19

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KONSEP, LANDASAN TEORI, dan MODEL

PENELITIAN

2.1 Kajian Pustaka

Beberapa hasil penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan

penelitian ini khususnya penelitian tentang SDM PHB, dan penelitian tentang

strategi peningkatan kualitas SDM, adalah sebagai berikut ini:

a) Kajian tentang SDM PHB

Kajian pustaka pertama berjudul Studi Keunggulan Sumber Daya Manusia

(SDM) Bali di Bidang Pariwisata oleh Tim Peneliti Universitas Udayana, yaitu

Bawa dkk. (2001). Tujuan penelitian ini yaitu memahami keunggulan, dan

kelemahan SDM Bali bidang pariwisata pada berbagai tingkatan pekerjaan, dan

jabatan di bidang pariwisata sehingga nantinya dapat diambil langkah-langkah

kebijakan yang tepat untuk pengembangannya. Metode penelitian yang digunakan

adalah metode penelitian campuran kualitatif, dan kuantitatif dengan analisis

deskriptif. Dilakukan observasi, wawancara, dan studi literatur. Teori yang

digunakan adalah teori Geertz (1959) mengenai tujuh aspek pengikat orang Hindu

Bali. Digunakan juga konsep-konsep lokal yang masyarakat Hindu Bali, seperti:

konsep Karma Phala, konsep bakti, konsep ngayah, dan medana punia, konsep

eda ngaden awak bisa depang anake ngadanin, dan konsep Tat Wam Asi.

Hasil penelitian Bawa dkk. (2001) menyatakan bahwa keunggulan SDM

lokal Bali yang bekerja di bidang pariwisata secara umum bersumber dari kualitas

pribadi (personal qualities), dan hubungan antar manusia (human relations) yang

19

20

lebih banyak pada tingkat pelaksana. Keunggulan SDM lokal Bali di bidang

pariwisata sangat terkait dengan nilai-nilai budaya masyarakat yang bersumber

pada agama Hindu seperti falsafah Tri Hita Karana, Tri Kaya Parisudha,

toleransi (paras paros selunglung sebayantaka), dan kebiasaan menghormati

tamu. Beberapa kelemahan yang secara umum dimiliki oleh SDM lokal Bali yang

bekerja di bidang pariwisata pada setiap jenjang pekerjaan adalah pada umumnya

kurang kreatif, tidak efisien, kurang cerdas (smart) dalam menangani pekerjaan

yang ditugaskan, tidak cermat, dan teliti dalam bekerja, kurang memiliki sikap

yang tegas dalam mengambil keputusan, kurang mampu meramalkan

(forecasting) dengan tepat terhadap lingkungan bisnis, lemah dalam menyusun

rencana, dan program yang menjadi tanggung jawabnya, dinilai kurang

karismatik, dan lemah dalam menyusun anggaran. Kelemahan tersebut

berhubungan dengan aspek manajerial, dan aspek bisnis yang justru diperlukan

untuk dapat menduduki posisi tingkat manajer.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian Strategi Peningkatan Jabatan

Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel

Berbintang di Bali yaitu bahwa penelitian oleh Bawa dkk. lebih membahas ihwal

SDM lokal Bali bidang pariwisata secara umum di semua level bukan terfokus

hanya pada SDM PHB. Penelitian Bawa dkk. itu dapat digunakan sebagai acuan

pembahasan mengenai karakter masyarakat Bali yang tinggi rendahnya daya

saing SDM PHB.

Kajian pustaka kedua yaitu kajian dengan judul Tantangan Daya Saing

Sumber Daya Manusia Masyarakat Bali dalam Menduduki Jabatan Top

21

Management di Sektor Pariwisata oleh Putra dkk. (2013), karyasiswa program

Pascasarjana Universitas Udayana. Kajian ini dilatarbelakangi oleh sektor

pariwisata Bali yang dihadapkan pada permasalahan perebutan pekerjaan antara

tenaga kerja lokal dengan tenaga kerja asing. Tenaga kerja asing sebagian besar

menempati posisi top management, sedangkan masyarakat Bali sendiri lebih

banyak menempati posisi pekerja kasar, dan beberapa berhasil menduduki posisi

middle management; itupun masih harus bersaing dengan tenaga kerja dari luar

Bali. Tujuan dari kajian ini adalah untuk mengetahui penyebab masyarakat lokal

jarang/tidak mampu menduduki posisi top management, dan mengetahui usaha

yang perlu dilakukan agar masyarakat lokal mampu menduduki jabatan top

management. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan analisis

deskriptif.

Hasil pembahasannya menunjukkan bahwa yang menyebabkan masyarakat

Bali jarang menduduki jabatan top management antara lain sebagai berikut ini: a)

Kurangnya kompetensi masyarakat Bali baik dari kemampuan (skill),

pengetahuan (knowledge), serta sikap perilaku (attitude). b) Tenaga kerja lokal

lebih tidak mampu memberikan komitmen kepada perusahaan jika dibandingkan

dengan komitmen yang diperoleh dari tenaga asing. Salah satunya dikarenakan

oleh kegiatan adat yang terkadang menyita waktu. c) Investasi bermodal besar di

sektor pariwisata sebagian besar merupakan investasi asing sehingga mempunyai

kekuasaan untuk menempatkan tenaga kerja yang dipercayai untuk menduduki

jabatan top management. d) Tidak adanya transfer keahlian dari tenaga asing

kepada tenaga kerja lokal, sesuai dengan peraturan perundang-undangan.

22

Kajian yang dilakukan oleh Putra dkk. itu serupa dengan penelitian tentang

Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke

Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali, yaitu sama-sama bertujuan

mengetahui penyebab masyarakat lokal Bali jarang/tidak mampu menduduki

posisi top management, dan mengetahui usaha yang perlu dilakukan agar

masyarakat lokal Bali mampu menduduki jabatan top management.

Perbedaannya, akan dipertegas fokus penelitian yaitu hanya pada masyarakat Bali

yang beragama Hindu yang bergerak di bidang pariwisata khususnya pada hotel

berbintang. Penelitian Putra dkk. itu dapat dijadikan referensi dalam menentukan

faktor yang rendahnya jumlah SDM pariwisata lokal Bali yang menduduki posisi

manajer pada hotel berbintang di Bali.

Kajian pustaka ketiga berjudul Kapasitas Sumber Daya Manusia Lokal pada

Industri Pariwisata Perhotelan di Kelurahan Kuta, oleh Rahman, dan

Tjokropandojo (2014), karyasiswa Institut Teknologi Bandung. Kajian ini

dilatarbelakangi oleh minimnya pemanfaatan peluang kerja oleh masyarakat lokal

dalam mendukung kebutuhan tenaga kerja pada industri pariwisata perhotelan di

Kelurahan Kuta. Kajian ini berupaya untuk mengidentifikasi kesesuaian antara

kualifikasi yang dibutuhkan oleh industri pariwisata perhotelan dengan kapasitas

yang dimiliki oleh masyarakat lokal di Kelurahan Kuta dalam mendukung

kebutuhan akan tenaga kerja pada industri pariwisata perhotelan. Metode yang

digunakan adalah metode kualitatif dengan analisis deskriptif. Teori yang

digunakan adalah teori Pengembangan Ekonomi Lokal oleh Blakely (1994), teori

SDM oleh Simanjuntak (1985), dan teori Kompetensi.

23

Hasil kajiannya menunjukkan bahwa kapasitas yang dimiliki oleh

masyarakat lokal dalam memenuhi kualifikasi yang dibutuhkan oleh industri

pariwisata perhotelan dapat dilihat berdasarkan tingkat kompetensi kognitif

(tingkat pendidikan), kompetensi fungsional (tingkat keterampilan), dan

kompetensi sosial (sikap atau perilaku). Dari ketiga kompetensi yang dimiliki oleh

masyarakat lokal di Kelurahan Kuta, hanya kompetensi sosial saja yang belum

sesuai dengan kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan oleh industri pariwisata

perhotelan di Kelurahan Kuta, terutama pada Hotel bintang 4, dan Hotel bintang

5, sehingga penyerapan tenaga kerja pada tipe hotel tersebut masih sangat minim.

Kajian ini banyak menguraikan ihwal permintaan (demand) tenaga kerja

yang berkaitan dengan standar kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan, dan

penyediaan (supply) tenaga kerja yang berkaitan dengan kapasitas tenaga kerja

yang dimiliki oleh masyarakat lokal. Di lain pihak, penelitian tentang Strategi

Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat

Manajer pada Hotel Berbintang di Bali, melihat hubungan antara kapasitas yang

dimiliki oleh masyarakat lokal dengan banyaknya penyerapan tenaga kerja

khususnya posisi manajer pada hotel Berbintang. Penelitian Rahman, dan

Tjokropandojo itu dapat dijadikan referensi akan pentingnya kompetensi, dan

peningkatan keahlian kerja, sehingga dapat memenuhi permintaan tenaga kerja

jabatan manager pada hotel berbintang di Bali.

24

b) Kajian pustaka tentang strategi peningkatan SDM

Kajian pustaka keempat berjudul Faktor-Faktor yang Kinerja Karyawan

(Studi Kasus pada Hotel, dana Solo), oleh Elisabeth Novi Ariwardani Perwitasari

(2003), karyasiswa Universitas Katolik Soegijapranata. Penelitian ini bertujuan

untuk mengetahui faktor-faktor yang kinerja karyawan. Penelitian ini

menggunakan metode kuantitatif dengan analisis deskriptif. Teori yang digunakan

yaitu teori motivasi Maslow (1943), teori motivasi Mc. Clelland (1976), teori

kepemimpinan Sumarni, dan Soeprihanto (1998).

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa keterampilan, motivasi,

lingkungan kerja, dan kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan. Keterampilan yang dimaksud adalah kemampuan karyawan

untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Motivasi merupakan

dorongan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan untuk memenuhi

kebutuhannya. Lingkungan kerja adalah keadaan di sekitar karyawan yang

meliputi pelayanan karyawan, kondisi kerja, dan hubungan karyawan.

Kepemimpinan adalah kemampuan atasan untuk karyawan dalam bekerja seperti

gaya atasan memberi arahan, memimpin, dan komunikasi antara atasan, dan

bawahan. Apabila faktor-faktor tersebut ditingkatkan, maka hal itu akan

berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan.

Penelitian oleh Perwitasari ini memiliki persamaan yaitu membahas ihwal

SDM pariwisata bidang perhotelan. Hanya saja fokus dipersempit yaitu SDM

PHB bidang perhotelan. Peningkatan keterampilan, motivasi, lingkungan kerja,

dan kepemimpinan yang diungkapkan pada penelitian Perwitasari dapat dijadikan

25

referensi dalam kajian tentang strategi peningkatan jabatan SDM PHB pada hotel

berbintang di Bali.

Kajian pustaka kelima berjudul Pariwisata, dan Pengembangan Sumber

Daya Manusia oleh Nandi (2008) karyasiswa Universitas Pendidikan Indonesia.

Tujuan kajian ini adalah mengidentifikasi, dan menganalisis hal-hal yang perlu

diperhatikan dalam mengembangkan kawasan wisata. Metode penulisan kajian ini

menggunakan pendekatan kualitatif dengan analisis deskriptif. Teori yang

digunakan adalah teori pembangunan sektor kepariwisataan Spillane (1994).

Hasil kajiannya menunjukkan bahwa pengelolaan, pengembangan, dan

pembiayaan kawasan wisata memerlukan daya dukung dari banyak stakeholders

sehingga prosesnya bisa berjalan lancar. Pendidikan kepariwisataan juga

merupakan salah satu kunci dalam mengembangkan potensi kepariwisataan

karena bidang ini memerlukan tenaga terampil yang secara terus menerus harus

dikembangkan. Pengembangan pengetahuan tenaga kerja ditekankan pada: 1)

pengembangan pengetahuan tentang cara pelayanan, 2) pengembangan

pengetahuan tentang peralatan, dan perlengkapan yang diperlukan dalam bidang

pelayanan, dan 3) pengembangan SDM yang berkaitan dengan pengembangan

sikap, perilaku, dan sopan santun. Ketiga hal tersebut setiap saat dapat berubah,

dan mengarah pada kemajuan sehingga ketiganya harus selalu ditingkatkan

khususnya melalui pendidikan yang juga akan daya serap industri.

Penelitian yang dilakukan oleh Nandi itu memiliki kelemahan, yaitu kurang

sinkron antara pembahasan dengan kesimpulan penelitian. Dalam kesimpulan

penelitian, Nandi hanya memaparkan perlunya dukungan dari banyak

26

stakeholders dalam pengembangan pariwisata. Tetapi, pendidikan kepariwisataan

yang dalam pembahasan juga diuraikan karena dianggap memiliki peranan dalam

pengembangan kepariwisataan tidak dipaparkan dalam kesimpulan penelitian.

Penelitian yang Nandi lakukan memiliki perbedaan dengan penelitian Strategi

Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat

Manajer pada Hotel Berbintang di Bali yaitu Nandi lebih fokus pada

pengembangan kawasan wisata.

Walaupun demikian, upaya peningkatan kompetensi SDM pariwisata yang

diuraikan Nandi dapat dijadikan referensi dalam strategi peningkatan jabatan

SDM PHB, yaitu melalui pendidikan yang menekankan tiga hal, yaitu: 1)

pengembangan pengetahuan, 2) pengembangan pelayanan, peralatan, dan

perlengkapan, dan 3) pengembangan sikap, perilaku, dan sopan santun.

Kajian pustaka keenam berjudul Pengaruh Penempatan, Karakteristik

Pekerjaan, dan Lingkungan Kerja Terhadap Motivasi, dan Kinerja Karyawan

Grand Sinar Indah Hotel Kuta-Bali oleh Soares (2010), karyasiswa Program

Pascasarjana Universitas Udayana. Kajian ini bermaksud untuk mengetahui

pengaruh signifikan dari penempatan, karakteristik pekerjaan, dan lingkungan

kerja terhadap motivasi, dan kinerja karyawan. Metode yang digunakan adalah

metode kualitatif dengan analisis deskriptif. Teori yang digunakan adalah teori

motivasi Maslow (1943), teori motivasi Mc. Clelland (1976), dan teori motivasi

Mc. Gregor (1950).

Hasil kajiannya menunjukkan bahwa penempatan, karakteristik pekerjaan,

dan lingkungan kerja sangat berpengaruh terhadap motivasi, dan kinerja

27

karyawan. Motivasi, dan kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan

memperbaiki penempatan posisi atau jabatan, meningkatkan kualitas hasil kerja

agar sesuai dengan harapan, serta memperbaiki lingkungan kerja agar kondusif.

Kajian ini membahas ihwal kinerja, dan motivasi karyawan secara luas. Penelitian

Soares itu dapat dijadikan referensi untuk dapat meningkatkan jabatan SDM PHB,

yaitu dengan memotivasi SDM melalui penempatan posisi atau jabatan,

meningkatkan kualitas kerja, serta memperbaiki lingkungan kerja agar kondusif.

Kajian pustaka ketujuh berjudul Pengaruh Kemampuan, Motivasi,

Kompensasi, dan Pelatihan Terhadap Kinerja Karyawan Food and Beverage

Department pada Hotel dalam Manajemen Kagum Group Bandung oleh, danti

Permatasari (2011), karyasiswa Universitas Pendidikan Indonesia. Penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui, dan menganalisis pengaruh kemampuan kerja,

motivasi kerja, kompensasi, dan pelatihan terhadap kinerja karyawan Food and

Beverage pada hotel dalam manajemen Kagum Group. Penelitian ini

menggunakan metode kuantitatif dengan analisis deskriptif. Teori yang digunakan

adalah teori motivasi Mc. Clelland (1976), teori motivasi Taylor (1911), dan teori

motivasi Maslow (1943).

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kemampuan kerja, motivasi kerja,

kompensasi, dan pelatihan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan Food and Beverage Department pada hotel dalam manajemen Kagum

Group. Penelitian yang dilakukan oleh Permatasari serupa, hanya saja Permatasari

meneliti karyawan/SDM Food and Beverage Department pada hotel sedangkan

penelitian Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu

28

di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali meneliti SDM PHB

yang menduduki posisi manajer. Walaupun terdapat perbedaan, variabel

kemampuan kerja, motivasi kerja, kompensasi, dan pelatihan yang digunakan

dalam penelitian Permatasari dapat digunakan sebagai strategi peningkatan

jabatan SDM PHB agar mampu menduduki posisi manajer pada hotel berbintang

di Bali.

Kajian pustaka kedelapan berjudul Pengaruh Kepuasan, dan Motivasi Kerja

Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Palace Hotel di Surakarta oleh

Edhi Prasetyo, dan M. Wahyuddin (2011), karyasiswa Program Pascasarjana

Universitas Muhammadiyah, Surakarta. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

pengaruh kepuasan, dan motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan Riyadi

Palace Hotel di Surakarta. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dengan

analisis deskriptif. Kepuasan kerja karyawan diukur melalui penilaian responden

terhadap beberapa indikator seperti hubungan dengan pimpinan, hubungan dengan

rekan, lingkungan fisik kerja, saran atau kritik dari rekan kerja, hasil penyelesaian

tugas, dan tanggung jawab, perasaan di tengah keluarga berkaitan dengan

kebutuhan tugas di kantor, perasaan jika mendapat penghargaan atau pujian dari

atasan, perasaan atau penilaian terhadap gaji, tunjangan, dan bonus yang diberikan

instansi, penilaian terhadap jaminan/asuransi kesehatan, jaminan pensiun, dan

penilaian terhadap cuti kerja. Motivasi berupa dorongan oleh keinginan untuk

memenuhi kebutuhan penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi

kebutuhannya. Penelitian ini menggunakan teori produktivitas kerja Ravianto

(1995), dan teori motivasi Maslow (1943).

29

Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja, dan motivasi kerja

berpengaruh positif, dan signifikan terhadap produktivitas karyawan. Motivasi

kerja lebih besar pengaruhnya daripada kepuasan kerja terhadap produktivitas.

Berdasarkan hasil tersebut, maka perusahaan diharapkan dapat meningkatkan

motivasi, dan terpenuhinya kepuasan kerja karyawan sehingga karyawan memiliki

produktivitas yang tinggi. Penelitian yang dilakukan Prasetyo, dan Wahyuddin itu

memiliki persamaan dengan penelitian Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya

Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di

Bali, yaitu sama-sama meneliti SDM bidang perhotelan. Hanya saja penelitian ini

akan lebih difokuskan pada SDM PHB bidang perhotelan. Kepuasan kerja, dan

motivasi dapat digunakan sebagai bahan untuk menentukan strategi peningkatan

jabatan SDM PHB ke tingkat manajer pada hotel berbintang di Bali.

Kajian pustaka kesembilan yaitu penelitian yang berjudul Pengaruh

Kepuasan Kerja, dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Hotel Puri Khatulistiwa

Sumedang, oleh Ganjar Muldian (2013), karyasiswa Program Pascasarjana,

Universitas Pasundan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan kerja,

motivasi, dan kinerja pegawai serta untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja,

dan motivasi terhadap kinerja pegawai hotel Puri Khatulistiwa, Sumedang.

Variabel kepuasan kerja meliputi: gaji, turn over, absensi, umur, tingkat

pekerjaan, dan ukuran organisasi. Variabel motivasi meliputi kebutuhan fisik,

kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan

aktualisasi diri. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dengan analisis

deskriptif.

30

Teori yang digunakan adalah teori kepuasan kerja oleh Mangkunegara

(2001), teori motivasi Maslow (1943), motivasi Mc. Clelland (1976), motivasi

McGregor (1950), motivasi Alderfer (1972), dan teori dua faktor Herzberg

(1966). Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara bersama-sama terdapat

pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja, dan motivasi terhadap kinerja

pegawai hotel Puri Khatulistiwa, Sumedang. Penelitian oleh Muldian itu memiliki

persamaan dengan penelitian Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia

Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali, yaitu

sama-sama meneliti SDM hotel. Kepuasan kerja, dan motivasi yang dikemukakan

dalam penelitian Muldian dapat dijadikan masukan dalam strategi peningkatan

jabatan SDM PHB agar mampu menduduki posisi manajer pada hotel Berbintang

di Bali.

Kajian pustaka kesepuluh berjudul Pemberdayaan Sumber Daya Manusia,

Motivasi Kerja, dan Perubahan Organisasi dalam Meningkatkan Kinerja Usaha

Perhotelan di Bali oleh Sutawa (2015). Dalam disertasinya dinyatakan bahwa

sepuluh tahun terakhir, pertumbuhan jumlah hotel di Bali meningkat tajam.

Persaingan di antara penyedia layananan jasa akomodasi di Bali semakin ketat.

Manajemen hotel di Bali terus mengembangkan strategi, dan antisipasi agar tetap

eksis, dan mampu mengembangkan kinerja perusahaannya. Penelitian ini

bertujuan untuk menguji, dan menganalisis pengaruh pemberdayaan SDM

terhadap motivasi kerja pekerja, perubahan organisasi, dan kinerja organisasi

usaha perhotelan di Bali.

31

Teori yang digunakan adalah teori pemberdayaan SDM (Khan, 2011 dan

Noe, 2004), teori motivasi kerja (Mc.Clelland, 1976), teori perubahan organisasi

(Kottler, 1997 dan Robbins, 2003), dan teori kinerja organisasi (Baron, dan

Greenberg, 1995). Populasi penelitian adalah karyawan hotel berbintang di

seluruh Bali. Penelitian menggunakan metode kuantitatif dengan Structural

Equation Modeling (SEM) yang ditunjang dengan kualitatif menggunakan teknik

wawancara mendalam, dan Focus Group Discussion (FGD).

Hasil penelitiannya mengungkapkan hal berikut ini. (1) Pemberdayaan

SDM berpengaruh positif, dan signifikan terhadap motivasi kerja, perubahan

organisasi, dan kinerja organisasi usaha perhotelan di Bali. (2) Motivasi kerja

berpengaruh positif, dan signifikan terhadap perubahan organisasi, dan kinerja

organisasi usaha perhotelan di Bali. (3) Perubahan organisasi berpengaruh positif,

dan signifikan terhadap kinerja organisasi usaha perhotelan di Bali. Pemberdayaan

SDM memiliki pengaruh yang paling kuat untuk mendukung peningkatan kinerja

organisasi, disusul oleh variabel perubahan organisasi, dan variabel motivasi

kerja.

Penelitian yang Sutawa lakukan itu memiliki persamaan dengan penelitian

penulis, yaitu sama-sama meneliti SDM pariwisata bidang perhotelan. Hanya saja

penelitian Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu

di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali akan lebih difokuskan

pada SDM PHB bidang perhotelan. Sepuluh kajian pustaka yang digunakan dapat

dilihat pada Tabel 2.1 Kajian Pustaka berikut:

32

No Pengarang, tahun

& judul

Tujuan

penelitian Metode & Teori Hasil penelitian

Perbedaan Dg Penelitian

Penulis Relevansi Dg Penelitian Penulis

1 Bawa dkk. (2001):

Studi Keunggulan

Sumber Daya

Manusia (SDM)

Bali di Bidang

Pariwisata

Mengetahui

keunggulan &

kelemahan SDM

etnis Bali di

bidang pariwisata.

Campuran

kualitatif &

kuantitatif dg

analisis deskriptif.

Teori Geertz

(1959)

Keunggulan SDM etnis Bali di

bidang Pariwisata terletak pd aspek

pribadi & kemampuan bekerjasama.

Kelemahan SDM Bali terutama

berhubungan dg aspek manajerial &

aspek bisnis.

Bawa, dkk membahas mengenai

SDM pariwisata Bali secara

umum di semua level bukan

hanya fokus pd SDM Hindu

Bali bidang perhotelan tingkat

Manajer pd hotel Berbintang.

Digunakan sbg materi pembahasan

mengenai pengaruh karakter masyarakat

Bali yg tinggi rendahnya daya saing

SDM Pariwisata Hindu di Bali di bidang

perhotelan.

2 Putra dkk. (2013):

Tantangan Daya

Saing Sumber Daya

Manusia

Masyarakat Bali

dlm Menduduki

Jabatan Top

management di

Sektor Pariwisata

Mengetahui

penyebab SDM

Pariwisata Bali

jarang/tidak

mampu

menduduki top

management di

sektor pariwisata

Kuantitatif dg

analisis deskriptif.

Tidak

memaparkan teori

yang digunakan

sebagai acuan

membedah

permasalahan

SDM Pariwisata Bali jarang

menduduki jabatan top management

krn: a) kurang kompetensi; b) tdk

mampu memberikan komitmen kpd

perusahaan; c) investor asing

mempunyai kekuasaan menempatkan

tenaga kerja yg dipercaya; d) tdk ada

transfer keahlian tenaga asing ke

karyawan lokal.

Fokus kajian dlm penelitian

Putra, dkk yaitu seluruh SDM

Pariwisata Hindu di Bali,

sedangkan dlm penelitian yg

akan dilakukan, dipertegas

fokus penelitian yaitu hanya pd

SDM PHB yang bekerja di

bidang perhotelan.

Digunakan sebagai referensi dlm

melihat penyebab SDM Pariwisata

Hindu di Bali yang jarang menduduki

jabatan top management di sektor

pariwisata yaitu disebabkan krn

kurangnya kompetensi & komitmen dari

SDM Pariwisata Hindu di Bali.

3 Rahman &

Tjokropandojo

(2014):

Kapasitas Sumber

Daya Manusia

Lokal pd Industri

Pariwisata

Perhotelan di

Kelurahan Kuta

Mengidentifikasi

kesesuaian antara

kualifikasi yg

dibutuhkan oleh

industri pariwisata

perhotelan dg

kapasitas yg

dimiliki oleh

masyarakat Kuta

Kualitatif dg

analisis deskriptif.

Teori

pengembangan

ekonomi Blakely

(1994), SDM

Simanjuntak

(1985), dan teori

Kompetensi.

Kapasitas masyarakat lokal dlm

memenuhi kualifikasi industri dpt

dilihat berdasarkan tingkat

kompetensi. SDM pariwisata lokal

yaitu SDM pariwisata Kuta, hanya

memiliki kompetensi sosial & itupun

belum sesuai dg kualifikasi tenaga

kerja yg dibutuhkan pd industri

perhotelan.

Kajian ini menguraikan ihwal

permintaan tenaga kerja yg

berkaitan dg standar kualifikasi

yg dibutuhkan & penyediaan

tenaga kerja, bukan melihat

hubungan antara kapasitas yg

dimiliki SDM dg jumlah

penyerapan tenaga kerja tingkat

manajer.

Sbg masukan penyebab rendahnya

kualitas SDM PHB yaitu krn

kompetensi yg kurang memenuhi

permintaan tenaga kerja yg dibutuhkan

pd industri pariwisata perhotelan.

Terutama kompetensi yang berhubungan

dengan bidang sosial.

Tabel 2.1 Kajian Pustaka

33

No Pengarang, tahun &

judul Tujuan penelitian Metode & Teori Hasil penelitian

Perbedaan Dg Penelitian

Penulis Relevansi Dg Penelitian Penulis

4 Perwitasari (2003):

Faktor-Faktor Yg

Kinerja Karyawan

(Studi Kasus pd Hotel

Dana Solo)

Penelitian ini

bertujuan untuk

mengetahui faktor-

faktor yg kinerja

karyawan.

Kuantitatif dg analisis

deskriptif. Teori motivasi

Maslow (1943),

Mc.Clelland (1976),

kepemimpinan Sumarni

& Soeprihanto (1998)

Hasil penelitian menunjukkan

bahwa keterampilan, motivasi,

lingkungan kerja &

kepemimpinan berpengaruh

secara signifikan terhadap

kinerja karyawan.

Fokus penelitian Perwitasari

yaitu karyawan/SDM hotel,

sedangkan dlm penelitian yg

akan dilakukan dipersempit

hanya pd SDM PHB bidang

perhotelan.

Dijadikan referensi dlm strategi

peningkatan kualitas SDM PHB

melalui peningkatan

keterampilan, motivasi,

lingkungan kerja &

kepemimpinan 5 Nandi (2008):

Pariwisata &

Pengembangan

Sumber Daya Manusia

Mengidentifikasi &

menganalisis hal-

hal yg perlu

diperhatikan dlm

mengembangkan

kawasan wisata

Kualitatif dg analisis

deskriptif. Teori

pembangunan sektor

kepariwisataan Spillane

(1994)

Pengembangan kawasan wisata

memerlukan dukungan

stakeholders, stabilitas

keamanan & politik, SDM,

anggaran, kebijakan hukum &

yg utama pendidikan

kepariwisataan

Nandi lebih fokus pd

pengembangan kawasan wisata

bukan pd peningkatan jabatan

SDM PHB ke tingkat manajer

Pendidikan yg menekankan

pengembangan pengetahuan

pelayanan, peralatan &

perlengkapan & sikap perilaku

sopan santun dapat dijadikan

strategi peningkatan jabatan SDM

PHB. 6 Soares (2010):

Pengaruh Penempatan,

Karakteristik Pekerjaan

& Lingkungan Kerja

Terhadap Motivasi &

Kinerja Karyawan

Grand Sinar Indah

Hotel Kuta, Bali

Mengetahui

pengaruh

penempatan,

karakteristik

pekerjaan & ling.

kerja thd motivasi

& kinerja

karyawan.

Kualitatif dg analisis

deskriptif. Teori motivasi

Maslow (1943),

motivasi Mc. Clelland

(1976), motivasi Mc.

Gregor (1950)

Hasil kajian menunjukkan

bahwa penempatan,

karakteristik pekerjaan &

lingkungan kerja sangat

berpengaruh terhadap motivasi

& kinerja karyawan.

Kajian ini membahas ihwal

kinerja & motivasi karyawan

secara luas, bukan hubungan

antara penempatan posisi

jabatan terhadap motivasi &

kinerja SDM PHB

Masukan dlm upaya peningkatan

jabatan SDM PHB melalui

motivasi dg penempatan posisi

atau jabatan, meningkatkan

kualitas hasil kerja agar sesuai dg

harapan, & memperbaiki

lingkungan kerja agar kondusif.

7 Permatasari (2011):

Pengaruh Kemampuan,

Motivasi, Kompensasi

& Pelatihan Terhadap

Kinerja Karyawan

Food & Beverage

Department pd Hotel

dlm Manajemen

Kagum Group

Mengetahui

pengaruh

kemampuan kerja,

motivasi kerja,

kompensasi &

pelatihan terhadap

kinerja karyawan

Food & Beverage

Kuantitatif dg analisis

deskriptif. Teori

Motivasi Mc. Clelland

(1976), Taylor (1911),

motivasi Maslow (1943)

Kemampuan kerja, motivasi

kerja, kompensasi & pelatihan

berpengaruh secara signifikan

terhadap kinerja karyawan Food

& Beverage Department pd

hotel dlm manajemen Kagum

Group baik secara parsial

maupun secara simultan.

Permatasari meneliti ihwal

karyawan/SDM Food &

Beverage Department pd hotel

bukan meneliti SDM Bali yg

menduduki posisi manajer.

Kemampuan kerja, motivasi kerja,

kompensasi & pelatihan yg

digunakan dlm penelitian

Permatasari dapat digunakan sbg

strategi peningkatan jabatan SDM

PHB agar mampu menduduki

posisi manajer pd hotel

berbintang di Bali

34

No Pengarang, tahun &

judul Tujuan penelitian Metode & Teori Hasil penelitian

Perbedaan Dg Penelitian

Penulis Relevansi Dg Penelitian Penulis

8 Prasetyo & Wahyuddin

(2011): Pengaruh

Kepuasan & Motivasi

Kerja Terhadap

Produktivitas Kerja

Karyawan Riyadi

Palace Hotel di

Surakarta

Mengetahui

pengaruh kepuasan

& motivasi

terhadap

produktivitas kerja

karyawan Riyadi

Palace Hotel di

Surakarta.

Kuantitatif dg analisis

deskriptif. Teori

produktivitas Ravianto

(1995) & teori motivasi

Maslow (1943)

Kepuasan kerja & motivasi

kerja berpengaruh positif &

signifikan terhadap

produktivitas karyawan.

Motivasi kerja lebih besar

pengaruhnya dari pd kepuasan

kerja terhadap produktivitas.

Fokus penelitian Prasetyo &

Wahyuddin yaitu

karyawan/SDM hotel,

sedangkan dlm penelitian

penulis dipersempit hanya pd

SDM Pariwisata Hindu di Bali

bidang perhotelan.

Peningkatan motivasi kerja dapat

digunakan sbg strategi

peningkatan jabatan SDM

Pariwisata Hindu di Bali ke

Tingkat Manajer pd Hotel

Berbintang di Bali

9 Muldian (2013):

Pengaruh Kepuasan

Kerja & Motivasi

Terhadap Kinerja

Pegawai Hotel Puri

Khatulistiwa

Sumedang

Mengetahui

kepuasan kerja,

motivasi & kinerja

pegawai &

pengaruhnya

terhadap kinerja

pegawai hotel Puri

Khatulistiwa

Sumedang.

Kuantitatif dg analisis

deskriptif. Teori

kepuasan kerja

Mangkunegara (2001),

motivasi Maslow (1943),

Mc. Clelland (1976), Mc.

Gregor (1950), Alderfer

(1972), teori dua faktor

Herzberg (1966)

Hasil penelitian menunjukkan

bahwa secara bersama-sama

terdapat pengaruh yg signifikan

antara kepuasan kerja &

motivasi terhadap kinerja

pegawai hotel Puri Khatulistiwa

Sumedang.

Muldian ingin mengetahui

pengaruh kepuasan kerja &

motivasi terhadap kinerja

pegawai bukan untuk

mengetahui faktor yg

rendahnya jumlah SDM

Pariwisata Hindu di Bali yg

menduduki posisi manajer pd

hotel Berbintang di Bali

Kepuasan kerja & motivasi yg

dikemukakan dlm penelitian

Muldian, dapat dijadikan

masukan dlm strategi peningkatan

jabatan SDM Pariwisata Hindu di

Bali agar mampu menduduki

posisi managerial pd hotel

Berbintang di Bali

10 Sutawa (2015):

Pemberdayaan Sumber

Daya Manusia,

Motivasi Kerja, dan

Perubahan Organisasi

dalam Meningkatkan

Kinerja Usaha

Perhotelan di Bali

Menguji, dan

menganalisis

pengaruh

pemberdayaan

SDM terhadap

motivasi kerja

pekerja, perubahan

organisasi, dan

kinerja organisasi

usaha perhotelan di

Bali.

Kuantitatif yaitu SEM

ditunjang kualitatif yaitu

wawancara mendalam,

dan FGD. Teori yang

digunakan yaitu teori

pemberdayaan SDM,

teori motivasi kerja, teori

perubahan organisasi,

dan teori kinerja

organisasi.

Pemberdayaan sumber daya

manusia memiliki pengaruh

yang paling kuat untuk

mendukung peningkatan kinerja

organisasi, disusul oleh variabel

perubahan organisasi, dan

variabel motivasi kerja.

Sama-sama meneliti SDM

pariwisata bidang perhotelan.

Hanya saja akan lebih

difokuskan pada SDM

Pariwisata Hindu di Bali bidang

perhotelan.

Melalui penelitian ini diketahui

SDM merupakan kunci utama

dalam peningkatan pariwisata di

Bali. Pemberdayaan SDM

merupakan salah satu langkah

peningkatan pariwisata Bali.

35

Sepuluh kajian pustaka yang digunakan dibagi menjadi dua kelompok, yaitu

kajian pustaka yang membahas ihwal penyebab rendahnya SDM PHB, dan kajian

pustaka yang membahas ihwal strategi peningkatan kualitas SDM.

Rangkumannya dapat dilihat pada Tabel 2.2, dan 2.3 berikut ini:

Variabel Penelitian

Kajian Pustaka Kompetensi Adat istiadat

Dukungan

Stakeholders

1. Bawa dkk. (2001) √ √ - 2. Putra dkk. (2013) √ √ - 3. Rahman & Tjokropandojo (2014) √ - -

Upaya

Peningkatan

SDM

Kajian Pustaka

Kem

am

pu

an

Ket

era

mp

ila

n

Mo

tiva

si

Lin

gk

un

ga

n

Ker

ja

Kep

emim

pin

an

Pen

did

ika

n

Pel

ati

ha

n

Pen

emp

ata

n

Ka

rak

ter

Pek

erja

an

Ko

mp

ensa

si

Ser

tifi

ka

si

Ko

mp

eten

si

4. Perwitasari (2003) - √ √ √ √ - - - - - -

5. Nandi (2008) - - - - - √ - - - - - 6. Soares (2010) - - - √ - - - √ √ - - 7. Permatasari (2011) √ - √ - - - √ - - √ -

8. Prasetyo & Wahyudin

(2011) -

- √ - - - - - - - -

9. Muldian (2013) - - √ - - - - - - - - 10. Sutawa (2015) - - √ - - - - - - √ -

Berdasarkan Tabel 2.2, dari keempat kajian pustaka mengenai SDM PHB,

terlihat bahwa rendahnya kualitas SDM PHB disebabkan oleh kurangnya

kompetensi, dan adanya ikatan adat istiadat Bali. Berdasarkan hal tersebut, maka

untuk menjawab permasalahan pertama mengenai faktor penyebab rendahnya

jumlah SDM PHB yang menduduki posisi manajer pada hotel berbintang di Bali,

peneliti memfokuskan pada aspek kompetensi, dan adat istiadat masyarakat Hindu

Bali. Untuk menjawab permasalahan kedua mengenai strategi peningkatan jabatan

Tabel 2.2 Rangkuman Penyebab Rendahnya SDM Pariwisata Hindu di Bali

dalam Kajian Pustaka

Tabel 2.3 Rangkuman Strategi Peningkatan Kualitas SDM dalam Kajian Pustaka

36

SDM PHB agar mampu menduduki posisi manajer pada hotel berbintang di Bali,

peneliti mengacu pada Tabel 2.3 yang menyatakan bahwa berdasarkan hasil

penelitian-penelitian terdahulu yang diangkat dalam kajian pustaka, peningkatan

jabatan SDM ke tingkat manajer dapat dilakukan melalui motivasi.

2.2 Konsep

Adapun konsep penelitian berjudul Strategi Peningkatan Jabatan Sumber

Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel

Berbintang di Bali yang dijabarkan adalah konsep strategi peningkatan jabatan,

konsep SDM PHB, konsep Masyarakat Hindu Bali, Konsep Manajer Hotel, dan

Konsep Hotel Berbintang di Bali.

2.2.1 Konsep Strategi Peningkatan Jabatan

Strategi berasal dari bahasa Yunani strategos yang artinya suatu cara atau

siasat untuk memenangi pertempuran. Akan tetapi, pada perkembangan

selanjutnya, istilah strategi tidak hanya digunakan dalam bidang militer atau

pertempuran saja, melainkan semakin berkembang hingga merambah ke berbagai

bidang, seperti ekonomi, politik, dan komunikasi. Menurut Rangkuti (2009: 3),

strategi adalah alat untuk mencapai tujuan. Menurut Marrus (2002: 31) strategi

didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang

berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara

atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Bryson (2001: 189-190) menjelaskan bahwa strategi dapat dipandang

sebagai pola tujuan, kebijakan, progam tindakan, keputusan, atau alokasi sumber

daya. Hamel, dan Prahalad (1995: 31) menambahkan bahwa strategi merupakan

37

tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat), dan terus-menerus,

serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari

apa yang dapat terjadi, dan bukan dimulai dari apa yang telah terjadi.

Goldworthy dan Ashley (1996: 98) mengusulkan tujuh aturan dasar dalam

merumuskan suatu strategi sebagai berikut : a) Ia harus menjelaskan dan

menginterpretasikan masa depan, tidak hanya masa sekarang. b) Arahan strategi

harus bisa menentukan rencana dan bukan sebaliknya. c) Strategi harus berfokus

pada keunggulan kompetitif, tidak semata-mata pada pertimbangan keuangan. d)

Ia harus diaplikasikan dari atas ke bawah, bukan dari bawah ke atas. e) Strategi

harus mempunyai orientasi eksternal. f) Fleksibilitas adalah sangat esensial. g)

Strategi harus berpusat pada hasil jangka panjang

Untuk menjamin agar supaya strategi dapat berhasil baik, Hatten dan Hatten

(1996: 108-109) memberikan beberapa petunjuknya sebagai berikut : a) Strategi

harus konsiten dengan lingkungan, strategi dibuat mengikuti arus perkembangan

masyarakat, dalam lingkungan yang memberi peluang untuk bergerak maju. b)

Setiap organisasi tidak hanya membuat satu strategi, tergantung pada ruang

lingkup kegiatannya. Apabila ada banyak strategi yang dibuat maka strategi yang

satu haruslah konsisten dengan strategi yang lain. Jangan bertentangan atau

bertolak belakang, semua strategi senantiasa diserasikan satu dengan yang lain.

Selanjutnya c) Strategi yang efektif hendaknya memfokuskan dan

menyatukan semua sumberdaya dan tidak menceraiberaikan satu dengan yang

lain. Persaingan tidak sehat antara berbagai unit kerja dalam suatu organisasi

seringkali mengklaim sumberdayanya, membiarkannya terpisah dari unit kerja

38

lainnya sehingga kekuatan-kekuatan yang tidak menyatu itu justru merugikan

posisi organisasi. d) Strategi hendaknya memusatkan perhatian pada apa yang

merupakan kekuatannya dan tidak pada titik-titik yang justru adalah

kelemahannya. Selain itu hendaknya juga memanfaatkan kelemahan pesaing dan

membuat langkah-langkah yang tepat untuk menempati posisi kompetitif yang

lebih kuat. e) Sumber daya adalah sesuatu yang kritis. Mengingat strategi adalah

sesuatu yang mungkin, hendaknya dibuat sesuatu yang memang layak dapat

dilaksanakan. f) Strategi hendaknya memperhitungkan resiko yang tidak terlalu

besar. Memang setiap strategi mengandung resiko, tetapi haruslah berhati-hati,

sehingga tidak menjerumuskan organisasi ke lubang yang lebih besar. Oleh karena

itu strategi hendaknya selalu dapat dikontrol. g) Strategi hendaknya disusun diatas

landasan keberhasilan yang telah dicapai. h) Tanda-tanda suksesnya strategi

ditampakkan dengan adanya dukungan dari pihak-pihak yang terkait dari para

eksekutif, dari semua pimpinan unit dalam organisasi

Penyusunan strategi harus memperhatikan tujuan dan sasaran yang akan

dicapai di waktu yang akan datang, selain itu suatu organisasi harus senantiasa

berinteraksi dengan lingkungan dimana strategi tersebut akan dilaksanakan,

sehingga strategi tersebut tidak bertentangan melainkan searah dan sesuai dengan

kondisi lingkungan dan melihat kemampuan internal dan eksternal yang meliputi

kekuatan dan kelemahan organisasinya. Oleh karena itu, strategi merupakan

perluasan misi guna menjembatani organisasi dengan lingkungannya. Strategi itu

sendiri biasanya dikembangkan untuk mengatasi isu strategis, dimana strategi

menjelaskan respon organisasi terhadap pilihan kebijakan pokok. Strategi secara

39

umum akan gagal, pada saat organisasi tidak memiliki konsisten antara apa yang

dikatakan, apa yang di usahakan dan apa yang dilakukan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa konsep strategi dapat diartikan sebagai suatu

rencana yang disusun untuk mencapai tujuan, dan sasaran yang diinginkan.

Penyusunan strategi harus memerhatikan tujuan, dan sasaran yang akan dicapai di

waktu yang akan datang.tujuan strategi yaitu peningkatan. Peningkatan berarti

kemajuan. Secara umum, peningkatan merupakan upaya untuk menambah derajat,

tingkat, dan kualitas maupun kuantitas. Peningkatan juga dapat

berarti penambahan keterampilan, dan kemampuan agar menjadi lebih baik.

Selain itu, peningkatan juga berarti pencapaian dalam proses, ukuran, sifat,

hubungan, dan sebagainya. Melihat penjelasan tersebut, peningkatan berarti

berproses ke arah yang lebih baik. Jadi, dapat dikatakan bahwa strategi

peningkatan adalah cara atau siasat yang dilakukan untuk membuat perbaikan,

untuk membuat sesuatu menjadi lebih baik daripada sebelumnya. Berdasarkan

pengertian tersebut, maksud dari strategi peningkatan jabatan dalam penelitian ini

adalah suatu usaha yang dilakukan untuk mengubah jabatan ke jenjang yang lebih

tinggi.

2.2.2 Konsep SDM Pariwisata

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah potensi yang terkandung dalam diri

manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif, dan

transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang

terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan

yang seimbang, dan berkelanjutan. Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM

40

lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu

organisasi (http://id.wikipedia.org/wiki/Sumber_daya_manusia). SDM merupakan

faktor utama, dan strategis bagi tercapainya keberhasilan pembangunan suatu

bangsa.

Di era globalisasi, peran keunggulan komparatif yang hanya mengandalkan

input (buruh murah, sumber daya alam, dan modal) makin berkurang, dan

bergeser pada peran keunggulan kompetitif yang lebih mencerminkan suatu

pencapaian dalam efisiensi atau produktivitas tenaga kerja. Tjokrowinoto (2001:

63) memaparkan bahwa figur atau sosok SDM pada abad ke-21 adalah manusia

yang memiliki kualifikasi sebagai berikut:

1) memiliki wawasan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), sikap, dan

perilaku (attitude) yang relevan, dan mampu menunjang pencapaian sasaran,

dan bidang tugas dalam suatu organisasi;

2) memiliki disiplin kerja, dedikasi, dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan,

dan terhadap organisasi;

3) memiliki rasa tanggung jawab, dan pengertian atau pemahaman yang

mendalam terhadap tugas, dan kewajiban sebagai karyawan atau unsur

manajemen organisasi;

4) memiliki jiwa kemauan yang kuat untuk berprestasi produktif, dan bersikap

profesional;

5) memiliki kemauan, dan kemampuan untuk selalu mengembangkan potensi,

dan kemauan pribadi demi kelancaran pelaksanaan tugas organisasi;

6) memiliki kemampuan yang tinggi dalam bidang teknik maupun manajemen,

dan kepemimpinan;

41

7) memiliki keahlian, dan keterampilan yang tertinggi dalam bidang tugas, dan

memiliki kemampuan alih teknologi;

8) memiliki jiwa kewirausahaan (entrepreneurship) yang tertinggi, dan

konsisten;

9) memiliki pola pikir, dan pola tindak yang sesuai dengan visi, misi, dan budaya

kerja organisasi.

Di era globalisasi, tentu banyak negara yang saling bekerja sama. Hal ini

pula yang terjadi dengan negara-negara yang tergabung dalam ASEAN

(Association of Southeast Asian Nations). Pada KTT ASEAN ke-9 pada tanggal 7-

8 Oktober 2003 di Bali, seluruh kepala negara yang tergabung dalam ASEAN

menyepakati pembentukan komunitas ASEAN dalam berbagai bidang yang

dikenal dengan Bali Concord II yang diberlakukan tahun 2015. Komunitas

ASEAN sering disebut dengan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA). MEA

adalah salah satu pilar-pilar impian masyarakat ASEAN. Hal-hal yang diharapkan

dari MEA antara lain: 1) pasar tunggal, dan kesatuan basis produksi, 2) kawasan

ekonomi yang berdaya saing, 3) pertumbuhan ekonomi yang merata, dan 4)

meningkatnya kemampuan untuk berintegrasi dengan perekonomian global.

Dari ketentuan tersebut, nantinya perdagangan barang, jasa, modal, dan

investasi akan bergerak bebas seakan tidak ada halangan secara geografis.

Dimulainya MEA 2015 tersebut tentu akan memberikan dampak positif, dan

negatif bagi Indonesia. Dampak positifnya adalah bahwa MEA 2015 akan

memacu pertumbuhan investasi dari dalam maupun luar negeri. Oleh karena itu,

investasi dalam negeri berpotensi akan meningkat yang akan menambah jumlah

lapangan kerja dalam negeri. Bertambahnya lapangan kerja di Indonesia akan

42

menambah kesempatan kerja bagi SDM Indonesia. Peluang kedua adalah bahwa

SDM Indonesia dapat mencari pekerjaan di luar negeri dengan aturan yang lebih

mudah. Dampak negatifnya adalah bahwa dengan adanya pasar barang, dan jasa

secara bebas khususnya pada SDM, maka persaingan SDM semakin ketat karena

SDM pariwisata asing akan masuk ke Indonesia. Hal inilah yang akan menambah

pelik masalah SDM di Indonesia.

SDM merupakan salah satu faktor kunci dalam reformasi ekonomi, yakni

bagaimana menciptakan SDM yang berkualitas, dan memiliki keterampilan serta

berdaya saing tinggi dalam persaingan global. Dalam kaitan tersebut, setidaknya

ada dua hal penting menyangkut kondisi SDM Indonesia, yaitu: 1) ketimpangan

antara jumlah kesempatan kerja, dan angkatan kerja dan 2) tingkat pendidikan

angkatan kerja yang ada masih relatif rendah (http://lspaceh.com/?p=81). Kedua

masalah tersebut menunjukkan bahwa ada kelangkaan kesempatan kerja, dan

rendahnya kualitas angkatan kerja secara nasional di berbagai sektor ekonomi.

Dalam mengantisipasi globalisasi sektor jasa atau SDM pada masa depan,

perlu upaya perbaikan mutu, dan kualitas SDM Indonesia. Harus ada nilai lebih

yang ditawarkan oleh SDM Indonesia kepada penyedia kerja agar dapat

dipertimbangkan di pasar lokal maupun global tidak hanya sebagai Tenaga Kerja

Indonesia (TKI) dengan kemampuan rendah.

SDM pada penelitian ini difokuskan pada SDM PHB. SDM PHB

merupakan salah satu faktor sangat penting dalam pembangunan kepariwisataan

di Bali, mengingat pariwisata merupakan industri jasa yang pada umumnya

melibatkan manusia sebagai faktor penggeraknya. Pemerintah Indonesia, dan

masyarakat Bali khususnya mengharapkan sektor pariwisata Bali dapat

43

memainkan peran strategik sebagai sumber pendapatan, dan devisa nasional. Dari

perspektif nasional, Bali merupakan pintu gerbang kegiatan ekonomi utama

pariwisata di Indonesia. Kepariwisataan merupakan bagian yang sangat erat, dan

tidak dapat dipisahkan lagi dalam kehidupan masyarakat, dan pembangunan di

Bali.

Bali sebagai pulau dimana budaya dan alam saling berpautan. Keterpaduan

antara kelimpahan upacara, kesenian dan pemandangan hijau menggambarkan

bangunan kebudayaan Bali yang sangat elok. Jalinan antara Hindu dan

kebudayaan Bali ini telah menjadi paduan sikap dan perilaku sebagian besar

warga Bali. Jalinan antara kultur orang Bali dan alamnya melalui semangat

religius telah melahirkan harmoni kehidupan yang mengagumkan, sehingga Bali

menjelma menjadi obyek pemuas selera manusia di seluruh dunia.

Jadi berdasarkan uraian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa konsep

SDM pariwisata dalam penelitian ini yaitu potensi dalam diri manusia Hindu Bali

yang berkecimpung di usaha jasa pariwisata untuk mewujudkan perannya sebagai

makhluk sosial menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang

seimbang, dan berkelanjutan.

2.2.3 Konsep Masyarakat Hindu Bali

Bali memiliki penduduk yang terdiri atas beragam komunitas, dan agama.

Agama yang dianut mayoritas masyarakat Bali adalah Hindu dengan kekayaan

tradisi, dan adat istiadat yang terkadang satu sama lainnya saling berkaitan. Dalam

kehidupan kesehariannya, perilaku masyarakat Hindu Bali mendasarkan pada

nilai-nilai Agama Hindu dan kebudayaan Bali, sebagai berikut ini:

44

1) Falsafah hidup Tri Hita Karana (Kaler, 1969)

Ajaran Tri Hita Karana mengajarkan untuk mengadakan hubungan yang

harmonis dengan pencipta Tuhan Yang Maha Esa, hubungan harmonis manusia

dengan sesama ciptaan Nya dan hubungan yang harmonis dengan alam

lingkungan sekitar. Konsep ajaran ini telah tertuang dalam kitab Pancamo Weda

Bhagawadgita III.10, ke tiga unsur itu disebut dengan Prajapati (Tuhan), Praja

dan Kamadhuk. Pada tahun 1969 di Universitas Udayana tepatnya di Aula

Fakultas Sastra, diadakan seminar tentang Tri Hita Karana (THK). Pembawa

makalah pada saat itu Gusti Ketut Kaler (almarhum), yang merumuskan THK,

adalah Parhyangan, Pawongan dan Palemahan. THK terdiri atas: 1)

Parahyangan berarti hubungan yang harmonis antara Sang Maha Pencipta

(Tuhan), dan manusia sebagai mahluk ciptaannya, 2) Pawongan berarti hubungan

yang harmonis antara manusia dengan manusia lainnya, 3) Palemahan berarti

hubungan yang harmonis antara manusia dengan lingkungan alamnya (Suastika,

2013: 2).

Melalui konsep parahyangan, masyarakat Hindu Bali meyakini bahwa

segala yang ada di dunia ini termasuk manusia adalah bersumber dari Tuhan, dan

karena itu pasti akan kembali menghadap kepada Tuhan. Kesadaran ini

mendorong masyarakat Hindu Bali untuk meningkatkan crada, dan bhakti (iman,

dan takwa) ke hadapan Ida Sang Hyang Widhi Waca sesuai dengan ajaran-ajaran

agama, keyakinan, serta tradisi yang dianutnya. Tidak mengherankan karena itu

pada setiap lingkungan pranata sosial di Bali selalu ada di bangunan tempat suci

untuk memuliakan Tuhan sebagai wahana bagi manusia berhubungan dengan

Tuhan. Begitu pula diyakini bahwa segala produk budaya, dan peradaban

45

masyarakat Hindu Bali diciptakan adalah sebagai persembahan kepada Tuhan atau

kepada para Dewa-dewi yang sering disebut yadnya.

Melalui konsep pawongan, selanjutnya masyarakat Hindu Bali meyakini

bahwa pada hakikatnya manusia itu sama sebagai makhluk, dan hamba Tuhan

yang berbudaya, dan karena itu perlu dikembangkan sikap saling asah, asih, dan

asuh serta bekerja sama demi tujuan hidup manusia bersama sebagai makhluk

sosial.

Unsur yang ketiga yaitu palemahan. Melalui konsep ini masyarakat Hindu

Bali meyakini perlunya hubungan yang harmonis antara manusia dengan unsur

kekuatan alam lainnya. Hubungan seperti ini disimbolkan dengan ungkapan kadi

manik ring cecupu (seperti janin dalam rahim). Dengan ini, masyarakat Hindu

Bali mengembangkan kesadaran bahwa manusia tidak dapat dilepaskan dari alam

karena alamlah yang memberi manusia kesejahteraan, bahkan masyarakat Hindu

Bali meyakini unsur-unsur kekuatan alam ini adalah saudara manusia juga seperti

dalam ajaran Kandapat disimbolkan bahwa setiap bayi yang lahir selalu bersama

empat saudaranya (ari-ari, air ketuban, lamas/pembungkus ari-ari, dan darah)

yang kemudian berubah menjadi Bhuta „kekuatan penjaga di alam‟. Wujud cinta

kasih masyarakat Hindu Bali terhadap unsur, dan kekuatan alam semesta ini

diekspresikan dalam bentuk upacara korban kepada Bhuta di samping secara aktif

memelihara, dan melestarikan alam lingkungannya.

Jadi berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa Tri Hita Karana

(THK) merupakan konsep hidup yang dipegang teguh orang Hindu Bali yang

berarti tiga penyebab keharmonisan, kebahagiaan, dan kesejahteraan hidup.

46

2) Falsafah Kepemimpinan Asta Brata (Kakawin Ramayana XXIV.52)

Asta Brata adalah ajaran kepemimpinan yang diberikan oleh Sri Rama

kepada Gunawan Wibhisana sebelum memegang tampuk kepemimpinan Alengka

Pura pasca kemenangan Sri Rama melawan keangkaramurkaan Rawana.

Hal itu kemudian ditegaskan dalam Kakawin Ramayana XXIV.52 sebagai

berikut:

Sang Hyang Indra, Yama, Surya, Candra dan Bayu, Sang Hyang Kwera,

Baruna dan Agni itu semuanya delapan. Semua beliau itu menjadi pribadi

sang raja. Oleh karena itulah beliau harus memuja Asta Brata

(Tim Penyusun, 2004: 98).

Asta Brata seharusnya dihayati oleh seorang pemimpin agar meresap dalam

jiwa raganya (Sudharta, 1992: 13). Adapun butir-butir Asta Brata yaitu sebagai

berikut:

a) Indra Bratha, para pemimpin hendaknya mengikuti sifat-sifat Dewa Indra,

yaitu sebagai dewa hujan atau dewa kesuburan, dan kemakmuran.

b) Yama Bratha, pemimpin hendaknya mengikuti sifat Dewa Yama yaitu

menciptakan hukum, menegakkan hukum, dan memberikan hukuman secara

adil.

c) Surya Bratha, pemimpin hendaknya memberikan penerangan secara adil, dan

merata, dan selalu berhati-hati dalam berbuat.

d) Candra Bratha, pemimpin hendaknya selalu dapat memperlihatkan wajah

tenang, dan berseri-seri sehingga terlihat kebesaran jiwa pemimpinnya.

e) Bayu Bratha, pemimpin hendaknya selalu teliti, dan bijaksana mengetahui

keadaan, dan kehendak yang sebenarnya terutama sekali yang hidupnya paling

47

menderita. Sifat ini digambarkan sebagai Hyang Bayu yaitu Dewa Angin yang

selalu berhembus dari tekanan tinggi ke tekanan rendah.

f) Kwera Bratha, pemimpin hendaknya bijaksana dalam menggunakan, dana,

dan uang serta jangan menjadi pemboros.

g) Baruna Bratha, pemimpin hendaknya dapat membersihkan segala bentuk

penyakit masyarakat.

h) Agni Bratha, pemimpin harus memiliki sifat ksatria yang disertai dengan

semangat tinggi bagaikan api yang tidak akan berhenti membakar sebelum

yang dibakar itu habis atau musnah sama sekali.

Jadi yang dimaksud denga konsep Asta Bhrata yaitu konsep yang

mengarahkan masyarakat Hindu Bali melaksanakan kepemimpinan yang memiliki

nilai-nilai universal. Dengan demikian, diharapkan nilai-nilai kepemimpinan ini

dapat digunakan sebagai acuan atau pedoman bagi kepemimpinan secara umum

dalam rangka melengkapi sifat, karakteristik, serta fungsi, dan sasaran

kepemimpinan secara universal sehingga tujuan bersama dalam organisasi dapat

tercapai secara berkesinambungan secara terarah, dan terukur.

3) Falsafah Tri Kaya Parisudha (Kitab Sarasamuccaya, sloka 157)

Tri Kaya Parisudha artinya tiga gerak perilaku manusia yang harus

disucikan, yaitu berpikir yang bersih, dan suci (Manacika), berkata yang benar

(Wacika), dan berbuat yang jujur (Kayika). Dari tiap arti kata di dalamnya, Tri

berarti tiga; Kaya bararti Karya atau perbuatan atau kerja atau perilaku; sedangkan

Parisudha berarti upaya penyucian. Jadi Tri Kaya Parisudha berarti upaya

pembersihan/penyucian atas tiga perbuatan atau perilaku yang berasal dari

48

pikiran, perkataan, dan tindakan fisik. Sangat sulit untuk menemukan orang yang

berbudi pekerti luhur, oleh sebab itu harus selalu ditanamkan ajaran–ajaran

kebaikan sedini mungkin (https://dharmadefen der.wordpress.com/2010/05/20/tri-

kaya-parisudha/). Ajaran Tri Kaya Parisudha merupakan pedoman untuk

memelajari arti kebaikan pada akhirnya berujung pada tingkat kehidupan yang

tinggi, yaitu Moksa. Dengan adanya pikiran yang baik akan timbul perkataan yang

baik sehingga mewujudkan perbuatan yang baik.

Jadi dapat disimpulkan bahwa Tri Kaya Parisudha sebagai bagian dari

ajaran etika dalam agama Hindu memberikan tuntunan, dan jalan menuju pada

kedamaian serta keharmonisan kehidupan di dunia, dan akhirat. Jika melakukan

perbuatan jahat, maka hasil yang diterima juga buruk. Sebaliknya, jika melakukan

perbuatan baik, maka hasilnya juga baik seperti semboyan yang mengatakan

ala ulah ala tinemu: perbuatan buruk hasilnya juga buruk, ayu pikardi ayu

pinanggih: perbuatan baik hasilnya juga baik

4) Karma Phala (Kitab Slokantra 68)

Dalam kitab Slokantara 68 disebutkan “Karma Phala Ngaran Ika,

Phalaning Gawe Hala Hayu”, yang artinya “karma phala itu adalah akibat dari

baik dan buruk suatu perbuatan”. Karma berasal dari kata kr yang diambil dari

kata sansekerta yang artinya bergerak atau berbuat yakni segala gerak atau

aktivitas yang dilakukan, baik itu perbuatan disengaja atau tidak disengaja

(Punyatmadya, 2003: 54). Perbuatan itu bersifat baik atau buruk, benar atau salah.

Tokoh agama Hindu Anand Krisna mendefinisikan Karma adalah tindakan

perbuatan. Setiap tindakan, setiap perbuatan merupakan aksi, aksi merupakan

49

sebab yang akan membawakan akibat (Krisna, 1998: 153). Bila dilihat dari uraian

pengertian karma phala, maka karma phala adalah sebab-akibat dari setiap

perbuatan. Segala sebab akan membawa akibat, segala sebab yang berupa

perbuatan akan membawa hasil perbuatan.

Adanya hukum karma phala disebabkan oleh perbuatan itu sendiri. Pada

dasarnya, sesuai dengan siklus rwabhineda (dua sisi yang berbeda), perbuatan itu

terjadi dari dua sisi yang berbeda, yaitu perbuatan baik, dan perbuatan buruk.

Siklus baik, dan buruk selalu saling berhubungan satu sama lain, dan tidak dapat

dipisahkan. Demikianlah perilaku manusia selama hidupnya berada pada dua jalan

yang berbeda itu, sehingga dengan kesadaran dia harus dapat menggunakan

kemampuan yang ada di dalam dirinya, yaitu kemampuan berfikir, kemampuan

berkata, dan kemampuan untuk berbuat.

Walaupun kemampuan yang dimiliki manusia tunduk pada hukum

rwabhineda, yakni baik, dan buruk, benar, dan salah, kemampuan itu sendiri

hendaknya diarahkan pada perbuatan baik karena bila cubhakarma (perbuatan

baik) yang menjadi gerak pikiran, perkataan, dan perbuatan, maka kemampuan

yang ada pada diri manusia akan menjelma menjadi perilaku yang baik, dan

benar. Sebaliknya, apabila perbuatan buruk yang menjadi sasaran gerak pikiran,

perkataan, dan perbuatan manusia, maka kemampuan itu akan berubah menjadi

perilaku yang salah (buruk).

Jadi dapat disimpulkan bahwa Konsep karma phala merupakan konsep yang

mengajarkan jika perbuatan baik, hasil baik pula yang diterima, begitupun

sebaliknya. Konsep ini merupakan konsep yang memberikan dorongan bagi orang

Hindu Bali untuk bersikap jujur, sportif, dan mau mengalah demi tercapainya

50

suatu keseimbangan karena semua diserahkan kepada hasil kerja yang sejujurnya,

manusia diajarkan untuk tidak berbuat jelek, tetapi berbuat baik, dan manusia

tidak mampu menilai dirinya sendiri tetapi terserah hasilnya nanti di bawah

kehendak Yang Maha Kuasa.

5) Ngayah

Masyarakat Bali sejak zaman dahulu telah mengenal sistem Kahyangan

Tiga yang dalam kehidupan sosial masyarakatnya diimplementasikan dalam

wadah desa pakraman yang terbagi lagi dalam konsep banjar. Konsep ini

menjadi pilar utama kehidupan masyarakat Bali dalam menopang adat budayanya.

Ngayah (gotong-royong/kerja bakti) sebagai bagian dari pelaksanaan konsep

Kahyangan Tiga dijalankan oleh Desa Pakraman menurut desa (tempat), kala

(waktu), dan patra (kondisi) di masing-masing desa pakraman, biasanya diatur

dalam awig-awig (peraturan) desa pakraman setempat, yang seringkali disertai

sanksi bagi setiap pelanggarnya.

Jadi berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa ngayah merupakan

konsep yang mengajarkan masyarakat Hindu Bali untuk selalu memberikan

bantuan ataupun pelayanan di pura, dan di masyarakat secara sukarela. Ngayah ini

sudah menjadi nilai yang terdapat dalam diri masyarakat Hindu Bali, sehingga

dapat diterapkan pada pariwisata, karena sifat pelayanan, dan bantuan ini dapat

menjadikan SDM Hindu Bali dapat memberikan pelayan, dan bantuan kepada

wisatawan dengan hasil yang memuaskan.

51

6) Karang Awake Tandurin (Pedanda Sidemen)

Nandurin Karang Awak diambil dari sebaris kalimat yang ditulis Ida

Pedanda Made Sidemen dalam puisi (geguritan) berjudul Selampah Laku.

„Karang„ berarti tanah, „awak„ berarti diri (di dalamnya mencakup diri saya, kamu

atau pribadi lainnya), sedangkan „nandurin‟ berarti mengolah atau menanam.

Frase “nandurin karang awak” merupakan ucapan atau nasihat sang penyair

kepada sang istri ketika memulai pengisahan perjalanan hidupnya “Masuki diri

sendiri, pahami diri, renungi sampai ke akar-akarnya diri”. Melalui karang awake

tandurin, Ida Pedanda Made Sidemen mengajak untuk melihat ke dalam diri

sendiri dan tidak lagi menoleh ke mana-mana untuk memulai hidup yang

bersahaja. Di tengah semakin derasnya gelombang globalisasi pariwisata, karang

awake tandurin yang artinya tanami kebun milik sendiri, yang lebih-kurang

bermakna kembangkan potensi diri (Suastika, 2013: 3).

Jadi yang dimaksud dengan konsep Karang Awake Tandurin adalah bahwa

masyarakat Bali, lebih-lebih SDM-nya yang masih produktif, selalu membekali

diri dengan pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan wawasan. Dengan

begitu, manusia Bali tidak akan mudah kalah di tengah kehidupan bisnis yang

melanda Bali sendiri, seperti pariwisata.

7) De Ngaden Awak Bisa (Pupuh Ginada)

Pupuh Ginada adalah salah satu tembang dari Sekar Alit, yaitu tembang

Bali yang diperuntukkan mengiringi permainan anak-anak atau sebagai lagu

buaian pengantar tidur. Syair asli tembang (pupuh) tersebut adalah: Eda ngadèn

awak bisa, depang anakè ngadanin, geginane buka nyampat, anak sai tumbuh

52

luhu, ilang luhu bukè katah, yadin ririh liu enu paplajahan. Artinya: jangan

merasa diri paling bisa atau berhasil. Biarkanlah orang lain yang menilai. Hidup

ini ibarat pekerjaan menyapu. Sampah selalu muncul. Hilang sampah, banyak

debu timbul. Meski pintar, masih banyak yang perlu dipelajari. Oleh banyak

pengamat sastra di Bali, syair ini merupakan petuah agar selalu bersikap rendah

hati, dan selalu giat untuk belajar, dan menempa diri (http://www.jalan-jalan-

bali.com/2010/08/eda-ngaden-awak-bisa-pesan-untuk-rendah.html). Meskipun

dalam prakteknya, banyak orang Bali tidak mau berbuat karena kekeliruan dalam

memaknai pesan dalam tembang tersebut.

Jadi konsep De Ngaden Awak Bisa adalah ajaran dalam tembang yang

mengandung pesan kepemimpinan yang diwariskan oleh leluhur secara

berkelanjutan. Tembang ini mengajarkan bukan menjadi orang yang tidak

menunjukkan diri, melainkan mengajarkan untuk menjadi pemimpin atau orang

yang bijak di masyarakat

8) Dharma yatra, dharma karya, dan lascarya (Padande Sidemen)

Pedanda Sidemen mengungkapkan konsep hidup di Bali yang dikenal

sebagai dharma yatra, dharma karya, dan lascarya. Dharma yatra adalah

melakukan pengelanaan, dan belajar. Dharma yatra mengandung makna bahwa

pengisian diri secara maksimal dengan ilmu pengetahuan, dan keterampilan

(teknologi) yang dapat digunakan sebagai pandangan, dan pegangan dalam

menjalankan kehidupan. Secara lahiriah, pencapaian tujuan ini adalah lewat

proses pendidikan yang tidak pernah terputus. Berdharma yatra adalah proses

pengisian diri secara optimal sebagai sumber kehidupan (Suastika, 2008: 5).

53

Dharma karya adalah memiliki etos kerja, dan kreativitas tinggi. Dharma

karya berarti adanya perilaku yang kuat, dan kokoh dalam berkarya. Konsep ini

merupakan etos kerja, yaitu adanya sikap batin yang melahirkan semangat,

sehingga ulet dalam bekerja, kemudian tekad ini dipakai dasar dalam berkarya.

Pemahaman terhadap konsep ini memacu orang untuk bekerja secara optimal

dengan kebulatan tekad untuk menyelesaikannya. Tekad ini melahirkan karya-

karya berkualitas, dan bermutu untuk menjalankan profesi (Suastika, 2008: 6).

Lascarya adalah bekerja semampunya tanpa mengharapkan terlalu banyak

imbalan yang mungkin akan dihasilkan. Lascarya yaitu berkarya dengan ikhlas

tidak mementingkan untung, dan rugi (imbalan). Lascarya juga berarti berani

berbuat, selalu belajar berkarya, dan mengabdikan diri sepenuhnya dalam

masyarakat (Suastika, 2008: 8).

Jadi konsep dharma yatra, dharma karya, dan lascarya merupakan konsep

yang mengajarkan masyarakat Hindu Bali agar dalam hidup ini terus mengasah

kemampuan dan bekerja dengan semangat serta ikhlas sehingga berguna bagi

kehidupan.

9) Tat Twam Asi (kitab Bhagawata Purana: 10.22.35)

Dalam Hindu untuk mewujudkan Kreta Jagadhita atau menciptakan

kesejahteraan dalam kehidupan perlu didasari atas konsepsi “Tat Twam Asi”.

Dalam kitab Bhagawata Purana: 10.22.35 disebutkan sebagai berikut:

“Adalah kewajiban bagi setiap orang untuk mendedikasikan (membaktikan)

hidupnya, intelejensi (kepandaiannya), kekayaannya, kata-katanya, dan

pekerjaannya bagi kesejahteraan mahluk lain”

54

Tat Twam Asi yang secara harfiah berarti ia adalah kamu juga. Ajaran Tat

Twam Asi menekankan pada toleransi tanpa menonjolkan perbedaan. Di samping

itu, dalam Tat Twam Asi juga terkandung nilai solidaritas yang tinggi serta

toleransi tanpa batas yang menimbulkan rasa persaudaraan, dan kerukunan hidup

antarsesama manusia (Setia, 1993: 58-59, 149).

Jadi dapat simpulkan bahwa konsep Tat Twam Asi merupakan suatu konsep

yang mengisyaratkan pentingnya solidaritas dalam kehidupan bermasyarakat

sehingga terbentuk kehidupan masyarakat yang sejahtera. Hakikat Tat Twam Asi

pada akhirnya bermuara pada kasih sayang yang diaktualisasikan ke dalam bentuk

sikap egaliter yang memandang segala makhluk adalah sama.

10) Paras-Paros Sarpanaya, sagilik saguluk salunglung sabayantaka

Manusia Bali, baik secara individu maupun kelompok adalah manusia yang

religius, yang mengutamakan persaudaraan (panyamabrayan), dan kebersamaan

dalam perbedaan (paras-paros sarpanaya, sagilik saguluk salunglung

sabayantaka), terbuka dengan kehadiran orang/etnis lain, dan manusia yang

menginginkan hidup serasi, selaras, seimbang dengan alam, dan lingkungannya

(http://www.cakrawayu.org/artikel/8-i-wayan-sukarma/106-identitas-manusia-

bali.html.)

11) Jengah (Mantra, 1991)

Jengah memiliki konotasi competitive pride, yaitu semangat untuk bersaing,

guna menumbuhkan karya-karya seni yang bermutu (Mantra, 1991: 27). Tetapi

demikian, sebagaimana taksu, kata bahasa Bali jengah sesungguhnya tidak

55

semata-mata digunakan dalam konteks berkesenian. Jengah juga diterapkan pada

seluruh aspek kehidupan. Ia merupakan upaya penyemangat atau motivasi diri

agar tidak kalah dalam persaingan.

Jadi berdasarkan uraian tersebut, dapat dikatakan bahwa masyarakat Hindu

Bali merupakan masyarakat yang memegang teguh prinsip-prinsip agama Hindu.

Prinsip-prinsip itu terinternalisasi, dan terinstitusionalisasi dalam struktur sosial

masyarakat Hindu Bali, dan menjadi pandangan hidup masyarakat Hindu Bali,

baik dalam mengembangkan sistem pengetahuan antara lain pola-pola perilaku,

sikap, nilai-nilai, tradisi, dan seni.

2.2.4 Konsep Manajer Hotel

Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan

mengoordinasikan kegiatan-kegiatan guna mencapai sasaran organisasi. Manajer

juga disebut pimpinan. Pada organisasi berstruktur tradisional (Robbins, dan

Coulter, 1999: 217), manajer dikelompokkan menjadi manajer puncak, manajer

tingkat menengah, dan manajer lini pertama. Manajer puncak (top manager),

dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan, dan

strategi perusahaan secara umum, dan mengarahkan jalannya perusahaan.

Manajer tingkat menengah (middle manager) mencakup semua manajer

yang berada di antara manajer lini pertama, dan manajer puncak, dan bertugas

sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah

di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer

divisi. Manajer lini pertama (first-line manager), dikenal pula dengan istilah

manajer operasional, merupakan manajer tingkatan paling rendah yang bertugas

56

memimpin, dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses

produksi sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area,

manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman). Tingkatan manajer

dalam suatu organisasi dapat dilihat pada Gambar 2.1 berikut ini:

Gambar 2.1

Tingkatan Manajer dalam Organisasi

Sumber: Robbins, dan Coulter, 1999: 217

Manajer hotel (perhotelan) adalah orang yang mengelola operasional sehari-

hari dalam manajemen hotel. Manajer hotel bertanggung jawab atas operasi yang

efisien, dan menguntungkan bagi perusahaan (http://www.belajarhotel.

blogspot.com/2013/06/tugas-general-managerhotel.html). Organisasi sebuah hotel

tidaklah sama antara satu hotel dengan hotel lainnya mengingat bentuk susunan

organisasi sangatlah fleksibel, dan disesuaikan dengan kebutuhan pengelolaan,

dan karakter pemimpin utamanya. Gambar 2.2, 2.3 dan 2.4 berikut menunjukkan

struktur organisasi beberapa hotel di Bali.

Mgr

Puncak I

Mgr

Menengah II

Mgr

Lini Pertama III

Karyawan Operasional

Presiden Direktur

Wakil Direktur

Kepala Departemen

Manager

Tenaga Kerja

Top Manager

Middle Manager

Supervisory

57

Gambar 2.2

Struktur Organisasi Hotel The 101 Legian-Bali (Bintang 3)

Sumber: HRM Hotel The 101 Legian-Bali

Gambar 2.3

Struktur Organisasi Hotel Mercure Resort Sanur-Bali (Bintang 4)

Sumber: HRM Mercure Resort Sanur-Bali

General Manager

Executive Secretary

Marketing

Manager

Chief

Accounting

Chief

Engineering

Human

Resources

Manager

Front Office

Manager

Food &

Beverages

Manager

Spa

Manager

General Manager

Executive Assistant Manager

Executive Secretary

Director of

Sales

Chief

Enginering

Human

Resources

Manager

Front

Office

Manager

Food &

Beverages

Manager

Financial

Control

Executive

Chef

Executive

House

Keeping

House

Keeping

Manager

Reservation

Manager

58

Gambar 2.4

Struktur Organisasi Hotel Fairmont Beach Sanur (Bintang 5)

Sumber: HRM Hotel Fairmont Beach Sanur-Bali

General Manager

Resident Manager

Executive

Secretary

Spa

Manager

Dir. Of

Enginering

Dir. Of

Human

Resources

Dir. Of

Food &

Beverages

Villa

Manager Chief

Enginering

Dir Of

House

Keeping

Security

Manager

Financial

Controler

Purchasing

Manajer

Executive

SousChef

Executive

Chef

Dir. Sales&

Marketing

Asistant

FC

IT

Manager

Learning

Manager

PR

Manager

Revenue

Manager

Front

Office

Manager

59

Hotel dipimpin oleh General Manager (GM) sebagai pemegang kuasa

manajemen tertinggi yang karena jabatannya mempunyai tugas mengurus, dan

memimpin hotel atau yang dapat disamakan dengan mewakili hotel. Untuk

mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, maka seorang GM dibantu oleh

banyak profesional yang terikat dalam sebuah organisasi.

Tugas, dan tanggung jawab GM adalah sebagai berikut ini:

a) bertanggungjawab terhadap operasional,

b) membuat perencanaan,

c) menciptakan budaya,

d) menjalin komunikasi dengan perusahaan lain, dan

e) membuat keputusan.

Tugas seorang secretary atau sekretaris adalah sebagai berikut ini:

a) membuat agenda kegiatan dari GM,

b) menyimpulkan hasil rapat, dan

c) membuat laporan hasil kegiatan.

Tugas Assistant Executive adalah sebagai berikut ini:

a) menjalankan perintah yang disampaikan oleh GM, dan selanjutnya meneruskan

kepada manajer,

b) bertanggung jawab kepada GM,

c) menyampaikan laporan yang dibuat oleh para manajer, dan

d) mengambil alih tugas GM apabila sewaktu-waktu berhalangan.

60

Tugas Resident Manager atau manajer operasional adalah sebagai berikut:

a) mengepalai semua manajer lini pertama,

b) mengawasi, dan bertanggung jawab atas seluruh kegiatan manajer lini pertama,

c) menentukan target yang harus dicapai oleh setiap departemen.

Tugas, dan Tanggung jawab Manajer Lini Pertama adalah sebagai berikut:

a) Marketing Director, memiliki tugas, dan tanggungjawab sebagai berikut ini:

1) membuat strategi pemasaran, dan penjualan,

2) bertanggung jawab atas publikasi atau periklanan hotel,

3) memperkenalkan hotel, dan fasilitasnya sekaligus melakukan kontrak

kerjasama kepada calon pengguna jasa hotel,

4) memastikan penjualan kamar memenuhi target, dan

5) bertanggungjawab dalam mempertahankan hubungan dengan para

pelanggan

b) Chief Enginering memiliki tugas, dan tanggungjawab sebagai berikut ini:

1) bertanggung jawab untuk memperbaiki, dan menjaga peralatan, dan

fasilitas hotel,

2) membuat laporan mengenai perbaikan atau pembaharuan fasilitas, dan

peralatan hotel

c) Human Resource Departement Director (HRD Director) memiliki tugas, dan

tanggungjawab sebagai berikut ini:

1) bertanggung jawab terhadap semua administrasi karyawan,

2) melakukan perekrutan karyawan, dan

3) membuat program pengembangan keterampilan karyawan.

61

d) Front Office Manager (FO Manager) memiliki tugas, dan tanggungjawab

sebagai berikut ini:

1) bertanggung jawab terhadap semua aktivitas di Front Office,

2) mengoptimalkan, dan memaksimalkan occupancy rate hotel,

3) membuat laporan kamar check in, dan check out, dan reservasi,

4) menjual kamar, tugas ini antara lain menerima pemesanan kamar,

menangani tamu yang tanpa pemesan kamar, melaksanakan pendaftaran,

dan penentuan kamar,

5) memberikan informasi tentang pelayanan hotel,

6) mengkoordinir pelayanan tamu, antara lain sebagai penghubung antara

bagian di hotel yang menangani berbagai masalah, dan keluhan tamu,

7) menyusun laporan status kamar, dan mengkoordinasikan penjualan kamar

dengan bagian house keeping,

8) menyelenggarakan pembayaran tamu,

9) menyusun riwayat kunjungan tamu antara lain melakukan pencatatan data

individu untuk kunjungan akan datang, dan menyelenggarakan arsip kartu

riwayat kunjungan tamu,

10) menangani telephone switch board, telex, dan telegram, dan

11) menangani barang-barang bawaan tamu.

e) Food and Beverage Manager memiliki tugas, dan tanggungjawab sebagai

berikut:

1) bertanggung jawab atas pengelolaan makanan, dan minuman,

2) membuat laporan pemakaian bahan baku/F&B cost, dan

3) menciptakan menu baru yang innovative

62

f) Accounting Manager memiliki tugas, dan tanggung jawab sebagai berikut ini:

1) bertanggung jawab atas semua pendataan atau pengadministrasian

transaksi, dan keuangan,

2) membuat laporan transaksi, dan keuangan hotel, dan

3) mengawasi, dan menjaga semua kegiatan transaksi

g) Chief Security memiliki tugas, dan tanggungjawab sebagai berikut ini:

1) bertanggung jawab atas keamanan hotel, dan

2) menghalau gangguan keamanan dari dalam atau dari luar hotel

h) Executive House Keeping memiliki tugas, dan tanggungjawab sebagai berikut:

1) bertanggung jawab atas kebersihan, dan kerapian fasilitas hotel,

2) membersihkan, dan merapikan kamar yang telah digunakan oleh tamu

sesegera mungkin setelah tamu check-out, dan

3) melaporkan kepada FO apabila kamar telah siap dijual.

Jadi berdasarkan pengertian manajer hotel yang telah dipaparkan tersebut,

dalam penelitian ini, yang dimaksud dengan manajer hotel yaitu orang yang

mengelola operasional sehari-hari dalam manajemen hotel yang terdiri atas

manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama.

2.2.5 Konsep Hotel Berbintang di Bali

Dalam Peraturan Menteri Pariwisata, dan Ekonomi Kreatif Republik

Indonesia Nomor Pm.53/Hm.001/Mpek/2013 tentang Standar Usaha Hotel, pasal

1 ayat 4, yang dimaksud dengan hotel adalah penyediaan akomodasi berupa

kamar-kamar di dalam suatu bangunan, yang dapat dilengkapi dengan jasa

pelayanan makan, dan minum, kegiatan hiburan, dan/atau fasilitas lainnya secara

63

harian dengan tujuan memeroleh keuntungan. Berdasarkan pasal 1 ayat 8, yang

dimaksud dengan hotel berbintang adalah hotel yang telah memenuhi kriteria

penilaian penggolongan kelas hotel bintang satu, dua, tiga, empat, dan bintang

lima. Penggolongan kelas hotel dilakukan melalui penilaian standar usaha hotel,

yaitu penilaian yang digunakan berdasarkan persyaratan dasar, kriteria mutlak,

dan kriteria tidak mutlak.

Pasal 1 ayat 16 menyebutkan bahwa kriteria mutlak adalah prasyarat utama

mencakup aspek produk, pelayanan, dan aspek pengelolaan usaha hotel yang

ditetapkan oleh Menteri, dan harus dipenuhi oleh usaha hotel untuk dapat

disertifikasi. Ayat 17 menyebutkan Kriteria Tidak Mutlak adalah prasyarat yang

mencakup aspek produk, pelayanan, dan pengelolaan usaha hotel sebagai unsur

penilaian dalam menentukan penggolongan kelas hotel bintang, dan penetapan

hotel nonbintang yang ditetapkan oleh Menteri sesuai dengan kondisi usaha hotel

Pulau Bali merupakan ikon pariwisata di Indonesia, dan juga menjadi salah

satu tujuan wisata dunia. Dengan beraneka ragam keindahan sumber daya alam,

seni, dan budaya serta kekhasan, dan keunikan tradisi masyarakat Hindu Bali

mampu memberikan daya tarik tersendiri kepada wisatawan baik wisatawan

domestik maupun wisatawan mancanegara. Kepariwisataan Bali mulai

dilaksanakan secara lebih intensif, dan terencana ketika dicanangkannya Pelita I

April 1969, dan diresmikannya Pelabuhan Udara Ngurah Rai sebagai Bandara

Udara Internasional pada bulan Agustus ditahun yang sama.

Selama kisaran tahun 1980 masyarakat agraris Bali bermigrasi secara besar-

besaran dari pertanian ke industri pariwisata. Tetapi, masih ada juga masyarakat

yang berprofesi sebagai petani. Penggerak ekonomi lokal kini adalah sektor

64

pariwisata. Untuk menunjang pariwisata, lahan-lahan pertanian diubah menjadi

infrastruktur pariwisata. Tentu saja untuk membangun infrastruktur pariwisata

dibutuhkan adanya modal, dan hal inilah yang mendorong munculnya investor di

Bali.

Pada tahun 1990, pembangunan pariwisata di Bali berkembang sangat cepat.

Hotel bertaraf internasional, infrastruktur jalan, dan kawasan pariwisata mulai

dibangun. Pada saat inilah, kawasan Kuta, Nusa Dua, dan Sanur menjadi tempat

yang terkenal. Pariwisata yang dikembangkan di Bali adalah pariwisata budaya.

Hal ini menjadi salah satu keunikan yang khas dibandingkan dengan destinasi-

destinasi lainnya yang ada di Indonesia. Penetapan pengembangan pariwisata

budaya sesuai dengan Peraturan Daerah Provinsi Bali Nomor 2 Tahun 2012

tentang Kepariwisataan Budaya Bali.

Pariwisata mulai mendorong Bali menjadi daerah yang maju, dan

menyumbang bagian yang sangat besar untuk pendapatan daerah. Tetapi, dalam

kenyataannya pariwisata Bali juga mengalami permasalahan yang harus dicermati,

dan disikapi secara seksama sebagai insan pariwisata Bali itu sendiri.

Jadi, yang dimaksud dengan Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya

Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di

Bali yaitu suatu usaha yang dapat dilakukan untuk mengadakan peningkatan

potensi dalam diri manusia Hindu Bali yang berkecimpung di usaha jasa

pariwisata, khususnya bidang perhotelan agar mencapai kesuksesan kerja

sehingga berpotensi menduduki jabatan tertinggi pada hotel berbintang di

kawasan pariwisata Bali yang terdiri atas kawasan Kuta, Nusa Dua, dan Sanur.

65

2.3 Landasan Teori

Dalam penelitian ini digunakan beberapa teori diantaranya teori motivasi

Mc. Clelland (1976), teori kompetensi Spencer dan Spencer (1993), teori Kontrol

Sibernetika Parson (1951), Teori Culture and Personality Kluckhon & Strodbeck

(1961) serta teori Hofstede (1983). Berikut uraiannya.

2.3.1 Teori Motivasi Mc. Clelland (1976)

Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, keinginan,

sebab, atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Menurut Manullang (1982: 150),

motivasi adalah pemberian kegairahan bekerja kepada karyawan. Dengan

pemberian motivasi, dimaksudkan pemberian daya perangsang kepada karyawan

yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja dengan segala upayanya.

Menurut Mathis, dan Jackson (2006: 114), motivasi adalah keinginan dalam diri

seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak. Biasanya orang bertindak

karena suatu alasan untuk mencapai tujuan.

Perilaku seseorang dimulai dengan dorongan tertentu/motivasi. Orang yang

mempunyai motivasi tinggi akan terpacu untuk bekerja lebih keras, dan penuh

semangat karena melihat pekerjaan bukan sekedar sumber penghasilan, tetapi

untuk mengembangkan diri, dan berbakti untuk orang lain. Oleh karena itu,

motivasi penting sebagai dorongan seseorang dalam menghasilkan suatu karya

baik bagi diri sendiri maupun bagi perusahaan. Dengan demikian, motivasi

mengacu pada dorongan yang baik dari dalam atau dari luar diri seseorang yang

mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan pencapaian tujuan

(Daft, 2002: 91). Dari pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi

merupakan suatu konsep yang mendorong individu untuk mengarahkan

66

perilakunya pada pencapaian tujuan organisasi yang menjadi pendorong adalah

keinginan, dan kebutuhan individu.

Menurut Herzberg (1966) dalam Hasibuan (1990: 176), ada dua jenis faktor

yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, dan menjauhkan

diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktor higiene (faktor

ekstrinsik), dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi

seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk di dalamnya adalah

hubungan antarmanusia, imbalan, dan kondisi lingkungan, sedangkan faktor

motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang

termasuk di dalamnya adalah achievement, pengakuan, dan kemajuan tingkat

kehidupan.

Mc. Clelland (1976) mengemukakan Teori Motivasi Berprestasi yaitu

bahwa manusia pada hakikatnya mempunyai kemampuan untuk berprestasi di atas

kemampuan orang lain (Robbins, 2001: 173). Teori ini memiliki sebuah

pandangan (asumsi) bahwa kebutuhan untuk berprestasi itu adalah suatu yang

berbeda, dan dapat dibedakan dari kebutuhan yang lainnya. Menurut Mc.

Clelland, seseorang dianggap memiliki motivasi untuk berprestasi jika

mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya berprestasi yang lebih baik

dari pada prestasi karya orang lain. Ada tiga jenis kebutuhan manusia menurut

Mc. Clelland, yaitu: 1) kebutuhan untuk berprestasi (Need for achievement), 2)

kebutuhan untuk kekuasaan (Need for power), dan 3) kebutuhan untuk berafiliasi

(Need for affiliation)

67

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli,

berprestasi untuk sukses. Kebutuhan ini pada hirarki Maslow terletak antara

kebutuhan akan penghargaan, dan kebutuhan akan aktualisasi diri. Ciri-ciri

individu yang memiliki motivasi untuk berprestasi yaitu: a) bekerja keras, dan

mengembangkan cara-cara baru dalam menyelesaikan masalah, b) mempunyai

tanggung jawab pribadi untuk menemukan solusi pada problem yang ada, c)

cenderung untuk menetapkan sasaran prestasi yang cukup sulit, dan mengambil

resiko yang telah diperhitungkan, d) keinginan yang kuat untuk memeroleh umpan

balik yang kongkret pada performance kerja, dan e) perasaan sangat menikmati

tugas, dan menyelesaikan tugas.

Kebutuhan prestasi dianggap rendah jika orang lebih suka tingkat resiko

yang rendah pada tugas, dan memikul tanggung jawab bersama-sama pada tugas.

Kebutuhan ini penting dalam manajemen karena untuk sukses diperlukan

dorongan untuk maju. Kebutuhan akan prestasi muncul jika seseorang

ditempatkan pada pekerjaan yang sulit, dan akan mati atau tidak aktif bila

ditempatkan pada pekerjaan rutin, dan tidak menantang, bukan saja perlu

memahami perilaku, tetapi juga perlu mengerti responnya terhadap lingkungan

kerja. Pengayaan pekerjaan, penambahan variasi kerja, otonomi, dan

tanggungjawab akan meningkatkan kinerja orang yang kebutuhan akan

prestasinya tinggi, tapi hal itu akan membuat frustasi orang yang kebutuhan

prestasinya rendah.

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain

berperilaku dalam suatu cara tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau

suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan, dan orang lain.

68

Kebutuhan ini pada teori Maslow terletak antara kebutuhan akan penghargaan,

dan kebutuhan aktualisasi diri. Mc. Clelland menyatakan bahwa kebutuhan akan

kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi

kepemimpinan. Ciri-ciri individunya: a) ingin menanamkan pengaruh, dan

kekuasaan pada setiap orang sehingga cenderung otoriter, dan tidak mau dibantah,

b) tidak mempunyai perasaan empati yang tinggi, c) ingin menunjukkan kelebihan

dirinya, d) teman adalah sarana untuk mencapai tujuan, e) tidak toleran, terlalu

tegas, keharmonisan bukanlah merupakan hal yang utama

Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antarpribadi yang

ramah, dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan

yang erat, kooperatif, dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu

yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam

pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi.

Ciri individu yang memiliki motivasi untuk berafiliasi yaitu: a) orientasi

tingkah laku mengarah pada hubungan interpersonal yang baik, dan harmonis, b)

mudah berempati, menyukai hubungan yang harmonis, dan keadaan santai, c)

biasanya merupakan teman yang baik, d) toleransi besar, sehingga cenderung

tidak tegas, e) baginya lebih baik berkorban apa saja daripada kehilangan teman,

karena kehilangan teman merupakan penderitaan. Orang yang memiliki kebutuhan

afiliasi tinggi akan memilih pekerjaan dengan karakteristik pekerjaan yang

memungkinkan sering berhubungan dengan orang lain seperti petugas pemasaran,

guru, humas atau penyuluhan.

Tiga kebutuhan ini bukanlah kategori untuk membuat kelompok

berdasarkan sifat kebutuhan yang dimiliki. Setiap orang memiliki beragam variasi

69

dari ketiga kebutuhan ini, dan masing-masing memiliki kompetensi yang tidak

secara langsung berkaitan dengan tiga kebutuhan ini. Orang-orang yang haus akan

prestasi ini tidak segan-segan untuk menerima kritikan, dan umpan balik yang

bisa membantu dalam mengetahui sudah sejauh mana kemajuannya dalam

mencapai tujuannya. Determinasi dirinya untuk unggul sangatlah besar, dan

menginginkan tugas yang cukup menantang, tetapi tidak mustahil untuk

dikerjakan sesuai keahliannya.

Cara memotivasi orang-orang yang tingkat kebutuhan untuk berprestasinya

tinggi adalah dengan memberikan sasaran yang cukup sulit, tetapi bisa diraih

dengan upaya yang sesuai kemampuannya, mendukung kemandirian serta

menantang kekuatan pribadinya, menetapkan tujuan yang tidak terlalu

dipengaruhi faktor eksternal seperti nasib, dan mendukung pengembangan

dirinya. Pencapaian akan dirasa lebih penting daripada uang atau status. Imbalan

finansial dianggap sebagai ukuran kesuksesannya tetapi bukan tujuan akhir.

Umpan balik yang diberikan sebaiknya terukur, dan faktual. Kesempatan untuk

berkembang, dan meningkatkan keahlian harus diberikan untuk memotivasi orang

dengan tipe kebutuhan ini.

Selanjutnya, orang yang memiliki kebutuhan untuk berafiliasi cenderung

menjaga hubungan sosial dengan baik, memiliki ikatan erat dengan kelompoknya

atau keluarga. Perasaannya sangat peka, dan ingin selalu diterima, dan disukai

oleh orang lain. Biasanya kurang bisa menjadi pemimpin yang tegas (walau tidak

selalu begitu), tetapi mampu bekerja di dalam sebuah tim dengan efektif.

Kebutuhan ini menguat jika seseorang dihadapkan dengan kondisi yang

mencemaskan serta membawa ketakutan. Kelebihan yang menonjol dari orang

70

yang memiliki tingkat kebutuhan ini adalah empati serta kemampuan bersinergi.

Biasanya dimiliki oleh orang-orang yang ramah, dan mudah akrab dengan orang

lain. Walaupun begitu, kebutuhan ini perlu diimbangi dengan toleransi, dan

privasi. Manajemen perlu memperhatikan pemenuhan dari kebutuhan ini pada

para karyawan di dalam sebuah perusahaan.

Terakhir dalam teori kebutuhan McClelland adalah kebutuhan untuk

berkuasa. Kebutuhan ini diidentifikasi sebagai keinginan untuk mengajari, dan

menginspirasi orang lain. Tipe ini sangatlah kompetetif dalam bekerja, dan

mengutamakan kedisiplinan. Hasrat untuk memiliki wewenang ini cocok untuk

menjadi atasan atau manajer, tetapi diperlukan juga kombinasi dari kadar yang

tepat pada kedua kebutuhan lainnya. Terdapat dua jenis kebutuhan untuk

berkuasa; dalam hal personal, dan sosial. Biasanya yang tinggi kebutuhannya

untuk berkuasa secara personal menginginkan kendali atas perusahaannya, dan

yang tinggi dalam kebutuhan berkuasa dalam hal sosial menginginkan kebaikan

untuk masyarakat luas.

Semua orang memiliki kombinasi dari ketiga kebutuhan ini secara

bervariasi. Perusahaan yang ingin bisnisnya terus maju membutuhkan karyawan

dengan tingkat kebutuhan untuk berprestasi yang tinggi. Maka dari itu, proses

seleksi, dan prosedur standar dalam bekerja harus mendukung orang-orang yang

memiliki kinerja yang produktif dengan kebutuhan akan prestasi yang tinggi.

Teori motivasi Mc. Clelland (1976) dapat digunakan sebagai strategi peningkatan

jumlah SDM PHB yang menduduki posisi manajer pada hotel Berbintang di Bali.

71

2.3.2 Teori Kompetensi Spencer dan Spencer (1993)

Pengertian sederhana yang mendasar dari kompetensi adalah kemampuan

atau kecakapan (Syah, 2000: 229). Kemampuan atau kecakapan yang

dimaksudkan dalam kompetensi itu menunjuk kepada satu hal yang

menggambarkan kualifikasi atau kemampuan seseorang (Usman, 1994: 1).

Kemampuan pada hakikatnya tersusun dari dua perangkat faktor, yakni

kemampuan intelektual, dan kemampuan fisik. Kemampuan intelektual adalah

kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan kegiatan mental. Di lain pihak,

kemampuan fisik adalah kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-

tugas yang memerlukan stamina, kecekatan, kekuatan, dan keterampilan serupa.

Hal ini sejalan dengan pendapat Becker, dan Ulrich dalam Suparno (2005:

24) yang mengungkapkan bahwa competency refers to an individual’s knowledge,

skill, ability or personality characteristics that directly influence job performance.

Artinya, kompetensi mengandung aspek-aspek pengetahuan, keterampilan

(keahlian), dan kemampuan ataupun karakteristik kepribadian yang kinerja.

Spencer dan Spencer (1993: 9-11) menyebutkan ada lima jenis karakteristik

kompetensi. Kelimanya adalah: 1) motives, 2) traits, 3) self-concept, 4)

knowledge, dan 5) skill. Model kompetensi Spencer dan Spencer dikenal dengan

The Ice Berg Model yang dapat dilihat dalam Gambar 2.5 berikut ini.

72

Gambar 2.5

The Ice Berg Model

Sumber: Spencer dan Spencer (1993: 9-11)

Berdasarkan gambar tersebut (seperti pada gunung es), tampak bahwa

pengetahuan (knowledge), dan keterampilan atau keahlian (skill) sebagai

observable atau instrumental cenderung kelihatan lebih nyata muncul (visible),

dan relatif berada pada permukaan. Kompetensi ini berhubungan dengan

penyelesaian pekerjaan suatu posisi. Jenis kompetensi ini diperlukan oleh

seseorang untuk memungkinkan menduduki jabatan, pekerjaan, atau tugas agar

dapat dilakukan dengan baik. Sebaliknya, konsep diri, watak, dan motif cenderung

di bawah, tidak tampak, atau disebut intermediate skill, yang dapat diaplikasikan

dalam berbagai situasi. Kompetensi ini dapat direfleksikan sebagai “keterampilan

yang dapat menyesuaikan situasi” atau starting qualifications. Apabila

diaplikasikan dalam kehidupan sehari-hari di organisasi, karyawan yang kompeten

adalah individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku

yang sesuai dengan syarat pekerjaan sehingga dapat berpartisipasi aktif di tempat

73

kerja. Uraian mengenai kompetensi menurut Spencer dan Spencer dapat dilihat

pada Gambar 2.6 berikut ini

Gambar 2.6

Ilustrasi Kompetensi

(Sumber: Analisis Pribadi, 2015)

Spencer dan Spencer menguraikan karakteristik masing-masing kompetensi

(1993: 9-11), sebagai berikut ini.

1. Motives: “The things a person consistently thinks about or wants that cause

action. Motives drive, direct, and select behavior toward certain actions or

goals and away from others, example the need of achievement”. Motives atau

motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan yang

menyebabkan seseorang bertindak. Motif mampu menggerakkan,

mengarahkan, dan memilih perilaku menuju kepada tindakan tertentu atau

kepada tujuan. Orang yang termotivasi untuk mencapai sesuatu secara

konsisten membuat sasaran yang menantang untuk dirinya sendiri,

TEORI

KOMPETENSI

Kemampuan

Fisik

Kemampuan

Intelektual

Traits

Self concept

Motive

Knowledge

Skill

74

bertanggungjawab untuk menyelesaikannya, dan menggunakan umpan balik

untuk melakukannya dengan lebih baik.

2. Traits: physical characteristic and consistent responses to situations or

Information. Traits atau watak merupakan karakteristik mental, dan respon

yang konsistensi dari seseorang terhadap rangsangan, tekanan, situasi, atau

informasi. Hal ini dipertegas oleh Marshall (2003: 40) yang mengatakan

bahwa watak adalah karakteristik yang mengakar pada diri seseorang, dan

mencerminkan kecendrungan yang dimilikinya. Watak meliputi: percaya diri

(self-confidence), pengendalian diri (self-control), dan ketabahan atau daya

tahan (hardiness). Self confidence adalah keyakinan terhadap kemampuan diri

menyelesaikan sebuah tugas. Seseorang yang memiliki kepercayaan diri akan

membuat orang tersebut efektif di hampir situasi apapun. Self control adalah

kemampuan untuk menjaga emosi, dan meredam aksi negatif ketika sedang

marah, tatkala berhadapan dengan oposisi atau tindakan kasar dari orang lain,

atau saat bekerja dalam kondisi stres.

3. Self concept: a person’s attitudes, values, or self-image. Self concept atau

konsep diri yaitu tata nilai luhur yang dijunjung tinggi oleh seseorang yang

mencerminkan bayangan diri atau sikap diri terhadap masa depan yang dicita-

citakan atau terhadap suatu fenomena yang terjadi di lingkungannya. Marshall

(2003: 40) juga mengungkapkan bahwa konsep diri adalah gambaran yang

dimiliki seseorang mengenai dirinya sendiri, dan hal yang mencerminkan

identitas dirinya. Di samping itu, Kreitner, dan Kinicki (2001: 137)

mengungkapkan bahwa konsep diri adalah persepsi diri seseorang sebagai

makhluk fisik, sosial, dan spiritual. Dalam konsep diri juga perlu

75

dikembangkan sikap kepemimpinan. Berbagai pemikiran, dan teori telah

dibangun, penelitian empirik telah dilakukan, kebanyakan dari semuanya ini

bertujuan untuk mengetahui ciri-ciri pemimpin, perilaku pemimpin, atau hal-

hal lainnya yang menentukan efektivitas atau keberhasilan pemimpin dalam

mencapai tujuan kelompoknya atau organisasinya. Salah satu teori

kepemimpinan adalah teori kepemimpinan sifat. Teori sifat dibuat berdasarkan

ciri-ciri atau karakteristik banyak pemimpin, baik pemimpin yang sukses

maupun yang tidak sukses, dan digunakan untuk memprediksi efektivitas

kepemimpinan seseorang. Teori kepemimpinan sifat adalah suatu pandangan

atau pendapat yang mengatakan bahwa efektivitas seorang pemimpin banyak

ditentukan oleh sifat-sifat atau karakter yang dimiliki oleh pemimpin tersebut.

Sidle (2007: 19-25) mengatakan ada empat sifat yang dimiliki oleh

kebanyakan pemimpin (tetapi tidak oleh semua pemimpin) yang sukses:

a) Kepandaian (lntelligence): Pemimpin yang sukses cenderung memiliki

kepandaian yang lebih tinggi jika dibandingkan bawahannya

b) Kematangan/kedewasaan, dan keluasan (Maturity and breadth):

Pemimpin yang sukses cenderung memiliki kematangan emosi, dan

pandangan yang luas

c) Dorongan berprestasi (Achievement Drive): Pemimpin yang sukses

berorientasi pada hasil. Jika telah mencapai suatu sasaran, maka akan

ditentukan sasaran lainnya. Motivasinya adalah untuk mencapai sasaran,

tidak bergantung pada bawahannya atau karyawannya

76

d) lntegritas (lntegrity): Integritas adalah kesesuaian antara yang dikatakan

dengan yang dilakukan oleh seseorang. Pemimpin yang sukses dalam

jangka panjang, biasanya memiliki integritas. Jika seorang pemimpin

menetapkan nilai-nilai tertentu, tetapi melaksanakan nilai-nilai yang

berbeda, bawahan akan menilai bahwa pemimpin tersebut tidak dapat

dipercaya. Integritas juga berkaitan dengan kejujuran. Integritas, dan

kejujuran adalah dua hal yang tidak dapat dipisahkan. Banyak survey

menunjukkan bahwa kejujuran (honesty) adalah karakteristik pemimpin

yang paling penting. Kejujuran pemimpin akan tingkat kepercayaan

bawahan terhadap pemimpinnya. Jika karyawan diminta untuk

mengurutkan, dan memberi komentar terhadap berbagai sifat dari

pemimpin yang sukses maupun tidak sukses, kepercayaan adalah hal yang

sangat penting, dan menentukan tingkat keinginan karyawan untuk

mengikuti pemimpinnya.

4. Knowledge: information a person has in specific content areas. Pengetahuan

merupakan kompetensi yang kompleks. Pengetahuan menginformasikan

bahwa seseorang memiliki kadar pada bidang-bidang khusus. Spencer dan

Spencer menegaskan bahwa skor-skor tes pengetahuan sering gagal untuk

memprediksikan kinerja karena skor-skor tersebut gagal untuk mengukur

pengetahuan, dan keterampilan yang sebenarnya digunakan dalam bekerja.

Pengetahuan, meliputi: 1) senantiasa mencari informasi (Information seeking),

dan 2) keahlian teknis (Technical expertise).

77

5. Skill: the ability to perform a certain physical or mental task. Skill atau

keterampilan adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas-tugas fisik

tertentu atau yang berhubungan dengan tugas-tugas yang memerlukan pikiran.

Keterampilan meliputi: 1) berpikir analisis (Analytical thinking), dan 2)

berpikir konseptual (Conceptual thinking). Analytical thinking adalah

kemampuan memahami situasi dengan merincinya menjadi bagian-bagian

kecil, atau melihat implikasi sebuah situasi secara rinci. Pada intinya,

kompetensi ini memungkinkan seseorang berpikir secara analitis atau

sistematis terhadap sesuatu yang kompleks. Conceptual thinking adalah

memahami sebuah situasi atau masalah dengan menempatkan setiap bagian

menjadi satu kesatuan untuk mendapatkan gambar yang lebih besar, termasuk

kemampuan mengidentifikasi pola atau hubungan antarsituasi yang tidak

secara jelas terkait; mengidentifikasi isu mendasar atau kunci dalam situasi

yang kompleks. Conceptual thinking bersifat kreatif, konsepsional, atau

induktif.

Dari uraian tersebut, dapat dilihat bahwa kompetensi perlu dimiliki oleh

setiap pemimpin di mana kompetensi merupakan kemampuan pemimpin yang

lebih dari sekedar kata-kata tetapi juga kemampuan untuk merencanakannya, dan

melakukannya sehingga pemimpin memeroleh kepercayaan dari pengikutnya.

Kompetensi Spencer dan Spencer (1993) dapat digunakan untuk membahas

mengenai kompetensi SDM PHB pada hotel berbintang di Bali dilihat dari: 1)

motives, 2) traits, 3) self-concept, 4) knowledge, dan 5) skill.

78

2.3.3 Teori Kontrol Sibernetika Parson (1951)

Talcott Parson (1902-1979) mengemukakan teori yang sangat kompleks.

Ciri penting dari teori Kontrol Sibernetika Parson adalah bahwa digunakan secara

bersama-sama teori–teori tindakan sosial yang bersifat holistik dan individualistik.

Tema-tema utama dari teori Kontrol Sibernetika Parson dimulai dari bagaimana

melihat dunia sosial dalam hubungannya dengan ide-ide masyarakat, terutama

pada norma-norma dan nilai-nilai. Parson mengatakan bahwa “personality

system” adalah “primary agency” dalam proses tindakan. Norma-norma adalah

berbagai peraturan yang secara sosial diterima dan berguna dalam mengambil atau

memutuskan tindakan-tindakan. Sedangkan nilai-nilai dapat dikatan sebagai

kepercayaan mengenai bagaimana seharusnya sesuatu hal tesebut. Nilai juga dapat

memengaruhi tindakan seseorang. Parson juga tertarik dengan pengorganisasian

tindakan-tindakan individu kedalam sistem-sistem tindakan.

Menurut teori Kontrol Sibernetika Parson (1951) sistem tindakan dapat

dilihat sebagai suatu hubungan hirarki yang bersifat tumpang tindih antara fungsi

sistem budaya, sistem sosial, sistem kepribadian, dan sistem organisasi perilaku

manusia (Grathoff, 1978: 67-87). Sistem budaya merupakan orientasi nilai dasar

dan pola normatif yang dilembagakan dalam sistem sosial dan diinternalisasikan

dalam struktur kepribadian para anggotanya. Norma diwujudkan melalui peran-

peran tertentu dalam sistem sosial yang juga disatukan dalam struktur kepribadian

anggota sistem tersebut. Organisasi perilaku merupakan energi dasar yang

dinyatakan dalam pelaksanaan peran dalam sistem sosial.

79

Hubungan antara sistem-sistem tindakan umumnya dan persyaratan-

persyaratan fungsionalnya ini dapat digambarkan ke dalam diagram adalah seperti

Gambar 5.2 berikut.

Parson melihat adanya hubungan antara pelbagai sistem tindakan ini

berdasarkan kontrol sibernatik (cybernetic control) menurut arus informasi yang

berawal dari sistem budaya ke sistem sosial, ke sistem kepribadian dan ke

organisasi perilaku. Sedangkan energi yang muncul dalam arus tindakan ini

adalah dari arah yang sebaliknya, yang bermula dari organisme perilaku ke sistem

kepribadian, ke sistem sosial, dan berakhir ke sistem budaya. Pemeliharan pola-

pola yang laten (laten pattern maintenance) akan dihubungkan dengan sistem

budaya, karena fungsi ini menekankan nilai dan norma budaya yang

dilembagakan dalam sistem sosial.

SISTEM TINDAKAN

Sistem Budaya

Sistem Sosial

Sistem Kepribadian

Organisme Perilaku

PERSYARATAN FUNGSIONAL

Pemeliharaan pola-pola yang laten

Integrasi

Pencapaian tujuan

Adaptasi

Keterangan:

Menata (pola dari)

Membangun (pola bagi)

Berfungsi

Gambar 2.7

Diagram Hubungan Sistem Tindakan Umum dan Prasyaratan Fungsional

Sumber: Ilustrasi dari Teori Parson (1951)

80

Dalam mengkategorikan tindakan atau menggolongkan tipe-tipe peranan

dalam sistem sosial, Parson mengembangkan 5 buah skema yang dilihat sebagai

kerangka teoritis utama dalam analisis sistem sosial. 5 buah skema itu adalah

(Poloma, 2003: 173-174):

1. Affective versus Affective Neutrality, maksudnya dalam suatu hubungan

sosial, orang dapat bertindak untuk pemuasan Afeksi (kebutuhan

emosional) atau bertindak tanpa unsur tersebut (netral).

2. Self-orientation versus Collective-orientation, maksudnya, dalam

berhubungan, orientasinya hanya pada dirinya sendiri atau mengejar

kepentingan pribadi. Sedangkan dalam hubungan yang berorientasi kolektif,

kepentingan tersebut didominasi oleh kelompok.

3. Universalism versus Particularism, maksudnya, dalam hubungan yang

universalistis, para pelaku saling berhubungan menurut kriteria yang dapat

diterapkan kepada semua orang. Sedangkan dalam hubungan yang

Partikularistis, digunakan ukuran/kriteria tertentu.

4. Quality versus Performance, maksudnya variable Quality ini menunjuk

pada Ascribed Status (keanggotaan kelompok berdasarkan

kelahiran/bawaan lahir). Sedangkan Performance (archievement) yang

berarti prestasi yang mana merupakan apa yang telah dicapai seseorang.

5. Specificity versus Diffusness, maksudnya dalam hubungan yang spesifik,

individu berhubungan dengan individu lain dalam situasi terbatas .

81

Komponen utama pemikiran Parson adalah adanya proses diferensiasi.

Parson berpendapat bahwa setiap masyarakat tersusun dari sekumpulan subsistem

yang berbeda berdasarkan strukturnya maupun berdasarkan makna fungsionalnya

bagi masyarakat yang lebih luas. Ketika masyarakat berubah, umumnya

masyarakat tersebut akan tumbuh dengan kemampuan yang lebih baik untuk

menanggulangi permasalahan hidupnya. Dapat dikatakan Parson termasuk dalam

golongan yang memandang optimis sebuah proses perubahan.

Dalam teori ini, terdapat empat fungsi untuk semua sistem tindakan

(Ritzer & Goodman, 2008: 121). Suatu fungsi adalah kumpulan hal yang

ditujukan pada pemenuhan kebutuhan tertentu atau kebutuhan sistem. Dengan

demikian, dalam perspektif fungsionalisme ada beberapa persyaratan atau

kebutuhan fungsional yang harus dipenuhi agar sebuah sistem sosial bisa

bertahan. Parson kemudian mengembangkan apa yang dikenal sebagai imperatif-

imperatif fungsional agar sebuah sistem bisa bertahan, yaitu:

1. Adaptasi (Adaptation)

Sebuah sistem ibarat makhluk hidup, artinya agar dapat terus berlangsung

hidup, sistem harus dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang ada,

harus mampu bertahan ketika situasi eksternal sedang tidak mendukung.

Contohnya, suatu sistem akan menyaring budaya barat yang masuk ke dalam

suatu masyarakat melalui aturan–aturan yang ada dalam masyarakat itu sendiri,

antara lain aturan tentang kesopanan berpakaian, maupun kesopanan berbicara

terhadap orang yang lebih tua. Aturan-aturan itu akan memengaruhi tindakan

suatu masyarakat.

82

2. Pencapaian Tujuan (Goal Attaintment)

Sistem harus mendefinisikan dan mencapai tujuan-tujuan utamanya.

Artinya, sistem diharuskan untuk mengerucutkan pemikiran individu agar

dapat membentuk kepribadian individu dalam mencapai tujuan dari sistem itu

sendiri. Contohnya, orang yang ada dalam sistem pendidikan akan

mengarahkan dirinya untuk suatu tujuan, antara lain, guru akan membimbing

muridnya menuju kelulusan dengan nilai memuaskan, dan seorang murid akan

mengarahkan dirinya untuk menuju kelulusan dengan kepatuhan maupun

kerajinan dalam dirinya.

3. Integrasi (Integration)

Sistem harus mengatur hubungan bagian-bagian yang menjadi komponennya

dan harus mengatur hubugan antar ketiga imperative fungsional, yakni

adaptation, goal, dan latency.

4. Pemeliharaan Pola (Latensi)

Sistem harus melengkapi, memelihara, dan memperbarui motivasi individu dan

pola-pola budaya yang menciptakan dan mempertahankan motivasi tersebut.

Keempat fungsi tersebut dikenal dengan sebutan AGIL (Parson, 1951: 5-6)

yaitu adaptation (adaptasi), goal attainment (pencapaian tujuan), integration

(integrasi), dan latency (pemeliharaan pola). Pertama adaptasi dilaksanakan oleh

organisme perilaku dengan cara melaksanakan fungsi adaptasi dengan cara

menyesuaikan diri dan mengubah lingkungan eksternal. Sedangkan

fungsi pencapaian tujuan atau Goal attainment difungsikan oleh sistem

kepribadian dengan menetapkan tujuan sistem dan memobilisasi sumber daya

untuk mencapainya.

83

Fungsi integrasi di lakukan oleh sistem sosial, dan laten difungsikan

sistem kultural. Sistem kultural bekerja dengan menyediakan aktor seperangkat

norma dan nilai yang memotivasi aktor untuk bertindak. Tingkat integrasi terjadi

dengan dua cara, pertama: masing-masing tingkat yang paling bawah

menyediakan kebutuhan kondisi maupun kekuatan yang dibutuhkan untuk tingkat

atas. Sedangkan tingkat yang diatasnya berfungsi mengawasi dan mengendalikan

tingkat yang ada dibawahnya.

Berdasarkan skema AGIL, dapat disimpulkan bahwa klasifikasi fungsi

sistem adalah sebagai pemeliharaan pola (sebagai alat internal), integrasi (sebagai

hasil internal), pencapaian tujuan (sebagai hasil eksternal), adaptasi (alat

eksternal). Adapun komponen dari sistem secara general (umum) dari suatu aksi

adalah keturunan dan lingkungan yang merupakan kondisi akhir dari suatu aksi,

maksud dan tujuan, nilai akhir, dan hubungan antara elemen dengan faktor

normatif (Bachtiar, 2006: 312). Teori Kontrol Sibernetika dapat digunakan untuk

membahas mengenai kendala yang dihadapi SDM PHB untuk menduduki posisi

manajer pada hotel berbintang di Bali.

2.3.4 Teori Culture and Personality Kluckhon & Strodbeck (1961)

Teori Culture and Personality Kluckhon & Strodbeck (1961)

menyimpulkan bahwa watak atau kepribadian manusia merupakan suatu

rangkaian dari proses-proses fungsional yang berpusat kepada alam rohani yang

letaknya di daerah otak dan saraf dari individu tersebut. Proses-proses fungsional

tersebut dipengaruhi oleh lingkungan sekitar individu yaitu wilayah sekitar

fisiknya (alam dan gejala-gejala fisik sekitarnya), sekitar wilayah sosialnya

84

(sesama manusia dan kelompok-kelompok manusia sekitarnya), sekitar wilayah

kebudayaannya (nilai-nilai, adat istiadat dan benda-benda kebudayaan sekitarnya)

dan juga alam rohani (sebagai alam sub-sadar individu tersebut).

Kluckhohn mengembangkan konsep ini menjadi yang biasa disebutnya

“kebudayaan terpendam” (covert culture), yaitu gagasan manusia yang terpendam

dalam jiwanya yang secara universal melandasi segala tingkah lakunya, yang

dianggap berada dalam akal manusia serta menjadi landasan dari tingkah laku

simboliknya dalam interaksi dengan sesamanya. Clyde Kluckhohn bersama

istrinya Florence Kluckhohn menganggap bahwa dalam rangka sistem budaya dari

tiap kebudayaan ada serangkaian konsep-konsep yang abstrak dan luas ruang

lingkupnya, yang hidup dalam alam pikiran dari sebagian besar warga

masyarakat, mengenai apa yang harus dianggap penting dan bernilai dalam hidup.

Dengan demikian, maka sistem nilai budaya itu juga berfungsi sebagai suatu

pedoman orientasi bagi segala tindakan manusia dalam hidupnya. Suatu sistem

nilai budaya merupakan sistem tata tindakan yang lebih tinggi daripada sistem-

sistem tata tindakan yang lain, seperti sistem norma, hukum, hukum adat, aturan

etika, aturan moral, aturan sopan-santun, dan sebagainya. Sejak kecil seorang

individu telah diresapi (diinternalisasi) dengan nilai-nilai budaya masyarakatnya,

sehingga konsep-konsep itu telah berakar di dalam mentalitasnya dan kemudian

sukar diganti dengan yang lain dalam waktu yang singkat.

Menurut Kluckhohn dan Strodtbeck (1961), soal-soal yang paling tinggi

nilainya dalam hidup manusia dan yang ada dalam tiap kebudayaan di dunia,

menyangkut paling sedikit lima hal, yaitu (1) soal human nature atau makna

hidup manusia; (2) soal man-nature, atau soal makna dari hubungan manusia

85

dengan alam sekitarnya, (3) soal time atau persepsi manusia mengenai waktu; (4)

soal activity atau soal makna dari pekerjaan, karya dan amal perbuatan manusia;

(5) soal relational atau hubungan manusia dengan sesama manusia. Secara

teknikal, kelima masalah tersebut sering disebut value orientations atau “orientasi

nilai budaya”.

Persepsi (artinya, pengertian) dan konsepsi dalam arti perumusan dari

gagasan-gagasan serta pandangan-pandangan yang berusaha memecahkan kelima

masalah itulah yang biasanya menjadi isi dari sistem nilai budaya dalam tiap

kebudayaan di dunia. Konsepsi adalah hal-hal mengenai isi dari sistem nilai

budaya, yang secara universal ada dalam tiap kebudayaan di dunia.

Untuk memudahkan analisis, F. Kluckhohn dan Strodtbeck mengajukan tiga

konsepsi bagi kelima orientasi nilai budaya masing-masing yaitu budaya

Konservatif, Transisi, dan Progresif. Kalau dijumlah semuanya menjadi lima belas

kemungkinan variasi orientasi nilai budaya. Kelima belas konsepsi ini seperti

yang termaktub dalam tabel di bawah ini, oleh Kluckhohn dan Strodtbeck disebut

variations in value orientation, atau variasi orientasi nilai budaya.

Meskipun cara mengonsepsikan lima masalah pokok dalam kehidupan

manusia yang universal sebagaimana tersebut di atas itu berbeda-beda untuk tiap

masyarakat dan kebudayaan, namun pada tiap lingkungan masyarakat dan

kebudayaan tersebut lima hal tersebut di atas selalu ada. Hanya saja berbagai

kebudayaan mengonsepsikan masalah universal ini dengan berbagai variasi yang

berbeda-beda.

86

Untuk lebih jelasnya dapat dilihat skema Lima Masalah Dasar yang

Menentukan Orientasi Nilai Budaya Manusia dari Kluckhohn dan Strodtbeck

(1961) seperti Tabel 2.4 di bawah ini.

Lima Masalah Dasar Dalam

Hidup

Orientasi Nilai Budaya dalam Masyarakat

A B C

Konservatif Transisi Progresif

1 Hakikat Hidup (Human

relation)

Hidup itu buruk

(Evil)

Hidup itu sukar

tetapi bisa

diperjuangkan

menjadi baik

(mixture of good &

evil)

Hidup itu baik

(Good)

2 Hakikat Kerja atau

Karya (Activity)

Kelangsungan hidup

(Being)

Kedudukan &

kehormatan/prestise

(being-in-becoming)

Mempertinggi

prestise (doing)

3 Hakikat Waktu (Time) Orientasi ke masa

lalu (Past)

Orientasi ke masa

kini (Present)

Orientasi ke masa

depan (Future)

4 Hakikat Hubungan

Manusia dengan Alam

(Man nature)

Tunduk kepada alam

(Subjugation to

nature)

Selaras dengan alam

(harmony with

nature)

Menguasai misteri

alam (mastery over

nature)

5 Hakekat Hubungan

Manusia dengan

sesamanya (Relational)

Vertical (Lineality) Horizontal/Kolekial

(collateraly)

Individual/mandiri

(individuality)

Sumber: Pelly, 1994:104

2.3.5 Teori Budaya Nasional Hofstede (1983)

Salah satu topik penting dalam kajian psikologi lintas budaya adalah

melakukan analisa dan mendeskripsikan persamaan dan perbedaan budaya dalam

nilai-nilai dasar yang dianutnya. Nilai merupakan konsep abstrak sehingga sulit

untuk memberikan batasan (definisinya) dan mengungkap atau mengukurnya.

Nilai merupakan suatu perasaan yang mendalam yang dimiliki oleh anggota

masyarakat yang akan sering menentukan perbuatan atau tindak-tanduk perilaku

anggota masyarakat.

Tabel 2.4 Skema Kluckhohn dan Strodtbeck Mengenai Lima Masalah Dasar yang Menentukan

Orientasi Nilai Budaya Manusia

87

Hofstede (1983) berpendapat bahwa nilai merupakan suatu kecenderungan

luas untuk lebih menyukai atau memilih keadaan-keadaan tertentu di banding

dengan yang lain, menduduki posisi sentral di antara kebudayaan sebagai

anteseden (bagian yang mendahului), dan perilaku manusia sebagai

konsekuensinya. Karena posisinya yang sentral inilah, maka nilai dapat dilihat

sebagai variabel bebas dan variabel terikat.

Sebagai variabel bebas terhadap perilaku manusia, nilai ini sama fungsi

psikisnya seperti sikap, kebutuhan-kebutuhan dan sebagainya yang mempunyai

dampak luas terhadap hampir pada semua aspek perilaku manusia dalam konteks

sosialnya. Sebagai variabel terikat terhadap pengaruh-pengaruh sosial budaya dari

masyarakat, nilai merupakan hasil pembentukan dari faktor-faktor kebudayaan,

pranata dan pribadi-pribadi dalam masyarakat tersebut selama hidupnya

(https://www.scribd.com/doc/54184370/Kompilasi-Nilai-nilai-Budaya).

Geert Hofstede (1983) berhasil menyusun kriteria nilai-nilai budaya

nasional yang berhubungan dengan perilaku yang dapat dinilai menggunakan

struktur yang berasal dari analisis faktor berdasarkan empat dimensi utama

(Sumantri dan Suharmono, 2011: 4), yaitu power distance (jarak kekuasaan),

individualism-collectivism (individualisme-kolektivisme), masculinity-femininity

(konsep budaya maskulinitas-konsep budaya feminitas), dan uncertainty

avoidance (penghindaran ketidakpastian). Teori ini adalah salah satu yang

pertama yang bisa diukur, dan dapat digunakan untuk menjelaskan perbedaan

antara budaya nasional yang bisa diamati.

Karya Geert Hofstede ini membentuk tradisi penelitian utama dalam

psikologi lintas-budaya dan juga telah ditarik oleh para peneliti dan konsultan di

88

berbagai bidang yang berhubungan dengan bisnis internasional dan komunikasi.

Hal ini menjadi sumber daya utama dalam bidang penelitian lintas budaya yang

telah mengilhami sejumlah studi nilai-nilai utama lintas-budaya lainnya,

serta penelitian tentang aspek lain dari budaya, seperti kepercayaan sosial

misalnya.

Analisis empat dimensi bidang masalah antropologi ini bisa

mengindikasikan bahwa masyarakat nasional yang berbeda akan membutuhkan

cara menangani juga berbeda, misalnya cara mengatasi ketimpangan, cara

mengatasi ketidakpastian, hubungan individu dengan antar individu atau

kelompok utamanya, dan implikasi emosional yang telah lahir sebagai warga

masyarakat budaya. Operasionalisasi empat dimensi budaya Hofstede (1983: 52)

jika dijelaskan dengan proposisi sebagai adalah sebagai berikut:

1) Jarak Kekuasaan besar vs kecil

Jarak Kekuasaan adalah luasan dimana anggota masyarakat akan menerima

distribusi kekuasaan yang tidak setara. Hal ini akan perilaku dari anggota yang

lebih kuat dan anggota yang kurang kuat. Orang-orang pada masyarakat dengan

jarak kekuasaan besar akan menerima tatanan hirarkis dimana setiap

orang mempunyai tempatnya sendiri yang akan mengarah kepada

ketidaksetaraan kekuasaan yang tidak perlu lagi dijustifikasi. Persoalan

mendasar yang dicoba diatasi oleh dimensi ini adalah bagaimana

suatu masyarakat akan mengelola ketidaksetaraan di antara individu individu dan

hal ini akan mempunyai konsekuensi dalam pembangunan institusi dan organisasi.

89

2) Individualisme dan kolektivisme

Individualisme akan mewakili preferensi kerangka kerja sosial yang lebih

longgar dalam masyarakat dimana individualisme akan cenderung mengutamakan

kepentingan dirinya sendiri dan keluarga terdekat. Sedangkan kolektivisme akan

cenderung lebih disukai oleh masyarakat dimana individu-individu dapat

mengharapkan tetangga, klan, dan anggota lain dari masyarakat turut menjaga

sebagai suatu bentuk solidaritas. Persoalan utamanya adalah derajat

interdependensi yang dipertahankan oleh individu dalam masyarakat.

3) Maskulinitas vs femininitas

Maskulinitas akan merujuk kepada preferensi dalam masyarakat terhadap

prestasi, ketegasan, kepahlawanan, kejantanan, dan keberhasilan material.

Sebaliknya, femininitas akan merujuk kepada preferensi masyarakat akan

hubungan persaudaraan, kesederhanaan, perhatian kepada pihak yang lemah, dan

kualitas kehidupan. Masalah mendasar yang coba dipecahkan oleh dimensi

ini adalah cara dimana suatu masyarakat akan mengalokasikan peran sosial

kepada gender.

4) Penghindaran ketidakpastian lemah vs kuat:

Penghindaran ketidakpastian adalah derajat dimana anggota masyarakat

akan merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas. Masyarakat

dengan Penghindaran Ketidakpastian kuat akan mempertahankan kode

kepercayaan dan perilaku secara ketat yang menjanjikan kepastian dan melindungi

kenyamanan. Masyarakat semacam ini akan tidak toleran terhadap ide dan

individu yang menyimpang. Masyarakat dengan penghindaran ketidakpastian

lemah akan mempertahankan suasana yang lebih rileks. Dalam masyarakat

90

semacam itu penyimpangan akan cenderung lebih mudah ditolerir. Secara

mendasar, dimensi ini akan mengupas bagaimana suatu masyarakat akan

memandang linearitas waktu dan mengontrol masa depan atau membiarkannya

terjadi. Penghindaran ketidakpastian akan mempunyai konsekuensi bagi cara-cara

dimana individu akan membangun institusi dan organisasi.

Terkait dengan level analisisnya, Hofstede berpendapat bahwa

klasifikasinya hanya akan dapat diaplikasikan pada level nasional. Meskipun

argumen yang pas masih tidak jelas, tetapi Hofstede menegaskan bahwa

mengaplikasikan dimensinya kepada level lain adalah tidak benar dan akan salah

secara ekologis. Hofstede (1983: 73) mengatakan bahwa penyesuaian sampel

dapat dilakukan karena kesulitan dalam memeroleh sampel nasional yang

mewakili dan perbedaan apa saja yang diukur antara budaya nasional dengan

”seperangkat sampel populasi negara yang sama dapat menyediakan informasi

mengenai perbedaan tersebut”. Adapun hubungan teori yang digunakan dapat

dilihat pada Gambar 2.8 sebagai berikut

Gambar 2.8

Hubungan Antarteori

Sumber: Analisis Penulis, 2015

TEORI KOMPETENSI

Spencer dan Spencer (1993)

TEORI MOTIVASI

Mc.Clelland (1976)

TEORI KONTROL

SIBERNETIKA Parson (1951)

TEORI CULTURE AND PERSONALITY

Kluckhon & Strodbeck (1961)

Mc.Clelland (1976)

TEORI BUDAYA

NASIONAL Hofstede (1983)

91

Teori Mc. Clelland (1976) dapat dijadikan dasar untuk melihat kekurangan

yang dimiliki SDM PHB dari segi kompetensi untuk dimotivasi agar mampu

menduduki posisi manajer pada hotel berbintang di Bali. Kompetensi yang dilihat

sesuai dengan lima bidang kompetensi yang dikemukakan oleh Spencer dan

Spencer (1993). Untuk mendukung motivasi ini perlu diketahui faktor-faktor yang

menyebabkan lemahnya motivasi SDM PHB dalam merebut peluang promosi

jabatan manajer di hotel berbintang berdasarkan teori Kontrol Sibernetika Parson

(1951), teori Culture and Personality Kluckhon & Strodbeck (1961) serta teori

Budaya Nasional Hofstede (1983)

2.4 Model Penelitian

Black, dan Champion (1999: 60) mendefinisikan model sebagai

konseptualisasi sistematik dalam bentuk skema tentang berbagai unsur yang

saling terkait. Model dengan demikian merupakan ringkasan secara keseluruhan

dari proses, dan cara kerja penelitian, baik yang dilakukan secara teoritis seperti

yang direncanakan, maupun cara kerja seperti yang ditemukan, dan dilakukan di

lapangan.

Ada dua faktor yang mendasari diangkatnya penelitian mengenai Strategi

Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Hindu di Bali ke Tingkat

Manajer pada Hotel Berbintang di Bali. Faktor eksternal yaitu faktor yang secara

tidak langsung diangkatnya penelitian, yaitu: 1) adanya globalisasi menyebabkan

hilangnya batas-batas antar negara, 2) globalisasi menyebabkan terjadinya

peningkatan permintaan pariwisata, 3) peningkatan permintaan pariwisata

menyebabkan setiap negara berlomba untuk menarik wisatawan dengan cara

92

meningkatkan SDM pariwisata sebagai komponen vital pembangunan pariwisata,

4) berlakunya MEA menyebabkan SDM asing bebas masuk, dan bersaing dengan

SDM lokal dan 5) Bali sebagai pintu gerbang koridor pariwisata Indonesia

memiliki jumlah SDM pariwisata yang menduduki jabatan manager relatif rendah.

Faktor internal merupakan faktor yang langsung diangkatnya penelitian

yaitu: 1) kecendrungan masyarakat Hindu Bali yang memilih bekerja di bidang

pariwisata; 2) adanya unsur pengikat masyarakat Hindu Bali seperti adat istiadat

yang diduga menjadi penyebab rendahnya jumlah SDM PHB yang menduduki

jabatan manager; 3) diperlukan solusi dalam peningkatan jabatan ke tingkat

manajer SDM PHB bidang perhotelan dan 4) Terdapat dampak rendahnya jumlah

SDM PHB yang menduduki posisi manager terhadap keberlangsungan pariwisata

Bali.

Secara khusus diangkat tiga permasalahan yaitu: 1) Bagaimanakah

kompetensi SDM PHB pada hotel berbintang di Bali; 2) Bagaimanakah kendala

yang dihadapi SDM PHB untuk menduduki posisi manajer pada hotel berbintang

di Bali; 3) Bagaimanakah strategi peningkatan jumlah SDM PHB yang

menduduki posisi manajer pada hotel Berbintang di Bali. Selanjutnya dicari, dan

dikumpulkan penelitian serta kajian sejenis atau yang berhubungan dengan

penelitian yang akan dilakukan. Dalam membantu proses analisis data, digunakan

acuan teori. Akhirnya disusun metode penelitian. Berikut bagan yang menjelaskan

model penelitian (Gambar 2.9)

93

Gambar 2.9

Model Penelitian

REKOMENDASI

EKSTERNAL

- Globalisasi

- Peningkatan permintaan

pariwisata

- Persaingan berbagai negara dalam

peningkatan SDM pariwisata

- Masuknya SDM asing akibat

dibukanya MEA

- Bali sebagai koridor pariwisata

memiliki kualitas SDM yang

rendah, dan kalah bersaing

dengan SDM luar Bali

INTERNAL

- Kecendrungan masyarakat Bali

yang bekerja di bidang pariwisata

- Kecenderungan masyarakat Bali

hidup dalam keterikatan adat

- Dampak rendahnya SDM

Pariwisata Bali yang menududuki

posisi manajer pada hotel

berbintang di Bali

- Diperlukan solusi peningkatan

jabatan SDM Pariwisata Bali

Strategi Peningkatan Jabatan Sumber Daya Manusia Pariwisata Bali

ke Tingkat Manajer pada Hotel Berbintang di Bali

MASALAH 1

Bagaimanakah

kompetensi SDM

PHB pada hotel

berbintang di

Bali?

MASALAH 2

Bagaimanakah

kendala yang

dihadapi SDM PHB

untuk menduduki

posisi manajer pada

hotel berbintang di

Bali?

MASALAH 3

Bagaimanakah strategi

peningkatan jumlah SDM

PHB yang menduduki posisi

manajer pada hotel

Berbintang di Bali?

Teori Kompetensi

(Spencer dan

Spencer: 1993)

Teori

Motivasi

(Mc. Clelland:

1976)

Wawancara &

kuesioner

Analisis

TEMUAN

Teori

Kontrol

Sibernetika

(Parson: 1951)

Teori Culture and

Personality

(Kluckhon &

Strodbeck: 1961)

Teori Budaya

Nasional

(Hofstede: 1983)