1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Berawal sebagai sebuah perusahaan nasional yang bergerak di bidang

eksplorasi dan produksi minyak dan gas bumi, PT Pertamina (Persero) atau yang

selanjutnya disebut Pertamina, telah melalui sejarah perjalanan yang cukup

panjang dan berliku terhitung sejak didirikan pada tahun 1957. Di awali dengan

kepemilikan satu lapangan sumur produksi dan kilang sederhana eks peninggalan

Belanda yang berada di daerah Pangkalan Brandan, Sumatera Utara, Pertamina

kini telah bertumbuh kembang serta bertransformasi menjadi sebuah perusahaan

holding yang besar dan merupakan salah satu lokomotif utama perekonomian

nasional, yang tidak saja menjalankan usahanya di bidang minyak dan gas bumi

(migas) secara terintegrasi dari sektor hulu sampai ke hilir, tetapi juga merambah

ke sektor energi baru dan terbarukan, serta bidang-bidang usaha pendukung

lainnya seperti layanan kesehatan, transportasi udara, asuransi, perhotelan, dan

lain-lain.

Perkembangan Pertamina yang sedemikian pesat tersebut tak dapat

dilepaskan dari adanya pengaruh perubahan kebijakan pemerintah sebagai

stakeholder utama perusahaan. Dengan diterbitkannya Undang-Undang No. 8

Tahun 1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara

(UU Pertamina), pemerintah telah menetapkan status Pertamina sebagai satu-

satunya perusahaan milik negara yang diberi tugas melaksanakan pengusahaan

2

migas mulai dari kegiatan eksplorasi dan produksi, pengolahan, sampai dengan

kegiatan pendistribusian dan penjualan bahan bakar minyak (BBM) dan gas di

seluruh wilayah Indonesia. Pada era monopoli ini, Pertamina telah mendirikan

beberapa anak perusahaan penunjang untuk mendukung kelancaran kegiatan

operasional utama perusahaan seperti PT Pertamina Bina Medika (layanan

kesehatan, klinik dan rumah sakit), PT Pelita Air Service (airline charter), PT

Tugu Pratama Indonesia (asuransi migas dan umum), serta PT Patra Jasa

(hospitality, property dan catering), yang pengelolaan dan pengawasannya berada

di bawah wewenang Direktur Keuangan melalui Fungsi Subsidiary & Joint

Venture Management.

Gambar 1.1 Ilustrasi Bisnis Utama Pertamina

Pada perkembangan berikutnya, seiring dengan adanya berbagai dinamika

perubahan yang terjadi pada industri migas nasional maupun global, pemerintah

akhirnya mengeluarkan Undang-Undang No. 22 Tahun 2001 tentang Minyak dan

Gas Bumi (UU Migas) yang pada intinya mencabut hak monopoli Pertamina atas

3

penguasaan tunggalnya di industri migas nasional, serta menetapkan adanya

pemisahan yang tegas antara sektor usaha hulu dengan hilir, guna mencapai tujuan

penciptaan kegiatan usaha migas yang mandiri, andal, transparan, berdaya saing,

efisien, dan berwawasan pelestarian lingkungan, serta mendorong perkembangan

potensi dan peranan nasional.

Implementasi UU Migas baru tersebut telah membawa dampak perubahan

yang sangat fundamental bagi perkembangan tata kelola migas di Indonesia. Bagi

Pertamina, konsekuensi yang timbul sebagai akibat dari diberlakukannya UU

Migas baru tersebut dapat diuraikan lebih jauh sebagai berikut. Pertama,

Pertamina bukan lagi sebagai pemegang Kuasa Pertambangan migas di Indonesia.

Kewenangan tersebut kini diserahkan kepada Badan Pelaksana Kegiatan Usaha

Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP MIGAS), yang kemudian berganti nama menjadi

Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi

(SKK MIGAS). Kedua, Pertamina diperlakukan sebagai pemain “biasa” dalam

industri migas nasional. Pertamina tidak lagi memiliki kedudukan yang istimewa

sebagai sebuah perusahaan negara yang didirikan secara khusus berdasarkan UU,

sehingga kini harus tunduk kepada UU Badan Usaha Milik Negara dan UU

Perseroan Terbatas, sama seperti perusahaan-perusahaan lainnya di Indonesia.

Ketiga, kegiatan usaha di sektor hulu dan hilir harus dipecah (unbundling) ke

dalam ranting-ranting usaha hulu dan hilir yang terpisah. Pertamina bukan lagi

sebagai sebuah integrated state oil company. Keempat, kewajiban Public Service

Obligation (PSO) Pertamina dalam menjamin pasokan BBM dalam negeri

dihapus, meskipun pada kenyataannya hingga saat ini Pertamina masih terus

4

diberi kepercayaan oleh pemerintah untuk terus melaksanakannya. Dan kelima,

Pertamina bukan lagi sebagai satu-satunya “pintu masuk” untuk melakukan

kegiatan investasi migas bagi para kontraktor, baik nasional maupun asing. Kini

para kontraktor tersebut harus melalui tiga pintu, yakni: Ditjen Migas, SKK

MIGAS dan Depkeu cq Bea dan Cukai.

Di bawah UU Migas yang baru tersebut, Pertamina dihadapkan pada

serangkaian tantangan internal dan eksternal yang cukup berat dan kompleks.

Pada sisi internal, Pertamina dituntut untuk memperbaiki tata kelola perusahaan,

sekaligus memupus citra buruk yang selama ini melekat di kalangan masyarakat

luas, antara lain seperti isu kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN), kualitas

pelayanan yang buruk, biaya operasi yang tidak efisien, akuntabilitas yang tidak

transparan, dan lain sebagainya. Sementara itu pada saat yang bersamaan dari sisi

eksternal, Pertamina juga dihadapkan situasi persaingan yang semakin intens

sebagai akibat dari dicabutnya hak monopoli perusahaan di sektor hulu maupun

hilir. Perlahan tapi pasti, Pertamina terpaksa harus membagi “kue” pangsa

pasarnya yang selama ini dapat dinikmati sendiri dengan begitu banyaknya

perusahaan pesaing baru yang bermunculan di pasar. Persaingan terberat terutama

datang dari sektor hilir, khususnya pada bisnis BBM retail, BBM industri,

pelumas, serta petrokimia.

Untuk menghadapi tantangan derasnya arus persaingan dari lingkungan

eksternal, pada awalnya Pertamina menyiasati keharusan melakukan unbundling

dengan membentuk anak-anak perusahaan baru yang khusus bergerak di sektor

hulu, antara lain dengan mendirikan PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi,

5

PT Pertamina Cepu, PT Pertamina Drilling Services Indonesia, dan PT Pertamina

Geothermal Energy. Sementara itu untuk sektor hilir yang meliputi unit bisnis

pengolahan dan pemasaran, seperti unit bisnis BBM retail, BBM industri, aviasi,

LPG dan gas, serta petrokimia, tetap dipegang oleh Pertamina sebagai perusahaan

induk (parent company). Namun pada perkembangan selanjutnya, untuk lebih

memperkuat posisi serta daya saing perusahaan, Pertamina akhirnya juga

mendirikan beberapa anak perusahaan di sektor hilir yang khusus bergerak di

bidang pemasaran dan niaga produk olahan migas serta transportasi migas,

contohnya: PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina Gas,

dan yang terbaru PT Pertamina Lubricants.

Gambar 1.2 Skema Bisnis Pertamina

Untuk menyelaraskan tata kelola bisnis di sektor hulu maka Pertamina

melalui Direktorat Hulu bertindak sebagai direktorat teknis (holding) yang

menaungi anak-anak perusahaan hulu. Sementara itu untuk anak-anak perusahaan

di sektor Gas dan Hilir maka yang bertindak sebagai holding adalah Direktorat

6

Gas, Energi Baru dan Terbarukan serta Direktorat Pemasaran. Dengan demikian

maka secara de jure, Pertamina tetap dapat comply terhadap UU Migas yang ada,

namun secara de facto perusahaan tetapi tetap dapat mempertahankan posisinya

sebagai perusahaan migas nasional yang terintegrasi dari hulu ke hilir.

Sampai dengan posisi per 31 Desember 2015, Pertamina telah memiliki

sebanyak 20 anak perusahaan yang dapat dibagi ke dalam 2 kelompok besar

berdasarkan jenis usahanya, yakni:

1. Bisnis Utama (Core Business)

Terdiri dari 14 anak-anak perusahaan yang bergerak di bisnis migas yang

meliputi:

- Bisnis Hulu (Eksplorasi dan Produksi Migas, Panas Bumi, Jasa Terkait Bisnis

Hulu)

Terdiri dari PT Pertamina EP, PT Pertamina Hulu Energi, PT Pertamina EP

Cepu, PT Pertamina EP Cepu ADK, PT Pertamina Internasional EP,

ConocoPhillips Algeria Ltd, PT Elnusa Tbk, PT Pertamina Geothermal

Energy, dan PT Pertamina Drilling Services Indonesia.

- Bisnis Gas (Transportasi, Pemrosesan, Niaga dan Distribusi Gas)

Terdiri dari PT Pertamina Gas.

- Bisnis Hilir (Transportasi, Pemrosesan, Niaga, dan Distribusi Produk

Turunan Migas)

Terdiri dari PT Pertamina Retail, PT Pertamina Patra Niaga, PT Pertamina

Lubricants, dan PT Pertamina Trans Kontinental.

7

2. Bisnis Penunjang (Non-core Business)

Terdiri dari 6 anak perusahaan yang bergerak di bisnis layanan penunjang

bisnis utama perusahaan yang terdiri dari:

- PT Pertamina Bina Medika (Layanan Kesehatan, Klinik dan Rumah Sakit).

- PT Pelita Air Service (Layanan Airline Charter).

- PT Patra Jasa (Hospitality, Property dan Catering).

- PT Tugu Pratama Indonesia (Asuransi Migas dan Umum).

- PT Pertamina Training & Consulting (Penyediaan Tenaga Kerja, Pelatihan

dan Event Organizer).

- PT Pertamina Dana Ventura (Pembiayaan Modal Ventura Umum dan

Khusus).

Upaya Pertamina untuk dapat mengelola dengan baik keseluruh anak

perusahaan seperti yang telah disebutkan di atas, dengan bidang usaha,

keunggulan bersaing dan karakteristik persaingan yang berbeda-beda, tentu

bukanlah suatu pekerjaan yang mudah untuk dilakukan. Sebagai induk

perusahaan, Pertamina harus dapat memberikan manfaat/penciptaan nilai yang

lebih bagi anak-anak perusahaan/kelompok bisnisnya secara keseluruhan. Induk

perusahaan diharapkan dapat melakukan pengasuhan (parenting) yang akan

membuat kompetensi inti kelompok bisnisnya terus berkembang dan selanjutnya

kelompok bisnis tersebut dapat terus menciptakan nilai dan bertumbuh dengan

menggunakan basis kompetensi inti tersebut. Namun demikian, parenting juga

dapat berpeluang menghancurkan nilai (value destruction) apabila antara induk

dan anak perusahaan tidak ada kesesuaian. Ketidaksesuaian ini dapat terjadi

8

karena tidak adanya kesesuaian antara karakteristik induk perusahaan dengan

karakteristik anak-anak perusahaan. Ketidaksesuaian karakteristik antara induk

dengan anak perusahaan akan menyebabkan induk perusahaan tidak dapat

melakukan parenting yang bermanfaat bagi pertumbuhan anak perusahaan.

Misalnya, anak perusahaan tidak memperoleh manfaat dari keunggulan

kompetensi yang dimiliki induk atau anak perusahaan lainnya, anak perusahaan

tidak dapat memanfaatkan sumberdaya bersama yang dimiliki oleh kelompok

bisnisnya, dan lain sebagainya.

Sebagaimana yang telah disampaikan sebelumnya, strategi corporate

parenting yang dikembangkan perusahaan yang memiliki banyak bisnis

(diversified) seperti Pertamina akan memiliki kecenderungan tepat dan efektif

apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit) yang tinggi antara induk perusahaan

dengan anak-anak perusahaannya. Menurut Thompson, Peteraf, Gamble, dan

Strickland (2012), strategi diversifikasi dapat dilakukan (justifiable) apabila

mampu menciptakan nilai lebih bagi pemegang sahamnya dalam artian unit

bisnis/anak perusahaan yang dipilih tersebut harus mempunyai kinerja yang lebih

baik di bawah pengelolaan manajemen korporat (under single corporate

umbrella) daripada jika berdiri sendiri secara independen (stand-alone business).

Penciptaan nilai tersebut dapat dilakukan apabila induk perusahaan memiliki

wawasan penciptaan nilai (value creation insight) serta karakteristik khusus yang

sesuai sehingga dapat membangun proses perencanaan strategi korporat yang

efektif.

9

Berdasarkan uraian singkat seperti yang telah dikemukakan di atas,

mengingat pentingnya strategi corporate parenting dalam mengelola anak-anak

perusahaan maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tesis ini dengan

mengambil judul: “ANALISIS STRATEGI PENGELOLAAN ANAK

PERUSAHAAN (CORPORATE PARENTING) PADA PT PERTAMINA

(PERSERO).”

1.2. Rumusan Masalah

Sebagaimana yang telah disampaikan pada bagian sebelumnya, strategi

korporat yang dikembangkan oleh sebuah induk perusahaan akan memiliki

kecenderungan yang tepat dan efektif apabila terdapat tingkat kesesuaian (fit)

yang tinggi antara karakteristik induk perusahaan dengan anak-anak

perusahaannya. Tingkat kesesuaian yang tinggi antara karakteristik induk dengan

anak perusahaan akan mendukung proses penciptaan nilai perusahaan secara

keseluruhan sementara tingkat kesesuaian yang rendah justru akan merusak nilai.

Sebagai sebuah entitas bisnis besar yang telah memiliki banyak anak

perusahaan, Pertamina dituntut untuk menjalankan sistem tata kelola perusahaan

secara profesional berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat, dalam artian

mampu memberikan nilai tambah, manfaat maupun keuntungan yang maksimal

kepada para pemegang saham dan pemangku kepentingan yang ada. Oleh sebab

itu Pertamina perlu melakukan analisis yang mendalam terhadap implementasi

strategi pengelolaan anak-anak perusahaannya untuk mengetahui bagaimana

tingkat kesesuaian antara karakteristik induk dengan anak-anak perusahaannya,

10

sehingga pada akhirnya perusahaan dapat mengembangkan strategi corporate

parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya

saing perusahaan secara keseluruhan.

1.3. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah yang telah disampaikan di atas maka yang

menjadi pertanyaan penelitian adalah:

1. Bagaimana tingkat kesesuaian antara karakteristik Pertamina sebagai induk

perusahaan dengan karakteristik anak-anak perusahaannya?

2. Bagaimana strategi corporate parenting yang sesuai untuk diimplementasikan

oleh Pertamina dalam mengelola anak-anak perusahaannya sehingga akan

semakin meningkatkan nilai serta daya saing perusahaan secara keseluruhan?

1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis tingkat kesesuaian

antara karakteristik Pertamina dengan karakteristik anak-anak perusahaannya,

sehingga pada akhirnya Pertamina dapat mengembangkan strategi corporate

parenting yang sesuai, efektif, dan akan semakin meningkatkan nilai serta daya

saing perusahaan secara keseluruhan.

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan harapan besar dapat memberikan manfaat

utama berupa rekomendasi kepada jajaran top management Pertamina, baik di

11

tingkat korporat maupun anak perusahaan, dalam mengembangkan strategi

corporate parenting yang efektif dan sesuai dengan karakteristik bisnis

perusahaan.

1.6. Batasan Penelitian

Pembatasan penelitian dilakukan terhadap jumlah anak perusahaan

Pertamina yang dijadikan obyek penelitian. Sehubungan dengan adanya

keterbatasan waktu dan tenaga yang dihadapi maka anak perusahaan Pertamina

yang akan dianalisis adalah:

1. PT Pertamina EP.

2. PT Pertamina Lubricants.

3. PT Patra Jasa.

Pemilihan ke-3 anak perusahaan Pertamina seperti tersebut di atas didasarkan

pertimbangan sebagai berikut: (1) kepemilikan saham atas anak perusahaan

tersebut adalah 100% milik Pertamina Group, dan (2) untuk memberikan

gambaran kepada khalayak luas mengenai cakupan bisnis Pertamina yang begitu

luas dan beragam.

1.7. Sistematika Penulisan

Secara garis besar tesis ini terdiri dari 5 bab yang disusun dengan

menggunakan sistematika penulisan sebagai berikut:

12

Bab I : Pendahuluan

Merupakan bab pendahuluan yang terdiri dari latar belakang,

rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan

penelitian, serta sistematika penulisan.

Bab II : Landasan Teori

Merupakan bab yang berisi berbagai landasan teori yang digunakan

dalam penelitian ini.

Bab III : Metode Penelitian dan Profil Perusahaan

Merupakan bab yang berisi penjelasan mengenai metode penelitian

dan metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini. Pada

bab ini juga akan dibahas profil singkat Pertamina berikut ke-3 anak

perusahaan yang akan dianalisis.

Bab IV : Analisis dan Pembahasan

Merupakan bab yang berisi hasil analisis dan pembahasan penelitian

mulai dari analisis parenting characteristic Pertamina, analisis

karakteristik parenting anak perusahaan Pertamina, sampai dengan

pemetaan posisi anak perusahaan di dalam Parenting Fit Matrix dan

pemilihan strategi corporate parenting yang sesuai bagi masing-

masing anak perusahaan.

Bab V : Kesimpulan dan Saran

Merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dan saran dari

penulis terhadap hasil analisis dan pembahasan yang telah dilakukan.