bab 12 edit pelaporan segmen dan desentralisasi

PROGRAM STUDI STRATA-1 MANAJEMENAKUANSI MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI

MODUL II

DOSEN : RUMINI, DRA, MM

UNIVERSITAS MERCU BUANAJAKARTA

Pertemuan IX

Pelaporan Segmen dan Desentralisasi, Tarnsfer Harga

A. Desentralisasi Organisasi

Sebuah organisasi yang terdesentralisasi (decentralized organization), wewenang

pengambilan keputusannya tidak diserahkan pada beberapa orang eksekutif puncak,

melainkan disebarkan diseluruh organisasi. Di satu sisi ekstrem, organisasi yang

terdesentralisasi secara kuat adalah organisasi yang memberikan kebebasan kepada

manajer-manajer tingkat yang lebih rendah ataupun karyawan untuk membuat suatu

keputusan. Pada sisi ekstrem lainnya, di suatu organisasi yang sangat tersentralisasi,

manajer-manajer tingkat yang lebih rendah memiliki sedikit kebebasan untuk membuat

suatu keputusan.

Keunggulan dan Kelemahan Desentralisasi

Lima keunggulan utama desentralisasi:

1. Manajemen puncak dibebaskan dari pemecahan persoalan sehari-hari yang

banyak sehingga memiliki peluang untuk berkonsentrasi pada strategi, pada

pembuatan keputusan yang tingkatnya lebih tinggi, pada kegiatan-kegiatan

koordinasi.

2. Manajer tingkat lebih rendah umumnya memiliki informasi yang lebih terperinci

dan lebih baru mengenai kondisi setempat dibandingkan dengan para manajer

puncak.

3. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer pada tingkat

yang lebih rendah membuat mereka dapat lebih cepat memberikan respons

kepada para pelanggan.

4. Desentralisasi memberikan pengalaman pengambilan keputusan kepada para

manajertingkat lebih rendah yang nantinya diperlukan jika mereka dipromosikan

ketingkat yang lebih tinggi.

5. Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada manajer tingkat lebih

rendah sering kali meningkatkan motivasi mereka, sehingga dapat meningkatkan

kepuasan kerja dan tingkat retensi karyawan, serta membaiknya kinerja.

PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB Dra. Rumini, MM.

AKUNTANSI MANAJEMEN 2

Empat kelemahan utama desentralisasi:

1. Manajer-manajer pada tingkat yang lebih rendah mungkin membuat keputusan-

keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran besar (menyeluruh).

Meskipun biasanya memiliki lebih sedikit informasi detail mengenai operasi local

ketimbang para manajer tingkat yang lebih rendah, manajer puncak biasanya

memiliki lebih banyak informasi tentang perusahaan secara keseluruhan dan

mungkin memiliki suatu pemahaman yang lebih baik mengenai strategi

perusahaan.

2. Di suatu organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, mungkin terjadi kurang

koordinasi di antara manajer yang memiliki otonomi. Masalah ini dapat dikurangi

dengan mendefinisikan secara jelas strategi perusahaaan dan

mengomunikasikannya secara efektif keseluruh organisasi melalui penggunaan

Balanced scorecard (lihat Bab 10).

3. Manajer tingkat yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari

tujuan perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh, beberapa manajer

mungkin lebih tertarik dalam meningkatkan ukuran departemen mereka daripada

meningkatkan laba perusahaan. Sampai pada derajat tertentu, persoalan ini

dapat diatasi dengan merancang system evaluasi kinerja yang memotivasi

manajer untuk mambuat keputusan yang sejalan dengan kepentingan

perusahaan yang terbaik.

4. Dalam suatu organisasi yang sangat terdesentralisasi, mungkin lebih sulit untuk

secara efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif. Seseorang di satu

bagian organisasi mungkin memiliki suatu gagasan yang luar biasa yang akan

menguntungkan bagian-bagian organisasi lainnya, tetapi tanpa arahan dari pusat

gagasan tersebut mungkin tidak disebarkan, dan digunakan oleh, bagian-bagian

organisasi lainnya tersebut. Masalah ini dapat diminimalkan melalui penggunaan

system intranet yang efektif, yang memungkinkan karyawan yang berada di

lokasi yang berbeda-beda di seluruh dunia untuk dapat membagi ide dan

pengetahuan mereka secara elektronik.

Akuntansi Pertanggung jawaban

Karena organisasi yang terdesentralisasi mendelegasikan tanggung jawab pengembilan

keputusan kepada manajer tingkat yang lebih rendah, maka diperlukan system

akuntansi pertanmggungjawaban (responsibility accounting system) yang



menghubungkan wewenang pengambilan keputusan manajer tingkat yang lebih rendah,

dengan akuntanbilitas berupa hasil dari keputusan yang diambil tersebut. Istilah pusat

pertanggungjawaban (responsibility center) digunakan untuk setiap bagian dalam

organisasi yang memiliki manajer yang mengendalikan dan bertanggung jawab atas

biaya, laba dan investasi. Terdapat tiga jenis pertanggungjawaban yang utama yaitu

pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi.

Pusat Biaya, Pusat Laba, Pusat Investasi

Pusat Biaya, Manajer suatu pusat biaya (cost center) memiliki atas kendali atas biaya-

biaya, tetapi bukan atas penerimaan atau dana investasi. Departemen jasa seperti aku

ntansi, keuangan, administrasi umum, hukum dan personalia biasanya dianggap

sebagai pusat biaya. Selain itu, fasilitas manufaktur seringkali dianggap sebvagai pusat

biaya. Manajer pusat biaya diharapkan dapat meminimalkan biaya dan menyediakan

jasa atau produk yang diminta oleh bagian lain dari organisasi. Sebagai contoh, manajer

suatu fasilitas produksi akan dievaluasi paling tidak sebagian dengan membandingkan

biaya aktual terhadap berapa banyak biaya yang seharusnya ada untuk tingkat output

aktual selama periode tersebut. Varian biaya standard an varian anggaran fleksibel

seperti yang telah dibahas di bab 10 dan 11 seringkali digunakan untuk mengevaluasi

kinerja pusat biaya.

Pusat Laba, Manajer Pusat Laba (profit center) memiliki kendali atas biaya maupun

pendapatan. Seperti halnya manajer pusat biaya, manajer pusat laba tidak memiliki

kendali atas dana-dana investasi. Sebagai contoh, manajer yang bertugas di salah satu

taman bermain Six Flags bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya, dank

arena itu dia dapat memiliki kendali atas laba dari taman bermain tersebut tetapi tidak

memiliki kendali atas investasi utama di taman. Manajer pusat laba seringkali dievaluasi

dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.

Pusat Investasi, Manajer sebuah pusat investasi (investment center) memiliki kendali

atas biaya, pendapatm dan investasi di aktiva operasi. Sebagai contoh, wakil direktur

Divisi Truk di General Motor memiliki wewenang yang sangat besar atas investasi di

divisi tersebut. Wakil direktur ini bertanggung jawab terhadap pengajuan proposal

investasi, seperti mendanai penelitian mesin-mesin yang lebih irit bahan bakar untuk

mobil-mobil olahraga. Setelah proposal tersebut disetujui oleh manajer puncak dan

dewan komisaris General Motor, wakil mdirektur Divisi Truk selajutnya akan

bertanggung jawab untuk memastikan bahwa investasi tersebut dapat memberikan



hasil. Manajer pust investasi biasanya dievaluasi dengan menggunakan ukuran imbal

hasil atas investasi (ROI) atau laba residu, seperti yang akan dibahas dikemudian di bab

ini.

Pandangan Organisasi terhadap Pusat Pertanggungjawaban

Superior Foods Corporation merupakan contoh adanya berbagai jenis pusat

pertanggujawaban di dalam sebuah organisasi. Superior Foods menghasilkan penjualan

tahunan sebesar $500 juta dengan memproduksi dan mendistribusikan makanan ringan

dan minuman. Tampilan 12-1 menunjukkan sebagian bagan organisasi Superior Foods

yang menunjukkan pusat biaya, laba dan investasi. Perhatikan bahwa departemen dan

pusat kerja yang tidak menghasilkan sendiri pendapatan dalam jumlah signifikan

dikategorikan sebagai pusat biaya. Departemen tersebut adalah departemen staf,

seperti keuangan, hukum, dan personalia, serta unit-unit operasi, sepeti pabrik

pengisian botol, gudang dan pusat distribusi minuman. Pusat laba menghasilkan

pendapatan, dan mencakup kelompok produk makanan ringan asin, minuman dan

permen. Wakil direktur operasi mengawasi alokasi dana investasi untuk berbagai

kelompok produk serta bertanggung jawab terhadap laba dari kelompok produk serta

bertanggung jawab terhadap laba dari kelompok produk tersebut. Dan terakhir, kantor

pusat perusahaan merupakan pusat investasi karena bertanggung jawab atas seluruh

pendapatan, biaya dan investasi.

Tampilan 12-1

Klasifikasi Segmen Bisnis Menjadi Pusat Biaya, Laba dan Investasi



Superior Foods Corporation Kantor Pusat Presiden dan CEO

OperasiWakil presiden

KeuanganDirekturKeuangan

Hukum Penasihat Hukum

PersonaliaWakil Presiden

ManajerProdukMakananRingan Asin

ManajerProdukMinuman

ManajerProdukPermen

Manajer PabrikPengisian Botol

ManajerGudang

ManajerDistribusi

B.Desentralisasi dan Pelaporan Segmen

Desentralisasi yang efektif memerlukan adanya pelaporan tersegmen. Selain laporan

laba rugi perusahaan secara keseluruhan, juga diperlukan laporan untuk masing-masing

segmen organisasi. Segmen(segment) merupakan bagian atau aktivitas organisasi yang

memuat data biaya, penjualan atau laba yang diperlukan oleh manajer. Contoh segmen



adalah divisi sebuah perusahaan, wilayah penjualan, unit-unit toko, pusat layanan,

pabrik, departemen pemasaran, pelanggan individu, dan lini produk. Operasi

perusahaan dapat tersegmentasi dengan banyak cara. Sebagai contoh, Tampilan 12-2

menunjukan beberapa cara yang digunakan oleh Superior Foods untuk menentukan

segmen usahanya. Bagian paruh tampilan 12-2 menunjukkan segmentasi pendapatan

superior Foods sebesar $500 juta berdasarkan wilayah geografis dan paruh bawah

menunjukkan segmentasi total pendapatan Superior berdasarkan saluran pellanggan.

Dengan basis data dan peranti lunak yang tepat, manajer dapat dengan mudah

menelusuri organisasi perusahaan secara lebih detail lagi. Sebagai contoh, penjualan di

California dapat ditentukan segmennya berdasarkan kelompok produk , kemudian

berdasarkan lini produk. Kemapuan untuk menelusuri secara detail ini memabntu

manajer untuk mengindentifikasikan sumber penyebab kinerja keuangan yang kuat atau

lemah secara menyeluruh. Pada bab ini, laporan laba rugi tersegmen ini bermanfaat

untuk menganalisis profitabilitas segmen usaha. Laporan laba rugi tersegmen ini

bermanfaat untuk menganalisis profitabilitas segmen dan mengukur kinerja manajer

segmen.

Menyusun Laporan laba Rugi Tersegmen

Terdapat beberapa prinsip penting dalam penyusunan laporan laba rugi tersegmen yang

akan bermanfaat bagi para manajer. Prinsip-prinsip ini diilustrasikan pada contoh berikut

ini.

Praktik Akuntansi manajerial─Permasalahan

Soft Solutions, adalah suatu perusahaan peranti lunak yang berkembang pesat yang

didirikan oleh Lori Safler, yang sebelumnya bekerja disebuah perusahaan peranti lunak

besar, dan Marjorie Matsuo, yang sebelumnya bekerja di industri hotel sebagai manajer

umum. Mereka mendirikan perusahaan untuk mengembangkan dan memasarkan

peranti lunak akuntansi dan operasi yang mudah dipahami dan dirancang secara khusus

untuk perhotelan. Mereka berhenti bekerja, menggabungkan tabungan mereka,

memperkerjakan beberapa pemrogram, dan terjun dalam pekerjaan itu.

Penjualan pertama sejauh ini adalah yang paling sulit. Tidak ada hotel yang ingin

menjadi yang pertama untuk menggunakan suatu produk yang belum teruji dari suatu

perusahaan yang tidak dikenal. Setelah berhasil mengatasi kesulitan itu dengan kerja

keras, nasib baik, dedikasi pada pelayanan pelanggan, dan harga perkenalan yang

sangat rendah, penjualan perusahaan melonjak.



Superior Foods Corporation $500.000.000

Timur$75.000.000

Barat$300.000.000

Barat Tengah$55.000.000

Selatan$70.000.000

Oregon$45.000.000

Wasington$50.000.000

California$120.000.000

Negara Bagian penggabungan$85.000.000

Perusahaan tersebut secara cepat mengembangkan peranti lunak u ntuk pasar yang

khusus, dan selanjutnya berkembang menjadi Clip art dan permainan computer. Dalam

empat tahun pendiriannya, perusahaan tersbut telah tumbuh sampai titik di mana Saffer

dan Matsuo tidak lagi mampu secara pribadi mengarahkan seluruh kegiatan

perusahaan. Desentralisasi sudah menjadi suatu kebutuhan.

Dengan demikian, perusahaan dibagi menjadi dua divisi—Produk Bisnis dan Produk

Konsumen. Dengan dilandasi kerja sama yang baik, Matsuo menjabat sebagai direktur

utama dan Saffer sebagai wakil direktur Divisi Produk Bisnis. Chris Worden, seorang

pemrogram yang telah merintis clip art dan pasar permainan computer, menempati

posisi sebagai wakil direktur Divisi Produk Konsumen.

Tampilan 12-2.

Superior Foods Corporation : Segmentasi Pendapatan berdasarkan Wilayah Geografis dan

Saluran Pelanggan.



Superior Foods Corporation$500.000.000

Toko Kelontong $80.000.000

Jaringan Supermarket$280.000.000

Distributor Grosir$100.000.000

Toko Obat$40.000.000

Supermarket “A”$85.000.000

Supermarket “B”$65.000.000

Supermarket “C”$90.000.000

Supermarket “D”$40.000.000

Saat ini juga, muncul masalah bagaimana cara yang paling baik dalam mengevaluasi

kinerja tiap divisi.

Bill Carson, kontroler Soft Solutions, menyadari bahwa laporan laba rugi tersegmens

diperlukan untuk mengevaluasi konerja kedua divisi dengan lebih tepat. Untuk

menyususn laporan tersegmen, ia harus secara saksama memisahkan biaya-biaya yang

dapat dibebankan ke segmen dengan biaya-biaya yang tidak dapat dibebankan ke

segmen. Karena sebagian besar masalahnya adalah pertentangan mengenai biaya

tetap seperti mesin kode batang otomatis, ia tahu bahwa ia juga harus memisahkan

biaya tetap dengan biaya-biaya variabel. Berdasarkan laporan laba rugi konvensional

dengan penentuan biaya penyerapan yang disusun untuk peusahaan secara

keseluruhan, biaya manufaktur variabel dan biaya maufaktur tetap tercampur di harga

pokok penjualan.

Karena alasan ini, Bill Carson memutuskan untuk menggunakan laporan laba rugi

dengan format kontribusi yang didasrkan pada penentuan biaya variabel yang dibahas

dalam bab-bab sebelumnya. Ingat kembali pada saat format kontribusi digunakan : (1)

harga pokok penjualan hanya terdiri atas biaya manufaktur variabel ; (2) biaya variabel

dan tetap dicatat dibagian yang berbeda, dan ; (3) margin kontribusi dihitung. Jika

laporan seperti itu disegmentasikan dalam bab ini, biaya-biaya tetap dipilah lagi menjadi



biaya yang dapat ditelusuri (traceable cost) dan biaya umum (common cost) seperti

yang akan dibahas kemudian. Pemilahan ini memungkinkan diperhitungkan margin

segmen untuk masing-masing segmen perusahaan. Margin segmen merupakan suatu

alat yang bernilai untuk menentukan profitabilitas jangka panjang suatu segmen dan

juga merupakan suatu alat yang jauh lebih baik untuk mengevaluasi kinerja daripada

menggunakan laporan berdasarkan system biaya serapan biasa.

c. Tingkatan Laporan Tersegmen

Bagian laporan tersegmen yang disusun oleh Bill Carson ditunjukkan di Tampillan 12.3.

Laporan laba rugi dengan format kontribusi untuk seluruh perusahaan tampak pada

bagian paling atas tampilan dengan kolom berjudul Total Perusahaan. Di sisi kanan

kolom ini terdapat dua kolom—masing-masing untuk kedua divisi. Dapat dilihat bahwa

margin segmen divisi adalah $60.000. untuk Divisi Produk Bisnis dan $40.000 untuk

Divisi Produk Konsumen. Ini merupakan bagian laporan yang secara khusus diminta

oleh manajer-manajer divisi perusahaan. Mereka ingin tahu berapa banyak divisi

mereka memberikan kontribusi pada laba perusahaan.

Walaupun begitu, laporan laba rugi tersegmen dapat disusun untuk aktivitas-aktivitas

pada banyak tingkatan di perusahaan. Untuk memberikan lebih banyak informasi

kepada manajer-manajer divisi, Bill Carson lebih jauh telah melakukan segmentasi divisi

menurut lini produk utamanya. Dalam hal divisi produk konsumen, lini produknya adalah

clip art dan permainan computer. Lebih jauh lagi, Bill Carson telah melakukan

segmentasi masing-masing lini produk menurut bagaimana mereka dijual—dalam took

computer eceran atau dengan penjualan-penjualan catalog. Pada Tampilan 12-3,

segmentasi ini digambarkan untuk lini produk permainan computer. Perhatikan bahwa

seiring dengan pengamatan dari satu laporan tersegmen ke laporan tersegmen lainnya,

kita akan melihat potongan-potongan perusahaan yang lebih kecil. Meskipun tidak

terlihat pada Tampilan 12-3, Bill Carson juga menyusun laporan laba rugi tersegmen

untuk lini produk utama Divisi Produk Bisnis.

Berbagai manfaat yang besar dapat diambil dari serangkaian laporan-laporan seperti

yang terkandung dalam Tampilan 12-3. Dengan secar saksama mempelajari trend an

hasil di masing-masing segmen, seorang manajer dapat memperoleh wawasan yang

mendalam mengenai operasi perusahaan yang dipandang dari berbagai sudut yang

berbeda.


AKUNTANSI MANAJEMEN

10

Penjualan dan Margin Kontribusi

Untuk menyusun laporan laba rugi dari suatu segmen tertentu, beban-beban variabel

dikurangkan dari penjualan untuk menghasilkan margin kontribusi segmen tersebut.

Penting untuk diingat bahwa margin kontribusi menyatakan apa yang terjadi pada laba

jika terjadi perubahan volume—biaya tetap dan kapasitas segmen dianggap sama.

Margin kontribusi berguna dalam keputusan yang mencangkup penggunaan kapasitas

secara temporer seperti pesanan khusus. Keputusan yang berkenaan dengan

penggunaan paling efektif terhadap kapasitas yang sudah ada sering kali hanya

melibatkan biaya variabel dan pendapatan, yang tentu saja merupakan elemen yang

paling diperlukan dalam margin kontribusi. Keputusan seperti itu akan dibahas secara

terperinci di Bab 13.

Tampilan 12-3

Soft Solutions Inc.—Laporan Laba Rugi Tersegmen dengan Format Kontribusi

Segmen Berdasarkan Divisi Divisi

Total Divisi Produk Divisi Produk

Perusahaan Bisnis Kunsumen

Penjualan……………………………………… $500.000 $300.000 $200.000

Harga pokok penjualan variabel…………… 180.000 120.000 60.000

Beban variabel lainnya……………………… 50.000 30.000 20.000

Total beban variabel…………………………… 230.000 150.000 80.000

Margin kontribusi…………………………………270.000 150.000 120.000

Dikurangi beban tetap yang dapat ditelusuri…. 170.000 90.000 80.000

Margin segmen divisi…………………………….100.000 $60.000 $40.000

Dikurangi biaya tetap umum yang tidak dapat

ditelusuri ke masing-masing divisi………….. 85.000

Laba operasi bersih……………………………… $15.000

Segmen Berdasarkan LIni Produk : Lini Produk

Divisi Produk Konsumen Divisi Produk Permainan

Konsumen Clip Art Komputer


AKUNTANSI MANAJEMEN

11

Penjualan ……………………………………….. $200.000 $75.000 $125.000

Dikurangi beban variabel:

Harga pokok penjualan variabel……………. 60.000 20.000 40.000

Beban lain-lain variabel……………………… 20.000 5.000 15.000

Total beban variabel…………………………… 80.000 25.000 55.000

Margin kontribusi………………………………. 120.000 50.000 70.000

Dikurangi beban tetap yang dapat ditelusuri… 70.000 30.000 40.000

Margin segmen per jenis produk…………….. 50.000 $20.000 $30.000

Dikurangi beban tetap umum yang tidak dapat

ditelusuri ke setiap lini produk……………….. 10.000

Margin segmen divisi…………………………… $ 40.000

Segmen Berdasarkan Saluran Penjualan Saluran Penjualan

Salah satu produk konsumen : Permainan Toko Penjualan

Permainan Komputer Komputer Eceran Katalog

Penjualan…………………………………………. $ 125.000 $100.000 $ 25.000

Dikurangi beban variabel :

Harga pokok penjualan variabel………………. 40.000 32.000 8.000

Beban lain-lain variabel……………………….... 15.000 5.000 10.000

Total beban variabel……………………………… 55.000 37.000 18.000

Margin kontribusi…………………………………. . 70.000 63.000 7.000

Dikurangi beban tetap yang dapat ditelusuri……. 25.000 15.000 10.000

Margin segmen saluran penjualan………………. 45.000 $48.000 $(3.000)

Dikurangi beban tetap umum yang tidak dapat

ditelusuri ke setiap saluran penjualan…………. 15.000

Margin segmen lini produk……………………….. $30.000

*Perhatikan bahwa $80.000 beban tetap yang dapat ditelusuri dibagi menjadi dua bagian ketika Divisi

Produk konsumen dibagi menjadilini-lini produk--$70.000 dapat ditelusuri dan $10.000 bersifat umum.

Alasannya akan dibahas kemudian dibagian “Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum”.

Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dan Biaya Tetap Umum

Aspek yang paling membingungkan dari Tampilan 12-3 kemungkinan adalah perlakuan

biaya-biaya tetap. Laporan tersebut memiliki dua jenis biaya tetap—biaya tetap yang


AKUNTANSI MANAJEMEN

12

dapat ditelusuri dan umum. Hanya biaya tetap yang dapat ditelusuri yang dibebankan ke

segmen-segmen dalam laporan laba rugi tersegmatasi. Jika suatu biaya tidak dapat

ditelusuri pada suatu segmen, maka tidak dibebankan kesegmen tersebut.

Biaya tetap yang dapat ditelusuri (traceable fixed cost) dari suatu segmen adalah

suatu biaya tetap yang terjadi dikarenakan keberadaan segmen tersebut—jika segmen

tersebut tidak pernah ada, biaya tetap tersebut tidak akan pernah terjadi; dan jika

segmen tersebut dihilangkan, biaya tetap tersebut akan menghilang. Contoh-contoh

biaya tetap yang dapat ditelusuri:

Gaji manajer produk Fritos di Pepsi Co adalah biaya tetap yang dapat ditelusuri

dari segmen usaha Frios Pepsi Co.

Biaya pemeliharaan untuk bangunan dimana Boeing 747 dirakit adalah biaya

tetap yang dapat ditelusuri dari segmen usaha Boeing 747.

Asuransi kewajiban di Disney World adalah biaya tetap yang dapat ditelusuri

pada segmen usaha Disney World dari Disney Corporation.

Biaya tetap umum (common fixed cost) adalah biaya tetap yang mendukung operasi

lebih dari satu segmen, tetapi btidak dapat ditelusuri seluruhnya atau sebagian ke

segmen manapun. Meskipun suatu segmen dihilangkan, tidak akan ada perubahan

biaya tetap umum yang sesungguhnya. Contoh:

Gaji CEO General Motors adalah biaya tetap umum dari berbagai Divisi General

Motors.

Biaya penerangan dan pemanasan Safeway atau toko grosir Kroger adalah

biaya tetap umum pada berbagai departemen—grosir, produksi, roti, daging, dan

sebagainya—dalam toko.

Biaya mesin kode batang otomatis di SoftSolutions adalah biaya tetap umum dari

Divisi Produk Bisnis.

Biaya gaji resepsionis kantor yang dibagi bersama dengan sejumlah dokter

merupakan suatu biaya tetap umum dari dokter-dokter tersebut. Biaya tersebut

dapat ditelusuri pada suatu kantor, tetapi tidak pada dokter-dokter secara

individu.

Mengidentifikasi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri Pembedaan antara biaya tetap

yang dapat ditelusuri dan biaya tetap umum penting dalam pelaporan segmen, karena

biaya tetap yang dapat ditelusuri dibebankan ke segmen sementara biaya tetap umum


AKUNTANSI MANAJEMEN

13

tidak. Dalam kondisi nyata, kadang-kadang sulit untuk menentukan apakah suatu biaya

seharusnya diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat ditelusuri atau biaya umum.

Panduan umum untuk memperlakukan sebagai biaya yang dapat ditelusuri hanya

biaya-biaya yang akan menghilang sejalan dengan waktu jika segmen itu sendiri

dihilangkan. Sebagai contoh, jika Divisi Produk Konsumen dijual atau dihentikan, maka

tidak akan perlu lagi untuk membayar gaji manajer divisi. Sehingga, gaji manajer divisi

harus diklasifikasikan sebagai biaya tetap yang dapat ditelusuri dari divisi tersebut. Di

sisi lain, pimpinan perusahaan tidak disangkal lagi akan terus dibayar meskipun Divisi

Produk Konsumen dihilangkan. Bahkan, ia mungkin dibayar lebih banyak jika

penghentian divisi tersebut merupakan gagasan terbaik. Oleh karena itu, gaji pimpinan

merupakan biaya umum bagi kedua divisi dan tidak boleh dibebankan ke divisi

manapun.

Dalam membebankan biaya ke segmen, kunci pokoknya adalah berusaha untuk

tidak mengalokasikan biaya (seperti depresiasi fasilitas perusahaan) yang jelas-jelas

bersifat umum dan akan tetap ada meskipun segmen tersebut masih ada atau tidak.

Setiap alokasi biaya umum ke segmen akan mengurangi nilai margin segmen yang

menjadi panduan atas profitabilitas segmen jangka panjang dan kinerja segmen.

Penentuan Biaya Berdasarkan Aktivitas. Beberapa biaya tergolong mudah untuk

diindentifikasi sebagai biaya yang dapat ditelusuri. Sebagai contoh, biaya periklanan

pasta gigi Crest di telivisi jelas-jelas dapat ditelusuri ke Crest. Situasi yang lebih sulit

muncul pasa saat suatu bangunan, mesin atau sumber daya lain digunakan bersama

oleh dua segmen atau lebih. Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan dengan

berbagai macam produk menyewa gudang yang digunakan untuk menyimpan produk-

produknya. Apakah biaya sewa gudang tersebut merupakan biaya yang dapat ditelusuri

atau biaya umum produk? Manajer yang mengenal (penentuan biaya berdasarkan

aktivitas) mungkin berpendapat bahwa biaya sewa tersebut dapat ditelusuri dan harus

dibebankan ke produk menurut berapa besar ruangan gudang yang digunakan produk

tersebut. Dengan cara yang sama, manajer ini akan berpendapat bahwa biaya

pemrosesan pesanan, biaya dukungan penjualan , dan beban-beban penjualan, umum

dan administrasi lainnya juga harus dibebankan ke segmen menurut konsumsi segmen

atas sumber daya penjualan, umum dan administrasi.


AKUNTANSI MANAJEMEN

14

Sebagai ilustrasi, digunakan Holt Corporation, suatu perusahaan yang membuat

pipa beton untuk industri,. Perusahaan memiliki tiga produk ---pipa9 inci, pipa 12 inci,

pipa 18 inci. Disewa ruangan gudang yang luas secara tahunan sesuai keperluan. Biaya

sewa ruangan ini adalah $4 per kaki persegi per tahun. Pipa 9 inci menggunakan 1.000

kaki persegi ruangan, pipa 12 inci menggunakan 4.000 kaki persegi, dan pipa 12 inci

menggunakan 5.000 kaki persegi. Perusahaan juga memiliki departemen pemrosesan

pesanan yang mengonsumsi $150.000 biaya pemrosesan pada tahun lalu. Manajemen

meyakini bahwa biaya pemrosesan pesanan disebabkan oleh jumlah pesenan dari

pelanggan. Tahun lalu, 2.500 pesanan diajukan dengan perincian 1.200 untuk pipa 9

inci, 800 untuk pipa 12 inci, dan 500 untuk pipa 18 inci. Dengan data ini, biaya-biaya

berikut ini akan dibebankan ke setiap produk dengan menggunakan pendekatan

penentuan biaya berdasarkan aktivitas:

Biaya sewa ruangan gudang :

Pipa 9 inci : $4 x 1.000 kaki persegi $ 4.000



Total biaya yang dibebankan………………………………. $ 40.000

=======

Biaya pemrosesan pesanan :

$150.000 : 2.500 pesanan =$60 per pesanan

Pipa 9 inci : $60 x 1.200 pesanan $ 72.000

Pipa 12 inci : $60 x 800 pesanan $ 48.000

Pipa 18 inci : $60 x 500 pesanan $ 30.000

Total biaya yang dibebankan $150.000

=======

Metode pembebanan biaya-biaya ini menggabungkan keunggulan penentuan biaya

berdasarkan aktivitas dengan keunggulan pendekatan kontribusi dan meningkatkan

kemampuan manajer untuk mengukur profitabilitas dan kinerja segmen. Namun,

manajer harus tetap bertanya pada dirinya sendiri apakah biaya-biaya tersebut ternyata

hilang bersama waktu jiga segmen itu sendiri dihilangkan. Dalam kasus Holt

Corporation, jelas bahwa biaya penyimpanan sebesar $20.000 untuk pipa 18 inci akan

dihilangkan jika pipa 18 inci tidak lagi dihasilkan. Perusahaan hanya akan menyewa


AKUNTANSI MANAJEMEN

15

ruangan gudang yang lebih kecil pada tahun berikutnya. Akan tetapi, misalnya

perusahaan memiliki gudang sendiri. Maka tidak jelas apakah biaya gudang sebesar

$20.000 akan betul-betul hilang jika pipa 18 inci tidak lagi diproduksi. Perusahaan

mungkin mampu menyewakan ruangan tersebut, atau menggunakannya untuk produk-

produk lain, tetapi lagi-lagi ruangan mungkin akan kosong sementara biaya-biaya

pergudangan terus terjadi.

Biaya yang Dapat Ditelusuri Dapat Menjadi Biaya Umum

Biaya tetap yang dapat ditelusuri ke satu segmen mungkin saja merupakan biaya umum

dari segmen lain. Sebagai contoh , suatu perusahaan penerbangan mungkin

menginginkan laporan laba rugi tersegmen yang menunjukkan margin segmen untuk

penerbangan tertentu dari Los Angeles ke Paris dengan pemil.ahan menjadi segmen

margin kelas utama, kelas bisnis, dan kelas ekonomi. Perusahaan penerbangan

tersebut harus membayar biaya pendaratan yang cukup besar di bandara Charles De

Gaulle di Paris. Biaya tetap pendaratan ini adalah biaya yang dapat ditelusuri untuk

penerbangan tersebut, tetapi merupakan biaya umum segmen kelas utama, kelas

bisnis, dan kelas ekonomi. Meskipun kabin kelas utama kosong, seluruh biaya

pendaratan harus dibayar. Oleh karenanya, biaya pendaratan bukan merupakan biaya

yang dapat ditelusuri untuk kabin kelas utama. Namun di sisi lain, membayaqr tersebut

diperlukan agar memiliki penumpang kelas utama, kelas bisnis, atau kelas ekonomi.

Jadi biaya pendaratan merupakan biaya umum dari ketiga kelas ini.

Sifat ganda beberapa biaya tetap dapat dilihat di Tampilan 12-4. Perhatikan

diagram tersebut bahwa pada saat segmen-segmen didefinisikan sebagai divisi, Divisi

Produk Konsumen memiliki$80.000 beban tetap yang dapat ditelusuri. Akan tetapi, jika

kita pecah lagi menjadi lini produk hanya $70.000 dari $80.000 ini yang dapat ditelusuri

ke lini produk. Perhatikan bahwa $10.000 lainnya menjadi biaya umum bagi dua lini

produk Divisi Produk Konsumen.

Mengapa $10.000 biaya tetap yang dapat ditelusuri menjadi biaya umum pada saat

divisi dibagi menjadi lini produk? Sebesar $10.000 tersebut merupakan gaji bulanan

manajer Divisi Produk Konsumen. Gaji ini merupakan biaya yang dapat ditelusuri dari

divisi secara keseluruhan, tetapi merupakan biaya umum dari lini produk tersebut.Gaji

manajer adalah biaya yang diperlukan untuk memiliki dua lini produk tersebut, tetapi

meskipun salah satu dari lini produk dihentikan sepenuhnya, gaji manajer kemungkinan


AKUNTANSI MANAJEMEN

16

tidak akan dipotong, Oleh karena itu, tidak ada dari gaji manajer yang betul-betul dapat

ditelusuri ke produk-produk individu.

Sebesar $70.000 biaya tetap yang dapat ditelusuri dari lini produk terdiri atas biaya-

biaya periklanan khusus produk. Sejumlah $30.000 dihabiskan untuk iklan clip art dan

$40.000 dihabiskan untuk iklan permainan computer. Biaya-biaya ini jelas dapat

ditelusuri ke lini0-lini produk individu.

Tampilan 12-4

Reklasifikasi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri dari Tampilan 12-3

Segmen

Divisi Divisi

Total Produk Produk

Perusahaan Bisnis Konsumen

Margin Kontribusi $ 270.000 $ 150.000 $ 120.000

Dikurangi : beban tetap yang dapat

Ditelusuri 170.000 90.000 80.000

Segmen

Divisi

Produk Permainan

Konsumen Clip Art Komputer

Margin kontribusi $ 120.000 $ 50.000 $ 70.000

Dikurangi : beban tetap yang dapat

Ditelusuri 70.000 30.000 40.000

Margin segmen lini produk 50.000 $ 20.000 $ 30.000

Dikurangi : Beban tetap umum 10.000

Margin segmen divisi $ 40.000

Margin Segmen

Amati Tampilan 12-3 bahwa margin segmen diperoleh dengan mengurangkan biaya

tetap dapat ditelusuri untuk suatu segmen dari margin kontribusi segmen. Ini

menunjukkan margin yang tersedia setelah suatu segmen menutup seluruh biayanya.

Margin segmen merupakan ukuran terbaik profitabilitas jangka panjang suatu segmen,


AKUNTANSI MANAJEMEN

17

karena hanya mencakup biaya-biaya yang disebabkan oleh segmen tersebut. Jika suatu

segmen tidak dapat menutupi biaya-biayanya, maka segmen tersebut seharusnya tidak

dipertahankan (kecuali memiliki dampak samping yang penting pada segmen lain).

Perhatikan tampilan 12-3 sebagai contoh, bahwa Penjualan catalog memiliki margin

segmen yang negative. Ini berarti bahwa segmen tersebut tidak menghasilkan cukup

pendapatn untuk menutupi biayanya sendiri. Tetap dipertahankannya atau akan

dihapuskannya lini produk dan segmen lainnya dibahas lebih mendalam di bab 13.

Dari suatu sudut pandang pengambilan keputusan, margin segmen paling berguna

dalam pengambilan keputusan-keputusan besar yang memengaruhi kapasitas seperti

menghentikan suatu segmen. Sebaliknya, seperti yang telah disebutkan sebelumnya,

margin kontribusi paling berguna dalam pengambilan keputusan yang berhubungan

dengan perubahan volume dalam jangka pendek, seperti menentukan harga pesanan

khusus yang melibatkan penggunaan temporer atas kapasitas yang sudah ada.

Praktek Akuntansi manajerial - Kesimpulan

Segera setelkah Bill Carson, kontroler Soft Solution, Inc, menyelesaikan naskah konsep

laporan laba rugi segmen, ia mengirimkan salinannya kepada manajer-manajer lain dan

menjadwalkan pertemuan untuk menjelaskan laporan tersebut. Pertemuan dilaksanakan

pada hari Senin; dan Marjorie Matsuo, Lori Saffer, dan Chris Worden semuanya hadir.

Lori Saffer: Saya pikir laporan laba rugi segmen ini cukup jelas, Walaupun begitu,

Terdapat satu hal yang ingin saya tanyakan.

Bill Carson : Apa itu?

Lori Saffer : Apa yang dimaksud dengan beban tetap umum sebesar $85.000?

Siapa yang akan bertanggung jawab untuk ini jika Chris maupun saya

Tidak memiliki tanggung jawab terhadapnya?

Bill Carson : Beban tetap umum sebesar $85.000 menunjukkan beban-beban seperti

gaji administrasi umum dan biaya peralatan produksi bersama seperti

mesin kode batang (bar code) otomatis. Marjorie, apakah Anda ingin

merespon pertanyaan tentang tanggung jawab atas biaya ini?.

Marjorie Matsuo : Tentu. Karena saya adalah pimpinan perusahaan ini, saya

bertanggung jawab atas biaya-biaya itu. Beberapa hal dapat

didelegasikan, yang lainnya tidak. Tidak akan masuk akal bagi

Anda maupun Chris untuk membuat keputusan tentang mesin


AKUNTANSI MANAJEMEN

18

kode batang, karena biaya tersebut memengaruhi seluruh bagian

organisasi. Laporan ini memperjelas siapa yang bertanggung

jawab. Saya menyukainya.

Chris Worden : Begitu juga dengan saya---margin segmen divisi saya lebih tinggi

daripada laba operasi bersih untuk seluruh perusahaan.

Marjorie Matsuo : Jangan terlalu terbawa perasaan, Chris. Mari kita tidak menyalahkan

terlihat besar untuk menutup biaya umum perusahaan. Kita tidak

dapat membiarkan margin segmen yang besar membawa kita pada

suatu pemahaman kepuasan akan diri sendiri. Jika kita

menggunakan laporan ini, kita semua harus sepakat bahwa tujuan

kita adalah meningkatkan seluruh margin segmen dari waktu ke

waktu.

Lori Saffer : Saya bersedia mencobanya.

Chris Worden: Laporan ini dapat dipahami.

Marjorie Matsuo : Baiklah. Karena itu sisi bisnis pertama yang tampaknya perlu ditinjau

ulang adalah penjualan permainan computer melalui catalog, yang

tampak merugi. Chris, dapatkah Anda membahasnya secara

ringkas pada pertemuan berikutnya?

Chris Worden : Dengan senang hati, Saya telah memerhatikan selama beberapa

waktu bahwa penjualan catalog dapat diperbaiki.

Marjorie Matsuo : Kami menunggu hasil analisis Anda.

Informasi Keuangan tersegmen di laporan Eksternal

Dewan Standar Akuntansi Keuangan (The Financial Accounting Standards Board—

FASB) sekarang mengharuskan perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat untuk

memasukkan informasi keuangan tersegmen dan data-data lain ke dalam laporan

tahunannya dan bahwa laporan tersegmen yang disusun untuk pengguna eksternal

harus menggunakan metode dan definisi yang sama dengan yang digunakan

perusahaan untuk laporan segmen internal yang disusun untuk membantu pengambilan

keputusan operasi. Ini merupakan permintaan yang luar biasa. Perusahaan-perusahaan

tidak biasanya diminta untuk melaporkan data yang sama kepada pengguna eksternal,

yang umumnya dipaorkan secara internal untuk tujuan pengambilan keputusan. Hal ini

merupakan persyaratan yang wajar yang dibuat FASB, tetapi mempunyai beberapa

dampak buruk yang serius.


AKUNTANSI MANAJEMEN

19

Pertama, data tersegmen seringkali sangat sensitive dan perusahaan keberatan untuk

mengumumkan data tersebut ke public dengan alasan yang sederhana yaitu pesaing-

pesaing akan dapat mengakses data-data tersebut.

Kedua, laporan keuangan segmen yang disusun sesuai dengan GAAP (Prinsip-prinsip

akuntansi yang berlaku umum) tidak memisahkan antara biaya tetap dan biaya variabel,

dan antara biaya yang dapat ditelusuri dan biaya umum. Sesungguhnya, laporan laba

rugi segmen yang ditampilkan sebelumnya di bab ini tidak sesuai dengan GAAP karena

alasan tersebut. Untuk menghindari kerumitan dalam merekonsiliasi laba segmen non

GAAP dengan laba konsolidasi menurut GAAP, maka sangat mungkin jika beberapa

orang manajer memilih untuk menyusun laporan keuangan segmen mereka sesuai

dengan cara yang diperbolehkan oleh GAAP. Hal ini akan menimbulkan permasalahan

yang akan dibahas pada bagian berikut ini semakin terjadi.

Hambatan Pembebanan Biaya yang Tepat.

Agar laporan segmen memenuhi tujuan yang dimaksudkan, biaya harus secara tepat

dibebankan ke segmen. Jika tujuannya adalah menentukan laba yang dihasilkan oleh

divisi tertentu, maka seluruh biaya yang dapat dilekatkan pada divisi itu---dan hanya

biaya-biaya itu—seharusnya dibebankan pada segmen tersebut. Sayangnya,

perusahaan seringkali membuat kesalahan ketika membebankan biaya pada pusat-

pusat pertanggungjawaban. Mereka menghilangkan bebarapa biaya, membebankan

biaya tetap yang dapat ditelusuri secara tidak tepat, dan mengalokasikan biaya tetap

umum secara acak.

Penghilangan Biaya.

Biaya yang dibebankan ke segmen seharusnya mencakup seluruh biaya yang dapat

dilekatkan pada segmen dari seluruh rantai nilai perusahaan tersebut. Rantai nilai (value

chain), yang digambarkan di Tampilan 12-5, terdiri atas fungsi bisnis utama yang

menambah nilai pada produk dan jasa suatu perusahaan. Semua fungsi ini, dari

penelitian dan pengembangan, desain produk, manufaktur, pemasaran, distribusi, dan

pelayanan pelanggan, diperlukan untuk membawa produk jasa kepada pelanggan dan

menghasilkan pendapatan.


AKUNTANSI MANAJEMEN

20

Penelitian dan PengembanganDesain ProdukProduksi Pemasaran Distribusi

Tampilan 12-5

Fungsi Bisnis yang Membentuk Rantai Nilai

Namun, seperti dibahas di bab 2,3, dan 7, hanya biaya produksi yang dimasukkan

dalam biaya produk menurut system penentuan biaya penyerapan (absorption costing),

yang memang disyaratkan untuk pelaporan keuangan eksternal. Untuk menghindari

penggunaan dua system penentuan biaya dan untuk memberikan konsistensi antara

laporan internal dan eksternal, banyak perusahaan juga menggunakan system

penentuan biaya serapan untuk laporan internal mereka seperti laporan laba rugi

tersegmen. Akibatnya perusahaan seperti ini menghilangkan dari analisis profitabilitas

mereka sebagian atau seluruh biaya”hulu” (upstream) dalam rantai nilai, yang terdiri

atas penelitian dan pengembangan serta desain produk, dan biaya-biaya “hilir”

(downstream), yang terdiri atas pemasaran , distribusi dan pelayanan pelanggan.

Sejauh ini biaya-biaya nonproduksi tersebut sama pentingnya dalam menentukan

profitabilitas produk seperti halnya biaya-biaya produksi. Biaya hulu dan hilir ini, yang

biasanya diberi nama Penjualan, Umum, dan Administrasi (Selling, General and

Administrative—SG&A) pada laporan laba rugi, dapat mewaliki setengah atau lebih dari

biaya total suatu organisasi. Jika biaya hulu maupun hilir dihilangkan dalam analisis

profitabilitas, maka produk tersebut dibiayai terlalu rendah dan manajemen mungkin

secara tidak sengaja mengembangkan dan mempertahankan produk-produk yang


AKUNTANSI MANAJEMEN

21

Layanan Pelanggan

dalam jangka panjang mngakibatkan kerugian dan bukannya memberi laba bagiu

perusahaan.

Metode yang Kurang Tepat dalam membebankan Biaya yang Dapat Ditelusuri di

antara Segmen-segmen.

Perusahaan membebankan secara tidak tepat biaya-biaya tetap yang dapat ditelusuri ke

pusat-pusat pertanggungjawaban dengan dua cara. Pertama, mereka mungkin gagal

menelusuri biaya ke pusat-pusat pertanggungjawaban meskipun hal ini masih dapat

dilakukan. Kedua, mereka bergantung pada dasar alokasi yang tidak tepat untuk

membebankan biaya tetap yang dapat ditelusuri.

Kegagalan untuk Menelusuri Biaya-biaya secara Langsung Biaya yang dapat

ditelusuri secara langsung pada suatu segmen tertentu seharusnya tidak dialokasikan

pada segmen lain. Akan tetapi, biaya seperti itu seharusnya dibebankan secara

langsung pada segmen yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, sewa untuk satu

kantor cabang suatu perusahaan asuransi seharusnya dibebankan secara langsung

terhadap cabang yang bersangkutan daripada membebankannya ke dalam kelompok

overhead perusahaan secara keseluruhan dan selanjutnya membaginya ke seluruh

perusahaan.

Dasar Alokasi yang Tidak Tepat Beberapa perusahaan mengalokasikan biaya ke

segmen-segmen menggunakan dasar yang acak. Sebagai contoh, beberapa

perusahaan mengalokasikan beban penjualan, umum, dan administrasi berdasarkan

nilai penjualan. Jadi, jika suatu segmen menghasilkan 20% dari beban penjualan,

umum, dan administrasi sebagai “bagian wajarnya.” Prosedur dasar yang sama ini

diikuti jika harga pokok penjualan atau ukuran lainnya digunakan sebagi dasar alokasi.

Seharusnya biaya dialokasikan ke segmen untuk kepentingan pengambilan

keputusan internal hanya jika dasar alokasinya benar-benar menyebabkan timbulnya

biaya yang sedang dialokasikan (atau jika sangat berkaitan dengan pemicu biaya yang

sebenarnya). Sebagai contoh, penjualan seharusnya digunakan untuk mengalokasikan

beban penjualan, umum, dan administrasi hanya jika kenaikan penjualan sebesar 10%

pula. Apabila beban penjualan, umum, dan administrasi tidak didorong oleh besarnya

volume penjualan, maka beban ini akan dialokasikan secara tidak tepat kedalam pusat

pertanggung jawaban. Kemungkinannya, persentase beban penjualan, umu, dan

administrasi dalam proporsi yang sangat tidak seimbang akan dibebankan ke dalam

pusat pertanggungjawaban dengan jumlah penjualan yang paling tinggi. sebaliknya,


AKUNTANSI MANAJEMEN

22

pusat pertanggungjwaban dengan jumlah penjualan yang paling kecil akan menjadi

“penumpang gratis ,” dalam artian beberapa beban penjualan, umum, dan administrasi

mereka yang dapat ditelusuri akan ditanggung oleh pusat pertanggungjawaban yang

memiliki penjualan yang lebih tinggi.


AKUNTANSI MANAJEMEN

23

bab 12 edit pelaporan segmen dan desentralisasi

Documents