8

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Transfer Pelatihan

2.1.1 Pengertian Pelatihan

Pelatihan merupakan usaha untuk meningkatkan kemampuan kerja yang

dimiliki oleh tenaga kerja yang bersangkutan dengan cara menambah pengetahuan

dan keterampilannya. Moekijat (2008:4) berpendapat bahwa pelatihan adalah

suatu bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan

meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu

yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan praktik daripada

teori.

Terdapat tiga syarat yang harus dipenuhi agar suatu kegiatan dapat disebut

latihan, yaitu: (a) Latihan harus membantu pegawai menambah kemampuannya.

(b) Latihan harus menimbulkan perubahan dalam kebiasaan, informasi dan

pengetahuan yang ia terapkan dalam pekerjaan sehari-harinya. (c) Latihan harus

berhubungan dengan pekerjaan tertentu yang sedang dilaksanakan ataupun

pekerjaan yang akan diberikan pada masa yang akan datang..

Sudjana dalam Duludu (2012:24) mengemukakan bahwa pelatihan

mengandung beberapa pengertian; Pertama, pelatihan adalah suatu proses

penyampaian dan pemilikan keterampilan, pegetahuan dan nilai-nilai. Kedua,

pelatihan adalah produk dan proses tersebut, yaitu pengetahuan dan pengalaman

yang diperoleh dalam pelatihan. Ketiga, pelatihan adalah kegiatan profesional

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

yang memerlukan pengalaman khusus dan pengakuan (sertifikasi). Keempat,

pelatihan adalah suatu disiplin akademik, yaitu kegiatan terorganisasi untuk

mempelajari proses produk, dan profesi pelatihan dengan menggunakan kajian

sejarah, filsafat dan ilmu pengetahuan tentang manusia atau kajian keilmuan

tentang manusia yang bermasyarakat (the sciences of social man).

Menurut Robinson dalam Marzuki (2010:174) pelatihan adalah pengajaran

atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah

laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Sejalan

dengan pendapat tersebut Dearden dalam Kamil (2010:7) menyatakan bahwa

pelatihan pada dasarnya meliputi proses mengajar dan latihan bertujuan untuk

mencapai tingkatan kompetensi tertentu atau efisiensi kerja.

Dari berbagai pendapat di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa

pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek untuk meningkatkan

pengetahuan, keahlian dan keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk

melaksankan tugas dan tanggungjawabnya, sehingga karyawan dapat memberikan

kontribusi yang berarti terhadap perusahaan dan demikian juga bagi perusahaan.

pelatihan bukanlah merupakan suatu tujuan, tetapi merupakan suatu usaha untuk

meningkatkan tanggung jawab mencapai tujuan perusahaan. Pelatihan merupakan

proses keterampilan kerja timbal balik yang bersifat membantu, oleh karena itu

dalam pelatihan seharusnya diciptakan suatu lingkungan di mana para karyawan

dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan

dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan sehingga dapat

mendorong mereka untuk dapat bekerja lebih baik.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

2.1.2 Tujuan Pelatihan

Tujuan pelatihan lebih banyak dinilai dari segi sejauhmana perubahan

perilaku yang diharapkan terjadi pada peserta atau lulusan pelatihan sebagai hasil

dari proses pelatihan. Seperti yang dikemukakan oleh Dale S. Beach dalam

Duludu (2012:28) “The objective of training is to achieve a change in the

behavior of those trained.” Artinya, tujuan pelatihan adalah untuk memperoleh

perubahan dalam tingkah laku mereka yang dilatih.

Menurut Tziner, et al., dalam Kustini (2005) yang menjadi dasar tujuan

pelatihan adalah membantu orang mengembangkan keahlian dan kemampuannya,

ketika menerapkan ke pekerjaan, akan dapat meningkatkan kinerja mereka.

Definisi lain yang dikemukakan oleh Campbell dalam Kustini (2005) mengatakan

bahwa pelatihan adalah sebuah perencanaan pengalaman belajar yang di desain

untuk membawa perubahan pada pengetahuan, kemampuan, atau keahlian

individu.

Simamora (2007) mengelompokkan tujuan pelatihan kedalam 7 (tujuh)

bidang, yaitu:

1. Memperbaiki kinerja. Kendatipun pelatihan tidak dapat memecahkan

semua masalah kinerja yang tidak efektif, program pelatihan dan

pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan masalah-

masalah ini.

2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan.

teknologi Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa karyawan

dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru. Perubahan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11

teknologi pada gilirannya berarti bahwa pekerjaan-pekerjaan sering

berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan mestilah dimutakhirkan

melalui pelatihan sehingga kemajuan teknologi tersebut secara sukses dapat

diintegrasikan ke dalam organisasi.

3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten

dalam pekerjaan. Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-

keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi “job competent”

yaitu mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Meskipun persoalan-

persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru, pelatihan adalah

salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema yang harus

dihadapi oleh manajer.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk menarik,

menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program pengembangan

karir yang sistematik. Organisai yang gagal menyediakan pelatihan akan

kehilangan karyawan yang berorientasi pada pencapaian (achievement

oriented) yang merasa frustasi karena tidak adanya kesempatan untuk

promosi dan akhirnya memilih keluar dari perusahaan dan mencari

perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karir mereka.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Selama beberapa hari

pertama pada pekerjaan, karyawan baru membentuk kesan pertama mereka

terhadap organisasi dan tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi dari

kesan yang menyenangkan sampai yang tidak mengenakkan, dan dapat

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12

mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas keseluruhan karyawan

karena alasan inilah, beberapa pelaksana orientasi melakukan upaya

bersama suapaya secara benar mengorientasikan karyawan-karyawan baru

terhadap organisasi dan pekerjaan.

7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi. Pelatihan dan

pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan menyediakan

aktivitas-aktivitas yang membuahkan efektifitas organisasional yang lebih

besar dan meningkatkan pertumbuhan peribadi bagi semua karyawan.

Dari pendapat diatas mengenai tujuan pelatihan maka dapat disimpulkan

bahwa adanya pelatihan diharapkan dapat mengembangkan karyawan sesuai

dengan kompetensinya, dapat menggunakan keahlian sesuai dengan perubahan

teknologi, karyawan akan lebih berorientasi pada pengembangan perusahaan,

meningkatkan kinerja karyawan dan untuk pengembangan karir, sehingga dengan

adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan pribadi

dalam setiap karyawan.

2.1.3 Metode Pelatihan

Metode pelatihan yang dipilih hendaknya sesuai dengan jenis pelatihan

yang akan dilaksanakan dan dikembangkan oleh perusahaan. Dalam pelatihan

beberapa teknik akan menjadikan prinsip belajar tertentu menjadi lebih efektif.

Dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa metode yang dapat digunakan

menurut Rivai (2004:240) yaitu metode on the job dan off the job training.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13

A. On the job training

On the job training atau disebut juga pelatihan di tempat kerja adalah

metode yang bertujuan untuk memberikan kecakapan kepada karyawan baru

setelah pelatihan berakhir, dalam pelatihan ini, pengawasan dan instruksi langsung

diberikan kepada peserta pelatihan ditempat kerjanya dan dengan demikian

karyawan akan lebih mudah dalam menguasai pekerjaannya.

Beberapa teknik yang bisa digunakan meliputi:

1. Job instruction training

Proses belajar yang mencerminkan langkah urutan pekerjaan dimana

petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung, dimana bantuan-bantuan

instruktur biasanya digunakan untuk melatih karyawan tentang cara-cara

pelaksanaan pekerjaan saat ini.

2. Job rotation

Teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta

dari suatu jabatan atau pekerjaan kejabatan atau ke pekerjaan lainnya secara

periodik untuk menambah keahlian dan kecakapan karyawan pada setiap

jabatan atau pekerjaan tertentu. Dengan demikian maka karyawan dapat

mengetahui dan melaksanakan pekerjaannya pada tiap bagian yang

berbeda.

3. Apprenticehip

Proses belajar dari seseorang yang lebih berpengalaman dan biasanya

dikernal dengan istilah magang.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14

4. Coaching

Teknik pelatihan dimana atasan memberikan bimbingan dan pengarahan

kepada karyawan dalam melaksanakan pekerjaan rutin mereka.

B. Off the job training

Off the job training atau pelatihan di luar tempat kerja adalah pelatihan

yang menggunakan situasi diluar perkerjaan, teknik ini banyak digunakan bila

banyak pekerjaan yang harus dilatih dengan cepat, seperti halnya bila perusahaan

melakukan perluasan usaha dan bila pelatihan langsung pada pekerjaan tidak

dapat dilakukan karena biaya yang sangat mahal.

Beberapa teknik yang bisa digunakan meliputi:

1. Lecture

Merupakan metode pelatihan yang memberikan kuliah dan kelemahan yang

dimilkinya yaitu pelatihan partisipasi dan pasif.

2. Video presentation

Metode ini biasanya dilakukan dengan presentasi melalui media televise,

film, slide, dan sejenisnya, dimana bantuknya sama dengan metode lecture.

3. Vestibule training

Merupakan metode pelatihan yang dilakukan pada suatu ruangan latihan

yang khusus dan terpisah dari tempat kerja biasa dimana disediakan jenis

peralatan yang sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan

sebenarnya.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15

4. Case study

Dalam pelatihan para peserta dihadapkan pada beberapa kasus tertulis dan

memecahkan masalah-masalah tersebut.

5. Laboratory training

Merupakan jenis kelompok yang terutama digunakan untuk

mengembangkan keterampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan

laboratorium yang terkenal adalah sensitivitas, dimana peserta belajar

menjadi lebih sensitif terhadap perasaan orang lain dan lingkungan.

Pelatihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku serta

tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

2.1.4 Evaluasi Program-program Pelatihan

Pelatihan mestilah di evaluasi dengan sistematis mendokumentasikan hasil-

hasil pelatihan dari segi bagaimana sesungguhnya peserta pelatihan berperilaku

kembali pada pekerjaan mereka dan relevansinya perilaku peserta pada tujuan-

tujuan perusahaan. Dalam menilai manfaat atau kegunaan program pelatihan,

perusahaan mencoba menjawab empat pertanyaan (Simamora, 2007):

1. Apakah terjadi perubahan?

2. Apakah perubahan disebabkan oleh pelatihan?

3. Apakan perubahan secara positif berkaitan dengan pencapaian tujuan-

tujuan organisasional?

4. Apakah perubahan yang serupa terjadi pada partisipan yang baru dalam

program pelatihan yang sama?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16

Evaluasi membutuhkan adanya penilaian terhadap dampak program

pelatihan pada perilaku sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Adapun pengukuran efektifitas penilaian meliputi penilaian (Simamora, 2007):

1. Reaksi-reaksi yaitu bagaimana perasaan partisipan terhadap program.

2. Belajar yaitu pengetahuan, keahlian dan sikap-sikap yang diperoleh sebagai

hasil dari pelatihan.

3. Perilaku yaitu perubahan-perubahan yang terjadi pada pekerjaan sebagai

akibat dari pelatihan.

4. Hasil-hasil yaitu dampak pelatihan pada keseluruhan efektifitas organisasi

atau pencapaian pada tujuan-tujuan organisasional.

Pengukuran reaksi dan belajar yang berhubungan dengan hasil-hasil

program pelatihan saja disebut dengan kriteria internal. Pengukuran perilaku dan

hasil-hasil yang mengindikasikan dampak pelatihan pada lingkungan pekerjaan

disebut sebagai kriteria eksternal yaitu dukungan dari pihak manajemen untuk

memberi kesempatan peserta pelatihan mempraktekan apa yang telah mereka

peroleh dari pelatihan.

Adanya pengukuran efektifitas pelatihan yang telah dilaksanakan dapat

disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan baik mengenai program maupun instruktur

atau pelatih dapat menjadi umpan balik untuk pelatihan selanjutnya demikian pula

dengan pembelajaran mereka apakah mereka mempelajari prinsip-prinsip,

keterampilan, dan fakta-fakta yang seharusnya mereka pelajari. Selanjutnya dapat

untuk mengetahui apakah perilaku peserta berubah karena program pelatihan atau

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17

bukan. Terakhir dengan melihat hasil dari pelatihan apakah sesuai dengan tujuan

pelatihan yang ditetapkan.

2.1.5 Pengertian Transfer Pelatihan

Tujuan akhir dari setiap program pelatihan adalah bahwa belajar yang

terjadi selama pelatihan ditransfer kembali ke dalam pekerjaan. Transfer pelatihan

(transfer of training) didefinisikan sejauh mana, pengetahuan, keahlian dan

perilaku belajar dalam pelatihan diterapkan dalam pekerjaan (Noe, et al., 2003).

Definisi lain diberikan pada istilah transfer pelatihan, diantaranya pendapat

dari Baldwin & Ford (2008). “Positive transfer of training is the degree to which

trainess effectively apply the knowledge, skills, and attitude gained in a training

context to the job”. Broad & Newstrom dalam Suhartono dan Raharso (2003)

“Transfer of training is the effective and continuing application, by trainees to

their jobs, of the knowledge and skills gained in training-both on and off the job”.

Definisi transfer pelatihan tersebut di atas menunjukkan adanya persamaan

bahwa transfer pelatihan merupakan aktivitas secara efektif dan berkelanjutan

untuk menerapkan pengetahuan, keahlian dan perilaku yang diperoleh dari suatu

pelatihan. Pada definisi pertama bahwa perolehan hasil dari pelatihan hanya pada

konteks pekerjaan. Sedangkan definisi kedua tidak hanya pada konteks pekerjaan

tapi juga di luar pekerjaan. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa transfer

pelatihan mengidentifikasikan sejauh mana peserta pelatihan dapat menerapkan

apa yang diperoleh dari pelatihan sehingga dapat mengubah perilaku peserta

dalam pelaksanaan pekerjaan mereka.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

Ada tiga cara transfer pelatihan ke tempat kerja (Craig, 2006):

1. Positif, yaitu hasil pelatihan akan meningkatkan kinerja pekerjaan.

2. Negatif, yaitu hasil pelatihan menurunkan kinerja sebelumnya.

3. Netral, yaitu hasil pelatihan tidak mempengaruhi kinerja pekerjaan.

Dari ketiga cara transfer tersebut transfer positiflah yang diharapkan pada

hasil program-program pelatihan sehingga pengetahuan dan keahlian yang mereka

peroleh secara maksimal dapat mereka terapkan ke pekerjaan yang akhirnya akan

dapat meningkatkan kinerja pekerjaan.

2.1.6 Kerangka Sistem Transfer Pelatihan

Untuk penelaah transfer pelatihan berdasarkan studi komprehensif terhadap

transfer pelatihan, dari Baldwin dan Ford (2008) mereka membangun suatu model

antara input, output, dan kondisi suatu pelatihan seperti terlihat pada gambar

berikut ini.

Gambar 2.1. Model Proses Transfer Of Training

Sumber : Baldwin & Ford (2008)

Input Pelatihan Output Pelatihan Kondisi Transfer

Karakteristik Peserta

Desain Pelatihan

Lingkungan Kerja

Pembelajaran dan

Resistensi

Generalisasi dan

Pemeliharaan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

Model proses transfer of training memperlihatkan adanya hubungan yang

langsung dan tidak langsung antara input, output dan kondisi transfer. Transfer

pelatihan yang efektif ditentukan oleh faktor-faktor yang disebut dengan input

pelatihan. Input pelatihan merupakan suatu kondisi individu sebelum pelatihan,

artinya, input pelatihan merupakan faktor yang menentukan terjadinya transfer

pelatihan. Scaduto et al. (2008), Velada et al., (2007), Burke and Hutchincs

(2008) serta Chiaburu and Marinova (2005) menyebutkan bahwa input pelatihan

terdiri dari tiga faktor utama yaitu karakteristik peserta, desain pelatihan dan

lingkungan kerja.

Dari masing-masing faktor tersebut dapat diterangkan bahwa karakteristik

peserta seperti self-efficacy, motivasi mengikuti pelatihan yang ada pada peserta

akan dapat mendukung proses transfer pelatihan sehingga peserta akan mudah dan

mempunyai motivasi untuk pembelajaran atau penguasaan pada isi program

pelatihan yang diberikan.

Desain pelatihan juga merupakan hal yang penting agar materi-materi yang

diberikan pada saat pelatihan lebih mudah diterima yaitu berkaitan dengan isi atau

materi pelatihan, ruang kelas, instruktur dan praktek langsung. Dimensi desain

pelatihan antara lain adalah retensi pelatihan dan desain pelatihan yang efektif.

Desain pelatihan yang baik akan menjadi umpan balik bagi peserta maupun

penyelenggara sehingga proses belajar dan transfer akan lebih mudah.

Demikian juga dengan lingkungan kerja, yaitu dukungan dalam organisasi

akan dirasakan oleh karyawan ketika mereka percaya bahwa pihak lain (seperti

atasan, kelompok kerja) memberikan peluang untuk mempraktekan pengetahuan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20

dan keterampilan baru ke tempat kerja. Adanya peluang untuk mempraktekan

hasil pelatihan, maka akan terjadi proses atau budaya pembelajaran sehingga apa

yang mereka telah pelajari akan dapat mereka terapkan ke dalam pekerjaanya.

Dimensi lingkungan kerja antara lain adalah dukungan organisasional dan

dukungan supervisor.

Kesimpulannya bahwa variabel transfer pelatihan yaitu karakteristik peserta,

desain pelatihan, dan karakteristik lingkungan kerja mempunyai peran yang

penting, yang seharusnya dipertimbangkan agar peserta pelatihan dapat

menerapkan apa yang mereka pelajari kedalam pekerjaannya. Berdasarkan

kesimpulan diatas penelitian ini lebih menekankan pada pengaruh generalisasi

dari aspek karakteristik peserta, desain pelatihan, serta karakteristik lingkungan

kerja yang menunjukkan tingkat keyakinan peserta pelatihan dalam menjalankan

tugas sesuai dengan kemampuan dan keterampilan yang dipelajari dalam pelatihan

untuk diterapkan dalam pekerjaan mereka.

1. Karakteristik Perserta

Self-efficacy merupakan bagian dari social cognitive theory atau social

learning theory yang dikembangkan oleh Bandura dalam Ginting (2012). Teori ini

memandang pembelajaran sebagai penguasaan pengetahuan melalui proses

kognitif informasi yang diterima. Dimana sosial mengandung pengertian bahwa

pemikiran dan kegiatan manusia berawal dari apa yang dipelajari dalam

masyarakat. Sedangkan kognitif mengandung pengertian bahwa terdapat

kontribusi influensial proses kognitif terhadap motivasi, sikap dan perilaku

manusia. Secara singkat teori ini menyatakan, sebagian besar pengetahuan dan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

perilaku anggota organisasi digerakkan dari lingkungan, dan secara terus menerus

mengalami proses berpikir terhadap informasi yang diterima. Hal tersebut

mempengaruhi motivasi, sikap dan perilaku individu.

Adanya self efficacy pada peserta pelatihan akan dapat menambah

kepercayaan dirinya bahwa dia dapat menjalankan tugas pelatihan secara benar.

Seperti yang dikemukakan oleh Noe, et al yang dikutip oleh Ginting (2012)

bahwa self efficacy adalah tingkat kepercayaan karyawan, bahwa mereka dapat

berhasil mempelajari isi program pelatihan. Meskipun kerangka kerja ini

menghasilkan kinerja, tingkat aktifitas bervariasi dari cakap ke kreatif, tingkat self

efficacy dapat dicapai melalui interaksi manusia dan kognisi mental, merupakan

faktor yang dapat dipercaya menghasilkan transfer positif dan transfer

keterampilan terhadap lingkungan kerja (Decker, 2008).

Individu melakukan proses pembelajaran sebelum melakukan perilaku

tertentu, mempelajari perilaku terdahulu, mempelajari perilaku orang lain dan

memahami konsekuensi perilaku tersebut. Individu yang memiliki self efficacy

tinggi akan lebih mampu menunjukan kinerja yang baik dibandingkan dengan

individu dengan self-efficacy rendah. Penilaian efficacy juga menentukan seberapa

besar usaha yang dikeluarkan dan seberapa lama individu bertahan dalam

menghadapi rintangan dan pengalaman yang menyakitkan. Semakin kuat persepsi

self efficacy semakin giat dan tekun usaha-usahanya. Ketika menghadapi

kesulitan, individu yang mempunyai keraguan diri yang besar tentang

kemampuannya akan mengurangi usaha-usaha atau menyerah sama sekali.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22

Sedangkan mereka yang mempunyai perasaan efficacy yang kuat menggunakan

usaha yang lebih besar untuk mengatasi tantangan (Bandura dalam Indah, 2010).

Bandura dalam Indah (2010) menggambarkan empat sumber informasi

yang mengarah ke self efficacy yaitu:

1. Penguasaan aktif

Penguasaan aktif dengan melihat pada diri peserta seberapa besar dia dapat

menguasai pelatihan, penguasaan aktif akan dapat meningkatkan self

efficacy sedangkan orang yang tidak menguasai pelatihan akan ada

kecenderungan menurunkan self efficacy.

2. Pengalaman

Pengalaman, baik pengalaman diri maupun pengalaman orang lain

menyediakan informasi langsung mengenai kemampuan memprediksi dan

mengatasi ancaman-ancaman untuk mengembangkan dan membuktikan self

efficacy yang kuat. Secara umum, keberhasilan akan meningkatkan self

efficacy, sedangkan kegagalan akan menurunkan self efficacy.

3. Persuasi

Persuasi dapat berupa persuasi sosial (orang lain yang meyakinkan bahwa

kita dapat melakukan sesuatu) atau persuasi diri (meyakinkan diri sendiri).

Zimbardo (2005).

4. Pembangkit fisiologis

Pembangkit fisiologis yaitu individu mengamati tingkat self efficacy dengan

memperhatikan reaksi emosional dalam menghadapi situasi. Ketika

individu merasa terlalu cemas atau takut, mereka akan mengantisipasi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23

kegagalan. Individu yang tidak terlalu tegang cenderung mempersiapkan

dirinya dapat berhasil.

Robbins (2007) mengungkapkan sumber atau indikator dari self efficacy

yang tidak jauh berbeda dengan yang dikemukakan oleh Bandura, yaitu: perasaan

mampu melakukan pekerjaan, kemampuan yang lebih baik, senang pekerjaan

yang menantang dan kepuasan terhadap pekerjaan.

2. Desain Pelatihan

Transfer pelatihan yang efektif ditentukan oleh desain pelatihan itu sendiri.

Desain pelatihan yang efektif dan mampu menghasilkan luaran (outcomes) yang

positif berupa luaran kognitif, luaran afektif, keterampilan dan pengetahuan baru

akan menentukan keberhasilan transfer pelatihan. Luaran kognitif itu menunjukan

bahwa peserta pelatihan dapat menguasi dan memahami berbagi prinsip, fakta,

prosedur dan proses yang diberikan pada saat pelatihan berlangsung. Luaran

afektif menunjukan peningkatan motivasi dan terbentuknya sikap positif peserta

selama dan setelah mengikuti pelatihan. Selain itu, desain pelatihan efektif juga

menunjukan bahwa peserta pelatihan mampu memahami dan menggunakan

keterampilan baru dalam pekerjaan sehari-hari.

Desain pelatihan juga berkaitan dengan retensi pelatihan yang menjamin

bahwa materi pelatihan yang diperoleh peserta tetap dikuasainya dalam jangka

waktu tertentu. Retensi pelatihan ini menunjukan kapasitas kemampuan seseorang

dalam memahami dan memelihara materi pelatihan yang telah diperolehnya.

Velada, et al., (2007) menunjukan bahwa retensi pelatihan merupakan faktor

penting yang menentukan terjadinya transfer pelatihan yang efektif. Intinya adalah

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24

bahwa desain pelatihan yang efektif akan mampu meningkatkan kinerja individual

apabila hasil pelatihan yang berupa keterampilan dan pengetahuan baru itu benar-

benar direalisasikan dalam pekerjaan (Velada, et al., 2007).

3. Lingkungan Kerja

Satu pola pikir mengenai pengaruh lingkungan kerja pada transfer pelatihan

akan mempengaruhi pemberian pelatihan secara keseluruhan. Transfer pelatihan

bisa ditingkatkan dengan menciptakan ikatan kerja diantara peserta pelatihan.

Peserta pelatihan bisa berbagi pengalaman sukses mereka dalam menggunakan

keterampilan yang didapat dari pelatihan pada hasil kerja mereka, adanya

kesempatan untuk menggunakan keahlian yang dipelajari (kesempatan

mempraktekkan) berarti kesempatan dimana peserta pelatihan secara aktif

mencari pengalaman dengan menggunakan ilmu keahlian dan sikap kerja yang

didapat dari program pelatihan. Program pelatihan karyawan untuk bisa

memimpin diri mereka sendiri atas penggunaan keterampilan atau keahlian dan

sikap yang mereka dapat dari pelatihan pada pekerjaan mereka.

Karakteristik lingkungan yang mempengaruhi keberhasilan suatu transfer

adalah: iklim organisasi yang mendukung, diskusi dengan atasan sebelum terlibat

dalam pelatihan, kesempatan menggunakan keahlian dan keterampilan yang

diperoleh dari pelatihan serta pascapelatihan dan umpan balik (Broad &

Newstrom) (dalam Suharsono & Raharso 2003). Menurut Noe, et al., dalam

Kustini (2005) transfer pelatihan dipengaruhi oleh: iklim untuk transfer, dukungan

manajer, dukungan teman kerja, kesempatan menggunakan keahlian secara cakap.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25

Saks and Belcourt (2006) juga menyatakan bahwa aktivitas untuk menciptakan

kondisi lingkungan kerja yang kondusif untuk transfer pelatihan harus dilakukan

sebelum proses pelatihan itu berlangsung. Artinya, pihak manajemen dan supervisor

yang memberikan perhatian pada kesejahteraan, pekerjaan dan motivasi individu

akan berdampak prositif kepada keberhasilan proses transfer pelatihan. Pihak

manajemen dan pengawas yang mendukung dan memberikan dorongan terhadap

realisasi keterampilan dan pengetahuan baru akan menentukan transfer pelatihan yang

efektif. Hasil riset yang dilakukan oleh Velada, et al., (2007) menunjukan bahwa

dukungan organisasi dan pengawas terhadap aplikasi keterampilan dan pengetahuan

baru akan mendorong individu untuk menerapkan keterampilan dan pengetahuannya

itu dalam pekerjaan. Demikian pula hasil riset yang dilakukan oleh Chiaburu dan

Marinova (2005) yang menunjukan bahwa transfer keterampilan baru ke dalam

pekerjaan ditentukan oleh dukungan pengawas.

Transfer pelatihan bisa ditingkatkan dengan menciptakan ikatan kerja

diantara peserta pelatihan. Peserta pelatihan bisa berbagi pengalaman sukses

mereka dalam menggunakan keterampilan yang didapat dari pelatihan pada hasil

kerja mereka. Adanya kesempatan untuk menggunakan keahlian yang dipelajari

(kesempatan mempraktekkan) berarti kesempatan dimana peserta pelatihan secara

aktif mencari pengalaman dengan menggunakan ilmu, keahlian dan sikap kerja

yang didapat dari program pelatihan. Program pelatihan harus mempersiapkan

karyawan untuk bisa memimpin diri mereka sendiri atas penggunaan keterampilan

atau keahlian dan sikap yang mereka dapat dari pelatihan pada pekerjaan mereka.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26

2.2 Kinerja Karyawan

2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan

kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu

instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui

dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Adanya

informasi mengenai kinerja suatu instansi pemerintah, akan dapat diambil

tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-

kegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan

tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.

Kinerja merupakan prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja

dengan standar yang diharapkan (Dessler, 2006). Definisi lain mengenai kinerja

menurut Nawawi (2006:63) adalah “kinerja dikatakan tinggi apabila suatu target

kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampaui batas waktu

yang disediakan.” Artinya kinerja akan menjadi rendah jika diselesaikan

melampaui batas waktu yang disediakan atau sama sekali tidak terselesaikan.

Sejalan dengan pendapat di atas BPKP memberikan pengertian tentang

kinerja ini adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam

perumusan perencanaan strategi (strategis planning) suatu organisasi (2009:9).

Menurut Hasibuan (2007:94) menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil

kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan

kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27

Sedangkan menurut Prawirosentono (2008:2) kinerja atau dalam bahasa inggris

adalah performance, yaitu:

Hasil kerja yag dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang

dalam organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab

masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan

moral maupun etika.

2.2.2 Penilaian Kinerja

Melalui pengukuran kinerja diharapkan pola kerja dan pelaksanaan tugas

pembangunan dan tugas umum pemerintahan akan terlaksana secara efisien dan

efektif dalam mewujudkan tujuan nasional. Pengukuran kinerja pegawai akan

dapat berguna untuk: (1) mendorong orang agar berperilaku positif atau

memperbaiki tindakan mereka yang berada di bawah standar kinerja, (2) sebagai

bahan penilaian bagi pihak pimpinan apakah mereka telah bekerja dengan baik,

dan (3) memberikan dasar yang kuat bagi pembuatan kebijakan untuk peningkatan

organisasi (Badan Pemeriksa Keuangan Pemerintah, 2009).

1. Manfaat Penilaian Kinerja

Mengenai manfaat penilaian kinerja, Sedarmayanti (2009) mengemukakan

adalah sebagai berikut.

1. Meningkatkan prestasi kerja

Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh

umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28

2. Memberikan kesempatan kerja yang adil

Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan

menempati posisi pekerjaan sesuai kemampuannya.

3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah

sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan

kemampuan mereka.

4. Penyesuaian kompensasi.

Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam

menentukan perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya.

5. Keputusan promosi dan demosi

Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan

keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.

6. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan

Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam

desain pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis

kesalahan tersebut.

7. Menilai proses rekrutmen dan seleksi

Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya

penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

2. Hambatan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dilakukan dengan baik sesuai fungsinya akan sangat

menguntungkan organisasi, yaitu akan dapat meningkatkan kinerja. Akan tetapi,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29

dalam proses melakukan penilaian kinerja yang baik terdapat beberapa penyebab

kesalahan dalam penilaian kinerja (Sedarmayanti, 2009) sebagai berikut:

1. Efek halo. Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan

mempengaruhi pengumuman kinerja.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat. Disebabkan oleh penilai yang

menghindari penilaian sangat baik atau sangat buruk. Penilaian kinerja

cenderung dibuat rata-rata.

3. Bisa terlalu lemah dan bisa terlalu keras. Bisa terlalu lemah disebabkan

oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik

dalam evaluasi. Bisa terlalu keras adalah penilai cenderung terlalu kental

dalam evaluasi. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar

kinerja tidak jelas.

4. Prasangka pribadi. Faktor yang membentuk prasangka pribadi (seperti

faktor senioritas, suku, agama, kesamaan kelompok dan status sosial) dapat

mengubah penilaian.

5. Pengaruh kesan terakhir. Penilaian dipengaruhi oleh kegiatan yang paling

akhir. Kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh

penilai.

2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Mathis & Jackson (2006) mengemukakan kinerja karyawan yang umum

untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut, kuantitas dari hasil,

kualitas, ketepatan waktu, kehadiran, kemampuan bekerja sama. Hasibuan (2007)

mengemukakan bahwa salah satu aspek yang dijadikan kriteria dalam penilaian

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30

kinerja karyawan adalah sikap dan kejujuran. Faktor-faktor utama yang

mempengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja adalah (1) kemampuan

individual, (2) tingkat usaha, (3) dukungan organisasi.

Menurut Gomes (2003:142) kinerja seseorang dipengaruhi oleh beberapa

faktor, antara lain:

1. Quantity of work (Kuantitas kerja)

Jumlah kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan

kesiapannya.

2. Quality of work (Kualitas kerja)

Kualitas kerja yang dicapai pegawai berdarkan syarat-syarat kesesuaian dan

kesiapannya.

3. Job knowledge (Pengetahuan pekerjaan)

Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4. Creativeness (Kreativitas)

Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk

menyelesaikan persoalan yan timbul.

5. Cooperation (Kerjasama)

Kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (semua anggota

organisasi).

6. Dependability (Kesadaran)

Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Initiative (Inisiatif)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31

Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar

tanggung jawabnya.

8. Personal qualities (Kualitas personal)

Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas

pribadi.

Sedangkan menurut Simamora dalam Mangkunegara (2009:14), kinerja

(performance) dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

a. Faktor individual yang terdiri dari:

1. Kemampuan dan keahlian.

2. Latar belakang.

3. Demografi.

b. Faktor psikologis yang terdiri dari

1. Persepsi.

2. Attitude.

3. Personality.

4. Pembelajaran.

5. Motivasi.

c. Faktor organisasi yang terdiri dari:

1. Sumber daya.

2. Kepemimpinan.

3. Penghargaan.

4. Struktur.

5. Job design.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32

2.3 Penelitian Terdahulu

Suhartono dan Raharso (2003) dalam judul Transfer Pelatihan : Faktor Apa

yang Mempengaruhinya? Penelitian tersebut mengacu pada penelitian Baldwin &

Ford (1988) dan sebagai objek penelitiannya adalah pelatihan yang dilaksanakan

oleh Politeknik Negeri Bandung, dengan sampel sejumlah 100 responden.

Menggunakan variabel karakteristik peserta, desain pelatihan dan lingkungan

kerja sebagai variabel terikat. Analisis data menggunakan jalur path. Hasil

penelitiannya menunjukkan bahwa pelatihan yang dilaksanakan oleh Politeknik

Negeri Bandung kurang berhasil. Hal ini ditunjukkan pada variabel generalisasi,

pada variabel desain pelatihan juga relatif kurang bagus hal ini ditunjukkan dari

responden yang memberi nilai cukup untuk variabel ini. Walaupun ada beberapa

kelemahan dari pelatihan yang dilaksanakan oleh Politeknik tersebut, tetapi secara

umum lingkungan kerja peserta pelatihan dan kemampuan serta motivasi peserta

pelatihan cukup tinggi.

Requel Velada, et al,. (2007) meneliti dengan judul The effects of Training

Design, Individual Characteristics and Work Environment on Transfer of

Training. Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan informasi tentang beberapa

faktor yang menentukan transfer pelatihan dengan konteks kerja. Penelitian ini

menguji hubungan antara tiga faktor yaitu transfer pelatihan, antara lain desain

pelatihan, karakteristik individu dan lingkungan kerja. Penelitian dilakukan di

sebuah organisasi grosir, dengan data responden sebanyak 182 karyawan. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa desain transfer kinerja self efficacy, retensi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33

pelatihan dan umpan balik kinerja secara signifikan terkait dengan transfer

pelatihan.

Ginting (2012) dalam judul Pengaruh Karakteristik Peserta Pelatihan dan

Karakteristik Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Transfer

Pelatihan. Penelitian ini mengambil PT Telkom Kandatel Medan sebagai objek

penelitian, dengan jumlah sampel sebanyak 142 responden. Data dalam penelitian

ini dianalisis dengan menggunakan metode analisis statistik deskriptif dan metode

statistik inferensial yang meliputi: uji asumsi klasik, analisis regresi linier

berstruktur, analisis koefisien determinasi, uji secara simultan (uji F), uji secara

parsial (uji t) dan analisis jalur (path analysis). Hasilnya Locus control, self

efficacy dan karakteristik lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai

PT. Telkom Kandatel Medan melalui transfer pelatihan.

Glorianto (2005) meneliti dengan judul Analisis Pengaruh Motivasi

Mengikuti Pelatihan Dan Peran Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan

Melalui Orientasi Pembelajaran (Studi Kasus Pada Kantor Pelayanan Pajak

Pekalongan). Dalam penelitiannya Glorianto (2005) berhasil membuktikan salah

satu hipotesisnya yang menyebutkan bahwa motivasi mengikuti pelatihan

mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan pada kinerja karyawan. Dengan

adanya motivasi yang tinggi dari karyawan Kantor Pelayanan Pajak Pekalongan

untuk mengikuti pelatihan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan

dalam melaksanakan tugasnya dapat menghasilkan pekerjaan yang benar-benar

sesuai dengan rencana kerja sehingga target atau rencana penerimaan Kantor

Pelayanan Pajak Pekalongan dapat tercapai.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34

2.4 Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir digunakan untuk menggambarkan dengan jelas bahwa

transfer pelatihan merupakan faktor yang berhubungan dan berpengaruh terhadap

kinerja karyawan.

2.4.1 Hubungan Transfer Pelatihan Dengan Kinerja Karyawan

Seiring persaingan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi, pelatihan

menjadi lebih penting daripada sebelumnya. Para karyawan yang harus

beradaptasi terhadap berbagai perubahan yang dihadapi organisasi harus dilatih

secara terus-menerus dengan tujuan untuk memelihara dan memperbaharui

kapabilitas mereka. Di samping itu, para manajer harus mempunyai pelatihan

untuk meningkatkan keterampilan dan kepemimpinan mereka.

Tracy, et al., dalam Kustini (2005) menyatakan bahwa mengembangkan

dan melaksanakan program pelatihan yang efektif bukanlah pekerjaan yang

mudah, harus dilakukan pertimbangan yang matang sehubungan dengan

banyaknya variabel dan isu-isu terkait. Beberapa isu penting yang terkait dengan

proses pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, diantaranya adalah

transfer pelatihan (transfer of training).

Transfer pelatihan (transfer of training) adalah penerapan pengetahuan,

keahlian dan perilaku lainnya yang dipelajari dalam pelatihan yang dapat

digunakan atau diterapkan dalam pekerjaan (Simamora, 2007). Suatu pelatihan

dikatakan berhasil atau efektif bila para peserta dapat menerima dan mengalami

peningkatan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), maupun perilaku

(attitude) yang tepat karena diberikan oleh instruktur yang tepat pula, serta

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

35

pencapaian peningkatan kinerja atau kompetensi karyawan. Untuk melakukan

transfer pelatihan bukanlah hal yang sederhana, terdapat beberapa faktor yang

mempengaruhinya.

Transfer pelatihan dalam kaitannya dengan kinerja, Craig (2006)

menyebutkaan 3 (tiga) cara transfer pelatihan di tempat kerja, antara lain: Positif,

yaitu hasil pelatihan meningkatkan kinerja pekerjaan; Negatif, yaitu hasil

pelatihan justru menurunkan kinerja sebelumnya; dan Netral, yaitu hasil pelatihan

tidak mempengaruhi kinerja pekerjaan. Kinerja dalam penelitian ini difokuskan

pada kinerja karyawan/individu. Menurut Gomes (2003) indikator penilaian

kinerja meliputi quantity of work (kuantitas kerja), quality of work (kualitas kerja),

job knowledge (pengetahuan pekerjaan), creativeness (kreatifitas), cooperation

(kerjasama), dependability (kesadaran), initiative (inisiatif) dan personal qualities

(kualitas personal).

Holding (1991) dalam Indah (2010) mengatakan bahwa transfer of training

terjadi ketika pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja atau aktivitas selanjutnya.

Derajat untuk peserta pelatihan yang berhasil diterapkan dalam pekerjaan mereka

dianggap sebagai "positif transfer of training" (Baldwin & Ford,1980).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36

2.4.2 Pengaruh Transfer Pelatihan

Untuk lebih jelasnya, model penelitian dapat dilihat pada gambar 2.2

berikut ini.

Gambar 2.2 Model Penelitian

Sumber: Hasil Olah Data (2013)

Dari model penelitian di atas, maka hipotesisnya adalah:

1. Hipotesis penelitian:

Jika transfer pelatihan meningkat, kinerja karyawan akan semakin tinggi.

2. Hipotesis operasional:

Ho = Tidak ada pengaruh antara transfer pelatihan terhadap kinerja

karyawan PT Pindad (Persero) Bandung.

Ha = Terdapat pengaruh antara transfer pelatihan terhadap kinerja

karyawan PT Pindad (Persero) Bandung.

Variabel X(Transfer Pelatihan)

Variabel Y(Kinerja Karyawan)