bab i pendahuluan filepelayanan kesehatan ibu, anak, remaja dan lanjut usia yang berkualitas; (2)...
TRANSCRIPT
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Arah kebijakan pembangunan nasional kesehatan yang tertuang dalam
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) Kementerian
Kesehatan tahun 2015-2019 antara lain :(1) Akselerasi pemenuhan akses
pelayanan kesehatan ibu, anak, remaja dan lanjut usia yang berkualitas; (2)
Mempercepat perbaikan gizi masyarakat; (3) Meningkatkan pengendalian
penyakit dan penyehatan lingkungan; (4) Meningkatkan akses pelayanan
kesehtan dasar yang berkualitas; (5) Meningkatkan akses pelayanan kesehatan
rujukan yang berlualitas; (6) Meningkatkan ketersediaan, keterjangkauan,
pemerataan, dan kualitas farmasi dan alat kesehatan; (7) Meningkatkan sistem
pengawasan obat dan makanan; (8) Meningkatkan ketersediaan, persebaran dan
mutu sumber daya manusia kesehatan; (9) Meningkatkan promosi kesehatan
dan pemberdayaan masyarakat; (10) Menguatkan Manajemen, penelitian
pengembangan dan sistem informasi; (11) Memantapkan pelaksanaan Sistem
Jaminan Sosial Nasional bidang kesehatan dan (12) Mengembangkan dan
meningkatkan efektifitas pembiayaan nasional.
Beberapa strategi pencapaian Prioritas pembangunan Nasional Bidang
Kesehatan diatas adalah meningkatkan akses dan mutu fasilitas kesehatan,
meningkatkan tata kelola pemerintahan yang baik dan bersih, meningkatkan
kompetensi dan kinerja aparatur kemenkes serta meningkatkan sistem informasi
kesehatan yang terintegrasi. Strategi untuk layanan rujukan antara lain 1)
Pengembangan rumah sakit rujukan nasional, 2) Pengembangan sistem informasi
2
dan rujukan di fasilitas kesehatan serta pemngembangan rujukan online antar
masing-masing jenjang pelayanan.
Regulasi dalam bidang pelayanan kesehatan yang cepat dan mudah
berubah membuat rumah sakit dalam menyusun rencana strategis bisnis harus
berhati hati namun tidak lepas dari semangat untuk selalu berkembang dan
meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat. Keinginan untuk selalu maju
dan mengembangkan diri sudah selayaknya difasilitasi oleh Kementerian
Kesehatan sebagai stakeholder sekaligus pembuat kebijakan dalam bidang
kesehatan.Sebagai bagian dari komunitas rumah sakit dan sekaligus sebagai Unit
Pelaksana Teknis (UPT) dari Kementerian Kesehatan RI, RSUP Dr. Kariadi
senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan
terselenggara dengan baik berdasarkan standar pelayanan yang tinggi serta
dilaksanakan pada lingkungan kerja yang memiliki tingkat profesionalisme yang
tinggi namun tetap terjangkau bagi seluruh masyarakat.
Dalam menghadapi tantangan masa depan dengan perubahan yang
dinamis, persaingan global dan era keterbukaan publik, RSUP Dr Kariadi harus
mampu mengatasi permasalahan - permasalahan yang timbul melalui
optimalisasi sumber daya yang telah dimiliki dan meningkatkan kinerja yang
telah dicapai dengan menyusun Rencana Strategi 2015 – 2019. Seiring
perjalanan waktu maka Renstra tersebut perlu dilakukan reviu dan revisi dengan
menyesuaikan analisis internal dan eksternal saat ini serta program-program
yang telahsebagai pedoman dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi
selanjutnya sehingga diharapkan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi dapat
memberikan kontribusi nyata dalam mencapai Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional (RPJMN) bidang kesehatan regional maupun nasional.
3
Sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang berlaku sejak tahun 2014
dengan rujukan berjenjang membawa perubahan pola penyakit yang dilayani
RSUP Dr. Kariadi. Rumah Sakit harus mampu melayani kebutuhan masyarakat
yang belum dapat difasilitasi di rumah sakit di sekitarnya. Perubahan pola
penyakit yang dilayani dari penyakit infeksi menjadi penyakit kastatropis
membutuhkan pelayanan yang lebih kompleks. Sistem rujukan berjenjang dan
pola pembiayaan kesehatan dengan sistem paket membawa perubahan
pelayanan yang membuat rumah sakit harus berusaha keras untuk mampu
membuka dan mengembangkan pelayanan yang belum dapat difasilitasi dengan
sistem Jaminan Kesehatan Nasional untuk mengoptimalkan fasilitas dan sumber
daya dengan memperhatikan efisiensi dan efektivitas.
RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai
rumah sakit tipe A Pendidikan pasca diberlakukannya Undang-Undang
Pendidikan Kedokteran juga menghadapi permasalahan-permasalahan, baik dari
internal maupun eksternal. Untuk mengatasi permasalahan tersebut RSUP Dr.
Kariadi melakukan pembenahan dengan mewujudkan tata kelola organisasi yang
baik dengan meningkatkan kompetensi dan budaya kinerja SDM, meningkatkan
peran RS Pendidikan, pengaturan rasio peserta didik, peningkatan fasilitas
pendidikan, terwujudnya optimalisasi dan efisiensi sumber daya, terwujudnya
teknologi informasi yang terintegrasi, terwujudnya manajemen pemeliharaan
sarana prasarana, tercapainya pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas , mutu
pelayanan dan mutu klinik, terwujudnya Rumah Sakit rujuka Nasional,
terwujudnya kepuasan dan kepercayaan pelanggan, terwujudnya kepedulian
lingkungan, terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien
serta akuntabel serta terwujudnya kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.
4
Saat ini RSUP Dr.Kariadi sebagai rumah sakit pusat rujukan di Jawa
Tengah sudah memiliki sumber daya yang memadai sehingga mampu
menyelenggarakan berbagai jenis pelayanan spesialis dan subspesialistik yang
bermutu.Dalam menjawab kebutuhan Kementerian Kesehatan untuk menjadi
Pusat Rujukan Nasional, RSUP Dr. Kariadi mengembangkan pelayanan yang
belum dimiliki oleh rumah sakit sekitarnya, dan pada tahun 2014 RSUP Dr.
Kariadi ditetapkan sebagai Rumah Sakit Rujukan Nasional untuk pelayanan
Kanker Terpadu, pelayanan Jantung terpadu, Bedah Minimal Invasif dan
pelayanan Transplant Organ.
Dalam mengambil peran sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional,
RSUP Dr. Kariadi berkomitmen terhadap peningkatan mutu dan keselamatan
pasien dengan memperhatikan peningkatan layanan dan melakukan upaya-
upaya untuk peningkatan kepuasan pelanggan serta rumah sakit melakukan
pembenahan dan investasi sarana dan prasarana sesuai standar secara intensif
mengingat berdasarkan hasil analisis SWOT posisi rumah sakit sudah berubah
dari kuadrant II (Stability Strategy), menjadi berada pada kuadrant I (growth
Strategy) pada awal tahun 2017 ini, sehingga perlu dilakukan perubahan strategi
diberbagai bidang. Dengan pembenahan yang dilaksanakan diharapkan akan
menjadi dasar yang kuat dalam pengembangan pelayanan di masa yang akan
datang.
Target kinerja dalam Rencana Strategis ini dijabarkan dalam indikator
capaian yang ditetapkan sebagai indikator unit kerja unit dengan
penanggungjawab masing-masing, sedangkan pengendalian target kinerja yang
telah ditetapkan dalam Rencana Strategis Bisnis dilakukan dengan melakukan
monitoring dan evaluasi pencapaian target kinerja secara berkala dan terus
5
menerus serta diikuti dengan perbaikan-perbaikan dengan berdasarkan
perencanaan dan hasil evaluasi yang telah dicapai.
Dalam menjalankan program yang sudah ditetapkan tentunya tidak luput
dari Resiko yang dihadapi dan berpotensi menggagalkan pencapaian rencana
strategis rumah sakit dalam Rencana Strategis Bisnis, oleh karena itu RSUP Dr.
Kariadi juga melakukan identifikasi serta menyiapkan mitigasi risiko untuk
mengatasi risiko tersebut.
1.2. Tujuan Rencana Strategi Bisnis
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis untuk RSUP Dr. Kariadi merupakan
kewajiban UPT vertikal sebagai panduan dalam menentukan arah strategis dan
prioritas tindakan selama periode 2015-2019 yang sejalan dengan Rencana Aksi
Ditjen Bina Upaya Kesehatan, yang diperlukan guna mencapai visi dan
menjalankan misi rumah sakit. Dengan penyusunan Rencana Strategis Bisnis
akan membantu rumah sakit mengantisipasi langkah untuk menjalankan misi
dan mewujudkan visi dan strategis organisasi.
Rencana strategis Bisnis juga akan membawa semua anggota organisasi
bekerja sama dan berfokus pada prioritas prioritas strategis organisasi yang telah
ditetapkan, menjaga organisasi tetap fokus ke masa depan dan memberikan
pemahaman yang lebih baik tentang lingkungan yang dapat berubah dengan
cepat. Dengan memperkuat prinsip-prinsip yang termuat dalam misi, visi dan
strategi organisasi akan mendorong perencanaan dan komunikasi lintas
fungsional dalam organisasi sehingga dapat merupakan jembatan bagi proses
perencanaan taktis dan jangka pendek yang akan digunakan para pengambil
keputusan di tingkat bawahnya untuk melihat perencanaan dari perspektif
6
makro, dan dapat mengarahkan mereka pada sasaran inti organisasi sehingga
dapat berkontribusi bersama sama untuk mencapainya.
Rencana Strategis Bisnis yang tersusun dengan baik akan lebih mudah
untuk mengoptimalkan kemana sumber daya akan diarahkanjuga akan
digunakan sebagai dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi
dan merupakan salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerja sama
dengan para stakeholders inti yang berkepentingan dengan visi misi rumah sakit.
1.3. Dasar Hukum
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi berpedoman pada:
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan
Pembangunan Nasional
Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Nasional Tahun 2005-2025
Undang Undang Republik Indonesia Nomor 36 tahun 2009 tentang
Kesehatan
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang Rumah
Sakit
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2004 tentang
Rencana Kerja Pemerintah
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia nomor 21 Tahun 2004 tentang
Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementrian/Lembaga
Peraturan Presiden Nomor 5 tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional 2010 – 2014
Peraturan Menteri Keuangan (PMK) RI.Nomor : 44/PMK.05/2011 Tentang
Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran BLU
7
Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
1144/Menkes/Per/VII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementrian
Kesehatan
Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
375/Menkes/V/2009 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang Bidang
Kesehatan Tahun 2005-2025
Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor:
HK.02.02/MENKES/52/2015 tentang Rencana Strategis Kementerian
Kesehatan Tahun 2015 - 2019
Keputusan Dirjen BUK no HK.02.04/I/1568/12 tentang Penyusunan Rencana
Strategis Bisnis Organisasi bagi Satuan Kerja Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Vertikal (yang mencakup Rumah Sakit (umum dan khusus) dan Balai) yang di
bawah binaan dan kendalinya.
1.4. Sistematika Laporan
Rencana Strategis Bisnis menjelaskan rencana kinerja rumah sakit selama tahun
2015 sampai dengan 2019. Rencana strategis bisnis memungkinkan
teridentifikasinya sejumlah perbaikan kinerja dimasa yang akan datang.
Sistematika penyajian Rencana Strategis Bisnis RSUP Dr. Kariadi semarang
disusun sebagai berikut :
a. Bab I Pendahuluan, menjelaskan gambaran atas latar belakang mengapa
dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis (RSB) untuk kurun waktu tertentu
RSUP Dr. Kariadi Semarang sebagai UPT Vertikal di lingkungan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan (BUK) Kementrian Kesehatan Republik
Indonesia, tujuan Rencana Srategis Bisnis, dasar hukum dan sitematika
penulisan RSB.
8
b. Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini, menjelaskan gambaran pencapaian
kinerja non finasial dan kinerja finansial yang dicapai oleh RSUP Dr. Kariadi
Semarang dalam 4-5 tahun terakhir.
c. Bab III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan pilihan atas arah dan
prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan
dihadapi oleh RSUP Dr. Kariadi Semarang.
d. Bab IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan
apa saja ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal
kemajuan pencapaian visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun waktu periode
Rencana Strategis Bisnis.
e. Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan apa saja risiko yang akan
dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk
mrealisasikan visi RSUP Dr. Kariadi pada kurun periode Rencana Bisnis
Strategis.
f. Bab VI Proyeksi Finansial, menjelaskan estimasi pendapatan dan estimasi
anggaran periode 2015 sampai dengan 2019
9
BAB II
GAMBARAN KINERJA SAAT INI
RSUP Dr. Kariadi sejak ditetapkan sebagai RS Vertikal tipe A Pendidikan dan sejak
tahun 2006 telah melaksanakan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK
BLU) secara penuh sesuai PP No. 23 tahun 2005. RSUP Dr. Kariadi dituntut
menghasilkan kinerja sesuai indikator pelayanan yang telah ditetapkan oleh Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan. Bentuk kelembagaan sebagai
PPK BLU menuntut RS menjadi lembaga yang mampu beroperasi secara efisien,
transparan dan akuntabel serta mampu menerapkan praktek bisnis yang sehat.
RSUP Dr. Kariadi sebagai pusat rujukan tersier pada sistem Jaminan Kesehatan
nasional yang mulai berlaku sejak Januari 2014 telah merubah pola pasien. Pada tahun
2016 RSUP Dr. Kariadi telah melayani rerata pasien dalam kota Semarang sejumlah
31,76 %, Luar kota sejumlah 64,78%, Luar Propinsi sejumlah 3,46%.Perubahan komposisi
pasien dengan persentase terbesar pada tahun 2016 adalah pasien pengguna jaminan
Non PBI (66,77%), kemudian disusul PBI (19,52%), pasien pribadi (8,04%), Jamkesda
(4,63%) dan Lainnya (1,04%).
Dalam menyelenggarakan berbagai pelayanan kesehatan spesialis dan
subspesialistik, RSUP Dr. Kariadi senantiasa berupaya memberikan pelayanan kesehatan
yang bermutu dan terselenggara dengan baik berdasarkan Standar Akreditasi Rumah
Sakit secara Nasional maupun Internasional, sehingga mendorong lingkungan kerja yang
memiliki tingkat profesionalisme tinggi, namun tetap terjangkau oleh seluruh
masyarakat.
Operasionalisasi gedung pelayanan baru yaitu: Gedung Paviliun Garuda II,
Gedung Rehab Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat, serta Gedung Kesehatan
Rumah Sakit Pendidikan (Pelayanan Pasien Kelas 3) pada tahun 2014 sehingga RSUP Dr.
Kariadi memerlukan perencanaan bisnis dan anggaran cukup besar untuk menunjang
pelayanan gedung tersebut.
10
Pelaksanaan akreditasi sesuai standar Nasional maupun Internasional menuntut
Rumah sakit melakukan pemeliharaan dan pengelolaan sarana dan prasarana pelayanan
sesuai standar yang membutuhkan perencanaan yang tepat serta pelaksanaan dengan
biaya yang cukup besar. Untuk itu penyusunan rencana strategis bisnis ini dilakukan
untuk memberi arah dan melakukan pentahapan penyelesaian kebutuhan
yangmerupakan kewajiban rumah sakit untuk memberikan pelayanan yang bermutu
dan mengutamakan keselamatan pasien.
Kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional yang mulai diberlakukan pada tahun 2014
membawa perubahan besar dengan mengatur sistem rujukan berjenjang yang
menuntut rumah sakit tipe A seperti RSUP Dr. Kariadi harus mampu memberikan
pelayanan rujukan tersier dengan jenis penyakit yang kompleks yang membutuhkan
sumber daya yang besar, baik dari segi sumber daya manusia, peralatan kesehatan
maupun dari sisi biaya. Penataan sistem rujukan ini juga membawa penurunan
kunjungan yang cukup bermakna pada awal diberlakukan sistem JKN tersebut, sehingga
penyusunan Renstra ini sangat berhati hati dalam memprediksi kondisi di masa datang,
mengingat sebagai UPT Kementerian Kesehatan, RSUP Dr. Kariadi menjadi lembaga yang
harus mengamalkan kebijakan tersebut secara bulat.
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
RSUP Dr Kariadi terus berusaha meningkatkan mutu layanandengan
melaksanakan akreditasi nasional oleh KARS dan mulai melaksanakan akreditasi
internasional oleh JCI (Joint Commition International) pada tahun 2014 dan sedang
menunggu proses Initial Survey oleh lembaga tersebut. Budaya kinerja yang
memperhatikan mutu dan keselamatan pasien selalu menjadi perhatian dan target
utama rumah sakit.Untuk itu telah dibentuk Komite Mutu dan Keselamatan Pasien serta
Komite Keperawatan.
Perkembangan jumlah tempat tidur dari tahun 2011 sebanyak 912 TT
berkembang menjadi 967 TT pada tahun 2014. Pada tahun 2016 bertambah menjadi
1078 TT. Hal ini menunjukkan RSUP Dr. Kariadi berupaya melakukan optimalisasi
11
sumber daya yang ada dengan menata ulang serta pengelolaan menjadi rumah sakit
dengan manajemen yang efisien dan terkontrol sehingga perkembangan pelayanan
memerlukan pertimbangan yang masak untuk mendorong rumah sakit senantiasa
memperhatikan kemampuan organisasi mengelola dengan efisien dan efektif.
2.1.1 Pertumbuhan produktivitas
Pencapaian kinerja yang selalu meningkat dan diiringi dengan budaya
kerja seluruh karyawan yang semakin baik diharapkan dapat menjadi
pendorong untuk mencapai visi dan misinya.Pada tabel dibawah ini
digambarkan kinerja produktivitas dari tahun 2010 sampai dengan
2014.Kebijakan yang terkait pelayanan kesehatan merupakan faktor yang
ikut menentukan.
Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Tahun 2012 – 2016
Kegiatan 2012 2013 2014 2015 2016
Kunjungan Rawat Jalan 339.889 329.600 360.358 462.527 490.852
Kunjungan Rawat Darurat 40.648 38.393 33.814 34.824 36.321
Hari Perawatan Rawat Inap 302.521 295.794 294.751 304.374 330.530
Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 361 361 194 115 234
Penelitian Yang Dipublikasikan 50 15 24 20 60
12
2012 2013 2014 2015 2016
Kunjungan 339.889 329.600 360.358 462.527 490.852
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
Kunjungan Rawat Jalan
2012 2013 2014 2015 2016
Kunjungan 40.648 38.393 33.814 34.824 36.321
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
Kunjungan Rawat Darurat
Gambar 2.1. Grafik Kunjungan Rawat Jalan 2012 -2016
Gambar 2.2. Grafik Kunjungan Rawat Darurat 2012 -2016
13
2012 2013 2014 2015 2016
Hari perawatan 302.521 295.794 294.751 304.374 330.530
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
Hari Perawatan Rawat Inap
2012 2013 2014 2015 2016
Peserta Didik 361 361 194 115 234
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Peserta Didik Pendidikan Kedokteran
Gambar 2.3. Grafik Hari Perawatan Rawat Inap 2012 - 2016
Gambar 2.4. Grafik Peserta Didik Pendidikan Kedokteran 2012 -2016
14
2012 2013 2014 2015 2016
Penelitian 50 15 24 20 60
0
10
20
30
40
50
60
70
Penelitian Yang Dipublikasikan
Gambar 2.5. Penelitian Yang Dipublikasikan 2012 - 2016
2.1.2. Efektivitas Pelayanan
Pemberlakuan pelayanan kesehatan dengan sistem Jaminan Kesehatan
Nasional pada tahun 2014 telah disiapkan oleh RSUP Dr. Kariadi dengan
melakukan efisiensi dalam menjalankan organisasinya dan pengelolaan
pelayanan pasien yang efektif. Proses pelayanan pasien yang dilakukan
oleh dokter yang memahmai kendali biaya dengan tanpa mengurangi mutu
dan keselamatan pasien terus menerus dibangun agar didapatkan efisensi
pada proses pelayanan. Efektivitas pelayanan RSUP Dr. Kariadi
digambarkan dalam tabel 2.2.
Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan 2012 -2016
2012 2013 2014 2015 2016
BOR 90,24 84,28 83,51 81,04 83,77
TOI 0,82 1,44 1,37 1,41 1,51
AV LOS 7,19 7,6 6,94 7,75 7,77
BTO 43,36 39,94 43,95 39,69 39,31
15
2012 2013 2014 2015 2016
BOR 90,24 84,28 83,51 81,04 83,77
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
Bed Occupancy Rate (BOR)
2012 2013 2014 2015 2016
TOI 0,82 1,44 1,37 1,41 1,51
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Turn Over Interval (TOI)
Gambar 2.6. Grafik Bed Ocupancy Ratio 2012 -2016
Gambar 2.7. Grafik Turn Over Interval 2012 -2016
16
2012 2013 2014 2015 2016
AV LOS 7,19 7,6 6,94 7,75 7,77
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Average Length of Stay (Av LOS)
2012 2013 2014 2015 2016
BTO 43,36 39,94 43,95 39,69 39,31
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Bed Turn Over (BTO)
Gambar 2.8. Grafik Average Length Of Stay (hari) 2012 -2016
Gambar 2.9. Grafik Bed Turn Over (kali) 2012 -2016
17
2012 2013 2014 2015 2016
Pelatihan 996 3947 4085 2541 2701
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
Pelatihan Dasar
2.1.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM
Tabel 2.3. Pendidikan dan Pelatihan SDM 2012 – 2016
Kegiatan 2012 2013 2014 2015 2016
Pelatihan Dasar 996 3947 4085 2541 2701
Pelatihan Peningkatan Kompetensi
769 2432 2704 1530 433
Gambar 2.10. Grafik Pelatihan Dasar (kali) 2012 -2016
18
2012 2013 2014 2015 2016
Pelatihan 769 2432 2704 1530 433
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Pelatihan Peningkatan Kompetensi
2012 2013 2014 2015 2016
ERT (menit) 0,89 0,33 1,93 1,56 0,92
0
0,5
1
1,5
2
2,5
Emergency Response Time
Gambar 2.11. Grafik Pelatihan Peningkatan Kompetensi(kali) 2012 -2016
2.1.4. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4. Mutu Pelayanan 2012 -2016
2012 2013 2014 2015 2016 Emergency response time (menit) 0,89 0,33 1,93 1,56 0,92
Waktu tunggu sebelum operasi(hari) 1,34 0,95 1,34 1,41 1,6
Waktu tunggu rawat jalan (menit) 63,63 76,05 80,77 36,24 34,74
Gambar 2.12. Grafik Emergency Response Time2012 - 2016
19
2012 2013 2014 2015 2016
WTO (hari) 1,34 0,95 1,34 1,41 1,6
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
Waktu Tunggu Sebelum Operasi
2012 2013 2014 2015 2016
WTRJ 63,63 76,05 80,77 36,24 34,74
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Waktu Tunggu Rawat Jalan
Gambar 2.13. Grafik Waktu Tunggu Sebelum Operasi 2012 - 2016
Gambar 2.14. Grafik Waktu Tunggu Rawat Jalan 2012 - 2016
20
2012 2013 2014 2015 2016
Angka Infeksi Nosokomial
0,64% 0,27% 0,34% 0,12% 0,09%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
Angka Infeksi Nosokomial
2012 2013 2014 2015 2016
PODT 0,25% 0,93% 0,00% 0,00% 0,03%
0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80% 0,90% 1,00%
Post Operative Death Rate
2.1.5. Mutu klinik
Tabel 2.5. Mutu Klinik 2012 - 2016
2012 2013 2014 2015 2016
Angka infeksi nosokomial 0.64% 0.27% 0.34% 0,12% 0,09%
Post operative death rate 0.25% 0.93% 0.00% 0,00% 0,03%
Infeksi Daerah Operasi 0.65% 0.54% 1.23% 0,15% 0,14%
Gambar 2.15. Grafik Angka Infeksi Nosokomial 2012 - 2016
Gambar 2.16. Grafik Post Operatif Death Rate2012 - 2016
21
2012 2013 2014 2015 2016
IDO 0,65% 0,54% 1,23% 0,15% 0,14%
0,00%
0,20%
0,40%
0,60%
0,80%
1,00%
1,20%
1,40%
Infeksi Daerah Operasi
2012 2013 2014 2015 2016
Kepuasan pelanggan 73,41% 74,52% 74,57% 76,35% 76,06%
50,00%
55,00%
60,00%
65,00%
70,00%
75,00%
80,00%
Kepuasan pelanggan
Gambar 2.17. Infeksi Daerah Operasi2012 - 2016
2.1.6. Kepuasan Pelanggan
Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan
2012 2013 2014 2015 2016
Kepuasan pelanggan 73.41% 74.52% 74.57% 76,35% 76,06%
Gambar 2.18. Grafik Kepuasan Pelanggan 2012 – 2016
22
2.1.7. Kepedulian kepada Masyarakat
2010 2011 2012 2013 2014
Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis 76.03% 88.53% 91.83%
Pendirian rumah singgah realisasi
Gambar 2.19. Grafik Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas 2010-2014 (Juni)
2.1.8. SASARAN KESELAMATAN PASIEN
Tabel 2.7. SKP 2013 – 2016
2013 2014 2015 2016
KPC 4719 408 501 1001
KNC 80 203 240 233
KTC 54 44 88 177
KTD 90 65 53 96
Sentinel 1 9 2 1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2010 2011 2012 2013 2014
Pelayanan Kereta Jenasah Jamkesmas Dalam Kota Gratis
Pelayanan kereta jenasah jamkesmas dalam kota gratis
23
Gambar 2.20. Grafik KPC 2013-2016
Gambar 2.21. Grafik KNC 2013-2016
4719
408 501
1001
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
2013 2014 2015 2016
KPC
KPC
80
203
240 233
0
50
100
150
200
250
300
2013 2014 2015 2016
KNC
KNC
24
Gambar 2.22. Grafik KTC 2013-2016
Gambar 2.23. Grafik KTD 2013-2016
54 44
88
177
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
2013 2014 2015 2016
KTC
KTC
90
65
53
96
0
20
40
60
80
100
120
2013 2014 2015 2016
KTD
KTD
25
Gambar 2.24. Grafik Sentinel 2013-2016
2.1.9. INDIKATOR PASIEN SAFETY GOALS
Tabel 2.8. INDIKATOR MUTU IPSG 2013 – 2014
NO INDIKATOR MUTU IPSG 2013 2014
1 Ketepatan Identifikasi Pasien 87.70% 93.17%
2 Peningkatan komunikasi efektif 74.26% 87.60%
3 Peningkatan keamanan obat yang perlu diwaspadai (HAM) 85.51% 94.07%
4 Kepastian tepat- lokasi,tepat prosedur, tepat pasien operasi 73.25% 92.83%
5 Pengurangan risiko infeksi melalui kepatuhan cuci tangan 62.32% 74.25%
6 Pengurangan risiko pasien jatuh 79.46% 91.37%
1
9
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2013 2014 2015 2016
Sentinel
Sentinel
26
Tabel 2.9. INDIKATOR MUTU IPSG 2015 – 2016
NO SASARAN MUTU 2015 2016
1
Kepatuhan Petugas dalam melakukan identifikasi pasien dengan benar, sebelum memberikan terapi dan tindakan, memberikan darah / produk darah, melakukan pemeriksaan penunjang (IPSG 1)
98.79% 98.55%
2 Kemampuan petugas melakukan komunikasi efektif melalui telepon dengan benar (SBAR) (IPSG 2)
98.78% 95.75%
3
Kemampuan petugas melakukan proses penerimaan informasi hasil kritis dari laboratorium / radiologi / pemeriksaan yang lain dengan benar (SBAR) (IPSG 2.1)
98.37% 88.85%
4 Kemampuan petugas melakukan proses handover antar shift jaga dengan benar (SBAR) (IPSG 2.2.)
99.21% 95.91%
5 Kepatuhan Petugas dalam menjalankan double Cek saat penyiapan dan pemberian obat HAM. (IPSG 3)
98.18% 91.14%
6 Keberadaan obat HAM (elektrolit konsentrat) di ruangan teridentifikasi milik pasien. (IPSG 3.1)
99.05% 88.97%
7 Kepatuhan pengisian form surgical safety ceklist pada pasien yang telah dilakukan operasi. (IPSG 4)
99.05% 97.32%
8 Kepatuhan melakukan Time Out pada pasien operasi termasuk prosedur gigi. (IPSG 4.1)
99.22% 89.80%
9 Kepatuhan Petugas dalam melakukan 5 moment (IPSG 5) 87.57% 88.77%
10 Kepatuhan Petugas dalam melakukan intervensi risiko jatuh (IPSG 6)
97.08% 95.05%
27
Tabel 2.10. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Jalan 2014
No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah Kasus
Baru
1 R 50 Demam yang sebabnya tidak diketahui 1570
2 L 10 - L 22,L 25 - L 99 Penyakit kulit dan jaringan subkutan lainnya 951
3 C 50 Neoplasma ganas payudara 796
4 C 53 Neoplasma ganas serviks uterus 679
5 D 37 - D 48 Neoplasma yang tak menentu perangainya dan yang tak diketahui sifatnya
639
6 K 04 Penyakit pulpa dan periapikal 595
7 I 10 Hipertensi esensial (primer) 569
8 E 14 Diabetes melitus YTT 497
9 E 11 Diabetes melitus tidak bergantung insulin 488
10 I 50 Gagal jantung 464
Tabel 2.11. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Jalan 2015
No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah
Kasus Baru
1 R 50 Demam yang sebabnya tidak diketahui 1044
2 A 09 Diare & gastroenteritis oleh penyebab infeksi tertentu (kolitis infeksi)
472
3 I 50 Gagal jantung 419
4 I 10 Hipertensi esensial (primer) 374
5 R 10 Nyeri perut dan panggul 368
6 L 10 - L 22,L 25 - L 99 Penyakit kulit dan jaringan subkutan lainnya 326
7
H 60 - H 61.0-.3,.9, H 62,H 80 - H 82, H 83.0-.2,H 83.8, .9, H 92 - H 95
Penyakit telinga dan prosesus mastoid 323
8 I 20, I 23 - I 25 Penyakit jantung iskemik lainnya 301
9 K 29 Gastritis dan duodenitis 300
10 B 20 - B 24 Penyakit virus gangguan defisiensi imun pada manusia (HIV)
277
28
Tabel 2.12. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Jalan 2016
No Code ICD 10 Deskrepsi Jumlah
Kasus Baru
1 R 50 Demam yang sebabnya tidak diketahui 715
2 I 20, I 23 - I 25 Penyakit jantung iskemik lainnya 436
3 E 11 Diabetes melitus tidak bergantung insulin 358
4 R 10 Nyeri perut dan panggul 340
5 I 50 Gagal jantung 303
6 I 10 Hipertensi esensial (primer) 301
7
H 60 - H 61.0-.3,.9, H 62,H 80 - H 82, H 83.0-.2,H 83.8, .9, H 92 - H 95
Penyakit telinga dan prosesus mastoid 260
8 N 17.0-.2,.9-N19 Gagal ginjal lainnya 243
9 L 10 - L 22,L 25 - L 99 Penyakit kulit dan jaringan subkutan lainnya 231
10 Q 20 - Q 28 Malformasi kongenital sistem peredaran darah 214
Tabel 2.13. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2014
No Code ICD 10 Deskrepsi Total Pasien
Keluar
1 Z51.1 Chemotherapy Session For Neoplasm 9,692
2 I50.0 Congestive Heart Failure 1,570
3 125.1 Atherosclerotic Heart Disease 911
4 N.18.0 End-Stage Renal Disease 892
5 C50.9 Breast, Uspecified 854
6 I63.9 Cerebral Infarction, Uspecified 583
7 O80.0 Spontaneous Vertex Delivery 576
8 C53.9 Malignant Neoplasma of Cervix Uteri 536
9 Z38.0 Singleton, Born In Hospital 474
10 O82.1 Delivery Bay Emergency Caesarean Section 385
29
Tabel 2.14. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2015
No Code ICD 10 Deskrepsi Total Pasien
Keluar
1 I25.1 Atherosclerotic heart disease 1437
2 I50.0 Congestive heart failure 1146
3 C53.9 Malignant neoplasm of cervix uteri, unspecified
770
4 N18.0 End-stage renal disease 712
5 C50.9 Malignant neoplasm of breast, unspecified 633
6 I63.9 Cerebral infarction, unspecified 535
7 D56.1 Beta thalassaemia 522
8 P03.4 Fetus and newborn affected by caesarean delivery
519
9 C56 Malignant neoplasm of ovary 346
10 A09 Diarrhoea and gastroenteritis of presumed infectious origin
297
Tabel 2.15. 10 Besar Penyakit Terbanyak Rawat Inap 2016
No Code ICD 10 Deskrepsi Total Pasien
Keluar
1 Z51.1 Chemotherapy session for neoplasm 7856
2 Z51.0 Radiotherapy session 2704
3 I25.1 Atherosclerotic heart disease 1455
4 I50.0 Congestive heart failure 1019
5 N18.0 End-stage renal disease 683
6 I63.9 Cerebral infarction, unspecified 650
7 D56.1 Beta thalassaemia 569
8 C50.9 Malignant neoplasm of breast, unspecified 463
9 D46.9 Myelodysplastic syndrome, unspecified 369
10 P03.4 Fetus and newborn affected by caesarean delivery
368
30
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
2.2.1 Rasio Keuangan
Dalam pencapaian sasaran startegis yang ditetapkan pada Rencana Strategis
Bisnis (RSB) periode sebelumnya, RSUP Dr. Kariadi dengan pengelolaan
keuangan BLU dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja keuangan.
Penilaian pencapaian kinerja keuangan BLU meliputi penilaian rasio
keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangan BLU.
Rasio keuangan sebagai bagian penilaian kinerja keuangan BLU terdiri
pengukuran atas sebagai berikut :
Tabel 2.8. Kinerja Keuangan BLU
Nilai
Standart 2012 2013 2014 2015 2016
Rasio Kas (Cash Ratio) 2 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
Rasio Lancar (Current Ratio) 2,5 2,5 2,5 2,5 0,25 2,5
Periode Penagihan Piutang (Collection Period)
2 1,5 1 1 1,5 0,5
Perputaran Total Aset (Fixed Current Asset)
2 2 2 2 2 2
Imbalan Atas Aset Tetap (Return On Fixed Asset)
2 2 2 2 2 2
Imbalan Ekuitas (Return Of Equity) 2 1,8 1,8 2 2 2
Perputaran Persediaan (Inventory turn-over)
2 1,25 1 0,5 1 1
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional
2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
Rasio Subsidi biaya pasien 2 1 1,5 0 1,5 0,5
14,8 14,55 12,75 13 13,25
31
Tabel 2.9. Penilaian Indikator Kepatuhan Pengelolaan Keuangan BLU
No Indikator Nilai
Standart 2012 2013 2014 2015 2016
1 RBA Definitif 2 2 2 2 2 2
2 Laporan Keuangan SAK 2 2 2 2 2 2
3 SP3B BLU 2 2 2 2 2 2
4 Tarif Layanan 1 0,25 0,75 0,75 1 1
5 Sistem Akuntansi 1 1 1 1 1 1
6 Persetujuan Rekening 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
7 SOP Pengelolaan Kas 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
8 SOP Pengelolaan Piutang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
9 SOP Pengelolaan Utang 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
10 SOP Pengelolaan Barang & Jasa 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
11 SOP Pengelolaan Barang Inventaris
0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5
10,25 10,75 10,75 11 11
2.2.2 Kinerja Pengelolaan Keuangan (melingkupi WTP, WDP, dll)
No Strategi Langkah-langkah Upaya yang dilakukan
1 Penguatan Perencanaan dan Penganggaran
1. Penyusunan perencanaan berbasis bukti
2. Penggunaan Bagan Akun Standar (BAS) secara cermat (Belanja pegawai, Belanja Barang, Belanja Modal)
3. Penyiapan kelengkapan dan keakuratan dokumen pendukung perencanaan (TOR dan RAB) dari masing-masing unit kerja
1. Penyusunan program dan anggaran dimulai dari masing-masing unit kerja
2. Penyusunan usulan program dan anggaran dari masing-masing unit kerja harus dilengkapi TOR dan skala priorita
3. Setiap penyusunan RBA mengacu pada Renstra
4. Penyusunan program kegiatan disesuaikan dengan mata anggaran kegiatan (MAK)
2 Peningkatan Kualitas Pengadaan Barang/Jasa
1. Meningkatkan peran KPA dan PPK dalam penyusunan HPS, penyusunan dan pelaksanaan kontrak
2. Meningkatkan kualitas panitia pengadaan dalam penyusunan dokumen pengadaan, pelaksanaan dan evaluasi
1. Anggota panitia pengadaan barang/jasa telah memiliki sertifikat/mengikuti pelatihan pengadaan barang/jasa
2. Proses pengadaan barang/jasa mengacu pada ketentuan yang
32
3. Meningkatkan kualitas panitia penerima hasil pekerjaan
berlaku 3. Penyusunan dokumen
pengadaan barang/jasa mengacu pada standar
4. Penerimaan hasil pekerjaan mengacu apa yang tercantum dalam kontrak dan didistribusikan secara berjenjang
5. Proses pengadaan dilakukan secara elektronik (e-procurement)
3 Pembenahan penatausahaan BMN
1. Menuntaskan inventaris dan penilaian BMN serta meng-input ke dalam SIMAKBMN
2. Menatausahakan BMN (stock opname barang persediaan, rekonsiliasi internal dan eksternal, labelisasi)
1. Telah melakukan inventaris dan penilaian BMN dalam SIMAK-BMN
2. Telah melakukan penataan kartu kendali barang/rak sesuai nama barang
4. Persiapan pembentukan wilayah bebas korupsi (WBK)
1. Pelaksanaan pembinaan persiapan Satker WBK oleh Itjen
2. Mempersiapkan penilaian satker WBK oleh Kementerian PAN & RB
1. Mengundang tim Irjen dalam rangka evaluasi (sosialisasi WBK)
2. Penerbitan surat edaran tentang larangan gratifikasi bagi seluruh pegawai rumah sakit
33
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Kebijakan Kementerian Kesehatan dengan memberi kesempatan kepada
RSUP Dr. Kariadi danrumah sakit vertikal lain mengambil peran sebagai pusat rujukan
nasional yang berada di daerah merupakan peluang untuk mengembangkan
pelayanan sesuai kondisi yang terjadi di daerah yang bersangkutan.
Pengembangan pelayanan di RSUP Dr. Kariadi dengan operasionalnya 4
gedung baru yaitu Gedung Garuda untuk fasilitas pelayanan privat, Gedung Rehab
Medik dan Tumbuh Kembang, Gedung Diklat serta Gedung Rajawali untuk fasilitas
pelayanan rawat inap Kelas 3 dilingkungan RSUP Dr. Kariadi antara tahun 2012-2014
merupakan langkah strategis untuk meningkatkan pelayanan pada masyarakat.
Pada tahun 2015 - 2016 RSUP Dr. Kariadi melakukan pengembangan
pelayanan diantaranya dengan persiapan operasionalisasi rawat inap Paviliun
Garuda lantai 5 & 6, pengembangan fasilitas klinik kosmetik medik, ruang
Hydroterapy dan renovasi rumah singgah yang saat ini mencapai 100 tempat tidur .
Dilakukan pula peningkatan dan penambahan fasilitas alat medik yaitu pesawat
cobalt 12.000 currie, Linac, Brachitherapy, CT Simulator, Mouldingdan pembangunan
bunker Cobalt/Linacuntuk pelayanan radioterapi. Untuk memenuhi pelayanan
radioterapi, pada tahun 2016 RSUP Dr. Kariadi melakukan pembangunan Gedung
Pelayanan Onkologi.
Pada sisi lain, adanya pengembangan dan penambahan fasilitas pelayanan
selalu dituntut penambahan dan pengembangan sumber daya yang terkait.
Pemenuhan tenaga yang berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik
yang selaras mutlak diperlukan, agar pelayanan dapat terselenggara secara
profesional. Kendala yang sering terjadi adalah pada terbatasnya anggaran untuk
investasi maupun reinvestasi peralatan dan gedung yang berusia tua dan sudah tidak
optimal kinerjanya, sehingga pengembangan pelayanan dirasakan masih tersendat,
serta dukungan teknologi informasi yang terintegrasi yang mampu menjawab
kebutuhan pelayanan yang akurat, tepat dan cepat.
34
Untuk menjawab kebutuhan penunjang yang sesuai standar, rumah sakit
harus melakukan optimalisasi lahan dan area serta penataan sarana penunjang yang
intergrasi merupakan rencana strategis yang menjadi perhatian rumah sakit dalam
lima tahun kedepan.Rencana pengembangan pelayanan yang mampu berperan
sebagai pusat rujukan nasional oleh Rumah Sakit Umum Pusat Dr. Kariadi dalam lima
tahun ke depan adalah pelayanan kanker terpadu, pelayanan jantung, pelayanan
bedah minimal invasif, pelayanan transplantasi organ memerlukan perencanaan
yang seksama agar dapat tercapai tujuan tersebut.
Selain pengembangan pelayanan sebagai pusat rujukan nasional, Rumah Sakit
Kariadi juga mempersiapkan pelayanan primer untuk memenuhi kebutuhan
pelayanan era JKN sertadalam upaya untuk mengoptimalkan lahan yang belum
dimanfaatkan, juga untuk mengoptimalkan sumber daya lain yang telah dimiliki agar
dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya.
3.1 Sejarah Berdirinya Rumah Sakit
Sejarah singkat berdirinya RSUP Dr Kariadi sampai dengan ditetapkan
menjadi Rumah Sakit BLU adalah sebagai berikut:
Didirikan pada jaman penjajahan Belanda tanggal 9 September 1925
dikenal dengan nama Centrale Buzgerlijke Ziekewsichting (CBZ),
kemudian pada jaman penjajahan Jepang menjadi “Purusara” (Pusat
Rumah Sakit Rakyat).
Menjadi rumah sakit vertikal milik Kementerian Kesehatan dengan nama
RSUP Dr. Kariadi berdasarkan SK Menteri Kesehatan RI No.
21215/Kab/1965.
Berdasarkan SK Menkes RI No.1130/Menkes/SK/XII/1003, tanggal 10
Desember 1993 ditetapkan menjadi RS Unit Swadanadengan struktur
organisasi berdasarkan SK Menkes No. 546/Menkes/VI/1994 tanggal 13
Juni 1994 Tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUP Dr. Kariadi.
35
Pada tahun 1997 sebagai Instansi Pemerintah Pengguna Penerimaan
Negara Bukan Pajak (PNBP) berdasarkan UU No. 20 tahun 1997;
Berdasarkan PP No. 120 Tahun 2000 tentang Pendirian Perusahaan
Jawatan RSUP Dr. Kariadi, status rumah sakit berubah menjadi
Perusahaan Jawatan yang operasional mulai Tahun 2002.
Tahun 2005 diubah statusnya menjadi Instansi Pemerintah yang
menerapkan PPK-BLU berdasarkan PP No. 23 tahun 2005 dan Keputusan
Menteri Kesehatan RI No. 1243/MENKES/SK/VII/2005 tanggal 11 Agustus
2005.
3.2 Rumusan Pernyataan Visi
Rumah Sakit Kariadi menyadari perannya sebagai UPT Vertikal yang
harus mampu memberikan pelayanan kesehatan, pendidikan serta penelitian
yang menjadi tugas pokok dan fungsinya serta mendukung tercapainya visi
Kementrian Kesehatan serta memenuhi kebutuhan masyarakat di sekitarnya,
maka visinya adalah:
MENJADI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN DAN RUJUKANNASIONAL YANG
UNGGUL
3.3 Rumusan Pernyataan Misi :
• Menyediakanpelayanan kesehatan dan rujukan yang paripurna, bermutu
tinggi, menjamin keselamatan pasien dan menjangkau seluruh
masyarakat
• Menyediakan pendidikan dan pelatihan yang berkualitas sesuai
kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi yang tetap berorientasi pada keselamatan pasien
• Melaksanakan dan menfasilitasi penelitian yang berkualitas sesuai
kebutuhan pelayanan kesehatan dan perkembangan ilmu pengetahuan
serta teknologi yang menjamin keselamatan pasien
36
3.4 Nilai-Nilai
Guna mencapai visi dan mewujudkan misi maka RSUP Dr. Kariadi perlu
didukung sumber daya manusia dan system yang menjunjung tinggi nilai-
nilai sebagai berikut:
Tabel 3.1. Nilai-nilai RSUP Dr. Kariadi
Nilai 1 KEPERCAYAAN (TRUST)
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Yakin dan mampu memberikan pelayanan berkualitas, mendapat pengakuan sebagai pusat rujukan utama bagi pelanggan
Dalam memberikan pelayanan harus jujur dan transparan
Berempati terhadap pasien
Memberi kepastian pelayanan medis dan non medis
Menjalankan pekerjaan dengan penuh rasa tanggung jawab
Prosedur yang simple
Memberi pelayanan melebihi harapan pasien
Prosedur yang berbelit belit
Tidak up date skill, knowledge maupun teknologi
Memberikan janji yang tidak ditepati
Tidak ramah, tidak komunikatif
Lambat merespon keluhan pelanggan
Nilai 2 INTEGRITAS (INTEGRITY)
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Sifat atau keadaan yang menunjukkan kesatuan yang utuh sehingga memiliki potensi dan kemampuan yang memancarkan kewibawaan dan kejujuran
Bekerja sesuai standar
Mematuhi prinsip etika dan moral
Menyelesaikan tugas yang diberikan
Memiliki empati
Memberi yang terbaik
Pantang menyerah
Berani berkata benar dan jujur di segala bidang
Melanggar aturan
Berbuat sewenang-wenang
Mengabaikan tugas
Bersikap acuh
Mengambil yang bukan haknya
Berlaku curang
Nilai 3
PEDULI (CARE)
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Peka terhadap kebutuhan orang lain dan mau membantu tulus ikhlas
Tanggap/responsif
Empati
Mengawali memberi salam
Berbagi dengan sesama
Membantu tanpa pamrih
Pendengar yang baik
Kasih sayang dan melindungi
Acuh
Menunggu perintah
Egois
Menyela pembicaraan
Mengabaikan tugas
37
Nilai 4 PROFESIONAL
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Dalam menjalankan profesinya mengikuti standar, aturan dan menjamin mutu sebagai anggota organisasi rumah sakit
Bekerja sesuai dengan sistem dan prosedur yang berlaku
Selalu berusaha memberikan kemampuan terbaiknya untuk pasien dan rumah sakit
Terbuka dalam mengemukakan pendapat dan terbuka untuk menerima pendapat
Menutup diri dari perkembangan dan perubahan
Bekerja semau gue
Abaikan nilai nilai kemanusiaan
Tidak mau berbagi ilmu
Egois
Nilai 5 EFISIEN
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Pemanfaatan sumber daya sesuai kebutuhan dengan menggunakan waktu, biaya, tenaga yang tepat
Memberikan pelayanan kesehatan yang efisien dengan tetap menjaga mutu, khususnya dalam penggunaan obat, barang habis pakai dan pemeriksaan penunjang
Melakukan pengendalian biaya dalam mengelola rumahsakit
Usulan pengadaan barang dan jasa melebihi kebutuhan
Penggunaan barang dan jasa belum tepat guna
Bekerja semaunya sendiri
Nilai 6 KEBERSAMAAN
Makna Nilai: Perilaku Utama Perilaku yang tidak sesuai
Kerja sama, saling menghargai, sinergi
Kerjasama saling mendukung dalam mencapai tujuan
Menhargai pendapat orang lain
Bersikap adil
Berkolaborasi dan saling menghargai antar profesi untuk mencapai mutu dan kepuasan pelanggan
Mementingkan diri sendiri
Bertindak sektoral
Merasa paling benar
Pilih kasih
Mengambil alih tugas diluar kewenangan
Bertindak untuk kepentingan diri sendiri atau golongan
Merasa sebagai profesi yang superior dan arogan
38
3.5 Aspirasi Stakeholders Inti
RSUP Dr. Kariadi mengidentifikasikan harapan dan kekhawatiran dari
setiap stakeholders Intinya untuk mengetahui tantangan dan kekuatan apa
yang harus dimiliki untuk memenuhi harapan dan menghindari kekhawatiran
pihak-pihak yang berkepentingan atas pencapaian visi dan misinya.
Tabel 3.2. Aspirasi Stakeholders RSUP Dr. Kariadi
No Komponen
Stakeholders Inti
Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes / Kemenkeu
• Menjadi RS Pusat Rujukan Nasional • Menjadi RS BLU yang mandiri • Menjadi BLU yang memberikan layanan yang berkualitas dengan mengutamakan mutu dan aksesibilitas
• Kemampuan keuangan dalam pengelolaan BLU • Pelayanan rujukan berjenjang tidak berjalan optimal
2 BPJS Kesehatan
• Layanan yang efisien • Ketepatan dan kelengkapan klaim
• Meningkatnya jumlah layanan yang berakibat meningkatnya klaim • Adanya fraud
3 Pemerintah Daerah (Din Kes Prop)
• Berkontribusi aktif menurunkan angka kematian Ibu/ Balita • Kontribusi RSDK kepada pelayanan primer dan sekunder • Peningkatan Mutu layanan dan kompetensi SDMnya
• Komitmen RS belum menyatu dengan program daerah • Integrasi pelayanan antara institusi pusat dan daerah tidak berjalan dengan baik
4
Lembaga Pendidikan (FK Undip, Poltekkes)
• Terjalin kerjasama yang baik antara institusi pendidikan dengan RS • RS dapat menfasilitasi kebutuhan pendidikan dan penelitian sesuai kebutuhan institusi pendidikan
• Tidak terfasilitasinya seluruh jenjang pendidikan di RS Kariadi • Berkurangnya jenis kasus tertentu akibat pelayanan rujukan berjenjang
5 Pasien/ masyarakat
• Mendapatkan pelayanan paripurna yang berkualitas dan terjangkau • Mendapatkan kemudahan akses pelayanan kesehatan
• Pelayanan belum memberikan kepastian : prosedur, biaya dan waktu
• Ketidakseimbangan permintaan dan fasilitas yang tersedia
• Image kurang baik terhadap layanan RS pemerintah
6 Karyawan RS
• Menjadi tempat bekerja yang aman dan nyaman • Memberikan kesejahteraan yang memuaskan bagi seluruh karyawan
• Tidak bisa menggunakan fasilitas RS tempat bekerja saat sakit
7 Penyedia Barang dan Jasa
• Proses pengadaan dan administrasi jelas dan transparan, waktu yang disediakan cukup • Pembayaran tepat waktu dan proses mudah
• Koordinasi membutuhkan waktu lama, sering tidak tepat waktu, dan berubah ubah
39
3.6 Tantangan Strategis
Pertumbuhan produktifitas pelayanan yang cenderung menurun di awal
tahun 2014 dengan dilaksanakannya kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional,
dan kemudian kembali meningkat sejak pertengahan tahun 2014 sampai
sekarang pada awal penyusunan renstra ini cenderung meningkat terus
terutama pada kasus kasus dengan severity level yang tinggi sehingga
menuntut rumah sakit untuk dapat bekerja secara efisien dan melalukan
perubahan perubahan dalam strateginya
Untuk meningkatkan mutu pendidikan dan penelitian RSUP Dr. Kariadi
telah mengoperasionalkan Gedung Diklat yang dilengkapi dengan Lab Skill
untuk lahan pelatihan guna meningkatkan kompetensi SDM internal atau
institusi kesehatan lain yang membutuhkan, serta akan berupaya melakukan
akreditasi pendidikan pelatihan yang ada guna menjamin mutu pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan di RSUP Dr. Kariadi.
Operasionalisasi gedung baru berupa Gedung Paviliun Garuda untuk
pelayanan privat dan Gedung Rajawali untuk pelayanan non privat memerlukan
sarana penunjang pendukung yang handal. Pemenuhan tenaga yang
berkompeten dan sarana penunjang medik dan non medik yang selaras mutlak
diperlukan, sehingga pelayanan dapat terselenggara secara profesional.
Kendala yang terjadi pada belum optimalnya perencanaan pengembangan
pelayanan yang akan dilaksanakan dan belum terintegrasinya pelayanan antar
unit.
Sehingga strategi ke depan perlu ditingkatkan pada setiap perencanaan
pengembangan pelayanan yang akan dilaksanakan meliputi pemenuhan sistem
layanannya, pembangunan gedung, pemenuhan kebutuhan alat medik dan non
medik serta pemenuhan kebutuhan tenaganya dari sisi jumlah maupun
kompetensinya
Penataan lahan dan sarana prasarana agar optimal dalam menunjang
pelayanan menjadi tantangan tersendiri bagi rumah sakit, Pemanfaatan
40
ruangan Ex ruang kelas 3 memerlukan perencanaan dan strategi yang handal
untuk dapat memenuhi kebutuhan sarana prasarana sesuai standar.
Dengan demikian tantangan strategis yang dihadapi rumah sakit dalam 3
tahun ke depan adalah sebagai berikut:
1. Tuntutan sebagai rumah sakit pusat rujukan nasional.
Sistem rujukan berjenjang yang belum optimal, pembinaan RS jejaring
2. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan multidisiplin dan
terintegrasi dan bermutu
3. Kemampuan tata kelola organisasi secara profesional dengan lingkup
pelayanan yang semakin luas
4. Kebutuhan tenaga kesehatan yang unggul dan berkompetensi khusus
5. Tingkat kemandirian RS sebagai Badan Layanan Umum (SDM, keuangan,
sarana)
6. Kebijakan Nasional pelayanan kesehatan (universal coverage)
7. Standar pelayanan kesehatan yang belum seragam pada masing-masing
RS
8. Pemberlakuan Asean Economic Comunity(AEC) tahun 2015
9. Kebijakan pembiayaan pelayanan kesehatan dan pendidikan
10. Sebagai RS pendidikan memberikan pelayanan yang mengutamakan hak
dan keselamatan pasien
11. Optimalisasi sumber daya RS: SDM, lahan, gedung, alat alat penunjang
medik
12. Penataan lingkungan RS yang berorientasi pada kebutuhan pasien,
kenyamanan dan keamanan lingkungan
13. Penyediaan fasilitas yang terintegrasi: pelayanan primer, sekunder dan
tersier
14. Integrasi antara RS Pendidikan dengan RS Universitas
41
3.7 Benchmarking
Dalam proses rencana stategis untuk mencapai visi dan misinya, RSUP Dr.
Kariadi memiliki rujukan dalam mencapai visinya dalam kurun waktu 5 tahun ke
depan. Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja organisasi lain tersebut
digunakan RSUP Dr. Kariadi sebagai salah satu dasar untuk menentukan
kemampuan organisasi yang hendak dibentuk pada kurun waktu 2015- 2019.
Adapun benchmarking yang hendak dibentuk adalah sebagai berikut:
Tabel 3.3.Benchmarking RSUP Dr. Kariadi
NO Subjek Institusi
1. Manajemen RS, Manajemen SDM dan Fasilitas Alexandra Hospital Singapore
2. Konsep Green Hospital Khoo Teck Fuat Hospital Singapore
3. Membangun budaya kerja Bank Mandiri, ESQ
4. Rumah sakit Pendidikan Academic Medical Centre (JCI)
5 Penelitian Klinik Good Clinical Practice (Litbangkes)
6 Manajemen Keperawatan Jepang, Alexandra Hospital Singapore, Khoo Teck Fuat Hospital Singapore
7 Pelayanan Jantung Melbourne Austin Hospital & Repatriation, Singapore General Hospital, RS Jantung Harapan Kita
8 Pelayanan Onkologi RS Dharmais, Singapore General Hospital
9 Pelayanan Bedah Saraf Jepang
10 Pelayanan Transplan Hati NUH Singapura
11 Pelayanan Rad. Intervensi Seoul National University Hospital Korea
12 Pelayanan Saraf India
13 Akreditasi Internasional Dubai, London, Korea
14 E Rekam Medik RSUPN Ciptomangunkusumo
42
Manajemen Rumah Sakit, manajemen SDM dan fasilitas acuan kepada RS
Alexandra Hospital Singapura yang telah melakukan layanan self regristration,
e-service, SMS Reminder, self payment yang telah menerapkan cloude
computing data langsung masuk ke national health untuk memudahkan
benchmarking kenerja rumah sakit di Singapura.
Konsep Green hospital mengacu pada Khoo Teck Puat Hospital Singapore
yang didasarkan pada desain yang efisien hijau dan hemat energi. Pemanfaatan
energi bersih melalui sistem energi surya untuk membantu mengimbangi jejak
karbon kita. Solar panel digunakan untuk mengubah energi matahari langsung
menjadi listrik, sementara sistem panas matahari menghasilkan air panas untuk
kebutuhan rumah sakit. Dengan inisiatif ini rumah sakit akan mampu
meningkatkan efisiensi energi hingga 30%.
Dalam membangun budaya kerja, RSUP Dr. Kariadi mengacu pada Bank
Mandiri melalui pelatihan ESQ yang bertujuan agar meningkatkan kinerja dan
produktivitas karyawan, meningkatkan kesadaran lingkungan dan budaya
efisiensipada karyawan, menciptakan kolaborasi yang harmonis antara
manajemen dan karyawan, baik dalam hubungan kerja maupun personal.
Dalam mencapai akreditasi Internasional JCI RSUP Dr. Kariadi
mengirimkan pegawai untuk belajar ke Jepang dan India, selain itu juga RSUP
Dr. Kariadi belajar dari Rumah sakit yang sudah terakreditasi JCI versi terbaru.
JCI sebagai upaya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit menggunakan
standar pelayanan yang bersifat internasional.
3.8 Analisa SWOT
Dalam menyusun rencana bisnis strategisnya, RSUP Dr. Kariadi melakukan
analisis yang berkaitan dengan kekuatan (Strength), kelemahan/kekurangan
(weakness), peluang (oportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapinya.
43
Identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi
nya seperti terlihat dalam tabel 3.4.
Tabel 3.4 Kondisi Internal Yang Membentuk Faktor Kekuatan dan Kelemahan
Faktor Kekuatan (Strength) Faktor Kelemahan (Weakness)
1 SDM yang berkinerja tinggi 1 Jumlah SDM dengan kompetensi khusus belum mencukupi
2 Sistem layanan yang terintegrasi antardisiplin ilmu
2 Konektivitas layanan kurang mendukung
3 Memiliki fasilitas yang lengkap 3 Monitoring dan Evaluasi penggunaan alat medis dan non medis belum optimal
4 Sebagai RS pendidikan 4 Penelitian dan Publikasi hasil penelitian masih kurang
5 Komitmen yang tinggi dari pimpinan RS
5 Sistem IT yang belum optimal
6 Sebagai RS Pusat Rujukan Nasional 6 Bed management belum berjalan dengan baik
7 Sudah terakreditasi Nasional Paripurna dan Internasional
7 Integrasi fungsional antara RS dengan FK belum optimal
8 Kemampuan finansial yang kuat 8 Perencanaan terintegrasi belum baik
9 Organisasi berintegritas (WBK-WBBM)
9 LOS masih panjang
10 Kecukupan lahan dan Lokasi strategis
10 Keterbatasan lahan parkir
Tabel 3.5. Pembobotan Faktor Peluang (Opportunity)
No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Kebijakan RS Rujukan Nasional 0.1 80 8
2 Fleksibilitas pengelolaan Keuangan (BLU)
0.1 90 9
3 Perkembangan Teknologi Informasi
0.1 90 9
4 Perkembangan ilmu dan teknologi kesehatan
0.1 80 8
5 Era MEA 0.05 70 3.5
6 Kepadatan populasi di wilayah Jateng dan Sekitarnya
0.05 80 4
44
7 Kemudahan Akses transportasi 0.1 80 8
8 Kebijakan Universal Coverage 0.2 90 18
9 Meningkatnya Kesadaran Masyarakat thd pencegahan penyakit
0.1 80 8
10 Pertumbuhan ekonomi Indonesia membaik
0.1 80 8
Jumlah 100% 83.5
Tabel 3.6. Pembobotan Faktor Ancaman (Threat)
No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Makin terbukanya peluang berdirinya RS asing dan masuknya tenaga asing di Indonesia
0.1 80 8
2 Kebijakan proses klaim BPJS Kesehatan 0.15 80 12
3 Sistem rujukan berjenjang 0.1 80 8
4 Keterbukaan Informasi Publik 0.1 80 8
5 Meningkatnya perilaku kriminal di masyarakat 0.05 70 3.5
6 Birokrasi pemerintah 0.05 70 3.5
7 Demokrasi yang berlebihan 0.05 70 3.5
8 Cyber Crime/Kejahatan Dunia Maya 0.2 90 18
9 Kebijakan Formularium Nasional 0.1 80 8
10 Keterbatasan kemampuan BPFK dalam melakukan kalibrasi 0.1 75 7.5
Jumlah 100% 80
45
Tabel 3.7 Pembobotan Faktor Kekuatan (Strength)
No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot
1 SDM yang berkinerja tinggi 0.1 90 9
2 Sistem layanan yang terintegrasi antardisiplin ilmu
0.1 80 8
3 Memiliki fasilitas yang lengkap 0.1 80 8
4 Sebagai RS pendidikan 0.1 80 8
5 Komitmen yang tinggi dari pimpinan RS
0.1 80 8
6 Sebagai RS Pusat Rujukan Nasional
0.1 80 8
7 Sudah terakreditasi Nasional Paripurna dan Internasional
0.1 80 8
8 Kemampuan finansial yang kuat 0.15 90 13.5
9 Organisasi berintegritas (WBK-WBBM)
0.1 80 8
10 Kecukupan lahan dan Lokasi strategis
0.05 70 3.5
Jumlah 100% 82
Tabel 3.8 Pembobotan Faktor Kelemahan (Weakness)
No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot
1 Jumlah SDM dengan kompetensi khusus belum mencukupi
0.1 80 8
2 Konektivitas layanan kurang mendukung
0.1 80 8
3 Monitoring dan Evaluasi penggunaan alat medis dan non medis belum optimal
0.15 90 13.5
4 Penelitian dan Publikasi hasil penelitian masih kurang
0.1 80 8
5 Sistem IT yang belum optimal 0.1 80 8
6 Bed management belum berjalan dengan baik
0.1 80 8
7 Integrasi fungsional antara RS dengan FK belum optimal
0.05 70 3.5
8 Perencanaan terintegrasi belum baik
0.1 80 8
9 LOS masih panjang 0.1 80 8
10 Keterbatasan lahan parkir 0.1 80 8
Jumlah 100% 81
46
Tabel 3.9. Penjumlahan Analisa SWOT
Total Nilai Kekuatan = 82 Total Nilai Peluang = 83.5
Total Nilai Kelemahan = 81 Total Nilai Ancaman = 80
Penjumlahan = 1 Penjumlahan = 3.5
47
Grafik 2.11. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2015-2019
Gambar 3.1. Diagram Kartesius RSUP DR. Kariadi 2017-2019
RSUP Dr. Kariadi berdasarkan analisa SWOT berada pada kuadran I yaitu dalam
kondisi Growth, yang mengandung arti bahwa RSUP Dr. Kariadi harus memfokuskan
arah pengembangannya di masa mendatang untuk pertumbuhan layanan yang akan
diberikan. Artinya RS melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pada
pengembangan layanan baik sarana prasarana maupun SDMnya sambil terus
menguatkan kemampuan internal organisasi yang sudah dan sedang berjalan.
Sumbu Y
Kuadran I
Kuadran IV
Kuadran II
Kuadran III
Sumbu X
GRAFIK SWOT
48
3.10 Analisa TOWS
Bagian ini akan menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan
dilakukan oleh RSUP Dr. Kariadi pada periode 2015-2019. Sasaran strategis
menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan RSUP Dr. Kariadi dalam
rangka merealisasikan visinya. Rumusan upaya strategi tersebut dapat dilihat
pada analisa TOWS di bawah ini:
Tabel 3.11 Analisa TOWS
OPPORTUNITY THREATS
STR
ENG
TH
Manfaatkan SDM yang kompeten
dalam Pelayanan spesialis dan sub
spesialis serta fasilitas lengkap, untuk
mendukung program JKN
Meningkatkan mutu pelayanan,
pendidikan dan penelitian
Terbukanya akses transportasi dari
dan keluar propinsi untuk mendukung
program terwujudnya RS Kariadi
sebagai pusat rujukan nasional di
regional tengah.
• Meningkatkan kualitas SDM
• Pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif
dan efisien
• Melakukan efisiensi dengan optimalisasi
sumber daya untuk mengantisipasi stabilitas
politik dan ekonomi yang tidak pasti
• Investasi gedung dan alat medik
WEA
KN
ESS
• Meningkatkan dan mengembangkan
budaya kerja peningkatan mutu dan
komitmen SDM
• Memprioritaskan terwujudnya sistem
IT yang terintegrasi
• Memprioritaskan perbaikan infra
struktur dan fasilitas umum
• Manfaatkan program JKN untuk
membangun sistem rujukan yang baik
• Penataan organisasi menuju tata
kelola organisasi yang baik
• Mengembangkan kerjasama kemitraan
dengan RS dan istitusi lain yang mempunyai
keahlian tertentu sesuai kebutuhan
rumahsakit
• Mewujudkan tatakelola klinik yang baik
• Meningkatkan jejaring dengan RS di dalam
negeri dan luar negeri
49
3.11 Peta Strategi
Gambar 3.2. Peta Strategi RSUP Dr. Kariadi 2015-2019
RS Pendidikan dan Rujukan Nasional Yang Unggul
Terwujudnya intergrasi pelayanan
pendidikan dan penelitian yang
berkualitas Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik
Terwujudnya tata kelola klinik yang
baik
Terwujudnya pelayanan unggulan
Terwujudnya peningkatan Kompentensi dan budaya kinerja SDM
Terwujudnya Sarana
Prasarana dgn Optimalisasi
Asset
Terwujudnya Sistem IT
Yang Terintegrasi
Perspektif Stakeholder
Perspektif Internal Bisnis Proses
Perspektif
Keuangan
Terwujudnya
Efisiensi Anggaran
Terwujudnya peningkatan
peran RS Pendidikan
Terwujudnya Kepuasan Stake holder
Perspektif L & G
Terwujudnya RS rujukan Nasional
50
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
4.1. Indikator Kinerja Utama
Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kualitatif untuk
mengukur keberhasilan pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Sebuah
sasaran strategis dapat mempunyai satu jenis Indikator Kinerja Utama atau
mempunyai lebih dari satu indikator Kinerja Utama yang berjenis sama. Target
Indikator Kinerja Utama menggambarkan ukuran kuantitatif dari Indikator
kinerja Utama dalam kurun waktu tertentu untuk mengukur keberhasilan
pencapaian suatu sasaran strategis organisasi. Pemilihan Indikator Kinerja
Utama harus sesuai dengan sasaran strategis yang ditetapkan dengan kriteria:
specific: yang menyatakan secara jelas apa yang akan dicapai, measurable:
hasilnya dapat diukur; achievable: sasaran yang menantang tetapi dapat
dicapai; realistic: berdasarkan kondisi yang riil; time bound: mempunyai
batasan waktu; consistent/controle: konsistensi dengan strategi perusahaan;
continous improvement: menunjukkan upaya perbaikan berkelanjutan.
51
Tabel 4.1. Matriks Indikator Kinerja Utama RSUP Dr. Kariadi
No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)
1 SDM dan Organisasi Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai
1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%
2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%
3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%
4 Terlaksananya implementasi sistem evaluasi kinerja pegawai 100%
5 Tercapainya Budaya Mutu > 80%
Terwujudnya Sarana Prasarana dgn Optimalisasi Asset
6 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik 90%
7 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%
8 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%
Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan
9 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul
10 Terwujudnya data base terintegrasi 100 %
2 Proses Bisnis Internal Terwujudnya tata kelola organisasi yang baik
11 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU90%
Terwujudnya tata kelola klinik yang baik 12 Pelayanan sesuai CP 100%
Terwujudnya pelayanan unggulan 13 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan
52
No Perspektif Sasaran Strategis Indikator Kinerja Utama (organisasi, output dan outcome)
Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan
14 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%
15 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik 70%
16 Tercapainya IKT ≥ 100
17 Tercapainya IKI RS ≥ 100
Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
18 Terakreditasi RS Pendidikan Utama
19 Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
Terwujudnya RS Rujukan Nasional 20 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional
3 Stakeholder Terwujudnya kepuasan Stakeholder 21 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) kategori Baik AA
22 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%
23 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%
24 Terakreditasi Nasional dan Internasional
25 Mendapatkan 1 Penghargaan Tingkat Nasional per tahun
26 Penilaian LAKIP > 95%
4 Finansial Terwujudnya Efisiensi Anggaran
27 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%
28 Meningkatnya Produktivitas 30%
29 Meningkatnya tingkat kemandirian BLU
30 Terwujudnya sistem informasi manajemen PBJ
53
Tabel 4.2. Matriks Indikator Kinerja Utama Tahun 2015 - 2019
Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target Capaian Target Capaian Target
2015 2016 2017 2018 2019
1 Terpenuhinya standar Kompetensi SDM 90%
5% Dir
SDM&Pend 90% 94% 90% 95% 96% 95% 95%
2 Tercapainya standar pembelajaran SDM 95%
3% Dir
SDM&Pend 85% 86% 85% 83% 86% 86% 95%
3 Tercapainya Indikator Kinerja Individu SDM dengan kinerja baik / sangat baik > 90%
3% Dir
SDM&Pend 80% 97% 83% 96% 98% 98% 98%
4 Terlaksananya sistem evaluasi kinerja pegawai 100%
3% Dir
SDM&Pend 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
5 Tingkat kehandalan sarana prasarama sesuai OEE: Medik dan Non Medik
4% Dir Um&Op 85% 92% 85% 92% 90% 90% 90%
6 Pemeliharaan yang terintegrasi dan berkesinambungan 100%
4% Dir Um&Op 60% 97,49% 68% 96,15% 95% 95% 100%
7 Peralatan terkalibrasi sesuai standar dan tepat waktu 100%
4% Dir Um&Op 90% 93,02% 100% 99,75% 100% 100% 100%
8 IT terintegrasi seluruh pelayanan 14 modul
5% Dir Keu 4
Modul 4 Modul
3 Modul
12 Modul
4 Modul
2 Modul 1
Modul
9 Presentase unit kerja yang mencapai target IKU
4% Dir Um&Op 70% 87% 75% 90% 90% 90% 95%
54
Indikator Kinerja Utama BOBOT PIC Target Capaian Target Capaian Target
2015 2016 2017 2018 2019
10 Pelayanan sesuai CP 100% 3% Dir Med&Kep
75% 100% 80% 100% 90% 90% 100%
11 Jumlah dan Jenis Pelayanan unggulan
4% Dir Utama 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis 6 jenis
12 Terpenuhinya Persentase Dokter Pendidik Klinis yang mendapat TOT 95%
3% Dir SDM&Pend
50% 92,86% 68% 81,92% 80% 80% 95%
13 Terpenuhinya kebutuhan pelayanan untuk pencapaian kompetensi peserta didik
Dir SDM&Pend
70% 85% 75% 85% 85% 85% 90%
14 Terakreditasi RS Pendidikan Utama
3% Dir Utama 100% sudah dalam proses
100% 100% 100% 100%
Re akreditasi RS Pendidikan
15 Terbentuknya tata kerja kelembagaan FK Undip dan RSUP Dr.Kariadi
2% Dir Utama Buku
pedoman&RBA
RBA
bersama
RBA bersama
RBA bersama
RBA bersama
16 Tersedianya jenis dan jumlah layanan Rujukan Nasional
3% Dir Utama 1 jenis 2 jenis 3 jenis 4 jenis 5 jenis
17 Tingkat Kesehatan RS (PK BLU)
3% Dir Um&Op AA AA AA AA AA AA AA
18 Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal > 90%
5% Dir Um&Op >90% 76% >90% 76,06% >90% >90% >90%
19 Indeks Kepuasan Pelanggan Internal > 90%
3% Dir SDM&Pend
82% proses
rencana 85% 88% 90% 90% 95%
20 Terakreditasi Nasional dan Internasional
3% Dir Utama 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
21 Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional (POBO) > 65%
4% Dir Keu >65% 106,17% >65% 102% >80% >80% >80%
55
4.2. Kamus Indikator Kinerja Utama
Setiap Indikator Kinerja Utama yang teridentifikasi disusun suatu penjelasan
tentang definisi Indikator Kinerja Utama, informasi periode pelaporan, formulanya,
bobot, penanggung jawab, sumber data dan target tiap tahun. Untuk itu telah
disusun Kamus Indikator Kinerja Utama sebagai berikut: (lihat lampiran)
4.3. Program Kerja Strategis
Program kerja strategis merupakan rangkaian upaya utama yang diperlukan
oleh organisasi untuk memastikan tercapainya suatu sasaran strategis organisasi.
Pedoman kerja strategis menjadi pedoman yang dirujuk oleh anggota organisasi
pada lapisan dibawahnya. Program kerja strategis disusun oleh RSUP Dr. Kariadi
untuk mewujudkan target Indikator Kinerja Utama pada setiap tahun. Program
kerja strategis yang dipilih merupakan gambaran rangkaian program kerja yang
dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019.
Program kerja strategis RSUP Dr. Kariadi disusun dengan memperhatikan
kebutuhan dan kemampuan organisasi.
56
Tabel 4.3. Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019 RSUP Dr. Kariadi
NO Sasaran Strategis Program Kerja Strategis Tiap Tahun
2015 2016 2017 2018 2019
1 Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai
Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pengembangan pelayanan
Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas
Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pengembangan pelayanan
Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas untuk pelayanan
Pemenuhan kebutuhan SDM secara kuantitas dan kualitas
- Pelayanan Kedokteran Nuklir
- Pelayanan Jantung terpadu
- onkologi terpadu - medik sentral
- Transplan sumsum tulang
- Transplan ginjal
- Transplan kornea
· Peningkatan Budaya Kerja :
· Monitoring dan evaluasi pelaksanaan peningkatan budaya kerja
Pengembangan standar performance pegawai
Evaluasi Implementasi standar performance pegawai
Survey Budaya Kerja
- Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai - Pembinaan Pegawai
· Membangun sistem penilaian kinerja pegawai
· Implementasi sistem penilaian kinerja pegawai
Penyempurnaan sistem penilaian kinerja pegawai
· Monitoring dan evaluasi sistem penilaian kinerja
· Monitoring dan evaluasi sistem penilaian kinerja
2 Terwujudnya sarana prasarana penunjang Pelayananl
· Peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi.( Humas, Area Direksi, gedung cagar budaya, Rehab medik )
· Penataan ulang jaringan listrik,air bersih dan kotor, gas medis, hydrant
· Terfasilitasi jaringan listrik yang penting dengan sistem emergency UPS sehingga diperoleh sistem emergency tanpa jeda
· Komputerisasi sistem kontrol jaringan listrik normal dan emergency
· Tercapainya sistem jaringan listrik, air bersih dan air kotor, hydran, gas medis yang efisien dan efektif
57
●Pengadaan sistem jaringan listrik emergency 100 % dengan Genset untuk gedung Rajawali, Radioterapi dan MRI
● Melanjutkan peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi di Radioterapi
· Penataan AC di semua pelayanan
● Pemenuhan genset hidran untuk Gedung Paviliun Garuda II
● Pemenuhan jaringan listrik dengan Genset dan penataan pembagian beban untuk area Radiologi, Merpati, Hidroterapi, Laboratorium dan Instalasi Kutilang
· Perencanaan sistem jaringan listrik, air bersih dan air kotor, hydran, gas medis yang efisien dan efektif
● Melanjutkan peremajaan sistem jaringan listrik & merubah jaringan listrik 110 V menjadi 220 V untuk memperoleh Listrik yang efisiensi di Forensik
●Perencanaan pemindahan Gedung Sentral Gas Medis dari belakang Gedung Jantung ke zona penunjang (Gedung Servis)
●Optimalisasi jangkauan jaringan emergency dari MRI ke Gedung Cendrawasih
● Pemindahan Gardu III dari depan Radiologi ke area parkir IRJA atas
● Optimalisasi IPAL (Perbaikan instalasi IPAL & Pemasangan mixer reducer)
● Optimalisasi IPAL (Pengadaan Peralatan Laboratorium Amonia Reducer & Mikroba Pengolahan Biologi)
Pemantauan dan Peningkatanmutu PAL
Pemantauan dan Peningkatan mutu PAL
58
No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap tahun
2015 2016 2017 2018 2019
· Optimalisasi pelaksanaan kalibrasi alkes melalui IKS dengan BPFK dan lembaga yg berwenang berkesinambungan.
· Pengembangan laboratorium kalibrasi sesuai standar (terakreditasi KAN)
· Diperolehnya legalitas untuk melakukan kalibrasi internal.
· Melakukan kalibrasi alat kesehatan di instansi lain
· Melakukan kalibrasi alat kesehatan di instansi lain
· Optimalisasi pelaksanaan pemeliharaan alat kesehatan yang komplek melalui kontrak service
· Optimalisasi pelaksanaan pemeliharaan alat kesehatan yang komplek melalui kontrak service
· Optimalisasi pelaksanaan pemeliharaan alat kesehatan yang komplek melalui kontrak service
· Transfer teknologi perlatan medis yang komplek dari teknisi penyedia alat ke teknisi rumah sakit
· Penguasaan teknologi pemeiharaan semua peralat an medis yang komplek oleh teknisi rumah sakit
3 Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan
· Pengembangan modul aplikasi Patient Information System untuk UGD dan Rawat Inap
· Pengembangan modul Material Management Pharmacy
· Pengembangan modul Finance (keuangan)
· Dietary Information System (gizi dan bahan makanan)
· Pembangunan Pusat Data RSUP Dr. Kariadi
· Pengembangan modul aplikasi Order Management pemeriksaan penjunjang
· Pengembangan modul MM Non Pharmacy
· Pengembangan modul Accounting Information System
· Exceutive Summary
· Pengembangan Modul Pharmacy
· Pengembangan modul Asset Management and Maintenance (inventaris sarana dan prasarana)
· Pengembangan modul Otomisasi Kantor (surat menyurat, e-Filling)
· Human Resource Information System
· Pengembangan modul Operating Theater (IBS)
Terlaksananya E MR dan E Prescription
Optimalisasi eMR dan E Prescription
Operasionalisasi SISRUTE
Optimalisasi SISRUTE Optimalisasi SISRUTE
59
No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis Tiap Tahun
2015 2016 2017 2018 2019
4 Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik
· Pengkajian Restrukturisasi Organisasi
· Penataan Organisasi dan SDM
· Evaluasi Penataan organisasi Baru
· Evaluasi Organisasi · Pengembangan Tata Kelola Organisasi
PENGELOLAAN ASET Reviu Master Plan RS
Operasionalisasi rumah
singgah Pengembangan rumah singgah menjadi 100 TT
Perbaikan fasilitas rumah singgah
Pemanfaatan ruang eks
A3 Optimalisasi pelayanan Optimalisasi pelayanan
5 Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik
Pelayanan Pasien sesuai CP
Pelayanan Pasien sesuai CP
Persiapan Implementasi E CP
Implementasi E CP · Pelayanan pasien di 5 area yang dipandu dengan CP tercapai 100%
Penyusunan PPK Penyusunan PPK Reviu PPK Pelaksanaan dan
reviu PPK Pelaksanaan dan reviu PPK
Perbaikan manajemen kamar operasi
Optimalisasi Manajemen Kamar Operasi
Optimalisasi Manajemen Kamar Operasi
Perbaikan sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi
Optimalisasi sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi
Optimalisasi sistem antrian dan pendaftaran pasien operasi
6 Terwujudnya peningkatkan peran RS Pendidikan
Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan
Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan
Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan
Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan
Mengembangkan pendidikan non formal bagi tenaga kesehatan
Pengembangan RS Jejaring pendidikan
Pembinaan terhadap RS Jejaring
Pengembangan RS Jejaring pendidikan
Pembinaan terhadap RS Jejaring
Pengembangan RS Jejaring pendidikan
60
No Sasaran Strategis Program Kerja Strategis tiap tahun
2015 2016 2017 2018 2019
7
Terwujudnya Integrasi fungsi pelayanan pendidikan dan penelitian yang berkualitas
· Akreditasi RS Pendidikan Utama
· Akreditasi Instalasi Diklat
· Implementasi akreditasi Instalasi Diklat
· Akreditasi AMC · Implementasi akreditasi AMC
· Tersusunnya buku Pedoman Pendidikan Klinik
· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit : Topik Utama, sayembara, publikasi ilmiah
· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit
· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit
· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit
· Penelitian berbasis pelayanan rumah sakit: Topik Utama, sayembara, publikasi ilmiah
· Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
· Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional
· Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional
· Penelitian dipublikasikan di Jurnal Ilmiah Nasional & Internasional
· Sistem tata kerja kelembagaan (FK Undip& RSDK)
· Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
· Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
· Tersusunnya RBA bersama FK Undip dan RSUP Dr. Kariadi
· Sarana prasarana: Persiapan Wet Lab&Skill Lab
· Sarana prasarana: Operasional Wet Lab & Skill Lab tahap 1
· Sarana prasarana: Wet Lab&Skill Lab tahap 2
· Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab
· Sarana prasarana: pengembangan Wet Lab&Skill Lab
· SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis
· SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis
· SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis
· SDM: Sertifikasi Kompetensi Pendidik Klinis
Persiapan pembentukan
Komkordik Pembentukan Komkordik
Pengampu
pengembangan RSND menjadi RS pendidikan
Pengembangan
penelitian Pengembangan penelitian
Pengembangan penelitian
61
No Sasaran Strategis Program Kerja tiap Tahun
2015 2016 2017 2018 2019
8
Terwujudnya Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional
Persiapan menjadi Pusat rujukan Nasional : Jantung dan Onkologi
· Menjalin kerjasama (sister hospital) dengan rumah sakit bersertifikasi nasional dan atau internasional di luar negeri
· Menjalin kerjasama (sister hospital) dengan rumah sakit bersertifikasi nasional dan atau internasional di luar negeri
Persiapan Pengembangan sistem dan gedung pelayanan Kanker terpadu
· Pengembangan gedung pelayanan onkologi terpadu (tahun I)
· Pengembangan gedung pelayanan onkologi terpadu (tahun 2)
· Operasional gedung pelayanan onkologi terpadu
· Optimalisasi gedung pelayanan onkologi terpadu
9
Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel
· Pengembangan aplikasi sistem informasi manajemen keuangan BLU yang terintegrasi dan selaras dengan peraturan
· Pengembangan aplikasi sistem informasi manajemen keuangan BLU yang terintegrasi dan selaras dengan peraturan
· Finalisasi Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan
· Pengembangan Aplikasi Sistem Informasi Manajemen PBJ yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Keuangan yang ada
· Pengembangan Aplikasi Sistem Informasi Manajemen PBJ yang terintegrasi dengan Sistem Informasi Manajemen Keuangan yang ada
· Pengintegrasian Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan dengan Aplikasi Sistem Informasi HMIS
· Pengintegrasian Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan dengan Aplikasi Sistem Informasi HMIS
· Pengintegrasian Aplikasi Sistem Informasi Manajemen Keuangan dengan Aplikasi Sistem Informasi HMIS
· Penerapan SOP di Unit
PBJ · Penerapan SOP di Unit PBJ
Pengembangan SPO Unit Layanan Pengadaan
Pengadaan teritegrasi
dengan UPT Kemenkes Jateng DIY
Pengadaan teritegrasi dengan UPT Kemenkes Jateng DIY
Pengelolaan Anggaran
Efektif Efisien Pengelolaan Anggaran Efektif Efisien
Pengelolaan Anggaran Efektif Efisien
62
PENGELOLAAN
PIUTANG Pengembangan sistem
pengelolaan piutang Pengembangan sistem pengelolaan piutang
Pengembangan sistem pengelolaan piutang
· Peningkatan kapasitas
dan kompetensi SDM bidang keuangan
· Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan
· Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan
Peningkatan kapasitas dan kompetensi SDM bidang keuangan
10 Terwujudnya Kepuasan Stakeholder
Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik
Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik
Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik
Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik
Tingkat Kesehatan RS (PK BLU) : kategori Baik
Terakreditasi
Internasional JCI Terakreditasi
KARS Re Akreditasi
Nasional KARS Re Akreditasi JCI
Terakreditasi KARS
Re Akreditasi
Nasional KARS
Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%
Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%
Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%
Indeks Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%
Indeks
Kepuasan Pelanggan Eksternal >90%
Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%
Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%
Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%
Indeks kepuasan Pelanggan Internal>80%
Indeks
kepuasan Pelanggan Internal>80%
63
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Dalam menyusun program kerja strategis rumah sakit harus memperhitungkan
kemungkinan kegagalan tercapainya indikator kinerja utama dan sasaran yang sudah
ditargetkan. Risiko dalam Rencana Strategis Bisnis diartikan sebagai kemungkinan
kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis. Risiko dapat
bersumber dari aspek finansial dan non finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa
rumah sakit, penyedia, pesaing atau unsur stakeholders inti UPT vertikal). RSUP Dr.
Kariadi melakukan analisa resiko dengan memperhatikan semua unsur diatas.
5.1. Identifikasi Risiko
Risiko dapat saja dialami oleh semua organisasi dalam mewujudkan suatu
sasaran strategisnya. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih dari satu
jenis risiko. Jenis risiko berdasarkan sasaran strategis dapat dilihat pada tabel 5.1.
Tabel 5.1. Jenis Risiko berdasarkan Sasaran Strategis
Sasaran Strategis Jenis Risiko
Perspektif SDM dan Organisasi 1. Terwujudnya peningkatnya
kompetensi dan budaya kinerja pegawai
A Kompetensi komunikasi pegawai kurang
B Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja
C Pendidikan dan Pelatihan belum merata diperoleh seluruh pegawai
D Implementasi 2. Terwujudnya Sarana Prasarana
Berbasis HTA E Sarana prasarana belum sesuai standar F Kerusakan peralatan /mesin G Bencana Alam/Keamanan H Pasokan energi listrik terbatas
3. Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan
I Biaya IT tinggi
J Penyusunan sistem memerlukan waktu lama
64
Perspektif Bisnis Internal
1. Terwujudnya Tata kelola Organisasi yang baik
K Kebijakan stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi
2. Terwujudnya Tata Kelola Klinik yang baik
L Biaya Pelayanan semakin tinggi
M Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat
3. Terwujudnya peningkatan peran RS Pendidikan
N Belum lengkapnya fasilitas pendidikan
4. Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
O Belum tersusun regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan
5. Terwujudnya Pelayanan Unggulan P
Biaya pengembangan pelayanan subspesialis tinggi
Q Subsidi pemerintah semakin menurun 6. Terwujudnya RS Rujukan Nasional R Keterbatasan SDM sesuai kompetensi
S Keterbatasan sarana dan prasarana Perspektif Stakeholder 1. Terwujudnya kepuasan stakeholder T Buruknya penanganan komplain U Tuntutan pasien akibat kelalaian Perspektif Finansial
1. Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel
V Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel
W Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan
5.2. Penilaian Tingkat Risiko
Pengukuran tingkat risiko dengan memperhatikan tingkatkemungkinan
kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan
bila risiko terjadi bagi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi Semarang.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada RSUP Dr. Kariadi dipakai
pedoman sebagai berikut :
Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar diatas 0,8 sampai 1,0.
Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemngkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
65
Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko
untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk
mempengaruhi suatu sasaran srategis RSUP Dr. Kariadi dengan nilai
kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 2,0 sampai dengan 0,4.
Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat
terjadi untuk mempengaruhi suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dengan
nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
Untuk menetukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari RSUP Dr.
Kariadi digunakan pedoman sebagai berikut :
Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi, namun sasaran strategis tersebut
masih bisa dicapai.
Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran
strategis RSUP Dr. Kariadi dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu
sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya cukup serius
penangannya.
Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya serius
penangannya.
Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya
suatu sasaran strategis RSUP Dr. Kariadi dan membutuhkan upaya sangat
seriuspenangannya.
66
Tabel 5.2 Penentuan Tingkat Risiko
No Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan terjadi Risiko
Dampak Resiko
Tingkat resiko
Warna
Perspektif SDM dan Organisasi
1 Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai
Kompetensi komunikasi pegawai kurang Besar Mayor/ besar
Ekstrim
Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja
Besar medium Tinggi
Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas
sedang minor Moderat
Implementasi remunerasi belum ideal Besar medium Tinggi 2 Terwujudnya Sarana prasarana
berbasis HTA Sarana Prasarana belum sesuai standar Sedang Mayor/besar Ekstrim
Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi
Sedang Mayor/besar Ekstrim
Sistem pencegahan Bencana belum sesuai standar
Kecil medium Moderat
Pasokan Energi listrik terbatas sedang Mayor/besar Ekstrim 3 Terwujudnya IT yang
terintegrasi seluruh pelayanan Biaya IT mahal besar medium Tinggi Penyusunan sistem memerlukan waktu lama
besar Mayor/besar Ekstrim
Perspektif Bisnis Internal 1 Terwujudnya Tata kelola Organisasi
yang Baik Kebijakan stakeholder mengatur regulasi Struktur Organisasi
kecil minor Rendah
2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik
Biaya Pelayanan semakin tinggi sedang medium Tinggi Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat Besar minor tinggi
67
3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan
Belum lengkapnya fasilitas pendidikan Sedang medium Tinggi
4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan
sedang medium tinggi
5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi
besar medium tinggi
Subsidi pemerintah semakin menurun besar medium Tinggi 6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional Keterbatasan SDM sesuai kompetensi besar mayor Ekstrim
Keterbatasan sarana dan prasarana besar mayor Ekstrim
Perspektif Stakeholders
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder Buruknya penanganan komplain sedang mayor Ekstrim Tuntutan pasien akibat kelalaian sedang mayor Ekstrim
Perspektif Finansial
1 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel
Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU Yang tidak fleksibel
Kecil medium moderat
Regulasi pembiayaan pelayanan kesehatan besar mayor Ekstrim
68
5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata RSUP Dr. Kariadi untuk
menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis yang
telah ditentukan. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan
risiko yang berada dalam kendali RSUP Dr. Kariadi. Tabel berikut di bawah ini
menyajikan sasaran strategis, risiko, tingkat risiko, dan rencana mitigasinya,
khususnya untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim atau tinggi.
Rencana mitigasi yang diidentifikasi umumnya merupakan berbagai tindakan
konkrit yang akan diwujudkan agar RSUP DR. Kariadi di kemudian hari dapat
meniadakan atau mereduksi status tingkat risikonya dari tingkar risiko Ekstrim atau
Tinggi menjadi tingkat risiko medium atau rendah.
Rencana mmitigasi dpat pula diarahkan untuk mengupayakan memperkecil
atau meniadakan tingkat kemungkinan terjadinya suatu risiko dan/atau
memperkecil atau meniadakan besar dampak suatu risiko. Untuk setiap rencana
mitigasi risiko yang teridentifikasi telah ditetapkan pula penanggung jawab
penanganannya.
69
Tabel 5.3 Rencana Mitigasi Risiko
No Sasaran Strategis Risiko
Kemungkinan
terjadi Risiko
Dampak Risiko
Tingkat risiko
Warna
Rencana Mitigasi Risiko
Penanggung Jawab
Perspektif SDM dan Organisasi
1 Meningkatnya kompetensi dan budaya kinerja pegawai
Kompetensi komunikasi pegawai kurang
Besar Mayor Ekstrim Pelatihan Komunikasi
Bag SDM
Kurangnya sistem dan instrumen monitoring evaluasi kinerja
Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi kinerja
Bag SDM& Bag Keuangan
Ketersediaan biaya (untuk pendidikan, Pelatihan) terbatas
sedang minor Moderat Masuk RBA Bag SDM
Implementasi remunerasi belum ideal
Besar medium Tinggi Menyusun sistem monitoring dan evaluasi Remunerasi
Direktur SDM dan Direktur Keuangan
2 Terwujudnya Sarana prasarana berbasis HTA
Sarana Prasarana belum sesuai standar
Sedang Mayor/ besar
Ekstrim Fasilitas Terstandar
Direktur Umum & Operasinal
Kerusakan peralatan/mesin tidak dapat diprediksi
Sedang Mayor/ besar
Ekstrim Pemeliharaan Berkala & Terjadwal
Instalasi PS&S
Sistem pencegahan Bencana belum sesuaistandar
Kecil medium Moderat Pelatihan K3 Simulasi penangan bencana
Direktur Umum & Operasional, Tim K3 RS
Pasokan Energi listrik terbatas Sedang Mayor/ besar
Ekstrim Fasilitas Emergency
Bidang Penunjang & Sarana
70
3 Terwujudnya IT yang terintegrasi seluruh pelayanan
Biaya IT mahal besar medium Tinggi Pentahapan dan masuk RBA
Instalasi SIRS dan Bag PEA
Penyusunan sistem memerlukan waktu lama
besar Mayor/besar
Ekstrim Outsourcing SDM IT
Bag SDM
Perspektif Bisnis Internal 1 Terwujudnya Tata kelola
Organisasi Yang Baik Kebijakan Stakeholder mengatur Regulasi Struktur Organisasi
kecil minor Rendah Regulasi struktur Organisasi
Direktur Utama& Direktur SDM
2 Terwujudnya Tata kelola Klinik Yang Baik
Biaya Pelayanan semakin tinggi
sedang medium Tinggi Penyusunan Tarip sesuai unit cost
Tim tarip dan Bag Keuangan
Regulasi pelayanan kesehatan semakin ketat
Besar minor tinggi Pengembangan Pelayanan
Direktur Medik dan Keperawatan
3 Terwujudnya Peningkatan peran RS Pendidikan
Belum lengkapnya fasilitas pendidikan
Sedang medium Tinggi Pemenuhan Fasilitas bertahap
Direktur Umum & Operasional
4 Terwujudnya integrasi fungsi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
Belum tersusunnya regulasi yang mengatur Struktur Organisasi dan Tata Hubungan tentang pembiayaan pendidikan
sedang medium tinggi Menyusun, RBA, Tahubja dan Tarip pendidikan
Direktur Utama & Direktur SDM & Pendidikan
5 Terwujudnya Pelayanan Unggulan
Biaya Pengembangan pelayanan subspesialis tinggi
besar medium tinggi Pentahapan Direktur Medik dan Keperawatan
Subsidi pemerintah semakin menurun
besar medium Tinggi Efisiensi biaya Operasional
Semua Unit Kerja
6 Terwujudnya RS Rujukan Nasional
Keterbatasan SDM sesuai kompetensi
besar mayor Ekstrim Pendidikan/Pelatihan
Bag SDM & Bag Diklat
71
Keterbatasan sarana dan prasarana
besar mayor Ekstrim Pemenuhan Fasilitas
Direktur Umum & Operasional
Perspektif Stakeholders
1 Terwujudnya kepuasan stakeholder
Lambatnya penanganan komplain
sedang mayor Ekstrim Monitoring SOP Bag Huk Mas
Tuntutan pasien akibat kelalaian
besar mayor Ekstrim Monitoring SOP Bidang Yan Med&Yan Kep
Perspektif Finansial
13 Terwujudnya pengelolaan keuangan yang fleksibel, efektif dan efisien serta akuntabel
Peraturan baru pengelolaan keuangan BLU yang tidak fleksibel
kecil medium Moderat RBA Bag PEA
Regulasi Pembiayaan pelayanan kesehatan
besar mayor ekstrim Efisiensi biaya Direktur Keuangan
72
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Pelaksanaan program dan kegiatan yang direncanakan dalam Rencana
Strategi Bisnis (RSB) untuk pencapaian sasaran strategis yang telah ditetapkan tidak
terlepas dari dukungan dana yang akan dikelola oleh RSUP Dr. Kariadi. Sebagai
rumah sakit dengan pengelolaan keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi mengelola dana
yang bersumber dari APBN dan PNBP BLU. Pengelolaan dana PNBP BLU merupakan
wujud fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU, yang merupakan tuntutan dari
stakeholder atas perencanaan dan pertanggungjawaban anggaran BLU dalam
pembiayaan atas pelaksanaan sasaran strategis yang telah ditetapkan. Proyeksi
finansial merupakan media forecasting pengelolaan dana APBN dan PNBP BLU
dalam melaksanakan tupoksi pelayanan rumah sakit, guna mencapai tujuan sesuai
sasaran strategis.
Proyeksi finansial pada Rencana Strategis Bisnis tahun 2015 sampai dengan
2019 terdiri dari estimasi pendapatan dan estimasi anggaran.
6.1. Estimasi Pendapatan
Sebagai Instansi pemerintah dengan penerapan pengelolaan keuangan
BLU, RSUP Dr. Kariadi dalam melaksanakan program-program pemerintah
menerima dana bersumber dari APBN. Untuk pendapatan RSUP Dr. Kariadi
dengan penerapan fleksibilitas pengelolaan keuangan BLU bersumber dari
PNBP BLU, yang merupakan penerimaan atas jasa pelayanan yangdibayarkan
oleh masyarakat dan sumber lain yang sah. Pendapatan PNBP BLU
menunjukkan kemampuan dalam pendanaan guna memenuhi anggaran
operasional dan pengembangan secara mandiri tiap tahun. Estimasi
pendapatan selama lima tahunan periode RSB berdasarkan sumber-sumber
pendapatan serta estimasi besarannya pertahun selama lima tahun dapat
diuraikan dalam tabel berikut :
73
Tabel 6.1 Estimasi Pendapatan tahun 2015-2019
No Jenis Kegiatan Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 (N-2) 2016 (N-1) 2017 (N) 2018 (N+1) 2019 (N+2)
1 APBN
a. B Pegawai 107,624,149,602 113,144,103,948 129,451,597,000 125,840,349,000 127,098,753,000
b. B Operasional 14,119,747,530 34,816,264,895 12,941,143,000 - -
c. B Barang (Tupoksi)
14,323,020,493 52,049,646,633 44,600,855,000 - -
d. B Modal 68,608,981,268 78,848,145,583 - -
Sub Total APBN 204,675,898,893 278,858,161,059 186,993,595,000 125,840,349,000 127,098,753,000
2 BLU
a. B Pegawai 264,374,745,772 353,081,287,847 396,801,553,000 436,801,553,000 471,750,000,000
b. B Operasional 84,360,593,071 85,338,573,226 131,540,416,000 155,489,949,000 171,100,000,000
c. B Barang (Tupoksi)
300,207,559,308 252,809,835,336 318,936,220,000 413,212,508,000 473,250,000,000
d. B Pemeliharaan 43,617,539,073 43,530,966,188 67,738,329,000 72,124,793,000 83,350,000,000
e. B Modal 85,300,694,679 113,167,212,024 218,303,901,000 220,203,929,000 235,900,000,000
Sub Total BLU 777,861,131,903 847,927,874,621 1,133,320,419,000 1,297,832,732,000 1,435,350,000,000
TOTAL 982,537,030,796 1,126,786,035,680 1,320,314,014,000 1,423,673,081,000 1,562,448,753,000
6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran
Pencapaian sasaran strategis dalam Rencana Strategis Bisnisini tidak
terlepas dari program-program pembangunan kesehatan pada Kementerian
Kesehatan. Pelaksanaan program strategis dalam Rencana Strategis Bisnis
harus selaras dan mendukung keberhasilan pelaksanaan program-program
strategis Kementerian Kesehatan. RSUP Dr. Kariadi sebagai Instansi vertikal
Kementerian Kesehatan yang menerapkan fleksibilitas pengelolaan keuangan
BLU, rencana kebutuhan anggaran dana RSUP Dr. Kariadi untuk pelaksanaan
program merupakan bagian dari rencana anggaran dana tingkat Kementerian
Kesehatan. Rencana kebutuhan anggaran tersebut terbagi atas anggaran
program kelangsungan operasi dan anggaran program pengembangan.
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Rencana kebutuhan anggaran operasi dipergunakan untuk melaksanakan
program-program peningkatan sumberdaya yang dimiliki oleh RSUP Dr.
Kariadi, yang dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan mutu pelayanan
rumah sakit dengan tingkat aksesbilitas pelayanan yang terjangkau oleh
masyarakat. Anggaran program kelangsungan operasi pelayanan rumah
sakit berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besaran tiap tahun
dalam RSB diuraikan dalam tabel berikut.
74
Tabel 6.2Estimasi Anggaran Operasional Tahun 2015-2019
Anggaran dana PNBP BLU untuk belanja pegawai dalam tahun RSB
sekitar 25%, proporsi besarnya untuk program reformasi birokrasi dengan
menerapkan remunerasi pegawai RSUP Dr. Kariadi berbasis kinerja.
b. Anggaran Program Pengembangan
Dari hasil analisa SWOT RSUP Dr. Kariadi pada pertengahan perjalanan
RSB ini terdapat perubahan posisi yaitu berada pada posisi growth
strategi, hal ini berarti dilakukan peningkatan dan pengembangan seluruh
layanan yang ada . Pengembangan ini dilaksanakan dengan program-
program strategis tiap tahun dalam RSB, untuk menjamin kelangsungan
program pengembangan dibutuhkan pembiayaan yang dituangkan dalam
anggaran program pengambangan. Berdasarkan jenis pembiayaan dan
estimasi besaran tiap tahun dalam RSB, anggaran program
pengembangan diuraikan dalam tabel berikut.
1 APBN
a. Belanja Pegawai 93,803,809,000 111,294,884,000 139,003,479,800 142,441,701,147 146,308,996,354 152,204,970,097
b. Belanja
Operasional 9,900,000,000 28,827,640,000 31,710,404,000 36,807,876,843 41,903,060,536 45,417,689,637
2 BLU
a. Belanja Pegawai 212,410,671,000 212,410,671,000 250,007,359,767 270,007,948,548 283,508,345,976 307,287,675,462
b. Belanja
Operasional 264,345,607,000 326,829,173,000 542,547,374,338 668,857,293,258 801,171,081,230 874,745,222,798
c. Belanja
Pemeliharaan 30,699,322,000 36,438,076,000 50,945,265,895 59,134,758,194 67,320,572,795 72,967,101,740
TOTAL 611,159,409,000 715,800,444,000 1,014,213,883,800 1,177,249,577,990 1,340,212,056,891 1,452,622,659,734
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)Baseline Tahun
Sekarang (2014)
Jenis KegiatanNo
Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5
75
Tabel 6.3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan Tahun 2015-2019
6.3 Rencana Pendanaan
Dengan pola keuangan BLU, RSUP Dr. Kariadi merencanakan pendanaan
untuk pelaksanaan program strategis dalam RSB bersumber dari dana APBN
dan kemampuan PNBP BLU. Wujud fleksibilitas anggaran BLU dalam
pengelolaan dana PNBP BLU adalah kewenangan untuk menerapkan ambang
batas anggaran, bahwa kenaikan/penurunan anggaran dana program
kelangsungan operasi dan program pengembangan dapat dilaksanakan sesuai
dengan proporsi kenaikan/penurunan pendapatan PNBP BLU pada tahun
anggaran berjalan.
Anggaran pembiayaan program strategis dalam RSB dipengaruhi oleh
kemampuan RSUP Dr. Kariadi untuk memperoleh pendapatan PNBP BLU,
sehingga terdapat potensi pendapatan yang lebih rendah dari estimasi
pendapatan pada tahun angggaran berjalan. Risiko yang ada atas kondisi ini
adalah program-program strategis yang telah ditetapkan dalam RSB tidak
dapat dilaksanakan.
Mitigasi risiko atas program strategis yang tidak dapat dilaksanakan dari
aspek anggaran dana yang tersedia, adalah dengan penerapan Fleksibilitas
anggaran BLU berupa pelaksanakan ambang batas anggaran dan pemanfaatan
saldo awal BLU sesuai dengan peraturan yang berlaku.
A. Pencapaian IKU
1 Gedung dan Bangunan 3,984,554,000.00 12,601,223,000.00 15,818,779,312.00 16,195,416,914.64 16,320,964,288.71 16,823,146,252.21
2 Alat Medik 44,957,719,000.00 45,904,560,000.00 47,411,617,256.80 47,588,084,334.33 47,646,907,399.36 47,882,196,130.14
3 Alat Non Medik 5,602,127,000.00 5,816,297,000.00 7,307,787,431.20 7,481,782,370.03 7,539,781,378.93 7,771,773,934.66
B. Mitigasi Risiko
1 Saldo Awal 81,631,173,000.00 75,180,363,000.00 78,939,381,150.00 80,818,890,225.00 71,445,400,768.00 83,951,405,350.00
2 Ambang Batas -
TOTAL 136,175,573,000.00 139,502,443,000.00 149,477,565,150.00 152,084,173,844.00 142,953,053,835.00 156,428,521,667.00
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp) Baseline Tahun Sekarang
(2014) Nama Program StrategisNo Tahun ke-1 Tahun ke-2 Tahun ke-3 Tahun ke-4 Tahun ke-5