bab i pendahuluan filekepemimpinan yang kolaboratif pisk bidang jalan & jembatan bab i...

Kepemimpinan yang kolaboratif

PISK Bidang Jalan & Jembatan

BAB I

PENDAHULUAN

A. Uraian Singkat Isi Buku

Dalam buku ini diuraikan suatu perubahan paradigma dalam manajemen yang

berhubungan dengan Kepemimpinan. Perkembangan tiga T, Transportasi,

Telekomunikasi dan Turisme telah menimbulkan Globalisasi yang telah berhasil

menghapus batasan-batasan geographis, administratif, politik, dan kebudayaan.

Selanjutnya Globalisasi telah menimbulkan perubahan-perubahan, menimbulkan

realita baru dibidang administrasi publik, reformasi, demokratisasi, penghargaan

yang lebih tinggi pada hak asasi manusia dan lain sebagainya yang menuntut

kualitas kinerja pengambilan keputusan yang lebih tinggi dari pada hanya sekedar

standar.

Kepuasan yang dulu cukup dengan pelayanan standar, sekarang telah menuntut

pelayanan yang prima, pelayanan yang mempunyai kualitas yang jauh lebih tinggi

dan melapaui pelyanan standar yang dulu pernah diberikan. Dunia ini semakin

dinamis, perubahan-perubahan yang merupakan kejadian yang kekal, terjadi dalam

kurun waktu yang sukar diduga yang telah mengharuskan semua pihak untuk

mencoba belajar, dan mencoba mengubah dirinya sendiri untuk mampu tidak hanya

untuk bertahan hidup akan tetapi dituntut untuk melampaui kedaan bertahan

menuju ke kepencapaian yang lebih tinggi.

Perubahan-perubahan paradigma manajemen menuntut lebih banyak lagi, pola pikir

lama, paradigma lama sudah terasa kurang bermanfaat untuk memecahkan dan

mensiasati masalah-masalah yang timbul. Pola pikir kepemimpinan klasik yang

sebagian besar bertumpu pada perilaku, fungsi dan gaya kepemimpinan individu

telah dirasakan kurang memadai.



Kepemimpinan Kolaboratif adalah pola pikir kepemimpinan yang melibatkan orang

banyak dan menggabungkan ratio, emosi dan semangat dalam proses pemecahan

masalah merupakan salah satu perubahan yang timbul dalam ilmu manajemen,

merupakan perubahan drastis pola pikir kepemimpinan.

Buku ini diharapkan dapat memberikan kejelasan mengenai pola pikir

Kepemimpinan Kolaboratif yang diperlukan oleh pemimpin dan organisasi dalam

usaha pengambilan keputusan di era globalisasi ini.

Bab II, memberikan kejelasan mengenai apa yang dimaksud dengan kolaborasi.

Diperjelas dengan membandingkan pola kolaborasi dengan pola kerja sama lain

yang telah kita kenal bersama yaitu kooperasi. Selanjutnya akan dibahas juga

mengenai kapan organisasi menjadi tepatguna untuk tim yang berlandaskan

kolaborasi. Pada Bab yang sama diuraikan juga segala sesuatu yang berhubungan

dengan unitkerja kolaborasi yang merupakan wadah bagi proses kolaborasi yang

diselenggarakan oleh tim kolaborasi. Bab II ditutup dengan uraian mengenai

bagaimana unit kerja kolaborasi dapat diciptakan.

Bab III sampai dengan Bab VII memberikan kejelasan mengenai proses mendesain

sebuah unitkerja kolaboratif yang dimulai dengan menguraikan segala sesuatu

mengenai asumsi kerja yang melandasi kolaborasi, 5 komponen kolaborasi, 7 nilai

inti sampai ke Kepemimpinan Kolaborasi.



B. Pokok Bahasan

Pokok bahasan adalah sebagai berikut:

1. Pengenalan Perubahan Paradigma Pembangunan

2. Pengenalan Kolaborasi

3. Pengenalan 5 prinsip kolaborasi

4. Pengenalan 7 Nilai Inti Kolaborasi

5. Pengenalan Ethos Kerja Kolaboratif

6. Pengenalan Perekat Operasi

7. Pengenalan Kesepakatan Operasional

8. Pengenalan Kepemimpinan Kolaboratif

9. Pengenalan Peran dan Fungsi Kepemimpinan

10. Pengenalan Berpikir Kebudayaan

11. Pengenalan Perilaku Kepemimpinan

12. Pengenalan Keuntungan Kolaboratif

C. Sub Pokok Bahasan

Pengenalan Realita Baru Perubahan Tatanan Ekonomi, Karakteristik Pasar,

Perubahan Kontekstual dalam Bisinis Dunia

Pengenalan Arti Kolaborasi

Pengenalan Tempatkerja, dan Lima Prinsip Kolaborasi. Visi Strategik,

Kepemimpinan Kolaboratif, Kebudayaan Kolaboratif, Proses Kolaboratif, dan

Struktur Kolaboratif,

Pengenalan 7 Nilai Inti Kolaborasi

Pengenalan Ethos Kerja Kolaboratif

Pengenalan Perekat Operasi



Pengenalan Kesepakatan Operasi sebagai perekat. Kepemimpinan Kolaboratif,

Peran & Fungsi, Kebudayaan Disiplin Berpikir, Perilaku Kepemimpinan

Pengenalan Kepemimpinan tidak disatu tangan, Pengenalan Keharusan

Meninggalkan Kontrol dan terlibat dalam Suasana Batin

Pengenalan Peran dan Fungsi Kepemimpinan dalam Organisasi dan Dalam Tim

Pengenalan Keharusan untuk Melepaskan Berpikir Utama Struktural

Pengenalan Untuk Berperilaku dari Rasio, Emosi dan Kalbu

Pengenalan keuntungan Kepemimpinan Kolaborasi


Review Modul PISK Bidang Jalan & Jembatan

BAB II

KOLABORASI DAN PENGEMBANGAN JARINGAN KERJA

Era Globalisasi telah menimbulkan perubahan-perubahan yang memerlukan

pencermatan. Realita baru memberikan ciri-ciri antara lain sebagai berikut:

1. Tatanan ekonomi nasional, dan global telah berubah

2. Dunia bisnis harus bekerja dengan kriteria baru

3. Ekonomi yang didorong oleh pasar menggantikan ekonomi yang didorong

oleh produksi

4. Meningkatnya peranan kalangan menengah

Sebagai ilustrasi dapat dikemukan berbandingan antara tatanan ekonomi lama

dengan tatanan ekonomi baru sebagai berkut:

TATANAN EKONOMI LAMA TATANAN EKONOMI BARU

Ekonomi produksi Ekonomi pasar

Stabil dan tenang Dinamis, turbulen

Agraria, industri Pengetahuan, pelayanan

Sumberdaya manusia Orang yang berpotensi

Kebutuhan fisik Kebutuhan psiko~sosial

Selain tatanan ekonomi, karakteistik pasarpun mengalami perubahan yang signifikan

sebagai berikut:

• Perubahan yang cepat dinamis dan sukar diduga

• Pemintaan pasar yang beragam

• Globalisasi, persaingan bebas

• Pelayanan dan produk cenderung ditawarkan dalam satu kesatuan

• Sekmen pasar menjadi makin membaur



Untuk memberikan ilustrasi dibawah ini diberikan perbedaan antara tatanan

ekonomi lama dan tatanan ekonomi baru didalam bisnis dunia sebagai berikut:

EKONOMI LAMA EKOMONI BARU

Dinamika usaha Didorong suplai

Didorong oleh permintaan

pasar

Kriteria sukses

Harga & kualitas

Kualitas, harga, pilihan,

kecepatan, kemudahan,

kenyamanan, keawetan

Struktur

Hierarki multi tingkat

(birokrasi yang kaku). Flat, jaringan

Sumber kekuatan

Hukum dan sumberdaya

Informasi, keahlian,

knowledge, kepercayaan,

jaringan.

Posisi pekerja Aset organisasi Anggota organisasi

Peranan tekonologi Menentukan metoda kerja Piranti kerja orang

Info utama Info operasi dan produksi Info strategik (bisnis)

Desain pekerjaan Uraian standar, detail

Tanggungjawab dan

kuajiban tim menyeluruh

Persepsi waktu Siklus dan berurutan Linier dan berbarengan

Persepsi ruang Absolut tak terhingga Absolut tak terhingga

Persepsi bahan Nyata (kongkret) Abstrak

Keuntungan

persaingan Besarnya modal Kualitas dan intelektual

Proses persaingan Produksi masal Penggunaan masal



A. APA yang DIMAKSUD dengan KOLABORASI

Kolaborasi, merupakan sebuah proses yang dilandasi oleh 7 nilai-nilai inti (seven

core values). Menaruh penghargaan pada orang lain, kehormatan dan integritas,

kepemilikan dan aliansi, konsensus, tanggungjawab penuh dan akuntabilitas,

hubungan atas kepercayaan, serta pengakuan dan perkembangan. (respect for

people, honor and integrity, ownership and alignment, consensus, full responsibility

and accountability, trust-based relationships, and recognition and growth). Dari nilai-

nilai inti tersebut dapat terbentuk sebuah kebudayaan kerangkakerja yang secara

keseluruhan membentuk kolaborasi dan menghasilkan kinerja yang efektif

Kolaboratif merupakan calon utama yang akan mengambil alih hierarki

sebagai prinsip organisasi, dan mulai dengan prinsip kepemimpinan dan

manajemen unit kerja yang diperlukan pada era globalisasi ini.

Di unit kerja, kolaborasi merupakan cara hidup yang memungkinkan kita untuk

mencapai kebutuhan yang mendasar untuk kehormatan diri (self-esteem), dan

saling menghargai.

Kolaborasi merupakan prinsip dasar proses bekerja sama, yang

menghasilkan kepercayaan, integritas, dan terobosan dengan membangun

konsensus yang asli, kepemilikan, dan penyearahan dalam segala aspek

organisasi.

Singkatnya, kolaborasi adalah cara yang sangat didambakan oleh mereka yang ingin

bekerja.

Prinsip-prinsip kolaborasi telah menjadi dasar dari perubahan nyata dan permanen

untuk orang dan organisasi. Kolaborasi telah memperlancar penciptaan dan

penyempurnaan unit kerja pada era globalisasi ini.

Disini diberikan beberapa disiplin-berpikir mengenai proses yang kritis tersebut.

1. Perubahan Total, kolaborasi bukan merupakan program, bukan merupakan

teknik atau pemecahan masalah sementara. Melainkan merupakan perubahan

total dalam cara kita bekerja sama, berpikir mengenai pelanggan kita, dan

pendekatan satu sama lain dalam satu unit kerja



2. Etika Kerja Baru, Kolaborasi akan memberikan stabilitas unit kerja jangka

panjang sebab kolaborasi merupakan etika kerja yang mengenal penyelesaian

pekerjaan melalui orang, dimana orang ingin dan membutuhkan penghargaan,

dan kalau perubahan ingin sukses, maka tiap perubahan harus dimiliki oleh para

pelakunya

3. Merupakan Ukuran Umum Untuk Keterkaitan, kolaborasi memberikan indikator

umum untuk mengajak semua anggota tenaga-kerja, sebab nilai-nilai inti dan

kepercayaan mereka merupakan pondasi untuk membangun keterkaitan yang

dilandasi oleh saling mempercayai

4. Kerangka Kerja Pengambilan Keputusan, kolaborasi memberikan pendekatan

yang melandaskan keputusan organisasi pada prinsip, tidak berlandas pada

kekuasaan atau kepentingan pribadi, apakah keputusan mengenai strategi,

pelanggan, masyarakat, atau sistem. Kolaborasi membantu kita mengambil

keputusan mengenai kapan dan bagaimana menggunakan program atau teknik,

untuk meningkatkan kinerja, dan membantu kita bagaimana mengajak tenaga-

kerja dalam pelaksanaan, sama peduli baik terhadap hubungan antar manusia

dan reputasi organisasi dengan hasil akhir

5. Kerangka Kerja Pengambilan Keputusan, kolaborasi memberikan pendekatan

yang melandaskan keputusan organisasi pada prinsip, tidak berlandas pada

kekuasaan atau kepentingan pribadi, apakah keputusan mengenai strategi,

pelanggan, masyarakat, atau sistem. Kolaborasi membantu kita mengambil

keputusan mengenai kapan dan bagaimana menggunakan program atau teknik,

untuk meningkatkan kinerja, dan membantu kita bagaimana mengajak tenaga-

kerja dalam pelaksanaan, sama peduli baik terhadap hubungan antar manusia

dan reputasi organisasi dengan hasil akhir.Seperangkat Metoda Dan Piranti.

Kolaborasi juga memberikan seperangkat metoda dan piranti yang membantu

tenaga-kerja untuk menjadi searah, mengambil kepemilikan dan

tanggungjawab untuk suksesnya organisasi, dan membangun sistem organisasi

yang terus-menerus menghasilkan kinerja tinggi



B. KAPAN ORGANISASI TEPATGUNA untuk TIM BERLANDASKAN

KOLABORASI

Untuk mengorganisasi hubungan kerja, kerangka kerja kolaborasi akan tepatguna

untuk bentuk organisasi pada umumnya, walaupun demikian, tidak selalu tepat

untuk setiap organisasi, sebagian disebabkan oleh faktor-faktor, selain yang

menguntungkan pendekatan kolaborasi untuk kepentingan kepemimpinan dan

pengelolaan.

Beberapa situasi dimana unit kerja kolaborasi adalah tepatguna akan termasuk hal-

hal sebagai berikut:

1. Bila produktifitas manusia kurang dari 80%

2. Bila telah terjadi re organisasi, penggabungan internal, terjadi re strukturisasi,

menyebabkan kebudayaan yang terpisah menjadi kritis untuk dapat difokuskan

pada arah yang sama.

3. Bila konflik dalam hubungan antar manusia mempengaruhi produktifitas, fokus

pada pelanggan, atau posisi yang kompetitif.

4. Bila organisasi akan memfokuskan kembali tenaga yang dimilikinya ke para

pelanggan, untuk menjadi organisasi yang ber kinerja tinggi dan berkualitas.

5. Setelah organisasi mengalami perencanaan baru dan memerlukan memberi

kekuatan baru bagi mereka yang bertahan

6. Bila terjadi pembentukan joint venture atau aliansi strategis dan kepercayaan

dan keterbukaan merupakan hal yang penting untuk menuju sukses, “umumnya

memerlukan campuran kebudayaan yang berbeda-beda dan pengembangan

proses kerja kolaborasi

7. Bila mengalami dengan kualitas lain, manajemen-sendiri, atau tim fungsi silang

tidak membuahkan hasil yang diharapkan

Walaupun demikian, pendekatan kolaborasi terhadap kepemimpinan dan

manajemen, tidak untuk semua orang. Pada beberapa keadaan, pendekatan ini

tidak tepat atau kalau akan dicoba, harus dengan hati-hati. Pada semua keadaan,

nampak adanya sebuah ukuran yang umum: Landasan Nilai-nilai dan keyakinan

menejer yang senior adalah sedemikian sehingga mereka tidak dapat menerima



bahwa kolaborasi adalah jalan yang mereka inginkan agar organisasi mereka

berkembang; atau mereka yakin bahwa itu adalah jalan yang keliru untuk

mengelola. Pada beberapa keadaan, mungkin manajemen secara intelektual

mengerti akan kebutuhan kolaborasi, akan tetapi tidak tahu bagaimana

menerapkannya. Dalam keadaan yang demikian, kolaborasi dapat dipilih, tetapi

dengan hati-hati, sebab mereka mungkin bukan orang-orang yang mempunyai janji-

keterikatan tinggi untuk melihat keseluruhan proses. Kegagalan kolaborasi pada

organisasi lain disebabkan oleh peraturan kalah-menang yang ada dalam organisasi

bersangkutan, seperti pada lembaga politik. Meskipun kolaborasi boleh dikatakan

sebagai prinsip organisasi baru yang dibutuhkan pada era ini, kolaborasi tidak selalu

berhasil diterapkan pada setiap organisasi.

C. APAKAH KEUNTUNGAN KOLABORASI

Hasil permulaan dari organisasi yang telah menerapkan unit kerja kolaboratif yang

benar, cukup menggembirakan.

1. Organisasi berkolaborasi kedalam untuk bersaing keluar

2. Pengambilan keputusan lebih cepat, kwalitas keputusan tinggi, dan keputusan

didorong oleh pelanggan

3. Pengambilan keputusan berdasarkan pada prinsip, tidak berdasarkan pada

kekuasaan dan kepentingan pribadi, menghasilkan dampak dan investasi (buy-

in) yang lebih besar

4. Kegiatan Tenaga-kerja difokuskan lebih pada pelanggan, daripada konflik

internal

5. Waktu pengulangan banyak dikurangi, pekerjaan yang tidak mempunyai nilai

tambah dihilangkan

6. Kapasitas produksi tenaga-kerja berlipat menjadi dua kali

7. Strategi aliansi tidak hanya berhasil, akan tetapi malah membangun

kepercayaan dan berhasil secara luar biasa

8. Pengembalian modal naik secara dramatis, dapat mencapai 15:1

9. Pengaturan naik dengan nyata, dari 1:5 sampai 1:50



10. Tenaga-kerja, mengambil tanggungjawab penuh dan akuntabel untuk

keberhasilan organisasi, sampai pada taraf organisasi dapat memperkecil diri

sendiri

11. Konflik dapat dikurangi sebab terbuka hubungan kerja dan membentuk saling

percaya

12. Pembauran dan aliansi kolaborasi menghasilkan keadaan bahwa semua anggota

akan bergerak kearah yang sama

13. Rasa takut hilang (perubahan dilihat sebagai kesempatan yang positif)

14. Organisasi menjadi mandiri, dan mampu secara kontinu menampung beban

D. APA SEBENARNYA UNIT KERJA KOLABORASI

Perhatikan Organisasi Anda sendiri, dan bagaimana organisasi sekarang beroperasi.

Umpama kita mengambil tiap komponen pokok organisasi, dan membuat desain

ulang sesuai dengan prinsip dan nilai-nilai kolaborasi, kita dapat memberinya nama

organisasi baru, unit kerja kolaborasi. Pada gambar I-1 dapat dilihat 5 (lima)

komponen inti, komponen inti tersebut adalah:

a. Kebudayaan Kolaborasi, seperangkat nilai-nilai inti yang membentuk perilaku

dan aturan melakukan usaha.

b. Kepemimpinan Kolaborasi, lebih merupakan fungsi situasional yang terbagi,

melibatkan semua orang dalam organisasi, daripada hanya posisi dalam

hierarki,

c. Visi Strategis. Merupakan petunjuk prinsip-prinsip dan tujuan menyeluruh

organisasi yang didorong oleh pasar, yang didalam disearahkan dan secara

strategis berfokus pada peran pasar, unik dan bernilai tambah.

d. Proses Tim Kolaborasi. Seperangkat proses kerja yang tidak birokratis, dikelola

oleh tim kolaborasi profesional yang terarah dan mengambil tanggungjawab

penuh untuk keberhasilan bersama serta belajar ketrampilan baru yang

memungkinkan mereka untuk mandiri.

e. Struktur Kolaborasi, Sistem pendukung usaha yang diarahkan kembali.

(terutama sistem informasi, dan sumberdaya manusia), untuk menjamin

keberhasilan unit kerja kolaborasi. Anggota kelompok yang memfokuskan diri



kedalam melihat organisasi selebihnya sebagai pelanggan dan memfokuskan

diri pada kwalitas dalam semua aspek pekerjaannya.

Sesuai aturannya, anggota unit kerja kolaboratif berkerjasama kedalam untuk

bersaing keluar. Mereka adalah bagian dari organisasi yang produktifitasnya tinggi

dan kreatif. Tenaga mereka diarahkan kepada pemenuhan kebutuhan pelanggan,

tidak kepada memperbesar konflik didalam.

E. BAGAIMANA MENCIPTAKAN UNIT KERJA KOLABORASI

Menciptakan unit kerja kolaborasi berarti membuat janji-keterikatan pada cara kerja

bersama baru. Hal ini bukan merupakan pekerjaan yang cepat dapat dilaksanakan.

Merupakan proses berkelanjutan, dan tidak dapat disamaratakan untuk berlaku bagi

semua orang.

Mungkin ada organisasi yang ingin menerapkan prinsip-prinsip kolaborasi, tidak

dapat beroperasi secara efektif. Walaupun demikian, umumnya organisasi yang

mentransformasikan prinsip-prinsip kepemimpinan dan manajemen yang

berlandaskan hierarki kepada kepemimpinan dan manajemen kolaborasi, akan

memperoleh keuntungan besar. Dasar paradigma kepemimpinan dan manajemen

abad ke 21 ini telah mengalami transformasi yang mendasar, mereka yang ingin

berbuat sama, maka organisasi harus berani mengambil resiko melalui hambatan,

berat atau ringan. Sebab secara alamiah kita tidak menyukai perubahan, (terutama

mereka yang telah berhasil melejit keatas menggunakan cara-cara lama)

tantangannya menjadi semakin besar. Bagaimana kita bisa sampai kesana?

Bagaimana kita bisa menerapkan perubahan proses kolaborasi? Pertanyaan tersebut

akan dijawab pada Bab yang selanjutnya.



Kebudayaan Kolaborasi

Proses Tim Kolaborasi

Struktur Kolaborasi

VISI STRATEGIK ORGANISASI

Kepemim pinan

Kolaborasi

Gambar 1, Unit Kerja Kolaboratis

F. Latihan

Globalisasi telah menimbulkan perubahan paradigma berbagai proses yang kita

kenal sebelumnya. Sebutkan beberapa perubahan paradigma yang Anda

ketahui.

Perubahan paradigma dibidang manajemen telah menuntut perubahan pola

pikir. Uraikan dengan singkat mengana pola pikir harus berubah.

Apa yang Anda ketahui/mengerti mengenai Kolaborasi.

Menurut Anda kapan sebuah lembaga atau organisasi tepatguna untuk

melaksanakan proses kerja tim kolaborasi.

Sebutkan beberapa keuntungan kolaborasi

Uraikan apa yang Anda ketahui sebagai tempat kerja kolaborasi.

Apa yang harus Anda kerjakan untuk menciptakan tempat kerja kolaborasi.



G. Rangkuman

Perubahan paradigma menuntut perobahan pola pikir. Seseorang dapat mengubah

pola pikir kalau dikehendakinya, akan tetapi apabila seseorang enggan atau tidak

mau berubah, maka tidak ada kekuatan apapun yang dapat mempengaruhinya.

Jadi perubahan pola pikir harus dimulai dari kemauan sendiri. Memang orang

harus selalu mau berubah untuk mampu mensiasati perubahan yang harus

dihadapinya. Salah satu perubahan pola pikir adalah perubahan pola pikir dalam

pengambilan keputusan. Konsep kepemimpinan klasik sudah tidak memadai untuk

diterapkan di Era Globalisasi ini. Dibutuhkan pola pikir kepemimpinan yang baru.

Pola pikir yang meninggalkan kekuasaan disatu tangan dan yang utama adalah

struktur dalam kepemimpinan. Konsep dan proses kolaborasi akan mengambil alih

prinsip hirarhki dalam organisasi. Kobalorasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai akan

menghasilkan sesuatu yang jauh melampuai jumlah keberhasilan dua atau lebih

orang atau badan yang berkolaborasi.



BAB III

MENDESAIN SEBUAH UNIT KERJA KOLABORATIF

A. ASUMSI KERJA YANG MELANDASI KOLABORASI

Inti dari pada kebudayaan baru kerangka kerja termasuk dalam prinsip-prinsip

kebudayaan yang umum dimiliki masyarakat (hak-hak pribadi, kemerdekaan, dan

demokrasi), apa pengaruhnya pada organisasi (kepuasan dan pelayanan

masyarakat), dan janji-keterikatan untuk memenuhi kebutuhan minimal tenaga-

kerja. Kebutuhan dasar tenaga-kerja itu berhubungan dekat dengan enam dasar

perkiraan mengenai perilaku manusia:

1. Kita Menyelesaikan Pekerjaan Melalui Orang Lain. Jalan satu-satunya untuk

menyelesaikan pekerjaan atau keputusan adalah melalui orang lain. Tidak

peduli berapa banyak teknologi yang kita miliki, atau bagaimana mudah proses

pekerjaan yang kita hadapi, untuk menyelesaikan pekerjaan, masih harus

melalui orang lain. Hal ini sering dilupakan dan prioritas ditujukan pada

keberhasilan organisasi, efesiensi, efektifitas pelayanan dan lain sebagainya.

Sebagai akibat loyalitas goyah, dan dengan sendirinya akan menurunkan

produktifitas.

2. Organisasi Yang Berhasil, Menghargai Anggotanya. Tidak ada jalan lain.

Manusia dalam organisasi adalah modal organisasi yang terbesar. Mereka

merupakan sumderdaya yang intelek, dan merupakan sumberdaya yang

penting untuk kekuatan dan janji-keterikatan. Pada umumnya anggota tenaga-

kerja termotivasi oleh antara lain: bertahan hidup, rasa takut, pelayanan,

hadiah, atau pengakuan. Organisasi yang paling berhasil adalah yang benar-

benar menghargai anggotanya, menghormati mereka, membiayai mereka,

mengakui mereka, mengajak mereka, dan memberikan suasana kerja yang

memungkinkan mereka untuk melayani, menyumbangkan sesuatu, dan

memberikan mereka peluang untuk ber inovasi. Pada umumnya anggota juga

ingin diperlakukan sebagai orang dewasa, dan diberikan kesempatan untuk

mengambil tanggungjawab dan akuntabel untuk keberhasilan organisasi. Akan

tetapi ada menejer yang punya pemikiran bahwa anggota dalam organisasi

merupakan pos pengeluaran. Menejer yang demikian percaya kalau hubungan



psikologis dengan para pekerja dapat diputus apabila dikehendaki secara

finansiil dan pekerja tidak perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan

organisasi.

3. Perubahan Yang Berhasil Dimiliki Oleh Tenaga-Kerja. Keterbatasan organisasi

untuk menyesuaikan dengan permintaan pasar yang selalu berubah,

berbanding lurus dengan keterbatasan psikologis kepemilikan tenaga-kerja.

Pada dasarnya anggota organisasi merupakan penjaga usaha, maka

loyalitasnya, janji-keterikatnya, pemusatan perhatian pada pelanggan, dan

kebanggaan akan tergantung pada keterlibatan mereka dalam pengambilan

keputusan kunci dan proses yang langsung mempengaruhi kehidupan tugasnya

4. Umumnya anggota tenaga-kerja ingin menyumbangkan sesuatu, dan ingin

organisasi berhasil. Hal ini wajar. Manajemen harus menggarisbawahi keinginan

tersebut dan mau memberikan sesuatu, finansiil atau bukan, untuk mereka

sebagai investasi. Hal ini menjadi makin penting apabila organisasi mengalami

perubahan yang cukup berarti. Sangat disayangkan ada pandangan yang kuat

untuk memberikan mandat pada perubahan. Pada kenyataannya, pemimpin

yang menginginkan pemecahan bahkan akan kehilangan loyalitas dan janji-

keterikatan anggotanya. Siapa yang lebih tahu mengenai usaha, daripada

mereka yang bekerja digaris depan.

5. Persepsi Bersama Mengenai Realitas Merupakan Hal Yang Penting. Keberhasilan

proses perubahan, jangka pendek maupun jangka panjang, merupakan fungsi

dari tingkat kesamaan pandangan anggota organisasi mengenai; perubahan

apa yang perlu dilakukan, berdasarkan persepsi bersama sehubungan dengan

realitas yang ada. Sebab orang akan bertindak berdasarkan pada persepsi

mereka mengenai sesuatu yang mereka percaya benar, maka usaha untuk

menciptakan kebersamaan pandang akan kebenaran, menjadi sangat

mendasar. Dalam proses kolaborasi kita selalu pertanyaan: “Bagaimana kita

mengerti tiap kata, kumpulan kata, atau kalimat” untuk menjamin pengertian

bersama yang tinggi tingkatnya.

6. Kebudayaan Organisasi Mempunyai Nilai-Nilai Dasar. Umumnya persoalan

organisasi terletak pada hal yang berhubungan dengan manusia, oleh sebab itu

terikat pada perbedaan kebudayaan. Perbedaan dan konflik akan terjadi



dilapisan bawah. Menjamin agar nilai-nilai inti kebudayaan organisasi

dimengerti, diterima, dan dilaksanakan merupakan hal yang kritis

Banyak diantara kita yang berbicara mengenai kebudayaan organisasi, akan tetapi

konsepnya sangat rapuh atau terlalu samar-samar untuk menjadi nilai-nilai yang

mendasari organisasi. Apakah kebudayaan Organisasi? Kebudayaan organisasi

merupakan jiwa dan raga sebuah organisasi (nilai-nilai, kepercayaan, harapan,

suasana batin, janji-keterikatan, dan perilaku yang hidup dalam lingkungan kerja).

Dapat dirasakan bahwa kebudayaan unit kerja adalah lingkungan dimana orang

memilih untuk mengabdikan tenaga, ketrampilan, janji-keterikatan, atau dapat

dirasakan juga bahwa kebudayaan unit kerja mewakili kemauan usaha (dalam

organisasi formal; kebanggaan pekerja akan pekerjaannya; gairah dan kemauan

kerjanya; hubungan antara yang satu dengan lainnya: janji-keterikatan, dan

loyalitas kepada tujuan lembaga).

Integritas Dimulai Dari Atas. Integritas yang diharapkan dimiliki oleh

semua pemimpin, pada dasarnya akan tercermin dari langkah yang

dilakukannya sehari-hari. Apabila tingkahlaku pemimpin yang

sebenarnya tidak sesuai dengan visi organisasi, akan mengakibatkan

hilangnya kredibilitas dan loyalitas anggota.

Agar organisasi berhasil menjawab permintaan pelayanan yang perubahannya sukar

diduga, harus mempunyai landasan nilai-nilai dasar yang kuat. Pusat dari landasan

tersebut adalah integritas yang dibuktikan oleh pemimpin dan anggota organisasi.

B. Latihan

Sebutkan enam dasar kebutuhan tenaga kerja.

Apa yang menjadi pengaruh terlaksananya kebudayaan organisasi.

Apa yang Anda ketahui mengenai tebentuk dan tumbuhnya sebuah kebudayaan

organisasi.



C. Rangkuman

Nilai-nilai yang umum dimiliki masyarakat merupakan landasan ang kuat dalam

menciptakan kebudayaan. Kebutuhan dasar tenaga kerja berhubungan dengan enam

dasar perilaku manusia seperti; menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain,

penghargaan terhadap anggota organisasi, rasa kepemilikan tenaga kerja,

penghargaan terhadap partisipasi tenagakerja, kesamaan pandang tenagakerja

harus selalu dikembangkanl, kenudayaan organisasi dikembangkan dengan menggali

nilai yang berada dalam masyarakat. Dapat dirasakan bahwa kebudayaan unit kerja

adalah lingkungan dimana orang memilih untuk mengabdikan tenaga, ketrampilan,

janji-keterikatan, atau dapat dirasakan juga bahwa kebudayaan unit kerja mewakili

kemauan usaha (dalam organisasi formal; kebanggaan pekerja akan pekerjaannya;

gairah dan kemauan kerjanya; hubungan antara yang satu dengan lainnya: janji-

keterikatan, dan loyalitas kepada tujuan lembaga).



BAB IV

KOLABORASI : Kerangka Kerja Untuk Unit Yang Damai

Perumpamaan kerja ini memberikan landasan prinsip-prinsip kolaborasi, merupakan

kebudayaan kerangka kerja baru yang dapat mengganti hierarki sebagai dasar

bagaimana cara kita memimpin, mengelola, dan mengorganisasikan tugas. Prinsip-

prinsip ini tidak saja menghormati asumsi-asumsi yang mendasar dan warisan

kebudayaan kita, akan tetapi juga mengakui keadaan yang nyata mengenai

bagaimana kita dapat menjalankan usaha. Sebagai kerangka kerja untuk memimpin,

dan mengelola organisasi, kolaborasi memberikan dasar bersama dan menjadi dasar

untuk menjadi penenggah perbedaan nilai-nilai yang mendalam yang sekarang ada

dalam organisasi pada umumnya.

Kesimpulannya, kolaborasi sebagai prinsip-prinsip organisasi adalah mengenai

kemurnian, hubungan antar manusia yang penuh integritas dan persyaratannya

adalah: kepuasan diri, penghormatan, integritas, tanggungjawab, dan aliansi.

Penerepannya pada situasi kerja, kolaborasi memberikan ukuran bersama untuk

mengajak semua anggota tenaga-kerja. Sebagai kebudayaan kerangkakerja untuk

memimpin dan mengelola usaha, kolaborasi adalah etika kerja yang mengatur

perilaku manusia dalam pekerjaan (antar kelompok, tim, dan sampai pada antar

organisasi). Penerapan kolaborasi dalam lingkungan kerja, adalah yang disebut

sebagai ”Etika Kerja Kolaborasi”

Etika Kerja Kolaborasi adalah kelompok dari tujuh nilai-nilai inti yang memberikan

landasan pada unit kerja kolaborasi. Pandangan yang kritis ini dimulai dari asumsi

bahwa dalam organisasi, orang harus didahulukan, bahwa orang memberikan hasil,

kerena hal tersebut, mereka harus diberikan motivasi pada tingkat perasaan dan

bersifat spiritual. Etika ini mengakui bahwa kemungkinan terjadinya motivasi tingkat

tinggi ini bila tenaga-kerja “memiliki”, kebudayaan unit kerja mereka dan bila tujuan

mereka searah dengan arah strategi organisasi. Oleh sebab itu, hasil akan dicapai

dengan menciptakan lingkungan kerja berlandaskan nilai-nilai inti, menggunakan

konsensus sebagai dasar proses untuk membentuk kepemilikan dan aliansi. Tujuh

nilai-nilai inti yang membentuk Etika Kerja Kolaborasi dapat dilihat pada gambar 2,

dan dibahas pada bagian selanjutnya.



Gambar 2 Tujuh Nilai Etika Kerja

A. Nilai 1: Menghargai Orang Lain.

Bagian yang mendasar dari organisasi adalah harga diri. Dari posisi kekuatan dan

kesamaan, untuk melaksanakan kolaborasi, diperlukan harga diri yang tinggi dan

atau lingkungan kerja yang secara aktif mencari upaya untuk mendukung

pengembangan dan pembentukan harga diri. Harga diri adalah perasaan positif dari

cerminan diri sehubungan dengan kemurnian, keberanian, integritas, kepercayaan,

kebanggaan, kehormatan, dan kebersamaan. Harga diri adalah perasaan seseorang

mengenai nilai pribadi.

Dalam lingkungan kolaborasi, harga diri yang positif menimbulkan kekuatan pribadi,

dan dari kekuatan pribadi tersebut menyebabkan mampu membangun kekuatan

pada diri orang lain dan menimbulkan rasa saling mempercayai satu dengan yang

lain.



Orang merasa dihargai bila lingkungan kerja menimbulkan rasa melindungi,

mendidik dan memberikan pada mereka ruang untuk tumbuh dan berkembang,

membuat kesalahan, dan belajar; bila mereka bekerja dalam lingkungan yang

memberikan rasa bebas dari ketakutan; bila mereka merasa yakin akan

akuntabilitas, komunikasi yang terbuka, peduli dan pengarahan. Dalam lingkungan

yang demikian peran menejer bergeser dari menguasai, memberitahu,

mengendalikan, dan monitoring ke menejer sebagai fasilitator, pengarah,

mengistruksikan, dan menuntun; sehingga tidak adalagi istilah “Boss”.

The its

B. Nilai 2: Kehormatan dan Integritas

Dalam kebudayaan pada umumnya, kehormatan dan integritas mendorong perilaku

individu. Di Jepang umpamanya, aib pribadi merupakan nasib buruk yang paling

dalam, bahkan sampai sekarang masih ada kasus hara-kiri, atau bunuh diri secara

ritual, bahwa orang lebih baik mengakhiri hidupnya, dari pada menanggung

kehormatan yang sudah hancur. Kebudayaan yang menempatkan integritas sebagai

sumber dari perasaan hormat dan harga diri perlu dikembang tumbuhkan, perlu

dibudayakan, kalau belum merupakan kebudayaan kita. Dalam kebudayaan kita

banyak ungkapan yang mencerminkan hal tersebut seperti “mulutku harimauku”,

“harga diri manusia terletak pada mulutnya” dan lain sebagainya.

Oleh sebab manusia terikat satu dengan yang lain, maka kita harus bisa saling

mempercayai, yang berarti saya harus mempercayai integritas orang lain. Dalam

organisasi kerja kolaborasi, saya harus ikut bertanggungjawab untuk melindungi

integritas dalam proses kolaborasi dan menjunjung tinggi nilai-nilai.

C. Nilai 3: Kepemilikan dan Aliansi

Umumnya orang akan memelihara apa-apa yang dimilikinya. Seperti beberapa

teman kita yang berkata “Biarin aja, mobil dinas ini”. Bila tenaga-kerja benar0benar

mempunyai rasa kepemilikan terhadap unit kerja, tugas dan lembaga, ada

kemungkinan besar bahwa mereka akan memelihara dengan baik. Apabila mereka

merasa dianggap sebagai orang asing atau merasa tidak menjadi bagian dari usaha,



pekerjaan mereka menjadi hanya tugas, dan mereka akan cenderung bekerja atas

dasar prinsip-prinsip berhenti kalau perlu, Dalam unit kerja kolaborasi kepemimpinan

harus secara proaktif mengajak tenaga-kerja dalam membentuk perasaan memiliki

dalam organisasi. Proses ini memerlukan janji-keterikatan dari beberapa orang :

1. Pemimpin dan menejer, memberikan kesempatan baru untuk kepemilikan

secara psikologis, menciptakan tim yang dalam melakukan proses terbentuk

atas dasar konsensus, dan memberikan kesempatan pada anggota untuk

mengambil resiko dan berkembang

2. Pemilik proses, secara aktif mengajak anggota organisasi untuk berpartisipasi

dalam pengambilan keputusan dan bahkan membuat mereka menjadi pemilik

proses

3. Pemilik sistem organisasi, melakukan desain ulang sistem mereka, untuk

menumbuhkan keberanian dan menghargai interaksi yang lebih besar dan

kerjasama

4. Menejer pengembangan, meninggalkan kekuasaannya, dan bermain dengan

kesepakatan baru yang mengikut sertakan lebih banyak fungsi horisontal dan

fungsi silang

Hal ini mungkin akan dirasakan oleh pelaku-pelaku lama sebagai keadaan hilang

kontrol, kepemilikan mereka akan menjadi bahan cerita.

Kepemilikan bisa dilihat sebagai penguat organisasi, maka aliansi kedalam

merupakan penjaga terbaik bagi sistem dalam organisasi. Aliansi kedalam akan

timbul bila semua anggota organisasi setuju dengan visi organisasi. Hal yang sama

akan terjadi bila lembaga searah dengan kemauan pelanggan, yang secara nyata

memperlihatkan peran yang unik dan mempunyai nilai tambah, dan difokuskan

kepada pencapaian keuntungan yang bersaing.

D. Nilai 4: Konsensus

Walaupun ada banyak perbedaan interpretasi mengenai win-win Umumnya dapat

diterima bahwa hubungan kerja terbaik adalah yang berdasarkan ide win-win. Agar

supaya keadaan win-win ini bisa terjadi, harus ada konsensus pada keputusan, hasil



akhir, bahkan sampai proses tercapainya win-win. Atau kita akan berbicara

mengenai kompromi (“Saya bisa memberikan tolerasi pada keputusan itu”), atau

pengaturan lain seperti win-loose atau loose-loose.

Dalam kamus Webster, konsensus didefinisikan sebagai “Solidaritas kelompok dalam

perasaan dan kepercayaan, dalam persetujuan bersama, pendapat yang dihasilkan

dari mereka yang peduli”. Dalam kolaborasi semua, 100% anggota harus

sepenuhnya setuju, untuk mencapai keadaan win-win. Dengan kata lain mereka

harus bekerja dari ketidak setujuan yang mereka miliki sampai kepada pencapaian

persetujuan yang lebih kuat.

Banyak orang yang membaurkan pengertian konsensus dengan kompromi, orang

yang bekerja atas dasar kebudayaan organisasi; “saya bisa menerima keputusan

itu”, atau “saya bisa memberikan toleransi terhadap keputusan itu”, cenderung

untuk bekerja dan bertindak sesuai dengan perbedaan pendapatnya diluar tim atau

diluar kelompok, yang akan menyebabkan terputusnya keterkaitan dan erosi pada

kepercayaan dalam hubungan antar manusia. Kolaborasi yang benar mensyaratkan

bahwa individu dalam kelompok bertanggungjawab terhadap hasil kelompok,

melalui perbedaan yang terjadi, membangun tingkat pengertian dan kesadaran baru

terhadap kepedulian orang lain yang legal, menciptakan tingkat sinergi yang baru

dan mencapai pemecahan persoalan terbaik dalam situasi tertentu.

E. Nilai 5: Hubungan Berlandaskan Kepercayaan

Pemimpin sebuah tim proyek sistem informasi manajemen, memberikan pernyataan

yang terbaik sebagai berikut: “Bukan teknologi dan kekuasaan lagi, ini adalah

persoalan hubungan antar manusia”. Pada sebuah jaringan organisasi, wewenang

sudah tidak lagi bekerja sebagai dasar untuk berjalannya hubungan antar manusia.

Saling percaya merupakan perekat yang baru. Apabila Anda di Medan, Hartati di

Surabaya dan saya di Jakarta, kita harus mencapai konsensus untuk sebuah

keputusan penting melalui teleconference. Hal ini bisa terlaksana, kalau kita

mempunyai kepercayaan satu sama lain, sadar bahwa kita akan menghormati

persetujuan yang kita telah capai, dan melaksanakannya segala sesuatu sesuai

dengan keputusan yang telah kita capai bersama pula.



Kebanyakan orang menginginkan keterbukaan dalam bekerja. Mereka juga ingin

dipercaya. Akan tetapi kepercayaan itu tidak datang dengan mudah. Pada

kenyataannya, kebanyakan kita hanya menaruh sedikit kepercayaan satu sama lain,

hal ini merupakan masukan dan menjadi tuan rumah penyebab persoalan yang

terjadi dalam organisasi. Menemukan kepercayaan dalam hubungan kerja kita

adalah salah satu tindakan awal yang diperlukan dalam usaha pada lingkungan

kerja yang kolaboratif. Merupakan kepentingan yang sama adalah usaha untuk

menjamin kelangsungan kepercayaan ini dengan cara memecahkan persoalan

hubungan antar manusia ini secara bersama dengan saling berhadapan.

Kepercayaan memerlukan waktu dan dimulai dari kepercayaan pada diri sendiri.

Pada hubungan antar manusia, dapat dipetik hasilnya melalui perawatan yang hati-

hati, dan hal tersebut harus dikelola dengan menjamin saling keterkaitan hubungan

itu sendiri. Sekali dilanggar, kepercayaan akan sukar ditumbuhkan kembali. Dalam

lingkungan kerja kolaboratif, hilangnya kepercayaan masih dapat diperoleh kembali

dengan cara menciptakan kesempatan untuk akuntabilitas dan rasa memaafkan

pribadi. Pembangunan hubungan antara manusia yang berlandaskan kepercayaan

memerlukan waktu, lingkungan kerja yang mendukung, bebas dari saling balas

dendam, dan tingkatan ketrampilan antar pribadi tertentu.

F. Nilai 6: Tanggungjawab Penuh dan Akuntabel

Apa arti harus sepenuhnya bertanggungjawab atas keberhasilan tim, kelompok, dan

usaha? Apakah itu berarti bahwa harus menjadi wahana, memonitor kegiatan orang

lain, dan membuat tindakan koreksi? Apakah berarti mempunyai wewenang? Pada

paradigma hierarki, orang terpisah dari yang lain dengan uraian tugas, gelar, dan

unit organisasi. Tiap orang hanya bertanggungjawab pada apa yang diuraikan

dalam uraian tugas masing-masing. Menejer akan bertanggungjawab pada semua

pekerjaan selesai. Rapat staf dan penggunaan wewenang individu merupakan

wahana koordinasi. Evaluasi merupakan teknik yang digunakan untuk menjamin

hasil suatu usaha. Tanggungjawab mengalir dari atas kebawah melalui pelimpahan

dam pengotakan kewenangan. Akuntabilitas mengalir dari bawah keatas, dan pada

kenyataannya sering cenderung merupakan alat untuk menghukum (punitive).



Pada unit kerja kolaborasi, tanggungjawab penuh adalah tindakan individu untuk

mengikat diri (act of commitment). Pada lingkungan yang demikian individu

mengambil tanggungjawab yang telah terbagi (shared responsibility) untuk

keberhasilan tim, kelompok dan lembaga. Ini berarti bahwa apabila pekerjaan tidak

dapat diselesaikan sesuai rencana, maka tiap individu harus langsung berhubungan

dengan anggota tim. Berhubungan langsung dalam menyelesaikan masalah

merupakan piranti penting untuk belajar saling mendukung. Ini merupakan

tanggungjawab baru yang memerlukan ketrampilan. Ini berarti berbuat lebih dari

pada hanya memprotes dan membuat gosip, tetapi masuk manjadi bagian dari

proses memecahkan masalah, memberikan usul-usul, dan mengambil tindakan

dengan ber kolaborasi dengan teman sejawat. Apabila keselamatan atau suasana

kerja anggota mendapat pengaruh luar yang negatif, seperti tekanan-tekanan dari

keluarga, pengaruh alkohol atau candu, atau perilaku yang tidak mendukung misi

yang harus dilakukan, tiap anggota mempunyai tanggungjawab untuk

mengemukakan persolannya, dan membawa kejadian tersebut untuk dipecahkan

bersama. Pada unit kerja kolaboratif, dalam hal yang demikian kita tidak menunggu

manajemen bertindak untuk mengatasi persoalan tersebut.

Akuntabilitas melekat pada paradigma kolaborasi. Disini kita harus menahan diri

terhadap pertanggunganjawab untuk selalu mengusahakan agar standar perilaku

dan kinerja tetap tinggi. Pada umumnya ini bukan merupakan tindakan

kewenangan akan tetapi lebih pada kepercayaan dan kebijaksanaan seseorang.

Pada hakekatnya, akuntabilitas adalah integritas pribadi dan reputasi tim dan

lembaga.

Akuntabilitas yang benar adalah nilai yang dapat sepenuhnya dicapai dalam

lingkungan yang bebas rasa takut. Kita harus mampu untuk mengambil resiko,

membuat kesalahan, belajar, dan berkembang. Apabila setiap kita akan berbuat

sesuatu yang lain, tangan kita dipukul, dipersalahkan, dan menyebabkan

penghargaan menjadi turun, maka saya tidak mau mengambil resiko lagi, tidak mau

belajar dan tidak mau berkembang. Sementara itu kita harus menemukan jalan

untuk satu sama lain dapat saling akuntabel pada hal-hal yang tidak atau kita

lakukan.



Pada unit kerja kolaborasi, kita harus mengatur kembali makna akuntabilitas. Kita

semua saling akuntabel satu sama lain. Kita tidak bisa bersembunyi dibelakang

pangkat, pada data, atau ketrampilan kita, sebab kita tahu hal tersebut akan

menyebabkan kita semua harus membuatnya bekerja. Ada beberapa tingkatan

akuntabilitas yang kita kenal :

1. Akuntabilitas sebagai integritas pribadi. Saya akan sadar kalau saya tidak

mengerjakan tugas saya dengan baik atau samasekali tidak berhasil

menyelesaikannya. Adalah menjadi tanggungjawab saya untuk akuntabel

terhadap anggota tim dan memberitahu sebelum mereka mengetahuinya.

Adalah integritas saya kalau saya selalu bertindak pada jalur yang disepakati.

Saya juga harus akuntabel terhadap integritas proses kolaborasi. Bila saya

keluar dari jalur integritas, saya akan bertanggungjawab dan belajar dari

kesalahan tersebut, dan mengikat diri pada nilai pribadi saya

2. Akuntabilitas sebagai tindakan berhadapan langsung. Diketahui atau tidak, saya

tetap berhutang pada tim, keterikatan saya, atau kelompok saya untuk proaktif

dan untuk memberikan pendapat pada mereka tentang isyu, persoalan, atau

kebutuhan dan mengusulkan pemecahan. Saya seharusnya tidak menunggu

sampai persoalan melampaui batas pemecahan, atau menunggu sampai

diadakan pertemuan yang akan dilaksanakan kemudian. Saya juga berhutang

pada anggota tim atas tindakan langsung berhadapan dengan perilaku,

tindakan atau kepasifan saya. Saya yakin kalau hal tersebut buruk bagi

keberadaannya dan nilai mereka yang ada dalam tim atau lembaga. Tindakan

berhadapan langsung ini dapat terjadi diluar garis, atau apabila tidak berhasil

dalam tin atau kelompok, sebagai bagian dari proses pekerjaan yang sedang

berlanjut

3. Akuntabilitas adalah pelatihan dan konsultasi. Apabila seseorang tidak tanggap

dalam berhadapan langsung, apakah diluar garis atau didalam kelompok,

langkah berikutnya adalah menawarkan pelatihan secara privat, oleh anggota

tim yang senior. (Kewenangan tidak mempunyai pengaruh, ada kemungkinan

keduanya setingkat dalam wewenangnya). Apabila pelatihan tidak berhasil,

maka intervensi yang lebih tinggi, perlu dilakukan dalam bentuk konsultasi

apakah dalam hal profesi atau psikologis



4. Akuntabilitas dan tindakan administrasi. Pada unit kerja kolaborasi, kita tidak

malu menghadapi koreksi apabila diperlukan. Tindakan ini merupakan usaha

terakhir, jangan dipaksakan untuk dilakukan sebagai usaha pertama dan

gunakan sejarang mungkin. Kadang-kadang perlu untuk memindahkan

seseorang dari lingkungan kerjanya

Keberhasilan unit kerja kolaborasi mungkin terwujut apabila kita dapat beralih dari

pandangan bahwa tanggungjawab dan akuntabilitas sebagai fungsi kebijaksanaan,

berdasarkan pengertian pendekatan hubungan top-down. Sebaliknya, kita harus

bergeser menuju kepada pandangan bahwa tanggungjawab dan akuntabilitas

adalah horisontal, terbagi rata, dan berdasarkan pemikiran integritas secara individu

atau kolektif, dewasa dan profesional.

G. Nilai 7: Pengakuan dan Pengembangan

Yang paling sukar dalam lingkungan kerja mungkin adalah pengertian; “sebuah

kesalahan berharga 100 keberhasilan”. Pada lingkungan yang selalu berubah,

hendaknya dapat menerima mereka yang membuat beberapa kesalahan,

mengambil resiko, untuk mencoba hal-hal baru, dan belajar untuk maju dan

berkembang. Kita tidak bisa bersaing tanpa resiko, dan tidak mungkin beresiko

tanpa kemungkinan berbuat salah.

Manusia sangat tanggap terhadap penghargaan dan pengakuan dan belajar dengan

baik dalam lingkungan yang bebas rasa takut. Hal tersebut tidak berarti lingkungan

tanpa akuntabilitas. Adalah penting untuk mencari jalan yang memungkinkan untuk

saling merayakan keberhasilan satu sama lain, untuk bergerak maju melampaui

penghargaan dengan sedikit merasa benar-benar unik, dan melembagakan proses

pengakuan, untuk kontribusi melampaui penyelesaian tugas, yaitu memberikan

pelayanan pada orang lain. Kita mungkin memberikan pengakuan pada hal-hal yang

inovatif, kreatif, usaha tim, atau pelayanan pada pelanggan. Maksud dari unit kerja

kolaboratif adalah secara terus menerus mengembangkan kebiasaan melakukan

pengakuan satu dengan lainnya oleh semua anggota tim atau kelompok. Pengakuan

tidak merupakan prerogatif top-down, dan tidak terjadi setahun sekali.



H. Latihan

Apa yang Anda ketahui mengenai kerangka kerja kolaboratif

Uraikan pengertian kolaborasi sebagai prinsip organisasi

Nilai-nilai apa saja yang membentuk etika kerja kolaborasi. Uraiakan dengan

singkat pengertian Anda mengenai nilai tersebut satu per satu

Apa yang Anda mengerti mengenai salah satu nilai yaitu akuntabilitas.

Perbedaan apa yabf hakiki antara akuntabilitas, tanggangjawab dan

tertanggung gugat.

Apa perbedaan antara musyawarah mufakat dengan konsensus

I. Rangkuman

Kerangka kerja baru yang berlandaskan kolaborasi akan mengambil alih hirarki dalm

organisasi sebagai dasar kepemimpinan, pengelolaan dan mengorganisasian tugas

dan fungís organisasi. Kolaborasi sebagai prinsip organisasi menjunjung tinggi

kemurnian, hubungan antar manusai, yang penuh integritas. Syarat yang harus

dipenuhi adalah kepuasan diri, penghormatan, integritas, dan aliansi. Etika kerja

kolaborasi adalah menerapan kolaborasi dalam organisasi. 7 nilai-nilai inti diangkat

sebagai landasan unitkerja kolaboratif seperti: Penghargaan terhadap orang lain,.

Kehormatan dan integritas, kepemilikan dan integrasi, konsensus, hubungan

berlandaskan kepercayaan, tanggangjawab penuh serta akuntabel, Pengakuan dan

pengembangan



BAB V

MENCIPTAKAN KEBUDAYAAN KOLABORATIF

Pertama-tama, BAB ini akan melihat persyaratan untuk menciptakan kebudayaan

kolaboratif yang memungkinkan berkembangnya kepercayaan. Kemudian akan

menentukan proses spesifik yang menjadi pengendali disebut Kesepakatan Operasi

yang akan menghasilkan pengarahan ulang kebudayaan organisasi dan hubungan

kerja menuju kepada Etika Kerja Kolaborasi. Akhirnya BAB ini akan membahas 15

Kesepakatan Operasi, yang secara umum diperlukan oleh tim, kelompok, dan

organisasi untuk bekerjanya kebudayaan kolaborasi.

A. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Bertanggungjawab

Semua kebudayaan organisasi diatur oleh perjanjian atau kesepakatan spikologis,

terdiri dari sekumpulan persetujuan bersama untuk mengerti nilai-nilai yang dapat

diterima mengenai bagaimana kita bekerja bersama. Dalam perjanjian yang

konvensional, perintah dan kontrol, pengertian dan nilai-nilai nya, hanya disetujui

sebagai taktik oleh tenaga-kerja. Hal tersebut tidak secara eksplisit didiskusikan atau

dicari konsensusnya. Orang diharapkan untuk mengerti atau dapat

memperkirakannya. Walaupun demikian dalam menciptakan persetujuan baru,

orang dapat secara terbuka mendiskusikannya, dan setuju secara konsensus,

kepada kesepakatan baru yang akan membuka kesempatan pada mereka

menghasilkan rasa penghargaan, kepercayaan, dan integritas dalam hubungan kerja

mereka. Ada beberapa persyaratan yang diperlukan untuk menciptakan kebudayaan

baru ini :

1. Kesepakatan yang Berdasarkan pada Prinsip-Prinsip. Pada kebanyakan

Organisasi, persetujuan berdasarkan pada kekuasaan atau kepentingan satu

orang. Dalam kebudayaan kolaboratif, persyaratan pertama adalah bahwa

semua kesepakatan didasarkan pada prinsip-prinsip. Secara spesifik, nilai-nilai

inti Etika Kerja Kolaborasi memberikan kerangka kerja pada tim, kelompok, dan

lembaga dalam menjelaskan bagaimana anggota memilih untuk bekerjasama.

Explicit



PERCAYADIRI

PERSAINGAN

KERJASAMA

PENERIMAAN

KOLABORASI UNIT KERJA KOLABORATIF

KOMPROMI

PENOLAKAN

2. Proses Pengaturan yang Jelas. Persyaratan kedua adalah bahwa proses

harus jelas dan tidak rahasia. Peraturan yang digunakan lingkungan kerja pada

umumnya tidak dibicarakan (Umpamanya: “Saya tidak akan menginjak kaki

Anda kalau Anda tidak menginjak kaki saya”; “Tidak ada kejutan”; dan “Jangan

menghilangkan bukti”). Bahkan pernah ada dalam suatu lembaga, mengertian-

pengertian yang tidak pernah dibicarakan seperti “Apapun bisa terjadi”. Dalam

penciptaan kebudayaan kolaboratif, aturan-aturan yang tidak dibicarakan harus

dibuat jelas dan disepakati oleh semua yang bersangkutan. Dalam kebudayaan

kolaboratif, tidak ada rahasia atau agenda yang tersembunyi. Dengan demikian

mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka; mereka telah dibawa pada

kesepakatan, dan mengambil tanggungjawab untuk pelaksanaan secara penuh

3. Pergeseran perilaku. Persyaratan ketiga adalah bahwa setiap orang terlibat

kedalam pergeseran perilaku yang nyata (sebagai individu, atau sebagai tim,

kelompok, atau organisasi). Tidak mudah untuk melepaskan proses yang telah

dicoba atau berlaku dalam kebudayaan yang berdasarkan kekuasaan. Sebab

proses dan nilai-nilai tersebut telah mempengaruhi daya saing kita, maka kita

masing-masing ditantang untuk mengubah perilaku. Pada gambar 2, dapat

dilihat proses pembuatan unit kerja kolaboratif yang berarti bergerak menjauhi

perilaku yang mempunyai ciri penolakan, menerimaan, persaingan, dan

kompromi menuju kepada perilaku berdasarkan kolaborasi yang benar.

Gambar 3 Pergeseran Perilaku



4. Kesepakatan Operasi. Persyaratan keempat adalah menentukan peraturan

perilaku, untuk mengatur bagaimana kita akan bekerjasama, malalui apa yang

kita sebut sebagai “Kesepakatan Operasi”. Kesepakatan Operasi menjadi

kebudayaan kolaboratif, sebab mewakili nilai-nilai dan kepercayaan anggota tim,

kelompok, atau lembaga. Proses menciptakan kesepakatan ini membawa kunci

nilai-nilai dan keyakinan peserta kepermukaan, dan bila diikatkan pada nilai-nilai

inti Etika Kerja Kolaborasi, akan mendefinisikan kembali kebudayaan kerja yang

mentransform organisasi dan menghasilkan pergeseran perilaku yang

dibutuhkan. Pada waktu anggota mengambil tanggungjawab untuk perilaku

mereka, mereka menjadi akuntabel satu dengan lainnya bertanggungjawab

terhadap keberhasilan organisasi. Kesepakatan Operasi ternyata merupakan

konsep yang sederhana, akan tetapi proses tersebut mensyaratkan bahwa tiap

individu harus mempelajari perilaku dan nilai-nilai mereka sendiri dan memilih

cara untuk mengubah diri sendiri yang mendukung kebudayaan yang baru

B. Definisi Kesepakatan Operasi

Dalam proses pengaturan kolaboratif, Kesepakatan Operasi didefinisikan sebagai

berikut:

Kesepakatan yang berlandaskan pada prinsip-prinsip yang kita miliki

masing-masing yang memberi landasan pada penghargaan, integritas,

dan dasar hubungan saling mempercayai dan kerjasama tim.

Dipandang dari sudut lain, Kesepakatan Operasi adalah bagaimana kita akan

berperilaku dan bekerjasama untuk menciptakan lingkungan kerja yang terhormat,

terpercaya, dan jujur. Kesepakatan Operasi adalah kumpulan kesadaran, adalah

kebudayaan konsensus yang memungkinkan tiap organisasi untuk berubah menjadi

unit kerja yang produktif, lebih stabil, dan berkebudayaan. Tiga ciri yang penting

adalah :

Pertama, Kesepakatan Operasi Bukan Merupakan “Dasar Peraturan”. Hampir setiap

tim, kelompok atau organisasi mempunyai sekumpulan peraturan taktis yang

diterapkan untuk menjamin tercapainya, mulai pada waktunya dan selesai pada



waktunya (tepat waktu), dan yang anggotanya menghargai pendapat yang satu

dengan lainnya. Walaupun demikian dalam proses Kesepakatan Operasi, tenaga-

kerja terlibat dalam diskusi yang mendalam mengenai nilai-nilai dasar dan keyakinan

mereka sehubungan dengan bagaimana tugas harus diselesaikan, bagaimana

keputusan harus diambil, bagaimana perbedaan pendapat dapat dipecahkan, dan

bagaimana akuntabilitas dapat dijamin.

Kedua, Kesepakatan Operasi Adalah Merupakan Tindakan Pencegahan.

Kesepakatan Operasi mencakup persyaratan dasar perilaku tim. Dalam

pembentukan tim, kesepakatan ini harus ditempatkan didepan. Kesepakatan

tersebut akan merupakan jalan yang nyata untuk mencegah terjadinya konflik,

karena tiap orang akan tahu bagaimana mereka ditangani. Kesepakatan Operasi

memberikan senjata anggota tim atau kelompok dengan semacam piranti yang

dibutuhkan untuk mandiri, dan bekerja melalui perbedaan yang ada, mempercepat

proses bekerja, dan memberikan keseimbangan sinergi kelompok.

Ketiga, Kesepakatan Operasi menjadi kebudayaan unit kerja kolaboratif yang baru.

Sebagai proses, kesepakatan tersebut menjamin searahnya kebudayaan dan

perilaku diantara anggota tim. Juga mewakili pandangan yang terbagi pada seluruh

anggota mengenai apa yang mereka yakini penting sehubungan dengan perilaku

mereka. Kesepakatan tersebut juga merupakan pondasi bagi proses pengaturan

kolaborasi dan memberikan dasar untuk pelimpahan wewenang dan akuntabilitas

setiap bentuk tim.

C. 15 Inti Kesepakatan Operasi

Untuk sukses, tim, kelompok, atau organisasi perlu menentukan 15 inti Kesepakatan

Operasi. (Lihat pada gambar 3). Pada bagian ini akan dibahas tiap kesepakatan

akan dibahas, untuk lebih jelasnya kunci isyu dan perbedaan-perbedaan yang ada

akan dibahas.



Pemecahan Konflik

Pengambilan Keputusan

Akuntabilitas

Kehendak/ Kemauan

Komunikasi

Kehormatan/ Integritas

Tanggung Jawab Penuh

Pelatihan Operasi tim/ (Peranan)

Resiko/ Memaafkan

Mendengarkan/ Umpan balik

Pemecahan Masalah

Kerahasiaan

Kehadiran Amandemen

Perbaikan

1. Kesepakatan 1: Pengambilan keputusan

Konsensus mengenai pengambilan keputusan merupakan kesepakatan yang

sangat sukar untuk dicapai oleh kelompok.

Disini terletak hati operasi tim dan membuka jendela untuk jiwa kelompok,

memberikan sebuah indikator bagaimana menangani operasi proses

Kesepakatan Operasi selanjutnya. Apa yang telah kita pelajari dari tim, sekali

kesepakatan ini terungkap, maka akan memberikan jalan untuk mengukapkan

kesepakatan yang lain.

Sebagai contoh: Apabila kelompok telah menentukan kalau aturan pengambilan

keputusan untuk isyu yang strategis harus dilaksanakan melalui proses

konsensus, mungkin hal tersebut perlu diumumkan pada semua yang hadir. Hal

tersebut sangat berguna untuk meng identifikasi kesepakatan lain dalam diskusi

selanjutnya.

Walaupun demikian, kesepakatan tentang pengambilan keputusan, tidak

menyangkut mengenai kesepakatan; hal tersebut berhubungan dengan

bagaimana anggota tim memilih cara penanganan perbedaan yang terjadi

antara mereka. Marilah kita lihat beberapa kunci keistimewaan yang harus

dibuat.

Gambar 4 Kesepakatan Operasi Tim



a. Pilihan Pengambilan Keputusan

Tiap proses kelompok mempunyai aturan pengambilan keputusan.

Kenyataannya hanya ada empat pilihan yang dapat diambil:

1) Pengambilan keputusan oleh satu orang

2) Aturan minoritas (kurang dari 50% tetapi lebih dari satu orang)

3) Aturan mayoritas (kurang dari 100% tetapi lebih dari 50%)

4) Konsensus (100%)

Pada permulaan, umumnya kelompok melaksanakan proses ini berdasarkan

pengalaman dengan aturan mayoritas. Kebanyakan kelompok akan merasa puas

dengan keputusan yang kompromis dan dapat hidup dengan keadaan itu. Akan

tetapi apabila ditekan, mereka biasanya akan memilih konsensus, sebab hanya

sedikit orang yang tidak ingin terlibat dalam pengambilan keputusan yang akan

mempengaruhinya. Hal tersebut kemudian akan menuju pada keistimewaan

yang lebih sukar.

b. Pengalaman Kita yang Terbatas mengenai Konsensus

Karena kita tidak mempunyai pengalaman yang cukup untuk menjalankan

konsensus, maka sebaiknya kita belajar dari proses yang telah kita kenal

bersama:

1) Konsensus vs Kompromi

Apabila diminta untuk mendefinisikan konsensus, seseorang dalam tim akan

mengatakan bahwa konsensus berarti “Saya bisa hidup dengan itu”, seperti

“Saya bisa hidup dengan keputusan itu”. Pada kenyataannya pernyataan itu

memberikan gambaran bahwa yang bersangkutan ingin kompromi saja

sebab dia masih ingin menjadi anggota kelompok. Pada pendekatan

konsensus hal ini berarti, sebenarnya saya mungkin tidak harus

bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan itu. Saya akan selalu bisa

menolak tanggungjawab dan memberikan pada anggota lain yang lebih

mampu. Philosofi “bisa hidup dengan”, mewakili pendekatan win-lose, sebab

pada pendekatan kompromis dalam beberapa hal selalu akan kalah. Pada

hakekatnya, individu yang demikian dari pada menghadapi perbedaan yang



terjadi, lebih baik menghindarinya. Jadi apapun yang terjadi kompromi tidak

sama dengan konsensus.

2) Kekuatan Sejati Konsensus

Konsensus yang benar adalah bila tidak ada satu anggotapun yang masih

mempunyai keberatan apapun juga mengenai keputusan yang telah

disepakati. Apapun juga adalah hal yang kritis. Ini berarti tanpa jebakan-

jebakan, seperti: tidak “Saya bisa hidup dengan itu”, tidak ada lagi peluang

atau alasan untuk tidak setuju. Dengan konsensus, kita secara unik menjadi

searah dan menjadi pemilik keputusan yang telah disepakati.

Salah satu jalan untuk melihat apakah terjadi sebuah konsensus adalah

adanya peningkatan tenaga dalam tim, meskipun semuanya telah lelah

bekerja seharian. Pada tingkatan yang lebih nyata, dalam lingkungan kerja

yang selalu berubah, kita ketahui bahwa konsensus akan bekerja dengan

baik apabila kebudayaan unit kerja tidak berubah meskipun struktur dan

proses pekerjaan berubah.

3) Memfokuskan diri pada Keputusan

Dengan hilangnya jebakan-jebakan, sering terjadi bahwa tim mulai

membeda-bedakan jenis keputusan yang harus dibuat oleh organisasi atau

kelompok menggunakan konsensus. Beberapa keputusan akan merupakan

keputusan yang strategis atau berorientasi pada kebijaksanaan, yang

memberikan dampak pada arah usaha. Keputusan lain akan digolongkan

pada keputusan taktik, yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi

secara menyeluruh, sedangkan masih ada keputusan yang digolongkan

pada keputusan operasional atau keputusan sehari-hari. Terminologi

tersebut memberikan arti yang berbeda, sebab lantai seseorang akan

menjadi langit-langit bagi orang lain. Jadi adalah hal yang sangat penting

untuk memberikan kejelasan arti tiap keputusan. Pada waktu tim bekerja

melalui keistimewaan-keistimewaan tersebut, tim akan cenderung untuk

menggunakan konsensus untuk keputusan-keputusan yang strategis.



4) Apabila Terjadi Perbedaan Pendapat

Umumnya kita menghindari konflik, sebab kita tidak suka, tidak mau, atau

tidak tahu bagaimana untuk tidak setuju. Jadi untuk bisa mulai kita masuk

dalam proses ini dengan penolakan dan hambatan. Seperti yang diucapkan

oleh seorang anggota tim “Perbedaan pendapat membuat saya merasa

tidak aman. Saya tidak tahu bagaimana hal tersebut akan timbul, apakah

akan terjadi kemarahan, dan berapa kerugian yang harus saya derita. Hal

tersebut membuat saya takut”. Ketakutan menjadi pendorong untuk kita

tidak selalu jujur dalam tukar menukar pandangan yang berbeda. Ditambah

lagi dengan keengganan untuk tidak sepakat yang disebabkan karena tidak

tahu bagaimana untuk tidak setuju secara konstruktif, jalan yang baik untuk

memperbaiki hubungan kerja. Dampaknya adalah ibarat seorang amatur

dalam dinamika tubuh manusia dan mencoba menjadi pemain akrobat yang

terlatih tanpa jaring pengaman dibawah kita. Apa yang mutlak harus kita

lakukan bersama adalah membuat jaring pengaman, proses yang kita kenal

yang membantu kita untuk tidak setuju, untuk dihargai, dan tidak takut

pada penolakan, didiamkan, di takut-takuti, atau pembalasan dendam. Kita

dapat bersikap secara eksplisit untuk setuju dan menyambut baik

perbedaan pendapat, hal tersebut bahkan diharapkan terjadi dalam tim.

5) Membuka Jendela Perbedaan Pendapat

Tim membutuhkan piranti untuk mencapai dasar perbedaan pendapatnya.

Pada unit kerja kolaboratif, piranti ini disebut Jendela perbedaan pendapat

yang berhubungan dengan membuka “jendela perbedaan pendapat” untuk

benar-benar mendengarkan pada apa yang menjadi kepedulian teman

sejawat. Penggunaan piranti ini ada keharusan untuk mendengarkan apa

yang sebenarnya telah diucapkan, dari pada apa yang mereka ingin dengar.

Hal ini sangat sukar dilakukan, lebih-lebih lagi kalau timbul tekanan sebab

pengambilan keputusan harus sesuai jadual. Apabila tiap orang menjadi

masa bodoh (dengan cara tidak mengambil peduli akan pendapat orang

lain), maka kridibilitas dan integritas tim menjadi menderita. Apabila hal

tersebut dapat dipecahkan dan benar0benar tidak terjadi, maka kehormatan

bersama, percayadiri dan integritas akan dihasilkan.



6) Dari Ketidak Jelasan menuju Keamanan

Umumnya tim akan memecahkan perbedaan dengan pendekatan yang

rasional dan intelektual. Mereka akan mencari bagian mana yang mereka

bisa setujui, mencacat bagian yang tidak mereka setujui, dan mulai

mengadakan negosiasi mengenai perbedaan yang terjadi. Umpamanya ada

anggota yang tidak setuju pada dua hal, dan tidak mau menghentikan

diskusi mengenai hal tersebut. Apakah yang sebenarnya terjadi? Hal

tersebut mungkin tidak rasional sama sekali. Mungkin hal tersebut terjadi

karena emosi semata. Kadang-kadang, orang akan melemparkan persoalan

yang samar-samar, atau mengemukakan hal yang tidak berhubungan untuk

menghindari terbukanya hal-hal yang mengganggunya. Kadang-kadang

mereka tidak tahu apa sebab mereka berkeberatan: mereka hanya tidak

bisa setuju. Anggota tim mempunyai tanggungjawab untuk membuat

pengamanan untuk perbedaan pendapat, (Umpamanya; bekerja dengan

anggota untuk menghilangkan asap yang menutupi kenyataan, gali sampai

akar penyebabnya, dan bantu mereka untuk bisa keluar dari keberatannya

dan jalan terus. Walaupun semua asap sudah berhasil dihilangkan, ada

kemungkinan bahwa keberatan timbul dari kejadian yang mempengaruhi

emosinya diwaktu yang lalu.

Kejadian pada tim yang membahas teknologi, dua anggota telah

menyatakan perbedaan yang luas mengenai apakah perangkat lunak yang

baru tersebut perlu dibeli. Perdebatan berjalan terus selama dua jam, Waktu

pengamanan dengan mencari akar persoalan diterapkan, diketahui bahwa

salah satu dari yang berbeda pendapat telah kehilangan kesempatan

promosi dan kehilangan kenaikan upah diorganisasi lain sebab dia telah

membuat keputusan yang sama. Sekali hal ini dapat diungkapkan, maka tim

akan menemukan kenyataan baru tentang keputusan untuk membeli

perangkat lunak tersebut, dan selanjutnya dalam waktu kurang dari lima

menit keputusan yang lebih baik dapat diambil.

7) Mengapa Diam bukan Emas (Silent is not Golden)

Keuntungan ikut serta adalah partisipasi. Dalam tim koloboratif, partisipasi

dalam bentuk kata-kata yang diucapkan adalah jelas diharapkan. Kadang-



kadang anggota enggan untuk berpartisipasi, dan berdiam diri, sebab

mereka malu-malu atau sedang risau, atau sebab kebiasaan menghindari

konflik, atau memang tidak peduli. Apabila anggota merasa

bertanggungjawab akan keberhasilan tim, merupakan hal yang kritis untuk

mengemukakan pertimbangan secara verbal. Diam juga tidak berarti setuju.

Bila tiba waktunya untuk mengetahui apakah benar telah terjadi konsensus

untuk sebuah keputusan, adalah penting adanya bukti fisik atau ucapan

yang digunakan anggota untuk mencari dukungan positif atau negatif. Juga

penting untuk memberi semua anggota kesempatan untuk mengutarakan

pandangannya. Mereka yang diam saja atau yang menarik diri harus segera

dijaga serta terlibat dalam proses. Gagal melakukan hal tersebut akan

menurunkan efektifitas tim sampai ketingkat paling bawah.

2. Kesepakatan 2: Kehadiran

Kehadiran pada sebuah pertemuan akan merupakan persoalan bagi tim,

terutama bila mereka memerlukan kesepakatan untuk membuat keputusan

secara konsensus, yang membutuhkan mereka untuk hadir. Kehadiran bisa

menjadi pintu jebakan. Apabila tim berdebat mengenai kehadiran tepat waktu

pada pertemuan, maka pemeriksaan secara serius perlu dilakukan untuk

mengungkapkan hambatan tersebut. Selanjutnya, bagaimana tim menentukan

prioritas, menangani jadual, dan mengelola waktu akan menjadi hal yang kritis.

Isyu yang berhubungan dengan unit kerja kolaboratif adalah terkuncinya

jaringan. Ini bisa terjadi bila banyak tim yang bekerja berdasarkan konsensus

yang mempunyai jadual tumpangtindih disebabkan adanya anggota silang

(anggota dari satu tim harus hadir sebagai anggota tim lain). Sesuatu yang

penting adalah, jangan sampai organisasi secara keseluruhan terlalu banyak

menugaskan individu untuk menjadi anggota tim yang berlainan, dan bahwa

waktu bekerjanya tim direncanakan secara rasional.



3. Kesepakatan 3: Maksud dan Tujuan

Walaupun dengan Kesepakatan Operasi terbaik, tim bisa mendapat kesulitan.

Kepemimpinan tim yang mempunyai daftar lengkap mengenai kesepakatan

harus berhadapan dengan isyu etika dimana seorang anggota mulai menantang

integritas anggota yang lain. Perdebatan akan semakin panas, sampai tim

memutuskan untuk mencerminkan tujuan dari pada tantangan tersebut.

Maksud/tujuan kesepakatan adalah untuk mencapai keadaan win-win dan

merayakan keberhasilan masing-masing. Dengan pengertian kesepakatan yang

demikian, maka akan diputuskan agar perdebatan dilaksanakan diluar garis

melalui konsultasi pihak ke tiga. Apabila kemudian hal tersebut dipelajari

kembali, akan dimengerti bahwa tanpa kesepakatan maksud/tujuan tersebut,

tim mungkin telah gagal.

Pada satu saat, cepat atau lambat, tim manapun akan menghadapi situasi

dimana Kesepakatan Operasi lain tidak membantu. Analisa rasional tidak

membantu, Produksi menurun, moral menjadi hilang, dan spirit tim menjadi

resiko. Apa yang kurang adalah kejelasan tujuan atasan tim, alasan untuk

mencapai lebih daripada isi dari tugas atau misi. Dengan pengertian tersebut,

Kesepakatan akan maksud/tujuan, memberikan anggota organisasi untuk

mengungguli paradigma lama, untuk menerobos keterbatasan dorongan diri

mereka sendiri untuk mencapai keberhasilan kelompok yang mendasar.

Maksud adalah pernyataan keyakinan yang mendalam kelompok yang tertanam

dalam diri mereka masing-masing.

4. Kesepakatan 4: Tanggungjawab Penuh.

Dalam unit kerja yang kolaboratif, tiap anggota tim bertanggungjawab penuh

terhadap keberhasilan lembaga. Kegagalan akan merupakan tanggungjawab

tiap anggota. Mau atau tidak, kita adalah pengasuh teman sejawat. Tidak ada

gunanya saling menyalahkan.

Daripada saling menyalahkan (akan mengakibatkan timbulnya bermacam-

macam kerusakan perilaku). Mengapa tidak memecahkan masalahnya?

Mengapa tidak menggeser paradigma? Kita akan dapat melakukan hal tersebut

dalam lingkungan yang membuka kesempatan dan bahkan menghargai



pengambilan resiko, inovasi, pemecahan masalah yang kreatif dalam

menghadapi persoalan. Apabila kesalahan terjadi anggota tim bersama-sama

memberikan dukungan pada yang berbuat kesalahan, membicarakan jalan

untuk tidak membuat kesalahan yang sama dimasa datang.

Tanggungjawab penuh berarti pula bahwa kita mempunyai kewajiban satu

sama lain.(saling memelihara, saling mendukung, dan saling mencermati

keinginan masing-masing). Apabila salah satu anggota yang tidak pernah

minum, mendadak mabok-mabokan, apakah kita tidak harus berbuat sesuatu?

Atau apakah kita hanya akan mengatakan “Ooo, itu bukan urusan saya”.

Dimana kita harus meletakkan batas? Apakah kita umpamanya, melapor pada

atasan dan mengusulkan jalan pemecahan?

Kita tidak bisa memberikan dorongan apabila kita tidak secara penuh

bertanggungjawab.

5. Kesepakatan 5: Komunikasi

Kita semua tahu kalau komunikasi yang baik sangat diperlukan untuk

berhasilnya sebuah organisasi. Tetapi apa arti yang sebenarnya, terutama

dalam unit kerja kolaboratif? Kita dapat memikirkan komunikasi secara sempit,

yaitu sebagai proses dan sekelompok piranti. Kita juga dapat memikirkan

sebagai hal yang lebih luas yaitu; keterikatan untuk membagi informasi secara

merata untuk menjamin keterkaitan itu sendiri.

Orang membutuhkan informasi terutama untuk pengambilan keputusan. Dalam

organisasi yang membagi informasi pada orang tertentu (biasanya ditentukan

oleh tingkat kedudukannya dalam organisasi), dan membiarkan posisi kunci

digaris depan tanpa informasi akan menderita kerena turunnya efektifitas

keseluruhan organisasi.

Akan tetapi Kesepakatan Komunikasi dapat menciptakan sistem yang lebih

terbuka, keterikatan pada informasi yang mengalir bebas secara penuh atas

dasar, keinginan tahu. Kesepakatan ini akan dengan jelas memberikan

pengertian siapa yang akan mendapat informasi yang bagaimana, dengan

jadual waktu tertentu dan mengenai informasi apa.



Anggota tim ingin mendengar apa yang terjadi dalam organisasi, agar dapat

mempersiapkan diri menghadapi perubahan-perubahan dalam proses yang

sedang berlangsung maupun yang akan terjadi. Oleh sebab itu, kalau ada

pertemuan tim yang dalam waktu lama belum mencapai keputusan yang harus

dicapai, sehingga anggota lain diluar tim dalam waktu lama tidak mendengar

perkembangan, perlu diusahakan agar paling perkembangan yang telah

disepakati dapat diumumkan. Hal ini penting dilakukan agar anggota tim diluar

tim yang sedang menjalankan proses tidak meraba-raba dan membuat

spekulasi sendiri-sendiri mengenai apa yang sedang berjalan.

6. Kesepakatan 6: Kerahasiaan

Tim harus menentukan dimana cara menyimpan rahasia proses yang sedang

berjalan. Apabila semua dijadikan sesuatu yang rahasia, orang akan bertanya-

tanya mengapa. Apabila hal-hal yang merupakan kesepakatan diumumkan,

maka kredibilitas tim dan integritas proses menjadi terganggu. Tim harus

menciptakan keseimbangan yang dapat mengatasi kedua keadaan tersebut.

Umumnya tim tidak akan mengumumkan opini pribadi, perbedaan yang terjadi,

atau konflik yang terjadi didalam tim. Kadang-kadang tim memutuskan untuk

tidak mengumumkan hal-hal yang akan memberi nama jelek pada tim.

Dalam proses yang berfungsi silang (yang duduk dalam tim terdiri dari beberapa

anggota tim lain), tiap anggota tim melaporkan perkembangan pertemuan pada

atasan unit atau bagian masing-masing, biasanya ada tekanan yang

mengharuskan untuk melaporkan keseluruhan yang terjadi (berkaitan dengan

kenyataan bahwa penelaahan awal dilaksanakan oleh para pimpinan anggota

tim). Disini integritas individu dan keterikatan menejer diuji. Apakah para

pimpinan akan percaya pada laporan yang diterimanya, dan mengambil

langkah-langkah terbaik untuk lembaga sesuai dengan yang dilaporkan? Ini

harus dipilah-pillah oleh tim, anggota tim dan oleh menejer dan anggota tim.



7. Kesepakataan7: Mendengarkan dan Umpan-balik

Kadang-kadang orang akan senang mendengar apa yang ingin didengarnya

(tidak pada apa yang sebenarnya dikatakan). Kita masing-masing mempunyai

semacam penyaring yang menyaring informasi yang tidak sesuai dengan

pandangan kita, keyakinan kita, atau jalan pikiran kita bagaimana sesuatu

ditangani. Steven Covey 1 mengatakan sesuatu mengenai “empathic listening

(mendengar dengan simpatik)”, dimana kita mendengar dengan mata kita

(Listening with our eyes).

Dalam unit kerja kolaboratif, kita mencoba mendengar sesuatu yang

tersembunyi dibelakang apa yang orang katakan. Mungkin kita pernah dengar

teman mengatakan: “Orang itu tidak pernah bermaksud seperti yang dikatakan,

kita harus memperkirakan sendiri pesan yang sebenarnya dia ingin sampaikan”.

Mendengar dengan menggunakan mata (mengamati gerakan atau sikap), untuk

mencoba benar-benar mengerti apa yang sebenarnya dibicarakan, kita telah

membuka jalan baru untuk orang mulai menjadi benar-benar jujur.

Memberi dan menerima umpan-balik adalah hal yang sama sukarnya. Kita tidak

mau berterus terang mengenai bagaimana perasaan kita pada orang lain untuk

menjaga buhungan baik. Umpan-balik yang kita berikan mungkin disalah

artikan. Jadi jalan yang paling aman adalah tidak memberikan umpan-balik

sama sekali. Seperti nasehat yang kita terima dari orang tua kita “Kalau kamu

tidak bisa mengatakan hal yang baik-baik, lebih baik diam saja”. Sama halnya,

pada waktu kita menerima dari orang lain, umpan-balik yang jujur, asli, dan

peduli, menjadi sukar sebab membuka tantangan terhadap keyakinan diri

sendiri.

Seperti yang diucapkan oleh seorang menejer: “Sampai saya lihat sendiri di

videotape, pada waktu harus berbicara, saya benar-benar sadar bahwa

keyakinan saya mengenai bagaimana saya bersikap dan berperilaku adalah

tidak benar sama sekali”. Menciptakan Umpan-balik sebagai bagian dari

kesepakatan, tim harus mampu memilih bagaimana menangani prosesnya.

Ketrampilan tambahan dapat diberikan melalui pelatihan. Anggota tim harus

belajar untuk bisa menerima dan memberikan umpan-balik untuk bisa maju.



Kalau kita hanya berdiam diri mengenai apa yang mungkin menyakiti anggota

yang lain, tim akan menerima kerugiannya.

8. Kesepakatan 8: Integritas dan Kehormatan

Seperti dalam refrain lagu “Carilah kebenaran dan kebenaran akan membebas-

kanmu”. Tetapi kita juga sadar bahwa mengatakan yang sebenarnya akan

menyebabkan kita dipecat. Tingkat integritas ada bermacam-macam, dari

“Hanya berbicara dengan benar” (telling the truth and nothing but the truth),

sampai ke kebohongan semu (White Lies), sampai kepada pernyataan serius

pejabat pemerin-tah yang akhirnya akan diingkari sebagai pernyataan keliru

esok harinya.

Untuk mencari titik pertemuan mengenai perbedaan persepsi integritas ini, kita

harus menaikkan tingkatan pembahasan, sampai tingkat prinsip, dan

meningkatkan harapan kedepan yang memungkinkan kita untuk berperilaku

dengan hormat dan harga diri, tidak saja secara individu akan tetapi sebagai

tim, kelompok dan organisasi.

9. Kesepakatan 9: Pemecahan Masalah

Apabila tim menangani persoalan, harus dapat membedakan antara isi

persoalan atau proses persoalan. Umumnya kita menterjemahkan persoalan

sebagai tugas yang harus kita selesaikan. Disini, persoalan mempunyai

komponen isi. Tetapi banyak juga persoalan yang berhubungan dengan isyu

hubungan individu dan perilaku. Sebagai konsekwensi kecenderungan kita pada

isi itu, kita akan sibuk mendiskusikan persoalan mengadakan analisis yang

rasional yang mempunyai relevansi kecil terhadap persoalan yang sebenarnya.

Mengenal persoalan dari definisi persoalan akan merupakan langkah terbaik

untuk proses pemecahan selanjutnya. Ini berarti bahwa kita harus mengenal

persoalan sampai pada akarnya. Selain daripada itu keberhasilan pemecahan

masalah juga tergantung dari sinergi yang tumbuh dalam tim. Mengikut-

sertakan seluruh anggota dalam tim secara aktif akan memberikan sistem



pengecekkan dan penyeimbangan yang mencegah interpretasi individu

mendominasi proses.

10. Kesepakatan 10: Pemecahan Konflik

Pertanyaan yang mendasar adalah, “Apakah kita benar-benar ingin

memecahkan konflik?” Kita harus terlebih dahulu secara spesifik ingin

mengakhiri konflik sebelum kita dapat memecahkan konflik. Perlu diketahui

bahwa setiap konflik mempunyai siklus seperti yang dapat dilihat pada gambar

5. Dapat dilihat bahwa umumnya mempunyai situasi pengukapan, yang akan

meningkat menjadi perbedaan pendapat. Apabila perbedaan pendapat tidak

dapat secara dini dikemukakan, proses peningkatkan akan berlanjut.

Mengetahui bahwa krisis akan berlalu, dan yang mereka inginkan adanya orang

yang benar-benar mau mendengarkan keluhan mereka, untuk melepaskan

perasaannya dan menghilangkan amarahnya. Pada saat itulah Anda dapat

melakukan intervensi untuk mulai memecahkan konflik.

Gambar 5 Siklus Konflik

a. Ingin Benar vs Ingin Hubungan Baik

Akibat selalu ingin benar sendiri adalah kita akan kehilangan hubungan

dengan anggota lain. Bukti apa yang akan diungkapkan? Perbedaan apa

yang akan ditimbulkan?. Mungkin dia keliru, Mungkin kita hanya berbeda

interpretasi mengenai apa yang sedang terjadi dan disitulah tempat dimana

konflik akan mulai.

WAKTU

PEMECAHAN

TITIK

TITIK

ISYU

BILA BELUM TERPECAHKAN

BILA BELUM TERPECAHKAN

P E N G U A P A N



b. Kunci Sukses adalah Menghadapi secara Langsung

CEO (Kepala Eksekutif), suatu perusahaan tidak suka kalau mitra aliansi

strategisnya menggunakan simbol dagang yang sama, dan meminta

departemen hukum untuk menangani persoalannya. Akan tetapi waktu

dewan umum mitranya menerima surat resmi mengenai penggunaan

simbol kerja tersebut, dia menjadi marah besar. Senjata hukum telah saling

dilepaskan, dan aliansi terhenti sampai kedua perusahaan duduk disatu

meja secara langsung untuk menyelesaikan perbedaan pendapat tersebut.

Bagaimanapun juga kepercayaan bersama, telah dirusak. Mengapa CEO

tidak mengangkat telepon dan secara langsung membicarakan dengan

eksekutif perusahaan yang lain. Takut? Merasa kurang nyaman? Sangat

mengejutkan bagaimana banyak isyu hubungan kerja dapat mudah

diselesaikan dengan cara duduk pada satu meja dan secara langsung

membicarakan kepentingan mereka masing-masing. Lebih baik lagi kalau

kita bisa sepakat untuk menyelesaikan konflik dengan cara menghadapinya

dan bersama-sama menyelesaikannya.

c. Pentingnya Mengambil Waktu yang Tepat (Timing)

Kita cenderung untuk membiarkan konflik memanas. Apabila sampah

dibiarkan membusuk dipinggir jalan waktu terjadi pemogokan petugas

kebersihan, akan menimbulkan kemungkinan penyakit meningkat setiap

hari. Dalam berusaha, kadang-kadang kita mau membiarkan konflik untuk

berkelanjutan tanpa pemecahan, sehari, seminggu, sebulan sampai

tahunan. Kesepakatan yang diperlukan adalah menyelesaikan konflik

secepat-cepatnya.

11. Kesepakatan 11: Resiko/Saling Memaafkan

Thomas Edison memerlukan 10.000 kesalahan untuk menemukan lampu pijar.

Big Bird dalam Sesame Street mempunyai nyanyian yang mulai dengan

“Everyone makes mistakes, oh yes they do.” Saya, membuat kesalahan? Tentu

Anda bercanda! Kita mempunyai anggapan kalau kita tidak boleh berbuat salah.

Oleh sebab itu kita menghindari pengambilan resiko. Akan tetapi tanpa resiko ,



kita tidak dapat menjadi entrepreneur dan tidak inovatif, kita mungkin

kehilangan keuntungan persaingan.

a. Meminta Maaf, Bukan Minta Ijin

Dalam lingkungan ekonomi dimana kita diharuskan menghasilkan lebih

dengan modal yang terbatas, menejer terutama menejer menengah tidak

mempunyai banyak ruang gerak untuk membuat kesalahan. Dalam

lingkungan yang memberikan rasa takut, kita tidak akan mengambil resiko

untuk berbuat kesalahan, menonjol dan mempunyai masalah akan menjadi

kejadian yang serius dalam karir. Salah satu cara manajer menghadapi isyu

mengambilan resiko adalah: ”Lebih mudah minta maaf daripada minta ijin”

Hal ini membuktikan bahwa banyak menejer yang frustrasi disebabkan

oleh birokrasi dan anggapan bahwa karena minta ijin akan selalu ditolak,

lebih baik tidak minta sama sekali.

Dilemanya adalah bahwa untuk mencapai keuntungan persaingan , kita

harus mengambil resiko, berbuat kesalahan, dan belajar. Tidak mau susah

tidak ada keuntungan. Kita harus berani kehilangan apa yang kita punyai

supaya kita dapat meraih keuntungan dari persaingan. Untuk dapat

melakukan apa yang harus kita lakukan, kita harus menciptakan

kebudayaan unit kerja dimana orang-orang ingin dan mau untuk

mengambil resiko, inovatif dan kreatif. Hal ini juga berarti kalau manajemen

harus melihat jauh kedepan dan memberikan dorongan anggotanya untuk

berani mengambil resiko. Perilaku ini akan menghasilkan keuntungan,

selama mereka mau belajar dari kesalahan yang mereka buat.

b. Menciptakan Lingkungan Belajar

Pada umumnya kita ingin diperbolehkan untuk mengatakan: “Saya tidak

tahu kalau saya telah membuat kesalahan”. Pergerseran paradigma dalam

unit kerja kolaboratif adalah bergerak menuju lingkungan kerja dimana

tenaga-kerja merasa psikologis aman, dimana rasa takut dan persetujuan

diganti oleh dukungan bersama dan belajar. Dalam Kesepakatan Resiko dan

Memaafkan, tim perlu mempertimbangkan untuk menciptakan apa yang

disebut blanket selimut kebebasan (Blanket of amnesty), dimana anggota

didorong untuk berani keluar dengan ide-ide baru dan menyadari



kesalahan. (Dengan anggota tim yang secara aktif mempertimbangkan cara

belajar yang baru dan inovatif, dan mengembangkan lembaga dari

pengalaman tersebut. Untuk menjamin kodifikasi, Pelaksanaan belajar

tersebut didokumentasikan dan secara periodik ditinjau kembali. Lalu dua

tahun sekali, kecuali yang menyangkut kesehatan dan keamanan, tim

membuang kode tersebut dan mulai dengan yang baru).

12. Kesepakatan 12: Operasi dan Peranan Tim

Dengan kepemimpinan tim kolaboratif lebih sebagai fungsi daripada kedudukan,

tim mungkin akan merasa terputus dari kebiasaan yang harus dilakukan

seorang pemimpin. Kita akan membicarakannya lebih detail pada BAB 4, akan

tetapi penting untuk menyinggungnya disini kalau tugas pengelolaan dan

operasi sehari-hari masih perlu dilakukan. Dalam kesepakatan Operasi Tim, tim

akan memikirkan bagaimana tanggungjawab akan ditangani dan oleh siapa.

Peranan orang yang menjadi penghubung adalah berguna sebab dia akan

melakukan desain logistik pertemuan dan fungsi fasilitator selama umpamanya

tiga sampai enam bulan, dan kemudian posisi dapat diputar. Proses ini akan

meningkatkan kemampuan dan menumbuhkan rasa percayadiri anggota sebab

tiap orang mendapat kesempatan untuk melakukan tugas yang penting dalam

setiap tim kolaboratif.

13. Kesepakatan 13: Pelatihan.

Banyak orang menyangka kalau melatih hanya berlaku dalam olah-raga. Pelatih

adalah orang yang memberitahu kita apabila kita berbuat kesalahan,

mendorong kita untuk berbuat sebaik mungkin, dan memberikan tugas bermain

pada pemimpin. Dalam unit kerja kolaboratif, pelatihan dilakukan untuk tujuan

lain. Pertama pelatihan, seperti kepemimpinan, adalah fungsi, bukan

kedudukan, dan seperti tanggungjawab lain dalam kepemimpinan dari

pemimpin yang berlandaskan pada kewenangan, peranan pelatihan harus

dipindahkan pada tim. Kedua tiap anggota pada waktu yang sama akan

menjadi pelatih, dalam arti bahwa mereka harus dapat memberikan dukungan

satu pada yang lain dan menjadi bertanggungjawab penuh dan akuntabel untuk



keberhasilan tim, kelompok dan lembaga. Ketiga pelatihan adalah kuwajiban

yang berlandaskan pada saling menghargai, yang kita lakukan dengan serius,

selalu mencari perbaikan dan peningkatan produktifitas dan efektif.

14. Kesepakatan 14: Akuntabilitas

Dalam organisasi hierarki, diminta untuk akuntabel umumnya merupakan

pengalaman yang negatif dan merupakan hal yang ditakuti. Hal tersebut

mencakup pertanggunganjawab. Kadang-kadang orang akan bersembunyi

dibelakang laporan, proses, atau kedudukan untuk menhindari permintaan

untuk akuntabel. Dalam unit kerja kolaboratif mereka menyadari bahwa mereka

tidak perlu harus menyembunyikan diri. Mereka dapat mengambil kesempatan

untuk berhubungan dengan teman sejawat dan membicarakan dengan

sejujurnya mengenai sebuah tujuan, terselesaikan atau tidak dan bagaimana

dapat melaksanakan dengan lebih baik.

Akuntabilitas adalah sesuatu yang saya pilih sendiri dan tidak perlu harus

berbuat sembunyi-sembunyi dan takut tertangkap. Telah diuraikan dalam BAB

2, cara yang spesifik bagaimana seseorang dapat secara pribadi akuntabel

melalui, integritas pribadi, mengadapi secara langsung, pelatihan dan konsultasi,

dan tindakan administratif, walaupun demikian, tidak berarti kalau hal tersebut

dapat terjadi secara otomatis. Ada beberapa konsekwensi. Apakah

kemungkinannya?

a. Pada Tingkat Usaha

Waktu tenaga-kerja mulai dengan beropersi secara kolaboratif, mereka

tidak bisa melupakan kuwajiban untuk berproduksi pada tingkat bawah.

Dalam organisasi selalu ada konsekwensi kegagalan dalam memenuhi

permintaan pasar, pelanggan, dan para pemegang saham. Dalam unit kerja

kolaboratif berlaku test akuntabilitas yang ketat, ditingkat pasar dengan

metoda strategi Pelurusan. Metoda ini mengajak seluruh organisasi aktif

dalam proses kolaborasi yang menghasilkan konsep yang jelas mengenai

usaha yang unik, peran yang bernilai tambah, dan keuntungan persaingan

di pasar, dan menjamin bahwa seluruh pemegang saham kunci mempunyai

pandangan yang searah sehubungan dengan pekerjaan dan kepemilikan



arah strategi. Pelurusan yang efektif ditandai oleh kemauan anggota untuk

belajar dari kesalahan, mengambil tanggungjawab demi berhasilnya

lembaga, dan menetapkan bersama-sama langkah-langkah yang perlu

dilakukan. Proses ini tidak berarti menghapuskan kepemimpinan yang

tradisional. Dilain pihak bahkan memperkuat fungsi kepemimpinan yang

baru.

b. Pada Tingkat Tim

Kebanyakan individu atau tim menjadi terlampau reaktif terhadap ide

pelimpahan wewenang dan mencapur adukkan dengan tindakan yang

bersifat otonom. Setelah bertahun-tahun mereka diperintahkan mengenai

apa yang harus mereka lakukan (dalam organisasi hierarki), kesempatan

untuk dapat melakukan sesuatu sesuai dengan yang dianggap paling benar

oleh tim merupakan hal yang tidak boleh berlalu begitu saja. Akan tetapi

membiarkan hal tersebut berlangsung terlalu jauh akan menyebabkan

kehilangan makna dan tujuan yang sebenarnya. Pada gambar 6 dapat

dipelajari bahwa harus ada keseimbangan antara kewenangan dan

akuntabilitas. Hal ini dapat dicapai tidak saja oleh metoda strategi

Pelurusan, akan tetapi juga dengan proses Kesepakatan Operasi, yang

menjamin keterikatan pada akuntabilitas dan efektifitas tim untuk hasil

usaha.



Gambar 6, Kewenangan dan Akuntabilitas

c. Pada Tingkat Hubungan antar Manusia

Apabila kita tidak akuntabel satu sama lain dalam hubungan kerja kita,

mereka akan tetap terputus untuk sementara waktu dan hal tersebut akan

mengurangi fungsi tim secara keseluruhan, kridibilitasnya, dan

integritasnya. Tim harus berusaha untuk memperbaiki hubungan yang

terputus, yang mempengaruhi keberhasilan organisasi tersebut.

d. Pada Tingkat Individu

Konsekwensi untuk tidak akuntabel pada diri sendiri bisa berakibat cukup

berat. Apabila kita keluar dari integritas, maka cepat atau lambat akan

berpengaruh buruk pada hubungan kerja kita sendiri. Dalam unit kerja

kolaborasi, akuntabilitas pribadi memerlukan pelatihan, konsultasi, atau

dukungan lain untuk berkembang dari perilaku dan sikap yang menciptakan

terputusnya hubungan.



e. 5 (Lima) Peran Tim Yang Berhasil1

Agar tim berhasil, 5 (lima) jenis peran harus dikuasai dan ada dalam tim.

1) Driver : Mengembangan gagasan, memberi arah, menemukan hal-hal

baru.

2) Planner : Menghitung kebutuhan tim, merencanakan strategi kerja,

menyusun jadual

3) Enabler : Ahli memecahkan masalah, mengelola sarana / sumberdaya

menyebarkan gagasan, melakukan negosiasi.

4) Executive : Mau bekerja menghasilkan output, mengkoordinir, dan

memelihara tim.

5) Controller : Membuat catatan, mengaudit dan mengevaluasi

kemajuan tim.

PERAN DAN KARAKTERISTIK

No PERAN KARAKTERISTIK

1 DRIVERS DEVELOPERS:

Mampu mengidentifikasikan arah pertumbahan

Membangun pengaruh dan kekuatan

DIRECTOR:

Tidak puas dengan kerja yang telah ada.

Setiap perbaikan sebagai tantangan dan perubahan

Pembuat keputusan

INOVATOR:

Pencipta usaha-usaha yang kreatif.

Karya imaginasi dan gagasan asli

Sebagai katalis

Memberi solusi-solusi



2 PLANNER STRATEGIST:

Memberi wujud masa depan

Mampu melihat kedepan

Mampu memetakan tindakan kedepan

ESTIMATOR:

Memeriksa secara terperinci cara kerja yang telah

ditempuh

Menilai kapasitas tenaga kerja dan yang dibutuhkan

untuk menjalankan strategi yang telah dipilih.

SCHEDULER:

Melakukan analisis terhadap tugas yang akan

dikerjakan dalam usaha mencapai tujuan tim

Mampu mengidentifikasi jenis, tugas yang harus

dikerjakan secara berurutan, dan kapan tugas

tertentu dapat dikerjakan secara paralel

3 ENABLER RESOURCE MANAGER

Memahami sifat sarana / sumber daya yang

dibutuhkan tim.

Memahami penggunaannya dan pengontrolannya

Mengenali tim jenis apa yang akan mereka bangun

4 PROMOTER

Mampu mempublikasikan kesuksesan tim

Mampu 'menjual' apapun (rencana, gagasan dll)

pada orang disekitarnya

Mampu menangkap inti dari tujuan dan strategi tim

Mampu mempertahankan tim dari ancaman, jika

anggota tim mengikuti rencana yang telah

ditentukan tim.



NEGOTIATOR:

Mampu memberi pandangan yang realistis dari sisi

luar

Mampu menunjukkan orang yang harus dinegosiasi

Mampu melihat apa yang menjadi harapan pihak

lain

Mampu membuat proposal untuk memuaskan pihak

luar.

Melakukan tawar / menawar untuk mendapat

sarana / sumber daya

Menjadi penengah apabila terjadi konflik

4

EXEC PRODUCER:

Orangnya realistis

Mampu mengubah rencana dan instruksi menjadi

tindakan kerja yang nyata (goal getter / goal

achiever)

Bekerja dengan sistem

COORDINATOR:

Mampu menyeimbangkan permintaan yang

bervariasi, bahkan sering menimbulkan konflik.

Mampu mengembangkan dan memberlakukan

aturan standar perilaku tim.

Mampu mengorganisir masing-masing individu dan

menyatukannya dalam kerja sama tim.



MAINTAINER:

Berperan menjaga kebersamaan tim

Membantu mengenali sifat dasar permasalahan dan

memberi pandangan bagaimana mengatasinya.

Melalui konsultasi, membantu semua anggota tim

untuk menyusun sasaran yang realistis dan

strategis.

Membantu mengatasi konflik memecahkan masalah

antara anggota.

5 AUDITOR:

Menganalisis aktivitas tim sampai tingkat yang rinci

Memeriksa mutu sasaran / sumber daya yang akan

digunakan dalam kegiatan tim

Memeriksa dan mengidentifikasi penyebab

kesalahan dan siapa yang bertanggungjawab.

Memeriksa sistem masukan personelnya, kecuali

untuk pelatihan

Dengan pengalamannya, memberikan petunjuk

bagaimana masalah dapat dipecahkan

MONITOR:

Membuat catatan resmi tentang tim

Mengamati kegiatan tim

Mengamati apakah bekerja sesuai prosedur

Memantau tindakan yang sangat menentukan

kesusksesan tim

Mencatat tindakan yang efektif dan yang

menimbulkan masalah

Pemacu kemajuan tim.



EVALUATOR:

Menjadi hakim tim

Menilai pengeluaran / penghasilan tim (rugi / laba)

Sebagai menejer kualitas bagi tim

Memberi laporan apakah tim memproduksi sesuai

permintaan, waktu, mutu, dan biaya yang telah

ditentukan.

Memberi umpan balik kepada tim

15. Kesepakatan 15: Amandemen dan Pembaharuan

Tidak ada yang bisa menjadi kenyataan kalau prinsip-prinsip tidak dihargai.

Karena kita membutuhkan keluwesan untuk bisa mengambil resiko, belajar, dan

berkembang, kita dapat setiap waktu harus dapat melakukan amandemen atau

perubahan-perubahan pada Kesepakatan Operasi kita, sepanjang selalu

menggunakan konsensus dalam pelaksanaan amandemen atau perubahan

dimaksud. Sering terjadi setelah sekian lama tim mencoba untuk mengikuti

Kesepakatan Operasi yang telah dibuat, ternyata masing mengalami keragu-

raguan mengenai kesepakatan yang dibuat dan bahkan mungkin terjadi bahwa

mereka menjadi tidak mengerti mengapa kesepakatan tersebut dulu dibuat.

Dalam hal yang demikian, harus setiap waktu dibuka kemungkinan untuk

menerima keluhan anggota dan menerima usulan untuk membicarakan

kemungkinan untuk membuat amandemen atau perubahan.

Berhubung perubahan-perubahan didalam maupun diluar organisasi akan selalu

terjadi, maka kemungkinan perubahan atau amandemen Kesepakatan Operasi

perlu selalu dibuka untuk menyesuaikan perubahan yang terjadi, kedalam dan

keluar. Sebagai patokan Kesepakatan Operasi perlu ditinjau kembali setelah

berjalan minimal dua tahun.



D. Latihan:

Uraiakan apa yang Anda ketahui dengan persyaratan kebudayaan kolaboratif.

Sebutkan apa yang menjadi pengendali proses kolaboratif? Sebutkan beberapa

alasan mengapa diperlukan.

Sebutkan persyaratan yang diperlukan untuk menciptakan kebudayaan baru ini.

Uraikan apa yang Anda ketahui mengenai kesepakat operasi. Sebutkan tiga ciri

kesepakatan operasi.

Ada berapa kesepakatan operasi yang Anda kenal dan uraikan masing-masing

secara singkat.

Konsensus mempunyai pengertian yang berbeda dengan kompromi dan

mustawarah mufakat. Uraiakan perbedaan masing-masing.

Uraian beberapa hal mengenai manajemen konflik yang diisyaratkan dalam

kesepakatan operasi.

Apa yang bisa Anda pelajari dari kesalahan vs pengambilan resiko ?

Belajar bersama mempunyai banyak kelebihan dibandingkan dengan relajar

individu. Mengana? Uraikan.

Apa yang Anda ketahui mengenai akuntabelitas? Uraikan.

Sebutkan 5 (lima) peran tim dalam proses kolaborasi yang dianggap berhasil.

Uraikan.

E. Rangkuman

Beberapa persyaratan diperlukan untuk menciptakan kebudayaan kolaboratif seperti:

Kesepakatan yang berdasarkan pada prinsip-prinsip. Biasanya

persetujuan berada dalam satu tangan, satu kekuasaan dan demi kepentingan

pribadi, pada kebudayaan baru ini yang demikian harus ditinggalkan dan

mengembangkan kesepakatan yang berdasarkan prinsip-prinsip, yang

merupakan kesepakatan tim.



Proses pengaturan yang jelas. Diperlukan proses pengaturan yang

transparan, tidak rahasia serta harus disepakati oleh semua yang bersangkutan.

Tidak ada kejutan dan tidak ada agenda yang tersembunyi.

Pergeseran perilaku, semua orang terlibat dalam perubahan perilaku yang

nyata (sebagai individu, sebagai tim atau dalam organisasi). Pergeseran

perilaku yang benar adalah bergerak menuju perilaku kolaborasi yang benar

dan meniggalkan perilaku yang yang mempunyai ciri penolakan, menerimaan,

persaingan, dan kompromi.

Kesepakatan operasi akan menjadi pengendali proses, dan mengaturan

peubahan perilaku. Kesepakatan ini meskipun sederhana, akan tetapi

memerlukan mengertian tiap individu mengemai perilakunya sendiri dan

perilaku anggota tim, untuk menuju pada perilaku yang mendukung

kebudayaan baru ini.

Dalam kesepakatan operasi ada beberapa hal baru dan penting untuk diketahui adalah:

Konsensus, akuntabel, mengembangkan adanya perbedaan pendapat, memberi

pengertian pada kesalahan, dan pengertian bahwa diam bukanlah emas, serta

menciptakan lingkungan belajar bersama



BAB VI

PROSES KESEPAKATAN OPERASI

Bayangkan sebuah tim duduk dalam ruang sampai dua atau empat hari bekerja

untuk menciptakan Kesepakatan Kerja. Didalam, maupun diluar ruang anggota tim

terlibat dalam pembicaraan yang substantif mengenai arti terminologi, nilai-nilai, dan

bagaimana mereka ingin diperlakukan oleh satu sama lainnya. Semakin lama

pembicaraan menjadi makin hangat, kadang-kadang lucu, menjadi serius pada saat

lainnya. Pada saat tertentu, terjadi perbedaan pendapat yang mendasar mengenai

sebuah topik dan akan menyebabkan seseorang meninggalkan forum. Orang akan

protes sebab memerlukan waktu lama untuk menyelesaikan kesepakatan tersebut.

Istirahat, makan dan pembicaraan diluar tidak menyebabkan mereka yang

menentang menjadi terbujuk dan mau bergerak dari posisinya; tim beranggapan

kalau keadaan telah menghadapi jalan buntu. Setelah dua jam, banyak anggota yang

rasanya ingin mencekik anggota yang tetap ngotot bertahan untuk tidak sependapat,

akan tetapi sebab mereka berpikir bahwa pada kesempatan lain hal yang sama bisa

terjadi pada dia sendiri, menjadi pihak yang belum setuju, mereka dengan sabar

mencoba untuk melanjutkan.

Secara hati-hati dan penuh kearifan tim mempersempit jurang perbedaan dan

menyelesaikan terlebih dahulu isyu yang mudah-mudah atau isyu-isyu yang bersifat

teknis. Tetapi hal tersebut belum cukup. Diskusi berlanjut satu jam lagi. Masih belum

berhasil. Ketegangan meningkat lagi. Beberapa kata-kata yang bersifat pribadi

dilemparkan pada mereka yang masih bertahan pada perbedaan pendapatnya.

Terjadi reaksi yang keras. Lalu keluar dari keadaan yang tanpa harapan tersebut, tim

menggunakan beberapa piranti yang tersedia dalam piranti kolaborasi yang

memungkinkan untuk mengatasi keberatan yang diajukan oleh mereka yang

bertahan. Mereka emosi. Keadaan itu terjadi sebab yang bersangkutan mempunyai

pengalaman kecewa lima tahun yang lalu sebelum bergabung dalam tim kolaborasi

ini. Merasa telah benar-benar didengar dan dihargai, dengan sebab-sebab yang

mendasar diungkapkan, anggota yang bertahan dapat mengerti dan kesepakatan

dapat dicapai dalam beberapa menit saja.



Apakah yang diperlukan tim untuk berhasil?. Kesabaran. Bertahan untuk

melanjutkan. Mendengarkan dengan penuh perhatian sambil berbagi persoalan.

Keterikatan total terhadap keberhasilan tim. Toleransi terhadap perbedaan dan gaya

orang lain. Digunakannya beberapa piranti. Dan adanya fasilitator yang penuh

ketrampilan. Membuat tim berhasil.

Keberhasilan terjadi pada tingkat sebagai berikut:

a) Kebudayaan. Tim sepakat pada sekumpulan nilai-nilai yang mewakili apa yang

penting dan unik untuk menjadi sebuah kelompok dan bagaimana harus

beroperasi. Hal tersebut telah mengikat mereka untuk bertanggungjawab

melaksanakannya. Dari pengalaman berjuang dan menemukan hasil, tingkat

kepercayaan baru telah diciptakan, dan peningkatan integritas dan penghargaan

satu sama lain telah dibuktikan terjadi; telah tercipta kebudayaan kolaborasi

yang diinginkan

b) Proses Anggota tim mengerti bahwa mereka dapat bekerja melalui perbedaan

dengan satu dan lain anggota; kepercayaan telah meningkat

c) Kepuasan. Tim telah mempunyai Kesepakatan Operasi. Keadaan ini

merupakan faktor keberhasilan yang menyebabkan proses dapat bekerja

A. Faktor Keberhasilan yang Kritis

Ada semacam pola yang dimiliki oleh tim yang telah berhasil menciptakan dan

menerapkan Kesepakatan Operasi mereka. Dapat dicatat adanya lima faktor

keberhasilan sebagai berikut:

Peraturan Kunci:

Pertama-tama semua kesepakatan harus dicapai melalui konsensus.

Kedua, setiap anggota tim yang harus hidup berdasarkan kesepakatan

harus hadir sendiri dalam pertemuan. Proses tidak boleh dilakukan

melalui pesawat telepon atau diwakilkan. Tidak ada penggantian.

Ketiga, fasilitator yang trampil harus dihadirkan untuk membantu tim

melaksanakan proses. Penting untuk selalu menghormati ketiga

peraturan kunci ini.



1. Sediakan Seluruh Waktu yang Diperlukan

Seperti yang diucapkan oleh seorang anggota dalam sebuah pertemuan; ”Yang

penting dalam Kesepakatan Operasi ini adalah bahwa Anda membayar sekarang

atau nanti, Anda tetap harus membayar”. Pilihan Anda bukan apakah Anda mau

membayar akan tetapi apa yang akan Anda bayar dan kapan membayarnya

Anda membayar dimuka untuk waktu, atau Anda membayar nanti untuk

kehilangan produktifitas, tekanan, kemarahan, konflik, dan hilangnya kemauan

dari tim. Dalam kebudayaan kita mendapat banyak tekanan untuk berbuat

seperti yang diperintahkan; cepat-cepat. Dalam hal ini, Kesepakatan Operasi,

paling baik dilihat dari kepuasan kerja yang, jika ditangani segera, dapat

dikerjakan dalam waktu kurang dari satu jam, dan dalam keadaan yang paling

tidak menguntungkan akan menjadi penghalang keberhasilan tim. Pendekatan

ini tidak akan berhasil dalam kebudayaan kolaboratif, tidak juga memperbaiki

efektifitas atau efisiensi tim.

Kita pindah dari tindakan pribadi, persaingan pribadi dan konflik pribadi menuju

pada akuntabilitas bersama, kolaborasi dan belajar. Setiap orang memerlukan

waktu meluruskan harapan mereka secara individu atau harapan satu sama

lain. Secara normal dibutuhkan dua sampai empat hari untuk membuat

kesepakatan awal, akan tetapi memerlukan waktu berbulan-bulan untuk

menjamin agar perilaku konsisten dengan kesepakatan. Apabila tim mengambil

jalan pintas, proses akan gagal. Dengan sengaja distrukturkan dan “mengambil

segala waktu yang dibutuhkan” bagi anggota tim untuk dapat bekerja melalui

perbedaan yang ada diantara mereka.

2. Berjuang dan Menemukan.

Proses menciptakan Kesepakatan Operasi ini merupakan langkah permulaan

yang terpenting yang harus dilakukan oleh tim. Perjuangan antar anggota untuk

saling mempertahankan pendapat dan akhirnya berhasil menemukan jalan

keluar melalui perbedaan pendapat, merupakan pengalaman yang baik untuk

belajar mengenai tingkat baru integritas, kesetiaan, dan rasa saling percaya.

Saling percaya merupakan perekat yang memegang organisasi menjadi satu.

Dengan secara aktif terlibat dalam perjuangan dengan asumsi kita masing-

masing mengenai bagaimana mengelola usaha, membuat tantangan terhadap



asumsi tersebut, kemudian mendefinisi ulang diri mereka sendiri , berarti kita

semua menang, kita dapat menerobos melalui belenggu paradigma hierarki dan

menentukan tingkatan baru sehubungan dengan hubungan antar manusia,

saling mempercayai, dan efektifitas pekerjaan.

3. Toleran terhadap Ketidak-pastian dan Kegagalan

Seperti yang telah kita pelajari apa yang terjadi dalam tim dari contoh diatas,

merupakan hal kritis apabila ada satu atau lebih anggota yang menghadapi

kesukaran mengenai keputusan tertentu, kesepakatan, atau isyu, anggota lain

bersama-sama, mendengarkan, dan menciptakan pengertian bersama

mengenai isyu dan cara pemecahannya. Menekan perasaan tidak toleransi

terhadap orang lain, berarti kita belajar mengenai diri kita sendiri. Kesabaran

kita menghadapi ketidak jelasan dalam menciptakan kebudayaan baru, kita

telah berhadapan langsung dengan apa yang mendorong dan memberikan

motivasi pada kita masing-masing. Sama halnya dengan “menolak untuk diadili

(merasa bersalah tapi tidak mengakuinya)”. Apabila kita siap untuk

meninggalkan tim yang secara absolut mengharuskan kita untuk tetap dalam

ruangan dan bekerja melalui perbedaan yang ada. Itulah saatnya bagaimana

kita menemukan diri kita sendiri, kekuatan kita sebagai tim, dan kekuatan

kolaborasi yang hakiki.

4. Integritas dan Totalitas

Mungkin Anda pernah mendengar orang berkata: ”Mari kita selesaikan dalam

sehari. Mari kita kerjakan dengan cara lain, bawa persoalannya kemari, kita

proses, dan mendapatkan kesepakatan lebih cepat. Saya percaya saudara dapat

melakukannya dengan baik. Bagaimanapun juga kita telah saling mengenal

sejak lama dan telah selalu bekerja sama dengan baik.” Pernyataan ini lebih

merupakan peraturan dari pada pengecualian, dan memberikan tantangan pada

proses sponsor dan fasilitator tim.

Umpamanya, satu tim mengambil jalan pintas dengan dua anggota

mengerjakan dengan cara lain ternyata memerlukan waktu lebih panjang. Pada

waktu hasil dipresentasikan, anggota tim memberikan penolakan yang kuat

terhadap asumsi dan pemikiran kedua anggota tim tersebut. Pada tim lain,

anggota telah saling mengenal satu sama lain selama 15 tahun, akan tetapi



pada waktu mereka masuk dalam proses, dengan cepat mereka akan merasa

bahwa mereka tidak mengenal satu sama lain seperti yang mereka anggap.

5. Tidak ada Jalan Pintas

Setelah diterapkan, kesepakatan Operasi harus merupakan pengalaman,

dimiliki dan mempunyai nilai-nilai. Kita tidak menciptakan kebudayaan seni yang

populer. Bukan merupakan proses yang dangkal. Kita terlibat dalam

menciptakan landasan kebudayaan baru yang membangun rasa saling percaya,

penghargaan bersama, nilai-nilai pribadi. Saling percaya memerlukan waktu.

Kita akan mendapatkan perilaku yang kita ciptakan, oleh sebab itu kita harus

menciptakannya dengan hati-hati.

B. Rekomendasi untuk Menciptakan Kesepakatan Operasi

Apakah tim fungsi silang ( beberapa anggota tim terdiri dari anggota tim lain) atau

tim yang berfungsi tunggal, berdasarkan proyek (waktu terbatas) atau kegiatan

jangka panjang, baru atau lama, ad-hok atau permanen, rekomendasi dibawah ini

akan berlaku bila tim mulai dengan tugasnya:

a) Hendaknya dijamin agar pengarahan sponsor jelas, Pastikan supaya Anda

mendapatkan pengarahan dan tugas yang jelas dari sponsor Anda. Tugas

tersebut agar menjelaskan mengenai kegiatan, kemungkinan penyerahan, dan

hambatan apapun yang mungkin ada, seperti waktu, biaya, dan sumberdaya

lain yang diperlukan. Pertemuan periodik dengan sponsor menjamin kelurusan

dan menghindari terputusnya proses selama proses berjalan

b) Mempersiapkan proses. Cari fasilitator yang mengenal dinamika tim dan

mengerti mengenai proses kolaboratif. Tentukan tempat didalam atau luar

bangunan lembaga yang membebaskan tim dari gangguan. Proses dapat

menyita waktu dua sampai empat hari, dan mungkin akan terjadi dalam

beberapa bagian selama waktu tertentu, jadi usahakan agar proses dapat

dilakukan pada tempat yang sama, dan usahakan agar bebas dari gangguan

c) Laksanakan proses. Sepanjang proses berjalan, terapkan faktor-faktor

keberhasilan yang kritis. Catat segala sesuatunya dalam “flip-chart” dan

ciptakan memori kerja hasil yang dicapai untuk membuktikan bahwa



persetujuan yang Anda catat telah lengkap dan sesuai hasil diskusi. Perjelas arti

kata-kata untuk menghindari kesalah-fahaman

d) Setelah proses selesai. Segera setelah kesepakatan awal dapat diselesaikan,

paparkan didinding didepan tiap pertemuan agar tiap anggota dapat

membacanya. Setelah tiga bulan, tinjau kembali untuk mengetahui bagaimana

hasil kerjanya. Dibuat pertemuan yang ditujukan untuk mengevaluasi

pengalaman Anda, pembuatan, penyempurnaan, dan keterikatan kembali pada

kesepakatan

C. Latihan

1. Apakah proses penyusunan kesepakatan yang cukup lama itu ada gunanya?

Uraikan pendapat Anda

2. Uraikan keberhasilan yang harus dicapai pada tingkat Kebudayaan, Proses, dan

Kepuasan, untuk menyakinkan apakah kesepakatan dapat dirumuskan dengan

baik

3. Apa yang Anda ketahui mengenai kunci keberhasilan penyusunan kesepakatan.

4. Uraikan lima factor keberhasilan perumusan dan menyusunan kesepakatan tim.

5. Rekomendasi apa saja yang dapat diberikan demi keberhasilan perumusan dan

penyusunan kesepakatan tim

D. Rangkuman

Perumusan dan penyusunan kesepakatan tim memerlukan waktu dan dedikasi

semuruh anggota tim. Proses perumusan dan penyusunan akan berjalan Sangay

lamban, karena anggota tim ingin memberikan pendapat dan ingin agar

pendapatnya dapat diterima dan dimasukkan dalam kesepakatan.

Kesepakatan tim yang baik selalu harus dihasilkan melalui konsensus, bukan

dihasilkan dari kompromi atau musyawarah dan mufakat. Oleh sebab itu anggota

tim harus mempunyai komitmen. Harus selalu hadar dalam pertemuan untuk dapat

memberikan pendapat dan dan usulannya secara langsung. Tidak diwakilkan,

melalui telpon atau melalui surat. Lima hal penting yang perlu diperhatikan dalam



perumusan dan penyusunan kesepakatan tim seperti: Menyediakan waktu yang

diperlukan, berjuang dan menemukan yang terbaik, toleran terhadap ketidak

pastian dan kegagalan, penuh dengan integritas dan totalitas, dan tanpa usa untuk

mencari jalan pintas.



BAB VII

KEPEMIMPINAN KOLABORATIF

Tanggungjawab pemimpin yang pertama-tama adalah untuk menguraikan

kenyataan, dan yang terakhir adalah mengucapkan terima kasih pada Anda.

Diantara kedua hal tersebut, pemimpin harus menjadi pelayan dan fakir miskin..

Sudah saatnya untuk mengakhiri tugas tim konsultan sehubungan dengan sistem

informasi kepemimpinan. Konsultan telah melakukan apa yang diminta untuk

dikerjakan. Kebudayaan organisasi, proses kerja, dan struktur telah ditransformasikan

kedalam kolaborasi, usaha yang berlandaskan pada tim dan memfokuskan diri pada

pelanggan. Pada akhir sebuah pertemuan, salah satu pertanyaan adalah: “Siapa

pemimpinnya?. Siapa yang akan meneruskan momentum ini? Siapa yang akan

mencari kebutuhan intervensi bila diperlukan, menjadi katalisator, dan menjamin

adanya tindak lanjut?

Jawabnya adalah sesuatu yang diluar dugaan: “Kita adalah pemimpinnya? Lalu ada

yang berkomentar “Bagaimana mungkin? Reaksinya adalah sesuatu yang sangat

mendalam. Parto mengatakan, “Kalau Hari tidak disini, kita akan kehilangan

kemampuannya untuk memberikan tantangan mengenai apakah kita menuju arah

yang benar. Kalau Harti tidak disini, kita kehilangan kemampuannya sebagai

fasilitator dan intervensi. Kalau Harto tidak disini, kita kehilangan kemampuan

disiplin-berpikir secara analitisnya, dan caranya untuk selalu membuat kita tetap

dalam proses. Pada kenyataannya tambah Parto dengan tertawa, “Kalau Harto tidak

disini, kita kenal cukup baik caranya berpikir, sehingga kita bisa mengantisipasi

pertanyaan apa yang akan dilontarkannya, tanyakan pada mereka, dan cek kalau dia

telah kembali”.

Kemudian Parto melanjutkan, menjelaskan bahwa tiap individu terlibat dalam tim,

pesannya jelas: Kepemimpinan merupakan fungsi yang dihasilkan oleh banyak orang,

bukan merupakan kedudukan yang dimiliki satu orang. Kepemimpinan sebagai

mandat atau permintaan sudah tidak dapat diterima. Kita harus mengikut-sertakan,

melibatkan, dan memberikan motivasi. Dalam unit kerja kolaboratif, tiap orang bisa



menjadi pemimpin pada saat tertentu. Kepemimpinan sebagai fungsi dipengaruhi

situasi, tergantung pada lingkungan, tidak tergantung kedudukan, kekuasaan atau

kewenangan. Penjelasan mengenai kepemimpinan ini telah memberikan rasa

kontradiksi..

Pada cara-berpikir kita saat ini, pemimpin diharapkan dapat memberitahu kita apa

yang harus kita kerjakan. Dia naik melalui ranking sesuai dengan keahliannya,

ketrampilan, dan kemampuannya untuk mengelola organisasi.

Dengan cara-berpikir kolaboratif, orang yang berperan sebagai pemimpin diharapkan

mengajak tenaga-kerja bersama membangun rasa kepemilikan arah strategis

lembaga, untuk menjadi bagian dari struktur yang lebih mendatar, dan untuk mampu

membangun hubungan kerja berdasarkan saling mempercayai.

Apa peranan saya sebagai pemimpin menurut cara-berpikir baru ini? Bagaimana saya

harus bersikap? Kalau saya mau berubah, bagaimana saya dapat berubah dari

disiplin-berpikir hierarki kepada pendekatan kolaborasi?

Bab ini dibuat untuk mengungkapkan pertanyaan-pertanyaan tersebut. Pertama-

tama kita akan melihat apa yang dibutuhkan perubahan cara-berpikir, untuk bisa

berfungsi secara efektif dalam lingkungan kerja yang baru ini. MIND-SET

A. Pergeseran Disiplin-Berpikir (Mind-Set) Kepemimpinan

Kebiasaan lama sukar untuk dihilangkan. Berpikir hierarki merupakan disiplin-

berpikir yang telah ditanamkan dalam sekali. Bagi kita, hal tersebut telah mewakili

kita akan bagaimana kita melihat diri kita sendiri, dan merupakan kebiasaan seumur

hidup cara bagaimana kita dapat maju didunia ini. Adalah merupakan hal yang sulit

untuk mengubah kebiasaan, sikap dan gaya kepemimpinan. Pada kenyataannya,

apabila memang harus ada perubahan, penderitaan yang harus ditanggung apabila

berubah akan lebih besar dari pada penderitaan yang harus ditanggung kalau

berubah. Meskipun hal ini merupakan keputusan yang sangat pribadi, akan tetapi

sesuatu yang berharga untuk dipertimbangkan. Mari kita lihat beberapa elemen

kunci dari berubahan ini.

Mengakui Banyak Pemimpin, Bukan Hanya Satu



Kebudayaan kita dibawa menuju pengenalan dan pengembangan pemimpin “yang

berjiwa pahlawan”, laki-laki atau perempuan yang akan memberikan pada kita

pengarahan, dan menyelamatkan kita bila dalam kesulitan. Bahkan waktu anak-

anak, di taman kanak-kanak, kita sering mendengar guru mengatakan “Anak itu

adalah pemimipin”. Secara tidak resmi atau pribadi, kita memberikan penilaian

sangat tinggi pada kepemimpinan yang berlandaskan pada kewenangan. Dalam

menilai seorang pemimpin, kadang-kadang kita meng-konfirmasi ketergantungan

diri kita sendiri dan membenarkan pandangan bahwa kita sendiri tidak

bertanggungjawab pada hasil yang diharapkan. Kita akan terjebak dengan melihat

kepemimpinan lebih sebagai kedudukan yang dipegang oleh satu orang daripada

sebagai fungsi yang terbagi oleh banyak orang yang kepemimpinannya akan

digabung sesuai dengan kebutuhan. Sayangnya bila kita percaya pada satu

pemimpin, kita dapat secara taktik melepaskan kekuasaan kita dan kekuasaan orang

lain. Kita juga telah membangun kebudayaan berdasarkan pernyataan yang lebih

mengurangi kekuasaan: “Dipimpin, mengikuti, atau minggir” Beberapa hal dibawah

ini, merupakan potret yang mengairahkan dari kebudayaan kerja yang secara efektif

telah mengorbankan diri sendiri dengan mengasumsikan satu pemimpin, sebagai

berikut:

Ada pemimpin dan ada pengikut, dan mereka tidak pernah menjadi orang yang

sama.

a) Dalam tiap organisasi atau kelompok ada satu pemimpin; kita telah memilihnya

sebagai pemimpin karena keahlian, kebijaksanaan, atau ketrampilan; kita harus

memberi kesempatan pada pimpinan untuk berhasil atau gagal

b) Kepemimpinan sama dengan kewenangan, sama dengan kontrol, sama dengan

kekuasaan

c) Hanya satu orang yang seharusnya dan dapat memegang akuntabilitas

d) Pemimpin dibayar untuk mengambil keputusan keputusan yang tegas

e) Kita harus menghargai pemimpin, meskipun orang itu menuju arah yang salah;

kesalahan bukan tanggungjawab saya

f) Tidak bijaksana untuk memberi tantangan pada pimpinan kecuali Anda siap

untuk mencari pekerjaan lain



Dampak akhir dari asumsi satu pimpinan, tidak hanya melemahkan tenaga-kerja,

bahkan memasang pelindung pada kapasitas produksi lembaga. Asumsi ini

memberitahu tenaga-kerja, bahwa mereka tidak bertanggungjawab dan mempunyai

nilai kecil. Asumsi ini mengabaikan bakat dan kapasitas kepemimpinan yang dimiliki

oleh anggota dan memberikan pesan bahwa tiap orang hanya mempunyai suatu

ketrampilan dan harus melekat pada suatu peranan.

Kanyataan kepemimpinan, terutama dalam pasar global, adalah sebagai fungsi,

bukan kedudukan. Adalah “kita”, membutuhkan penerapan penuh dari ketrampilan,

dan bakat banyak orang, baik sebagai pemimpin dan pengikut, untuk menjamin

keberhasilan organisasi. Tiap orang mempunyai sebagian dari kepemimpinan, dan

tiap orang dihargai.

Dalam unit kerja kolaboratif, kepemimpinan telah di definisikan kembali

menggunakan asumsi yang berbeda, asumsi mengenai yang banyak. Pada asumsi

ini, tiap orang mempunyai kwalitas kepemimpinan yang timbul pada waktu yang

tepat. Setelah kita mengambil lebih banyak tanggungjawab, kita sadar bahwa

ternyata kepemimpinan adalah situasional dan selalu berubah dengan waktu.

B. Melepaskan Kontrol Dan Terlibat Dalam Suasana Batin

Pada umumnya tenaga-kerja mempunyai keinginan yang sama dengan keinginan

pemimpin, sebab “semua orang ingin berhasil”. Melepaskan kontrol sebenarnya

hanya merupakan perasaan. Kita membuat asumsi bahwa kalau kita harus

mempunyai kontrol yang ketat, atau lembaga tidak akan efisien. Logika itu

mengatakan bahwa kalau kita lepas kontrol, lebih bear kemungkinan untuk gagal,

dan hal tersebut tidak diharapkan. Apalagi, orang tidak dapat dipercaya untuk

melaksanakan tugas dengan baik, meskipun mereka cukup pandai. Bonus dan masa

depan lembaga tergantung pada pelaksanaan tugas dengan baik. Kebudayaan kerja

yang ber asumsi satu pemimpin, pemimpin mengharapkan kontrol total dan

penggunaan hak prerogatifnya. Sebenarnya kontrol merupakan sesuatu yang selalu

dipertahankan. Adalah hak pemimpin untuk melimpahkannya. Seperti yang sering

kita dengar: “Kalau gagal ya, kita kembalikan pada pimpinan”.

Apakah menejer teratas (top manager), benar-benar mempunyai kontrol, atau

hanya merupakan ilusi? Coba kita ingat kembali pembahasan kita pada BAB 2,



mengenai bagaimana tugas diselesaikan. Adalah tenaga-kerja yang memutuskan

bagaimana tugas diselesaikan, apapun yang dipikirkan oleh pimpinan mengenai

kontrol yang mereka lakukan. Unit kerja kolaboratif mengakui kalau, pada

kenyataannya, kontrol terletak pada setiap orang dalam organisasi. Pemimpin

mempunyai pengaruh, sangat sedikit yang mempunyai fungsi kontrol seperti yang

mereka pikirkan. Hasilnya, kemampuan untuk secara efektif mengarahkan

organisasi, adalah fungsi kemampuan pimpinan untuk melibatkan tenaga-kerja,

untuk membangun nilai-nilai, untuk melatih, mendukung, dan menuntun orang

untuk mencapai hasil yang diharapkan. Proses ini memerlukan pengertian baru,

ketrampilan, dan kemampuan. Kontrol dalam unit kerja kolaboratif adalah

tanggungjawab yang terbagi rata.

1. Melepas Disiplin-berpikir Pertama-Struktur.

Yang dimaksud dengan disiplin-berpikir pertama-struktur adalah tindakan

manajemen dalam mengatasi persoalan dengan pertama-tama memusatkan

tindakan yang berhubungan dengan struktur organisasi, mengurangi

tenagakerja, memperkecil struktur organisasi, mendesain organisasi baru, atau

mencari sumber-sumber baru. Tindakan ini ditujukan pada usaha untuk

menurunkan biaya produksi untuk bisa bersaing diluar.

Usaha ini akan dilihat sebagai tindakan jangka pendek atau tindakan yang justru

memakan waktu lama sehingga tujuan untuk segera menurunkan biaya

produksi menjadi sia-sia.

Jadi tantangannya, dengan munculnya pemimpin kolaborasi adalah bertindak

melampaui disiplin-berpikir pertama-struktur dengan disiplin-berpikir pertama-

kebudayaan, dimana keputusan kita didorong oleh prinsip-prinsip dan nilai-nilai

inti daripada oleh kekuasaan atau pribadi. Disiplin-berpikir yang demikian

dilandasi oleh beberapa asumsi sebagai berikut :

a) Satu-satunya usaha penyelesaian jangka pendek adalah merencanakan

untuk jangka panjang; keuntungan jangka pendek biasanya akan

merupakan kerugian jangka panjang

b) Cara yang paling efektif untuk menurunkan biaya adalah dengan

meningkatkan produktifitas tenagakerja



c) Untuk meningkatkan produktifitas tenagakerja, mereka harus dilibatkan

dalam pemecahan masalah usaha

d) Apabila terpaksa harus ada mengurangan tenaga, orang yang menonjol

harus dilibatkan secara aktif dalam proses

Pada gambar 7, diberikan perbandingan antara pendekatan Pertama-Struktur dan

Pertama-Kebudayaan.

Pertama Struktur Pertama_kebudayaan

Fokus pada jangka pendek Fokus pada jangka panjang

Fokus pada bagian debit dalam buku besar Fokus pada bagian modal dalam buku besar

Pendekatan top-down Pendekatan adalah melibatkan, kolaborasi

Memperlakukan tenagakerja seperti tidak

bertanggungjawab

Asumsi tenagakerja bertanggungjawab

Fokus pada strategi/taktik dan tingkatan

operasional

Fokus pada kolaborasi dan proses

transformasi

Gambar 7. Perbandingan antara Pertama-Struktur dan Pertama_Kebudayaan

2. Transformasi Perilaku

Kita tidak bicara mengenai modifikasi perilaku. Kita bicara mengenai

transformasi perilaku. Apakah ini berarti membutuhkan transplantasi

personalitas? Tidak sama-sekali. Apa yang dipersyaratkan adalah pengakuan

bahwa dalam unit kerja kolaboratif kebiasaan bersikap dan berhubungan cara

lama tidak berlaku lagi. Mungkin yang merupakan hal yang paling sukar untuk

dilaksanakan (terutama bagi para eksekutif senior yang telah mencapai tingkat

atas dengan paradigma lama) adalah menstransform gaya kepemimpinan. Yang

dapat dilakukan pemimpin adalah mengikatkan diri pada proses pengembangan

pribadi, yang merupakan peta arah menuju gaya kepemimpinan yang



kolaboratif. Salah satu proses “ perjalanan pribadi” akan diuraikan kemudian

dalam BAB ini.

Walaupun demikian, sebelum melakukan perjalanan, harus jelas kepada kita

akan kesukarannya. Pada gambar 8, dapat dilihat bahwa keyakinan yang

menjadi manifestasi psikologis telah mengakar terlalu dalam dan tidak mudah

untuk diubah. dalam cara kita memimpin dan mengelola

Keyakinan kita telah terbentuk sejak anak-anak, terbentuk oleh keberhasilan,

pengalaman, sejarah pelajaran yang sulit, dan penderitaan dls. (merupakan

dasar keberadaan manusia). Kejadian-kejadian dan pengalaman ini telah

membentuk dan mendorong perilaku kita sepanjang hidup kita. Proses

pendidikan kita, pengalaman awal kita bekerja telah memperkuat disiplin-

berpikir dengan menekankan pentingnya kontrol, kekuasaan, disiplin,

persaingan, dan ketegasan. Sedikit sekali penekanan pada pentingnya

hubungan yang efektif, bergabung dalam pemecahan masalah, dan kolaborasi.

Ditambah dengan sistem pemberian penghargaan yang memberikan insentif

pada kita untuk berbuat sesuatu yang membuahkan hasil dengan nilai finansiil,

merupakan tindakan diatas segala-galanya, orang akan melihat bagaimana

mendasarnya kesulitan untuk menggesaer disiplin-berpikir.

Pengalaman perubahan dalam kehidupan seperti serangan jantung, perceraian,

atau dipecat dari pekerjaan biasanya mempunyai dampak yang mendalam pada

kita dan dapat memainkan peran yang kritis dalam bagaimana kita berperilaku

diwaktu waktu yang akan datang, terutama bila sedang dibawah tekanan atau

pada keadaan sama seperti yang pernah kita alami. Akan tetapi harus selalu

diingat bahwa penderitaan untuk tidak berubah akan lebih besar daripada

penderitaan apabila mau berubah.



DDeeffiinniissii PPrriibbaaddii

DDiiuujjii OOlleehh

DDeeffiinniissii PPrriibbaaddii

PPEERRUUMMPPAAMMAAAANN

KKEEYYAAKKIINNAANN

PPEERRSSEEPPSSII

BBUUKKTTII DDAATTAA

SSeejjaarraahh && PPeennggaallaammaann

GGAAGGAASSAANN

SSIIKKAAPP

PPeerrssppeekkttiiff BBaarruu

KKeemmaauuaann BBeerruubbaahh

KKEEMMAAMMPPUUAANN BBEERRPPIIKKIIRR BBAARRUU

PPEERRIILLAAKKUU BBAARRUU

KKEETTRRAAMMPPIILLAANN BBAARRUU

KKEESSAADDAARRAANN

KKEEGGAAGGAALLAANN

BBUUKKTTII BBAARRUU

TTiiddaakk bbeerrmmiinnaatt

MMeennoollaakk

BBeerrllaawwaannaann

HHaakkeekkaatt KKeebbeerraaddaaaann

AAWWAALL

BBAARRUU

PPEERRAASSAAAANN

PPEERRIILLAAKKUU

Gambar 8 Pergeseran Disiplin-berpikir

Harus ada alasan yang baik, atau ada argumentasi yang baik bagi seseorang

untuk mengubah kebiasaannya melakukan sesuatu. Kenyataan yang terjadi,

terjadinya globalisasi, pasar bebas, persaingan bebas, permintaan pelanggan

menjadi sangat penting; adalah alasan yang sukar untuk ditawar-tawar lagi.

Kalau kita ingin tetap mampu bersaing dipasar, maka kita harus yakin bahwa

ada usaha yang mendasar untuk meluruskan kembali gaya kepemimpinan kita.

Perubahan dimungkinkan apabila seseorang mau menghadapi kenyataan baru,

mengadakan observasi perilakunya sendiri, dan membuat keterikatan untuk

berperilaku secara berbeda. Nilai menjadi rendah apabila digunakan untuk

sesuatu pernyataan baik atau maksud yang baik. Dalam unit kerja kolaboratif

hal ini tercermin dalam kemauan untuk berubah, meng adop perilaku baru, dan

menjaga hubungan yang efektif.



C. Peranan Dan Tanggungjawab Pemimpin Kolaboratif

Martini bingung dengan tugas barunya. Dia berkata “Biasanya, sebagai pemimpin

tim, saya melimpahkan tugas kepada anggota tim dan saya mensupervisi

penyelesaiannya, menentukan standar dan memberikan dukungan moril dan

motivasi. Saya tidak mengerti tugas ini tugas apa? Mana wewenang saya? Siapa

melapor pada saya? Kepada siapa saya harus akuntabel?

Biasanya merupakan hal mudah. Semua orang mengerti apa aturannya, dan meniti

tangga menuju kepemimpinan dari hasil dan pengetahuan, keahlian dan politik.

Sekarang aturan telah berubah, dan terjadi banyak terjadi keadaan yang kurang

nyaman. Kenyataannya, kebanyakkan pimpinan yang mencoba hal baru akan

mengatakan kalau pendekatan manajemen baru ini telah membawa mereka jauh

diluar daerah kenyamanan mereka. Keadaan ini dapat juga disebut sebagai tidak

ada manajemen.

Pada unit kerja kolaboratif, organisasi dipimpin dan dikelola oleh orang-orang yang

bekerja dalam tim, membentuk hubungan kerja yang berbentuk lingkaran, bukan

piramid seperti dulu. Dalam desain organisasi ini, terdapat empat jenis dasar tim

kolaboratif yang memerlukan fungsi kepemimpinan.

1) Tim Kepemimpinan strategis (Strategic leadership tim = SLT). Memberikan arah

strategis menyeluruh, dan bimbingan pada lembaga, departemen, atau unit

2) Tim fungsional. Kelompok kerja yang bertanggungjawab pada fungsi yang telah

ditentukan dan terkait dengan SLT. Tim fungsional bisa mempunyai sub

kelompok yang disebut kelompok kerja netral. Kelompok-kelompok ini

berkelompok secara geografis atau secara tugas dalam unit-unit yang dapat

mudah dikelola

3) Tim Proyek. Kelompok orang-orang yang bekerja bersama menangani

pekerjaan tertentu dan bersifat sementara. Dapat selesai dalam beberapa hari

sampai satu tahun atau lebih. Sering anggota mempunyai tanggungjawab lebih

dari satu tim

4) Tim fungsi-silang (Cross-functional tim = CFT). Tim sementara atau Permanen,

terdiri dari orang-orang yang datang dari berbagai departemen secara silang

duduk dalam satu tim untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan



pelanggan atau menyelesaikan persoalan yang menyangkut kepentingan

bersama organisasi

Dalam unit kerja kolaboratif, tidak ada boss dari tim. Walaupun demikian, pada

umumnya dalam tim kolaboratif, umumnya ada penghubung yang telah diarahkan

dan dapat memberikan pengarahan pada tim.

Apakah organisasi telah penuh beroperasi sebagai tim kolaboratif atau tim hierarki

atau tim yang masih dalam proses menuju kolaboratif, pemimpin kolaboratif harus

menyadari secara luas fungsi yang akan dilaksanakan, banyak diantaranya harus

dipenuhi dalam waktu yang bersamaan. Inilah inti fungsi tersebut:

a) Pemimpin sebagai sponsor. Sponsor setiap tim, terutama tim kepemimpinan,

memberikan kondisi dan arah strategis untuk tim, memberikan sumberdaya,

gambaran awal, kondisi batasan untuk kegiatan; memberikan dukungan dalam

bentuk bimbingan pada pemimpin tim-fungsional dan memonitor proses untuk

menjamin keberhasilan; membantu mengelola integritas dan keterbukaan

proses operasi tim; dan melakukan intervensi bila diperlukan

b) Pemimpin sebagai fasilitator. Fasilitator mengusahakan pertemuan untuk;

dinamika tim, hubungan antar individu berfungsi secara efektif; memberikan

pelayanan desain dan cara pelaksanaannya; mengelola intervensi dan

hambatan; menjamin koordinasi kedalam sehubungan dengan kegiatan antar

anggota tim; melindungi integritas dan keterbukaan proses tim; dan

bekerjasama dengan sponsor bila terjadi persoalan

c) Pemimpin sebagai pelatih. Fungsi ini membutuhkan pandangan yang objektif

terhadap pribadi, dan peran mereka dalam tim atau organisasi. Ini adalah peran

pendukung, yang memberikan bimbingan dan merupakan sounding komite

yang dapat diandalkan

d) Pemimpin sebagai agen perubahan/ katalis. Fungsi ini membutuhkan

pandangan objektifitas yang tinggi mengenai organisasi, tim, dan anggota tim.

Membutuhkan kemampuan untuk meminta akuntabilitas individu akan

pekerjaan yang dilakukannya, untuk membuat observasi yang tidak populer,

dan untuk menimbulkan kekuatan baru pada tim untuk bertindak, mampu

memberikan terobosan bila memungkinkan



e) Pemimpin sebagai penyembuh. Umumnya organisasi menderita karena

putusnya hubungan kerja atau karena terputusnya proses. Dalam peran ini

pemimpin memainkan peran sebagai mediator, dan katalisator dalam membawa

para anggota berkumpul lagi, menjamin keterbukaan dan integritas dalam

hubungan kerja dan melakukan intervensi yang diperlukan

f) Pemimpin sebagai anggota. Pada satu atau lebih kesempatan, bahkan

pemimpin netral akan berperan sebagai anggota tim, mengambil

tanggungjawab penuh untuk keberhasilan tim; partisipasi aktif dalam

kegiatannya; mengasuh, dan menghidupkan proses pengaturan tim

g) Pemimpin sebagai menejer/administrator . Peran tradisional ini mencakup

tanggungjawab terhadap administrasi harian, proses, dan sistem yang

diperlukan untuk mengelola batas hubungan dengan organisasi yang lebih luas.

Mungkin juga akan mencakup administrasi yang menyangkut individu kalau

bimbingan dan usaha menengahi tidak berhasil

Keberhasilan peran kepemimpinan dalam unit kerja kolaboratif tergantung pada

pelaksanaan peran-peran tersebut dapat dilakukan secara menyeluruh.

D. Perilaku Kolaborasi

Sebagai pusat keberhasilan dari pengembangan atau usaha perubahan yang

didesain untuk meningkatkan flesibilitas, dan daya saing adalah menentukan

harapan yang jelas mengenai perilaku. Pada unit kerja kolaboratif, pemimpin

kolaboratif diharapkan berperilaku lain dalam; pemikiran, perasaan, dan semangat.

Saya lebih suka untuk memikirkan ketiga kejadian tersebut sebagai perilaku yang

berasal dari kepala, dari hati, dan dari semangat.

1. Perilaku Dari Kepala

Perilaku dari kepala berlandaskan pada analisis rational, perhitungan angka-

angka hasil akhir, sistem berpikir dan efisiensi. Pada paradigma hierarki, ini

berarti berfokus pada kontrol, akuntabilitas, biaya, dan jangka pendek. Ada

fokus yang lebih pada buku besar bagian debet, atau biaya, daripada pada buku

besar bagian modal, modal manusia, atau produktifitas. Pada unit kerja



kolaboratif, pengharapan berbeda. Pemimpin kolaboratif diharapkan melakukan

hal-hal sebagai berikut :

a) Menjamin aliansi strategik diantara semua pemilik kunci lembaga dalam

organisasi, dengan pelanggan, dan dengan pasar

b) Menjamin keseimbangan antara semua elemen organisasi, dengan fokus

pada proses internal dan integritas

c) Untuk menciptakan dan mendukung lingkungan yang membuka

kemungkinan untuk belajar, yang mendorong keberanian untuk mengambil

resiko, dan memberikan kesempatan anggota untuk berbuat salah tanpa

takut untuk dihukum

d) Untuk menciptakan dan mengusahakan kesinambungan momentum

organisasi untuk tumbuh dan berkembang

e) Memfokuskan kekuatan tenaga-kerja pada hasil, dalam pengertian ekonomi

lembaga, dan pengertian kwalitas produk, hubungan kerja, dan kepuasan

pelanggan

f) Mengunakan pengukuran untuk memonitor progres sehubungan dengan

tujuan strategis lembaga dalam keseluruhan usaha

g) Untuk secara proaktif dan rutin memberikan sponsor untuk pembaharuan

Kesepakatan Operasi, dan proses pelaksanaan tugas yang menjamin

efektifitas tinggi dalam hubungan hasil, dan reputasi

2. Perilaku Dari Hati

Perilaku dari hati timbul dari bagian psikologikal dan sosial dan fokus pada

hubungan, penghargaan satu sama lain, dan elemen motivasi. Pada hierarki,

perhatian tergantung pada individu dan dijumpai dalam fungsi sumderdaya

manusia, yang mempunyai tanggungjawab untuk pelatihan, kebugaran, dan

program sosial yang mendukung. Pada unit kerja kolaboratif, tanggungjawab ini

dipegang oleh pemimpin lini, menejer dan tim. Perilaku dari hati adalah

terdepan dan terpusat. Pemimpin kolaboratif diharapkan melakukan hal-hal

sebagai berikut:



a. Menunjukan penghargaan pada orang lain dengan cara berkeliling dan

berbicara dengan mereka, membangun perilaku tersebut diantara mereka

berdasarkan harga diri, dan penghormatan pada setiap individu

b. Memberikan stimulasi/inspirasi pada tenaga-kerja untuk mencapai perasaan

kepentingan bersama dengan terus-menerus membangun nilai-nilai dan

kepemilikan visi bersama, misi, dan arah strategis

c. Menciptakan lingkungan kerja yang mengasuh, dimana tin dan anggota

saling memelihara

d. Menjanjikan lingkungan dimana orang dapat mengharapkan dimaafkan atas

kesalahannya sementara saling memegang tanggungjawab dan akuntabel

satu dengan yang lain. Mendukung keterikatan semua orang dalam

organisasi membangun dan menjaga kelangsungan hubungan yang

menyeluruh dimana isyu dapat dipecahkan dengan segera dan lengkap

e. Menumbuhkan perasaan kebersamaan dan saling mendukung

f. Memberi penghargaan pada hak orang lain, melalui sistem hadiah dan

pengakuan yang mendukung keberhasilan individu dan tim, efektifitasnya,

dan kwalitas pekerjaan mereka

g. Untuk menjamin keterikatan kembali oleh anggota dan tim untuk

menghasilkan yang terbaik bagi lembaga

3. Perilaku Dari Semangat

Perilaku dari semangat timbul dari sisi semangat dan psikologis pemimpin

kolaboratif dan berbicara pada nilai-nilai inti mereka, keyakinan, motivasi dan

perspektif terhadap bagaimana organisasi dan orang-orang bekerja. Dalam

kebudayaan yang homogen, nilai-nilai dan keyakinan cenderung untuk secara

umum diterima. Di unit kerja kolaboratif, dimana kebudayaan lebih beragam,

dalam mengertian gaya, suku bangsa, dan nilai-nilai, kepemimpinan kolaboratif

akan membangun dasar bersama, berdasarkan prinsip-prinsip yang akan

berbicara mengenai kebutuhan dasar tiap orang dalam tenaga-kerja. Pemimpin

kolaboratif diharapkan:



a. Untuk menghormati dan mengembangkan penghormatan pribadi dan

hargadiri tiap individu, tanpa mengindahkan karakter dan asal-usul.

Kehormatan tim juga akan dihargai dan dijunjung tinggi sebagai inti

komponen yang menjamin efektifitas jangka panjang

b. Untuk secara mutlak terikat pada integritas/ keterbukaan, baik dalam

perilaku pribadi maupun dalam kerja organisasi, kebiasaan kerja, proses,

pertumbuhan, dan mengembangan

c. Membangun lingkungan saling percaya, dimana orang dapat menerima

atau menemukan kembali rasa percaya-diri dan mendapat kepercayaan

teman sejawat

E. Menjadi Pemimpin Kolaboratif

Test yang jujur mengenai kepemimpinan adalah kemampuan untuk

melihat limitasi pengendalian diri yang Anda miliki, dan menerobos

perasaan baru Anda sendiri yang mentransform sikap Anda, perilaku,

dan pendekatan untuk bekerja dengan orang lain.

Kebanyakan orang yang secara serius mempertimbangkan untuk membuat

pergeseran yang mendasar pada pendekatan mereka terhadap kepemimpinan

jarang melakukkannya sebab mereka akan bangun dipagi hari dan berkata “Saya

rasa hari ini saya akan mentransform diri saya sendiri”. Umumnya ada semacam

kejadian, atau serentetan kejadian dalam kehidupan pribadi mereka atau dalam

lembaga, yang membatasi keperluan untuk mengubah gaya secara dramatis.

Beberapa orang mengambil perjalanan pribadi ini karena keinginan untuk mencoba

pendekatan baru untuk memimpin dan mengelola. Orang lain melihat

perkembangan kedepan, mengenal kenyataan baru, dan apa mereka , dan karena

kemauan baik, perasaan baik, atau insting untuk bertahan hidup, secara aktif

mencari metodologi baru.

Apapun yang me motivasi perjalanan tersebut, akan merupakan keterikatan terus

menerus yang Anda buat pada Anda sendiri untuk menghadapi bagian terbaik atau



terjelek untuk menciptakan hasil terobosan yang men transform sikap Anda. Hal ini

bukan usaha sekali saja. Pada unit kerja kolaboratif, ini merupakan perjalanan

menuju kepemimpinan kolaboratif yang benar.

F. Persiapan Untuk Perjalanan: Proses Sepuluh Langkah

Sebelum Anda berangkat, harus ada janji-keterikatan yang jelas untuk

menyelesaikan perjalanannya. Janji-keterikatan ini menjadi kritis sebab, dalam

perjalanan Anda, akan mendapatkan umpan balik yang mungkin Anda tidak ingin

mendengarnya, umpan balik yang mungkin menantang asumsi yang Anda miliki

mengenai Anda sendiri dan menyajikan pilihan gambar mengenai siapa Nada sesuai

dengan yang Anda pikirkan. Perjalanan mensyaratkan keputusan secara sadar

bahwa Anda mau meneliti kapasitas Nada untuk memimpin orang lain masuk

kedalam abad mendatang secara kolaboratif. Ini adalah beberapa petunjuk untuk

membantu Anda mulai :

1. Buat jurnal lembaran lepas, untuk menyimpan langkah yang Anda ambil dan

observasi yang Anda buat atau yang dibuat orang lain

2. Cari pelatih, teman, sejawat, saudara, atau bahkan penasehat, yang akan

mendukung Anda sepanjang perjalanan. Merupakan hal yang penting untuk

mempunyai pengamat yang objektif, yang melihat data yang Anda hasilkan

3. Buat peta perjalanan dan masukkanlah dalam jadual Anda. Proses ini

memerlukan beberapa definisi waktu

4. Tulis segala sesuatunya, untuk membuat semuanya nyata

1. Langkah 1: Analisis nilai-nilai inti Anda

Langkah pertama adalah mencari sebab yang membuat Anda tertarik. Catat apa

yang Anda nilai baik dan mengapa. Apa keyakinan Anda, dan dari mana

keyakinan itu datang? Apakah hak tersebut masih berlaku-benar? Apa motivasi

Anda? Apa yang benar-benar mendorong Anda? Analisis ini akan menghasilkan

gambaran yang nyata mengenai profil nilai-nilai Anda, dan memberikan

landasan untuk pendekatan Anda terhadap kepemimpinan. Bandingkanlah profil

nilai-nilai Anda dengan kenyataan di lingkungan Anda. Mendapat nilai-nilai



Anda, perilaku kepemimpinan apa yang Anda pakai? Bagaimana orang lain

melihat perilaku Anda? Apa yang bekerja dengan baik dan apa yang tidak?

2. Langkah 2: Memperkirakan Ketrampilan Anda

Cari kekuatan Anda dan kemungkinan untuk berkembang. Pada bagian jurnal

Anda, buat catatan per halaman mengenai hal-hal sebagai berikut: pendidikan,

pekerjaan, keluarga, janji-keterikatan agama, interaksi sosial, keterlibatan dalam

kemasyarakatan, politik, gambaran keadaan keuangan, ketrampilan bina raga,

dan perhatian mengenai kebudayaan. Pada tiap halaman, dalam masa 5

tahunan, catat keberhasilan yang Anda capai, hal-hal yang nyata-nyata Anda

lakukan. Beri waktu untuk menyelesaikan langkah ini. Sering sukar untuk

mengingat segala sesuatu yang Anda kerjakan. Tanya pada keluarga atau

teman mengenai hal ini. Setelah Anda dapat menyelesaikan diagnosa ini, lihat

pola sepanjang tahun yang telah Anda lalui dan terjemahkan kedalam

ketrampilan, kompetensi yang Anda miliki; umpamanya orientasi pada proyek,

analitik, janji-keterikatan pada pelayanan publik. Keluarkan ketrampilan dan

kapasitas yang Anda miliki yang berhubungan dengan unit kerja. Bandingan

dengan persyaratan kepemimpinan kolaboratif dan tentukan dimana Anda

inginkan untuk menyediakan waktu untuk mengembangan ketrampilan baru

(umpamanya: mengembangkan kemampuan sebagai fasilitator, dan

ketrampilan melatih).

3. Langkah 3: Fomulasi Visi dan Misi Anda

Sekarang Anda sudah dapat memformulasikan pernyataan visi dan misi Anda

sendiri yang akan mengatur mengenai siapa Anda dan apa yang akan Anda

kerjakan pada tahun-tahun mendatang dalam hidup Anda. Sering dikatakan “

Mencari kebenaran dalam diri pribadi”, dan dalam mencari kebenaran Anda

sendiri, kenyataan saat ini, Anda akan menemukan apakah terjadi kecocokan

antara nilai-nilai Anda dengan apa yang ingin Anda hasilkan dalam hidup. Anda

harus benar-benar menanyakan pada diri Anda sendiri apakah hal-hal yang

telah Anda lakukan untuk mencapai kedudukan dalam kehidupan Anda sampai

saat ini memang berharga untuk dilakukan. Anda mungkin menemukan, seperti



orang lain juga menemukan, jawaban tidak. Keputusan kritis mengenai

pekerjaan Anda dimasa datang, sering dibuat sekarang untuk kelangsungan

keterbukaan dan integritas Anda.

4. Langkah 4: Mendefinisikan Kembali Philosofi Anda Mengenai Memimpin

Dan Mengelola.

Hasil langkah ini adalah mendefinisi kembali pendekatan bekerja dengan orang

lain. Mendapat kenyataan bahwa bagian terbesar dari perjalanan ini adalah

melampaui pradigma lama, maka hal ini dapat menjadi sukar untuk

dilaksanakan. Semuanya mulai menurun. Hal ini tidak lagi merupakan teori.

Sekarang adalah persoalan pribadi. Piranti yang diperlukan disini adalah umpan

balik yang luas dari sejawat Anda, teman main, bawahan, dan atasan Anda,

untuk memberikan perspektif yang jelas mengenai bagaimana Anda sebenarnya

berperilaku. Menggunakan umpanbalik ini, Anda menemukan hal-hal yang tidak

cocok antara prinsip kepemimpinan kolaboratif dengan bagaimana sebenarnya

yang Anda telah lakukan sampai saat ini.

5. Langkah 5: Memperkirakan Perilaku Anda

Menggunakan data yang telah Anda kumpulkan dan catat, mulailah mencari

keberhasilan Anda yang spesifik sehubungan dengan perilaku Anda pada unit

kerja. Apakah telah sesuai dengan bagaimana Anda ingin dilihat oleh Anda

sendiri atau orang lain? Berapa biaya yang Anda keluarkan, untuk mereka dan

lembaga? Tujuan langkah ini adalah untuk memberikan Anda dengan pilihan

dalam bagaimana Anda ingin berperilaku dimasa mendatang, dan membantu

Anda mulai dengan memetakan arah tindakan yang memungkinkan Anda untuk

menyearahkan nilai-nilai Anda dengan tindakan Anda.

6. Langkah 6: Analisis Peran Anda.

Kembali pada tujuh Peran dan tanggungjawab Kepemimpinan yang telah kita

diskusikan pada permulaan BAB ini. Memberikan profil Anda, peran yang mana



akan Anda terapkan? Ketrampilan apa yang anda perlukan untuk

melakukannya?

7. Langkah 7: Membuat Pilihan

Dengan selesainya analisis, Anda dapat memilih bagaimana Anda akan

berperilaku, mendapatkan ketrampilan yang Anda butuhkan. Dan ukur

kemajuan Anda. Tindakan memilih merupakan langkah penting dalam

meninggalkan paradigma lama. Pengalaman mengatakan, pemilihan bukan

pekerjaan yang dilakukan hanya sekali. Ber ratus pilihan harus dilakukan tiap

minggu untuk menghasilkan perubahan yang tidak ada terus menerus terjadi.

8. Langkah 8: Tentukan Ukuran dan Janji-keterikatan Ulang

Tentukan cara mengukur dan tolok ukur untuk Anda sendiri. Minta pelatih Anda

umpanbalik secara teratur. Akui kalau Anda akan berbuat kesalahan. Berikan

kesempatan pada Anda sendiri untuk belajar dan mengadakan janji-keterikatan

ulang terhadap pendekatan baru terhadap kepemimpinan yang telah Anda

miliki. Yang paling penting adalah percaya pada diri Anda sendiri.

9. Langkah 9: Menerapkan Rencana Tindakan Anda

Sekarang adalah waktunya untuk merubah analisis, penemuan diri pribadi, dan

pilihan-pilihan kedalam rencana tindakan dan menerapkannya. Ini merupakan

tempat lain yang menyebabkan banyak orang yang menghentikan perjalannya.

Ini berarti melakukan eksperimen dan mencoba cara baru untuk berperilaku.

Kadang-kadang ini merupakan hal yang menakutkan. Orang-orang yang telah

bertahun-tahun bekerja sama dengan Anda mungkin tidak mempercayainya.

Caranya adalah sabar dan sedikit demi sedikit.

10. Langkah 10: Evaluasi dan Merayakan Keberhasilan

Setelah tiga bulan, pelajari catatan keberhasilan Anda. Gunakan cara mengukur

yang telah Anda tentukan untuk mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan.

Buat peta untuk kegiatan tiga bulan mendatang dan apapun yang Anda



kerjakan, rayakan pengalaman Anda dengan pelatih Anda, sejawat dalam tim ,

dan teman-teman.

G. Latihan

1. Menurut Anda siapa yang menjadi pemimpin dalam kebudayaan colaboras ini?

2. Mengapa diperlukan perubahan pola pikir? Bagaimana merubah pola pikir?

3. Apa yang perlu diperhatikan dalam kepemimpinan kolaborasi ini?

4. Apa yang dimaksud dengan melepaskan control dan terlibat dalam suasana

batin?

5. Sebutkan tiga hal penting dalam perilaku kepemimpinan kolaboratif

6. Apa yang disebut dengan sepuluh langkah persiapan kemeimpinan kolaborasi.

Berikan uraian singkat tiap langkah.

H. Rangkuman

Kebudayaan organisasi, proses kerja, dan struktur telah ditransformasikan kedalam

kolaborasi, usaha yang berlandaskan pada tim dan memfokuskan diri pada

pelanggan. Pada akhir sebuah pertemuan, salah satu pertanyaan adalah: “Siapa

pemimpinnya?. Siapa yang akan meneruskan momentum ini? Siapa yang akan

mencari kebutuhan intervensi bila diperlukan, menjadi katalisator, dan menjamin

adanya tindak lanjut? Dengan cara-berpikir kolaboratif, orang yang berperan sebagai

pemimpin diharapkan mengajak tenaga-kerja bersama membangun rasa kepemilikan

arah strategis lembaga, untuk menjadi bagian dari struktur yang lebih mendatar, dan

untuk mampu membangun hubungan kerja berdasarkan saling mempercayai.

Diperlukan perubahan cara berpikir (mind set) mengenai kepemimpinan. Kebiasaan

lama memang sukar untuk ditinggalkan, berpikir hierarki merupakan disiplin berpikir

yang telah tertanam dalam sekali. Bagi kita, hal tersebut telah mewakili kita akan

bagaimana kita melihat diri kita sendiri, dan merupakan kebiasaan seumur hidup cara

bagaimana kita dapat maju didunia ini. Adalah merupakan hal yang sulit untuk

mengubah kebiasaan, sikap dan gaya kepemimpinan.

Dibutuhkan perubahan cara berpikir yang harus dimulai dari diri sendiri dengan



mengenal pribadinya yang sekarang, menganalisa dan mengujinya dengan

pengalaman yang pernah dikerjakan, kemudian melihat kebutuhan baru yang harus

dipenuhi.

Sifat-sifat kepemimpinan baru (mengakui Banyak Pemimpin, Bukan Hanya Satu)

yang perlu dicatat adalah:

Pergeseran Disiplin-Berpikir (Mind-Set) Kepemimpinan

Melepaskan Kontrol Dan Terlibat Dalam Suasana Batin

Peranan Dan Tanggungjawab Pemimpin Kolaboratif

Perilaku Kolaborasi

Menjadi Pemimpin Kolaboratif

Persiapan Untuk Perjalanan: Proses Sepuluh Langkah



BAB VIII

PENUTUP

Organisasi yang ingin tetap bersaing dalam era globalisasi ini dianjurkan untuk

mencoba membentuk dan menerapkan unit kerja kolaboratif ini. Pada saat sekarang

yang serba tidak menentu dan sangat dinamis, unit kerja kolaboratif tidak saja

efisien, akan tetapi juga merupakan cara yang efektif untuk mengajak tenaga-kerja

bergabung dan masing-masing berbuat secara optimal sesuai dengan

kemampuannya. Lebih penting lagi kemampuan organisasi ini untuk menimbulkan,

memupuk rasa memiliki, kebanggaan dan stabilitas yang dilandasi oleh nilai-nilai inti

organisasi.

Kita tidak dapat menghadapi masa depan dengan hanya mendesain ulang yang telah

lalu. Untuk membentuk titian menuju ke abad ke 21, kita harus dapat menangkap

peluang dan menstransform kebiasaan kita berpikir mengenai manajemen dan

kepemimpinan dalam organisasi.

Sudah waktunya untuk berhenti mengharapkan terjadinya kemujijatan, untuk

memecahkan isyu organisasi yang semakin kompleks. Kini saatnya untuk melangkah

melampui usaha cepat-cepat memperbaiki kesalahan. Kini saatnya untuk benar-benar

menstransform organisasi kita, untuk menghadapi langsung keadaan yang penuh

dengan ketidak pastian, dan membawa keadaan aman dan pembaharuan kedalam

unit kerja. Kini saatnya kita melakukan pilihan dengan sadar, dan bertindak dari

integritas kita dan apa yang kita tahu benar mengenai bagaimana harus

memperlakukan orang dlam unit kerja kita. Jangan menempatkan orang sebagai

modal, sebab bisa merupakan modal yang pasif tanpa memberikan nilai tambah pada

organisasi, perlakukanlah orang sebagai anggota organisasi, berikan rasa memiliki,

tumbuhkan kebanggaan, berilah kesempatan untuk mengambil tanggungjawab dan

keputusan. Berilah kesempatan pada mereka untuk berbuat kekeliruan dan

mengambil hikmah dari kesalahannya, sehingga mereka berani melangkah.

Ingat, bahwa langkah pertama akan diikuti oleh langkah-langkah

selanjutnya menuju ke tujuan yang tak terhingga, atau tidak melangkah sama

sekali.


Review Modul PISK Bidang Jalan & Jembatan

bab i pendahuluan filekepemimpinan yang kolaboratif pisk bidang jalan & jembatan bab i...

Documents