BAB 3

LANDASAN TEORI

3.1 Pengertian Manajemen Strategis

Manajemen strategis (strategic management) merupakan arus keputusan dan

tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang

efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.

Strategi sendiri artinya adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategis organisasi dengan tantangan lingkungan dan yang

dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari organisasi itu dapat dicapai

melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

Sedangkan proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan dimana para

perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi (Jauch dan

Glueck, 1992, p9).

Dari definisi yang telah diungkapkan oleh jauch dan glueck, muncul suatu nilai

positif apabila suatu keputusan strategi dilaksanakan yaitu:

1. Manajemen strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu

berubah-ubah

2. Manajemen strategis menyediakan sasaran dan arah yang jelas bagi karyawan

3. Penelitian dalam manajemen strategis melaju sedemikian rupa sehingga prosesnya

dapat membantu para manajer dalam pengambilan keputusan yang lebih baik

16

4. Bisnis yang melaksanakan manajemen strategis lebih efektif karena manajemen

strategis membantu meningkatkan komunikasi perusahaan, koordinasi proyek

perorangan, alokasi sumberdaya dan perencanaan jangka pendek seperti membuat

anggaran.

Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,

pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan

organisasi mencapai tujuannya (David, 2004, p5). Sebagaimana tersirat dalam definisi

tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,

keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem

informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

3.2 Manfaat Manajemen Strategis

Pelaksanaan manajemen strategik mendatatangkan manfaat yang tidak sedikit bagi

organisasi. Pearce dan Robinson (1997) dalam Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat

yang diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu:

1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan

ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang

2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa

mendatang

3. Manajemen strategis memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga apabila

organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar

permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.

Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika manajemen strategis

dilaksanakan dalam suatu organisasi, manajemen strategis membuat organisasi lebih

17

proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis

membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai

kegiatan dengan demikian perusahaan dapat mengendalikan nasibnya sendiri.

Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi

merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis,

logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi perumusan strategi-strategi

tersebut harus diimplementasikan secara efektif.

Untuk itulah, agar dapat berhasil, rencana yang menyatu, luas dan terintegrasi

merupakan masalah operasional dan oleh karena itu, sebuah rencana strategis harus

diintegrasikan dengan masalah operasional.

Tabel 3.1

Perbedaan antara Manajemen Operasional dengan Perencanaan Strategis

Manajemen Operasional Perencanaan Strategis

1. Menangani sasaran yang didapat dari

tujuan yang ditetapkan

2. Sasaran biasanya disahkan

berdasarkan pengalaman yang luas

pada masa lalu

3. Sasaran diperkecil menjadi sub-

sasaran untuk unit fungsional

4. Para manajer cenderung untuk

diidentifikasi dengan fungsi atau

pekerjaan dan lebih banyak menangani

sasarannya

5. Para manajer mendapatkan bukti

pekerjaan mereka mencapai tujuan

relatif dengan segera

6. Rancangan, baik yang resmi maupun

sosial, dikaitkan pasa sasaran operasi

1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi

tujuan dan strategi baru

2. Tujuan dan strategi yang baru dapat

diperdebatkan secara panjang lebar;

pengalaman di dalam organisasi atau

perusahaan lainnya mungkin minim

sekali

3. Tujuan biasanya dinilai terutama

untuk kepentingan perusahaan.

4. Para manajer membutuhkan

pandangan yang berorientasi pada

lingkungan

5. Bukti jasa dari tujuan atau strategi

baru biasanya baru didapatkan

setelah beberapa tahun

6. Rancangan paling-paling dikaitkan

18

7. ”Peraturan permainan” telah dipahami

benar-benar. Orang yang

berpengalaman merasa berwenang dan

yakin

8. Hasil segera nampak, kongkrit dan

tidak asing

dengan rencana secara longgar

7. Lapangan usaha baru harus

dipertimbangkan. Pengalaman yang

lalu mungkin tidak memberikan

kewenangan dalam suatu ”permainan

baru”

8. Isyu dan masalahnya abstrak dan

dapat tertunda (sampai titik jauh) dan

mungkin pula asing.

Sumber : Robert Mainer., “The Impact of Strategic Planning on Executive Behavior”, Boston Consulting

Group, 1968, hal. 4-5.

3.3 Model Manajemen Strategis

Model manajemen strategis menggambarkan suatu proses yang mewakili pendekatan

praktis dan jelas untuk merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasikan strategi suatu

organisasi (David, 2004, p18). Sedangkan proses manajemen strategis merupakan proses

yang dinamis dan berkesinambungan. Sehingga apabila terjadi suatu perubahan pada

salah satu dari komponen atau bagian utama dari model tesebut dapat menyebabkan

perubahan pada salah satu atau semua unsur yang lain.

Misalnya, perubahan dalam ekonomi bisa merupakan peluang besar dan menuntut

adanya perubahan tujuan-tujuan jangka panjang dan strategi; kegagalan mencapai

sasaran tahunan mengharuskan adanya perubahan kebijakan; atau perubahan strategi

pesaing utama mengharuskan adanya perusahaan dalam misi perusahaan. Untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.1, tahapan model manajemen strategi yang

diterapkan dalam suatu organisasi.

19

Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi

Gambar 3.1

Model Manajemen Strategis Sumber : Fred R. David, ” MANAJEMEN STRATEGIS : Konsep-konsep,” PT. INDEKS Kelompok GRAMEDIA, 2004, hal. 40.

Menetapkan Tujuan Jangka

Panjang

Melakukan Audit Internal

Membuat, Mengevaluasi

dan Memilih Strategi

Melaksanakan Strategi (Isu-Isu

Manajemen)

Melaksanakan Strategi (Isu-Isu Pemasaran,

Keuangan, Akuntansi, Litbang, Sistem

Informasi)

Melakukan Audit eksternal

Membuat Pernyataan

Visi dan Misi

Mengukur dan

Mengevaluasi Kinerja

20

3.4 Konsep Balanced Scorecard

Dalam era yang baru ini sistem informasi organisasi yang hanya terbatas pada tolak

ukur finansial tidak lagi memadai untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya

yang sebagian besar merupakan aset tak berwujud. Dengan demikian untuk

meningkatkan mutu informasi dalam proses perumusan dan implementasi strategi,

diperlukan sistem informasi multidimensional yang meliputi baik sistem informasi

finansial maupun non-finansial.

Untuk mengatasi kebutuhan akan sebuah sistem informasi yang multidimensional

tersebut, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan sebuah instrumen

pengukuran yang komprehensif yang belakangan ini terkenal dengan sebutan balanced

scorecard.

Menurut Kaplan dan Norton sendiri (1996, p2), balanced scorecard merupakan:

“… a set of measures thar gives top managers a fast but comprehensive view of the business..includes financial measures that tell the results of action already taken…complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and improvement activities – operational measures that are the drivers of future financial performance”

Sementara menurut Mulyadi (2001, p2), balanced scorecard terdiri dari dua kata

yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang

digunakan untuk mencatat hasil kinerja. Sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja diukur dari dua aspek secara berimbang yaitu aspek

keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

21

Gambar 3.2

Kerangka Kerja Keempat Perspektif Balanced Scorecard Sumber : Anonim, http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

3.5 Empat Langkah Penggunaan Balanced Scorecard

Untuk menerapkan balanced scorecard dalam suatu organisasi, Norton dan Kaplan

(1996, p10) menjelaskan bahwa organisasi harus :

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan dan ukuran strategis

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Keempat tahap tersebut disebut juga sebagai kerangka kerja manajemen strategis.

22

Gambar 3.3

Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P., “ Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action”,

Harvard Business School Press, 1996, hal. 11.

Balanced Scorecard

Merencanakan dan Menetapkan Sasaran • Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif strategis • Mengalokasikan sumber

daya • Menetapkan tonggak-

tonggak penting

Mengkomunikasikan dan Menghubungkan • Mengkomunikasikan dan

mendidik • Menetapkan tujuan • Mengaitkan imbalan dengan

ukuran

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan Strategi • Memperjelas visi • Menghasilkan konsensus

Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis • Mengartikulasikan visi

bersama • Memberikan umpan balik

strategis • Memfasilitasi tujuan ulang

dan pembelajaran strategis

23

3.6 Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja

Sebelum berkembang seperti saat ini pada awalnya balanced scorecard hanya

dikembangkan sebagai metode penilaian kinerja. Karena itu erat kaitannya antara

balanced scorecard dengan penilaian kinerja. Menurut Anthony, Banker, Kaplan dan

Young (1997, p54) definisi pengukuran kinerja adalah : “the activity of measuring the

performance of activity or the entire value chain.”

Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pengukuran kinerja merupakan sebuah

aktivitas yang dilakukan terhadap seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Hasil

pengukuran tersebut nantinya digunakan sebagai feedback atau umpan balik yang

memberikan informasi tentang keberhasilan perusahaan. Sehingga berdasarkan

informasi-informasi tersebut perusahaan dapat menentukan tindakan-tindakan

pengendalian.

Balanced Scorecard bisa menjadi sarana yang tepat sebagai tolok ukur pengambilan

keputusan perusahaan. Balanced Scorecard merupakan media pengukuran komprehensif

bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicator dan lead

indicator yang terintegrasi dalam empat perspektifnya.

Lagging indicator atau ukuran hasil mencerminkan tujuan umum dari berbagai

strategi perusahaan. Sedangkan Lead indicator adalah ukuran pemacu kinerja yang

mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi ukuran pemacu kinerja

(performance drivers) dapat membantu perusahaan dalam mengatasi kelemahan ukuran

hasil (outcomes measure).

24

3.7 Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard

3.7.1 Perspektif Keuangan

Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard

lainnya dan laporan keuangan merupakan indikator historis yang merefleksikan akibat

dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode.

Penentuan ukuran finansial tidak harus selalu sama dalam tiap-tiap organisasi,

tergantung dari jenis organisasi tersebut. Apakah berorientasi pada profit atau non-profit.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan

bisnis, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996, p48) :

1. Bertumbuh (Growth)

Bertumbuh adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.

Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif

dengan tingkat pengembalian modal yang rendah.

2. Bertahan (Sustain)

Bertahan adalah tahapan kedua dimana organisasi masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini

organisasi mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya, jika mungkin. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini,

misal, ROI, ROE, ROCE, dan EVA.

25

3. Menuai (Harvest)

Menuai adalah tahapan ketiga dimana organisasi benar-benar memanen hasil

investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, kecuali untuk

pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga

diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan

modal kerja.

3.7.2 Perspektif Pelanggan

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas

pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading

indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang

sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan

menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan

terlihat baik.

Menurut Hansen dan Mowen (2000, p401), sekurang-kurangnya ada lima sasaran

kunci pada perspektif ini. Sasaran-sasaran tersebut meliputi:

- Meningkatkan pangsa pasar

- Meningkatkan retensi pelanggan

- Meningkatkan akuisisi pelanggan

- Meningkatkan kepuasan pelanggan

- Meningkatkan profitabilitas pelanggan

26

Gambar 3.4

Ukuran Utama Dalam Perspektif Pelanggan Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P.,“ Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action”,

Harvard Business School Press, 1996, hal. 68.

3.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal balanced scorecard, organisasi harus

mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan

nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang

saham (perspektif keuangan). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan

peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk balanced scorecard

adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama

yaitu :

1. Proses Inovasi—yang mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan

masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan

itu. Misalnya solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang/jasa)

baru. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi

ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga

Pangsa Pasar

Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan

Kepuasan Pelanggan

Profitabilitas Pelanggan

27

perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang/jasa) sesuai

kebutuhan pelanggan dan pasar.

2. Proses Operasional—yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam

proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam

proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan

kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga

meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain-lain. Proses

operasional dapat ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap sub-

proses kritis dalam proses itu dengan menggunakan diagram alir proses (process

flowchart)

3. Proses Pelayanan—berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti:

pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam

kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan

tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.

3.7.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat atau terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan

tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan

organisasi. Tujuan-tujuan yang diterapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, dan

proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai

terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga

perspektif itu tercapai.

28

Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan

pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan,

dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang penting dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:

1. Kompetensi Karyawan

2. Infrastrukutr Teknologi

3. Kultur Perusahaan

Gambar 3.5

Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P.,“ Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action”,

Harvard Business School Press, 1996, hal. 129.

HASIL

Retensi Karyawan Produktivitas Karyawan

Kepuasan Karyawan

Kultur Perusahaan

Infrastruktur Teknologi

Kompetensi Karyawan

Ukuran Inti

Faktor Pengaruh

29

3.8 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Keempat perspektif balanced scorecard yang diintegrasikan akan tampak seperti

dalam gambar 3.6

Visi Misi Sasaran Tema Strategik

Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham?

Perspektif Keuangan- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran- Target-target- Program-program

Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan?

- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran- Target-target- Program-program

Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham?

- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran- Target-target- Program-program

Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan?

- Tujuan-tujuan- Ukuran-ukuran- Target-target- Program-program

Perspektif Pembelajaran&Pertumbuhan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pelanggan

Gambar 3.6

Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan

Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 62.

30

3.9 Keunggulan Sistem Balanced Scorecard

Beberapa keunggulan utama sistem balanced scorecard dalam mendukung proses

manajemen strategis (Umar dan Husein, 2002, p173) antara lain adalah:

a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis

Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja keuangan

perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis dalam hal

permodalan yang memerlukan langkah besar dan berjangka panjang. Selain itu,

sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam

hal mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

b. Menghasilkan business plan yang komprehensif

Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat

perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya

ini merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.

c. Menghasilkan business plan yang koheren

Sistem balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam koherensi yaitu

koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba

jangka pendek dan koherensi antara berbagai sasaran strategis. Disamping

memperluas sasaran strategis, balanced scorecard hendaknya juga memberikan

jaringan untuk menghubungkan berbagai sasaran strategis.

d. Keseimbangan

Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan

ke dalam empat perspektif secara seimbang melalui:

1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

31

2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan.

Keseimbangan perlu dilakukan karena keseimbangan sasaran strategis yang

dirumuskan akan menjanjikan shareholder value yang berlipat ganda dan

berjangka panjang.

e. Menghasilkan sasaran-sasaran startegis yang terukur

Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis

dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur

keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan

untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.

3.10 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah

Pemerintah seharusnya menjembatani kesenjangan antara ekspektasi publik atau

kebutuhan sosial dan penyerahan pelayanan publik yang diberikannya. Organisasi

pemerintah merupakan sistem penyerahan layanan publik kepada masyarakat. Terdapat

perbedaan-perbedaan perspektif balanced scorecard yang diterapkan pada organisasi

bisnis yang berorientasi keuntungan (private sector) dan yang diterapkan pada

organisasi pemerintah yang berorientasi pelayanan publik (public sector), seperti

ditunjukkan dalam tabel 3.2.

32

Tabel 3.2

Perspektif Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik

Perspektif Organisasi Swasta/Bisnis (Private Sector)

Organisasi Pemerintah (Public Sector)

Keuangan/Efisiensi Operasional

Bagaimana kita melihat/memandang dan memberikan nilai kepada pemegang saham?

Bagaimana kita melihat/memandang dan memberikan nilai kepada masyarakat dan/atau pembayar pajak?

Pelanggan Bagaimana pelanggan melihat atau memandang dan mengevaluasi kinerja kami?

Bagaimana orang-orang yang menggunakan jasa/pelayanan publik memandang dan mengevaluasi kinerja kami?

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai kepada pelanggan, pemegang saham, karyawan, manajemen serta organisasi?

Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai untuk masyarakat/pembayar pajak, aparatur dan pejabat pemerintah, organisasi pemerintah, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholders)

Proses dan Produk Apa yang harus diunggulkan dari proses dan produk kami?

Apakah program-program pembangunan yang dilaksanakan telah memberikan hasil-hasil sesuai dengan yang diinginkan/diharapkan?

Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan

Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 207.

33

Penerapan balanced scorecard pada organisasi pemerintahan memerlukan beberapa

penyesuaian (Gasperz, 2002, p210) karena:

1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan kelompok-

kelompok tertentu (interest groups), sedangkan fokus utama sektor bisnis

adalah pelanggan dan pemegang saham.

2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil

finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran)

melalui pelayanan kepada pihak-pihak uang berkepentingan (stakeholders)

sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.

3. Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customer/stakeholder

membutuhkan pandangan dan kepedulian tinggi, sebagai konsekuensi dari

peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan membutuhkan definisi yang

jelas serta hasil strategis yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang

menjadi stakeholder, tujuam startegis, ukuran kinerja, target kinerja, dan

program tindakan membutuhkan definisi yang jelas.

Dengan pertimbangan organisasi pemerintah cenderung menekankan ”pelayanan

publik” yang berkualitas daripada hasil-hasil finansial, contoh balanced scorecard untuk

pemerintah dapat dikemukakan seperti gambar di bawah ini:

34

Gambar 3.7

Contoh Sederhana Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah

(Dapat Dikembangkan) Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis

Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 211.

35

3.11 Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategis

Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang

kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek

keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll.

Selanjutnya, balanced scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya;

tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan

dalam penyusunan rencana strategik. Peran balanced scorecard dalam sistem

manajemen strategis tergambarkan secara jelas dalam gambar berikut ini.

Gambar 3.8

Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja

Keuangan Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, 2001 hal. 60.