4

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian sistem

Ada beberapa pengertian sistem dari beberapa ahli, diantaranya adalah :

Menurut O’Brien dan Marakas (p22, 2005), sistem adalah sekelompok

komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai

tujuan bersama dengan menerima input dan menghasilkan sebuah output dalam

proses perubahan yang teratur.

Menurut McLeod (p22, 2003), sistem adalah sebuah kelompok yang terdiri

dari elemen-elemen yang terintegrasi dengan mempunyai tujuan umum dalam

mencapai sebuah tujuan bersama.

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa sistem merupakan sekelompok

atau lebih elemen yang saling berkaitan satu sama lian dan terintegrasi serta bekerja

sama untuk mencapai tujuan dan sasaran yang sama.

2.2 Pengertian Perancangan Sistem

Menurut McLeod (p130, 2003), perancangan sistem merupakan sebuah

penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru.

Sedangkan menurut Marakas (p23, 2005), perancangan sistem merupakan

sebuah penyusunan ulang dan penyempurnaan terhadap sistem yang ada dalam hal

5

pengidentifikasian suber masalah dan menentukan serta memenuhi fungsi-fungsi

sistem yang sesuai dengan hasil yang ingin dicapai pada tahap analisis.

2.3 Pengertian Data

Menurut O’Brien (p14, 2001), data adalah sumber bahan yang masih mentah

yang akan diproses menjadi produk informasi.

Sedangkan menurut McLeod (p12, 2003), data merupakan fakta-fakta atau

hasil observasi yang mempunyai kecenderungan tidak terlalu berarti.

2.4 Pengertian Informasi

Menurut McLeod (p15,2003), informasi adalah data-data yang telah di

proses atau data yang mempunyai arti.

Menurut O’Brien (p15, 2002), informasi merupakan data yang telah diubah

menjadi hasil yang berarti dan berguna bagi penggunaanya.

2.5 Pengertian Knowledge

Menurut Housel (p110, 2001) Knowledge adalah sesuatu yang

memungkinkan orang atau mesin untuk memecahkan masalah untuk beberapa tipe.

Menurut Turban (p17, 2006) Knowledge berisi informasi yang telah

diorganisasikan dan diproses untuk memberikan pengertian, pengalaman,

pembelajaran lebih lanjut, dan keahlian sebagaimana ini digunakan untuk masalah

atau proses bisnis tertentu. Sumber pengetahuan dapat berasal dari mana saja dan

6

memiliki banyak bentuk, contohnya : koran, majalah, mailing daftar, e-book, e-

artiketl, iklan dan manusia.

Menurut Pearlson dan Saunders (p276, 2005) Knowledge adalah sebuah

campuran dari informasi gabungan dari informasi kontekstual, pengalaman, aturan

dan nilai. Knowledge bermakna lebih kaya dan dalam, dan lebih bernilai karena

seseorang telah berpikir dalam, mengenai informasi tersebut dan menambahkan

keahlian dan kebijakannya secara unik.

2.6 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya manusia adalah proses memperoleh, melatih,

menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan

kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, p2, 2004)

2.7 Pengertian Knowledge Management

Menurut Tiwana (p5,2002) Knowledge Management adalah organisasi untuk

menciptakan nilali-nilai bisnis dan menghasilkan sebuah keunggulan kompetitif dan

juga dapat dikatakan sebagai kemampuan dalam menciptakan dan mengumpulkan

nilai yang lebih besar dari kompetensi utama bisnis.

Menurut Laudon dan Laudon (p.373, 2002) Knowledge Management adalah

kumpulan proses yang dikembangkan di dalam organisasi, untuk menciptakan,

mengumpulkan, menyimpan, memelihara, menyebarkan pengetahuan suatu

perusahaan. Knowledge Management meningkatkan kemampuan dari sebuah

7

organisasi untuk belajar dari lingkungannya sendiri dan untuk mengikutsertakan

knowledge ke dalam bisnis prosesnya.

Dari uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Knowledge Management

adalah suatu teknik atau cara untuk menciptakan, mengumpulkan, menyimpan,

memelihara, dan menyebarkan pengetahuan yang ada pada organisasi yang

digunaka untuk memperlancar proses bisnis perusahaan dan meningkatkan kualitas

serta keunggulan kompetitif bagi organisasi tersebut di masa sekarang atau masa

yang akan datang.

Menurut Housell dan Bell (p47, 2001) Knowledge Management menawarkan

keuntungan bagi perusahaan untuk :

- Menangkap dan menganilisis informasi perusahaan kemudian menyimpan

informasi secara strategis dalam formasi Datawarehouse dan Data Mining,

Decesion Support System dan Executive Information System.

- Menciptakan proses akses yang luas mengenai informasi, memungkinkan

karyawan bekerja lebih cepat, leibh terinformasi, dan dapat menghasilkan

keputusan yang lebih baik melalui intranet,Groupware, dan Group Decision

Support System.

- Mendokumentasikan kumpulan knowledge dari pengalaman yang pernah terjadi

dalam perusahaan.

- Mengembangkan dan melengkapi proyek dengan meningkatkan kecepatan,

ketangkasan dan keamanan.

Menurut Loudon dan Laudon ( p373, 2002) Knowledge Management

membutuhkan sebuah infrastruktur teknologi informasi yang memfasilitasi kumpulan

8

dan pembagian knowledge sebaik software untuk mendistribusikan infrastruktur dan

membuatnya menjadi lebih berarti. Sistem informasi yang diilustrasikan disini

memberikan dukungan yang dekat pada pekerja informasi dalam segala level di

sebuah organisasi.

Share Knowledge Distribute Knowledge

Create KnowledgeCapture and Codify Knowledge

Group Collaboration System Office Systems* Groupware * Word Processing* Intranet * Desktop Publising

* Imaging and Web Publising* Electronic Calender* Desktop Database

Artificial Intelegence Systems Knowledge Work Systems* Expert System * CAD* Neural Nets * Virtual Reality* Fuzzy Logic * Investment Workstation* Genetic Algorithm* Intelegence Agents

Network Database Processor Software Internet Tools

Gambar 2.1 Information Technology Infrastructur Knowledge Management

Sumber : Laudon dan Laudon (p374, 2002)

9

2.8 Klasifikasi Knowledge

Knowledge apakah itu mengenai pelanggan, pasar dari perusahaan, produk

dan jasanya, kompetitornya, kemampuan dari pekerja, peraturannya, atau metode-

metodenya, dapat diklasifikasikan menurut empat dimensi kunci seperti gambar 2.2.

Empat dimensi tersebut adalah

1. Complexity, meliputi kategori dan tipe, dan menspesifikasikan konteks yang

diperlukan untuk memberi arti dan membuatnya berguna.

2. Life span

3. Dynamic

4. Focus : Operasional atau strategi

Gambar 2.2 Peta kunci dari segi-segi knowledge

Sumber : Tiwana (2002, p65)

10

2.9 Kategori Knowledge

Menurut Tiwana (p66, 2002), knowledge dibagi menjadi:

• Tacit knowledge merupakan knowledge yang personal dan sangat spesifik

mengenai isi yang sangat sulit untuk diformulasikan, direkam, atau

diartikulasikan, dimana knowledge ini disimpan dalam diri masing-masing

individu. Komponen dari tacit berasal dari pengembangan lebih lanjut dari prose

trial dan error yang terjadi selama latihan.

• Explicit knowledge merupakan komponen dari knowledge yang dapat dikodekan

dan ditransmisikan kedalam sebuah bahasa yang resmi dan sistematis seperti

dokumen, database, web, email, dan grafik.

Jadi dapat disimpulkan bahwa knowledge berisi informasi yang dapat membantu

manusia dalam memecahkan berbagai jenis permasalahan. Knowledge dapat berasal

dari mana saja dan tersedia dalam berbagai macam bentuk.

Klasifikasi Knowledge Mudah dikomunikasikan? Terdokumentasi?

Tacit Tidak Tidak

Explicit Ya Ya

Implicit atau tersembunyi Ya Tidak

Premium Tidak Ya

Tabel 2.1 Tipe Klasifikasi Knowledge

11

2.10 Alasan Penggunaan Knowledge Management

Pada era Knowledge ini, kesuksesan tergantung pada apa yang kita tahu dan

apa yang kita lakukan dengan yang kita tahu. Perubahan saat ini begitu cepat.

Alasan mengapa perusahaan perlu mengimplementasi staregi Knowledge

Management dan memanage modal intelektual kolektif mereka untuk sukses pada

era knowledge yang menantang ini (anonymous), yaitu :

1. Mengelola perubahan kebutuhan bisnis yang terus-menerus dan cara bisnis

dijalankan.

2. Mengalokasikan point penting atau tantangan organisasi pada abad 21.

3. Menempatkan potensi yang ada pada tempat yang benar.

4. Mempercepat belajar, inovasi, dan eksekusi untuk memaksimalkan top line dan

bottom line.

5. Meningkatkan produktifitas dan profitabilitas sementara organisasi berada pada

tekanan kompetisi yang semakin kuat.

6. Mengalokasikan harapan terbesar dari pelanggan.

7. Memenuhi permintaan pasar pada lingkungan bisnis yang berubah terus

menerus.

8. Meningkatkan kebutuhan untuk membangun dan mengakses knowledge lebih

mudah dan cepat.

9. Mengelola kerumitan, pertukaran dan perkembangan knowledge.

12

2.11 Keuntungan Knowledge Management

Knowledge Management memaksimalkan produktifitas, kualitas dan

profitabilitas dengan meningkatkan pemikiran individu maupun kelompok, inovasi,

belajar dan eksekusi. Knowledge Management membantu memelihara dan

meningkatkan asset knowledge dari organisasi. Berikut ini merupakan keuntungan

utama dari Knowledge Management bagi organisasi:

1. Membantu mengerti pelanggan lebih baik, melayani pelanggan lebih efisien dan

memenuhi harapan terbesar mereka.

2. Meningkatkan kualitas, produktifitas dan profitabilitas.

3. Membantu perkembangan pegawai dan memaksimalkan mind power kolektif

mereka.

4. Membantu mengatur rantai nilai lebih efektif dan mengoptimalkan organisasi

cross-functional yang memaksimalkan bottom line.

5. Mendorong dan mendukung perkembangan penjualan, pemasaran, dan fungsi

bisnis lain agar lebih efektif dan berarti.

6. Membantu mendidik pelanggan pada lingkungan yang berubah terus-menerus

dan membuat mereka merasa nyaman.

2.12 Kekuatan Sumber Daya Manusia dan Teknologi

Dari rangkuman berbagai pendapat dan pendekatan oleh berbagai kalangan

yang menerapkannya, Knowledge Management juga membawa kesadaran

manajemen, yakni kesiapan sumber daya manusia merupakan syarat sebelum

13

sebuah teknologi digunakan dalam organisasi. Knowledge Management juga

memperjelas pengertian bahwa tekhnologi dan strategi organisasi memerlukan

pemahaman yang utuh dari keduanya.

Betapun canggihnya teknologi yang dimiliki oleh suatu organisasi,

kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daya manusia yang berada di

belakang. Knowledge Management juga memperjelas pengertian bahwa teknologi

dan strategi strategis organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya.

2.13 Tujuh Langkah Menyelaraskan Knowledge Management dengan Tujuan

Perusahaan

Setelah bisnis inti teridentifikasi secara lengkap dengan visi dan misi yang

telah dimiliki oleh perusahaan, langkah stategis berikutnya yakni menyelaraskan

Knowledge Management dengan tujuan organisasi.

14

Gambar 2.3 Langkah Menyelaraskan Knowledge Management dengan Tujuan

Perusahaan

15

2.14 Knowledge sebagai Alat Manajer

Strategi yang diterapkan dengan knowledge dapat membantu perusahaan

menjadi apa yang disebut Drucker dengan purposefully opportunistic. Peter Drucker

menekankan bahwa aset yang paling berharga dari perusahaan pada abad ke-20

adalah knowledge dan knowledge worker. Pengenalan nilai dari produk yang

kompleks bukan hanya di dalam pabrik dan gedung yang digunakan dalam proses

produksi, tetapi di dalam pikiran orang-orang yang melakukan produksi tersebut.

Gambar 2.4 menunjukkan alat-alat manajer yang telah berevolusi sejak

tahun 1950-an sampai tahun 2000-an. Beberapa di antaranya sudah tidak dapat

digunakan, dan yang lainnya masih bertahan hingga kini. Dengan catatan, alat

tersebut secara konsisten memenuhi berbagai hal yang membangun knowledge,

meliputi pengalaman, aset intelektual, dan manajemen dari hal-hal tersebut. Dan

konsistensi ini telah mengarahkan bisnis pada hal yang dikenal dengan Knowledge

Management .

16

Gambar 2.4 Alat-alat manager dari dekade ke dekade: Knowledge Management

telah ada sejak 1950-an

Sumber : Amrit Tiwana (2002, p9)

17

2.15 Proses inti Knowledge Management

Menurut Probst et al (2001, p29) untuk mengatur dan mengelola

pengetahuan perusahaan atau organinsasi perlu dilakukan pengelompokan dan

pengkategorian masalah yang ditemukan di perusahaan tersebut. Ini dilakukan

untuk mengidentifkasi aktivitas yang dianggap sebagai proses inti Knowledge

Management dan terkati satu dengan lainnya. Dalam proses pengidentifikasian

tersebut diperlukan metode analisa yang disebut Core Process Knowledge

Management (Proses inti Knowledge Management)

Knowledge Management memiliki enam unsur proses inti yaitu :

• Knowledge Identification

Mengidentifikasi knowledge eksternal berarti menganalisa dan

mengambarkan lingkungan knowledge dalam perusahaan. Sejumlah besar

perusahaan menemui kesulitan untuk mengatur gambaran umum dari data

internal, eksternal, informasi dan ketrampilan-keterampilan. Hal ini berakibat

ketidakefisiensian, keputusan yang tidak diinformasikan dan duplikasi.

Knowledge Management yang efektif harus menjamin kejelasan transparansi

internal dan eksternal yang efektif, dan membantu setiap individu dalm

perusahaan untuk melokasikan apa yang mereka butuhkan.

18

Knowledge Identification

Knowledge retention

Knowledgeacquistion

Knowledgeutilization

KnowledgeDevelopment

Knowledgesharing/

distriobution

KnowledgeGoals

KnowledgeAssessmentFeedback

Gambar 2.5 Proses Inti Knowledge Management

Sumber : Probst et all (2001, p34)

• Knowledge Acquistion

Perusahaan mengimpor bagian-bagian substansial knowledge dari

sumber-sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, pesain, dan

partner dalam kerja sama telah menyediakan knowledge yang potensial, namun

jarang digunakan. Perusahaan juga dapat membeli knowledge yang tidak dapat

mereka bangun sendiri, yaitu dengan merekrut ahli-ahli atau membeli inovasi

khusus perusahaan lain.

19

• Knowledge Development

Knowledge development merupakan building block dari komplemen-

komplemen knowledge acquisition. Knowledge development ini difokuskan pada

pengaturan ketrampilan-ketrampilan baru, produk-produk baru, ide-ide yang

lebih baik dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup

seumua usaha-usaha manajemen dalam menghasilkan kemampuan baru yang

belum ada di dalam atau di luar organisasi.

Secara tradisional, knowledge development dikaitkan dengan penelitian

pasar dan bagian research and development, akan tetapi, bagaimana pun

knowledge yang penting dari semua bagian organisasi.

Dalam building block ini, dilakukan pemeriksaan pada cara-cara umum

perusahaan dalam menangani ide-ide baru dan penggunaan kreativits para

karyawannya.

• Knowledge sharing dan distribution

Pembagian dan distribusi knowledge dalam perusahaan merupakan

kebutuhan vital untuk mengubah informasi atau pengalaman-pengalaman yang

terisolasi ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi.

Tahap yang paling penting adalah untuk menganalisa transisi knowledge

dari individu ke dalam kelompok atau organisasi. Distribusi knowledge

merupakan proses dari pembagian dan penyebaran knowledge yang telah ada

dalam organisasi.

20

• Knowledge utilization

Keseluruhan poin dari Knowledge Management adalah menjamin bahwa

knowledge yang ada dalam suatu organisasi dapat diaplikasikan secara produktif

untuk keuntungan organisasi. Namun, sangat disayangkan, identifikasi dan

distribusi knowledge yang sukses tidaklah menjamin knowledge tersebut dapat

digunakan dalam kegiatan sehari-hari organisasi. Ada sejumlah batasan dalam

penggunasan knowledge yang berasal dari luar organisasi. Tahapan-tahapannya

harus dijalankan untuk menjamin penggunaan yang maksimal dari ketrampilan-

ketrampilang yang berharga dan aset-aset knowledge.

• Knowledge Retention

Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia

setiap saat. Pemeliharaan yang selektif dari informasi, dokumen dan

pengalaman-pengalaman membutuhkan manajemen. Organisasi biasanya

mengkomplain bahwa penyusunan organisasi kembali akan menghabiskan

sebagai ingatan organisasi. Proses-proses untuk memilih, mengurutkan dan

secara berkala mengupdate knowledge dari nilai potensi masa mendatang harus

diinstruksikan secara hari-hari. Knowledge retention bergantung pada

penggunaan yang efisien dari media penyimpanan global organisasi.

21

2.16 Tiga Level Knowledge Goals

Tabel 2.2 Knowledge Issues pada Level Goal yang Berbeda

Normative

Management

Company Charter

Legal Structures

Effect on KM

(Knowledge

Management )

(Secrecy Rules)

Company Policy

* Knowledge Vision &

Mission Statement

* Identification of

Critical areas of

Knowledge

Company Culture

* Knowledge Sharing

desirable

* Innovative Spirit

* Intense

Communication

Strategic

Management

Organiztion structure

* Conference,

reporting structure,

R&D Organization,

experience groups

Management System

-EIS, Lotus, Notes

Programes

* Co_Operation

* Building Core

Competencies

* Information

Provision

Appoach to problem

* Orientation to

knowledge goals

* Problem oriented

knowledge

identification

Operational

Management

Organizational

Processes

* Control of

Knowledge Flows

Development

Processes

* Knowledge

infrastructure

* Supply of

Knowledge

Tasks

* Knowledge Projects

* Build expect

databanks

* Introduce CBT

Performance and

Co_operation

* Knowledge Sharing

* Knowledge in action

Structures Activities Behavioral

Sumber : Probst et all (2001,p45)

22

Menurut Probst et all (2000, p45-58) Tabel 2.1 diatas menunjukkan

bagaimana tujuan dapat muncul pada level yang berbeda. Tujuan pengetahuan

normative menyingung kepada pandangan umum dari polis perusahaan dan semua

aspek dari budaya perusahaan. Tujuan pengetahuan strategik diatur dimaksudkan

untuk tujuan program jangka panjang, yang ditujukan pada pandangan yang bisa

dicapai. Pada akhirnya tujuan pengetahuan operasional pada pandangan yang bisa

dicapai. Pada akhirnya tujuan pengetahuan operasional membantu untuk

memastikan bahwa program-program strategis diimplementasikan dalam aktivitas

perusahaan sehari-hari. Idealnya tujuan-tujan pengetahuan pada semua tiga level

yang dideskripsikan diatas.

Tujuan pengetahuan normative :

• Menciptakan kondisi-kondisi untuk orientasi strategic dan Operational knowledge

goals.

• Dimaksudkan untuk menciptakan sebuah kesadaran pengetahuan akan budaya

perusahaan.

• Membutuhkan komitmen dan kepastian pada bagian manajemen tingkat atas.

Tujuan pengetahuan strategic :

• Mendefiniiskan macam-macam keahlian yang dibutuhkan untuk masa depan.

• Menunjukkan isi Core Knowledge perusahaan.

• Membantu menyelaraskan strategi dari struktur organisasi dan sistem

manajemen.

23

Tujuan pengetahuan operasional :

• Memastikan bahwa manajemen pengetahuan diimplementasikan pada tingkat

operasional.

• Menerjemahkan tujuan pengetahuan normative dan strategi menjadi objektif

yang konkrit dan nyata.

• Mengoptimalisasi infrastukstur dari manajemen pengetahuan.

• Menyakinkan bahwa interfensi adalah perlu pada tingkat dimana interfensi

tersebut dibuat.

24

2.17 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.6 : Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran diatas menjelaskan bagaimana penelitian ini dilakukan.

Kerangka pemikiran diatas menunjukkan keterkaitan antara satu komponen dengan

komponen lainnya. Komponen-komponen tersebut adalah:

1. Analisis kondisi perusahaan

Untuk menganalisis kondisi perusahaan akan digunakan Five Force Porter.

Dengan analisis ini akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing,

konsumen, pemasok dan sebagainya.

25

2. Analisis kebutuhan

Untuk menganalisa apakah karyawan membutuhkan atau tidak Knowledge

Management ini maka digunakan kuisioner.

3. Analisis Proses Internal

Penganalisian proses internal juga menggunakan kuisioner. Melalui kuisioner ini

dapat diketahui apakah internal dari perusahaan membutuhkan sebuah

Knowledge Management.

4. Perancangan Knowledge Management

Melalui kuisioner yang dibagikan ketika penganalisaan kebutuhan dan proses

internal maka akan diketahui apakah Knowledge Management dibutuhkan oleh

perusahaan atau tidak. Bila dibutuhkan maka akan dibuat rancangan tampilan

untuk Knowledge Management sesuai dengan yang diinginkan.

2.18 Analisis Porter

Dalam sebuah industri, umumnya perusahaan banyak menghadapi

persaingan ataupun ancaman dari para kompetitornya. Perusahaan dapat melakukan

beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para kompetitornya

dalam industri yang sama, contohnya dengan melalui bagan/diagram five forces

analysis dan Michael Porter.

Michael Porter mengidentifikasikan lima komponen yang dapat menentukan

daya pikat sebuah jenis industri atau segmen pasar apakah masih menarik atau tidak

untuk dimasuki beserta ancamannya dari masing-masing komponen tersebut.

26

Gambar 2.7 Five Force Porter Analysis

Sumber: Thompson,et.al., 2005, p51

Ancaman-ancaman tersebut datang dari:

1. Threat of intense segment rivalry

Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka

segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi

kalau kondisinya sudah dalam posisi stabil (stagnant) dan menurun.

a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika (Thompson, et.al., 2005, p52):

- Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar untuk

meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis.

- Permintaan pembeli bertumbuh perlahan.

27

- Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan

inventory (persediaan).

- Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan

kompetitif yang sama.

- Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan.

- Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah

rendah.

- Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share

mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih

banyak konsumen.

- Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di

beberapa negara.

- Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba untuk

merubah mereka menjadi pesaing utama.

- Satu atau dua pesaing memiliki strategi yang kuat dan pesaing lainnya

berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.

b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika:

- Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam

cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market

share yang menjauh dari pesaing.

- Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.

- Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi.

- Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah

tinggi.

28

- Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak pesaing

sehingga tindakan dari satu perusahaan memiliki dampak langsung yang

kecil terhadap bisnis pesaingnya.

c. Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu:

- Harga yang lebih rendah.

- Fitur yang lebih banyak atau berbeda.

- Performa produk yang lebih baik.

- Kualitas yang lebih tinggi.

- Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat.

- Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.

- Jaringan penyalur yang lebih besar/baik.

- Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah.

- Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.

- Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat.

- Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik.

- Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan

adanya produk custom-made.

2. Threat of new entrants

Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya

hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers). Segmen yang paling

menarik yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tersebut tinggi dan

hambatan untuk keluar terbilang rendah. Beberapa perusahaan dapat memasuki

industri tersebut dan perusahaan yang berperforma buruk dapat keluar dengan

29

mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain

lama dalam industri tersebut, tetapi juga kepada pemain baru yang potensial

untuk memasuki industri tersebut.

a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika:

• Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah besar dan beberapa dari

kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka

menjadi pesaing yang hebat di pasar.

• Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh

kandidat pendatang baru tersebut.

• Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas

capaian pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean

geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan dalam

segmen atau area tersebut.

b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika:

• Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil.

• Hambatan untuk masuk tinggi.

• Kompetitior yang sudah ada berjuang untuk memperoleh

profits/keuntungan yang sehat.

• Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti.

• Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant.

• Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang baru

untuk meraih kedudukan di dalam pasar.

30

3. Threat of subsitute products

Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam

industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial.

Contoh: nasi dengan roti/kentang, kopi dengan teh.

a. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika:

- Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul.

- Produk pengganti memiliki harga yang menarik.

- Produk pengganti memiliki performa fitur yang sebanding atau bahkan

lebih baik.

- Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar

dengan produk pengganti.

- Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan produk pengganti.

b. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika:

- Produk pengganti belum tersedia atau belum ada.

- Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan

performa diberikan.

Entry Barriers

Low

High

Exit Barriers

Low High

low, stable returns

low, risky returns

high, stable returns

high, risky returns

31

- Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan produk

pengganti.

c. Tanda bahwa kompetisi dari produk pengganti kuat, yaitu:

- Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada

penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk

pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi

jauh dari industri tersebut).

- Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru.

- Profit dari produsen pengganti meningkat.

4. Threat of buyers’ growing bargaining power

Apabila kekuatan buyer untuk membeli dan menawar produk tersebut

memiliki posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat

dikatakan tidak menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain

(kompetitor) dalam industri tersebut sehingga buyer bebas memilih produk

yang ia inginkan sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan

lainnya adalah harga yang ditawarkan oleh masing-masing produsen

umumnya bersiang dan umumnya buyer lebih memilih produk dengan harga

yang terjangkau.

a. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika:

- Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor atau produk

pengganti adalah rendah.

- Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli

dalam jumlah yang besar.

- Pembelian dalam volume besar sangat penting bagi penjual.

32

- Permintaan pembeli lemah dan dalam posisi menurun.

- Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting

bagi penjual.

- Identitas pembeli menambah gengsi untuk daftar konsumen yang

dimiliki oleh penjual.

- Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli

meningkat.

- Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian kalau

mereka tidak suka dengan perjanjian kini yang ditawarkan oleh

penjual.

- Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi

kompetitor penting.

b. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika:

- Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil.

- Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah

tinggi.

- Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan

pasar penjual.

- Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli.

- Produk tertentu penjual memberikan kualitas atau performa yang

sangat penting bagi pembeli dan hal ini tidak didapat dari merek yang

lain.

- Kolaborasi pembeli atau mitra/kerjasama dengan penjual terpilih

menyediakan kesempatan win-win yang menarik.

33

5. Threat of suppliers’ growing bargaining power

Sama halnya dengan buyers’ bargaining power, sebuah industri atau segmen

pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier (penyalur) perusahaan dapat

menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply.

Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk

menyediakan kebutuhan perusahaan sehingga para supplier bisa

menetapkan harga dengan bebas.

a. Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika:

- Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar

pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain.

- Pasokan sumber daya yang diperlukan sangat penting bagi

perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga).

- Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa

meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian

yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual.

- Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu.

- Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam

kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat.

b. Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika:

- Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia

dari banyak supplier pada harga pasar.

- Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang

lain terbilang rendah.

34

- Barang pengganti untuk pasokan sumber daya sudah ada dan yang

baru muncul.

- Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga

melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga).

- Pembelian dari anggota industri terhitung berjumlah besar dari total

penjual supplier dan pembelian ulang dalam jumlah besar sangat

penting bagi kesejahteraan supplier.

- Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan

manufaktur sendiri kebutuhan mereka.

- Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih

menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik.

2.19 Metodologi Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan dengan berfokus pada pihak-pihak internal PD.

Muliti. Dimana pihak-pihak internal akan menjelaskan pendapat mereka tentang

pembagian pengetahuan di PD. Multi. Penelitian akan diawali dengan analisis kondisi

perusahaan, baik dari sisi internal maupun eksternal perusahaan dan bagaimana

apabila perusahaan dihadapkan dengan kondisi persaingan saat ini. Dan pada

akhirnya dengan disesuaikan dengan kebutuhan karyawan maka akan dibentuk

system Knowledge Management yang sesuai dengna kebutuhan perusahaan.

Desain dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut :

35

Tabel 2.3

Desain Penelitian

Desain Penelitian Tujuan

Penelitian Jenis Penelitian Unit analisis Time Horizon

T1 Deskriptif Kualitatif PD. Multi Cross Sectional

T2 Deskriptif Kualitatif PD. Multi Cross Sectional

Keterangan :

T1 : mengetahui apakah perusahaan membutuhkan Knowledge Management

System untuk membantu dalam pengembangan Sumber Daya Manusia.

T2 : mengetahui perencanaan yang sesuai dalam pengembangan Knowledge

Management di PD. Multi.

36

2.20 Teknik Pengumpulan Data

Gambar 2.8 : Tahapan Pengambilan Data

1. Studi Literatur

Data diperoleh dengan membaca, mengumpulkan, mencatat, mempelajari, dan

merumuskan secara umum fakta-fakta yang diperoleh dari buku-buku pustaka,

buku-buku pelengkap atau referensi, untuk medapatkan informasi yang diperlukan

dalam pembahasan skripsi ini.

2. Observasi

Observasi dilakukan melalui pengamatan langsung di lapangan, serta

memperhatikan aktivitas dan kegiatan perusahaan yang dipandang penting

sehubungan dengan tujuan dan masalah penelitian.

Identifikasi Masalah

Pengumpulan Data Internal

Pengumpulan Data Eksternal

Observasi

Kuisioner

Analisis Data

Studi Literatur

Menyeleksi Data

37

Melalui pengumpulan data-data internal perusahaan, seperti:

Laporan kegiatan SDM digunakan untuk mengetahui uraian tugas karyawan dan

mengukur kinerja dari Sumber Daya Manusia.

Laporan kegiatan operasional digunakan untuk meninjau produktivitas dari

kegiatan produksi perusahaan.

3. Kuisioner

Kuesioner disebarkan kepada para manajer untuk menentukan bobot dan rating dari

faktor eksternal dan internal.

2.21 Jenis dan Sumber Data Penelitian

• Data Primer

Didapat dari data-data internal PD. Multi dalam pelaksanaan kegiatan

operasional perusahaan.

• Data Sekunder

Penulis juga mengumpulkan data-data sekunder berupa hasil-hasil penelitian dari

internet.

2.22 Obyek, Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian hanya dilakukan di PD. Multi, dengan karyawan sebagai sumber

data melalui pembagian kuisioner. Waktu penelitian dibagi menjadi beberapa

tahapan, seperti pengumpulan data-data perusahaan, observasi pada perusahaan,

dan pembagian kuisioner pada karyawan.

38

2.23 Teknik Analisis

Metode Penelitian: Deskriptif Kualitatif

Berdasar pada permasalahan yang ada, maka penulis berpendapat bahwa

penelitian deskriptif kualitatif adalah metode yang lebih tepat untuk digunakan.

Dua hal yang mendasari pendapat ini adalah:

o Qualitative methods permit inquiry into selected issues in great depth with

careful attention to detail, context and nuance.

o Qualitative methods typically produce a wealth of detailed data about much

small number of people and cases. (Patton, 2002, p227)

Metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah:

1. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggambarkan hasil dari kuisioner dan

data perusahaan yang ditampilkan dalam bentuk grafik dan data. Sebahagian

data akan dituangkan dalam grafik berbentuk pie-charts dan bar charts.

2. Analisis Porter untuk menganalisis industri secara komprehensif dan

memperkirakan masa depannya, menganalisis pesaing dan posisinya, dan

menerjemahkan analisis tersebut menjadi strategi kompetitif untuk suatu bisnis

tertentu.

2.24 Uji Validitas

Validitas dibagi menjadi dua yaitu validitas internal dan validitas eksternal. Uji

validitas yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas internal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi validitas internal adalah sejumlam factor

pencemar yang masih ada yang bisa memberikan penjelasan saingan mengenai apa

yang menyebabkan variable terikat. Faktor pencemar yang mungkin ada ini

39

merupakan ancaman untuk validitas internal. Tujuh ancaman utama validitas internal

adalah :

1. Pengaruh Sejarah

Peristiwa atau factor tertentu yang berdampak pada hubungan variable bebas

dan variable terikat mungkin muncul tanpa diduga sementara eksperimen

dilakukan, dan sejarah peristiwa tersebut akan mengacaukan hubungan seba-

akibat antara kedua variable, sehingga mempengaruhi validitas internal.

2. Pengaruh Maturasi

Kesimpulan sebab-akibat juga dapat dicemari oleh pengaruh perjalanan waktu-

variabel lain yang tidak bisa dikontrol. Pencemarah tersebut disebut pengaruh

maturasi (maturation effect). Pengaruh maturasi merupakan sebuah fungsi dari

proses biologis dan psikologis yang berlaku dalam responden sebagai hasil dari

perjalanan waktu. Contoh proses maturasi bisa meliputi pertambahan usia,

kelelahan, rasa lapat dan kebosanan.

3. Pengaruh Pengujian

Sering kali, untuk menguji pengaruh sebuah perlakuan, subjek diberi apa yang

disebut prates (Pretest). Yaitu, pertama-tama dilakukan pengukuran variable

terikat, kemudian perlakukan diberikan, dan setelah itu tes kedua, disebut

pascates, diadakan. Perbedaan antara skor prates dan pascates kemudian

dihubungkan dengan perlakuan. Tetapi ketika responden diberi prates, hal

tersebut mungkin mempengaruhi respons mereka dalam pascates, yang akan

berdampak merugikan terhadap validitas internal.

40

4. Pengaruh Instrumentasi

Pengaruh instrumentasi bisa muncul karena perubahan dalam instrumentasi

pengukuran antara prates dan pascates, dan bukan karena perbedaan dampak

perlakuan pada akhirnya.

5. Pengaruh Bisa Seleksi

Ancaman pada validitas internal juga bisa berasal dari seleksi subjek yang tidak

tepat atau tidak cocok untuk kelompok eksperimen dan control.

6. Pengaruh Regresi Statistik

Pengaruh regresi statistic muncul jika anggota yang terpilih untuk kelompok

eksperimen mempunyai skor awal yang ekstrem pada variable terikat. Hal

tersebut karma kita tahu dari hokum probabilitas bahwa mereka dengan skor ya

ng sangat rendah pada suatu variable mempunyai probabilitas lebih besar unutk

menunjukkan peningkatan dan mencapi skor yang mendekati rata-rata pada

pascates setelah diberi perlakuan tetentu. Fenomena pemilik skor rendah yang

cenderung mencapai skor yang mendekati rata-rata hitung (mean) dikenal

sebagai “regresi menuju mean”.

7. Pengaruh Mortalitas

Faktor pengacau lain pada hubungan seba-akibat adalah mortalitas atau

pengurangan anggota dalam kelompok eksperimen, konrol, atau keduanya, saat

eksperimen berlangsung. Bila komposisi kelompok berubah sepanjang waktu di

tiap kelompok, perbandingan antara kelompok menjadi sulit, karena mereka

yang keluar dari eksperimen mungkin mengacaukan hasil.

Validitas menunjukkan ukuran yang mengukur apa yang akan diukur. Jadi dapat

dikatakan semakin tinggi validitas suatu alat tes, maka alat tes tersebut semakin

mengenai pada sasarannya, atau semakin menujukkan apa yang seharusnya diukur.

41

Suatu test dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila test tersebut

menjalakan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur sesuai dengan makna dan

tujuan diadakannya test tersebut.

Salah satu cara untuk menghitung validitas suatu alat test yaitu dengan melihat

daya pembeda item (item discriminality). Daya pembeda item adalah metode yang

paling tepat digunakan untuk setiap test. Daya pembeda item dalam penelitian ini

dilakukan denga cara : “korelasi item-total”.

Korelasi item-total yaitu konsistensi antara skor iem dengan skor secara

keseluruhan yang dapat dilihat dari besarnya koefisien korelasi antara setiap item

dengan skor keseluruhan, yang dalam penelitian ini menggunakan koefisien korelasi

Rank-Spearman dengan langkah perhitungan sebagai berikut :

( )16

1 2

−

Σ−=

nnd

r is

Dimana :

d : Selisih antara pasangan pengamatan

n : banyaknya pengamatan

Rumus diatas digunakan apabila tidak terdapat data kembar, atau terdapat data

kembar tapi sedikit. Apabila terdapat banyak data kembar digunakan rumus berikut :

( ) ( )

( ) ( )21

22

21

22

2

21

21

21

⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

−Σ⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

−Σ

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ +

−Σ=

nnyrnnxr

nnYRxRr

ii

ii

s

42

Dimana :

R(X) = Rangking nilai X

R(Y) = Rangking nilai Y

Bila koefisien korelasi untuk seluruh item telah dihitung, perlu ditentukan angka

terkecil yang dapat dianggap cukup “tinggi” sebagai indicator adanya konsistensi

antara skor item dan skor keseluruhan. Dalam hal ini tidak ada batasan yang tegas.

Prinsip utama pemilihan item dengan melihat koefisien korelasi adalah mencari harga

koefisien yang setinggi mungkin dan menyingkirkan setiap item yang mempunyai

korelsi negative (-) atau koefisien yang mendekati nol (0,00).

Dalam pengembangan dan penyusunan skala-skala psikologi, digunakan harga

koefisien korelasi yang minimal sama dengan 0,30. dengan demikian, semua item

yang memiliki korelasi kurang dari 0,30 dapat disishkan dan item-item yang akan

dimasukkan dalam alat test adalah item yang memiliki korelasi diatas 0,30 dengan

pengertian semakin tinggi korelasi itu mendekati angka satu (1,00) maka semakin

baik pula konsistensinya (validitasnya).

2.25 Uji Reliability

Reliability pengukuran dibuktikan dengan menguji konsistensi dan stabilitas.

Konsistensi menunjukkan seberapa baik item-item yang mengukur sebuah konsep

bersatu menjadi sebuah kumpulan. Alfa cronbach adalh koefisien keandalan yang

menunjukkan seberapa baik item dalam suatu kumpulan secara positif berkorelasi

satu sama lain. Alfa Cronbach dihitung dalam hal rata-rata interkorelasi antar-item

yang mengukur konsep. Semakin dekat alfa cronbach dengn 1, semakin tinggi

keandalan konsistensi internal.

43

2.26 Hipotesis

Hipotesis nol (hipotesis nihil atau null hypotheses) adalah proposisi yang

menyatakan hubungan yang definitive dan tepat di antara dua variable. Yaitu

hipotesis ini menyatakan bahawa korelasi populasi antara dua variable adalah sama

dengan nol atau bahwa perbedaan dalam mean (rerata hitung) dua kelompok dalam

populasi adalah sama dengan nol (atau suatu angka tertentu). Secara umum,

pernyataan nol diungkapkan sebagai tidak hubungan (signifikan) antara dua variable

atau tidak perbedaan (signifikan) antara dua kelompok. Hipotesis alternative, yang

merupakan kebalikan dari hipotesis nol, adalah pernyataan yang mengungkapkan

hubungan antara dua variable atau menunjukkan perbedaan antara kelompok.

Setelah merumuskan hipotesis nol dan alternative, uji statistic yang tepat (uji

t) pun kemudian dapat diterapkan, yang akan menunjukkan apakah hipotesis

alternative diterima atau tidak – yaitu, bahwa ada perbedaan signifikan antar

kelompok atau bahwa terdapat hubungan signifikan diantara variable sebagaimana

dinyatakan dalam hipotesis.

Langkah-langkah yang harus diikuti dalam pengujian hipotesis adalah :

1. Menyatakan hipotesis nol dan alternative.

2. Memilih uji statistic yang tepat berdasarkan apakah data yang dikumpulkan

adalah parametric atau nonparametric.

3. Menentukan tingkat signifikansi yang diinginkan

4. Memastikan jika hasil dari analisis computer menunjukkan bahwa tingkat

sifnifikansi terpenuhi.

5. Jika nilai hitung (resultant value) lebih besar daripada nilai kritis (critical value),

hipotesis nol ditolak, dan alternative diterima. Jika nilai hitung lebih kecil

daripada nilai kritis, hipotesis nol diterima dan alternative ditolak.

44

2.27 Uji Korelasi Pearson

Koefisien korelasi Pearson adalah tepat untuk varibael berskala interval dan rasio,

dan koefisien Spearman Rank atau Kendall’s Tau sesuai jika variable diukur pada

skala ordinal. Korelasi bivariat apa pun dapat dihasilkan dengan mengklik menu yang

relevan, mengidentifikasi variable, dan mencari statistic parametric atau

nonparametric yang tepat.

Asumsi yang harus dipenuhi untuk uji korelasi Pearson ini adalah:

1. Data terdirin dari n pasangan sample acak hasil pengamatan dapat berupa data

numerik atau non numerik.

2. Setiap pasangan pengamatan menyatakan dua hasil pengukuran yang dilakukan

terhadap objek atau individu yang sama.

Langkah Kerja :

1. Susun data dari n pengamatan secara berpasangan berbentuk : (X1,Y1), (X2,Y2),

…, (Xn,Yn)

2. Kemudian hitung

( )[ ] ( )[ ]222211

iiii

ii

yynxxn

yxyxnrΣ−ΣΣ−Σ

Σ−Σ=

Untuk menguji signifikansi koefisien korelasi tersebut maka langkah-langkah

yang harus diambil adalah :

1. Tetapkan hitotesis statistiknya

Misal :

Ho : Antara variabel X dan variabel Y saling bebas, tidak ada hubungan.

45

H1 : Antara varibel X dan variabel Y tidak saling bebas, terdapat hubungan.

2. Statistik uji

21

2

s

s

r

nrt−

−=

Dengan :

N = Jumlah responden

Rs = Korelasi rangk spearman’s

3. Kriteria Uji :

Tolak Hipotesis nol pada taraf alpha jika tabelhitung tt ≥ dengan derajat

bebas = n-2. Jika menggunakan SPSS maka kriteria ujinya adalah :

• Pada Corrrelations table, spearman’s rho, untuk uji dua sisi : tolak Ho

jika sig. (2-tailed) lebih kecil dari 2α .

Setelah melalui pengujian hipotesis dan hasilnya signifikan, (H0 ditolak),

maka untuk menentukan keeratan hubungan bisa digunakan Kriteria

Guilford (1956), yaitu :

1. Kurang dari 0,20: Hubungan yang sangat kecil dan dapat diabaikan.

2. 0,20 - < 0,40 : Hubungan yang kecil (tidak erat).

3. 0,40 - < 0,70 : Hubungan yang cukup erat

4. 0,70 - < 0,90 : Hubungan yang erat (reliabel)

5. 0,90 - < 1,00 : Hubungan yang sangat erat

6. 1,00 : Hubungan yang sempurna