bab 2 landasan teori 2.2 teori umum 2.1.1 definisi visi...

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.2 Teori Umum

2.1.1 Definisi Visi, Misi dan Strategi

Menurut Gaspersz (2003, p14), visi adalah suatu pernyataan menyeluruh

mengenai gambaran ide yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang.

Sedangkan definisi misi, masih menurut Gaspers (2003, p14), adalah suatu pernyataan

mengenai konsep bisnis dan tujuan-tujuan yang bersifat strategis termasuk manfaat-

manfaat yang diberikan kepada pelanggan dari pasar.

Berikut ini beberapa pandangan para ahli mengenai definisi kata strategi:

1. Menurut McNichols (Salusu, 2005, p92-93), strategi adalah suatu seni

menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai

sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam

kondisi yang paling menguntungkan.

2. Menurut Shirley (Salusu, 2005, p90), strategi adalah faktor yang

menentukan. Keputusan- keputusan dalam bertindak diarahkan dan

keseluruhannya diperoleh untuk mencapai tujuan organisasi.

2.1.2 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja menurut Mulyadi (2001, p419) adalah penentuan secara

periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawan

berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Menurut Anderson dan Clancy pengukuran kinerja adalah “feed back from the

accountant to management that provide information about how well the actions

represent the plans; it also identifies where managers say need to make corrections or

adjustments in future planning and controlling activities” (Yuwono, Sukarno, Ichsan,

2004, p21).

Sedangkan definisi pengukuran kinerja menurut Anthony, Banker, Kaplan, dan

Young adalah kegiatan pengukuran kinerja dari sebuah aktivitas atau keseluruhan

aktivitas pada rantai nilai. (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p23).

Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah

tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang

ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan

balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan

titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas

perencanaan dan pengendalian.

Menurut Lynch dan Cross (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p29) manfaat

pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggannya.

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai

pelanggan dan pemasok internal.

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of wastes).

4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.3 Teknologi Informasi

Menurut Senn (1998, p12), definisi teknologi informasi adalah suatu istilah yang

digunakan untuk mengacu pada berbagai macam bagian dan kemampuan yang

digunakan luas di dalam penciptaan, penyimpanan dan penyebaran informasi. Tiga

komponen utama dalam teknologi informasi adalah komputer (yang terdiri dari

hardware dan software), jaringan komunikasi dan pengetahuan.

Menurut O’Brien (2003, p7) teknologi informasi adalah seperangkat hardware,

software, telekomunikasi, manajemen basis data dan teknologi pemrosesan informasi

yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Base Information System).

Menurut Alter (1999, p42), teknologi informasi adalah hardware, dan software

yang digunakan oleh sistem informasi. Secara umum, teknologi informasi adalah:

i. Teknologi membentuk (creation) yang terdiri atas komputer (hardware dan

software).

ii. Teknologi penyimpanan data yang terdiri dari teknologi media dan teknologi

data.

iii. Teknologi yang terdiri dari teknologi komunikasi dan teknologi penyampaian

informasi.

2.1.4 Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (Yuwono, Sukarno, Ichsan, 2004, p7) mendefinisikan

balanced scorecard sebagai seperangkat pengukuran yang memberikan pandangan

bisnis yang cepat dan komprehensif bagi manager puncak, termasuk pengukuran

keuangan yang menjelaskan hasil dari kejadian yang telah terjadi, pengukuran keuangan

tersebut dilengkapi dengan pengukuran operasional pada kepuasan pelanggan, proses

bisnis internal, inovasi organisasi dan perbaikan aktivitas operasional yang mengarah

pada kinerja keuangan di masa depan.

Menurut Tunggal (2002, p1), balanced scorecard adalah kumpulan ukuran

kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung

strategi perusahaan secara keseluruhan.

Sementara Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (Yuwono, Sukarno, Ichsan,

2004, p8) mendefinisikan balanced scorecard sebagai suatu pengukuran dan sistem

manajemen yang menampilkan hasil unit-unit bisnis dari empat perspektif yaitu

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan

suatu pengukuran kinerja yang cepat, tepat dan komprehensif yang memberikan

pandangan dan pemahaman bagi manager tentang performa bisnis yang ada. Pengukuran

kinerja tersebut dilihat dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan

pertunbuhan seperti terlihat pada gambar 2.1.

Gambar 2.1 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja

(Gaspersz, 2003, p3)

2.1.5 Perspektif Balanced Scorecard

2.1.5.1 Perspektif Keuangan

Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p41), scorecard harus

menjelaskan strategi perusahaan dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan

kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil

berkenaan dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal bisnis, dan para pekerja

serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan.

Ukuran kerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi

dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba

perusahaan.

Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan peningkatan laba, ROCE (Return

on Capital Employed) atau EVA (Economic Value Added), yang juga merupakan contoh

ukuran yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja bisnis perusahaan. Tujuan keuangan

lainnya biasanya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas.

Jadi dapat disimpulkan bahwa perspektif keuangan dapat memungkinkan

terciptanya keterkaitan yang diperlukan antara keempat perspektif balanced scorecard.

2.1.5.2 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan

segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing. Bagi beberapa perusahaan,

perspektif pelanggan juga memperhatikan pemeliharaan hubungan dengan pelanggan

dengan mengoptimalkan pelayanan bagi mereka. (Kaplan, Norton, 2000, p55)

Perspektif pelanggan memiliki kelompok ukuran pelanggan utama seperti terlihat

pada gambar 2.2 yaitu:

1. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction); mengukur tingkat kepuasan atas

kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai yang menunjukkan apakah

perusahaan telah memenuhi harapan pelanggan.

2. Retensi pelanggan (customer retention); mengukur bagaimana cara perusahaan

meningkatkan pangsa pasar dengan terlebih dahulu mempertahankan pelanggan

pelanggan yang ada pada segmen tersebut.

3. Akuisisi pelanggan (customer acquisition); mengukur, dalam bentuk absolut dan

relatif, kekuatan unit bisnis dalam menarik dan memenangkan pelanggan atau

bisnis baru.

4. Profitabilitas pelanggan (customer profitability); mengukur keuntungan bersih

yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai

pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.

5. Pangsa pasar (market share); mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah

unit bisnis dipasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang

dibelanjakan atau volume satuan yang terjual. (Kaplan, Norton, 2000, p59).

Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan – Ukuran Utama

(Kaplan, Norton, 2000, p60)

PANGSA PASAR

RETENSI PELANGGAN

PROFITABILITAS PELANGGAN

AKUISISI PELANGGAN

KEPUASAN PELANGGAN

Selain kelompok utama, terdapat kelompok kedua yang merupakan pendorong kinerja

hasil pelanggan. Semua ukuran ini akan menjawab pertanyaan apa yang harus diberikan

perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar

yang tinggi dapat tercapai. Ukuran faktor pendorong kinerja menawarkan proporsi nilai

yang diberikan perusahaan kepada pelanggan dan segmen pasar sasarannya seperti

model generik pada gambar 2.3. Proporsi nilai tersebut disusun atas beberapa atribut

sebagai berikut:

1. Atribut produk dan jasa; mencakup fungsionalitas produk atau jasa dan mutu.

2. Hubungan pelanggan; mencakup penyampaian produk atau jasa kepada

pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta

bagaimana perasaan pelanggan yang telah membeli produk atau jasa dari

perusahaan tersebut.

3. Citra dan reputasi; mencakup faktor-faktor yang tidak berwujud yang membuat

pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. (Kaplan, Norton, 2000, p64).

Gambar 2.3 Proporsi Nilai Pelanggan


Model Generik = + + Hubungan Nilai Citra Atribut Produk/Jasa

Fungsionalitas

Mutu Harga Waktu

2.1.5.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p80) balanced scorecard

dalam perspektif proses bisnis internal memungkinkan para manager untuk

mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh

perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk:

i. Memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

ii. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi dari para pemegang saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang

berdampak pada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan.

Faktor pendukung keberhasilan jangka panjang mungkin mensyaratkan perlunya

perusahaan menciptakan produk dan jasa yang baru untuk memenuhi kebutuhan yang

terus bertumbuh dari pelanggan peusahaan saat ini dan yang akan datang. Model rantai

nilai generik pada perspektif ini dapat dilihat pada gambar 2.4.

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik


KebutuhanPelanggan

Terpuaskan

Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi

Kenali Pasar

Ciptakan Produk / Jasa

Bangun Produk / Jasa

Luncurkan Produk / Jasa

Layani Pelanggan

Proses Inovasi

Proses Layanan Purna jual

Proses Operasi

2.1.5.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Kaplan dan Norton (Kaplan, Norton, 2000, p109) perspektif terakhir

pada balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong

pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif

keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus

dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Sedangkan tujuan

dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang

memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lain dapat tercapai dengan baik. Kelompok

pengukuran utama yang dipakai dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

seperti terlihat pada gambar 2.5, yaitu:

• Kepuasan pekerja; menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara

keseluruhan merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya

tanggap, mutu dan layanan pelanggan.

• Retensi pekerja; tujuannya adalah untuk mempertahankan selama mungkin para

pekerja yang diminati perusahaan. Para pekerja yang lama dan loyal membawa

nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional dan

diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.

• Produktivitas pekerja; untuk mengukur suatu hasil, dampak keseluruhan

mengenai usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal

dan kepuasan pelanggan.

Ukuran Inti

Faktor yang mempengaruhi

Gambar 2.5 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan


2.2 Teori Khusus

2.2.1 IT Balanced Scorecard

Konsep IT Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan oleh Wim Van

Grembergen pada tahun 1997 sebagai pengembangan Balanced Scorecard. Pendekatan

IT Balanced Scorecard hadir ketika minat terhadap teknologi informasi (TI) meningkat

sehingga muncul masalah tentang bagaimana mengevaluasi fungsi teknologi informasi

perusahaan. IT Balanced Scorecard memberikan gambaran kinerja keseluruhan unit TI

berdasarkan visi, misi dan strategi TI perusahaan. Grembergen membagi IT Balanced

Scorecard menjadi empat perspektif yaitu perspektif yaitu perspektif kontribusi

perusahaan, perspektif orientasi pengguna, perspektif penyempurnaan operasional, dan

perspektif orientasi masa depan. [http1]

HHAASSIILL

Kepuasan Pekerja

Retensi Pekerja

Kompetensi Staf Iklim untuk Bertindak

Infrastruktur Teknologi

Produktivitas Pekerja

2.2.1.1 Perspektif Kontribusi Perusahaan

Sangat penting untuk membedakan dua jenis evaluasi pada TI yaitu evaluasi

keuangan jangka pendek dan jangka panjang dari proyek dan fungsi TI. Yang termasuk

evaluasi jangka pendek adalah mengendalikan pengeluaran TI dan menjual produk atau

layanan TI kepada pihak ketiga, sementara nilai bisnis dari proyek TI baru dan nilai

bisnis dari fungsi TI adalah pengukuran yang memerlukan waktu yang lama. [http1].

Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalam mengukur

perspektif kontribusi perusahaan adalah sebagai berikut:

1. Mengendalikan pengeluaran IT. Ukuran yang digunakan:

i. Persentase diatas atau dibawah anggaran TI

ii. Pengalokasian dari anggaran yang lain

iii. Anggaran TI sebagai penyajian pengembalian

iv. Beban TI per anggota karyawan

2. Nilai bisnis dari proyek TI yang baru. Ukuran yang digunakan:

i. Evaluasi keuangan dengan ROI, NPV, IRR, PB

ii. Evaluasi bisnis berdasarkan informasi ekonomi

3. Nilai bisnis dari fungsi TI. Ukuran yang digunakan;

i. Persentase pengembangan kemampuan yang disatukan dalam proyek yang

strategis

ii. Hubungan antara pengembangan yang baru atau investasi infrastruktur atau

penempatan investasi

4. Menjual kepada pihak ketiga. Ukuran yang digunakan:

i. Keuntungan finansial dari penjualan produk atau layanan

2.2.1.2 Perspektif Orientasi Pengguna

Pengguna dari divisi TI yang utama adalah end-user, yaitu staf internal

perusahaan. Penggunanya yang lainnya adalah pelanggan perusahaan yang terhubung

dengan sistem perusahaan. Persentase dari aplikasi yang dikelola dan didistribusikan

oleh divisi TI secara spesifik sangat tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan.

Melakukan survei kepada pengguna merupakan hal yang penting dalam evaluasi

fungsi TI, khususnya pengguna yang memiliki keterkaitan. Jika kehilangan pengguna

yang terkait, penelitian secara detail untuk menemukan hasil alasan-alasan yang

dibutuhkan, maka pasti tidak akan diperoleh. [http1]


perspektif orientasi pengguna adalah sebagai berikut:

1. Penyedia TI. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase aplikasi yang diatur oleh TI

ii. Persentase aplikasi yang dihasilkan oleh TI

2. Kerjasama dengan pengguna. Ukuran yang digunakan adalah:

i. Indeks keterlibatan pengguna dalam penghasilan aplikasi

ii. Indeks keterlibatan pengguna dalam pengembangan aplikasi baru

3. Kepuasan pengguna. Ukuran yang digunakan:

i. Indeks kemudahan penggunaan aplikasi (user friendliness)

ii. Indeks kepuasan pengguna

iii. Indeks ketersediaan aplikasi dan sistem

iv. Indeks fungsionalitas aplikasi

2.2.1.3 Perspektif Penyempurnaan Operasional

Perspektif ini fokus kepada pengukuran dan peningkatan dua proses dasar

divisi TI yaitu pengembangan sistem informasi baru dan operasi komputer. Pengukuran

juga memfokuskan pada proses lain seperti persediaan PC, manajemen masalah,

pelatihan penguna, manajemen staf TI, dan penggunaan saluran komunikasi yang

efisien. [http1]


perspektif penyempurnaan operasional adalah sebagai berikut:

1. Efisiensi pengembangan software. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase biaya yang dibuat untuk pengembangan yang berbeda

ii. Jumlah kerusakan yang terjadi dalam tahun pertama pembuatannya

iii. Rata-rata hari keterlambatan dalam mendistribusikan software

iv. Persentase rata-rata kenaikan anggaran yang tidak diharapkan

v. Persentase source code yang dapat digunakan kembali

vi. Persentase aktivitas perawatan

2. Efisiensi operasional. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase tidak dapat digunakannya komputer server

ii. Persentase tidak dapat digunakannya jaringan

iii. Persentase pekerjaan dapat diselesaikan dalam suatu waktu

iv. Waktu rata-rata antara kerusakan sistem

v. Kecepatan waktu respon perangkat TI tiap kategori user

3. Pengelolaan masalah. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase kecepatan waktu respon dari help desk

ii. Persentase kecepatan waktu dalam menjawab atau memberikan solusi

4. Pendidikan pengguna. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase pengguna yang telah menerima pendidikan teknologi atau

aplikasi TI

ii. Indeks kualitas pendidikan

5. Pengelolaan staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Jumlah man-hours yang dapat dibayar baik internal maupun eksternal

ii. Persentase man-hours yang dapat dibayar dalam suatu proyek

iii. Indeks kepuasan staf TI

6. Penggunaan software komunikasi. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase staf TI yang dapat mengakses fasilitas jaringan

ii. Persentase staf TI yang dapat menggunakan fasilitas jaringan secara efektif

2.2.1.4 Perspektif Orientasi Masa Depan

Pengukuran atas peluang masa depan yang dimiliki oleh divisi TI berhubungan

dengan persiapan staf TI untuk masa depan, menyiapkan aplikasi portfolio untuk masa

depan, dan mengembangkan usaha untuk melakukan penelitian atas teknologi yang

muncul. Kemampuan untuk menyampaikan layanan TI yang berkualitas dalam 3 sampai

5 tahun harus dipersiapkan sekarang. Teknologi informasi juga harus menilai tren yang

akan datang dan mengantisipasinya. [http1]

Contoh tujuan dan ukuran yang digunakan Grembergen dalarn mengukur

perspektif orientasi masa depan adalah sebagai berikut:

1. Pendidikan staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Jumlah hari pendidikan per staf divisi TI

ii. Persentase anggaran pendidikan TI dari total anggaran TI

2. Keahlian staf TI. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Lama tahun pengalaman TI dari setiap stafTI

ii. Rata-rata usia dari staf TI

3. Penelitian untuk teknologi baru. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Persentase anggaran untuk penelitian TI dari total anggaran TI

4. Usia dari tiap aplikasi. Ukuran yang digunakan yaitu:

i. Jumlah aplikasi yang berusia kurang dari lima tahun

ii. Jumlah aplikasi dari tiap kategori usia

Dalam mengukur penelitian terhadap teknologi yang muncul ukuran yang

digunakan adalah persentase anggaran TI yang dikeluarkan dalam penelitian. Ukuran

yang digunakan dalam mengukur umur dari portfolio aplikasi adalah jumlah aplikasi

perkategori masa, dan jumlah aplikasi yang lebih muda dari 5 tahun. [http1]

Misi dan objektif pada balanced scorecard dan IT balanced scorecard dapat

dilihat pada tabel 2.1

Tabel 2.1 Misi dan Objektif Balanced Scorecard dan IT Balanced Scorecard [http1]

Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan

Bagaimana cara pandang pelanggan terhadap perusahaan?

Bagaimana cara pandang pemegang saham terhadap perusahaan?

Misi: Untuk menyajikan hasil terbaik untuk pelanggan Objektif: - Produk baru - Hubungan dengan pelanggan Ukuran: - Persentase produk baru dari

total keseluruhan usaha pengembangan bersama

Misi: Meyakinkan hasil terbaik pada pemegang saham baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang Objektif - Bertahan - Kemakmuran Ukuran: - ROI dan cashflow - Market share

Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Bagaimana perusahaan meningkatkan operasi internal untuk meningkatkan servis pelanggan?

Bagaimana seharusnya perusahaan tetap sukses dimasa depan?

Misi: Secara efisien memproduksi dan mengirim produk dan servis Objektif: - Handal dalam produksi - Handal dalam pengiriman Ukuran: - Harga perunit - Rata-rata dari waktu untuk

order

Misi: Terus berinovasi, meningkat dan belajar untuk pencapaian maksimal Objektif: - Kepemimpinan teknologi - Fokus opada produk

Ukuran: - Keperluan waktu untuk

mengembangkan produk baru - Jumlah produk lama

dibanding jumlah produk baru

Orientasi Pengguna Kontribusi Perusahaan

Bagaimana pengguna memandang divisi TI?

Bagaimana manajemen memandang divisi TI?

Misi: Menjadi penyedia aplikasi pilihan dan menggali peluang bisnis secara maksimal melalui TI Objektif: - Hubungan dengan pengguna - Kepuasaan pengguna

Misi: Untuk mencapai kontribusi bisnis terhadap TI Objektif: - Kontrol pengeluaran TI - Keuntungan bisnis dari

proyek TI - Keuntungan bisnis fungsi TI - Menjual produk TI dan servis

kepada pihak ketiga

Penyempurnaan Operasional Orientasi Masa Depan

Seberapa efektif dan efisien proses TI?

Apakah TI dapat memenuhi tantangan dimasa depan?

Misi: Secara efisien memberikan produk dan layanan TI Objektif: - Pengembangan software

yang efisien - Operasi yang efisien - Penggantian PC dan

software PC - Kesulitan Manajemen - Pelatihan pengguna - Manajemen dari personel TI - Pengunaan software

komunikasi

Misi Mengembangkan kesempatan untuk menjawab tantangan masa depan Objektif: - Pelatihan permanen dari

personel TI - Kehandalan personel TI - Umur dari portfolio aplikasi - Pencarian dalam

mengembangkan TI

2.2.2 Analisa BCG

Matriks analisa pertumbuhan BCG adalah suatu model perencanaan portfolio

yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari Boston Consulting Group (BCG) pada

awal tahun 1970-an [http2]. Matriks ini berdasarkan dari observasi bahwa unit bisnis

perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori yang berasal dari kombinasi

pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif sampai pesaing terbesar, adalah awal dari

nama pertumbuhan pangsa. Model matriks analisa BCG dapat dilihat pada gambar 2.6.

Gambar 2.6 Matriks Analisa BCG

Sumber: [http2]

Framework pada gambar 2.6 mengasumsikan bahwa kenaikan pangsa pasar akan

berpengaruh pada pertumbuhan kas. Henderson berpendapat bahwa kas dibutuhkan oleh

unit bisnis yang berkembang dapat didapatkan dari unit bisnis perusahaan yang lain

dimana sudah berada di tingkat yang lebih mapan dan menghasilkan kas yang signifikan.

Dengan berinvestasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar dalam pasar yang

bertumbuh kembang, unit bisnis harus berjalan dengan kurva pengalaman dan

mengembangkan keuntungan biaya. Dengan alasan ini, matriks pertumbuhan pangsa

BCG tercipta.

Empat kategori matriks BCG adalah:

i. Dogs. Dogs memiliki pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan yang rendah

juga tak menghasilakn ataupun membutuhkan kas dalam jumlah besar.

Bagaimanapun, dogs terperangkap dalam kondisi keuangan karena uang yang

ada dalam bisnis mempunyai sedikit potensi untuk menjadikannya berkembang.

Bisnis semacam ini adalah calon keterpurukan.

ii. Question Marks. Question marks bertumbuh dengan pesat meskipun memerlukan

kas yang besar, tetapi karena mereka memiliki pangsa pasar yang rendah mereka

tidak menghasilkan kas yang cukup. Hasilnya adalah pengeluaran kas dalam

jumlah yang besar. Question marks (biasa juga disebut problem child) memiliki

potensi untuk meraih pangsa pasar dan menjadi Star, dan mungkin cash cow

ketika pertumbuhan pasar sudah melambat. Bila question mark tidak dapat

menjadi pemimpin pasar, mungkin dalam beberapa tahun konsumsi kas yang

berlebihan membawanya ke posisi dogs ketika pertumbuhan pasar menurun.

iii. Star. Star menghasilkan kas yang besar karena pangsa pasar yang cukup besar,

namun tetap mengeluarkan kas yang besar karena pertumbuhan pasar yang pesat;

oleh sebab itu kas yang didistribusikan teroptimalisasi untuk mengembangkan

bisnis. Jika star mempertahankan pangsa pasarnya, dapat menjadi posisi cash

cow ketika pertumbuhan pasar sudah melambat.

iv. Cash cows – Sebagai pemimpin dari pasar yang mapan, cash cow menghasilkan

aset yang besar daripada rata-rata pertumbuhan pasar, dan juga menghasilkan kas

dibandingkan yang dikonsumsinya. Bisnis ini seharusnya mengoptimalkan profit

dan menginvestasikan kas sedikit mungkin.

Dibawah model matriks BCG, sebagai industri yang mapan dan pertumbuhan

yang menurun, unit bisnis dapat menjadi cash cow ataupun dogs, hal ini ditentukan dari

bagaimana perusahaan menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang

tinggi.

Matriks BCG dapat menjadi alat dalam melihat portfolio bisnis korporat secara

sekilas, dan dapat disediakan sebagai poin awal untuk mendiskusikan alokasi

sumberdaya dalam strategi unit bisnis.

2.2.3 Analisa Kompetitif Model Porter

Menurut Porter (Turban, Rainer, Potter, 2001, p440), seperti yang terlihat pada

gambar 2.7, ada lima kekuatan persaingan yang menentukan intensitas persaingan dan

kemampulabaan dalam industri yaitu:

1. Masuknya pendatang baru (threat of new entrances)

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk

merebut bagian pasar serta seringkali juga sumber daya yang besar. Akibatnya

harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi

kemampulabaan perusahaan

2. Ancaman produk/jasa pengganti (threat of substitute products or services)

Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk

yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih

baik dibanding produk industri yang dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

3. Kekuatan tawar-menawar pembeli (bargaining power of buyers)

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-

menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta

berperan sebagai pesaing satu sama lain – semuanya dengan mengorbankan

kemampulabaan industri.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of suppliers)

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta

industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu

produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan

kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya.

5. Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms)

Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai

pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat

mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya

perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain (mutually dependent).

Beberapa bentuk persaingan, khususnya persaingan harga, sangat tidak stabil dan

sangat mungkin membuat keadaan industri memburuk dari sudut pandang

kemampulabaan.

Kekuatan penawaran dari

pembeli

Kekuatan penawaran dari

pemasok

Ancaman dari produk

pengganti

Ancaman dari pendatang baru

Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter

(Turban, Rainer, Potter, 2001, p441)

2.2.4 Analisa SWOT

Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) menurut

Rangkuti (2003, p19) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

menemukan strategi perusahaan.

Analisis SWOT ini digunakan dalam kerangka balanced scorecard didasarkan

kepada:

i. Memaksimalkan kekuatan (Strengths) yang dimiliki oleh perusahaan dengan

para pesaing, dan peluang (Opportunities) yang dimiliki perusahaan dalam

Pesaing Industri

Persaingan Perusahaan

Pendatang Baru

Pembeli Pemasok

Produk Pengganti

2. Mendukung strategi diversifikasi

merekrut banyak konsumen dibandingkan dengan pesaingnya. Atau dengan kata

lain strengths dan opportunities adalah sebagai faktor pendorong.

ii. Namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses), yang

ada dalam perusahaan agar dapat disusun suatu strategi untuk menutupi

kelemahan perusahaan dan ancaman (Threats) yang merupakan kebalikan dari

peluang. Jika hal ini tidak segera diatasi maka akan menjadi hambatan bagi

perusahaan baik dimasa sekarang maupun dimasa akan datang. Threats dan

weakness merupakan faktor penghambat.

Analisa terhadap peluang dan ancaman merupakan analisa terhadap faktor-faktor

yang berasal dari pihak luar (eksternal) perusahaan, sedangkan kekuatan dan kelemahan

merupakan analisa terhadap faktor internal perusahaan.

Menurut Rangkuti (2003, p19), kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh

kombinasi faktor internal dan eksternal. Dimana analisa SWOT dapat membandingkan

antara kedua faktor tersebut didalam lingkungan bisnis seperti pada gambar 2.8.

Gambar 2.8 Analisa SWOT

(Rangkuti, 2003 , p19)

4. Mendukung strategi defensif

1. Mendukung strategi agresif

3. Mendukung strategi turn around

KEKUATAN INTERNAL

KELEMAHAN INTERNAL

BERBAGAI ANCAMAN

BERBAGAI PELUANG

Berikut adalah penjelasan terhadap gambar 2.8.

Kuadran I : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan

peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented

strategy)

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih

memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan

adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara diversifikasi (produk atau pasar)

Kuadran 3 : Perusahaan mengahadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di

lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus

strategi ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, perusahaan tersebut

menghadapi berbagi ancaman dan kelemahan internal.

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan. Menurut Rangkuti (2003, p31), tahap selanjutnya adalah

memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan

strategi. Salah satunya adalah matriks SWOT (tabel 2.2), dimana matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

IFAS

EFAS

Tabel 2.2 Matriks SWOT

(Rangkuti, 2003, p31)

STRENGTHS (S)

• Tentukan 5-10

faktor-faktor kekuatan

internal

WEAKNESSES (W)

• Tentukan 5-10 faktor-

faktor kekuatan internal

OPPURTUNITIES (O)

• Tentukan 5-10

faktor peluang

eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

STRATEGI WO


meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang

THREATS (T)

• Tentukan 5-10

faktor ancaman

eksternal

STRATEGI ST


menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman

STRATEGI WT


meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman.

Keterangan:

EFAS: (External Strategic Factors Summary)

IFAS: (Internal Strategic Factors Summary)

Penjelasan tabel 2.2:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan

seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk

mengatasi ancaman.

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara

meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan

kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.2.5 Analisa Critical Success Factors (CSFs)

Critical Success Factors (CSFs) menurut Tunggal (2003, p29) merupakan tolak

ukur dari aspek-aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keunggulan

kompetitifnya, disamping itu terhadap keberhasilannya.

Ide untuk mengidentifikasikan CSFs sebagai dasar untuk menentukan informasi

yang dibutuhkan oleh manajer disusun oleh Daniel (1961) dan dipopulerkan oleh

Rockart pada tahun 1979. Idenya sangat sederhana: dimana organisasi memperkirakan

faktor yang kritikal untuk mencapai sukses dalam organisasi. Dari hal tersebut, jika

tujuan yang berhubungan dengan faktor tersebut tidak tercapai, maka organisasi akan

gagal, kemungkinan juga mengakibatkan bencana besar. Pendekatan mengenai CSFs

dikombinasikan dengan konsep value chain oleh Porter tahun 1985 yang mana

digunakan untuk audit informasi. [http3]

Ada empat tipe dasar dari CSFs menurut Rockart [http4], yaitu:

1. CSFs industri yang dihasilkan dari karakteristik spesifik industri

2. CSFs strategi yang dihasilkan melalui pemilihan strategi kompetitif dari bisnis

3. CSFs lingkungan yang dihasilkan dari perubahan ekonomi atau teknologi, dan

4. CSFs sementara (temporal) yang dihasilkan dari kebutuhan dan perubahan

internal organisasi.

CSFs dapat di identifikasikan, dapat dimonitor, diukur, dan digabungkan menjadi

standard. Satu atau beberapa kunci indikator, disediakan pada tabel, yang mana dapat

mengukur tiap CSF. Kunci indikator pada CSFs dapat dilihat pada tabel 2.3 berikut.

Tabel 2.3 Key Performance Indicator in CSFs

(Turban, Rainer dan Potter, 2001, p442)

CSFs Key Performance Indicator

Keuntungan (Profitability) Profitability mengukur untuk setiap departemen.

produk, daerah, dll. Gabungan antara departemen,

dan gabungan produk dengan kompetitornya.

Keuangan (Financial) Rasio keuangan, analisis balance sheet, posisi

penerimaan kas, rata-rata dari return on

investment.

Pemasaran (Marketing) Pangsa pasar, analisis iklan, penghargaan produk,

hasil penjualan mingguan (harian), potensi

penjualan pada pelanggan.

SDM (Human Resource) Rata-rata perputarannya, analisa kemampuan,

rata-rata kehadiran karyawan.

Perencanaan (Planning) Kerjasama gabungan perusahaan, pertumbuhan

atau analisis pertumbuhan.

Analisis ekonomi (Economic

analysis)

Tren pasar, nilai pertukaran uang, trend di

industri, biaya tenaga kerja.

Tren pelanggan (Customer trend) Level kepercayaan pelanggan, kebiasaan dalam

membeli, data demografik.

2.2.6 Information System (IS) Strategic Matrix

Salah satu kerangka klasik dari Warren McFarlan yang masih relevan

dipergunakan sebagai alat analisis adalah McFarlan Strategic Matrix (Indrajit, 2000,

p57). Secara umum, McFarlan melihat posisi sistem informasi maupun teknologi

informasi terhadap suatu perusahaan dari dua perspektif utama, yaitu:

i. Seberapa besar ketergantungan perusahaan terhadap sistem informasi dan

teknologi informasi; dan

ii. Seberapa besar potensi sistem informasi dan teknologi dapat memberikan

keuntungan kompetitif bagi perusahaan.

Gambar IS Strategic Matrix dapat dilhat pada gambar 2.9 berikut.

HIGH

LOW

LOW HIGH

Gambar 2.9 IS Strategic Matrix

(Indrajit, 2000, p58)

Pada gambar 2.9, kelompok pertama adalah sistem informasi atau teknologi

informasi yang hanya berfungsi sebagai penunjang perusahaan dimana kinerja

perusahaan tidak bergantung pada peranan teknologi informasi dan tidak memiliki

Tingkatan dimana

pengembangan TI akan

menciptakan keuntungan kompetitif

SUPPORT

TURNAROUND

FACTORY

STRATEGIC

Tingkatan dimana perusahaan secara fungsional tidak bergantung kepada SI dan TI saat ini

potensi yang besar dalam memberikan keunggulan kompetitif perusahaan (McFarlan

menamakannya support). Contohnya adalah sistem penggajian karyawan di perusahaan

pabrik sepatu. Kinerja perusahaan tidak tergantung pada kecanggihan teknologi yang

ada, mengingat yang dijadikan patokan adalah kualitas sepatu yang dihasilkan. Sistem

yang bersangkutan juga tidak membedakan keunggulan perusahaan dibandingkan

dengan perusahaan sejenis lainnya.

Jenis sistem kedua adalah teknologi informasi yang tidak secara langsung

memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan, namun keberadaannya mutlak

diperlukan. McFarlan menamakannya factory mungkin karena sifatnya yang tidak lebih

sebagai mesin dalam pabrik. Dalam hal ini, sistem informasi pelanggan pada perusahaan

asuransi bisa dijadikan contoh. Jelas, data lengkap pelanggan harus dimiliki oleh

perusahaan asuransi karena segala perhitungan, seperti premi dan klaim, sangat

bergantung pada profil perorangan. Namun sistem ini tidak secara khusus memberikan

keunggulan kompetitif kepada perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya.

Kelompok ketiga memperlihatkan suatu fenomena yang cukup aneh, karena yang

termasuk dalam jenis sistem ini adalah yang secara langsung dapat memberikan

keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang memilikinya. Namun secara prinsip,

eksistensi perusahaan tersebut tidak tergantung pada sistem informasi yang

bersangkutan. Contoh yang paling jelas adalah aplikasi sistem telemedicine pada industri

rumah sakit yang dapat menghubungkan rumah sakit bersangkutan dengan masyarakat

melalui internet dapat meningkatkan daya saing rumah sakit tersebut dibandingkan

dengan rumah sakit lainnya. Demikian pula dengan sebuah bank yang memiliki fasilitas

teleconference dengan para calon pelanggan di seluruh dunia. Walaupun tanpa sistem ini

perusahaan dapat tetap berjalan, namun untuk beberapa pelanggan eksekutif atau kelas

atas, fasilitas ini mendatangkan kepuasan tersendiri (karena orang sepenting mereka

tidak perlu harus lelah berdiri di antrian agar dapat bertemu customer service). Dengan

demikian, mereka akan cenderung menabung uangnya di bank tersebut. Untuk

kelompok yang satu ini, McFarlan menamakannya turnaround.

Kelompok terakhir adalah yang paling utama, yaitu sistem informasi yang secara

signifikan memiliki nilai strategis bagi perusahaan. Tanpa sistem ini, perusahaan yang

bersangkutan dapat gulung tikar di era globalisasi informasi ini. Contoh yang paling

utama adalah fasilitas ATM bagi sebuah bank atau sistem informasi pergudangan untuk

perusahaan distribusi. Dengan jaringan ATM yang ada dimana-mana, sebuah bank akan

menjadi pilihan bagi para calon pelanggan (lebih kompetitif dari bank-bank yang lain).

Sementara di lain pihak, tanpa dilengkapi dengan fasilitas ATM, akan sulit bagi bank-

bank dewasa ini untuk memperoleh perhatian calon pelanggan. Demikian pula untuk

perusahaan distribusi yang sangat tergantung pada pengaturan aliran barang (flow of

goods) dari satu gudang ke gudang lain. Semakin efisien suatu sistem yang ada, semakin

turun biaya perusahaan sehingga akan meningkatkan keuntungan perusahaan yang

bersangkutan atau setidaknya harga pelayanan yang ditawarkan akan lebih murah

dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya. Sistem informasi pergudangan yang efektif

secara langsung juga akan meningkatkan kepuasan pelanggan, terutama dalam hal

tingkat pelayanan yang tinggi.

Adalah penting bagi seorang manajemen puncak untuk mengerti benar dan

mendefinisikan secara jelas peranan masing-masing sistem informasi atau teknologi

informasi yang dimiliki atau didayagunakan oleh perusahaan. Semuanya untuk

mencegah terjadinya kelebihan investasi yang dapat membengkakkan biaya overhead

perusahaan atau kekurangan investasi yang dapat mengakibatkan kehilangan

kesempatan (opportunity loss).

2.2.7 Fishbone Diagram

Fishbone diagram adalah suatu alat analisa yang menyediakan cara yang

sistematis untuk melihat akibat dan sebab yang diciptakan dan dikontribusikan terhadap

akibat itu sendiri. Contoh gambar fishbone diagram dapat dilihat pada gambar 2.10.

Desain dari diagram ini menyerupai tulang ikan, karena sebab itu disebut fishbone

diagram. Fungsi dari fishbone diagram adalah untuk membantu tim dalam

mengelompokkan banyak sebab yang potensial dari masalah dalam susunan teratur dan

mengidentifikasi akar sebab tersebut. [http5]

Fishbone diagram dipakai ketika:

i. Perlu mempelajari suatu masalah untuk mengetahui akar sebab dari masalah itu

ii. Ingin mempelajari alasan - alasan yang mungkin mengapa suatu proses mulai

menghadapi kesulitan,permasalahan, atau krisis

iii. Perlu untuk mengidentifikasi koleksi data

iv. Ingin mempelajari mengapa suatu proses tidak berjalan dengan baik atau

menghasilkan output yang diinginkan

Member Contract Default

People - Members Methods

Materials PoliciesContracts

Member not aware Fraud

Member unhappiness Financial problems

No automaticdefault No reminder warning customers

No process trackingInsufficientincentives

Enforcement too costly

Lack of flexibility

Unreasonablepricing

Lack of enforcement

Policies inadequate

Gambar 2.10 Fishbone Diagram

Sumber: [http5]

2.2.8 Strategy Map

Strategy map menampilkan bagaimana pengukuran pada konstruksi balanced

scorecard yang baik menyediakan alat untuk masing-masing strategi. Perusahaan dapat

memformulasikan dan membicarakan strategi mereka dengan sistem yang terintegrasi

dari dua atau tiga lusin ukuran yang mengidentifikasi hubungan sebab – akibat diantara

variabel penting pada strategi. Tiap perusahaan menyesuaikan strategy map dengan

sasaran strategis mereka. Strategy map menyediakan framework visual untuk

mengintegrasi objektif organisasi dalam empat perspektif balanced scorecard. Strategy

map mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang menghubungkan hasil yang

diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk menonjolkan tampilan

dalam proses kritis internal – manajemen operasional, manajemen pelanggan, inovasi,

dan pengaturan proses sosial. Proses kritis ini menghasilkan dan membawa rencana nilai

organisasi dalam menentukan targetkan pelanggan dan juga mempromosikan objektif

produktifitas organisasi dalam perspektif keuangan. (Kaplan, 2004, p54-55)

Strategy map dibuat berdasarkan beberapa hal (Kaplan, 2004, p10), yaitu:

1. Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan

2. Strategi didasarkan pada proporsi nilai pelanggan yang berbeda

3. Hasil dibuat melalui proses bisnis internal

4. Strategi terdiri dari tema atau pokok yang berkesinambungan dan saling

mengimbangi

5. Penjajaran strategi menentukan nilai aset intangible

Strategy map umumnya tersusun dari empat model perspektif balanced

scorecard (Kaplan, 2004, p9). Strategy map menambah lapisan detail kedua yang

mengilustrasikan time-base dynamics dari strategi, juga menambah level poin-poin yang

meningkatkan fokus dan kejelasan. Contoh strategy map yang ada pada gambar 2.8

menyediakan check list normatif untuk komponen strategi dan antar hubungan. Bila

hubungan menghilangkan elemen dalam diagram strategy map, strategi tersebut akan

cacat.

Setelah adanya penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan (Kaplan, 2004,

p35), dapat dibangun strategy map untuk menyediakan spesifikasi yang dibutuhkan

dalam pernyataan high-level direction menjadi lebih bermakna dan dapat dijalankan oleh

karyawan perusahaan.

Dalam strategy map akan diuraikan bagaimana gambaran perusahaan dengan

menggunakan empat perspektif Balanced Scorecard (Kaplan, 2004, p36-49):

1. Perspektif Keuangan : Strategi menyeimbangkan dorongan pertentangan jangka

panjang dan jangka pendek

Balanced scorecard memakai perspektif keuangan sebagai objektif utama untuk

memaksimalisasi keuntungan perusahaan. Ukuran tampilan keuangan menandakan

apakah strategi perusahaan, termasuk implementasi dan eksekusinya, memiliki

kontribusi untuk kemajuan. Keadaan keuangan perusahaan dapat meningkat melalui dua

pendekatan umum yaitu revenue growth dan produktivitas. (lihat gambar 2.11)

2. Perspektif Pelanggan : Strategi berdasarkan usul nilai yang berbeda

Dalam perspektif pelanggan pada strategy map, manager mengidentifikasi target

segmen pelanggan dimana unit bisnis berkompetisi dan pengukuran dari tampilan unit

bisnis untuk pelanggan dalam segmen yang ditargetkan ini.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal : Nilai didapat melalui proses bisnis internal

Proses internal mengerjakan suatu komponen utama dari strategi perusahaan: (1)

mereka menghasilkan dan mengirim usulan hasil kepada pelanggan, dan (2) mereka

meningkatkan proses dan menurunkan pengeluaran dari komponen produksi dalam

perspektif keuangan. Proses internal ini terdiri dari 4 bagian, yaitu proses manajemen

operasi, proses manajemen pelanggan, proses inovasi dan proses sosial dan kebijakan.

4. Pembelajaran dan Pertumbuhan: Penjajaran strategis dari intangible assets

Perspektif keempat dari strategy map pada balanced scorecard, pembelajaran

dan pertumbuhan, menjelaskan mengenai intangible assets perusahaan dan peran

mereka dalam strategi.

Customer Value Proposition

Product / Service Attributes Relationship Image

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Gambar 2.11 A Strategy Map (Kaplan, 2004, p11)

Long-Term Shareholder Value

Improve Cost Increase Asset Expand Enhance

Production Strategy Growth Strategy

Price Quality Availability Selection Functionality Service Partnership Brand

Operations Customer Management Processes

Innovation Processes Regulatory and Social Processes

Human Capital

Information Capital

Organizational Capital Culture Leadership Alignment Teamwork

- Supply - Production - Distribution - Risk Management

- Selection - Acquisition - Retention - Growth

- Opportunity ID - R&D Portfolio - Design / Develop - Launch

- Environment - Safety and Health - Employment - Community

2.2.9 Kuesioner

Kuesioner adalah seperangkat pertanyaan yang telah dirumuskan untuk dijawab

oleh responden, biasanya dengan alternatif yang mudah dijabarkan. Kuesioner

merupakan mekanisme pengumpulan data yang efisien ketika peneliti mengetahui

dengan pasti apa yang dibutuhkan dan bagaimana cara untuk mengukur variabelnya.

Kuesioner dapat dibagikan secara personal (langsung), dikirim melalui surat, atau

disebarkan melalui media elektronik. (Sekaran, 2003, p236)

Menurut Whitten (2004, p248) kuesioner adalah dokumen dengan tujuan khusus

yang memungkinkan analis untuk mengumpulkan informasi dan opini dari responden.

Keuntungan kuesioner:

i. Kebanyakan kuesioner dapat dijawab dengan cepat. Banyak orang dapat mengisi

dan mengembalikan kuesioner seseuai dengan keinginan mereka

ii. Kuesioner merupakan metode pengumpulan data yang relatif tidak mahal untuk

dapat menjaring individu dalam jumlah besar.

iii. Kuesioner memungkinkan seseorang individu untuk memelihara kerahasiaan.

iv. Respon dapat ditabulasi dan dianalisa dengan cepat.

Kerugian kuesioner:

i. Tidak ada jaminan bahwa seorang akan menjawab seluruh pertanyaan.

ii. Kuesioner cenderung tidak fleksibel. Tidak ada kesempatan bagi analis untuk

memperoleh informasi sukarela dari individu atau untuk mengisi kembali

pertanyaan yang disalahartikan.

iii. Tidak memungkinkan bagi analis untuk mengobservasi dan menganalisa bahasa

tubuh responden.

iv. Tidak ada kesempatan mendadak untuk mengklarifikasi jawaban yang tidak jelas

atau tidak lengkap.

v. Pertanyaan yang baik adalah sulit untuk dipersiapkan.

2.2.10 Digital Dashboard

Pengertian digital dashboard menurut Webnox Corporation (2000-2003) adalah

"A personalized desktop portal that focuses on business intelligence and knowledge

management.” [http6]

Menurut English (2002), digital dashboard adalah suatu teknologi Microsoft

yang memungkinkan developer menciptakan portal-portal terpersonalisasi, atau yang

disebut dashboard. Digital dashboard menyatukan web parts untuk menampilkan

informasi pada browser pengguna [http7]. Web parts yang dimaksud adalah object yang

terdiri dari coding yang menampilkan informasi, melakukan sebuah fungsi, atau

keduanya.

Digital dashboard juga diartikan sebagai gambar yang merepresentasikan

sekumpulan ukuran dan gambaran yang merupakan ringkasan dari keadaan perusahaan,

baik itu finansial, penjualan, atau yang lainnya yang dapat menjadi indikator yang

membantu untuk mengetahui keadaan dan memutuskan pada bagian mana diperlukan

tindakan untuk memperbaiki hal-hal yang dapat menghambat pencapaian tujuan. [http7]

Keuntungan digital dashboard:

i. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Kemudahan dalam

memproses informasi, secara cepat dan tepat akan mampu menghasilkan

informasi berkualitas.

ii. Informasi yang terbaru ketika terhubung ke jaringan knowledge worker dapat

mengakses informasi dari tempat yang berbeda termasuk website favorit

mereka dan folder umum yang dibagi, baik secara online maupun offline.

iii. Mendapat informasi yang terintegrasi. Sebuah Digital dashboard akan

memudahkan dalam mendapatkan informasi yang tepat dan penting dalam

atau layer. Baik data bisnis, email, tugas kerja tim, maupun berita semuanya

dapat difokuskan dan ditampilkan pada digital dashboard yang khusus

didesain untuk personel tersebut.

iv. Membantu pengguna menentukan prioritas informasi. Digital dashboard

mengurangi informasi berlebih sehingga informasi penting diproses cepat.

bab 2 landasan teori 2.2 teori umum 2.1.1 definisi visi...

Documents