BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-Teori Dasar/Umum

Teori-teori berikut ini merupakan teori dasar yang diperoleh dari

berbagai sumber dan akan dijadikan sebagai landasan penulisan skripsi ini:

2.1.1 Sistem

Menurut Jogiyanto (2005, p2), sistem adalah kumpulan dari

elemen-elemen yang berintegrasi untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut McLeod dan Scheel (2007, p10), sistem adalah

sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama

untuk mencapai tujuan, dimana elemen-elemen tersebut terdiri dari

sumber daya input, proses transformasi, dan sumber daya output.

Menurut Widjajanto (2008, p2), sistem adalah sesuatu yang

memiliki bagian-bagian yang saling berinteraksi untuk mencapai

tujuan tertentu melalui tiga tahapan yaitu input, proses dan output.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas,

dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen yang

memiliki terikat dan saling berhubungan yang terintegrasi satu sama

lain dengan menerima inputan yang akan diproses kemudian

menghasilkan output yang akan di gunakan untuk mencapai suatu

tujuan.

6

7

2.1.2 Informasi

Menurut Jogiyanto (2005, p8), informasi adalah data yang

telah diolah menjadi suatu bentuk yang berarti bagi penerimanya dan

bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini dan mendatang.

Nilai suatu informasi (value of information) ditentukan oleh

dua hal, yaitu:

1. Suatu informasi dikatakan bernilai bila manfaatnya lebih

efektif dibandingkan dengan biaya mendapatkannya.

2. Suatu informasi dikatakan bernilai apabila informasi tersebut

tidak dinilai dengan keuntungan nilai uang tetapi ditafsirkan

dengan nilai efektif.

Menurut McLeod dan Scheel (2007, p11), informasi adalah

data yang telah diproses sehingga lebih berarti dan lebih bermanfaat

bagi pemakai tertentu.

Menurut Turban (2009, p6), informasi adalah data yang telah

diorganisasikan sehingga mengandung arti dan berguna bagi

penerima.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas,

dapat disimpulkan bahwa informasi  adalah data yang telah diolah

melalui suatu proses sehingga menjadi bernilai bagi penerimanya.

2.1.3 Sistem Informasi

Menurut Whitten et al (2004, p10), sistem informasi adalah

pengaturan orang, data, proses, dan teknologi informasi yang

berinteraksi untuk mengumpulkan, memproses, meyimpan, dan

8

menyediakan output informasi yang diperlukan untuk mendukung

sebuah organisasi.

Berdasarkan Satzinger (2010, p6), sistem informasi adalah

kumpulan dari komponen yang saling terkait yang berfungsi bersama

untuk mencapai suatu hasil tertentu. Sebuah sistem informasi adalah

suatu kumpulan komponen yang saling terkait yang mengumpulkan,

memproses, menyimpan, dan menyediakan sebagai output informasi

yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas bisnis.

Menurut Andreica et al. (2009, p61), sistem informasi terletak

di bagian atas dalam suatu strategi IT yang bertujuan untuk

meningkatkan efisiensi organisasi / perusahaan. Namun, diperlukan

proses implementasi yang tepat sesuai dengan tujuan dan kebutuhan

serta sumber daya yang dimiliki organisasi / perusahaan.

Menurut O’Brien (2005, p5), sistem informasi adalah dapat

diartikan sebagai kombinasi sumber daya yang teroganisir dari

manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi dan

data yang dikumpulkan, mengubah, dan mendistribusikan informasi

pada suatu organisasi.

Komponen-komponen dalam sistem informasi

memperlihatkan hubungan antara komponen. Model komponen

tersebut memberikan kerangka kerja yang menekankan pada lima

konsep utama, yang dapat diaplikasikan ke semua jenis sistem

informasi, yang terdiri dari:

a) Sumber Daya Manusia

9

Manusia dibutuhkan dalam suatu pengoperasian semua

sistem informasi. Manusia sebagai pemakai akhir dan pakar

sistem informasi adalah orang-orang yang menggunakan

sistem informasi yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Sebagai

pakar sistem informasi manusia mempunyai tugas membuat

dan mendesain sistem informasi yang berdasarkan kebutuhan

informasi yang dibutuhkan oleh pemakai akhir.

b) Sumber Daya Hardware

Konsep sumber daya hardware meliputi semua

peralatan dan bahan fisik yang digunakan dalam pemrosesan

informasi. Dalam hal ini, sumber daya hardware tidak hanya

meliputi mesin komputer, printer atau perakatan keras lainnya.

Hardware juga merupakan perangkat keras, suatu alat yang

bisa dilihat dan diraba oleh manusia secara langsung, yang

mendukung proses komputerisasi.

c) Sumber Daya Software

Konsep sumber daya Software meliputi semua

rangkaian perintah pemrosesan informasi. Konsep umum

Software ini meliputi tidak hanya perintah informasi yang

disebut program, dengan hardware komputer pengendalian

langsung. Sumber daya Software antara lain sistem Software

dan Software aplikasi.

d) Sumber Daya Data

10

Data lebih dari pada hanya bahan baku sistem

informasi. Konsep sumber daya data telah diperluas oleh para

manager dan pakar sistem informasi. Mereka menyadari

bahwa data membentuk sumber daya lainnya dalam

perusahaan.

e) Sumber Daya Jaringan

Jaringan telekomunikasi terdiri dari komputer, dan

peralatan lainnya yang dihubungkan satu sama lain melalui

media komunikasi. Sumber daya jaringan telekomunikasi

menekankan bahwa teknologi komunikasi dan jeringan adalah

komponen sumber daya dasar dari sistem informasi.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat

disimpulkan pengertian sistem informasi adalah pengaturan

komponen-komponen yang saling terkait yang terdiri dari

(manusia, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan

komunikasi dan data) untuk mengumpulkan, memproses,

meyimpan, dan menyediakan informasi untuk mencapai

tujuan organisasi.

2.1.4 Teknologi Informasi

Menurut Turban (2009, p6), teknologi informasi adalah

hubungan antara alat berbasis komputer yang digunakan manusia

untuk bekerja dengan informasi dan untuk mendukung informasi dan

memproses informasi yang dibutuhkan organisasi.

Menurut O’Brien (2005, p5), teknologi informasi adalah

hardware, software, jaringan telekomunikasi, manajemen database,

11

dan teknologi pengolah informasi lainnya yang digunakan dalam

sistem informasi berbasis komputer.

Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa

teknologi informasi adalah hubungan antara hardware, software,

jaringan, database dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang

digunakan untuk memproses dan mendukung informasi yang

dibutuhkan organisasi.

2.1.5 Pengertian Investasi

Menurut Reilly dan Brown (2006, p6), investasi adalah jumlah

uang yang ada, yang digunakan pada periode waktu tertentu untuk

menangani pembayaran di masa yang akan datang dimana nantinya

diterima investor sebagai pendanaan yang akan dilakukan, perkiraan

waktu tingkat kategori dari inflasi dan dimasa depan yang tidak

menentu.

Menurut Sunariyah (2003, p4), Investasi adalah penanaman

modal untuk satu atau lebih aktiva yang dimiliki dan biasanya

berjangka waktu lama dengan harapan mendapatkan keuntungan di

masa-masa yang akan datang. Dewasa ini banyak negara-negara yang

melakukan kebijaksanaan yang bertujuan untuk meningkatkan

investasi baik domestik ataupun modal asing. Hal ini dilakukan oleh

pemerintah sebab kegiatan investasi akan mendorong pula kegiatan

ekonomi suatu negara, penyerapan tenaga kerja, peningkatan output

yang dihasilkan, penghematan devisa atau bahkan penambahan

devisa.

12

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan

bahwa investasi adalah penanaman modal terhadap sejumlah uang

yang ditujukan untuk memberikan keuntungan di masa-masa yang

akan datang.

2.1.6 Pengertian Investasi Teknologi Informasi

Menurut Fitzpatrick (2005, p28), investasi teknologi informasi

merupakan total biaya dari daur hidup keseluruhan proyek atau

bagian proyek yang melibatkan teknologi informasi, termasuk biaya

operasional setelah proyek berlangsung dari sistem yang

diimplementasikan.

Secara umum, investasi TI bermanfaat dalam menekan biaya-

biaya operasional perusahaan, meningkatkan produktifitas dan

mencari solusi dari masalah yang terjadi dalam proses bisnis

perusahaan.

2.17 Teori Analisis Porter

Menurut Haag et al (2005, p.242), pengertian daya porter

adalah sebuah model yang membantu orang–orang dalam dunia bisnis

untuk saling mengerti hubungan yang atraktif didalam dunia industri.

Terdiri dari beberapa kekuatan, yaitu : kekuatan pendatang baru,

kekuatan penawaran pembeli, kekuatan penawaran pemasok,

kekuatan produk / jasa pengganti, persaingan antar kompetitor, dan

kekuatan pemerintah, yang dimodelkan pada gambar 2.1 berikut :

13

Gambar 2.1 Lima Daya Bersaing Menurut Porter

- Ancaman dari Pendatang Baru

Ancaman dari pendatang baru dalam model lima daya

porter akan menjadi tinggi apabila pesaing baru dengan mudah

untuk memasuki pasar industri, dan rendah apabila ada

penghalang untuk memasuki pasar industri.

- Persaingan Industri

Persaingan antar industri dalam model lima daya porter

akan menjadi tinggi apabila persaingan sangat ketat dalam pasar

industri, dan rendah apabila persaingan lebih memuaskan dalam

pasar industri.

- Ancaman dari Produk Pengganti

Ancaman dari produk pengganti dalam model lima daya

porter akan menjadi tinggi apabila memiliki banyak alternatif

untuk produk atau jasa, dan rendah apabila memiliki beberapa

alternatif yang akan dipilih. Idealnya organisasi dapat menjadi

pemasok organisasi dalam pasar, dimana terdapat beberapa barang

pengganti untuk produk atau jasa yang ditawarkan.

- Kekuatan Penawaran Pembeli

14

Kekuatan pembeli dalam model lima daya porter akan

tinggi apabila pembeli memiliki banyak pilihan dari siapa yang

membeli, dan rendah apabila pilihan yang disediakan semakin

sedikit. Sebagai penyedia produk dan jasa, organisasi berharap

untuk mengurangi kekuatan pembeli.

- Kekuatan Penawaran Pemasok

Kekuatan pemasok dalam model lima daya porter akan

tinggi apabila pembeli memiliki sedikit pilihan dari siapa yang

membeli, dan rendah apabila ada beberapa pilihan. Kekuatan

pemasok kebalikan dari kekuatan pembeli. Pemasok organisasi

dalam pasar menginginkan kekuatan pembeli menjadi rendah dan

kekuatan pemasok menjadi lebih tinggi.

2.18 Teori Analisis SWOT

2.1.8.1 Definisi SWOT

Menurut Rangkuti (2004, p.18) Analisis SWOT adalah

indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Stengths) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan

dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan

perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic

15

planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan

(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat ini.

Dan hal ini disebut Analisis Situasi. Model yang paling popular

untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

Gambar 2.2 Proses Pengambilan Keputusan Strategis

2.1.7.2 Cara Membuat Analisis SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat

ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor

tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah

singkatan dari Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan

eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang

(Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal

Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses).

16

Gambar 2.3 Analisis SWOT

Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan

sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growing oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan

ini masih memiliki kekuatan dari segi internal.

Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan

kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka

panjang dengan cara strategi diversifikasi

(produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat

besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada

kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG

matriks. Fokus strategi perusahaan iniadalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan

17

sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih

baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi

peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan

dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam

industri microcomputer.

Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi

berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.1.8.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal

Matriks faktor strategi ekternal menurut Rangkuti (2004,

p.22), tahap pengembangan EFAS Matrix adalah sebagai berikut :

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan

ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari

1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).

Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan

dampak terhadap faktor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai

dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh. Faktor tersebut

terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian

nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang

yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya

kecil, diberi rating +1).

18

Pemberian nilai ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika

nilai ancamannya sangat besar, Ratingnya adalah 1. sebaliknya, jika

nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

1. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,

untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.

hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

2. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk

memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang

bersangkutan. Nilai total menunjukkan bagaimana

perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya

dalam kelompok industri yang sama.

Jika analisis faktor-faktor strategis eksternal (peluang dan

ancaman) telah selesai,maka faktor-faktor strategis internal (kekuatan

dan kelemahan) juga harus dianalisis dengan cara yang sama. Jadi

sebelum strategi diterapkan, perencanaan strategi harus menganalisis

lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan

peluang dan ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus

ditentukan karena masalah ini dapat mempengaruhi perusahaaan di

masa yang akan datang. Untuk itu, penggunaan metode-metode

kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan (forecasting)

19

dan asumsi, seperti ekstrapolasi, brainstorming, stastitical modelling,

riset dan operasi,dan sebagainya.

2.1.8.4 Matriks Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan

diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan factor-faktor strategis internal

tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan.

Menurut Rangkuti (2004, p24), analisis IFAS dikembangkan dalam

lima tahap yaitu :

1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta

kelemahan perusahaan dalam kolom 1.

2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dalam skala mulai

dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting),

berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi

strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak

boleh melebihi skor total 1,00) .

3. Hitung rating (dala kolom 3) untuk masing-masing faktor

dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai

dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut dalam

kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat

positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi

nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan

membandingkannya dengan ratarata industri atau dengan

pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif

kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar

20

sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah

1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata

industri, nilainya adalah 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,

untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4

hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing

faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)

sampai dengan 1,0 (poor).

5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk

memperoleh total skor pada perusahaan yang bersangkutan.

Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu

bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor

total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan

ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang

sama. Setelah analisis faktor-faktor strategis eksternal

(peluang dan ancaman) diselesaikan, maka faktor-faktor

strategis internal (kekuatan dan kelemahan) juga harus

dianalisis dengan cara yang sama.

Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan

pesaing (distinctive competencies) harus diintegrasikan kedalam

budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak

mudah menirunya. Selanjutnya, sebelum suatu perencanaan strategis

dikembangkan, manajemen puncak perlu menganalisis hubungan

antara fungsi-fungsi manajemen perusahaan dengan mempelajari

struktur perusahaan (coorporate’s structure), budaya perusahaan

21

(coorporate’s culture), dan sumber daya perusahaan (coorporate’s

resources).

Struktur perusahaan

Pada umumnya dapat diketahui dari stuktur organisasi

perusahaan. Desain struktur perusahaaan tersebut

menggambarkan kelebihan maupun kekurangan serta potensi

yang dimiliki. Struktur organisasi ini merupakan kekuatan

internal perusahaan yang bersangkutan.

Budaya perusahaan

Budaya perusahaan merupakan kumpulan nilai, harapan

serta kebiasaan masing-masing orang yang ada di perusahaan

tersebut, yang pada umumnya tetap dipertahankan dari satu

generasi ke generasi berikutnya

Sumber daya perusahaan

Sumber daya perusahaan dalam hal ini tidak hanya berupa

aset, seperti orang,uang, dan fasilitas, tetapi juga berupa konsep

serta prosedur teknis yang biasa dipergunakan di perusahaan.

Dengan demikian, analisis strategi internal dapat lebih dikenali

berdasarkan kekuatan dan kelemahan sumber daya secara

fungsional (pemasaran, keuangan, operasional, penelitian dan

pengembangan, sumber daya manusia, sistem informasi).

2.1.8.5 Matriks TOWS atau SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi

perusahaan adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang

22

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan 4 set

kemungkinan alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasrkan jalan pikiran perusahaan,

yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut

dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan

peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang

ada.

4. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat

defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada.

23

Tabel 2.1 Matriks SWOT

2.1.8.6 Teori Value Shop

Analisis rantai nilai (Value Chain) merupakan sebuah

gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang dirancang dengan

suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan. Untuk perusahaan

24

yang bergerak di bidang jasa, analisis rantai nilai lebih tepat

digambarkan dengan menggunakan analisis value shop (Ward, 2002,

p266) seperti pada gambar 2.4 di bawah ini. Penjelasan analisa rantai

nilai value shop yang terdiri dari tujuh aktivitas primer dan empat

aktivitas pendukung, yaitu :

Gambar 2.4 : Analisis Value Chain/Value Shop

1. Aktivitas Primer

A. Business Acquisition

Perusahaan jasa harus mampu memahami kebutuhan

dan keinginan pelanggannya sehingga perusahaan dapat

25

memberi pelayanan yang memuaskan dan dapat

mempertahankan kepercayaan pelanggannya. Tahap ini

menjelaskan aktivitas perusahaan dalam usahanya memenuhi

kebutuhan pelanggannya.

B. Problem Specification

Pada tahap ini perusahaan melakukan perumusan

masalah yang dapat dilakukan dengan menganalisa setiap

kendala yang terjadi dalam usaha pemenuhan kebutuhan

pelanggan.

C. Knowledge Application

Pada tahap ini dijelaskan bagaimana dan seperti apa

sistem yang akan dibangun untuk membantu proses

pemecahan dari masalah yang terjadi.

D. Allocation of Resources

Pada tahap ini dilakukan analisa mengenai

pengalokasian sumber daya yang akan dikeluarkan oleh

perusahaan dalam usaha pemenuhan kebutuhan pelanggan.

E. Configure Solution

Setelah melewati beberapa tahapan diatas maka

disusun rencana mengimplementasikan solusi yang dihasilkan,

menentukan prioritas yang akan dilakukan, siapa yang akan

bertanggung jawab dan waktu pengimplementasian.

F. Execute Solution

Pada tahap ini perusahaan mulai mengaplikasikan

solusi kepada para pelanggannya, tetapi kegiatan rantai

26

analisis tidak berhenti sampai di sini. Perusahaan harus tetap

mencari tahu apakah solusi yang dihasilkan sudah cukup

memuaskan dan memenuhi standar yang diinginkan oleh

pelanggan.

G. Marketing the Capability

Setelah tahap-tahap di atas dilakukan, maka

perusahaan harus mensosialisasikan kelebihan dan keunggulan

yang dimilikinya dalam rangka memenuhi kebutuhan

pelanggannya. Hal ini bertujuan untuk meningkatkan

kepercayaan pelanggan terhadap kualitas layanan perusahaan.

2. Aktivitas pendukung

Aktivitas pendukung yang diselenggarakan di dalam

industri jasa dapat dibagi menjadi 4 (empat) kelompok generik,

yaitu :

A. Administrasi

Kegiatan administrasi meliputi prosedur-prosedur yang

rutin dilakukan sehubungan dengan jalannya proses bisnis

perusahaan.

B. Pengembangan Teknologi

Setiap aktivitas rantai nilai mengandung teknologi

baikberupa pengetahuan, prosedur, atau teknologi yang

terkaitdengan peralatan proses. Ragam teknologi yang

digunakan meliputi proses penyiapan dokumen hingga

27

penggunaan teknologi yang terletak dalam produk yang

dihasilkan itu sendiri. Pengembangan teknologi terdiri dari

beragam aktivitas yang secara umum dapat dikelompokkan ke

dalam usaha memperbaiki produk dan proses.

C. Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia terdiri atas beberapa

aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan,

pengembangan dan kompensasi untuk semua jenis tenaga

kerja. Manajemen SDM mempengaruhi keunggulan bersaing

pada setiap perusahaan, melalui perannya dalam menentukan

keterampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan

dan pelatihan karyawan.

D. Infrastruktur Perusahaan

Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah

aktifitasyang meliputi manajemen umum, perencanaan,

keuangan, akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah

dan manajemen mutu.

2.2 Teori – Teori Khusus

2.2.1 Pengertian New Information Economics

Menurut Benson (2004, p99), pengertian New Information

Economics dapat didefinisikan sebagai seperangkat dasar praktek

yang terkoordinasi pada prinsip-prinsip dan kegiatan terpadu yang

28

efektif. Praktek ini menghubungkan bisnis dan IT dengan

pengelolaan, serta menghubungkan strategi bisnis perusahaan untuk

aktivitas IT.

NIE (New Information Economics) juga merupakan suatu

pandangan lengkap dari hubungan yang dibutuhkan antara unit bisnis

dan IT. Berdasarkan pada prinsip utama bahwa perusahaan perlu

mengusahakan semua kegiatan dan sumber daya yang didukung oleh

strategi perusahaan. Dalam hal ini memerlukan satu set konsisten

yang terintegrasi yaitu praktek untuk perencanaan, inovasi,

memprioritaskan, menyelaraskan dan mengalokasikan sumber daya.

2.2.2 Praktek New Information Economics

Praktek New Information Economics ini adalah rangkaian dari

lima praktek yaitu praktek untuk pasokan perencanaan, inovasi,

prioritas, kinerja penyelarasan, dan pengukuran. Kelima praktek ini

sebagai satu set alat untuk mendukung IT dan pengelolaan bisnis

perusahaan dalam menentukan arah strategi bisnis yang jelas.

Praktek-praktek New Information Economics tersebut antara

lain:

1. Strategic Demand/Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p9), praktek ini

menterjemahkan arahan strategi bisnis perusahaan ke

dalam tahapan yang memberikan arahan yang jelas bagi IT

tentang apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Manajer

bisnis melakukan pencapaian kesepakatan dengan manajer

IT untuk mendirikan suatu alat bantu bisnis yang dapat

29

dilihan melalui arahan strategis manajemen, dan

menterjemahkannya ke dalam strategi agenda IT

requirement yang dibutuhkan perusahaan.

Gambar 2.5 Practices in The Value Chain

Menurut Benson et al. (2004, p173), proses

perencanaan yang ideal dibagi menjadi 2 elemen berikut

ini:

Input

1. Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intention).

2. Portfolio dan manajemen strategi agenda.

3. Pengukuran kinerja manajemen.

Output

1. Agenda strategi IT (Strategic IT Agenda).

2. Strategi perencanaan IT (Strategic IT Plan).

3. Kebutuhan strategi IT (Strategic IT Requirements)

30

Gambar 2.6 Planning Inputs And Outputs in The Value Chain

Tujuan dari praktek ini adalah sebagai perencanaan IT secara

eksplisit IT didorong oleh strategi bisnis dan kebutuhan bisnis. Supply

Planning ditujukan untuk fokus pada hal-hal teknologi bukan hanya

dari masalah bisnis strategi saja. Perencanaan IT yang tidak

memperhatikan arah strategi bisnis berarti IT tersebut tidak merespon

suatu unit IT bisnis yang satu dengan lainnya.

2. Innovation

Tujuannya adalah sebagai penerjemahan efektif IT

baru yang diprediksi menjadi peluang dan keunggulan

kompetitif hasil bottom-line. IT memiliki peran penting

dan bertanggung jawab untuk membawa peluang yang

inovatif ke dalam proses bisnis dan dapat membentuk

produk baru, jasa, dan proses. Dalam hal ini peran IT

termasuk menanggapi kebutuhan saat ini dan

mempengaruhi kebutuhan masa depan. Tanpa upaya

31

pengembangan inovasi baru, maka IT hanya mendukung

kebutuhan bisnis operasional.

3. Prioritization

Tujuannya sebagai prioritas pertama dalam

pengeluaran yang ditentukan oleh strategi bisnis. Tetapi

dalam hal ini praktek New Information Economics tidak

hanya ditentukan oleh prioritas strategi bisnis, selain itu

juga dapat menghasilkan investasi baru yang bukan

ditentukan oleh strategi bisnis tetapi oleh kebutuhan taktis.

Semua proyek dan inisiatif diprioritaskan berdasarkan

bisnis yang diharapkan perusahaan terlebih dahulu. Semua

elemen dari portfolio akan dilihat kembali sehingga

menghasilkan prioritas dalam menentukan agenda strategis

IT, yang kemudian akan mendorong investasi tahunan IT.

Penggunaan agenda IT strategi bisnis dimaksudkan

perusahaan dapat mengembangkan proyek-proyek yang

akan dihasilkan.

Menurut Benson et al (2004, p147), Penilaian

resiko menerapkan tujuh kriteria resiko yaitu resiko proyek

atau organisasi, ketidakpastian pendefinisian,

ketidakpastian teknis, resiko infrastruktur sistem informasi,

resiko teknis, resiko investasi, dan resiko manajemen

proyek. Dalam penilaian resiko yang dilakukan, terdapat

prinsip “nilai yang tinggi berarti resikonya rendah dan

menghasilkan potensi kesuksesan yang lebih besar” (a

32

higher number means lower risk, greater potential for

success). Prinsip ini berarti bahwa pembobotan resiko

yang dilakukan oleh setiap pihak yang terkait memberi arti

bahwa bobot yang diberi nilai lebih tinggi akan

menghasilkan tingkat pengembalian (return) yang lebih

tinggi juga, demikian sebaliknya.

4. Alignment

Tujuannya sebagai dasar penyelarasan lights-on

yang sebenarnya sehingga memenuhi persyaratan strategi

dan operasional. Menilai dampak pada bisnis dan

menentukan manakah yang perlu mendapatkan sumber

daya dan menganggap semua TI yang beroperasi saat ini

adalah yang terpenting dalam bisnis perusahaan. Pada

praktek ini juga menetukan dana dalam pengembangan TI

baru.

Hasilnya adalah bahwa infrastruktur, dukungan,

dan operasi belanja dapat menyelaraskan dengan strategi

bisnis saat ini

5. Performance Measurement

Tujuannya untuk melacak dan mengukur kinerja

investasi TI dalam bisnis. Pengukuran kinerja sangat

penting untuk menentukan apakah strategi dan tujuan

operasional terpenuhi, dan apakah sumber daya IT

melakukan pekerjaan secara baik. Mengukur kinerja IT

berdasarkan hubungan dengan bisnis dengan cara

33

menggabungkan pengukuran kinerja operasional bisnis dan

kebutuhan taktis. Hal ini membantu menentukan apa saja

yang perlu diukur dan bagaimana cara mengelola TI.

Tanpa pengukuran kinerja, tidak ada cara untuk

memastikan bahwa sumber daya yang dilakukan dapat

tercapai atau tidak.

Menurut Gautama So dan Saputri (2010, p189),

Selain lima teknik utama, NIE juga didukung dengan 3

teknik pendukung, yaitu: pertama, IT Impact Management.

Pengelolaan IT Impact terkait dengan salah satu bagian

pengelolaan budaya perusahaan dan menawarkan suatu

kerangka kerja yang menyatakan hal-hal yang penting bagi

perusahaan. Kedua, portfolio management. Pengelolaan

portfolio memberikan pertimbangan mengenai seluruh

pengeluaran teknologi informasi, menyediakan kerangka

kerja untuk menentukan prioritas dan keputusan investasi

manajemen. Ketiga, Culture management. Manajemen

budaya memungkinkan perusahaan melakukan perubahan

yang diperlukan atas budaya yang sedang berjalan agar

dapat menghilangkan hambatan saat proses perubahan

terjadi.

2.2.3 Right Results and Right Decisions

Menurut Benson (2004, p1), sebuah perusahaan seharusnya

hanya menghabiskan uang pada IT yang secara langsung mendukung

strategi bisnis secara efektif dan tidak boleh menghabiskan uang

34

untuk IT yang tidak jelas. tim manajemen dapat mengontrol anggaran

investasi IT dan pada saat yang bersamaan dapat meningkatkan

dampak bottom-line secara konsisten.

Ada dua cara untuk melakukan hal tersebut antara lain:

1. Right Results : “Hasil yang benar” berarti dapat

mengendalikan biaya IT dan meningkatkan dampak

bottom-line.

2. Right Decisions: “Keputusan yang tepat” berarti

mengarahkan pada tindakan manajemen yang

dibutuhkan untuk menghasilkan hasil yang tepat.

Dalam kedua cara tersebut mengakibatkan keputusan yang

dapat meningkatkan dampak bottom-line seperti:

1. Menciptakan alternatif-alternatif investasi yang lebih

baik atau memilih ide-ide untuk proyek

pembangunan selanjutnya.

2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari

alternatif.

3. Menghilangkan kinerja dan masalah yang buruk dalam

sumber daya IT saat melakukan investasi.

4. Melaksanakan dan menindaklanjuti investasi dan

kinerja perbaikan yang tepat.

Menurut Benson et al. (2004,p4), untuk mencapai dampak

bottom-line bagi perusahaan, ada tiga tujuan yang dihasilkan oleh

perusahaan yaitu:

35

1. Tujuan pengurangan biaya (A reduced cost objective)

Dengan mengaplikasikan praktek manajemen

dalam perusahaan dapat bertujuan untuk mengurangi biaya

IT dan mempertahankan kontribusi yang dibuat IT bagi

bottom-line poerusahaan. Kinerja IT tetap berfungsi dari

sebelumnya, hanya biaya yang berkurang

2. Tujuan “sweet spot” (A sweet spot objective)

Tujuan “sweet spot” untuk menggabungkan antara

pengurangan biaya dengan dampak bottonm-line yang

lebih baik. IT dapat ,mengurangi biaya dan meningkatkan

kinerja sehingga menghasilkan dampak bottom-line.

3. Tujuan menstabilkan biaya (A stable cost objective)

Tujuannya untuk mengontrol biaya perusahaan

yang digunakan IT. Teknologi informasi dapat

meningkatkan dukungan pada bisnis dan dampak bottom-

line perusahaan. Diharapkan dengan adanya kestabilan

biaya perusahaan dapat mengalami perkembangan.

Right results bertujuan untuk mengontrol biaya IT dan

meningkatkan dampak bottom-line. Sebagai proyek baru

memungkinkan bisnis untuk meningkatkan produk-produknya,

pelayanan, dan kualitas yang secara bersamaan dapat mengurangi

biaya operasi dan dampak yang lebih tinggi pada bottom-line

perusahaan.

36

Sebaiknya untuk pihak manajemen berfokus pada

pengendalian biaya operasional yang sedang berlangsung dan

melakukan perhitungan pada biaya secara keseluruhan. Kombinasi ini

memungkinkan perusahaan meningkatkan bottom-line dengan cara

menurunkan biaya operasional IT dan menyeimbangkan investasi IT

baru.

Gambar 2.7 IT Improvement Zone

2.2.4 Strategy To Bottom-Line Value Chain

Strategi yang dibutuhkan untuk mengendalikan biaya IT dan

menghasilkan nilai lebih tinggi pada dampak bottom-line adalah

memerlukan proses perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya

yang tepat, dan anggaran dan rencana yang dapat dikerjakan.

Tentunya juga melakukan strategi tersebut secara bersama dan

konsisten. Tetapi perusahaan yang sudah melakukan hal ini

mengatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja bottom-line dari suatu

company memerlukan waktu yang cukup lama bertahun-tahun dalam

menetapkan anggaran untuk operasi yang sedang berlangsung dan

berinvestasi dalam inisiatif proyek-proyek.

37

Proyek-proyek tersebut diharapkan dapat mengubah atau

menambah nilai bisnis. Perusahaan kemudian mengharapkan bahwa

anggaran investasi baru akan mendukung kinerja bottom-line dari

tahun sebelumnya.

Masalah praktisnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan

melakukan perencanaan, prioritas, sumber daya keputusan, anggaran,

pengukuran kinerja, dan sebagainya tidak secara tepat. Setiap praktek

NIE menciptakan hasil yang membantu perusahaan lebih baik yang

menghubungkan investasi IT untuk strategi bisnisnya.

Cara menerapkan strategi bottom-line adalah dengan

mengkoordinasikan dan menghubungkan perencanaan, prioritas,

sumber daya keputusan, anggaran, pengukuran kinerja menggunakan

praktek NIE. Value chain merupakan suatu pandangan bahwa proses

manajemen dalam suatu perusahaan perlu bekerja. Ada lebih banyak

dari sekedar mendapatkan proses manajemen yang tepat.

Secara khusus, budaya manajemen yang ada di perusahaan

menentukan apakah kepemimpinan perusahaan dapat memainkan

peran tanpa peran manajemen. Tentunya tidak karena peran

manajemen dapat memberikan penerapan konsep dan prinsip

pengambilan hak keputusan yang tepat

Tujuan proses manajemen adalah untuk mengendalikan

internal suatu bisnis yang meliputi pemanfaatan manusia, dokumen,

teknologi, dan prosedur oleh akuntansi manajemen untuk

memecahkan masalah bisnis seperti biaya produk, layanan, atau suatu

strategi bisnis.

38

Gambar 2.8 Strategic To Bottom-line Value Chain

2.2.5 Dampak Bottom-line Berdasarkan Sebab dan Akibat

Kunci untuk menilai dampak bottom-line adalah menentukan

sebab dan akibat karena investasi IT adalah salah satu langkah untuk

mencari dampak bottom-line pada perusahaan. Sebab-akibatnya

adalah berada di antara pengeluaran IT apakah setara dengan dampak

bottom-line perusahaan. Misalnya dalam pengerjaan proyek A, maka

kita melakukan investasi IT baru dan membuat perubahan baru dalam

pengembangan proyek, sehingga inti permasalahannya adalah

investasi IT yang sedang berlangsung menghasilkan dampak yang

tepat atau tidak. Dampak bottom-line tergantung pada perilaku tim

manajemen dan masing-masing unit bisnis individu.

Peran manager dalam menentukan arah strategi dan

pengambilan keputusan menginvestasi IT dengan tepat sangatlah

penting. menginvestasi IT dapat diartikan membeli infrastruktur,

membangun sistem IT, atau pembelian Software.

39

Sebab dan akibat pada dampak bottom-line tergantung juga

pada tindakan manajemen di masa depan. Yang penting adalah apa

yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam melakukan investasi IT

baru atau dengan adanya pencarian sumber daya IT baru tepat.

Gambar 2.9 Cause-and Effect To The Bottom Line

2.2.6 IT Portfolio Management in Prioritization

Menurut Benson et al (2004, p51), Prioritas bekerja pada

masing-masing bagian yang ada di portfolio. Dalam membuat

portfolio harus memperhatikan proyek yang berprioritas tinggi dan

yang perlu diinvestasikan.

Menurut Hudiarto dkk. (2008, p89), Portfolio merupakan

kumpulan dari sumber daya. Portfolio manajemen yang diaplikasikan

dalam praktek NIE merupakan alat (tool) yang digunakan untuk

perencanaan dan pegambilan keputusan mengenai investasi dan

sumber daya SI/TI.

40

Pengembangan aplikasi proyek merupakan pengembangan

strategis yang baru, sedangkan proyek lain hanya meningkatkan

kemampuan aplikasi yang ada, serta untuk pemeliharaan dan

dukungan aplikasi yang ada. Proyek-proyek besar biasanya dihasilkan

dari perencanaan dan harus terhubung ke strategi bisnis.

Proyek pemeliharaan biasanya sangat kecil dan bukan hasil

dari perencanaan melainkan tanggapan terhadap kebutuhan yang

muncul sebagai aplikasi. Dalam konteks prioritas, perbedaan-

perbedaan ini menyebabkan masalah jika kita berusaha untuk

menerapkan aturan yang sama dan proses.

Gambar 2.10 Early Portfolio Management in Information Economics –

Separate Pools of Application Development

Praktek masalah pengembangan aplikasi bagi banyak

perusahaan adalah bahwa biaya yang dihabiskan untuk perawatan

proyek jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proyek dan

sering tidak mudah diprioritaskan oleh dampak bisnis. Sedangkan

proyek-proyek pembangunan dapat diprioritaskan secara efektif

dengan melihat strategis perusahaan.

Untuk mengelola portfolio perlu memutuskan pada ukuran

masing-masing bagian. (misalnya, dalam pengeluaran biaya investasi

41

atau dalam perhitungan pengembangan staff), dan kemudian

memprioritaskan proyek-proyek dalam setiap bagian portfolio.

Untuk setiap portfolio, aturan yang sama ditetapkan dalam

suatu prioritas (Misalnya, penilaian risiko, faktor keputusan, dan

teknik penilaian) yang diterapkan kepada semua bagian portfolio.

Dengan menggunakan portfolio terpisah memungkinkan untuk

memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya secara terpisah.

Demikian pula, perusahaan dapat menemukan kesulitan untuk

memprioritaskan TI proyek infrastruktur bersama-sama dengan

proyek-proyek bisnis strategis.

Demikian pula, pencampuran back-office aplikasi dengan

front-office strategis aplikasi dapat mengganggu dalam perencanaan

dan prioritas. Portfolio manajemen menawarkan cara untuk

memprioritaskan aplikasi ini dalam dua portfolio yang terpisah.

2.2.7 Portfolios in NIE Practies

Portfolio merupakan dasar untuk praktek NIE dengan cara

mengkategorikan sumber daya TI sehingga manajemen dapat melihat

gambaran menyeluruh dari semua sumber daya yang difokuskan di

bagian tertentu dari TI. Bagian TI tersebut terdiri dari proyek-proyek

pembangunan / peningkatan yang berlangsung dari biaya lights-on .

Biaya lights-on tersebut ditempatkan untuk pembangunan

atau peningkatan proyek dalam satu portfolio, dan kemudian dapat

mengklasifikasikan item baris individu dalam keseluruhan Biaya

lights-on tersebut mencakup biaya dasar aplikasi, infrastruktur,

layanan, dan manajemen.

42

Tujuan portfolio adalah untuk menerjemahkan bisnis

perusahaan strategi dan tujuan ke TI tindakan yang tepat untuk

menghasilkan dampak bottom-line yang benar. Hal ini dilakukan

dengan perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat,

dan diterapkan rencana anggaran operasional. Alat manajemen

portfolio dilaksanakan melalui praktek NIE.

Peningkatan lights-on portfolio didukung dengan praktek

dalam NIE yaitu inovasi, prioritas, penyelarasan, dan pengukuran

kinerja praktek dengan informasi yang konsisten dan lengkap tentang

sumber daya TI. Informasi TI termasuk spesifik seperti berapa banyak

aplikasi yang ada, aplikasi yang digunakan, kualitas dan tingkat

layanan, dan informasi mengenai dampak bisnis.

Gambar 2.11 Portfolio in NIE Practices

Setiap praktek NIE membuat ekstensif menggunakan

informasi portfolio. Misalnya, praktek perencanaan menggunakan

penilaian kualitas pelayanan dan dampak bottom-line dari

43

portfolio aplikasi lights-on untuk mengembangkan TI rencana

yang strategis.

Manajemen portfolio juga perlu dilakukan untuk

menghubungkan hasil praktek NIE dengan perencanaan dan

penganggaran tahunan proses perusahaan.

Informasi portfolio memungkinkan manajemen untuk

melakukan :

Prioritaskan investasi baru.

Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan

lights-on

Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan

lights-on berkelanjutan.

Menetapkan target untuk sumber daya di anggaran, dari

segi kualitas pelayanan dan dari segi biaya dan

pengurangan biaya.

Mengevaluasi kinerja unsur portfolio.

Menghilangkan lights-on portfolio berkualitas rendah

atau berkinerja buruk.

Menetapkan strategi untuk pembaruan lights-on pada

elemen portfolio.

2.2.8 Four IT portfolio concepts

Menurut Benson et al. (2004,p56), Empat konsep

menggambarkan penerapan portfolio TI: (1) manajemen portfolio

berlaku untuk set sumber daya TI keseluruhan, (2) sumber daya TI

dibagi menjadi investasi baru dan lights-on portfolio, (3) lights-on

44

pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif TI, dalam portfolio yang

berkaitan dengan manajemen teknologi, dan (4) investasi portfolio

baru diklasifikasikan dari perspektif bisnis.

Empat konsep portfolio tersebut dijelaskan lebih detail:

Konsep 1:

Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber

daya TI secara keseluruhan. 100 persen dari sumber

daya TI, termasuk anggaran operasional dan modal,

yang termasuk dalam portfolio TI. TI Manajemen

Portfolio TI berlaku untuk semua TI, bukan hanya

pengembangan aplikasi. Praktek industri yang paling

saat ini membatasi peran manajemen portfolio untuk

aplikasi baru proyek pembangunan pembangunan dan

infrastruktur untuk perusahaan.

Bagaimanapun, ini merupakan persentase kecil

dari total sumber daya ditujukan untuk TI. Selama lima

praktek yang digunakan untuk ”Right Decisions/Right

Results”, TI portfolio mewakili semua kegiatan TI

dalam perusahaan. Portfolio untuk aplikasi,

infrastruktur, layanan (seperti help-desk), dan

manajemen memberikan kerangka pengukuran

perencanaan, inovasi, prioritas, penyelarasan, dan

kinerja.

45

Konsep 2:

Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru

dan lights-on pengeluaran. Kategori investasi baru

adalah proyek, termasuk modal dan biaya anggaran.

Dana tersebut akan diinvestasikan dalam bentuk

proyek atau hardware/Software baru. Kategori lights-

on pengeluaran adalah set ada aplikasi, infrastruktur,

jasa, dan kegiatan manajemen.

Dari perspektif anggaran, ini dapat dianggap

sebagai anggaran "Basis". Pemisahan ini

memungkinkan jenis yang berbeda dari analisis. Untuk

kategori lights-on , Misalnya, analisis berfokus pada

layanan, kualitas, dan koneksiuntuk strategi bisnis.

Gambar 2.12 Total IT Resources Divided into Portfolios

Konsep 3:

Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari

perspektif TI, dalam portfolio terkait dengan

46

manajemen teknologi. Semua lights-on pada sumber

daya TI dan pengeluaran diklasifikasikan menjadi:

1. Aplikasi : Aplikasi dioperasikan dan didukung

untuk penggunaan organisasi bisnis

2. Infrastruktur : Infrastruktur disediakan untuk

mendukung aplikasi dan layanan, dan layanan yang

diperluas untuk organisasi bisnis. Semua ini dapat

dinilai untuk layanan, kualitas, kualitas teknis, dan

sebagainya.

3. Layanan dan portfolio manajemen: Dalam layanan,

hal ini biasanya termasuk instalasi, perbaikan, dan

konsultasi, sedangkan manajemen adalah

serangkaian kegiatan seperti perencanaan,

penganggaran, dan SDM-TI untuk kegiatan

Konsep 4:

Investasi baru portfolio diklasifikasikan dari

perspektif bisnis, mirip dengan investasi keuangan.

Portfolio yang mengklasifikasikan sumber daya dan

pengeluaran, dan investasi baru, ke dalam kategori

fungsional (aplikasi, infrastruktur, layanan, dan

manajemen), mewakili perspektif manajemen TI. Kita

juga perlu mengambil bisnis perspektif dalam

klasifikasi portfolio, khususnya untuk investasi baru.

47

Gambar 2.13 Separating New Application Investment into four

Portfolios for Balancing and Decision Makings

Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman

manajemen an investasi baru dan melakukan analisa investasi mana

yang lebih penting untuk memungkinkan manajemen

menyeimbangkan biaya investasi, menyeimbangkan risiko dan

pengembalian (misalnya, saham dibandingkan obligasi, kas vs real

estate, dan sebagainya), di sini kita ingin menyeimbangkan tidak

hanya risiko dan pengembalian dari investasi perusahaan di bidang TI,

tetapi juga apa yang perusahaan mampu melakukan penginvestasian

baru untuk meningkatkan dampak bottom-line.

Dua cara harus dipertimbangkan ketika menyeimbangkan

investasi TI. Yang pertama adalah perbedaan antara dana

discretionary dan nondiscretionary. Seringkali, investasi TI dibuat

karena keharusan kepemilikan, terlepas dari nilai bisnis dari investasi.

Kedua, berbeda jenis TI investasi memiliki berbagai jenis risiko dan

pengembalian. Misalnya, risiko terkait dengan aplikasi yang sudah

ada yang memiliki persyaratan dukungan yang berkelanjutan berbeda

48

dengan risiko yang dibawa oleh teknologi baru atau perusahaan

memproses perubahan.

2.2.9 Masalah praktis dalam Lights-On : Memilih Portfolio dan Item

Baris

Bagi kebanyakan perusahaan, lights-on portfolio terdiri dari

empat bidang dasar :

1. Aplikasi : Suatu set lengkap aplikasi pengguna yang

dipelihara dan dioperasikan oleh organisasi TI. Biaya

aplikasi dalam portfolio termasuk manajemen dan staf

yang ditujukan untuk aplikasi.

2. Infrastruktur : perangkat keras dan perangkat lunak yang

menyediakan layanan kepada pengguna termaksud

prosesor, layananan komunikasi, operasi perangkat lunak,

serta fasilitas. Biaya yang termasuk dalam infrastruktur

meliputi manajemen dan staff yang ditujukan untuk

infrastruktur.

3. Service : Jasa layanan yang diberikan kepada pengguna,

seperti help-desk dan perbaikan PC. Portfolio ini tidak

termasuk layanan untuk mendukung TI organisasi itu

sendiri. Layanan ini dapat tersedia atas permintaan dari

pengguna, atau menjadi layanan yang disediakan secara

rutin dan terjadwal untuk semua pengguna.

4. Manajemen: Kegiatan pengelolaan dan layanan yang

mendukung organisasi TI dalam penyediaan layanan,

infrastruktur, dan aplikasi kepada pengguna.

49

2.3 Kerangka Pikir