bab 4 analisis dan bahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/ecolls/doc/bab4/2012-2-00281-ti...

30

BAB 4

ANALISIS DAN BAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT Astra Daihatsu Motor (PT. ADM) adalah salah satu perusahaan yang bergerak dibidang otomotif. Daihatsu didirikan di Osaka, Jepang pada tahun 1907. Di Indonesia sejarah Daihatsu dimulai pada tahun 1973 yaitu ketika Astra mendapat hak untuk mengimpor kendaraan Daihatsu ke Indonesia. Kemudian pada tahun 1976, PT Astra International ditunjuk sebagai agen tunggal, importir dan distributor tunggal kendaraan Daihatsu di Indonesia. Pada tahun 1978 didirikan sebuah pabrik pengepresan plat baja yang bernama PT Daihatsu Indonesia.

Perusahaan ini merupakan gabungan tiga perusahaan yaitu PT Astra International, Daihatsu Motor Co.,Ltd., dan Nichimen Corporation. Selanjutnya didirikan pula pabrik mesin, yaitu PT Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia. Pada tahun 1987 didirikan PT National Astra Motor sebagai agen tunggal dan pengimpor kendaraan Daihatsu yang menggantikan posisi PT Astra International. Pada tahun 1992, PT ADM didirikan melalui penggabungan tiga perusahaan, yaitu PT Daihatsu Indonesia, PT Daihatsu Engine Manufacturing Indonesia dan PT National Astra Motor.

PT ADM memiliki lebih dari satu pabrik untuk dapat mendukung proses bisnisnya, yaitu pabrik pencetakan alumunium (Press Plant/Stamping Plant), pabrik pembuatan mesin (Engine Plant), pabrik peleburan (Casting Plant) dan pabrik perakitan (Assembly Plant). PT ADM juga memiliki gudang untuk parts (Parts Center), gudang Completely Knocked Down (CKD) yaitu tempat penyimpanan part CKD yang diimpor dan Vehicle Logistic Center yaitu tempat penyimpanan sementara kendaraan yang akan diekspor.

Pada tahun 2007, Daihatsu telah mencanangkan filosofi baru sesuai tuntutan jaman, yaitu:

1. Menjadi merek global yang dicintai di seluruh dunia,

2. Menjadi perusahaan yang memiliki kepercayaan diri dan kebanggaan, melalui produksi mobil yang inovatif dan terkemuka di era masa kini.

Slogan baru Daihatsu “Innovation for Tomorrow” menjadi komitmen perusahaan untuk selalu mewujudkan inovasi agar dapat bertahan di era globalisasi yang terus berkembang dengan cepat dan menghasilkan produk yang dapat memberikan manfaat bagi masyarakat luas.

4.1.2 Produk dan Layanan

Produk Daihatsu memiliki ciri khas yaitu mobil kompak yang hemat bahan bakar, berkapasitas sesuai kebutuhan keluarga Indonesia, model yang modern dan harga yang terjangkau.

31

Sejak didirikan pada tahun 1978, PT Astra Daihatsu Motor telah memproduksi beberapa tipe mobil, komponen, maupun suku cadang dengan merek Daihatsu dan Toyota, yaitu:

Tabel 4.1 Produk PT Astra Daihatsu Motor

Produk Area Merek / Model Distributor Keterangan

Mobil Domestik

D Hi-Jet / Bemo , Zebra, Taruna

AI-DSO Tidak Produksi

D Xenia, Terios, Luxio, Gran

Max AI-DSO

Masih Produksi T Avanza, Rush TMMIN

Ekspor D Terios, Gran

Max DMC,

TMMIN

Komponen mesin

Domestik/ Ekspor

D,T Cylinder head, Engine Assy

PERODUA, DMC,

TMMIN Masih Produksi

Suku Cadang

Domestik/ Ekspor

D,T Semua Model AI DSO,

TAM DMC

Keterangan Merek : D = Daihatsu ; T = Toyota

Daihatsu Xenia, kendaraan yang merupakan kolaborasi Toyota-Daihatsu merupakan kendaraan keluarga berkapasitas 7 penumpang yang menggunakan mesin 1000 cc dan 1300 cc yang telah teruji di dunia. Kendaraan ini mendapatkan penghargaan sebagai “The Best Value Car” di ajang Indonesia International Motor Show 2006 dan “The Best Small MPV” oleh majalah Mobilmotor 2006.

Daihatsu Terios ini juga merupakan hasil kolaborasi antara Toyota dan Daihatsu. Daihatsu Terios, SUV berkapasitas 7 penumpang dengan mesin 1500 cc. Selain transmisi manual, kendaraan ini juga memiliki varian bertransmisi otomatis. Daihatsu Terios ini merupakan varian kendaraan dari PT ADM yang paling tinggi kelasnya dibandingkan dengan tipe yang lainnya.

Daihatsu Gran max, kendaraan komersial generasi baru dari Daihatsu yang memiliki kapasitas terbesar di kelasnya. Didukung oleh mesin 1300 cc dan 1500 cc, serta dibuat dalam model Minibus dan ditujukan untuk mendukung kegiatan bisnis dan keluarga.

Daihatsu Sirion adalah city car dengan mesin 1300 cc yang diimpor dari Malaysia dalam bentuk unit mobil (CBU).

Daihatsu Luxio adalah kendaraan terbaru yang diproduksi dipertengahan tahun 2009. Didukung oleh mesin 1500 cc, serta dibuat luxury dan variasi warna yang cukup banyak sehingga cocok untuk keluarga dan anak muda saat ini.

32

Gambar 4.1 Produk Mobil PT Astra Daihatsu Motor (Merek Daihatsu)

Selain memproduksi mobil Daihatsu untuk masyarakat Indonesia, PT ADM juga memproduksi mobil dan komponen merek Toyota untuk tujuan pasar dalam negeri dan mancanegara bahkan sudah bisa menembus pasar ekspor ke negeri Jepang di mana Jepang merupakan pusat industri otomotif yang terkenal di dunia. Hal ini membuktikan kendaraan yang diproduksi PT ADM sudah bisa diterima oleh pasar Jepang.

Gambar 4.2 Produk Mobil PT. Astra Daihatsu Motor (Merek Toyota)

Melalui komitmen yang kuat untuk selalu memberikan yang terbaik bagi pelanggan dan semua pihak yang berperan, serta selalu berusaha mencapai yang terbaik, PT ADM berusaha keras untuk dapat meningkatkan kontribusi dalam memberikan nilai tambah bagi seluruh stakeholders, terutama bagi kesejahteraan masyarakat dan selalu ramah lingkungan sesuai dengan misi PT ADM.

PT ADM telah memenuhi standar kualitas global dengan menerapkan Toyota Production System (TPS) di setiap lini proses. Secara rutin kualitas proses produksi PT ADM selalu ditinjau seperti yang disyaratkan dalam Sistem Manajemen Mutu ISO pusat PT ADM.

PT ADM sangat memperhatikan proses produksi, kesehatan dan keselamatan pabrik dengan menerapkan Sistem Mutu Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3) Green Company.

GRAN MAX PU (1.3L / 1.5L) GRAN MAX MB (1.3L / 1.5L)

XENIA (1.0L / 1.3L)

TERIOS (1.5L)

SIRION (1.3L) LUXIO (1.5L)

33

PT ADM selalu berusaha menjaga lingkungan sekitar. Sebagai hasil kepedulian ADM pada lingkungan dan keselamatan kerja, PT ADM menerima penghargaan pengelolaan lingkungan hidup dengan predikat terbaik dari Gubernur DKI. Jakarta dan Menteri Lingkungan Hidup pada beberapa waktu terakhir ini.

4.1.3 Visi dan Misi PT Astra Daihatsu Motor

Visi PT Astra Daihatsu Motor

Menjadi No.1 di pasar mobil kompak di Indonesia dan sebagai basis utama produksi global untuk Grup Daihatsu dan Toyota yang sama dengan standar kualitas pabrik Jepang.

Misi PT Astra Daihatsu Motor :

1. Kami memproduksi mobil kompak yang bernilai terbaik dan menyediakan layanan purna jual terkait yang penting bagi peningkatkan nilai stakeholders dan ramah lingkungan,

2. Kami mengembangkan dan memberikan inspirasi kepada karyawan untuk mencapai kinerja tingkat dunia.

4.1.4 Lokasi

Dalam menjalankan bisnisnya di bidang manufaktur, saat ini PT Astra Daihatsu Motor memiliki beberapa area, yaitu :

1. Head Office

Head Office dari PT. Astra Daihatsu Motor ini didirikan pada tahun 1991, yang beralamatkan di Jl. Gaya Motor III No.5, Sunter II, JakartaUtara, 14330.

Gudang CKD yang berlokasi tepat disamping Head Office merupakan tempat penyimpanan part CKD yang diimpor dari berbagai negara, salah satunya adalah Thailand.

2. Plant 1 (Stamping Plant)

Area yang didirikan pada tahun 1978 ini memproduksi pressed components, khususnya Outer/Inner Panel Doors, beralamatkan di Jalan Gaya Motor III No.2, Sunter II, Jakarta Utara, 14330.

3. Plant 2 (Engine Plant)

Area yang beralamatkan di KIIC Lot A-6, Karawang, Jawa Barat ini didirikan pada tahun 1983 ini digunakan untuk memproduksi unit & component of engine.

4. Plant 3 (Casting Plant)

Area yang didirikan pada tahun 1997 ini digunakan untuk memproduksi aluminium casting component for engine & transmission, beralamatkan di KIIC Lot A-5, Karawang, Jawa Barat.

34

5. Plant 4 (Assembly Plant)

Area ini didirikan pada tahun 1998, yang beralamatkan di Jalan Gaya Motor Barat No.3, Sunter 2, Jakarta Utara, 14330. Area ini digunakan untuk memproduksi atau merakit component-component yang ada menjadi sebuah complete vehicles.

6. Parts Center

Area yang beralamatkan di Jalan Selayar Blok A-6 Kawasan Industri MM2100, Cibitung, Bekasi didirikan pada tahun 2007. Area ini digunakan sebagai tempat penyimpanan sekaligus tempat pengelolaan dari suku cadang Daihatsu.

7. Vehicle Logistics Center dan Learning Center

Area yang beralamatkan di Jalan Danau Sunter Selatan Blok 05 No.1, Jakarta yang didirikan pada tahun 2006, dan dijadikan sebagai tempat pendistribusian unit daihatsu yang diimport maupun yang akan diekspor. Kapasitas VLC saat ini dapat menampung ±1.976 unit baik ekspor maupun impor. Pada area yang sama juga terdapat Learning Center yang merupakan tempat pelatihan bagi karyawan yang ingin mengembangkan kompetensinya. Karyawan yang bekerja di area Vehicle Logistics Center dan Learning Center ini digolongkan sebagai karyawan Head Office.

4.1.5 Struktur Organisasi PT. Astra Daihatsu Motor

Struktur organisasi PT. Astra Daihatsu Motor secara garis besar dapat dilihat pada gambar 4.3 berikut :

Gambar 4.3 Struktur Organisasi PT. Astra Daihatsu Motor

35

4.1.6 Struktur Organisasi Export Import Division

Penelitian ini fokus kepada divisi Ekspor Impor, terutama pada kegiatan impor CKD dari Thailand yang merupakan tugas dari Section MSP Business. Berikut adalah struktur organisasi Export Import Division.

DIVISION

Sumber: Export Import Division Organization Chart

Effective Date: January 16, 2012

DEPARTMENT SECTION/SUB SECTION

Export Import Division

License & Documentation

Customs Clearance

Import Business

Facilities & Admin

JSP & Air Business

Coil & Machinery

MSP Business

KITE

Report & Admin

Export Business

Clearance Admin

SMQR

CBU & Special Order

CKD & Component

Customs Clearance

Report & Admin

Gambar 4.4 Struktur Organisasi Export Import Division

4.1.7 Tugas dan Wewenang Departemen Impor

Berikut adalah gambaran umum dari tugas dan wewenang Departemen Impor yaitu:

Tugas :

1. Memonitor CKD dan Spare Parts masuk gudang

2. Memonitor pengiriman barang dari pelabuhan ke gudang

3. Memonitor pembayaran PIB (Pemberitahuan Impor Barang) berkala sesuai jadwal yang sudah ditetapkan

4. Memonitor warehousing level sesuai dengan target yang ditetapkan oleh management

5. Memonitor Fasilitas Import yang dimiliki agar tidak melampaui kuota

6. Memonitor opex, agar actual lebih kecil dari perencanaan budget

7. Mengembangkan pengetahuan ImportExport semua karyawan

8. Memonitor tugas section dan sub section

36

Wewenang :

1. Meminta SPG (Surat Penunjukan Gudang) dari gudang CKD & gudang spare parts

2. Memberitahukan orang gudang bahwa barang akan diangkut sesuai jadwal yang telah ditetapkan

3. Memberitahukan dana yang harus disiapkan oleh Finance untuk membayar PIB berkala

4. Mengatur shipping schedule sesuai kebutuhan produksi

5. Mengecek laporan realisasi Fasilitas Import setiap bulan

6. Meminta laporan realisasi opex dari budget department

7. Meminta presentasi job description semua karyawan & sharing experience

8. Memutuskan langkah-langkah yang harus diambil dalam menyelesaikan masalah ataupun dalam menyelesaikan suatu proses di import

Tanggung Jawab :

1. Memastikan CKD dan spare parts dikirim ke gudang pada hari yang sama saat pembongkaran

2. Memastikan barang dikirim ke pelabuhan sesuai dengan schedule Importir

3. Memastikan PIB berkala sudah dibayar sesuai schedule yang telah ditetapkan

4. Memastikan warehousing level tidak lebih dari target yang telah ditetapkan

5. Memastikan fasilitas import tidak melampaui kuota

6. Memastikan opex, aktual lebih kecil dari perencanaan budget

7. Memastikan pengembangan pengetahuan ImportExport semua karyawan

8. Membimbing dan menyelesaikan masalah yang terdapat di seluruh aspek section

4.2 Pengumpulan Data 4.2.1 Observasi

Data yang terkumpul dari observasi langsung ke tempat karyawan departemen Impor seksi MSP Impor CKD dari Thailand adalah sebagai berikut : 4.2.1.1 Key Performance Index (KPI) On Time Shipment

KPI merupakan suatu indikator untuk menunjukkan informasi mengenai sejauh mana keberhasilan pencapaian target. Berikut ini adalah beberapa pencapaian target dari departemen impor yang berkaitan dengan impor CKD. Berikut adalah KPI mengenai ketepatan waktu shipment atau keberangkatan kapal dari Thailand menuju Indonesia.

37

Tabel 4.2 Pencapaian On Time Shipment Januari – Juni 2013

Bulan Total Shipment Achievement %Achievement

Jan 5 5 100% Feb 4 4 100% Mar 4 4 100% Apr 3 3 100% May 5 5 100% Jun 4 4 100%

Gambar 4.5 Grafik On Time Shipment

Berdasarkan data di atas, bahwa selama Januari sampai dengan Juni 2013 tidak mengalami keterlambatan keberangkatan kapan dari Thailand ke Indonesia. Bagi penelitian ini, permasalahan on time shipment impor CKD Thailand bukan menjadi risiko yang besar. 4.2.1.2 KPI Penerimaan Form-D Thailand

Form D merupakan salah satu jenis form dari Certificate of Origin (CO) atau Surat Keterangan Asal. Form D hanya diterima pada negara-negara ASEAN. Form D dibuat oleh negara eksportir untuk mempermudah bea masuk pada negara importir. Bea masuk merupakan pungutan negara yang dikenakan pada setiap barang yang diimpor. Untuk mempermudah masuknya barang, maka dibuatlah Form-D.

Berikut adalah data target proses pembuatan Form-D beserta beberapa Form-D yang delay dikirimkan ke ADM. Data lengkap mengenai detail monitoring Form-D ada di Lampiran.

Tabel 4.3 Data Pencapaian Penerimaan Form-D Januari-Juni 2013

Keterangan Jan Feb Mar Apr Mei Jun Achievement Penerimaan Form D 48 43 102 104 122 132 Target Proses Form D 63 65 106 104 124 142 % Achievement 76% 66% 96% 100% 98% 93% % Target 95% 95% 95% 95% 95% 95%

38

Gambar 4.6 Grafik Pencapaian Penerimaan Form D Thailand Berdasarkan grafik di atas, didapat bahwa jumlah Form-D yang diproses tidak tetap,

karena disesuaikan dengan jumlah order per shipment nya. Tidak semua part yang diorder dapat diproses Form-D, hal tersebut disesuaikan dengan biaya Bea Masuk (BM). Jika biaya BM lebih dari 0%, maka part tersebut perlu dibuatkan Form-D.

Form-D dibuat oleh 5 supplier dan oleh SGLT. SGLT merupakan perusahaan logistic yang membantu proses impor CKD dari Thailand. Kebanyakan Form-D yang terlambat bersumber dari SGLT. SGLT memerlukan invoice supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) sebagai dokumen pendukung dalam pembuatan Form-D. Keterlambatan invoice dari supplier adalah salah satu yang menyebabkan proses pembuatan Form-D menjadi terlambat pula. Untuk memproses Form-D di Kementrian Perdagangan di Thailand, SGLT memerlukan Kartu DFT (Departement of Foreign Trade) dan CS (Cost Structure). Kartu DFT memiliki masa berlaku, hal ini yang terkadang SGLT tidak melakukan perpanjangan masa berlaku kartu DFT. Perjalanan dari kantor SGLT ke Kementrian Perdagangan sekitar 3 jam. Hal ini pun menjadi kendala dalam pembuatan Form-D.

Terlihat pada Grafik 4.6 bahwa terjadi penurunan pencapaian ketepatan penerimaan Form-D pada bulan Januari – Maret 2013. Sedangkan pada bulan April – Juni 2013 mengalami peningkatan dan kestabilan. Hal tersebut perlu menjadi pertimbangan manajemen dalam melakukan manajemen risiko, oleh karenanya permasalahan keterlambatan penerimaan Form-D perlu menjadi bagian dari kejadian risiko pada penelitian ini.

4.2.1.3 KPI Pencapaian Penerimaan Tagihan

Tagihan menjadi salah satu indikator penting dalam menunjukkan performance dari divisi terkait.

Tagihan yang didapat oleh ADM selaku importir ada 3, yaitu : 1. Tagihan Biaya Part : seluruh biaya atau harga dari part yang dibeli oleh ADM kepada

Supplier, sesuai dengan DN yang diterbitkan Thai Office. 2. Tagihan Biaya Logistk : seluruh biaya yang dikeluarkan SGLT selaku perusahaan logistik

untuk mengantarkan part dari supplier ke pelabuhan, biaya yang dikeluarkan dalam melakukan mix vanning dan stuffing dan biaya pembuatan Form-D.

39

3. Tagihan Biaya Kapal Pelayaran : seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pelayaran yaitu biaya kapal yang mengantarkan part CKD dari pelabuhan Laem Chabang ke pelabuhan Tanjung Priok. Tagihan pelayaran didapatkan setiap satu minggu setelah kapal berangkat.

A. Tagihan Supplier dan Tagihan Logistik

Dalam memproses tagihan supplier dan tagihan logistik, section MSP memiliki standar waktu pengerjaan seperti berikut :

1. Pengiriman (shipment) part pada bulan April 2013 dengan ETD pada hari Kamis maka tagihan diterima oleh Tim MSP pada minggu ke-1 sampai ke-4 pada bulan April (N) di hari Selasa setelah shipment.

2. Setiap tagihan yang datang, tim MSP langsung memberikan kepada divisi Accounting untuk dibuatkan daftar Account Payable (AP).

3. Pembuatan rekap seluruh tagihan atas pengiriman bulan April yang dinamakan Debit Note. Maksimal tanggal 5 di bulan Mei (N+1) seluruh rekap shipment part bulan April sudah terkumpul.

4. Dari Debit Note tersebut tim MSP lalu membuat voucher Bon Hijau sebagai salah satu alat transaksi internal antara Divisi Ekspor Impor dengan Divisi Finance. Proses pembuatan bon hijau ini maksimal tanggal 10 Mei (N+1).

5. Kemudian pada tanggal 11 Mei, divisi Finance melakukan pengecekan dan membuat List of Payment yaitu daftar supplier yang akan dibayar oleh ADM beserta nominalnya.

6. List of Payment diberikan kepada tim MSP. Lalu tim MSP memberikan kepada supplier dengan sepengetahuan Thai Office.

7. Pada tanggal 20 Mei (N+1) divisi Finance akan membayar ke supplier sesuai dengan List of Payment. Jika tanggal 20 bertepatan dengan hari Sabtu atau Minggu maka pembayaran akan menjadi tanggal 21 dan 22 di bulan N sesuai dengan Tabel 4.5.

Tabel 4.4 Tanggal Standar Pembayaran Tagihan

Month Payment 2013 (N) Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Date (N + 1) 21 20 20 22 20 20 22 20 20 21 20 20

Harga-harga part untuk shipment pada bulan April sudah disetujui oleh divisi Purchasing di akhir bulan Maret (N – 1) sesuai dengan Tabel 4.6

. Tabel 4.5 Standar Price Confirmation (PC)

Packing Month 2013 (N)

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan '14

Date PC (N-1) 31

Dec 31 Jan

28 Feb

28 Mar

30 Apr

31 May

28 Jun

31 Jul

30 Aug

30 Sep

31 Oct

29 Nov

31 Dec

B. Tagihan Shipping Line / Pelayaran

Untuk memproses tagihan shipping line memiliki standar yaitu dibayar 21 hari setelah tanggal ETD. Tim MSP menerima tagihan shipping line S + 1 setelah ETD, lalu membuat voucher bon hijau kemudian diberikan kepada departemen Finance. Finance akan melakukan pembayaran setiap tanggal 5, 10, 15, 20 dan 25 setiap bulannya.

40

Tagihan pelayaran selama ini tidak pernah terlambat baik dalam penerimaan tagihan maupun dalam pembayarannya. Sedangkan tagihan SGLT dan supplier selalu menjadi kendala. Terlihat pada tabel dan gambar grafik di bawah ini.

Tabel 4.6 Data Pencapaian Penerimaan dan Pembayaran Tagihan

Bulan Total Shipment

Achievement Penerimaan

Tagihan

Persentase Achievement

Achievement Pembayaran

Tagihan Januari 19 3 16% 19 Februari 14 2 14% 14

Maret 11 0 0% 11 April 10 5 50% 10 Mei 14 7 50% 14 Juni 11 6 55% 11

Gambar 4.7 Grafik Pencapaian Penerimaan dan Pembayaran Tagihan

Pada grafik tersebut diperlihatkan bahwa risiko terbesar dalam proses tagihan adalah proses penerimaan tagihan tersebut yang terlambat. Sekitar 50% - 80% dari tagihan mengalami keterlambatan penerimaan. Hal ini dikarenakan proses internal di supplier atau SGLT. Sedangkan proses pembayaran PT. ADM kepada supplier ataupun SGLT selalu tepat waktu dan disesuaikan dengan waktu penerimaan tagihan. Risiko penerimaan tagihan belum menjadi masalah yang besar bagi manajemen karena performance pembayaran PT. ADM selalu tepat waktu, tetapi perlu menjadi pembahasan untuk meningkatkan performance perusahaan.

4.2.1.4 KPI Proses Custom Clearance

Proses custom clearance merupakan proses yang menentukan kecepatan kedatangan part yang diimpor ke dalam kawasan pergudangan. Tim custom clearance memiliki standar pengerjaan dokumen yaitu dalam pengurusan SPPB dan DO adalah satu hari setelah ETA atau 6 hari setelah

41

ETD. Serta kontainer yang berisi part diharapkan masuk ke kawasan pergudangan maksimal 2 hari setelah ETA.

Tabel 4.7 Proses Pembuatan Custom Clearance

Jan Feb Mar Apr Mei Jun

Total Shipment 5 4 4 3 5 4 Achievement Delivery to W/H

0 0 2 3 4 4

%Achievement Delivery to W/H

0.00% 0.00% 50.00% 100.00% 80.00% 100.00%

Gambar 4.8 Grafik Proses Custom Clearance

Berdasarkan grafik di atas, bahwa pada bulan Januari dan Februari mengalami keterlambatan pengiriman parts ke gudang. Sedangkan dari bulan Maret sampai Juni perlahan mulai meningkat dan stabil. Keterlambatan ini sangat berdampak buruk bagi perusahaan terutama bagi lini produksi. Jika proses custom clearance mengalami keterlambatan, maka parts yang tiba ke gudang akan terlambat dan lini produksi akan mengalami gangguan atau mengalami line stop. Hal tersebut merupakan risiko yang menjadi sorotan manajemen, oleh karenanya perlu menjadi bahasan penting pada penelitian ini.

4.2.1.5 Risk Management Review

Manajemen PT. ADM telah melakukan manajemen review pada tanggal 21 Mei 2010 sampai dengan 21 Juni 2010. Pada laporan Risk Management Review terbagi atas 5 bagian yaitu, Risk Description, Inherent Risk, Control Action, Residual Risk dan Expected Risk. Risk Description menguraikan detail risiko pada masing-masing proses. Pada Departemen Impor ini dibagi menjadi tiga proses oleh manajemen, yaitu 100% proses custom clearance pada hari yang sama dengan kapal bongkar, 95% penerimaan Scan Form-D pada hari ETA dan 100% proses custom clearance pada hari yg sama dengn kapal bongkar (bea masuk). Dalam ketiga proses tersebut masing-masing memiliki deskripsi risiko.

42

Inherent Risk merupakan risiko awal pada sebuah proses sebelum adanya aksi kontrol. Control Action merupakan aksi kontrol yang ditetapkan oleh manajemen atas dasar beberapa pertimbangan. Residual Risk adalah tingkatan risiko yang terjadi setelah aksi kontrol ditetapkan. Expected Risk adalah risiko (ketidakpastian) yang masih dapat diperkirakan kemunculannya pada masa yang akan datang setelah aksi kontrol. Berikut adalah uraian Risk Management Review :

1. 100% Proses Custom Clearance Pada Hari yang Sama Dengan Kapal Bongkar.

Risk Description

Berikut adalah risiko yang muncul pada proses pencapaian 100% custom clearance :

a) Terjadi keterlambatan custom clearance,

b) Parts / material terlambat diterima oleh warehouse ADM,

c) Menganggu lini produksi,

Penyebab risiko tersebut adalah :

a) Adanya pemogokan di pelabuhan.

b) Kerusakan mesin kapal / keterlambatan pengiriman oleh supplier / carrier.

c) Cuaca buruk.

d) Terjadi Ommit (perpindahan barang menggunakan kapal lain dan tidak singgah ke tujuan

awal).

e) Gangguan system / administrasi bea cukai di pelabuhan.

f) Terjadi gangguan (kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat, mati listrik)

Notes :

Asumsi:

1. Terjadi sewa gudang 2 hari.

(20 feet : 349 kontainer, 40 feet : 492 kontainer)

Tarif sewa gudang 20 feet /hari : 349 x Rp. 54.400,-


2. Biaya overtime : Man Power (MP) : 1 orang.

1 (satu) bulan : 16 jam --> 1 (satu) tahun : 12 x 16 : 192 jam.

Asumsi 1 (satu) jam : Rp.25.000,-

Inherent Risk

Financial Impact : Pengeluaran pada biaya operasional

Operational Impact : Tidak ada

Strategic Impact : Minor

43

Impact : Minor

Likelihood : Unlikely

Overall Inherent : Low

Control Action

1. Monitoring schedule shipment (termasuk info pemogokan, sehingga unit bisa segera

diambil) dan menginformasikan perubahan ke Logistik, PCD (Production Control

Department), Export Impor Division.

2. Perbaikan perangkat / sistem EDI oleh EDI HelpDesk.

3. Mengaktifkan genset (koordinasi dengan General Affair Department) dan memasang

UPS.

4. Menggunakan kantor EDI sebagai alternatif tempat untuk menginput data.

5. Request Import Staff untuk memonitor kondisi di lapangan jika terjadi demo.

6. Request shipping line untuk menginformasikan update shipping schedule.

7. Menunjuk beberapa PIC di Export Impor Division untuk berkomunikasi dengan EDI

HelpDesk.

8. Berkoordinasi dengan pihak supplier mengenai penjadwalan.

Overall : Effective

Residual Risk

Notes :

Asumsi:

1. Terjadi sewa gudang 1 hari.

(20 feet : 349, 40 feet : 492)

Tarif sewa gudang 20 feet /hari : 349 x Rp.54.400,-


2. Biaya overtime :

MP : 1 orang.

1bulan : 8 jam --> 1 tahun : 12 x 8 : 96 jam

Asumsi 1 jam : Rp.25.000,-

Strategic Impact : Insignificant

Impact : Insignificant

Likelihood : Rare


44

Expected Risk


Likelihood : Rare


Treatment Plan : Accept

2. 95% Penerimaan Scan Form-D Pada Hari ETA

Risiko yang muncul pada proses ini adalah keterlambatan penerimaan Form-D.

Penyebab dari risiko tersebut adalah :

a) Perjalanan dari SGLT ke Departemen Perdagangan Thailand menempuh 3 jam,

b) Kartu DFT (Department of Foreign Trade) yang sudah habis masa berlaku,

c) Cost Structure (CS) yang belum dibuat,

d) Invoice Supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) yang terlambat diterima SGLT.

Notes :

Asumsi:

Terjadi 5 hari keterlambatan dalam pengurusan dokumen pendukung,

Exposure amount related to CKD.

Inherent Risk

Financial Impact : Tidak ada

Operational Impact : Moderate

Strategic Impact : Moderate

Impact : Moderate


Overall Inherent : Medium

Control Action

1. Memonitor penerimaan Form-D,

2. Membuat komunikasi yang baik dengan SGLT, agar dokumen yang harus disiapkan

dalam pembuatan Form-D tidak akan terhambat,

3. Menunjuk satu PIC di Exim untuk memonitor penerimaan Form-D.

45

Residual Risk

Notes :

Asumsi: terjadi 0 hari keterlambatan dalam dokumen support



Likelihood : Rare


Expected Risk


Likelihood : Rare



3. 100% Proses Custom Clearance Pada Hari yang Sama Dengan Kapal Bongkar (Bea

Masuk)

Risiko yang mungkin terjadi pada proses ini adalah : Keterlambatan dalam pembayaran bea masuk & Pajak import lainnya di bea cukai secara berkala.

Notes :

Asumsi:

Denda atas bea masuk :

Sebesar 10% ==> Rp 21,855,615,989 x 10% = Rp.2,185,561,599,-

Inherent Risk

Financial Impact : Non operating income/charges

Operational Impact : Minor

Strategic Impact : Minor

Impact : Minor



46

Control Action

1. Memonitor Proses PIB

2. Koordinasi dengan pihak Bank untuk memastikan konfirmasi pembayaran bea masuk dan

pajak import lainnya sudah diterima oleh Bea Cukai

3. Menunjuk satu PIC di Exim untuk memonitor proses PIB dan mengecek respon

penerimaan pembayaran oleh bea cukai.

4. Membuat SOP untuk monitoring pembayaran Bea Masuk dan pajak di bea cukai

Residual Risk

Notes :

Tidak ada denda karena sudah dimonitor dengan control yg ada.



Likelihood : Rare


Expected Risk


Likelihood : Rare



Risk Management Review tahun 2010 dilakukan untuk seluruh divisi, sehingga didapat grafik perbandingan seperti di bawah ini:

Gambar 4.9 Risk Chart EID 2010

47

Gambar 4.10 Total Amount Risk EID Chart 2010

Berdasarkan dua grafik di atas bahwa pada tahun 2010, risiko yang ada pada departemen impor paling tinggi adalah delay of custom clearance dengan biaya yang harus dikeluarkan atas terjadinya risiko ini adalah 75 juta. Jika dibandingkan dengan departemen lain, bahwa departemen impor memiliki risiko kedua tertinggi yaitu 30%. Maka perlu adanya manajemen risiko yang lebih spesifik untuk mengungkap risiko lain dan mencegah risiko terjadi dari sumber atau penyebab risiko tersebut.

4.2.2 Kuesioner

Pembuatan kuesioner ini didasarkan pada data-data KPI dan Laporan Risk Management Review. Kuesioner yang dibuat memiliki empat bagian :

1. Pengukuran tingkat bahaya pada kejadian risiko dan kemungkinan terjadinya suatu penyebab risiko,

2. Pengukuran hubungan antara penyebab risiko dengan masing-masing kejadian risiko, 3. Tingkat kesulitan pada aksi mitigasi / aksi pencegahan risiko, dan 4. Hubungan antara penyebab risiko dengan aksi mitigasi.

Pernyataan pada nomor 1 dan 2 mewakili metode HOR 1, yaitu penentuan penyebab risiko yang paling berpengaruh pada proses impor. Pernyataan pada nomor 3 dan 4 mewakili metode HOR 2 yaitu penentuan aksi pencegahan apa yang harus dilakukan.

Kecukupan data sangatlah menentukan keakurasian suatu penelitian, untuk dapat menentukan sudah cukup atau belum data yang didapat, perlu dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas.

Uji validitas merupakan suatu pengujian terhadap kuesioner apakah sudah benar mengukur apa yang ingin diukur. Validitas dilakukan dengan cara membuat korelasi antara skor pada hal yang diujikan dengan skor total. Setelah melakukan uji validitas dengan Minitab 15, didapat hasilnya antara 0,465 sampai dengan 0,824. Jumlah responden 20 orang (N = 20) dan tingkat kesalahan 5% menunjukkan r tabel adalah 0,444. Hasil uji validitas memiliki angka yang lebih besar daripada r tabel, hal ini menunjukkan bahwa kuesioner yang diberikan telah sesuai dengan yang ingin diukur atau valid.

48

Uji reliabilitas merupakan suatu pengujian terhadap alat uji apakah sudah dapat diandalkan atau tidak. Dengan menggunakan Minitab 15, didapat hasil reliabilitas dengan metode Cronbach’s Alpha 0,8298. Sebuah variable dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0.60 (Budiyanto, 2005 dalam Imam Ghozali, 2002). Hasil uji reliabilitas menunjukkan bahwa kuesioner yang dibuat sudah dapat diandalkan karena nilai cronbach alpha lebih dari 0.60. Detail data validitas dan reliabilitas terdapat pada lampiran.

4.2.3 Pemetaan Proses General Impor CKD dari Thailand Tahap pertama yang harus dilakukan dalam penelitian manajemen risiko menggunakan

metode House of Risk (HOR) ini adalah melakukan pemetaan proses impor di PT Astra Daihatsu Motor. Pemetaan proses impor ini dilakukan dengan cara observasi langsung ke tempat TIM MSP bekerja. Berikut adalah tahapan dalam proses impor CKD dari Thailand : 1. Ordering

Divisi Production Control and Logistic (PCL) ADM selaku importir melakukan pemesanan part CKD kepada supplier di Thailand, dengan sepengetahuan Thai Office (Tahap 1). Thai Office merupakan kantor representatif ADM Indonesia yang berada di Thailand dan berfungsi sebagai perpanjangan tangan ADM Indonesia untuk dapat berkomunikasi dengan supplier di Thailand. Order pertama yang dilakukan adalah Tentative Purchase Order(TPO) dan format order nya adalah file berbentuk Microsoft Excel yang dikirim melalui email.

Setelah supplier Thailand menerima TPO tersebut, kemudian Thai Office melakukan koordinasi dengan supplier Thailand mengenai kesanggupan supplier untuk menyuplai kebutuhan ADM tersebut (Tahap 2). Informasi kesanggupan ini disampaikan kepada ADM, lalu ADM melakukan koordinasi internal dengan Production Control and Logistic Division (Tahap 3) sampai diterbitkannya Firm Purchase Order (FPO). FPO dikirimkan melalui email oleh ADM ke supplier Thailand dengan sepengetahuan Thai Office (Tahap 4).

Tahapan ordering secara keseluruhan dapat dilihat pada Gambar 4.11.

Gambar 4.11 Tahap Ordering (Pemesanan)

Pada Gambar 4.13 terdapat standar waktu pengerjaan pada tahap ordering. Estimation Time

Departure (ETD) yaitu waktu perkiraan kapal berangkat dari pelabuhan Laem Chabang - Thailand ke pelabuhan Tanjung Priok – Indonesia. ETD pada shipment pertama di bulan April adalah tanggal 18 April 2013. Maka standar akivitas (lead time) untuk proses ordering ditunjukan pada Gambar 4.12.

49

Gambar 4.12 Lead Time Proses Ordering

2. Delivery Note and Preparation in Supplier

Pada minggu kesatu bulan order, Thai Office mengirimkan Delivery Note (DN) kepada supplier dengan sepengetahuan SGLT (Tahap 1). SGLT merupakan perusahaan logistik yang bekerja sama dalam proses impor part CKD dari Thailand. SGLT bertugas mengambil part CKD dari supplier dan melakukan packaging sesuai modul yang tertera di DN, lalu mengantarnya ke pelabuhan. DN berisi nama part CKD yang dipesan disertai dengan kuantitas dan tipe pengemasannya. Hal ini sangat penting untuk diketahui oleh SGLT selaku perusahaan logistik yang akan melakukan pengemasan.

Ketika Firm Purchase Order sudah diterbitkan oleh PCL ADM maka supplier segera memproduksi parts (Tahap 2) dan melakukan uji kualitas part yang dihasilkan (Tahap 3).

Pada minggu kedua part CKD yang lolos uji sudah siap untuk di-pick up (Tahap 4) oleh SGLT (Tahap 5). Di waktu yang sama, supplier mengirimkan draft tagihan part (invoice) kepada Thai Office atas pembelian part CKD. Untuk kemudian Thai Office melakukan pengecekan atas draft tagihan dan jika draft tagihan sudah sesuai dengan DN maka Thai Office akan melakukan konfirmasi kepada supplier (Tahap 6). Isi draft invoice part harus sama dengan DN. Tagihan yang sudah OK tersebut dikirimkan ke ADM.

Tahapan pengiriman DN dan persiapan di supplier dapat lebih jelas pada Gambar 4.13.

Gambar 4.13 Delivery Note and Preparation in Supplier

50

Standar waktu pengerjaan untuk proses ini dapat ditunjukkan pada Gambar 4.14 di bawah ini.

Gambar 4.14 Lead Time Delivery Note and Preparation in Supplier

3. Logistic Process in SGLT Estimation Time Departure (ETD) pada shipment pertama di bulan April adalah tanggal

18 April 2013. Maka pada pekan kedua bulan April SGLT melakukan mix vanning atau menyatukan part CKD sesuai dengan modul yang sudah ditetapkan pada Delivery Note (DN) (Tahap 1). Kemudian SGLT melakukan stuffing yaitu memasukan part CKD ke dalam kontainer (Tahap 4).

Ketika SGLT melakukan mix vanning dan stuffing, SGLT pun mengirimkan Shipping Instruction (SI) kepada pelayaran (Tahap 2). SI ini berfungsi sebagai surat booking tempat di kapal. Pelayaran yang biasa dipakai adalah K-Line. Pelayaran akan mengirimkan draft Bill of Lading (BL) kepada ADM dengan sepengetahuan SGLT. ADM mencocokkan content BL dengan invoice part dari supplier yang dikirim Thai Office. Jika tagihan sudah sesuai dengan draft BL, maka ADM konfirmasi ke pelayaran (Tahap 3).

Kegiatan logistik yang dilakukan SGLT ditunjukan pada Gambar 4.15.

Gambar 4.15 Logistic Process in SGLT

51

Waktu pengerjaan pada proses ini disediakan pada Gambar 4.16 .

Gambar 4.16 Lead Time Logistic Process in SGLT

4. Shipment Process Pada hari Kamis, kapal berangkat dari pelabuhan Laem Chabang – Thailand menuju

Tanjung Priok – Jakarta (Tahap 1). Waktu yang dibutuhkan untuk tiba di Jakarta adalah 5 hari. Sehingga Estimation Tima Arrival (ETA) nya adalah Selasa (Tahap 5).

Pada hari Jumat K-Line mengeluarkan BL Original kepada SGLT (Tahap 2). SGLT mengirimkan tagihan Logistik yang sudah disetujui dan BL tersebut ke ADM (Tahap 3 dan 4). Tagihan yang dikirimkan SGLT merupakan tagihan atas biaya logistik. BL ini digunakan untuk pengeluaran CKD dari pelabuhan Tanjung Priok melalui proses Custom Clearance.

Gambar 4.17 Shipment Process

52

Waktu pengerjaan pada proses ini disediakan pada Gambar 4.18.

Gambar 4.18 Lead Time Shipment Process

5. Form-D Process

Selain melakukan kegiatan logistik, SGLT juga memproses Form-D. Draft Form D dikirimkan ke ADM melalui email untuk dilakukan check and confirm oleh ADM (Tahap 1). Jika sudah sesuai, lalu SGLT akan memproses Form-D pada Ministry of Trade (MOT) di Thailand (Tahap 2). Sehingga pada hari Selasa yaitu hari ETA, scan Form D sudah dapat diterima oleh ADM, karena ADM memerlukan nomor referensi pada Form-D untuk dimasukan ke dalam Pemberitahuan Impor Barang (PIB) (Tahap 3 dan 4).

Proses pembuatan Form-D terdapat pada Gambar 4.19.

Gambar 4.19 Pembuatan Form-D

53

Waktu pengerjaan pada proses ini disediakan pada Gambar 4.20.

Gambar 4.20 Lead Time Pembuatan Form-D

6. Custom Clearance Untuk dapat mengetahui apakah kapal yang dimaksud sudah standar di pelabuhan Tanjung

Priok, Tim MSP ADM dapat memberitahukan Notice of Arrival (NOA) yang dikirimkan oleh Shipping line Indonesia kepada Tim Custom Clearance (Tahap 1).

Pada hari Rabu, Tim MSP ADM membuat PIB sampai mendapatkan respon dari Bea Cukai yang ditandai dengan terbitnya Surat Pemberitahuan Pengeluaran Barang (SPPB). SPPB diberikan oleh tim MSP ADM kepada tim Clearance ADM pada hari Rabu (Tahap 2). Lalu pada hari Kamis Tim Clearance mengambil Delivery Order (DO) ke kantor pelayaran. Untuk mengambil DO di pelayaran, tim Clearance harus menunjukan BL yang sudah dikirimkan oleh SGLT ke ADM sebelumnya (Tahap 3 dan 4).

Setelah mendapatkan DO, tim Clearance menuju ke Bea Cukai untuk membayar dan mendapatkan kartu TILA (Tahap 5). Kartu TILA ini digunakan untuk mengambil kontainer impor CKD yang sudah tiba di pelabuhan. Kartu TILA diberikan kepada pihak trucking (Tahap 6) kemudian mereka mengambil sesuai nomor kontainer dan jumlah yang tertera pada DO (Tahap 7 dan 8).

Proses Custom Clerance dapat lebih jelas pada Gambar 4.21. Standar waktu pengerjaan untuk proses Custom clearance disajikan pada Gambar 4.22.

Gambar 4.21 Proses Custom Clearance

54

Gambar 4.22 Lead Time Proses Custom Clearance

Waktu kontainer keluar dari pelabuhan dinamakan Expected Time of Completion (ETC).

Target ETC untuk setiap shipment adalah 3 hari setelah ETA. Setibanya kontainer di kawasan warehouse, kontainer tersebut dibongkar oleh tim warehouse CKD, kemudian disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing plant. Lalu dilakukan re-package dan dikirimkan ke masing-masing plant. Dikarenakan keterbatasan ruang dengan volume produksi yang terus menerus meningkat membuat sebagian kontainer dititipkan ke gudang SPM.

Risiko operasional merupakan kegiatan operasional yang tidak berjalan lancar dan mengakibatkan kerugian : kegagalan sistem, human error, pengendalian, dan prosedur yang kurang (Hanafi, 2009, p.9). Berdasarkan pengertian di atas maka risiko operasional merupakan masalah ketidaksesuaian antara kegiatan impor yang terjadi dengan standar yang telah ditetapkan.

4.3 Metode Pengukuran Risiko Menggunakan Metode House of Risk (HOR)

4.3.1 Tahap 1 : Pemetaan Proses

Berdasarkan tahapan proses impor diatas terdapat 6 mata rantai yang penting, yaitu : 1. ADM Thai Office (Mata Rantai 1) 2. Supplier Thailand (Mata Rantai 2) 3. SGLT (Mata Rantai 3) 4. Shipping line (Mata Rantai 4) 5. Tim Clearance ADM (Mata Rantai 5) 6. ADM (Product Control and Logistic atau PCL, Warehouse atau W/H dan Multi

Sourching Part atau MSP) (Mata Rantai 6) Setelah melakukan observasi terhadap kegiatan impor dan dihasilkan proses impor yang

general seperti di atas, selanjutnya adalah memetakan proses impor di atas dengan menggunakan elemen proses pada metode SCOR yaitu plan, source, make, deliver dan return yang akan diuraikan pada Tabel 4.9.

55

Tabel 4.8 Pemetaan Aktivitas Impor Menggunakan Metode SCOR

No Elemen Proses

Mata Rantai 1 Mata Rantai 2 Mata Rantai 3 Mata Rantai 4 Mata Rantai 5 Mata Rantai 6

ADM Thai Office Supplier SGLT Shipping line Clearance

ADM ADM (PCL, W/H,

dan MSP)

1 Plan

Tidak ada proses perencanaan

Perencanaan produksi CKD sesuai dengan order (Firm Purchase Order) dari ADM. Perencanaan finansial (Tagihan Part).

Perencanaan armada untuk pick up CKD di supplier. Perencanaan mix vanning sesuai dengan DN dari ADM. Perencanaan finansial. (Tagihan Logistik)

Perencanaan kapal untuk memberangkatkan CKD dari Laem Chabang – Thailand keTanjung Priok - Indonesia. Perencanaan finansial (Tagihan Shipping line).

Tidak ada proses perencanaan.

PCL : Perencanaan produksi di plant. Perencanaan pemesanan CKD kepada Supplier (Firm Purchase Order)

2 Source

Tidak melakukan proses pengadaan.

Pengadaan bahan baku untuk memproduksi CKD yang akan dikirim ke Indonesia. Memilih pemasok dan membuat kesepakatan dengan pemasok.

Pengadaan armada untuk mengambil part CKD di supplier.

Pengadaan kapal untuk mengangkut part CKD ke Indonesia.

Tidak melakukan kegiatan pengadaan.

W/H : Pengadaan space untuk menerima part CKD.

3 Make

Membuat Delivery Note (DN) untuk supplier berdasarkan FPO dari ADM. Melakukan check and confirm atas draft invoice supplier.

Membuat dan menghasilkan CKD untuk dikirim ke Indonesia. Melakukan cek kualitas part CKD sebelum diangkut SGLT. Membuat draft invoice untuk Thai Office (check and confirm).

Melakukan mix vanning terhadap CKD yang dibuat oleh supplier Melakukan pengepakan ulang sesuai modul. Membuat S/I (Shipping Instruction) untuk shipping line. Membuat Form-D

Menerbitkan BL (Bill of Lading) kepada SGLT sebagai tanda sah barang (CKD) telah dimasukan ke kapal. Mengurus Outward Manifest ke Bea Cukai.

Tidak ada proses pembuatan yang dilakukan.

Tim MSP : Membuat dokumen PIB (Pemberitahuan Impor Barang) sebagai bukti impor kepada Bea Cukai.

4 Deliver

Mengirimkan DN kepada supplier. Menerima draft invoice dari Supplier. Mengirimkan invoice supplier ke ADM Indonesia.

Mengirimkan draft invoice dan final invoice supplier kepada ADM-Thai.

Mengambil CKD dari supplier. Melakukan stuffing (memasukan barang ke kontainer). Mengirimkan invoice logistik ke ADM. Mengirim CKD ke Pelabuhan.

Mengirimkan Notice of Arrival kepada PIC MSP ADM. Memberangkatkan CKD dari Thailand ke Indonesia dengan kapal.

Menerima SPPB dan BL untuk mengambil DO ke pelayaran. Memberikan DO dan BL kepada Bea Cukai untuk proses pembuatan kartu TILA. Memberikan kartu TILA ke

MSP : Mempersiapkan dan memberikan SPPB dan BL kepada Clearance-ADM. W/H : Menerima part CKD. Mengirimkan kebutuhan CKD ke masing-masing Plant PT. ADM.

56

Mengirimkan draft BL dari shipping line ke ADM untuk re-check. Dan mengirimkan BL Copy ke ADM. Mengirimkan layout vanning kontainer ke ADM. Mengirimkan Form-D ke ADM

perusahaan trucking untuk pengambilan kontainer di pelabuhan.

5 Return

Tidak ada keterlibatan proses.

Melakukan investigasi atas CKD yang cacat. Mengeluarkan ERC Report (Accept/Reject). Menerima dan menyediakan part CKD yang baru dan mempersiapkan pengiriman kembali.

Menginvestigasi jika cacat CKD dikarenakan misspacking, maka SGLT menerima klaim logistik dari ADM dan mengurus pengembalian part CKD.

Mengirimkan CKD yang cacat kepada SGLT.

Mengurus perizinan Bea Cukai atas pengembalian CKD cacat.

MSP dan SMQR: ADM Indonesia memiliki Section SMQR yang khusus mengurus klaim CKD yang cacat/rusak. SMQR melaporkan CKD cacat langsung ke supplier. Pengurusan dokumen invoice dan klaim

Metode SCOR digunakan untuk melakukan pemetaan proses impor dan untuk mempermudah dalam mengidentifikasi risiko yang ada di masing-masing proses. Identifikasi risiko merupakan tahap selanjutnya setelah tahap pemetaan proses.

4.3.2 Tahap 2 : Identifikasi Risiko

Tahap identifikasi risiko merupakan tahapan yang bertujuan untuk mengetahui risiko yang terjadi (Risk Event) dan penyebab risiko (Risk Agent). Proses identifikasi serta penentuan kejadian risiko dan penyebab risiko didasarkan pada :

1. KPI (Key Performance Index), 2. Hasil Risk Management Review yang dilakukan oleh manajemen dan tim Audit,

dan 3. Pemetaan proses impor.

Ketiga hal tersebut telah diuraikan sebelumnya, sehingga didapatlah kejadian risiko (E) dan penyebab risiko (A) yang ditunjukan pada Tabel 4.10 dan Tabel 4.11.

57

Tabel 4.9 Uraian Kejadian Risiko Pada Proses Impor

Code Kejadian Risiko (E) E1 Keterlambatan Penerimaan Tagihan dari supplier, SGLT dan Shipping Line E2 Keterlambatan penerimaan Form-D E3 Terjadi keterlambatan custom clearance E4 Parts / material terlambat diterima oleh warehouse ADM E5 Menganggu line produksi

E6 Keterlambatan dalam pembayaran Bea Masuk dan Pajak Impor lainnya di Bea Cukai secara berkala

Tabel 4.10 Uraian Penyebab Risiko Pada Proses Impor

Code Penyebab Risiko (A) A1 Adanya pemogokan di pelabuhan. A2 Kerusakan mesin kapal / keterlambatan pengiriman oleh supplier / carrier. A3 Cuaca buruk.

A4 Terjadi Ommit (perpindahan barang menggunakan kapal lain dan tidak singgah ke tujuan awal).

A5 Gangguan sistem / administrasi bea cukai di pelabuhan. A6 Terjadi gangguan (kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat, mati listrik) A7 Perjalanan dari SGLT ke Departemen Perdagangan Thailand menempuh 3 jam A8 Kartu DFT (Department of Foreign Trade) yang sudah habis masa berlaku A9 Cost Structure (CS) yang belum dibuat A10 Invoice Supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) yang terlambat diterima SGLT A11 Terkena denda 10% dari Nilai Bea Masuk yg dibayar A12 Transfer PIB akan ditolak oleh Bea Cukai

4.3.3 Tahap 3 : Analisis Risiko

Pada tahap ini ditentukan tingkat bahaya (severity) dari kejadian risiko, kemungkinan terjadi (occurance) dari penyebab risiko dan korelasi (correlation) antara kejadian risiko dan penyebab risikonya yang didapat dari hasil kuesioner.

Tabel 4.11 Kejadian Risiko dan Tingkatan Bahaya

Code Kejadian Risiko (E) Severity E1 Keterlambatan Penerimaan Tagihan dari supplier, SGLT dan Shipping Line 4 E2 Keterlambatan penerimaan Form-D 4 E3 Terjadi keterlambatan custom clearance 5 E4 Parts / material terlambat diterima oleh warehouse ADM 3 E5 Menganggu line produksi 3

E6 Keterlambatan dalam pembayaran Bea Masuk dan Pajak Impor lainnya di Bea Cukai secara berkala

4

58

Tabel 4.12 Kemungkinan Terjadinya (O) Penyebab Risiko

Code Penyebab Risiko (A) Occurance A1 Adanya pemogokan di pelabuhan. 4 A2 Kerusakan mesin kapal / keterlambatan pengiriman oleh supplier / carrier. 4 A3 Cuaca buruk. 3


6

A5 Gangguan sistem / administrasi bea cukai di pelabuhan. 5

A6 Terjadi gangguan (kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat, mati listrik)

5

A7 Perjalanan dari SGLT ke Departemen Perdagangan Thailand menempuh 3 jam

5

A8 Kartu DFT (Department of Foreign Trade) yang sudah habis masa berlaku 4 A9 Cost Structure (CS) yang belum dibuat 7

A10 Invoice Supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) yang terlambat diterima SGLT

4

A11 Terkena denda 10% dari Nilai Bea Masuk yg dibayar 5 A12 Transfer PIB akan ditolak oleh Bea Cukai 6

Hubungan antara kejadian risiko dengan penyebab risiko ditampilkan pada tabel berikut ini, sebagai penunjang dalam pembuatan matriks House of Risk 1.

Tabel 4.13 Hubungan antara Kejadian Risiko dengan Penyebab Risiko

Code Penyebab Risiko (A) Kejadian Risiko

E1 E2 E3 E4 E5 E6 A1 Adanya pemogokan di pelabuhan. 3 1 3 1 1

A2 Kerusakan mesin kapal / keterlambatan pengiriman oleh supplier / carrier.

3 1 3 3 1 3

A3 Cuaca buruk. 3 3 1 3 3


3 1 3 3 3 1

A5 Gangguan sistem / administrasi bea cukai di pelabuhan. 3 3 3 1 3 1


3 3 3 3 3

A7 Perjalanan dari SGLT ke Dept. Perdagangan Thailand menempuh 3 jam

3 3 3 3 1

A8 Kartu DFT (Department of Foreign Trade) yang sudah habis masa berlaku

1 3 3 1

A9 Cost Structure yang belum dibuat 3 1 1 3 3

A10 Invoice Supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) yang terlambat diterima SGLT

1 3 3 3 3 3

A11 Terkena denda 10% dari Nilai Bea Masuk yg dibayar 3 3 3 3 3

A12 Transfer PIB akan direject oleh Bea Cukai 3 3 3 3 1

59

Berikut ini adalah tabel hasil keseluruhan HOR1.

Tabel 4.14 Tabel House of Risk 1 (HOR 1)

Kejadian Risiko (E)

Penyebab Risiko (A) Tingkat Bahaya

Kejadian Risiko (Si)

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12

E1 3 3 3 3 3 1 1 4

E2 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 4

E3 3 3 3 3 3 9 3 3 1 3 1 3 5

E4 3 1 3 1 3 3 1 3 3 3 3

E5 1 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

E6 1 3 3 1 1 1 1 3 3 3 1 4

Kemungkinan Terjadi (Oj)

4 4 3 6 5 5 5 4 7 4 5 6

Keseluruhan Potensi

Kejadian Risiko dengan

Penyebab Risiko (ARPj)

152 220 153 318 275 435 245 140 287 244 235 294

Peringkat Penyebab

Risiko (Pj) 11 9 10 2 5 1 6 12 4 7 8 3

Dari data tingkat bahaya, kemungkinan terjadi dan hubungan antara kejadian risiko dengan penyebab risiko, dapat dihitung keseluruhan potensi kejadian risiko dengan penyebab risiko (ARPj) menggunakan rumus :

Contoh perhitungan dengan mengambil data E1 dan A1 :

Diketahui : Oj = 4 A1 = 3, 1, 3, 1, 1

S1 = 4, 4, 5, 3, 4

Ditanyakan : ARPj ?

Jawab :

60

Berdasarkan Tabel HOR 1 tersebut, dapat dibuat Diagram Pareto untuk dapat melihat lebih jelas mengenai peringkat penyebab risiko yang paling berbahaya.

Gambar 4.23 Diagram Pareto House of Risk 1

HOR1 memberikan jawaban mengenai penyebab risiko apa yang paling bermasalah pada proses impor CKD. Berdasarkan diagram Pareto didapat bahwa penyebab risiko yang paling tinggi adalah A6, yaitu “Terjadi gangguan (kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat, mati listrik)”. Menurut buku Haresh Gurnaini, bahwa ada beberapa kategori risiko:

1. Kekacauan atau kesalahan 2. Keterlambatan 3. Risiko pada system 4. Risiko peramalan 5. Risiko cendekiawan 6. Risiko pembelian 7. Penerimaan 8. Risiko penyimpanan 9. Risiko kapasitas.

Melihat Sembilan risiko yang ada, bahwa risiko yang paling pertama disebut adalah kekacauan atau kesalahan, dimana pada penelitian ini penyebab risiko kekacauan dan kesalahan sangatlah tinggi. Kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat dan mati listrik merupakan penyebab risiko yang dapat mengganggu proses selanjutnya. Jika PIC MSP tidak dapat menerima informasi dengan baik dan tepat waktu, kemudian tidak dapat melakuan transfer PIB, maka proses custom clearance yang merupakan risiko tertinggi berdasarkan data Risk Management Review tahun 2010 dapat dibuktikan pula pada tahun 2013.

Berikut adalah tingkatan penyebab risiko dari yang paling tinggi sampai yang terendah ditampilkan pada tabel di bawah ini.

61

Tabel 4.15 Tingkatan Penyebab Risiko

Code Urutan Penyebab Risiko (A)



A12 Transfer PIB akan direject oleh Bea Cukai A9 Cost Structure (CS) yang belum dibuat

A5 Gangguan sistem / administrasi bea cukai di pelabuhan.

A7 Perjalanan dari SGLT ke Dept. Perdagangan Thailand menempuh 3 jam A10 Invoice Supplier dan FCR (Forwarding Cargo Receipt) yang terlambat diterima SGLT A11 Terkena denda 10% dari Nilai Bea Masuk yg dibayar A2 Kerusakan mesin kapal / keterlambatan pengiriman oleh supplier / carrier. A3 Cuaca buruk. A1 Adanya pemogokan di pelabuhan. A8 Kartu DFT (Department of Foreign Trade) yang sudah habis masa berlaku

4.3.4 Tahap 4 : Evaluasi Risiko

Aksi pencegahan atau mitigasi atau disebut oleh manajemen PT ADM adalah aksi kontrol didapat dari hasil Risk Management Review tahun 2010.

Tabel 4.16 Aksi Pencegahan (Preventive Action) Code Aksi Pencegahan (PAj)

PA1 Monitoring schedule shipment (termasuk info pemogokan, sehingga unit bisa segera diambil) dan menginformasikan perubahan ke Logistik, PCD, Export Impor Division

PA2 Perbaikan perangkat / sistem EDI oleh EDI HelpDesk.

PA3 Mengaktifkan genset (koordinasi dengan General Affair Departement) dan memasang UPS (Uninteruptable Power System)

PA4 Menggunakan kantor EDI sebagai alternatif tempat untuk menginput data. PA5 Request Import Staff untuk memonitor kondisi di lapangan jika terjadi demo PA6 Request Shipping line untuk menginformasikan update shipping schedule.

PA7 Menunjuk beberapa PIC di import departement untuk berkomunikasi dengan EDI HelpDesk

PA8 Memonitor proses pembuatan Form-D.

PA9 Membuat komunikasi yang baik dengan SGLT, agar dokumen yang harus disiapkan dalam pembuatan Form-D tidak akan terhambat.

PA10 Menunjuk satu PIC di import departement untuk memonitor penerimaan Form-D PA11 Berkoordinasi dengan pihak supplier mengenai penjadwalan PA12 Memonitor Proses PIB (Persiapaan Impor Barang)

PA13 Koordinasi dengan pihak Bank untuk memastikan konfirmasi pembayaran bea masuk dan pajak import lainnya sudah diterima oleh Bea Cukai

PA14 Menunjuk satu PIC di Import Departement untuk memonitor proses PIB dan mengecek respon penerimaan pembayaran oleh bea cukai.

62

PA15 Membuat SOP (Standard Operation Procedure) untuk monitoring pembayaran Bea Masuk dan pajak di bea cukai

Untuk mengetahui tingkat efektivitas dan kemungkinan direalisasikannya aksi pencegahan tersebut adalah dengan menyebarkan kuesioner mengenai tingkat kesulitan dari masing-masing aksi pencegahan. Berikut ini adalah hasil tingkat kesulitan (D) ditunjukan pada Tabel 4.17.

Tabel 4.17 Tingkat Kesulitan Aksi Pencegahan

Code Aksi Pencegahan (PAj) Kesulitan

(D)

PA1 Monitoring schedule shipment (termasuk info pemogokan, sehingga unit bisa segera diambil) dan menginformasikan perubahan ke Logistik, PCD, Export Impor Division

4

PA2 Perbaikan perangkat / sistem EDI oleh EDI HelpDesk. 5


3

PA4 Menggunakan kantor EDI sebagai alternatif tempat untuk menginput data.

4

PA5 Request Import Staff untuk memonitor kondisi di lapangan jika terjadi demo

4

PA6 Request Shipping line untuk menginformasikan update shipping schedule.

3

PA7 Menunjuk beberapa PIC di import departement untuk berkomunikasi dengan EDI HelpDesk

3

PA8 Memonitor proses pembuatan Form-D. 3

PA9 Membuat komunikasi yang baik dengan SGLT, agar dokumen yang harus disiapkan dalam pembuatan Form-D tidak akan terhambat.

3

PA10 Menunjuk satu PIC di import departement untuk memonitor penerimaan Form-D

3

PA11 Berkoordinasi dengan pihak supplier mengenai penjadwalan 4 PA12 Memonitor Proses PIB (Persiapaan Impor Barang) 3


4

PA14 Menunjuk satu PIC di Import Departement untuk memonitor proses PIB dan mengecek respon penerimaan pembayaran oleh bea cukai.

3

PA15 Membuat SOP (Standard Operation Procedure) untuk monitoring pembayaran Bea Masuk dan pajak di bea cukai

4

4.3.5 Tahap 5 : Tahap Risk Response

Tahap ini termasuk tahapan HOR 2 yang berisi aksi preventif atau Preventive Action (PA) dan kesulitan pelaksanaan aksi tersebut. Hubungan antara aksi preventif dengan penyebab

63

risiko dapat disajikan pada Tabel 4.18. Pada Tabel HOR 1 dilengkapi perhitungan total keefektifan aksi preventif tersebut dan rasio keefektifan dengan kesulitan yang dialami (ETDk). Dari penjabaran tersebut didapatlah ranking aksi preventif mana yang harus dilakukan (Rk).

Tabel 4.18 Hubungan Antara Aksi Preventif Dengan Penyebab Risiko

Code Preventive Action (PA) Penyebab Risiko (A)

A6 A4 A12 A9 A5 A7 A10 A11 A2 A3 A1 A8

PA1

Monitoring schedule shipment (termasuk info pemogokan, sehingga unit bisa segera diambil) dan menginformasikan perubahan ke Logistic, PCD, Export Dep.

1 3 3 3

PA2 Perbaikan perangkat / sistem EDI oleh EDI HelpDesk.

3 1 1

PA3 Mengaktifkan genset (koordinasi dengan GA Dep.) dan memasang UPS

9 3 3 3 1

PA4 Menggunakan kantor EDI sebagai alternatif tempat untuk menginput data.

1 3 1


3 3 3 9

PA6 Request Shipping line untuk menginformasikan update shipping schedule.

3 3

PA7 Menunjuk beberapa PIC di Exim untuk berkomunikasi dengan EDI HelpDesk

3 3 1

PA8 Memonitor proses pembuatan Form-D.

1 3 3 9 3 1

PA9

Membuat komunikasi yang baik dengan SGLT, agar dokumen yang harus disiapkan dalam pembuatan Form-D tidak akan terhambat.

3 3 3 3 1 3

PA10 Menunjuk satu PIC di Import untuk memonitor penerimaan Form-D

3 3 3 1 3

PA11 Berkoordinasi dengan pihak supplier mengenai penjadwalan

3 3 3 3 3 3 3

PA12 Memonitor Proses PIB 3 3 3 3

PA13

Koordinasi dengan pihak Bank untuk memastikan konfirmasi pembayaran bea masuk dan pajak import lainnya sudah diterima oleh Bea Cukai

1 3 3 3 3 3

PA14

Menunjuk satu PIC di Exim untuk memonitor proses PIB dan mengecek respon penerimaan pembayaran oleh bea cukai.

3 3 3

PA15 Membuat SOP untuk monitoring pembayaran Bea Masuk dan pajak di bea cukai

1 3 3 9 1

64

Berikut adalah tabel keseluruhan HOR 2 yang didapat dari penyebaran kuesioner :

Tabel 4.19 Tabel House of Risk 2 (HOR2)

Penyebab

Risiko (A)

Aksi Preventif (PAk) ARP

j PA1 PA2 PA3 PA4 PA5 PA6 PA7 PA8 PA9 PA1

0 PA1

1 PA1

2 PA1

3 PA1

4 PA1

5

A6 1 3 9 1 3 3 1 3 3 3 1 3 350

A4 3 1 3 3 3 1 259

A12 3 3 3 3 3 3 255

A9 3 3 3 3 244

A5 3 3 3 3 228

A7 3 3 3 216

A10 3 3 3 171

A11 3 3 3 9 160

A2 3 3 9 1 3 145

A3 3 1 3 3 3 132

A1 3 1 1 9 3 1 1 1 3 1 124

A8 3 3 3 3 105

Total Keefekt

ifan (Tek)

2264 1433 4789 1247 3246 1149 1609 3684 3382 2353 4407 2610 3110 2295 3272

Kesulitan Aksi Prevent

ive (Dk)

4 5 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4

Rasio Keefekt

ifan dengan Kesulit

an (ETDk)

566 286.6 1596 311.8 811.5 383 536 1228 1127 784.3 1102 870 778 765 818

Peringkat

Aksi Prevent

ive

11 15 1 14 7 13 12 2 3 8 4 5 9 10 6

65

Contoh perhitungan, menggunakan data ke satu (PA1):

Diketahui : ARPj = 350, 259, 255, 124 PA1 = 1, 3, 3, 3

Dk = 4 Ditanyakan : TEk ? ETDk Jawab : Menghitung Total Keefektifan :

Menghitung Rasio Keefektifan dengan Kesulitan :

Gambar 4.24 Diagram Pareto House of Risk 2

Berdasarkan diagram di atas dapat disimpulkan bahwa aksi mitigasi yang tepat untuk

penyebab risiko yang paling tinggi yaitu “Mengaktifkan genset (koordinasi dengan General Affair Departement) dan memasang UPS (Uninteruptable Power System)”. Berikut adalah urutan aksi mitigasi dari yang paling efektif dilakukan sampai yang paling sulit untuk dilakukan.

Tabel 4.20 Tingkatan Aksi Pencegahan Code Aksi Pencegahan (PAj)


PA8 Memonitor penerimaan Form-D.

66

PA9 Membuat komunikasi yang baik dengan SGLT, agar dokumen yang harus disiapkan dalam pembuatan Form-D tidak akan terhambat

PA11 Berkoordinasi dengan pihak supplier mengenai penjadwalan PA12 Memonitor Proses PIB PA15 Membuat SOP untuk monitoring pembayaran Bea Masuk dan pajak di bea cukai


PA10 Menunjuk satu PIC di Exim untuk memonitor penerimaan Form-D


PA14 Menunjuk satu PIC di Exim untuk memonitor proses PIB dan mengecek respon penerimaan pembayaran oleh bea cukai.

PA1 Monitoring schedule shipment (termasuk info pemogokan, sehingga unit bisa segera diambil) dan menginformasikan perubahan ke Logistik, PCD, Export Impor Division.

PA7 Menunjuk beberapa PIC di Import Department untuk berkomunikasi dengan EDI HelpDesk

PA6 Request Shipping line untuk menginformasikan update shipping schedule. PA4 Menggunakan kantor EDI sebagai alternatif tempat untuk menginput data. PA2 Perbaikan perangkat / sistem EDI oleh EDI HelpDesk.

4.4 Aksi Mitigasi Pada Proses Impor CKD Thailand

Setelah mendapatkan hasil dari matriks HOR 2 yaitu aksi pencegahan yang paling efektif. Aksi pencegahan tersebut adalah Mengaktifkan genset (koordinasi dengan General Affair Departement) dan memasang UPS (Uninteruptable Power System). Dalam mencegah terjadinya penyebab risiko tertinggi yaitu Terjadi gangguan (kelumpuhan komunikasi, error pada perangkat, mati listrik) adalah dengan menjaga agar tidak terjadinya pemadaman listrik. Pada tahun 2013 kebijakan pemerintah untuk memadamkan listrik bergilir di sebagian daerah, kondisi cuaca yang tak menentu menyebabkan hujan besar dan petir yang dapat menyambar tiang listrik, serta kondisi alam yang tak dapat dikontrol oleh manusia adalah penyebab dari matinya listrik dan melumpuhkan komunikasi. PT ADM telah menyediakan genset untuk dapat menjaga agar listrik tetap menyala, namun terkadang listrik tetap mati dan komunikasi transfer PIB serta koneksi jaringan EDI dapat terputus meskipun sesaat.

Manfaat penggunaan UPS adalah :

1. Menyediakan aliran listrik cadangan pada saat mati listrik atau pada saat dibutuhkan. Karena UPS memiliki kemampuan menyimpan listrik dalam baterai yang berada di dalam UPS.

2. Menjaga kualitas pasokan listrik ke komputer dengan stabil, karena jika aliran listrik yang tidak stabil dapat mengakibatkan prosesor atau motherboard mengalami kerusakan.

Berikut disajikan perhitungan perbandingan pembelian UPS dengan risiko yang dapat terjadi jika tidak menggunakan UPS.

67

4.4.1 Pilihan Penggunaan UPS 1. Pembelian UPS

Apabila PT. ADM memilih menggunakan UPS, maka biaya yang dikeluarkan adalah pembelian UPS dan perawatannya yang akan dilakukan satu kali dalam 6 bulan. Seluruh harga yang terdapat di bawah ini merupakan quotation yang terdapat pada Divisi General Affair PT. ADM.

Tabel 4.21 Biaya Pembelian UPS

Item Barang

Jumlah

Merek Hadasah Utama Merek Maximo Toolsindo

Unit PPN 10% Jumlah Unit PPN 10% Jumlah UPS SIN 1100 C 1

Rp6,700,000 Rp670,000 Rp7,370,000

UPS CT 682B 1

Rp742,900 Rp74,290 Rp817,190

Total Rp8,187,190

2. Perawatan UPS Perawatan yang perlu dilakukan ada pada beberapa bagian dari UPS yaitu mainboard,

regulator, charger, inverter dan baterai. Biaya perawatan dan estimasi waktu perawatan UPS didapat dari quotation yang dimiliki oleh Divisi Corporate Information Technology (CIT).

Tabel 4.22 Biaya Perawatan UPS Kerusakan Pada

Jumlah

Biaya Perawatan / Perbaikan (Rp)

Jumlah (Rp)

Keterangan Kerusakan

Mainboard 1 Rp550,000 Rp550,000

Terdiri atas rangkaian utama yang terdiri dari regulator, stabilizer, charger, inverter, comparator / detector dan tambahan fitur lain.

Regulator 1 Rp550,000 Rp550,000 Listrik menyala,UPS menyala tetapi mengeluarkan bunyi, seperti tidak mendeteksi adanya tegangan AC.

Charger 1 Rp550,000 Rp550,000 Baterai tidak bisa diisi, daya baterai semakin lama semakin habis.

Inverter 1 Rp1,000,000 Rp1,000,000 Ketika listrik mati, UPS tidak dapat mensuplai listrik AC.

Baterai 1 Rp610,000 Rp610,000 UPS tidak dapat menyala, meskipun listrik menyala normal

Rp3,260,000

Biaya Perawatan Rp543,333

68

per bulan : Catatan : Masa perawatan / perbaikan UPS : 1 kali dalam 6 bulan TOTAL BIAYA PEMBELIAN UPS Rp8,730,523.33

Total biaya yang harus dikeluarkan untuk penggunaan UPS adalah Rp. 8,730,523.33. 4.4.2 Pilihan Tidak Menggunakan UPS

Apabila PT. ADM memilih untuk tidak menggunakan UPS dan menanggung risiko yang ada pada aktivitas impor, maka risiko utama yang ditimbulkan adalah lumpuhnya komunikasi yang mengakibatkan keterlambatan proses custom clearance. Keterlambatan proses custom clearance diidentifikasi dengan 3 hal, yaitu munculnya biaya penumpukan kontainer di gudang penitipan, biaya overtime dan biaya perawatan komputer karyawan.

1. Biaya Penumpukan Kontainer di Gudang Sementara

Kontainer impor harus segera dikeluarkan dari pelabuhan, tetapi kontainer tersebut dititipkan ke gudang sementara karena terjadi penumpukan kontainer di gudang PT. ADM. Penumpukan di gudang sementara yang bukan milik PT. ADM ini tentu mengeluarkan biaya. Aktivitas impor CKD dalam sebulan adalah 4 kali. Dengan estimasi waktu penumpukan adalah 1 hari dalam 1 kali shipment, sehingga waktu penumpukan menjadi 4 hari dalam sebulan. Waktu penumpukan diestimasi berdasarkan Risk Management Review yang menyatakan bahwa waktu penumpukan kontainer sebelum dilakukan aksi kontrol adalah 4 hari dalam sebulan.

Sedangkan untuk penggunaan kontainer per bulan didapat dari data rata-rata aktual penggunaan kontainer dari bulan Januari – Juni 2013 (Lampiran 7) didapat untuk kontainer 40 feet rata-rata penggunaannya adalah 40 kontainer sedangkan untuk 20 feet rata-rata penggunaannya adalah 16 kontainer. Biaya penumpukan per kontainer ini didapat dari quotation pemilik gudang penyimpanan sementara.

Tabel 4.23 Biaya Penumpukan Kontainer Per Bulan

Rata-rata Penggunaan

Kontainer / Bulan

Biaya Penumpukan Gudang / hari

(Rp)

Waktu Penump

ukan (Hari)

Biaya Penumpukan Gudang / bulan (Rp)

Total

40 Feet 20 Feet 40 Feet 20 Feet 40 16 108,800 54,400 4 17,408,000 3,481,600 Rp20,889,600.00

Catatan : Waktu penumpukan : 1 hari / shipment

1 bulan = 4 shipment Waktu penumpukan : 4 hari / bulan

2. Biaya Overtime Per Bulan

Dengan tidak adanya UPS, maka komunikasi akan lumpuh beberapa saat, oleh karenanya pekerjaan yang harus dilakukan karyawan pada jam kerja menjadi terhambat dan akhirnya karyawan harus melakukan overtime. Jumlah jam yang dihabiskan satu

69

karyawan dalam sebulan untuk overtime adalah 8 jam. Estimasi ini berdasarkan Risk Management Review. Dengan biaya per jam nya adalah Rp. 25,000 sesuai Risk Management Review. Sehingga perhitungan biaya overtime per bulan dapat ditunjukan pada Tabel 4.23.

Tabel 4.24 Biaya Overtime Karyawan Per Bulan Jumlah Man Power

(MP) orang Jumlah Jam /

bulan Biaya 1 jam (Rp) Jumlah

6 8 25,000 Rp1,200,000.00 Catatan :

Rata-rata overtime 1 orang dalam 1 bulan = 8 jam Anggota Tim MSP dan Tim Clearance : 6 orang

3. Biaya Perawatan Komputer Per Bulan Komputer yang mengalami mati dan nyala dengan frekuensi yang tinggi akan

mengakibatkan kerusakan pada CPU, begitu pula printer. Estimasi waktu service yang diperlukan adalah 4 kali per tahun dengan biaya yang didapat dari Divisi Corporate Information Technology (CIT).

Tabel 4.25 Biaya Service Komputer Per Bulan Jenis

Kerusakan Jumlah

Komputer Service / Tahun

Biaya Per Komputer

Jumlah

CPU 1 4 Rp275,000.00 Rp1,100,000.00 Printer 1 4 Rp175,000.00 Rp700,000.00

Total 8 Rp450,000.00 Rp1,800,000.00 Biaya Service per bulan Rp150,000.00

Catatan :

Asumsi selama 1 tahun dilakukan 4 kali service

TOTAL BIAYA RISIKO Sebelum Rp22,239,600.00 Dapat dilihat bahwa biaya pembelian UPS sejumlah Rp. 8,730,523.33 lebih rendah

dibandingkan dengan risiko yang akan ditanggung oleh manajemen khususnya departemen impor yaitu Rp. 22,239,600.00. Kerusakan yang akan dialami perangkat dengan daya listrik yang naik turun akan lebih tinggi. UPS memiliki manfaat bagi proses impor, diantaranya : 1. Anggota Tim MSP memiliki waktu 15 – 30 menit untuk mengirimkan PIB dan menunggu

respon dari Bea Cukai, 2. PIB akan selesai tepat waktu, 3. Proses custom clearance tidak akan terhambat dan terlambat 4. Biaya penumpukan kontainer di gudang akan berkurang, 5. Berkurangnya aktivitas line stop akibat keterlambatan kedatangan parts.

70

4.4.3 Estimasi Biaya Setelah Penggunaan UPS

Untuk dapat mengetahui efisiensi dari penggunaan UPS, maka dilakukan asumsi biaya yang dikeluarkan setelah penggunaan UPS akan turun 50% dari frekuensi hari sebelumnya sesuai dengan Risk Management Review.

1. Biaya Penumpukan Kontainer di Gudang Sementara

Waktu penumpukan kontainer berkurang menjadi 2 kali dalam sebulan. Dengan biaya, dan rata-rata penggunaan kontainer per bulan disamakan dengan kondisi sebelum penggunaan UPS.

Tabel 4.26 Biaya Penumpukan Kontainer Per Bulan Setelah Pemasangan UPS

Rata-rata Penggunaan

Kontainer / Bulan

Biaya Penumpukan Gudang / hari

(Rp)

Waktu Penumpukan

(Hari)

Biaya Penumpukan Gudang / bulan (Rp)

Total

40 Feet 20 Feet 40 Feet 20 Feet

40 16 108,800 54,400 2 8,704,000 1,740,800 Rp10,444,800.00

2. Biaya Overtime Per Bulan

Waktu overtime per karyawan menjadi 2 jam per bulan dengan biaya dan jumlah karyawan sama seperti sebelumnya. Maka biaya overtime setelah pemasangan UPS terdapat pada Tabel 4.27.

Tabel 4.27 Biaya Overtime Karyawan Per Bulan Setelah Pemasangan UPS Jumlah Man Power

(MP) orang Jumlah Jam /

bulan Biaya 1 jam (Rp) Jumlah

6 2 25,000 Rp300,000.00

3. Biaya Perawatan Komputer Per Bulan Perawatan komputer menjadi lebih efisien dengan adanya pemasangan UPS. Sevice yang dilakukan asumsi menjadi 2 kali dalam sebulan.

Tabel 4.28 Biaya Service Komputer Per Bulan Setelah Pemasangan UPS Jenis

Kerusakan Jumlah

Komputer Service / Tahun

Biaya Per Komputer

Jumlah

CPU 1 2 Rp275,000.00 Rp550,000.00 Printer 1 2 Rp175,000.00 Rp350,000.00

Total 4 Rp450,000.00 Rp900,000.00

71

Biaya Service per bulan Rp75,000.00 TOTAL BIAYA RISIKO Sesudah Rp10,819,800.00

4.4.4 Perhitungan Efektifitas Penggunaan UPS

Biaya risiko yang muncul sebelum pemasangan UPS adalah Rp. 22,239,600 dan biaya risiko yang muncul setelah pemasangan UPS adalah Rp. 10,819,800. Maka perhitungan efektifitas penggunaan UPS ditunjukan di bawah ini.

Efektifitas penggunaan UPS adalah :

Sehingga dengan menggunakan UPS dalam proses impor, dapat meningkatkan efektifitas proses impor sebesar 48,65% . 4.4.5 Flow Process Keseluruhan

Latar belakang masalah risiko pada aktivitas impor ini diangkat yaitu :

1. Laju produksi mobil yang meningkat setiap tahunnya di PT. ADM ;

2. Keterlambatan yang terjadi pada aktivitas impor yaitu proses custom clearance,

keterlambatan dalam penerimaan Form-D dan keterlambatan penerimaan tagihan dari

supplier, perusahaan logistik (SGLT) dan pelayaran ;

3. Laju aktivitas impor yang meningkat setiap tahunnya ;

4. Perusahaan yang tidak mendukung dengan adanya perbaikan sistem maupun

penambahan karyawan ;

5. Risiko pada aktivitas impor semakin meningkat ;

6. Perlu adanya manajemen risiko dan aksi mitigasi risiko.

Dalam melakukan manajemen risiko ini, sudut yang ditinjau adalah dari segi dokumentasi dalam pemenuhan dokumen aktivitas impor. Sehingga data KPI yang disajikan merupakan data mengenai dokumentasi Form-D, tagihan dan proses custom clearance. Berikut disajikan mengenai flow prosess dokumentasi dan pelaksanaan aktivitas impor CKD di PT. ADM pada Tabel 4.28.

72

Tabel 4.29 Flow Process Keseluruhan

73

Tabel 4.29 Flow Process Keseluruhan (Lanjutan)

74

Pada Tabel 4.29 ditunjukan aliran proses dokumentasi dalam aktivitas impor berikut penjadwalan dari masing-masing kegiatan. Dengan adanya pemasangan UPS dan asumsi risiko menurun 50%, maka penjadwalan custom clearance dapat terlaksana dengan baik. Pada kuesioner didapat bahwa risiko yang paling tinggi adalah keterlambatan proses custom clearance yang disebabkan oleh kelumpuhan komunikasi. Dengan adanya manajemen risiko dan aksi mitigasi maka didapat bahwa aksi mitigasi yang dapat dilakukan oleh departemen impor untuk mengatasi kelumpuhan komunikasi adalah dengan cara pemasangan UPS. Berikut adalah flow permasalahan dan solusi hasil dari penelitian ini pada Gambar 4.2/q5.

Gambar 4.25 Flow Permasalahan dan Solusi Penelitian

Dengan aksi mitigasi ini memungkinkan adanya perbaikan jadwal aktivitasimpor menjadi sesuai dengan jadwal yang telah disepakati antara warehouse, pabrik dan departemen impor.

bab 4 analisis dan bahasan - thesis.binus.ac.idthesis.binus.ac.id/ecolls/doc/bab4/2012-2-00281-ti...

Documents