.

Misalnya, jika kinerja proses bisnis berada di level 5 (lima) sigma,

berarti tingkat kinerja proses bisnis tersebut sebesar 99.9767%. Hal itu

berarti, dalam setiap satu juta aktivitas proses hanya akan terjadi 233

kali kegagalan proses, dan kinerja prosesnya berada di bawah satu

tingkat dibandingkan dengan kinerja terbaik (sigma level enam). Lihat

tabel di bawah ini. (Hidayat, 2007, p62-63)

25

Tabel. 2.1 Six Sigma Harga / Nilai Sigma

Six Sigma

Harga / nilai sigma

Kegagalan per juta peluang /

kesempatan

Yield (%)

1 691.462 30,85

2 308.538 69,146

3 66.807 93,379

4 6.210 99,379

5 233 99,9767

6 3,4 99,99966

Sumber: Hidayat, 2007, p63

2.8.4 Six Sigma Process Improvement (SSPI)

Dalam program/proyek pengembangan dan peningkatan Six

Sigma, tim kerja yang ditunjuk akan menyeleksi berbagai strategi

peningkatan proses Six Sigma yang bersifat regular. Kemudian lima

tahapan proses diterapkan dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan

proses yang sudah ada. (Hidayat, 2007, p52)

Kelima tahap tersebut adalah :

o Pendefinisian berbagai permasalahan proses dan kebutuhan

konsumen.

o Pengukuran cacat-cacat (defect) dari aktivitas operasional proses

26

(kuantitatif maupun kualitatif).

o Analisis data sebagai dasar pemecahan masalah yang ada.

o Meningkatkan proses dan memangkas penyebab-penyebab

terjadinya cacat (defect).

o Pengendalian proses dan memastikan cacat-cacat (defect) tidak

terjadi lagi.

2.8.5 Dasar Statitik Six Sigma

Dari perspektif pengukuran, “sigma enam” mewakili tingkatan

kualitas dimana kesalahan paling banyak berjumlah 3,4 cacat per satu

juta kemungkinan. Tingkatan kualitas sigma enam adalah tingkat yang

setara dengan variasi proses sejumlah setengah dari yang ditoleransi

oleh tahap desain dan dalam waktu yang sama memberi kesempatan

agar rata – rata produksi bergeser sebanyak 1,5 deviasi standar dari

target. Gambar 2.2 Menjelaskan dasar teori six sigma dalam konteks

spesifikasi manufaktur. Adalah penting untuk memberikan kesempatan

pada kurva distribusi untuk bergeser, karena tidak ada proses yang bisa

dipertahankan pada tahap sempurna.

27

Gambar 2.2 Dasar Teori Six Sigma

Sumber : Evans dan Lindsay, 2007, P44

Dalam Gambar 2.2 Wilayah dibawah ekor kurva yang bergeser di

luar wilayah sigma enam ( baik di atas maupu di bawah batas toleransi )

hanya berukuran seluas 0,0000034, atau, 3,4 per per satu juta.

Artinya, jika rata – rata suatu proses dapat dikontrol agar bergeser

paling banyak 1,5 deviasi standar dari target, maka kita dapat

mengharapkan cacat hanya terjadi sejumlah 3,4 per satu miliar kejadian.

Jika rata – rata tersebut dapat dijaga tepat sesuai target ( area distribusi

yang diarsir di Gambar 2.2 ), maka kemungkinan terjadinya cacat di luar

wilayah sigma enam ke dua arah ekor hanyal per satu miliar kejadian.

Jika pergeseran terjadi ke dua arah, maka kemungkinan cacat pada

tingkatan sigma enam paling banyak hanyalah 6,8 per satu juta kejadian,

28

dan jika terjadi pada target distribusi, maka jumlah cacat hanyalah dua

per satu miliar.

2.8.6 Kelebihan Six Sigma

Pada bagian sebelumnya telah dijelaskan pengertian Six Sigma

dari sudut pandang statistik. Tools untuk statistik dan metode

pemecahan masalah yang ada dalam Six Sigma tidak terlalu berbeda

dengan strategi peningkatan kualitas lainnya. Namun, Six Sigma

menekankan aplikasi dari tool ini secara methodical dan sistematis

yang akan dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan kualitas.

Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga dapat

diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa.

Penerapan Six Sigma jelas memiliki fokus pada peningkatan mutu,

baik pada barang maupun jasa ke pelanggan. Yang berarti melakukan

lebih baik, sumber data yang lebih efisien. Melakukan dengan lebih

cepat dan dengan mutu yang lebih tinggi dari perspektif permintaan

pelanggan. Berdasarkan permintaan pelanggan karena merekalah yang

memutuskan akan menggunakan barang atau jasa yang dihasilkan

atau tidak.

Semakin baik upaya untuk secara terus menerus memenuhi

harapan pelanggan atau bahkan melampui harapan pelanggan

itulah yang menjadi titik utama penerapan mutu dalam Six Sigma.

Penerapan konsep Six Sigma dapat dilihat dari dua sisi, yaitu pertama

ke dalam berarti peningkatan efisiensi dan efektivitas seluruh proses

29

yang saling terkait dan kedua keluar yang berarti peningkatan

layanan yang melebihi harapan pelanggan.

Jika terjadi proses peningkatan mutu, yang disertai dengan

peningkatan kinerja, baik dalam bentuk kecepatan (speedy),

ketepatan (accuracy), tingkat kepuasan pelanggan (customer

satisfication level), efisiensi kerja (efficiency), maka secara langsung

akan berpengaruh terhadap penghasilan bersih (Net Income)

perusahaan.

Dengan dilakukannya peningkatan mutu dalam perusahaan Six

Sigma, maka perusahaan akan memperoleh dampak positif yaitu berupa

penghematan dalam pengeluaran.

2.8.7 Komponen Utama Six Sigma

Menurut Peter Pande, dkk, dalam bukunya The Six Sigma Way :

Team Fieldbook, ada 6 komponen utama konsep Six Sigma sebagai

strategi bisnis :

1. Benar-benar mengutamakan pelanggan : seperti kita sadari bersama,

pelanggan bukan hanya berarti pembeli, tapi bisa juga berarti rekan kerja

kita, team yang menerima hasil kerja kita, pemerintah, masyarakat umum

pengguna jasa, dll.

2. Manajemen yang berdasarkan data dan fakta : bukan berdasarkan

opini, atau pendapat tanpa dasar.

30

3. Fokus pada proses, manajemen dan perbaikan : Six Sigma sangat

tergantung kemampuan kita mengerti proses yang dipadu dengan

manajemen yang bagus untuk melakukan perbaikan.

4. Manajemen yang proaktif : peran pemimpin dan manajer sangat

penting dalam mengarahkan keberhasilan dalam melakukan perubahan.

5. Kolaborasi tanpa batas : kerja sama antar tim yang harus mulus.

6. Selalu mengejar kesempurnaan.

2.8.8 Prinsip Kualitas dan Six Sigma

Manajemen Kualitas modern didasari oleh tiga prinsip dasar:

1. Fokus pada pelanggan.

2. Partisipasi dan kerjasama semua individu di dalam perusahaan

3. Fokus pada proses yang di dukung oleh perbaikan dan

pembelanjaran secara terus-menerus.

Prinsip-prinsip ini merupakan landasan Six Sigma, dan walaupun terdengar

sederhana, amat berbeda dengan praktik manajemen tradisi lama. Dengan

fokus yang sungguh-sungguh pada kualitas, maka sebuah organisasi akan secara

aktif berusaha untuk terus-menerus memahami kebutuhan serta tuntutan

pelanggan, berusaha untuk membangun kualitas dan mengintegrasikannya ke

dalam proses- proses kerja dengan cara menimba ilmu serta pengalaman dari

para karyawannya, dan terus memperbaiki semua sisi organisasi. Memahami dan

menerapkan prinsip- prinsip ini merupakan kunci dari Six Sigma :

31

1. Fokus pada Pelanggan

Pelanggan adalah penilai utama kualitas. Persepsi mengenai nilai dan

kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh banyak faktor yang terjadi

selama pembelian, kepemilikan, dan jasa pelayanan pelanggan

tersebut. Untuk memenuhi tuntutan ini perusahaan harus lebih

mematuhi spesifikasi produk, mengurangi kecacatan dan kesalahan,

atau melayani keluhan pelanggan. Upaya yang dilakukan juga

harus termasuk mendesain produk baru yang membuat pelanggan

puas serta respons yang cepat terhadap permintaan pasar dan

pelanggan.

2. Partisipasi dan Kerjasama

Para karyawan diizinkan untuk berpartisipasi, baik secara

individu maupun dalam tim dalam keputusan yang mempengaruhi

pekerjaan dan pelanggan mereka akan memberi kontribusi terhadap

kinerja bisnis dan kualitas. Six Sigma bergantung pada partisipasi dan

kerjasama karyawan pada setiap tingkatan dari garis depan hingga

manajemen tingkat atas untuk memahami masalah-masalah

bisnis, menemukan sumber permasalahan tersebut, menghasilkan

solusi untuk perbaikan, dan mengimplementasikannya.

3. Fokus Proses dan Perbaikan

Proses adalah serangkaian aktivitas yang ditujukan untuk mencapai

beberapa hasil. Perbaikan proses merupakan aktivitas paling

utama dalam Six Sigma. Perbaikan baik dalam arti perubahan secara

32

perlahan- lahan, dalam bentuk kecil dan bertahap, serta yang bersifat

terobosan, maupun perbaikan yang besar dan cepat. Perbaikan ini

dapat bisa berupa meningkatkan nilai untuk pelanggan melalui

produk dan jasa yang baru dan lebih baik, mengurangi (kesalahan,

cacat, serta biaya- biaya yang terkait), meningkatkan produktivitas

dan efektivitas semua jenis sumber daya dan memperbaiki respons

dan masa siklus kinerja proses seperti menanggapi keluhan

pelanggan. (Evans dan Lindsay,2007, p15-19)

2.8.9 Metodologi DMAIC Six Sigma

Metodologi DMAIC ( Define – Measure – Analyze – Improve –

Control ) adalah metodologi peningkatan terus menerus, terrutama di

pergunakan dalam program Six Sigma.

o Define (Perumusan)

Setelah sebuah proyek Six Sigma dipilih, langkah pertama yang

harus dilakukan adalah mendefinisikan masalah. Aktivitas ini sangat

berbeda dari pemilihan proyek. Pemilihan proyek adalah aktivitas

yang dilakukan untuk merespons gejala suatu permasalahan yang

kemudian membuahkan sebuah kesepakatan proyek diama otoritas

dan tanggung jawab diberikan kepada tim Six Sigma. Garis besar

masalah biasanya dideskripsikan di dalam kesepakatan proyek, tetapi

sering kali tidak terlalu jelas. Untuk analisis lebih lanjut, masalah

33

tersebut harus dijelaskan dengan istilah operasional yang sangat

spesifik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memiliki

sejarah produksi motor listrik yang tidak memuaskan, sehingga

mengadakan proyek Six Sigma untuk memperbaiki keandalan motor.

Setelah mempelajari data garansi dan perbaikan lapangan, diduga

bahwa sebagian besar masalah berasal dari ausnya sikat, dan lebih

spesifik lagi yaitu masalah pada variabilitas kekerasan sikat. Dengan

demikian, masalah ini bisa didefinisikan sebagai

”pengurangan variabilitas kekerasan sikat.” Proses menyempitkan

definisi masalah ini terkadang juga disebut penentuan cakupan proyek

(project scoping).

Pernyataan masalah yang baik juga harus mengidentifikasi pelanggan

dan CTQ yang memiliki pengaruh terbesar pada kinerja produk dan

jasa, menggambarkan tingkat kinerja saat itu atau sifat kesalahan

ataupun keluhan pelanggan, mengidentifikasi metrik kinerja yang

bersangkutan, menentukan tolok ukur standar kualitas terbaik,

menghitung implikasi biaya/pendapatan proyek tersebut, serta

mengukur tingkat kinerja yang diharapkan dari usaha Six Sigma yang

berhasil. Fase perumusan juga harus menjawab isu-isu manajemen

proyek seperti apa saja yang harus dilakukan oleh siapa dan kapan.

o Measure (Pengukuran)

Fase proses DMAIC ini berfokus pada bagaimana cara mengukur

proses internal yang memengaruhi CTQ. Ini membutuhkan

34

pemahaman akan hubungan sebab akibat antara kinerja proses

dan nilai pelanggan. Metodologi Six Sigma menggunakan

istilah fungsi dalam ilmu matematika untuk menggambarkan

hubungan ini :

Dimana Y mewaliki seperangkat variabel respons yang penting,

atau CTQ, dan X mewakili seperangkat variabel input penting yang

memengaruhi Y. Misalnya, Y dapat mewakili waktu pengiriman tas

dari sebuah pesawat ke tempat penanganan bagasi, jumlah truk, waktu

pengiriman truk, keakuratan pemindaian kode batang (bar code), dan

lain-lain. Pendekatan ini membantu mengomunikasikan faktor-

faktor yang terpenting yang dapat dikendalikan atau diubah

untuk memperbaiki CTQ. Pendekatan ini juga membantu

mendefinisikan eksperimen yang harus dilakukan untuk memberi

kepastian bagaimana cara variabel input memengaruhi variabel

respons. Pendekatan ini juga memberikan landasan bagi fase

pengendalian dengan cara menemukan faktor-faktor yang

membutuhkan pengawasan dan pengendalian. Setelah hubungan sebab

akibat ini ditemukan, prosedur untuk menemukan bukti –

mengumpulkan data yang dapat diandalkan, observasi, dan

mendengarkan dengan baik – harus dibuat dan dilaksanakan. Data

dari proses serta aktivitas yang sudah ada sering kali menyediakan

informasi yang penting, sama halnya dengan masukan dari supervisor,

35

pekerja, pelanggan dan karyawan pebaikan lapangan.

o Analyze (Analisis)

Kekurangan utama yang ditemui pada kebanyakan pendekatan

pemecahan masalah adalah kurangnya penekanan pada analisis yang

tajam. Yang amat sering terjadi adalah kita melompat langsung

kepada suatu solusi tertentu tanpa sepenuhnya memahami suatu

masalah serta mengidentifikasi sumbernya, atau ”akar

permasalahan,” dari masalah. Fase analisis dari DMAIC berfokus pada

pertanyaan mengapa cacat, kesalahan, atau variasi yang berlebihan

terjadi.

Setelah variabel yang dicurigai terkumpul dan diukur, dilakukan

eksperimen untuk memverifikasi hubungan yang telah dihipotesiskan

sebelumnya, yaitu apakah faktor X benar-benar memengaruhi Y ?

Eksperimen ini sering kali dilaksanakan dengan cara memformulasikan

beberapa hipotesis untuk menyelidiki data yang dikumpulkan atau

melakukan percobaan yang lain, sehingga dapat disimpulkan secara

beralasan serta dapat didukung secara statistik sebagai akar dari

permasalahan yang sebenarnya. Cara berpikir secara statistik dan

analisis memainkan peran yang amat penting pada fase ini. Ini

merupakan salah satu alasan mengapa statistik menjadi satu bagian

yang utama dari pelatihan Six Sigma (dan pada saat yang bersamaan,

tidak terlalu ditekankan pada kebanyakan kurikulum teknik maupun

bisnis).

36

o Improve (Peningkatan)

Setelah akar permasalahan dapat dipahami, maka analis atau tim

yang menangani harus mengumpulkan ide untuk menghilangkan atau

memecahkan masalah serta memperbaiki kinerja pengukuran variabel

X sehingga memperbaiki CTQ. Fase pengumpulan ide ini merupakan

aktivitas yang amat membutuhkan kreativitas, karena kebanyakan

solusi tidak secara gamblang dapat terlihat. Salah satu kesulitan dari

tugas ini adalah insting spontan untuk menilai ide sebelum sepenuhnya

mengevaluasinya. Kebanyakan orang memiliki kekhawatiran untuk

mengajukan ide yang ”bodoh” atau takut telihat bodoh. Padahal ide-

ide yang pada awalnya tampak bodoh mungkin saja menjadi awal

solusi yang kreatif dan berguna. Orang-orang yang bertanggung

jawab memecahkan masalah harus belajar untuk tidak cepat

menilai dan mengembangkan kemampuan untuk menghasilkan

ide sebanyak mungkin pada tahap proses ini, tanpa memedulikan

apakah ide tersebut dapat segera diterapkan maupun tidak.

Setelah perangkat ide diajukan, ide tersebut perlu dievaluasi dan ide

yang paling menjanjikan dipilih. Proses ini termasuk

mengonfirmasikan bahwa solusi yang diajukan akan secara positif

memengarhi variabel proses utama dan CTQ, dan mengidentifikasi

maksimum kisaran variabel yang dapat diterima. Penyelesaian masalah

sering diikuti dengan perubahan teknis atau organisasional.

Sering kali beberapa model keputusan atau penilaian digunakan

37

untuk menilai solusi yang memungkinkan dibandingkan kriteria

yang penting seperti biaya, waktu, potensi peningkatan kualitas,

sumber daya yang dibutuhkan, pengaruh pada supervisor dan

karyawan, hal yang merintangi implementasi seperti keengganan

untuk berubah atau budaya organisasional. Untuk

mengimplementasikan solusi secara efektif, tanggung jawab harus

diberikan pada orang atau kelompok yang akan mengikuti hal apa

yang harus dilakukan, dimana, kapan, dan bagaimana hal tersebut

dilakukan.

o Control (Pengendalian)

Fase pengendalian berfokus pada bagaimana menjaga perbaikan

agar terus berlangsung, termasuk menempatkan perangkat pada

tempatnya untuk meyakinkan agar variabel utama tetap berada

dalam wilayah maksimal yang dapat diterima dalam proses yang

sedang dimodifikasi. Perbaikan ini bisa saja termasuk menentukan

standar serta prosedur baru, mengadakan pelatihan untuk karyawan,

serta mencanangkan sistem pengendalian untuk meyakinkan agar

perbaikan tidak lekang oleh waktu. Bentuk pengendalian bisa

sesederhana daftar periksa (checklist) atau pemeriksaan berkala untuk

meyakinkan bahwa prosedur yang benar telah diikuti, atau

penerapan diagram pengendalian proses statistik untuk memonitor

kinerja cara pengukuran yang terpenting. (Evans dan Lindsay, 2007,

p48-51)

38

2.8.10 Tools Six Sigma

2.8.10.1 Diagram Alir (flowchart)

Peta proses (process map) atau diagram alir (flowchart)

mengidentifikasi urutan aktivitas atau aliran berbagai bahan baku dan

informasi di dalam suatu proses. Peta proses dapat membantu orang-

orang yang terlihat dalam proses tersebut untuk memahaminya secara

lebih baik dan lebih objektif dengan cara memberikan gambaran

mengenai langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

tugas. Peta proses disusun dengan cara melibatkan orang-orang yang

terlibat dalam proses tersebut pegawai, supervisor, manajer, dan

pelanggan untuk membuatnya. Setelah diagram alir dibuat, diagram ini

dapat digunakan untuk mengidentifikasi sumber-sumber kesalahan

atau cacat, variasi yang tidak diinginkan, dan kesempatan-kesempatan

untuk melakukan perbaikan. Diagram alir dapat membantu proses

untuk lebih baik, mengidentifikasikan area kritis atau bermasalah dan

mengidentifikasi perbaikan yang dapat dilakukan. Salah satu hal yang

perlu dilakukan dalam membuat diagram alir yaitu suatu proses yang

besar mulailah dengan membuat aliran kegiatan-kegiatan utama.

Kemudian buatlah aliran yang mendetail dari kegiatan-kegiatan

utama. (Evans dan Lindsay, 2007, P177-178)

39

2.8.10.2 Critical to Quality (CTQ)

Salah satu aspek dasar dari metodologi Six Sigma adalah

mengidentifikasi hal-hal yang bersifat penting untuk kualitas (critical

to quality) yang menentukan kepuasan pelanggan. Dalam proses

menghasilkan produk maupun jasa, amatlah penting untuk

mengumpulkan informasi yang dibutuhkan oleh pelanggan internal

untuk aktivitas- aktivitas yang berkaitan dengan prngendalian proses

untuk menjaga agar produk tersebut memenuhi CTQ. Jika CTQ tidak

terpenuhi, maka perusahaan harus membangun system pengukuran dan

pengendalian yang lebih baik. (Evans dan Lindsay, 2007, P16)

Setelah semua varibel yang dipandang penting oleh pelanggan

didapatkan dan diberi nilai terukur (varibel terukur tersebut disebut

CTQ). dengan kata lain CTQ adalah sebuah karakteristik dari sebuah

produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan pelanggan (pelanggan

internal atau eksternal). (www.wikipedia.org)

2.8.10.3 Peta Kendali (Control Chart)

Pada tahun 1920, Walter dari Bell Laboratories telah mempelajari

data hasil dari berbagai proses serta membedakan mana terjadinya

variasi yang khusus dan yang umum. Walter mengembangkan alat

sederhana yang dapat memisahkan kedua jenis variasi tersebut yang

berupa bagan kendali proses atau yang biasa disebut dengan Control

40

Chart.

Render dan Heizer (2001) mengungkapkan bahwa suatu proses

dikatakan terkendali secara statistik apabila sumber terjadinya variasi

hanya dikarenakan oleh sebab yang alami (umum). Proses ini

digambarkan ke dalam peta kendali proses lewat pendeteksian dan

penghapusan sebab – sebab variasi yang khusus. Setelah tergambarkan

dalam peta barulah kemampuan dan kinerja dapat ditentukan

untuk memenuhi apa yang diharapkan.

Peta Kendali p

Peta Kendali p digunakan untuk mengukur proporsi ketidaksesuaian (

penyimpangan atau sering disebut cacat ) dari item – item dalam kelompok

yang sedang diinspeksi. Dengan demikian peta kontrol p digunakan untuk

mengendalikan proporsi dari item – item yang tidak memenuhi syarat

spesifikasi kualitas atau proporsi dari produk yang dihasilkan dalam suatu

proses. Proporsi yang tidak memenuhi syarat didefinisikan sebagai rasio

banyaknya item yang tidak memenuhi syarat dalam suatu kelompok

terhadap total banyaknya item dalam kelompok itu. Item – item itu dapat

mempunyai beberapa karakteristik kualitas yang diperiksa atau diuji secara

simultan oleh pemeriksa. Jika item – item itu tidak memenuhi standart pada

satu atau lebih kerakteristik kualiats yang diperiksa, maka item – item itu

digolongkan sebagai tidak memenuhi syarat spesifiaksi atau cacat. (

Gazper, 2012, P575 )

41

Rumus untuk batas kendali atas dan bawah dari diagram p adalah (

Heizer dan Render, 2007, P357 ) :

UCLp = p-bar + z σp

LCLp = p-bar - z σp

Dimana:

p-bar = rata – rata bagian yang rusak pada sampel.

Z = Jumlah standar deviasi

σp = standar deviasi dari distribusi sampling

σp diperkirakan dengan rumus :

σp =

dimana n = banyaknya ukuran pada setiap sampel.

Peta Kendali u

Pada peta kendali u mengukur banyaknya ketidaksesuaian per unit

laporan inspeksi dalam kelompok ( periode ) pengamatan. Peta kontrol

u dapt diterpkan untuk beberapa kondisi, dimana pete kendali u dapat

dipergunakan apabila ukuran contoh lebih dari satu unit dan mungkin

bervaariasi dari waktu ke waktu. ( Gazper, 2012, P595 )

Rumus untuk batas kendali peta kendali u adalah (Heizer dan

Render, 2007 ) :

UCL = u-bar + 3√(u-bar/n)

42

LCL = u-bar - 3√(u-bar/n)

Dimana:

u-bar = rata – rata dari jumlah yang cacat dan produksi per unit

n = ukuran tiap sampel.

Gambar 2.3 Contoh Peta Kendali

Sumber : www. isixsigma.com

2.8.10.4 Defect per Million Opportunities (DPMO)

Six Sigma dimulai dengan penekanan cara pengukuran kualitas

yang berlaku secara umum. Dalam terminologi Six Sigma, sebuah

cacat (defect), atau ketidaksesuaian (non-conformance), adalah

43

kekeliruan atau kesalahan yang diterima pelanggan. Unit kerja

(unit of work) adalah output suatu proses atau tahapan proses.

Kualitas output diukur dalam tingkat kecacatan per unit (defect per

unit – DPU).

Akan tetapi, jenis pengukuran output seperti ini cenderung lebih

berfokus pada produk akhir, bukan pada proses yang menghasilkan

produk tersebut. Selain itu, cara ini sulit diterapkan pada proses dengan

tingkat kesulitan yang berbeda, sehingga menyulitkan perbandingan.

Konsep Six Sigma mendefinisikan ulang pengertian kinerja kualitas

sebagai tingkat kecacatan per juta kemungkinan (Defect Per Million

Opportunities– DPMO). (Evans dan Lindsay, 2007, P42-43)

Berikut ini adalah perhitungan DPMO adalah

sebagai berikut :

1. Tingkat Kecacatan Per Unit (Defect Per Unit).

Tingkat Kecacatan Per Unit = Jumlah cacat yang ditemukan

Jumlah unit yang diproduksi

2. Tingkat Kecacatan Per Juta Kemungkinan (Defect Per Million

Opportunities).

DPMO = Jumlah cacat yang ditemukan * 1.000.000

Jumlah unit yang diproduksi * CTQ Potensial

Pengukuran level sigma juga dapat dilakukan dengan menggunakan

44

program calculate sigma. Variabel-variabel yang diperlukan untuk

mendapatkan hasil dari program ini antara lain adalah jumlah kecacatan,

jumlah unit yang diinspeksi, dan peluang cacat per unit. Dengan

diketahui hal-hal tersebut, maka DPMO sekaligus level sigma suatu

proses dapat langsung diketahui.

Gambar 2.4 Six Sigma Calculator

Sumber: www.spcwizard.com

2.8.10.5 Diagram Pareto ( Pareto Chart )

Diagram Pareto ( Pareto Chart ) adalah sebuha metode untuk

mengelola kesalahan, masalah, atau cacat guna membantu memusatkan

perhatian untuk upaya penyelesaian masalahnya. Diagram ini dibuat

berdasarkan karya Vilfredo Pareto, seorang pakar ekonomi diabad ke-

19. Joseph M Juran mempopulerkan pekerjaan Pareto dengan

menyatakan 80 % permasalahan perusahaan merupakan hasil dari

45

penyebab yang 20 % saja. ( Hezier dan Render, 2007, P319 )

Diagram Pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah

berdasarkan urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak

terjadi ditunjukkan oleh grafik batang pertama yang tertinggi serta

ditempatkan pada sisi paling kiri, dan seterusnya sampai masalah yang

paling sedikit terjadi ditunjuukan oleh gradik batang terakhir yang

terrendah serta ditempatkan pada sisi paling kanan.

Pada dasarnya diagram Pareto dapat dipergunakan sebagia alat

interpretasi untuk :

- Menentukan frekuensi relatif dan ururtan pentingnya masalah –

masalah atau penyebab – penyebab dari masalah yang ada.

- Memfokuskan perhatian pada isu – isu kritis dan peting melalui

membuat ranking terhadapa masalah – masalah atau penyebab –

penyebab dari masalah itu dalam bentuk yang signifikan. ( Gazper,

2012, P466 )

Manfaat diagram pareto adalah cocok digunakan pada tingkatan

yang bervariasi dalam program perbaikan mutu untuk menentukan

langkah apa yang harus diambil selanjutnya. ( Miranda dan Amin ,

2006)

Distribusi pareto adalah salah satu jenis distribusi dimana sifat-sifat

yang diobservasi diurutkan dari yang frekuensinya terbesar hingga

terkecil. Analisis pareto sering kali digunakan untuk menganalisis data

yang dikumpulkan di lembar pemeriksaan. Penggambaran secara visual

46

seperti ini dengan jelas akan menunjukan ukuran relatif suatu kecacatan

dan dapat digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan-kesempatan

untuk melakukan perbaikan. Masalah-masalah yang paling signifikan

atau memiliki biaya yang paling tinggi akan segera tampak

menonjol. Diagram pareto dapat juga menunjukan dampak

program-program perbaikan seiring waktu. (Evans dan Lindsay,

2007, P87-89)

Gambar 2.5 Contoh Diagram Pareto

Sumber : www.dbentrance.com

47

2.8.10.6 Diagram Sebab-Akibat (Fishbone)

Diagram sebab akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan

hubungan diantara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian

proses statistikal, diagram sebab akbiat dipergunakan untuk

menunjukkan faktor – faktor penyebab ( sebab ) dan karakteristik

kualitas ( akibat ) yang disebabkan oleh faktor – faktor penyebab itu.

Diagram sebab akibat ini sering juga disebut sebagai diagram “tulang

ikan” ( fishbone diagram ) karena bentuknya seperti kerangka ikan, atau

diagram Ishikawa (shikawa’s Diagram) karena pertama kali

diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa dari Universitas Tokyo pada

tahun 1953.

Pada dasarnya diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk

kebutuhan – kebutuhan berikut :

• Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.

• Membantu membangkitkan ide – ide untuk solusi suatu masalah.

• Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

48

Gambar 2.6 Contoh Diagram Fishbone ( Diagram Sebab-akibat )

Sumber : id.wikipedia.org

Pada akhir garis horizontal, sebuah permasalahan dituliskan.

Setiap cabang yang menunjukan ke ranting utama mewakili suatu

kemungkinan penyebab. Cabang-cabang yang menunjuk ke sebab-sebab

merupakan kontributor dari sebab tersebut. Diagram ini

mengidentifikasi penyebab yang mungkin dari suatu masalah

sehingga pengumpulan data dan analisis lebih lanjut dapat

dilaksanakan.

Diagram sebab-akibat disusun dalam suatu atmosfer

brainstorming. Semua orang dapat terlibat dan merasa bahwa mereka

adalah bagian yang penting dari proses pemecahan masalah. biasanya

kelompok-kelompok kecil yang diambil dari wilayah operasi atau

manajemen bekerja dengan seorang fasilitator terlatih dan

49

berpengalaman. Fasilitator tersebut bertugas memandu perhatian kepada

diskusi mengenai masalah yang dibicarakan dan sebab-sebabnya, bukan

pada pendapat. Sebagai teknik kelompok, metode sebab-akibat

membutuhkan interaksi yang signifikan antar anggota kelompok.

Fasilitator yang mendengarkan para peserta dengan hati-hati dapat

mencatat ide-ide yang penting. Suatu kelompok dapat bekerja lebih

efektif dengan cara memikirkan masalah tersebut secara lebih luas sambil

mempertimbangkan faktor-faktor lingkugan, politik, kepegawaian, dan

bahkan kebijakan pemerinyah, jika mungkin. (Evans dan Lindsay, 2007,

P187)

2.8.10.7 Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

FMEA merupakan alat Six Sigma yang sering dipergunakan untuk

mengidentifikasi sumber – sumber dan akar penyebab dari suatu

masalah kualitas. FMEA adalah suatu prosedur terstruktur untuk

mengidentifikasi dan mencegah sebanyak mungkin mode kegagalan (

failure modes ). Suatu mode kegagalan adalah apa saja yang termasuk

dalam kecacfatan / kegagalan dalam desain, kondisi di luar batas

spesifikai yang telah ditetapkan, atau perubahan – perubahan dalam

produk yang menyebabkan terganggunya fungsi dari produk itu. Melalui

menghilangkan mode kegagalan, maka FMEA akan meningkatkan

keandalan dari produk dan pelayanan sehingga meningkatkan kepuasan

pelanggan yang menggunakan produk dan pelayanaan itu. FMEA dapat

50

diterapkan dalam semua bidang, baik manufaktur maupun jasa, juga

pada semua jenis produk. Namun penggunaan FMEA akan paling

efektif apabila diterapkan pada produk atau proses – proses baru, atau

produk dan proses sekarang yang akan mengalami peruabahan –

perubahan besar dalam desain sehingga dapat mempengaruhi

keandalaan dari produk dan proses itu.

Potential Problem Anaysis dan Failure Modes and Effects

Analysis (PFMEA) adalah sistematika dari aktivitas yang

mengidentifikasi dan mengevaluasi tingkat kegagalan (failure)

potensial yang ada pada sistem, produk, atau proses terutama pada

bagian akar-akar fungsi produk/proses pada faktor-faktor yang

mempengaruhi produk/proses. PFMEA juga merupakan bentuk-

bentuk desain “rank order potential”, dan sebagai pendefinisi proses.

Sebagai perangkat kerja metode kualitas, PFMEA berfungsi sebagai

berfungsi sebagai pengilustrasi dan implementasi metode-metode

kualitas yang sesuai, yaitu sebagai media pengeliminasi dan

pereduksi adanya perubahan-perubahan nilai yang terjadi karena

adanya “failure occuring”. Tujuan PFMEA adalah mengembangkan,

meningkatkan, dan mengendalikan nilai/harga probabilitas dari

“ failure” yang terdeteksi dari sumber (input), dan juga mereduksi efek-

efek yang ditimbulkan oleh kejadian “failure” tersebut. Fokus

PFMEA adalah strategi preventif terhadap meningkatnya nilai faktor-

faktor “non-conformance”, dan merupakan salah satu perangkat

51

kerja dalam menganalisis resiko-resiko dalam sistem, produk, maupun

proses.

Dalam inisiatif Six Sigma, PFMEA dikolaborasikan dengan

model Kano sebagai landasan penerjemahan tingkat-tingkat

ekspektasi konsumen. Model Kano berperan dalam fungsi-fungsi

pendefinsian praktis atas ekspektasi konsumen (termasuk definisi

kepuasan konsumen), sedangkan PFMEA berperan sebagai perangkat

kerja dalam mereduksi tingkat-tingkat ketidakpuasan konsumen dan

bukan sebagai metode peningkatan kepuasan konsumen. (Hidayat,

2007, P244-245)

Definisi berbagai terminologi dalam FMEA adalah sebagai

berikut (Pzydek, 2003, P596-597):

1. Akibat potensial adalah akibat yang dirasakan atau dialami oleh

pengguna akhir.

2. Potential Failure Mode adalah penyebab kegagalan-kegagalan

atau penyebab kecacatan yang mungkin terjadi.

3. Potential Failure Effect adalah efek-efek yang terjadi karena

kegagalan tersebut.

4. Potential Causes adalah kemungkinan penyebab terjadinya

potential failure

5. Severity (S) adalah penilaian tentang seberapa signifikan efek

dari kegagalan yang terjadi terhadap konsumen. Penilaian

untuk severity dapat dilihat pada tabel di bawah ini (Pzydek,

52

2003, P598-599)

Rating Severity

1

Minor. Konsumen tidak akan mengetahui efek yang diakibatkan,

atau konsumen akan menganggapnya tidak terlalu penting.

2 Konsumen akan mengetahui efek yang diakibatkan oleh cacat.

3

Konsumen akan merasa terganggu terhadap efek yang diakibatkan

dan kinerja akan melemah.

4 Ketidakpuasan konsumen karena melemahnya kinerja.

5 Produktivitas konsumen akan melemah.

6

Konsumen akan komplain. Biasanya output yang dihasilkan akan

perlu untuk diperbaiki atau dikembalikan. Biaya internal akan naik

(scrap, rework, dan lain-lain)

7

Kritikal. Loyalitas konsumen akan melemah. Operasi internal akan

sedikit terpengaruh oleh efek yang diakibatkan.

8 Hilangnya goodwill konsumen. Operasi internal sangat terganggu.

9 Keselamatan konsumen atau karyawan terganggu.

10

Sangat buruk. Konsumen maupun karyawan terancam bahaya tanpa

warning. Pelanggaran dari ketentuan pekerjaan ataupun hukum.

Sumber : (Pzydek, 2003, P598)

53

6. Occurence adalah penilaian tentang seberapa sering penyebab

dari kegagalan ini terjadi. Penilaian dengan pemberian rating

untuk Occurence bisa dilihat pada tabel di bawah ini. (Pyzdek,

2003, p598-599)

Rating Occurrence

1 Kerusakan hampir tidak pernah terjadi.

2 Kerusakan jarang terjadi.

3 Kerusakan yang terjadi sangat sedikit.

4 Kerusakan yang terjadi sedikit

5 Kerusakan yang terjadi pada tingkat rendah.

6 Kerusakan yang terjadi pada tingkat medium.

7 Kerusakan yang terjadi agak tinggi.

8 Kerusakan yang terjadi tinggi.

9 Kerusakan yang terjadi sangat tinggi.

10 Kerusakan selalu terjadi.

Sumber : (Pzydek, 2003, P598)

7. Detectability adalah penilaian tentang seberapa mungkin penyebab

kegagalan itu bisa terdeteksi oleh sistem yang telah ada di perusahaan

54

saat ini. Penilaian dengan pemberian rating untuk Detectability bisa

dilihat pada tabel di bawah ini.

Catatan: p adalah perkiraan probabilitas suatu kegagalan tidak

terdeteksi. (Pyzdek, 2003, p598-599)

Rating Detectability

1 Hampir selalu diketahui sebelum diterima oleh konsumen. (p = 0)

2 Kemungkinan untuk tidak diketahui sebelum diterima oleh konsumen

sangat rendah. (0<p<0,01)

3 Kemungkinan untuk tidak diketahui sebelum diterima oleh konsumen

rendah. (0,01<p<0,05)

4 Biasanya diketahui sebelum diterima oleh konsumen. (0,05<p<0,20)

5 Mungkin diketahui sebelum diterima oleh konsumen. (0,20<p<0,50)

6 Terkadang tidak diketahui sebelum diterima oleh konsumen.

(0,50<p<0,70)

7 Kemungkinan besar tidak diketahui sebelum diterima oleh

konsumen. (0,70<p<0,90)

8 Kemungkinan untuk dapat diketahui sebelum diterima oleh

konsumen buruk. (0,90<p<0,95)

9 Kemungkinan untuk dapat diketahui seebelum diterima oleh

konsumen sangat buruk. (095<p<0,99)

10 Pasti tidak akan diketahui sebelum diterima oleh konsumen. (p=1)

Sumber : (Pzydek, 2003, P599)

55

8. Risk Priority Number (RPN) adalah hasil perkalian antara Severity

(SEV), Occurrence (OCC), dan Detectabiilty (DET).

9. Recommended Action adalah usulan-usulan yang dapat dilakukan

untuk mengatasi penyebab-penyebab kegagalan tersebut dan

mengurangi angka RPN.

2. 9 Penelitian Terdahulu

Nama

Peneltiti

Judul Kesimpulan

Sekhar, H;

Mahanti, R.

Confluence of

Six Sigma,

simulation and

environmental

quality: An

application in

foundry

industries.

Penelitian ini menggunakan pendekatan terpadu - simulasi

dan Six Sigma untuk meningkatkan kualitas udara ambien.

Integrasi simulasi dan Six Sigma metodologi DMAIC dalam

pengecoran telah digunakan untuk meningkatkan kualitas

udara ambien. Berbagai elemen dari toolkit Six Sigma seperti

diagram Sebab Akibat dan Mode Kegagalan dan Analisis

Efek telah digunakan untuk menemukan akar penyebab yang

mendasari masalah dan memprioritaskan tindakan dan

memasukkan biaya-efektif solusi. Simulasi telah digunakan

untuk memperbaiki dan mengontrol efisiensi lingkungan

dengan memantau kinerja Scrubber Venturi - peralatan

pengendalian pencemaran, dengan menjalankan model di

bawah kondisi yang berbeda-beda. Aplikasi terintegrasi dari

Six Sigma dan simulasi telah berhasil dalam mengurangi

56

emisi partikulat dari 200 miligram per meter kubik menjadi

kurang dari 20 miligram per meter kubik dan emisi sulfur

dioksida dari 45 miligram per meter kubik menjadi kurang

dari 4,5 miligram per meter kubik, sehingga mengurangi

polusi udara.

Neri,

Robert A,

MBA;

Mason,

Cindy E;

Demko,

Lisa A,

CCC/SLP;

Mazer,

Sherry

Application of

Six Sigma/CAP

Methodology:

Controlling

Blood-Product

Utilization and

Costs/PRACTITI

ONER

APPLICATION

Sebuah sistem kesehatan multihospital melakukan studi ketat

darah-produk pola pemanfaatan dan proses manajemen

untuk mengatasi masalah pengendalian biaya dalam

organisasi. Alat sistem proses leveraged dua peningkatan

luas diterapkan di luar industri kesehatan: (1) metodologi Six

Sigma untuk mengidentifikasi darah-utilisasi driver dan

untuk membakukan praktik transfusi, dan (2) perubahan

percepatan model proses untuk mendorong perubahan yang

efektif. Inisiatif ini menghasilkan tingkat penurunan transfusi

pantas sel darah merah dikemas dari 16 persen menjadi

kurang dari 5 persen.

Chabukswa

r, A;

Jagdale, S;

Kuchekar,

B; Joshi, V;

Deshmukh,

Six sigma:

Process of

understanding

the control and

capability of

ranitidine

Berbagai kecacatan tak terduga telah di temukan dan

didiskusikan dalam analisis, peningkatan tahap dari DMAIC,

rekomendasi dan saran – saran bermunculan untuk membuat

proses sekarang lebih kuat terhadap kecacatan-kecacatan,

salah satunya dengan membawa langkah – langkah baru

dalam proses atau dengan mengimprove proses yang telah

57

G; dkk. hydrochloride

tablet

ada saat ini. Ini akan menghasilkan keuntungan, sesuatu

yang terlihat dan tidak terlihat. Memberikan beberapa

tambahan nilai dari proses produksi RHCL yang diperoleh

dengan mengimplementasikan instalasi PUCC dengan high

kapasitas pencampur 1000 kg, menggantikan 300kg

pencampur saat ini, demikian menyimpan 66% jam kerja /

jam produksi (kurang lebih ). Mengajukan kapasitas tot-bins

(angkat-taruh) 200-300kg, dimana akan mengurangi waktu

bongkar dari pencampur (blender), pelapisan mendulang 1/3.

Manusia dan material akan berkurang 1/3. Waktu dari

bongkar muat dari mulai angkut-taruh ( tote-bins), gotong,

dan ke atau dari lantai tengah menjadi 1/3. Sejumlah

perubahan waktu akan berkurang 33% dari waktu saat ini,

dan karena, kurang banyak dari UR akan dihasilkan. OEE

mengimprove untuk kompresi, pelapisan, dan tahap

pengemasan akan menjadi lebih mudah dan meningkat 30 –

35 % pada OEE untuk produksi tablet – tablet RHCL 150

MG. Susunan waktu keseluruhan proses berkurang 40-50%.

Penghematan tenaga kerja 20-30%. Pengurangan

pemborosan proses, keduanya dalam kompresi dan

pengemasan mengurangi 30%. Pengerjaaan ulang 50-7-%.

Pengurangan dalam pengemasan jalur pemberhentian (tidak

ada penumpukan). Kapabilitas proses meningkat disebabkan

58

oleh level sigma yang meningkat. Proses lebih

terstandarisasi.

.

Iemel

Faranila

Perbaikan Proses

Striping dengan

metode DMAIC

pada PT. SIP

Metode DMAIC sebagai model perbaikan Six Sigma

digunakan untuk melakukan analisis perbaikan yang

diperlukan. Proses Striping yang berlangsung memiliki

kinerja yang cukup baik dengan level Sigma 5.05 dan

DPMO 67. Tetapi, proses tersebut tidak berada dalam

kendali statistik ( proses tidak stabil ) akibat variasi jumlah

produk cacat yang ada. Untuk mengurangi produk cacat,

perusahaan perlu melakukan penjadwalan yang lebih

optimum untuk mengurangi WIP. Berdasarkan hasil

perhitungan dengan metode fuzzy setting awal mesin harus

dilakukan dengan baik untuk menjaga perubahan suhu pada

saat mesin beroperasi, agar tidak melebihi batas ketentuan

setting awal mesin (80-110oC)

Dwi

Iryaning

Handayani

Perencanaan

perbaikan proses

pada produksi

genteng dengan

metode six

sigma

Hasil identifikasi cacat menunjukkan bahwa cacat yang

paling berpengaruh dalam proses produksi genting mendit

adalah jenis cacat keropos, penyebab terjadinya jenis cacat

tersebut adalah Keropos disebabkan karena kurangnya

keahlian dan ketelitian pengrajin dalam mengolah bahan

baku ( dilihat dari mode kegagalan pengaturan komposisi

59

adonan dan pencampuran adonan ) menjadi genteng yang

berkualitas. Dari proses pencampuran, pembentukan hingga

penggilingan merupakan proses – proses kritis yang harus

dilakukan perbaikan terlebih dahulu untuk dapat

meningkatkan kualitas genteng mendit.

Berdasarkan nilai RPN terbesar pada FMEA dan analisi 5W-

H, untuk menentukan rencana perbaikan cacat yang sering

terjadi adalah : pemilik menyelenggarakan kegiatan

pelatiahan untuk para pengrajin genteng, dan pemilik lebih

meningkatkan pengawasannya kepada para pengrajin

genteng.

Gunawan

Hartanto

Tri

Nugroho

Putro,

Ferdy

Farhan,

Rizky

Fitrianingty

as.

Analisi kinerja

proses dan

Produk dengan

pendekatan

metodologi Six

Sigma ( DMAIC

) untuk produk

Teh Botol pada

PT. XYZ.

Berdasarkan pengelolaan dan analisis baik terhadap data

historis perusahaan maupun data hasil pengamatan, maka

simpulan yang diperoleh pada penelitian ini adalah (1)

Pendekatan Six Sigma dengan metode DMAIC dapat

membantu penulis dalam melakukan identifikasi permasalah

yang terjadi di perusahaan, mengukur kinejra proses dan

kinerja produk, lalu menganalisis faktor permasalah tersebut

guna memberikan solusi dan ususlan perbaikan terhadap

kinerja perusahaan saat ini. (2) Dari hasil pengelolaan data

mengenai pengukuran kinerja proses, menunjukkan bahwa

nilai kapabilitas proses ( Cp ) pengukuran berat botol isi

60

sebesar 1,26 ( awal shift ), 1,17 ( tengah shift ), dan 1,27

(akhir shift ). Untuk pengukuran kinerja produk, penulis

mendapatkan hasil nilai tingkat sigma sebesar 3,091 ( bagian

selektor botol kotor ), 3,156 ( bagian selektor botol bersih ),

dan 3,624 ( bagian selektor botol isi ) dan (3) Berdasarkan

hasil analisis data menggunakan diagram fishbone, diagram

five whys dan FMEA, diketahui penyebab permasalahan

produk non-standar di tiap bagian proses disebabkan oleh

faktor breakdown machine dan ketidakdisiplinan operator

dalam menajalankan SOP.

Heri M.

Kholik

Aplikasi DMAIC

dalam metode

Six Sigma dan

Eksperimen

Shainin Bhote

sebagai

penurunan

persentase cacat

berikut hasil aplikasi siklus DMAIC dalam metode six sigma

menunjukkan Pinholes merupakan kategori produk cacat

terbanyak dari ke 10 jenis persyaratan kualitas yang menjadi

CTQ karaktertistik kualitas dari produk tromol mobil jenis

Kijang F yang diproduksi oleh PT. Bumi Buana Citra,

dengan persentase sebesar 27,6%. Kemampuan proses

produksi pada PT. Bumi Buana Citra dalam memproduksi

suku cadang tromol meobil jenis Kijang F memiliki

probabilitas terhadap kegagalan sebesar 7725 dari satu juta

kesempatan. Atau tingkat pengendalian kualitas sebesar 3,92

sigma. Faktor – faktor yang berpengaruh secara significant

terhadap cacat pinholes pada tromol mobil Kijang F pada

61

proses adalah : Penyebab utama ( Red X ) adalah waktu

pengecoran dengan jumlah end count sebesar 12, tingkat

kepercayaan sebesar 99,7 %. Temperatur molten metal pada

saat pengecoran dengan jumlah end-count sebesar 12, tingkat

kepercayaan sebesar 99,7%. Penyebab kedua ( Pink X )

adalah temperatur pada furnace dengan jumlah end-count

sebesar 7,5, tingkat kepercayaan sebesar 95,5%. Penyebab

ketiga ( Pale pink X ) adalah faktor pemberian tekanan pada

saat pembuatan mold dengan jumlah end-count sebesar 6,

tingkat kepercayaan sebesar 90%. Setelah dilakukan

improvemnet, terjadi penurunan tromol cacat dari 120 unit

tiap bulan menjadi 25 unit.

62

2.10 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis

MULAI

Observasi Lapangan dan

wawancara langsung

Literature Survey

Measure ( Menentukan

CTQ, membuat peta kendali, menghitung DPMO dan

level Sigma )

Define ( Menggunakan

Flow Chart )

Analyze ( Menggunakan Pareto Chart,

Fishbone Diagram )

Improve ( Membuat FMEA )

Control

Identifikasi Masalah

Hasil dan Rekomendasi