bab 10 teks

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkanl' ^ end h

esh

kri P sikan P eran an ggaran dalam seluruh proses manajemen 3: perannya dalam proses wusuna" w*

t an,ariadwalpendukuw3. Mengidentifikasi karekteristik unik dari penganggaran bagi perusahaan jasa

toteartaS?1Brieka,an pe"shanMaran (Penganggaran tanpa basis, penganggaran

CCgga“SSanS9ara" ^ ***“ Va"9 dike"dalikan °'eh wak,u’Membahas berbagai pertimbangan perilaku dalam penganggaran

TUJUANPEMBELAJARAN 1Menggambarkan peran anggaran dalam keseluruhan proses manajemen.

Anggaran rencana terperinci untuk pemerolehan dan pemakaian sumber daya keuangan dan lain-lain selama peri - ode waktu tertentu—khususnya satu tahun fiskal.

Penganggaranproses untuk mem - proyeksikan operasi dan proyek secara terus-menerus serta kemudian mere - fleksikan implikasi keuangan.

Peran Anggaran

Anggaran (budget) merupakan rencana terperinci untuk pemerolehar.. sumber daya keuangan dan lain-lain selama periode waktu tertentu- tahun fiskal. Anggaran mencakup aspek keuangan dan nonkeuang-r dan proyek dan yang direncanakan. Anggaran untuk suatu periode pedoman operasi dan proyeksi hasil operasi untuk periode yang dia penyiapan anggaran disebut penganggaran (budgeting).Penyiapan anggaran menyita waktu dari pihak manajemen untuk : masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi pada periode yang akan ekstra memungkinkan organisasi untuk meminimalkan implikasi dapat diantisipasi dalam masalah operasi. Penyelesaian anggaran unit organisasi akan memfasilitasi koordinasi aktivitas lintas departe organisasi yang lain. Anggaran juga dapat membantu manajer dalam i sumber hambatan saat ini dan hal-hal potensial yang membuat operail dengan tidak lancar. Sumber daya yang sangat penting ini harus dapat < mengurangi setiap sumber hambatan dan mencegah sumber hambatan menjadi hambatan sampai mencapai tujuan yang berkaitan dengan amAnggaran juga berfungsi sebagai alat komunikasi di mana manaic mendefinisikan rencana dan tujuannya untuk periode agar manajer karyawan memiliki akses terhadap informasi tersebut. Rencana op anggaran memungkinkan setiap divisi untuk mengetahui apa yang perlu untuk memuaskan kebutuhan divisi lain. Divisi produksi mengetahui, bahwa divisi tersebut perlu menyelesaikan produksi dari begitu banyak tertentu sebelum tanggal tertentu jika divisi pemasaran menjadwalkan

Deskripsi mengenai proses penganggaran pada Johnson & Johnson dapat ditemukan pada Robert i Control, and Uncertainty: A Process View”; dalam William J. Bruns, Jr., dan Robert S. Kaplan. 1987 « Management: Field Study Perspectives. Hal. 339-362. Boston: Harvard University Press; dan studi • & Shurtleff, Inc. (Harvard Business School: 187-081), mendeskripsikan proses penganggaran dari < Johnson & Johnson.

L Bab 10 Strategi dan Anggaran Induk 565

F O K U S D U N I A N Y A T A Ba9aimana Pentingnya Topik "Anggaran" dan "SistemPerencanaan" untuk Praktik Akuntansi Manajemen

2agaimana pentingnya topik perencanaan/penganggaran ¿igka pendek untuk praktik akuntansi manajemen saat ini? rstitute of Management Accountants (IMA) (www.imanet. org) mengumpulkan data survei dari sampel besar para akuntan perusahaan untuk mengidentifikasi aktivitas peker- penting dari para akuntan manajemen serta pengeta tan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skills, and ities—KSA) yang dibutuhkan untuk praktik yang sukses impat kerja saat ini. Instrumen survei mencakup 41 topik mg praktik akuntansi manajemen yang berbeda-beda, •encanaan/penganggaran jangka pendek” menerima se ih peringkat tingkat kepentingan, yaitu peringkat 4 (dari ' Akan tetapi, terdapat perbedaan pada tingkat kepentin- bidang pengetahuan ini yang dirasakan dalam hal prak- tingkat permulaan sektor produksi dan jasa. Pada istilah pertama, “perencanaan/penganggaran jangka pendek” irikan peringkat ke-16 dari 41 bidang pengetahuan, se bara untuk sektor jasa, peringkat kepentingan tingkat per annya adalah peringkat ke-4. Dengan demikian, topik anggaran pada umumnya penting bagi praktik akuntansi ajemen tetapi terutama penting bagi para lulusan yang taksud untuk mengamankan posisi tingkat permulaanya sektor jasa.Bagaimana pentingnya topik penganggaran dari sudut pan -

dang internasional? Cooper (2006) melakukan survei kepada 1.600 anggota Chartered Institute of Management Account ants (www.cimaglobal.com) mengenai tingkat kepentingan dari 37 topik bisnis. Para responden menggunakan skala empat titik untuk menilai tingkat kepentingan dari setiap topik (1 = tingkat kepentingan yang sangat penting sampai 4 = tingkat kepentingan yang kecil atau tidak memiliki tingkat kepentingan). Tujuh hal teratas, dalam urutan tingkat kepent ingan yang dirasakan menurun, adalah sebagai berikut: pen ganggaran, 1,48; pengambilan keputusan, 1,51; peramalan, 1,54; rencana pengimplementasian dan pengendalian, 1,67; penyusunan akun, 1,71; teknologi informasi dan sistem, 1,72; serta manajemen modal kerja, 1,73.Salah satu kesimpulan penting dari kedua kutipan di atas adalah meningkatnya penekanan pada fungsi perencanaan dalam organisasi bisnis dari seluruh jenis.

Sumber: Z. U. Khan, S. T. Ciancolo, dan E. Peacock. 2000. “A Plan for Reengineering Management Accounting Education Based on the IMA’s Practice Analysis". Management Accounting Quarterly. Hal. 1-6; R Cooper.2006. “Adapting management accounting knowledge needs to functional and economic change”. Accounting Education: An International Journal 15, No. 3. Hal. 287-300.

produk kepada pelanggan untuk berbagai tanggal. Anggaran menentukan kinerja apakah yang diharapkan oleh organisasi dari seluruh divisi dan seluruh karyawan pada periode tersebut.

Anggaran juga dapat menjadi alat motivasi. Dengan aktivitas yang diharapkan dan hasil operasi yang

secara jelas digambarkan pada anggaran, karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka; hal

tersebut pada gilirannya akan memotivasi karyawan untuk bekerja dalam mencapai tujuan yang

dianggarkan. Untuk meningkatkan peran anggaran sebagai alat motivasi, banyak organisasi yang

melibatkan karyawannya dalam proses penganggaran, dengan demikian membantu karyawan merasakan

bahwa anggaran adalah milik mereka.

Anggaran juga menyediakan otoritas untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya. Fungsi

otorisasi anggaran terutama penting bagi organisasi pemerintahan dan nirlaba karena jumlah yang

dianggarkan, kadang kala disebut juga alokasi, sering kali berfungsi sebagai persetujuan dari aktivitas dan

batas pengeluaran tertinggi.

Pada akhir periode operasi, anggaran pada periode tersebut dapat berfungsi sebagai dasar untuk

menilai kinerja dengan cara melaporkan kinerja antara pengeluaran aktual dan yang dianggarkan dengan

hasil operasi. Anggaran mewakili

http://www.cimaglobal.com/

http://www.imanet/

.angka

utifikasi vang diper- i periode 5 I' tahun un- pai tujuan perusahaan.

ran modal: men- i

memilih, vai ; pan-

tegisvang s pada t

~siatif i pada t

ranjang

Tujuan Strategis dan Sasaran Jangka Panjang

Organisasi menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran modal dan anggaran induk. Strategi menyediakan kerangka dalam rencana jangka panjang yang dikembangkan. Rencana jangka panjang (long-range plan) organisasi mengidentifikasi tindakan yang diperlukan pada periode 5 sampai 10 tahun untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

Perencanaan jangka panjang sering kali memerlukan penganggaran modal (capital budgeting), yang merupakan proses untuk mengevaluasi, memilih, dan membiayai proyek-proyek utama seperti pembelian peralatan baru, pembangunan pabrik baru, dan penambahan produk baru. Anggaran modal disiapkan untuk membawa kapabilitas organisasi yang sejalan dengan kebutuhan rencana jangka panjang dan peramalan penjualan jangka panjangnya. Kapasitas organisasi merupakan hasil dari investasi modal yang dilakukan pada periode penganggaran sebelumnya.3

Tujuan strategis dan sasaran organisasi adalah, pada akhirnya, dicapai melalui kumpulan inisiatif dan proyek yang terfokus. Dengan kata lain, tujuan strategis dan sasaran organisasi merupakan kumpulan inisiatif dan proyek yang menciptakan nilai bagi organisasi. Begitu pun juga, tujuan strategis dan sasaran organisasi penting karena proses penganggaran tahunan organisasi akan memberikan keutamaan bagi kelas pengeluaran penganggaran modal tertentu: pengeluaran anggaran strategis (strategic budget expenditures), mencakup pengeluaran yang berkaitan dengan

Penganggaran modal merupakan pokok bahasan dari Bab 12.

Bab 10 Strategi dan Anggaran Induk 571

)Proses Penganggaran

Proses penganggaran tradisional dapat berkisar dari proses sederhana yang bersifat informal pada

perusahaan kecil yang hanya mengambil waktu berhari-hari atau-JJUAN u • •

'-MBELAJARAN 3 berminggu-minggu untuk menyelesaikannya secara terperinci, sampai dengan

Menguraikan proses prosedur panjang yang digunakan oleh perusahaan besar atau pemerintah yangganggaran. membutuhkan waktu berbulan-bulan dari awal hingga persetujuan akhir. Proses

tersebut biasanya mencakup pembentukan komite anggaran; penentuan periode anggaran; spesifikasi

pedoman anggaran; penyusunan proposal anggaran awal; negosiasi, peninjauan ulang, dan persetujuan

anggaran; serta revisi anggaran.

Komite Anggaran

Komite anggaran mengawasi seluruh masalah anggaran dan sering kali merupakan otoritas tertinggi

dalam organisasi untuk seluruh masalah yang berkaitan dengan anggaran. Komite anggaran menetapkan

dan menyetujui seluruh tujuan anggaran bagi seluruh unit bisnis utama, mengoordinasikan penyusunan

anggaran, memecahkan konflik dan perbedaan yang mungkin muncul selama proses penyusunan

anggaran, menyetujui anggaran akhir, memantau operasi di sepanjang tahun, serta meninjau ulang hasil

operasi pada akhir periode. Komite anggaran juga menyetujui revisi utama anggaran selama periode yang

bersangkutan. Komite anggaran khusus meliputi direktur utama (chief executive officer— CEO) atau satu

atau lebih wakil presiden direktur, kepala unit bisnis strategis, dan direktur keuangan (chief financial

officer— CFO).6

Periode Anggaran

Anggaran biasanya disusun untuk waktu yang telah ditetapkan, paling sering untuk tahun fiskal dengan

anggaran sub-periode setiap triwulan atau bulan. Mensinkronisasikan periode anggaran dengan periode

fiskal organisasi untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal memudahkan penyusunan anggaran serta

memfasilitasi perbandingan dan rekonsiliasi hasil aktual dengan jumlah yang dianggarkan.

Dalam praktiknya, perusahaan jarang memiliki anggaran hanya untuk satu tahun. Anggaran untuk

tahun-tahun setelah tahun yang akan datang, akan tetapi, biasanya hanya terdiri dari data operasi yang

sangat penting. Contohnya, Johnson & Johnson hanya memiliki kerangka anggaran untuk anggaran 5

tahun dan 10 tahun. Memiliki

6 Pada beberapa organisasi, direktur utama membuat seluruh keputusan anggaran dan tidak memiliki komite anggaran.

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

anggaran jangka panjang yang selaras dengan anggaran induk terjadinya penyelarasan tujuan strategis dengan operasi jangka pendc

Pedoman Anggaran

Dalam proses penganggaran tradisional, komite anggaran be untuk menyediakan pedoman anggaran awal yang menetapkan dan mengatur penyusunan anggaran. Komite anggaran mengeluarfca*setelah mempertimbangkan secara saksama mengenai pandangan u;-------------------perekonomian dan pasar; tujuan strategis organisasi, rencana jangka p strategis, dan hasil operasi yang diharapkan pada periode saat ini; kebijakan perusahaan spesifik seperti perintah untuk melakukan rekayasa ulang, pengendalian polusi, dan promosi khusus; serta s pendek. Seluruh pusat tanggung jawab (atau unit anggaran) mengiku:. anggaran dalam menyusun anggaran mereka.

Proposal Anggaran Awal

Setiap pusat tanggung jawab menyiapkan proposal anggaran awal pedoman anggaran. Selain itu, unit anggaran perlu mempertimbangkan faktor internal dalam menyiapkan proposal anggaran mereka, mencakup:• Perubahan peralatan atau fasilitas yang tersedia.• Pemakaian proses operasi baru atau yang ditingkatkan dan perolehar. yang

direncanakan.• Perubahan desain atau bauran penawaran produk dan/atau jasa.• Pengenalan produk dan jasa baru.• Tingkat konsumsi aktivitas dan sumber daya untuk volume produk yang serta

bauran produk dan jasa.• Perubahan ekspektasi atau proses operasi dari unit-unit anggaran lainnya d: suatu

unit anggaran mengandalkan pada masukan bahan baku atau faktor-j operasi lainnya.

• Perubahan faktor-faktor operasi lainnya atau ekspektasi atau proses operas; unit-unit anggaran lainnya yang mengandalkan pada suatu unit anggaran memasok komponen bagi mereka.

Pastinya, faktor-faktor eksternal memiliki implikasi terhadap operasi anggaran tidak dapat diselesaikan tanpa penelaahan secara saksama terhadap fa! faktor eksternal penting seperti:• Pandangan terhadap industri dalam jangka pendek.• Tindakan kompetitor.

Bab 10

573Strategi dan Anggaran Induk

F O K U S D U N I A N Y A T A “bahkan Nilai bagi Seluruh Proses Penilaian Kinerja: Peran

TeknologiAnggaran dapat digunakan secara strategis pada seluruh proses perencanaan dan pengendalian jika anggaran dibuat berdasarkan aktivitas, proses, dan proyek strategis yang dib utuhkan untuk mendukung sasaran dan strategi organisasi sedang dikejar. Contohnya, organisasi mungkin merangkum sasaran strategis yang berkaitan dengan “pertumbuhan pen dapatan”. Dua strategi untuk mencapai sasaran strategis ini mungkin adalah “memelihara pokok distribusi yang ada” dan ‘menghasilkan penjualan yang baru". Sebaliknya, sejumlah taktik mungkin didesain untuk mencapai setiap strategi.

Con tohnya. taktik yang'berkaitan dengan strategi "menghasilkan penjualan yang baru” mungkin adalah “program komunikasi” dan program loyalitas”. Anggaran kemudian dapat dibuat untuk mengimplementasikan program serta meliputi pen - garuh pendapatan dan biaya dari setiap taktik. Hal tersebut -2pat dicapai melalui mekanisme seperti anggaran yang :apat digunakan dalam organisasi untuk memastikan bahwa perencanaan dan konsumsi sumber daya dikaitkan dengan strategi yang dirumuskan oleh organisasi.Keluhan umum di antara manajer yang dibebankan tang gung

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan jawab untuk mengelola dan melaporkan pelaksanaan strategi organisasi adalah keterbatasan makna yang efektif untuk memandang dan menganalisis seluruh hubungan sebab-akibat (sasaran, strategi, taktik, dan aktivitas) yang terkandung dalam rencana strategis. Teknologi, contohnya Peranti Lunak Manajemen Kinerja SAS, dapat digunakan untuk meningkatkan visibilitas hubungan sebab-akibat dari strategi perusahaan, aktivitas sehari-hari,

dan sumber daya yang mendukung mereka. Peranti lunak ini memungkinkan manajer untuk memandang seluruh rencana strategis organ isasi, memahami apakah aktivitas yang direncanakan telah diimplementasikan, dan mengidentifikasi bidang-bidang di mana hasilnya menurun dari tujuan yang dianggarkan.

Sumber: Geac, 6 Steps lor Unking Corporate Budgeting to Strategy (Laporan Resmi), Agustus 2005 (tersedia untuk diunduh pada www performance. geac. com).

• Ancaman untuk masuk.• Produk substitusi.• Kekuatan tawar-menawar dari pelanggan.

Kekuatan tawar-menawar (ketersediaan dan harga) dari pemasok masukan (bahan mentah, komponen, dan tenaga kerja).7

Negosiasi,

Peninjauan Ulang, dan Persetujuan

Eksekutif-eksekutif dari unit-unit anggaran menelaah proposal anggaran awal. Penelaahan meliputi penentuan ketaatan terhadap pedoman anggaran, pemeriksaan apakah tujuan anggaran dapat dicapai secara logis dan sejalan dengan tujuan unitunit organisasi yang lebih tinggi secara langsung, dan pemastian apakah operasi yang dianggarkan konsisten dengan operasi dari unit-unit anggaran yang lain.

Ketika umt-umt anggaran menyelesaikan anggaran mereka dalam unit-unitnya, anggaran melewati tingkat organisasi yang lebih tinggi secara berturut-turut sampai mencapai tingkat puncak dan kombinasi anggaran dari setiap unit menjadi anggaran organisasi. Komite anggaran meninjau ulang anggaran mengenai konsistensinya

Michael Porter mempertimbangkan kelima faktor terakhir sebagai lima kekuatan kompetitif yang dibutuhkan oleh

“,fl S6cara cermat

dalam menentukan strategi dan

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan merencanakan tindakan. Untuk perinciannya, lihat Cynthia A. Montgomery dan Michael A. Porter. 1991. Strategy. Boston: Harvard Business Review Press

dengan pedoman anggaran, pencapaian tujuan jangka pendek yang di ini sasaran strategis organisasi. Komite anggaran memberikan persetujuar. direktur utama kemudian menyetujui seluruh anggaran dan mengajukanr i dewan direksi.

RevisiTidak ada anggaran yang tidak pernah berubah. Ketika operasi tersingkar faktor internal atau situasi eksternal yang baru dipelajari mungkin akan dife untuk merevisi anggaran. Prosedur revisi anggaran bervariasi antarorgar.;

^ _ organisasi yang mempertimbangkan adanya revisi anggaran, revisi anggarar dilakukan dalam keadaan khusus, memperoleh persetujuan untuk me - modifikasi anggaran dapat menjadi sulit. Akan tetapi, tidak seluruh peris:. - i tersingkap dapat diprediksi dalam anggaran. Mengimplementasika

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan n anggar ir ketat seperti yang telah ditentukan, bahkan ketika peristiwa aktual berbeci signifikan dari peristiwa yang diharapkan, tentunya bukanlah merupakan 7 yang diinginkan. Pada kasus seperti itu, manajer seharusnya didorong a;;.; mengandalkan anggaran sebagai pedoman mutlak dalam operasi.

Rencana terbaik sering kali rusak karena adanya kepicikan dari orang-orang zze seharusnya melaksanakan rencana tersebut, bahkan sejak kaisar tidak dapat berbua.: zc. apa tanpa dukungan dari prajurit dan orang-orang yang bergantung kepadanya.

Bertolt

Peran strategis dari penganggaran untuk perusahaan hipotesis, yaitu Ks—r Window Systems, Inc., diberikan pada halaman berikutnya. Peran strategis ter-:-* diikuti dengan contoh rinci mengenai penyusunan anggaran induk bagi peri: v-- ^ tersebut.

Contoh Penganggaran Komprehensif: Kerry Window Systems Inc. (KWS) '

KWC merupakan produsen bingkai jendela alumunium dan bingkai jendela penahan badai. Produk Kerry dijual pada produsen kaca yang menempatkan kaca jendeli dai kemudian menjual jendela utuh pada peritel. KWS menjual jendela kelas atas, v^-_ terbuat dari alumunium yang kuat, yang harganya agak lebih tinggi daripada jenc;a yang terbuat dari plastik yang dijual oleh kompetitor. Faktanya, harga produk Ke—r sama dengan harga jendela yang terbuat dari kayu papan atas. Untuk berkompe:ia dalam pasarnya, KWS menitik beratkan pada kualitas produksi dan menawari

jaminan komprehensif kepada pelanggan akhir dari kecacatan. Banyak orang memandang KWS menyediakan jendela yang terbaik.

Karena biaya pemanasan pada musim dingin naik, terdapat permintaan yang tinggi untuk jendela penahan badai, terutama bagi rumah tua. Selain itu, banyak keluarga yang sedang menemukan lebih sulitnya menjangkau

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan rumah yang lebih besar ketika merencanakan untuk merenovasi atau menambah ruang pada rumah mereka yang sudah ada, dengan demikian akan meningkatkan permintaan jendela Kerry. Hasil dari kekuatan ekonomi tersebut adalah bahwa KWS sedang bertumbuh sangat cepat Faktor lain yang memengaruhi KWS adalah bisnis yang bersifat sangat musiman, ketika musim bangunan dan renovasi terbatas pada bulan-bulan dengan cuaca yang baik. Proses produksi KWS dilakukan selama sepanjang tahun, tetapi penjualannya bersifat musiman. Ketika perusahaan bertumbuh, hal ini berarti bahwa arus kasnya negatif pada waktu tertentu dalam satu tahun. Pihak manajemen KWS sangat peduli terhadap pemeliharaan lini produknya, dan pemeliharaan tersebut harus dilakukan pada lingkungan bisnis di mana kredit yang tersedia sulit didapatkan, konsekuensinya yaitu dapat terjadi kerugian pinjaman hipotek pada banyak institusi keuangan selama beberapa tahun terakhir. Pemilik bisnis ini

akan menggunakan sistem penganggaran komprehensif untuk memfasilitasi perencanaan dan pengambilan keputusan bagi KWS. Diskusi mengenai lima tahap perusahaan akan mengikutinya.

Lima Tahap Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kerry Window Systems, Inc.

1. Menentukan isu strategis di sekitar masalah. KWS beroperasi pada suatuindustri yang sangat kompetitif dan menurut musim. Manajemen arus kas merupakanisu umum dalam industri, terutama bagi perusahaan yang cepat tumbuh. Ukuranpemotongan biaya akan merusak merek KWS pada tahap ini dari pertumbuhanperusahaan, sehingga perusahaan bergantung pada pembiayaan dari berbagai sumber.

2. Mengidentifikasi tindakan alternatif. Perusahaan dapat meningkatkan pembiayaan melalui tambahan utang jangka pendek atau jangka panjang, atau penjualan saham.

3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis

Perencanaan dan Pengambilan Keputusan terhadap alternatif. Harga saham perusahaan tetap stabil pada beberapa bulan sebelumnya, mencerminkan kekhawatiran sebagian dari seluruh pasar industri dan ketidakpastian mengenai tingkat keberhasilan yang akan dicapai melalui pertumbuhan KWS selama beberapa tahun terakhir. Ketersediaan utang dibatasi dengan kondisi industri perbankan yang lemah saat ini.

4. Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang

diinginkan. KWS berada dalam situasi yang sulit mengenai manajemen arus kas. Pemakaian anggaran induk, memiliki perhatian khusus pada

ggaran penjualannunjukkan penjua- -

v ang diharapkan i satuan unit i harga jual yang arapkan.

Anggaran Penjualan

lTa|’aanH

manUfak,'Ur da" jasa mencapai 'u)uan yanS diinginkannya melalui penjualan. Hampir seluruh aktivitas perusahaan berasal dari upaya untuk mencapai

ujuan penjualan dan pertumbuhan penjualan. Untuk alasan ini, anggaran penjualan

rggaprf1‘8ai landasa" dari Sduruh anggaran induk' AnMara" penjualan (sal 5 budget) memiliki tiga komponen: ramalan volume penjualan, ramalan bauran penjualan, dan harga jual yang dianggarkan.

Titik awal dalam penyusunan anggaran penjualan adalah ramalan penjualan Ramalan penjualan yang tidak akurat dapat menyebabkan seluruh anggaran menjadi

ylng mahal b “"t" Pen’Ua'an 'erSebUt akUra‘’dapa' memaks^n beban yang mahal bagi perusahaan serta pemasoknya.8

Peramalan penjualan menurut sifatnya, sebagian besar bersifat subjektif. Untuk engurang, subjektivitas ramalan, banyak perusahaan menghasilkan lebih dari satu ramalan penjualan

bebas sebelum menyusun anggaran penjualan untuk periode

ie;aU*„:“t0r'fak,0r dalam

- ( •

• Tingkat penjualan pada saat ini dan tren penjualan pada beberapa tahun yang

Kondisi ekonomi dan industri secara umum.Tindakan kompetitor dan rencana operasi.Kebijakan penentuan harga.Kebijakan kredit.

Aktivitas periklanan dan promosi.Pesanan yang tidak dapat dipenuhi.

' IX« "saj*oovsecr T"pe,sediaan «■* "*•“

persen sela™ enam Man“« Wa Z«Er T* f'5 ' 0«


jumlah optimal kasus Gatorade, dalam rasa dan ukuran toko di !S ^ [P®n99ahan data lan<utanJ dapat memprediksi

SSSSS=r===SS3=


V'ggaran produksi'enunjukkan wacana produksi -¡stuk suatu periode ^rtentu.

Persediaan awal

(dalam unit)

Tampilan 10.5 mengilustrasikan anggaran penjualan untuk Kerry Window System, Inc. untuk triwulan pertama tahun fiskal 2010. Setelah menelaah ramalan penjualannya untuk tahun yang akan datang, hasil operasi dari tahun sampai tanggal, tujuan strategis, rencana jangka panjang untuk perusahaan dan produk, serta pedoman anggaran, Kerry meramalkan tingkat penjualan yang ditunjukkan di bawah ini dan harga jual sebesar $30 per unit. Kerry kemudian menyusun anggaran produksinya secara triwulan.

Anggaran Produksi

Anggaran Produksi

Anggaran produksi (production budget) menunjukkan rencana produksi untuk suatu periode tertentu. Bagi para produsen, rencana produksi pada suatu periode tertentu bergantung pada anggaran penjualan, jumlah unit persediaan akhir barang jadi yang diinginkan, dan jumlah unit persediaan awal barang jadi, sebagaimana dideskripsikan pada persamaan berikut ini:

Anggaran = Anggaran

produksi penjualan

(dalam unit) (dalam unit)

+ Persediaan

akhir - yang diinginkan

(dalam unit)

Untuk mengilustrasikannya, Kerry mengharapkan untuk memiliki 5.000 unit di tangan pada awal triwulan, 1 April. Kebijakan perusahaan adalah memiliki persediaan di tangan pada setiap akhir bulan sama dengan 30 persen dari prediksi penjualan bulan berikutnya. Kerry mengharapkan total penjualannya pada bulan Mei 2010 sebanyak 25.000 unit. Oleh karena itu, persediaan akhir yang diharapkan pada tanggal 30 April adalah sebanyak 7.500 unit, seperti ditunjukkan pada tahap 1. Tahap 2 menunjukkan bahwa sebanyak 22.500 unit akan diproduksi pada bulan April:

25.000 unit

x 30%7.500 unit

20.000 unit

+ 7.500 unit

27.500 u

nit - 5.000

unit

22.500 unit

+

Tahap 1. Menentukan persediaan akhir yang diharapkan (30 April):

Penjualan yang diharapkan pada bulan Mei

x Persentase yang diharapkan dari penjualan di tangan bulan berikutnya

pada tanggal 30 April

Persediaan akhir yang diharapkan (30 April)

Tahap 2. Mengalkulasikan anggaran produksi pada bulan April: Penjualan

yang dianggarkan pada bulan April Persediaan akhir

yang diharapkan (30 April)

Total jumlah unit yang dibutuhkan pada bulan April

Persediaan awal (1 April)

Produksi yang dianggarkan pada bulan April

*Jiggaran pemakaian sahan baku langsungMenunjukkan jum- fch dan biaya bahan baku langsung yang Anggarkan yang ¿¿'utuhkari untuk roduksi.

aran pembelian baku langsungunjukkan jum-

: isik dan biaya elian bahan • ang direnca-


sementara dan tenaga kerja kontrak untuk menyesuaikan penawaran tenaga kerja dengan permintaan jangka pendek untuk produk dan jasa.

Anggaran Pemakaian dan Pembelian Bahan Baku Langsung

Informasi pada anggaran produksi menjadi dasar untuk menyiapkan beberapa anggaran yang berkaitan dengan produksi. Salah satu anggarannya adalah anggaran pemakaian bahan baku langsung (direct materials usage budget) (Tampilan 10.7), yang menunjukkan jumlah dan biaya bahan baku langsung yang dianggarkan yang dibutuhkan untuk produksi. Baris terakhir dari anggaran produksi (Tampilan 10.6) menunjukkan jumlah unit produk yang direncanakan Kerry untuk diproduksi pada bulan April: 22.500 unit. Jumlah tersebut direfleksikan pada baris 1 dari Tampilan 10.7, yaitu anggaran pemakaian bahan baku

langsung Kerry. Asumsikan bahwa spesifikasi produk mensyaratkan tiga pon campuran alumunium untuk setiap unit produk, yang dimasukkan ke dalam baris 2 dari Tampilan 10.7. Jadi, Kerry membutuhkan total 67.500 pon alumumium (baris 3) untuk menghasilkan 22.500 unit yang dianggarkan pada bulan April. Sisa dari anggaran pemakaian bahan baku langsung (Tampilan 10.7, bagian B) mengidentifikasi biaya bahan baku langsung untuk periode anggaran, yang hanya dapat diselesaikan setelah Kerry menyiapkan anggaran pembelian bahan baku langsung untuk bulan yang bersangkutan (Tampilan 10.7). Pada akhirnya, asumsikan bahwa Kerry menggunakan asumsi arus kas dengan metode FIFO.

Anggaran pembelian bahan baku langsung (,direct materials purchases budget)menunjukkan jumlah bahan baku langsung, seperti bahan mentah atau komponensuku cadang, yang akan dibeli selama periode tersebut (dalam satuan unit maupunbiaya) untuk memenuhi produksi dan persyaratan persediaan akhir bahan baku.Anggaran pembelian bahan baku langsung dimulai dengan jumlah bahan bakulangsung yang dibutuhkan pada produksi untuk periode saat ini, yang ditentukanpada Baris 3 dari Tampilan 10.7. Kerry membutuhkan 67.500, 84.000, dan 109.500pon campuran alumunium untuk memenuhi produksi secara berturut-turut pada bulan April, Mei, dan Juni.

Kebijakan perusahaan adalah memiliki persediaan akhir bahan baku pada setiap periode yang jumlahnya sama dengan 10 persen dari kebutuhan produksi pada periode berikutnya (baris 2). Baris 3 dari Tampilan 10.7 menunjukkan bahwa perusahaan membutuhkan 84.000 pon campuran alumunium untuk anggaran produksi pada bulan Mei. Dengan demikian, perusahaan perlu mempertahankan 8.400 pon campuran alumunium di tangan pada akhir bulan April (10% dari 84.000 unit), seperti ditunjukkan pada baris 2 dari Tampilan 10.8. (Asumsikan bahwa bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi pada bulan Juli = 108.000 pon). Penjumlahan dari baris 1 dan 2 (Tampilan 10.8) merupakan total jumlah bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk bulan April, yaitu 75.900 pon.

Kerry mengharapkan untuk memiliki 7.000 pon campuran alumunium di tangan pada awal bulan April (persediaan akhir pada bulan Maret). Dengan mengurangi


jumlah yang diharapkan ada di tangan pada tanggal 1 April dari toti_ - - dibutuhkan pada bulan April, kita melihat bahwa Kerry harus membefe - iJBfl pada bulan April (baris 5 dari Tampilan 10.8) untuk memenuhi ke- \diharapkan pada bulan April. Tahapan ini meringkas kalkulasi pada

Total jumlah bahan baku langsung yang dibutuhkan dalam produksi selama bulan yang

bersangkutan + Persediaan akhir bahan baku langsung yang dibutuhkan pada akhir bulan

- ■

= Total bahan baku langsung yang dibutuhkan pada bulan yang bersangkutan = zamM

- Bahan baku langsung di tangan pada awal bulan - r** 1

= Bahan baku langsung yang akan dibeli selama bulan yang bersangkutan = 5

Departemen pembelian Kerry mengestimasikan biaya campuran sebesar $2,45 per pon pada bulan April. Jadi, total biaya untuk 68.900 pon alumunium yang akan dibeli pada bulan April sebesar $168.805, sepe-i ditunjukkan pada baris 7 dari Tampilan 10.8.

Pada awal bulan April, asumsikan bahwa Kerry memiliki alumunium di tangan sebanyak 7.000 pon. Dengan biaya sebesar $2,40 r^r total biaya persediaan awal adalah sebesar $16.800 (Tampilan 10.7, baris 6 menambahkan biaya sebesar $168.805 pada bulan April (baris 7 dari Tampiku >!■ total biaya bahan baku langsung yang tersedia pada bulan April adalah aj $185.605 (baris 8 dari Tampilan 10.7). Menurut metode FIFO, biaya persediii_r .smr Kerry pada bulan April ditetapkan harganya berdasarkan harga pembelian vanc dibayarkan, yaitu sebesar $2,45 per pon, atau sebesar $20.580 (baris 11). mengurangkan biaya persediaan akhir, yaitu sebesar $20.580, dari total biava r-saj baku langsung yang tersedia, yaitu sebesar $185.605, total biaya bahan baku largsJI yang akan digunakan pada bulan April adalah sebesar $165.025 (baris 12).

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC.

Anggaran Pemakaian Bahan Baku LangsungUntuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30 Juni 2010

KERRY WIND0W SYSTEM, INC.Anggaran Produksi Untuk Triwulan yang Berakhir pada tanggai 30 Juni 2010

April Mei Juni Tnvw

Penjualan yang dianggarkan (unit) 20.000 25.000 35.000 SG»Ditambah: Persediaan akhir

barang jadi (unit) 7.500 "1 10.500 “1 12.000* 12.«

Total unit yang dibutuhkan 27.500 35.500 47.000 92 3*

Dikurangi: Persediaan awal

barang jadi (unit) 5.000f '-*■ 7.500 10.500 5 D0*

Produksi yang dianggarkan (unit) 22.500 28.000 36.500 87.031

* Asumsikan, didasarkan pada penjualan yang diantisipasi pada bulan Juli.; t Asumsikan.


Baris Hal April Mei Juni Triwulan Kalkulasi

A. Persyaratan Produksi1. Anggaran produksi 22.500 28.000 36.500 87.000 *

2. Campuran alumunium (pon)

untuk satu unit produk x 3 x 3 x 3 X 3

3. Total campuran alumunium

(pon) yang dibutuhkan

dalam produksi 67.500 84.000 109.500 261.000

B. Biaya Bahan Baku Langsung sfi

4. Persediaan awal campuran

alumunium (pon) 7.000 8.400 10.950 7.000

5. Biaya per pon (dasar FIFO) x $2,40 x $2,45 x $2,50 X $2,40

6. Total biaya persediaan awal

campuran alumunium $16.800 $20.580 $27.375 $16.800 (4) x (5)

7. Total biaya pembelian

campuran alumunium + 168.805 + 216.375 + 284.310 + 669.490 t

8. Total biaya campuran

alumunium yang tersedia $185.605 $236.955 $311.685 $686.290 (6) + (7)

9. Persediaan akhir campuran

alumunium yang diharapkan 8.400 10.950 10.800* 10.800 f

(unit)10. Biaya per unit (dasar FIFO) x $2.45 x $2,50 x $2,60 X $2,60 t

'' Persediaan akhir

campuran alumunium - $20.580 - $27.375 - $28.080 — $28.080 (9) x (10)

*2 Total biaya campuran

alumunium yang digunakan

dalam produksi $165.025 $209.580 §283.605 $658.210 (8)-(11)

l=lampilan 10.6

►fempilan 10.8

F Asumsikan

KERRY WIND0W SYSTEMS, INC.Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung Untuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30 Juni 2010

Baris

Hal April Mei Juni IMT


1. Total bahan baku langsung yang dibutuhkandalam produksi (dari bagian A Tampilan 10.7)

dalam pon + 67.500 + 84.000 109.500 2t* 'M2. Ditambah: Persediaan akhir bahan

bakulangsung yang diharapkan + 8.400 + 10.950 + 10.800* +

3. Total bahan baku langsung yang dibutuhkan

75,900 94.950 120.300 271«

4. Dikurangi: Persediaan awal bahan baku langsung -

7,000 - 8.400 - 10.950 - imm

5. Total pembelian bahan baku langsung

68.900 86.550 109.350 26* 535

6. Harga pembelian per pon x $2,45 x $2,50 x $2,60

7. Total biaya pembelian bahan baku langsung

$168.805 $216.375 $284.310 $669.-:-*:-

‘Asumsikan, berdasarkan estimasi produksi di bulan juli

t$669.490=$168.805+$216.375+$284.310

Mengikuti prosedur yang sama, Kerry menyelesaikan anggaran pembdi untuk bulan Mei dan Juni. Persediaan akhir bahan baku langsung pada bulan li adalah sebanyak 10.800 pon yang didasarkan pada 36.000 unit yang akan dipn pada bulan Juli (3 pon per unit x 36.000 (unit yang diasumsikan) = 108.000 pc r ; 10% x 108.000 = 10.800 pon).

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja langsung, Kerry akan mencari informan d

anggaran produksinya. Setiap perusahaan membutuhkan sejumlah karyawan der_r keterampilan yang dipersyaratkan untuk melaksanakan aktivitas produksi ser-r yang dianggarkan. Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan departc- personalia untuk merencanakan perekrutan dan reposisi karyawan. Anggaran teru kerja yang bagus membantu perusahaan menghindari perekrutan secara mendac. mencegah kekurangan tenaga kerja, dan mengurangi atau menghapus kebutuh untuk memberhentikan karyawan.

Beberapa perusahaan memiliki kebijakan pekerjaan yang stabil atau kontrak tenaga kerja yang mencegah mereka dari perekrutan dan pemberhentian karyawan dalam proporsi yang searah dengan kebutuhan produksi mereka. Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi keadaan jika perusahaan tersebut dapat menjadwalkan ulang produksi atau merencanakan penugasan kembali karyawan sementara untuk melakukan tugas yang lainnya. Sel- sel produksi umum yang terdapat pada banyak perusahaan yang menggunakan teknologi produksi baru sering menggunakan anggaran tenaga kerja langsung untuk merencanakan pemeliharaan, perbaikan kecil, instalasi, pengujian, pembelajaran dan


pertumbuhan, atau aktivitas yang lainnya.Perusahaan biasanya menyiapkan anggaran tenaga kerja langsung untuk setiap jenis

tenaga kerja (atau kelas); misalnya, Kerry memiliki pekerja pabrik yang terampil dan semi-terampil. Proses produksi menggunakan 0,5 jam tenaga kerja semi-terampil dan 0,2 jam tenaga kerja terampil bagi setiap unit. Upah per jam secara berturut-turut adalah sebesar $8 dan $12 untuk pekerja. Tampilan 10.9 mengilustrasikan anggaran tenaga kerja langsung untuk triwulan pertama pada tahun 2010.

Anggaran Overhead Pabrik

Anggaran overhead pabrik mencakup seluruh biaya produksi selain biaya bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung. Beberapa perusahaan, seperti Kerry, memisahkan biaya overhead pabrik ke dalam biaya variabel dan biaya tetap. Tampilan 10.10 menunjukkan anggaran biaya overhead pabrik Kerry untuk triwulan pertama pada tahun 2010. Perlu diingat bahwa biaya overhead variabel diasumsikan berkaitan dengan jumlah jam tenaga kerja langsung (direct labor-hours—DLH) yang digunakan. (Untuk mendapatkan anggaran biaya overhead pabrik yang lebih akurat, prosedur penganggaran berdasarkan aktivitas (activity-based budgeting—ABB) dapat digunakan. ABB dibahas kemudian pada bab ini.)

Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan

Anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan kemudian disiapkan. Tampilan 10.6 sampai 10.10 menyediakan data yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

- anggaran tersebut pada setiap bulan dan triwulan. Tampilan 10.11 menunjukkan kombinasi anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk triwulan pertama tahun 2010 bagi Kerry. Persediaan barang jadi perusahaan pada tanggal 1 April menunjukkan biaya per unit sebesar $18.

Informasi dari anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk suatu periode muncul pada dua anggaran lain untuk periode yang sama. Laporan laba rugi yang dianggarkan menggunakan figur harga pokok penjualan untuk menentukan margin kotor pada periode yang bersangkutan, dan neraca mencakup persediaan akhir barang jadi pada total biaya. Dua laporan keuangan pro forma didiskusikan kemudian.


TAMPILAN 10.10 Anggaran Overhead Pabrik

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC. Anggaran Overhead Pabrik Untuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30 Juni 2010

Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi UmumAnggaran beban penjualan dan administrasi umum kemudian disiapkan. Seperti ditunjukkan pada Tampilan

10.12, anggaran beban penjualan dan administrasi umum pada triwulan pertama tahun 2010 mencakup seluruh

pengeluaran yang direncanakan untuk beban penjualan dan administrasi umum. Anggaran tersebut berfungsi

sebagai pedoman untuk aktivitas penjualan dan administrasi selama periode anggaran.

Banyak pengeluaran penjualan dan administrasi umum merupakan hasil dari aktivitas serta program

penjualan dan pemasaran. Perusahaan yang terkenal mengurangi atau menghapuskan beban penjualan dan

administrasi untuk

Tarif Per Jam Tenaga Kerja Langsung*

April Mei Juni Triwulan

Total jumlah jam tenaga kerja

langsung (Tampilan 10.9) Overhead pabrik variabel:

15.750 19.600 25.550 60.900

Perlengkapan $0,12 $1.890 $2.352 $3.066 $7.308

Tenaga kerja tidak langsung 1,00 15.750 19.600 25.550 60.900Tunjangan natura 3,00 47.250 58.800 76.650 182.700Listrik 0,20 3.150 3.920 5.110 12.180Pemeliharaan 0,08 1.260 1.568 2.044 4.872

Total overhead pabrik variabel $4,40 $69.300 $86.240 $112.420 $267.960Overhead pabrik tetap:

Depresiasi $30.000 $30.000 $40.000t $100.000Asuransi pabrik 2.500 2.500 2.500 7.500Pajak bumi dan bangunan 900 900 900 2.700Supervisi . 8.900 8.900 8.900 26.700Listrik 1.250 1.250 1.250 3.750Pemeliharaan 750 750 750 2.250

Total overhead pabrik tetap $44.300 $44.300 $54.300 $142.900Total overhead pabrik $113.600 $130.540 $166.720 $410.860Dikurangi: Depresiasi 30.000 30.000 40.000 100.000

Penarikan kas untuk overheadpabrik $83.600 $100.540 $126.720 $310.860‘Jumlah jam tenaga kerja langsungt Kerry membeli peralatan pada bulan Januari sebesar $200.000, yang akan dikirimkan dan dipasang pada bulan Mei (lihat hal 5 pada halaman 384). Tampilan 10.10 mencakup satu bulan beban depresiasi untuk aktiva ini (bulan Juni).

TAMPILAN 10.11Anggaran Harga Pokok Produksi dan Harga Pokok Penjualan

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC. Anggaran Tenaga Kerja Langsung Untuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30 Juni

4K J* Persediaan awal barang jadi, 1 April, 5.000 unit (Tampilan 10.6, h. 376)

sebesar $18 per unit.$422.625 $519.320 $683.925

+ 22.500 + 28.000 + 36.500

$18,7833 $18,5471 $18,7377

x 7.500 x 10.500 x 12.000

$140.875 $194.745 $224.852

26 Bagian Dua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

April Mei JuniBahan baku langsung (Baris 12, Tampilan 10.7)

$165.025 $209.580 $283.605

Tenaga kerja langsung (Baris 11, Tampilan 10.9)

144.000 179.200 233.600

Total overhead pabrik (Tampilan 10.10)

113.600 130.540 166.720

Total harga pokok produksi $422.625 $519.320 $683.925

Persediaan awal barang jadi 90.000* 140.875 194.745

Total barang yang siap untuk dijual

$512.625 $660.195 $878.670

Persediaan akhir barang jadi+ 140.875 194.745 224.852

Harga pokok penjualan $371.750 $465.450 $653.818

Harga pokok produksiAnggaran produksi (Tampilan 10.6 baris terakhir)

Biaya produksi per unit

Persediaan akhir yang diinginkan

(Tampilan 10.6, baris 2)Persediaan akhir barang jadi, dasar FIFO

meningkatkan laba operasi selama periode yang bersangkutan. Contohnya, <i •.a— upaya untuk meningkatkan laba operasi dan menunjukkan pengendalian yane atas beban operasi, manajer bisnis ritel mengajukan untuk mengurangi pengeluira pelayanan pelanggan sebesar $15 juta dari sebesar $20 juta menjadi sebesar 55 juta. Meskipun pengurangan pelayanan pelanggan mungkin akan mengakibat>_a: pengurangan penjualan, total penghematan yang dianggarkan dari pengeluaran lebi besar dari penurunan pendapatan yang dianggarkan pada tahun yang bersangkur dan perusahaan mengharapkan laba operasi yang dianggarkan pada tahun yang bersangkutan meningkat sebesar $11 juta sebagai hasilnya. Akan tetapi, pengurang pelayanan pelanggan mungkin akan memiliki implikasi negatif terhadap reputas perusahaan serta penjualannya di masa yang akan datang.

Perlu diingat bahwa kita telah membagi total anggaran beban penjualan ¿¿r administrasi ke dalam total beban (untuk tujuan laporan keuangan) dan total bebsat kas (untuk menyiapkan anggaran kas pada periode yang bersangkutan). Bebar nonkas Kerry mencakup estimasi beban piutang ragu-ragu (diasumsikan sama

2010

$1.49'.

t Perhitungan biaya per unit dan persediaan akhir barang jadi (dasar FIFO).

$600.000 $750.000 $1.050.000 $2.400.000

30% 30% 30% 30%

5% 5% 5% 5%

$9.000 $11.250 $15.750 $36.000


dengan 5 persen dari penjualan yang dilakukan dengan rekening terbuka) ditambah beban depresiasi. Dengan demikian, pada bulan April, jumlah total beban nonkas yang dianggarkan adalah sebesar $36.000, sebagai berikut: estimasi beban piutang ragu-ragu sebesar $9.000; beban depresiasi—beban penjualan sebesar $20.000; dan beban depresiasi—beban administrasi sebesar $7.000.

TAMPILAN 10.12 Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Umum

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC. Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi Umum

April Mei Juni Triwulan

Beban penjualanBeban penjualan variabel:

Komisi penjualan (yang disepakati) $30.000 $37.500 $52.500 $120.000

Beban pengiriman (yang disepakati) 2.000 2.500 3.500 8.000

Beban piutang ragu-ragu (metode penyisihan)* 9.000 11.250 15.750 36.000

Total beban penjualan variabel $41.000 $51.250 $71.750 $164.000

Beban penjualan tetap:Gaji bagian penjualan (yang disepakati) $8.000 $8.000 $8.000 $24.000

Periklanan (yang disepakati) 50.000 50.000 50.000 150.000

Beban pengiriman (yang disepakati) 6.000 6.000 6.000 18.000

Depresiasi (yang disepakati) 20.000 20.000 20.000 60.000

Total beban penjualan tetap $84.000 $84.000 $84.000 $252.000

Total beban penjualan $125.000 $135.250 $155.750 $416.000

Beban administrasi (seluruhnya tetap)Gaji bagian administrasi $25.000 $25.000 $25.000 $75.000

Akuntansi dan pemrosesan data 12.000 12.000 12.000 36.000

Depresiasi 7.000 7.000 7.000 21.000

3eban administrasi lainnya 6.000 6.000 6.000 18.000

Total beban administrasi $50.000 $50.000 $50.000 $150.000

Total beban penjualan dan administrasi $175.000 $185.250 $205.750 $566.000Dikurangi: beban nonkas (beban piutang

■agu-ragu + depresiasi) $36.000 $38.250 $42.750 $117.000

Penarikan kas untuk beban penjualan dan administrasi $139.000 $147.000 $163.000 $449.000

istimasi piutang ragu-ragu = penjualan kotor selama satu bulan x 30% x 5%:

Penjualan kotor (Tampilan 10.5)

% penjualan kredit dalam satu bulan estimasi persentase penjualan kredit yang

tidak dapat ditagihestimasi beban piutang ragu-ragu


Anggaran Penerimaan (Pengumpulan) Kas

Anggaran penerimaan kas menyediakan perincian mengenai antisipasi pei kas dari operasi untuk suatu

periode yang akan datang. Penerimaan kas dar investasi dan pembiayaan ditunjukkan pada tempat lain di

anggaran ka* memiliki tiga sumber penerimaan kas yang berbeda-beda dari operasi: (1 r* tunai, (2)

penjualan melalui kartu kredit bank, serta (3) penagihan penjua*az (yaitu, penjualan yang dilakukan oleh

perusahaan pada “rekening terbuka

Sejarah masa lalu mengindikasikan bahwa, rata-rata, penjualan tuna: i: penjualan melalui kartu kredit bank

bagi Kerry mewakili 70 persen dari per,, penjualan kotor; saldo dari setiap bulan merupakan penjualan kredit

kepada p< pada rekening terbuka. Kerry mengestimasikan bahwa perincian antara ? tunai dengan penjualan

melalui kartu kredit bank adalah sebesar 60%/4i- 60%). Bank membebankan biaya jasa sebesar 3 persen untuk

memproses pengaU melalui kartu kredit. Dalam anggaran penerimaan kas, estimasti penagihan per nai melalui

kartu kredit bank direfleksikan pada biaya jasa bersih.

Dalam hal penjualan kredit, Kerry mengirimkan email faktur 'asm pelanggannya pada awal setiap bulan.

Persyaratan kredit adalah 2/10, n/eom. Hat! berarti bahwa pelanggan yang membayar dalam 10 hari menerima

diskon seresa I persen; sebaliknya, rekening jatuh tempo pada atau sebelum akhir bulan (ena r H month—eom).

(Diskon untuk pembayaran awal penjualan kredit dicatat pada L: keuangan sebagai potongan dari penjualan

kotor untuk mencapai penjualan Pelanggan ini dapat mengakses rekening mereka sewaktu-waktu pada situs Kc

— untuk menemukan status rekening mereka. Delapan puluh persen dari para pelang.: tersebut membayar dalam

waktu sebulan; dari pelanggan tersebut, 60 persero » membayar pada periode diskon. Tujuh puluh lima persen

dari sisa saldo pada aisfl bulan dibayarkan pada periode berikutnya. Rekening sisanya kemungkinan ac__:

piutang ragu-ragu. (Seperti ditandai sebelumnya, perusahaan menggunakan me::cc penyisihan untuk akun beban

piutang ragu-ragu. Beban piutang ragu-ragu dimasu • ke dalam laporan laba rugi sebagai komponen nonkas

dari beban penjualan variabdL Sebagian besar pembayaran dilakukan melalui transfer dana secara elektronik.

Pendapatan penjualan kotor adalah sebesar $400.000 pada bulan Februari tah_r 2010 dan sebesar $450.000

pada bulan Maret tahun 2010.

Diberikan informasi sebelumnya, dan pendapatan penjualan kotor dilaporkan pada Tampilan 10.5, akuntan

untuk Kerry sekarang dapat menyusun anggarir. penerimaan kas untuk triwulan yang berakhir pada tanggal

30 }uni 2010 (lifca: Tampilan 10.13). Informasi dari baris terakhir anggaran tersebut kemudian disertakan ke

dalam anggaran kas triwulan.

Anggaran kasmenggambarkan implikasi seluruh aktivitas yang diang - garkan terhadap kas.


Anggaran Kas

Memiliki kas yang memadai di tangan sepanjang waktu sangat penting bagi kesinambungan usaha dan pertumbuhan bisnis. Anggaran kas (cash budget) memuat implikasi kas dari seluruh aktivitas yang dianggarkan. Anggaran kas menggambarkan posisi kas perusahaan selama periode anggaran. Dengan menyiapkan anggaran kas, pihak manajemen dapat mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa

mereka memiliki kas yang cukup di tangan untuk melakukan aktivitas yang direncanakan, memberikan waktu yang cukup untuk mengatur pembiayaan tambahan yang mungkin dibutuhkan selama periode anggaran (dan dengan demikian menghindari biaya peminjaman secara mendadak yang tinggi), dan merencanakan investasi kelebihan kas di tangan untuk memperoleh tingkat pengembalian tertinggi yang mungkin diperoleh. Bagi perusahaan kecil dan perusahaan dengan bisnis musiman, anggaran kas terutama sangat penting untuk memastikan operasi yang lancar dan menghindari krisis.

Anggaran kas mencakup seluruh hal yang memengaruhi arus kas dan menggunakan data dari hampir seluruh bagian anggaran induk. Menyiapkan anggaran kas membutuhkan peninjauan kembali secara saksama terhadap seluruh anggaran guna mengidentifikasi seluruh pendapatan, beban, dan transaksi lain yang memengaruhi kas. Pada umumnya, anggaran kas mencakup tiga bagian utama: (1) arus kas bersih dari aktivitas operasi; (2) arus kas bersih dari aktivitas investasi; serta (3) arus kas bersih dari aktivitas pembiayaan.

Dengan demikian, anggaran kas dapat disusun bersamaan dengan laporan arus kas yang disusun untuk tujuan pelaporan keuangan. Laporan tersebut (dan anggaran yang terkait) memberikan informasi mengenai bagaimana perusahaan menghasilkan kas (sehingga pembaca dapat menilai apakah sumber laporan mereka dapat diprediksi atau bersifat sementara), dan apakah perusahaan melakukannya dengan sisa kas yang dimilikinya. Singkatnya, anggaran kas (dan laporan arus kas yang terkait) menyediakan informasi mengenai kemampuan manajemen kas perusahaan bagi pemakai.

Arus kas dari aktivitas operasi mencerminkan arus kas dari transaksi dan peristiwa perusahaan yang berkaitan dengan aktivitas operasi utamanya. Arus kas dari aktivitas investasi menyediakan informasi mengenai implikasi kas bersih dari akuisisi dan divestitur investasi serta aktiva jangka panjang. Arus kas dari aktivitas pembiayaan menyediakan informasi mengenai implikasi bersih dari pengeluaran, pembayaran, serta pinjaman (utang) dan ekuitas pensiun.

Tampilan 10.14 menunjukkan anggaran kas pada Kerry untuk triwulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni 2010. Di samping meninjau ulang informasi yang diilustrasikan pada Tampilan 10.5 sampai 10.13 untuk mengidentifikasi hal-hal yang melibatkan arus kas masuk atau arus kas keluar, pihak manajemen harus mengumpulkan informasi tambahan mengenai karekteristik dan kebijakan operasi perusahaan untuk menyelesaikan anggaran kas. Berikut ini adalah karekteristik dan


kebijakan operasi Kerry yang memengaruhi ketersediaan kas atau persyaratar.mengeluarkan kas selama periode anggaran:1. Perusahaan mengharapkan memiliki kas di tangan sebesar $75.000 pada u 1

April dan persyaratan untuk mempertahankan saldo kas minimum $50.000 setiap bulan.

2. Kerry membeli bahan baku langsung dengan persyaratan n/30. Penis membayar 60 persen dari pembelian pada bulan terjadinya pembelian dan > pada bulan berikutnya.

TAMPILAN 10.13 Anggaran Penerimaan Kas—Aktivitas OperasiKERRY WINDOW SYSTEMS, INC.

Anggaran Penerimaan Kas Untuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30 Juni 2010

Data Penjualan Maret April Mei Juni Triwulan

Penjualan tunai dan melalui kartu kredit bank (70%

dari total penjualan)

$315.000 $420.000 $525.000 $735.000 $1.680.0»

Penjualan kredit (30% dari total penjualan 135.000 180.000 225.000 315.000 720.000

Pendapatan penjualan kotor (Tampilan 10.5) $450.000 $600.000 $750.000 $1.050.000 $2.400.00C

Penerimaan kas dari penjualan tunai (60% dari

penjualan tunai ditambah penjualan melalui kartu kredit

bank)

$252.000 $315.000 $441.000 $1.008 DOC

Penerimaan kas dan penjualan melalui kartu kredit

bank (40% dari penjualan tunai dan penjualan melalui

kartu kredit bank x 97%)

162.960 203.700 285.180 651.840

Penagihan piutang usaha:

Dari penjualan kredit sebulan sebelum bulan ini: Pada

periode diskon tunai (Penjualan kredit pada

bulan sebelumnya x 80% x 60% x 98%)

63.504 84.672 105.840 254.016

Setelah periode diskon tunai (Penjualan kredit

pada bulan sebelumnya x 80% x 40%)

43.200 57.600 72.000 172.800

Dari penjualan kredit dua bulan sebelum bulan ini

(75% dari 20% penjualan kredit pada dua bulan

sebelumnya)

18.000 20.250 27.000 65.25C

Total penerimaan kas, beban jasa bank bersih (3%) $539.664 $681.222 $931.020 $2.151.906

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC.Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Untuk Triwulan yang Berakhir pada Tanggal 30

Juni 2010

April Mei Juni TriwulanPendapatan penjualan kotor (Tampilan 10.5) $600.000 $750.000 $1.050.000 $2.400.000

Dikurangi: Diskon kas untuk pembayaran awal daripenjualan kredit (penjualan kredit pada

bulan terakhir x 80% x 60% x 2$) $1.296 $1.728 $2.160 $5.184

Biaya jasa bank (3% dari penjualanmelalui kartu kredit bank $5.040 $6.300 $8.820 $20.160

Penjualan bersih $593.664 $741.972 $1.039.020 $2.374.656

Dikurangi: Harga pokok penjualan(Tampilan 10.11) 371.750 465.450 653.818 1.491.018

Laba kotor $221.914 $276.522 $385.202 $883.638Beban penjualan dan administrasi umum

r

TUJUAN=EMBELAJARAN 5Berurusan dengan ketidakpastian lalam proses pen - ganggaran.

(Tampilan 10.12) 175.000 185.250 205.750 566.000

Laba operasi bersih $46.914 $91.272 $179.452 $317.638

Dikurangi: Beban bunga (Tampilan 10.14) 0 0 1.500 1.500

Laba sebelum pajak penghasilan $46.914 $91.272 $ 177.952 $316.138

Dikurangi: Pajak penghasilan (@30%) 14.074 27.382 53.386 94.841

Laba setelah pajak $32.840 $63.890 $124.566 $221.297

Bab 10

Strategi dan Anggaran Induk 595

TAMPILAN 10.15Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan


TAMPILAN 10.16Neraca Periode Awal Anggaran

$159.000

12.750 $146.250

kedua mengikuti

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC. Neraca 31 Maret 2010

Dari penjualan kredit yang dilakukan pada bulan Februari (20%a) $24.000

Dari penjualan kredit yang dilakukan pada bulan Maret

(100% dari penjualan kredit bulan Maret) 135.000

Piutang usaha kotor, akhir bulan Maret

Dikurangi: Penyisihan untuk perkiraan ragu-ragu:

Untuk penjualan kredit pada bulan Februari (5%) $6.000

Untuk penjualan kredit pada bulan Maret (5%) 6.750

Piutang usaha bersih, 31 Maret 2010a Yaitu, total dari 20% penjualan kredit setiap bulan yang akan ditagihkan atau dihapuskan pada bulan bulan terjadinya penjualan.

Aktiva .

Aktiva lancar:

Kas (Tampilan 10.14) $75.000

Piutang usaha bersih* 146.250

Persediaan bahan baku langsung (Tampilan 10.7) 16.800

Persediaan barang jadi (Tampilan 10.11) 90.000

Total aktiva lancar $328.050

Aktiva tetap; *

Tanah (yang disepakati) $40.000

Bangunan dan peralatan, kotor $769.750

Dikurangi: Akumulasi depresiasi 168.000 601.750

Total aktiva tetap 641.750

Total aktiva $969.800

Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Kewajiban lancar:

Utang usaha (Tampilan 10.14) $62.000

Utang pajak penghasilan 0

Total kewajiban $62.000

Ekuitas pemegang saham:

Saham biasa (yang disepakati) $303.300

Laba ditahan (yang disepakati) 604.500

Total ekuitas pemegang saham 907.800

Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham $969.800

*Piutang usaha bersih, 31 Maret 2010:

Piutang usaha kotor:


'AMPILAN 10.17Neraca yang Diang- ¿ykan, 30 Juni 2010

$90.980

333.000

23.080

224.852 $676.912$40.000$969.750349.000

620.750

660.750$U37ii62

$113.72494.841

$208.565$303.300825.797

1.129.097SU3A562

ragu-ragu:

$45.000315.000

$11.25015.750

$360.000

27.000$333.000

$168.000

$100.000

60.000

21.000181.000

$349.000

$284.310

170.586

3113.724

$604.500

221.297

$825.797

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC. Neraca yang Dianggarkan 30 Juni 2010Aktiva

Aktiva lancar:Kas (Tampilan 10.14) Piutang usaha bersih (a)Persediaan bahan baku langsung (Tampilan 10.7 baris 11) Persediaan barang jadi (Tampilan 10.11)Total aktiva lancar Aktiva tetap: , Tanah (Tampilan 10.16)Bangunan dan peralatan, kotor Dikurangi: Akumulasi

depresiasi (b)Total aktiva tetap .

Total aktivaKewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham

Kewajiban lancar:Utang usaha (c)Utang pajak penghasilan (Tampilan 10.15)

Total kewajiban Ekuitas pemegang saham:Saham biasa (Tampilan 10.16)

Laba ditahan (d)Total ekuitas pemegang saham Total kewajiban dan ekuitas pemegang saham

w »a»o auv Piutang ^

Piutang usaha kotor:

Dari penjualani yang dilakukan pada bulan Mei (20%)

Dar, penjualan yang dilakukan pada bulan Juni (100%)Dikurangi: Penyisihan perkiraan ragu-ragu:

Dari penjualan pada bulan Mei (5%)Dari penjualan pada bulan Juni (5%)

Piutang usaha bersih, 30 Juni 2010

Penjualan (Tampilan 10.12)

Administrasi (Tampilan 10.12)

Akumulasi depresiasi, 30 Juni 2010(c) Saldo utang usaha pada akhir triwulan- Pembelian »ata, tato la„„„g pa(,a Wa„ M

0 "W”B ^ “(d) Saldo laba ditahan pada akhir triwulan:Saldo awal triwulan (Tampilan 10.16)Ditambah: laba bersih triwulan (Tampilan 1015)Saldo laba ditahan, 30 Juni 2010


Analisis Bagaimana-Jika

Maksud analisis bagaimana-jika (what-if analysis) adalah untuk menelaah b: perubahan pada satu atau lebih dari satu hal anggaran memengaruhi variabe!! anggaran kepentingan. Contohnya, pihak manajemen Kerry mungkin mengr.Excel yang ditujukan untuk pertanyaan berikut:• Apakah implikasi yang akan dihasilkan pada arus kas, atau laba operasi, iika;

manajemen mampu meningkatkan harga jual produk sebesar 8 persen se: faktor-faktor lainnya dipertahankan konstan?

• Apakah implikasi bersih yang akan terjadi pada laba operasi jika Kerr. pada kampanye promosi produk satu tahun yang akan meningkatkan sebesar 20 persen?

• Asumsikan bahwa Kerry dapat menginvestasikan teknologi produksi yang h Jika biaya tenaga kerja langsung, sebagai akibat dari investasi ini, akan rr.ez sebesar 8 persen, apakah implikasi bersih yang akan terjadi pada laba :: jangka pendek perusahaan?

• Apakah implikasi bersih yang akan terjadi pada laba operasi dari peniru biaya bahan baku sebesar 7 persen yang disertai dengan persentase kenaikan setara dengan persentase kenaikan harga jual per unit?

• Apakah implikasi arus kas yang akan terjadi jika berinvestasi pada p::e agar dapat menilai kecukupan modal keuangan secara lebih baik dari peia potensial jika investasi tersebut mengurangi estimasi beban piutang rac_ - sebesar 50 persen?Contoh dari melakukan analisis bagaimana-jika untuk Kerry disajikar. Tampilan 10.18.'°

Pada contoh sederhana ini, analisis menjawab pertanyaan seb berikut: Apakah implikasi yang akan terjadi pada jadwal produksi setiap bulan -.a-J triwulan jika tingkat persediaan akhir yang ditargetkan menurun dari sebesar 30 p* menjadi sebesar 20 persen dari proyeksi penjualan pada bulan berikutnya. Seper.; dapat dilihat, tingkat produksi yang dianggarkan untuk Kerry relatif tidak terhadap perubahan tingkat persediaan akhir yang ditargetkan. Analisis yang v— dapat dilakukan dalam hal anggaran lainnya yang menarik, contohnya, imr__._ej perubahan yang diusulkan dari persediaan barang jadi yang ditargetkan terhadar operasi yang dianggarkan atau terhadap arus kas yang dianggarkan dari operasi.

10 Program komputer akuntansi Excel terdiri dari seluruh anggaran dan laporan keuangan pro forma bab ini yang te dari Instruktur Anda. Pelajaran tambahan berikut ini menyediakan pelaksanaan analisis bagaimana-jika r-riai menggunakan Excel 2007: Introduction to What-lf Analysis (office.microsoft.com/en-us/excel/HA1024316^' 1.3" aspx); Using Excel to Perform Scenario Analysis (office.mlcrosoft.com/en-us/excel/HP100726691033.asp> zst Using Solver to Perform What-lf Analysis (office.microsoft.com/en-us/excel/HA102190021033.aspx).

- A N 1 0 . 1 8Pn Analisis Mnana-Jika

Asumsi asli Asumsi yang

direvisi Perubahan dalam

persentase


Variabel Keputusan: Persediaan Akhir yang Ditargetkan, Barang Jadi

Produksi yang Dianggarkan (unit) (Tampilan 10.6)

April Mei Juni30% 22.500 28.000 36.500

20% 20.000 27.000 36.000

(33%) (11,1%) (3,6%) (1,4%)

Analisis SensitivitasSeperti yang mungkin Anda bayangkan, laporan keuangan pro forma yang dihasilkan sebagai bagian dari proses penganggaran induk mengasumsikan strategi operasi dan skenario tertentu (keadaan ekonomi, tingkat permintaan produk, harga jual yang dicapai, dan sebagainya). Peranti lunak, seperti Excel, dapat digunakan untuk menyediakan informasi mengenai sensitivitas laporan keuangan pro forma sampai pada berbagai asumsi yang dibuat dalam menyiapkan komponen anggaran. Faktanya, seseorang dapat memikirkan analisis sensitivitas sebagai alat (atau metode) yang digunakan oleh perencana anggaran untuk menentukan sejauh mana perubahan nilai dari satu atau lebih dari satu input anggaran yang diramalkan memengaruhi setiap anggaran dan serangkaian laporan keuangan pro forma yang dihasilkan sebagai bagian dari proses penganggaran induk.

Contoh analisis sensitivitas untuk Kerry disajikan pada Tampilan 10.19. Pihak manajemen perusahaan tidak yakin mengenai tingkat permintaan penjualan maupun harga jual produk. Di samping estimasi dugaan terbaik (Tampilan 10.5) digunakan untuk menyiapkan anggaran induk, pihak manajemen mendapatkan estimasi dari manajer pemasaran baik estimasi tinggi (optimis) maupun estimasi rendah (pesimis) untuk volume penjualan (dalam unit) dan harga jual per unit. Estimasi harga jual yang tinggi dan rendah per unit secara berturut-turut adalah sebesar $35 dan $25, sementara estimasi volume penjualan yang tinggi dan rendah adalah sebanyak 17.500 unit dan 22.500 unit. Tampilan 10.19 menyediakan estimasi laba operasi bersih untuk satu bulan, yaitu April 2010, untuk Kerry berdasarkan sembilan skenario yang berbeda (yaitu, kombinasi harga jual dengan volume penjualan). Perlu diingat bahwa dalam analisis ini, seluruh input anggaran lainnya (yaitu, total biaya tetap dan biaya variabel per unit) tetap konstan.

Salah satu keunggulan utama dari melakukan analisis sensitivitas adalah kemampuan untuk memisahkan risiko yang berkaitan dengan komponen operasi tertentu dan mengembangkan


rencana kontingensi untuk berhubungan dengan risikorisiko tersebut. Sejauh mana variabel output dari bunga (laba operasi, contohnya) peka terhadap perubahan faktor-faktor input (misalnya, volume penjualan), pihak manajemen perlu mengetahui hal tersebut. Kemampuan untuk memisahkan faktorfaktor penting ini merupakan manfaat perencanaan utama dari melakukan analisis sensitivitas sebagai bagian dari proses penganggaran induk.


Harga Jual per Volume Penjualan Laba Operasi Bersih % Perubahan dariUnit (unit) yang Dianggarkan Jumlah Anggaran

$25,00 17.500 $(67.877) (244,6)%

25,00 20.000 (50.746) (208,2)

25,00 22.500 (33.249) (170,9)

30,00 17.500 17.575 37,5

30,00 20.000 46.914 Tidak tersedia30,00 22.500 76.619 163,3

35,00 17.500 103.028 219,6

35,00 20.000 144.574 308,2

35,00 22.500 186.487 397,5

Dalam kasus saat ini (Tampilan 10.19), kita melihat sensitivitas yang sigmâbj dari laba operasi bersih yang dianggarkan sebagai fungsi dari volume penjualan 221 harga jual. Faktanya, jika harga jual realisasi dapat ditetapkan tidak boleh lebih :*tm dari $25 per unit, analisis kita menunjukkan bahwa harga jual tersebut sebenar* mustahil dengan struktur biaya saat ini pada Kerry untuk memperoleh laba. tersebut akan mendorong manajer untuk mengembangkan rencana kontingen s : berhubungan dengan situasi yang kurang menguntungkan. Kerry dapat melengkap analisis yang dilaporkan pada Tampilan 10.19 dengan mengembangkan skenani alternatif dari setiap anggaran yang disajikan pada bab sebelumnya.

Peranti Lunak Penganggaran Terintegrasi dan Perencanaan

Peranti lunak program komputer akuntansi, seperti Excel, dapat memfasiliuai penyusunan anggaran induk. Namun, kegunaan dari program komputer akuntas* dalam penganggaran sangat bervariasi dengan kemampuan dari orang . ^mengembangkan komponen anggaran. Lebih lanjut, program komputer akun*i_- ¿i kurang memiliki kemampuan untuk secara mudah mengoordinasikan anggar»! dari berbagai divisi dan oleh karena itu menyebabkan proses penganggaran menjadi terpecah-pecah.

Program peranti lunak penganggaran terintegrasi dan perencanaan sekari^ mencakup perencanaan strategi, penganggaran, ramalan keuangan yang berputar- putar, pelaporan manajemen, dan konsolidasi keuangan ke dalam satu paket. Arsite>:r__- online dari sebagian besar program ini membuatnya mudah untuk melibatkan lebda banyak orang dalam proses penganggaran, menyediakan umpan balik seketika kepada pemakai, dan memungkinkan pemutakhiran anggaran secara konstan dalam merespons perubahan keadaan. Kapabilitas perencanaan-penganggaran online memfasilitasi komunikasi dan memungkinkan perusahaan untuk menggunaku., pendekatan penganggaran dari atas ke

TAMPILAN 10.19Hasil Analisis Sen-sitivitas: Bulan April Tahun 2010


bawah dan dari bawah ke atas.


1

TUJUAN3EMBELAJARAN 6Mengidentifikasikan iarekteristik peng- ganggaran yang unik pada perusahaan asa.

F O K U S D U N I A N Y A T A Pen9anggaran dan AnaHsis Sensitivitas-Kebutuhan untukMenyertakan Kontingensi ke dalam Proses Perencanaan

Pada awal tahun 2006, Ford Motor Co. menggunakan ren - cana^ restrukturisasi yang agresif, yang dijuluki “Langkah Maju", dalam gerakan untuk mengembalikan perusahaan pada profitabilitas dan membantu memastikan kemampuan bertahan perusahaan dalam jangka panjang. Rencana terse but mencakup pengaturan jumlah pabrik manufaktur dan pengurangan signifikan pada tenaga kerja pabrik maupun kantor perusahaan. Rencana restrukturisasi yang telah digunakan sebelumnya gagal menyampaikan janji, terutama dalam hal peramalan laba sebelum pajak direncanakan. Rencana terda hulu gagal, sebagian besar, karena rencana tersebut didasar kan pada prediksi harga gas yang lebih rendah dan harga kendaraan baru yang lebih tinggi—yang tidak terwujud. Selain itu. rencana sebelumnya meremehkan kekuatan dari kompetitor Ford di Asia dan gagal mengantisipasi gerakan yang dilakukan oleh General Motors untuk menyediakan penetapan harga

karyawan dan pembiayaan dengan tarif nol bagi pe - langgannya. Singkatnya, rencana sebelumnya gagal meny - ertakan sejumlah kontingensi yang penting secara strategis dan hambatan lingkungan.

Implikasi dari kontingensi dan kemungkinan terjadinya dapat, dan seharusnya, disertakan secara formal ke dalam proses perencanaan/penganggaran. Seperti dijelaskan pada teks, peranti lunak yang resmi digunakan (misalnya, SAR Or acle, SAS) untuk mengomunikasikan rencana dan informasi lintas bidang dan manusia kini ada. Pemakaian peranti lu nak seperti itu tidak akan mencegah berbagai tekanan bisnis yang dialami oleh perusahaan, tetapi peranti lunak tersebut dapat membantu perusahaan tersebut untuk mengembang kan rencana kontingensi yang tepat.

Sumber: J. McCracken. “'Way Forward’ Requires Culture Shift at Ford" The Wall Street Journal. 23 Januari 2006. Hal. 81. 83.

Sistem penganggaran berbasis komputer dan sistem perencanaan juga memfasilitasi analisis sensitivitas. Eksekutif dapat mencoba memasukkan pertanyaan bagaimana-jika, yang mudah ditangani dengan program peranti lunak. Contohnya, manajer dapat menggunakan peranti lunak perencanaan terintegrasi untuk menguji perubahan dalam asumsi strategi dan skenario anggaran yang berbeda-beda, seperti rencana perekrutan yang baru, jadwal penentuan harga yang baru, perubahan biaya bahan baku, penurunan penjualan sebesar 10 persen karena tingkat pengangguran lebih tinggi daripada yang diperkirakan pada suatu daerah, pemotongan beban perjalanan sebesar 5 persen lintas lembaga, atau program insentif tambahan bagi pelaku yang berkinerja tinggi. Manajer kemudian dapat melihat implikasi dari perubahan seperti itu pada laba operasi, arus kas, posisi keuangan, dan seterusnya.

Penganggaran pada Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa memiliki karekteristik operasi, lingkungan operasi, dan pertimbangan yang berbeda-beda dari perusahaan manufaktur dan dagang. Bagian ini menelaah perhatian khusus dalam penganggaran untuk perusahaan jasa.

Penganggaran pada Industri Jasa

Serupa dengan penganggaran untuk perusahaan manufaktur atau dagang, penganggaran untuk perusahaan jasa terdiri dari serangkaian rencana terintegrasi’


■...i*-—.

Mitra

Konsultan senior

Konsultan

untuk periode yang akan datang. Perbedaannya adalah pada tidak adanya aa produksi atau pembelian

barang dagang dan anggaran tambahannya. Organis mencapai tujuannya yang dianggarkan dan memenuhi

misinya melalui per/ jasa. Dengan demikian, titik fokus penting dari penganggarannya adalah perer

karyawan. Perusahaan jasa harus memastikan bahwa perusahaan tersebut m karyawan dengan

keterampilan yang tepat untuk melakukan jasa yang dibc guna mencapai pendapatan jasa yang

dianggarkan.

Sebagai contoh, AccuTax, Inc., menyediakan jasa perpajakan pada per_ kecil dan orang

pribadi. Perusahaan tersebut mengharapkan memiliki per.: berikutnya dari penyusunan

formulir pajak penghasilan yang berakhir paci 31 Agustus 2010:

Formulir pajak penghasilan untuk perusahaan Formulir pajak

penghasilan orang pribadi: Formulir pajak penghasilan yang

sederhana Formulir pajak penghasilan yang kompleks Total

pendapatan

$1.000.000

$1.640.000

1.200.000 2.840.00:

$3.840.000

Perusahaan memiliki 2 mitra, 8 konsultan senior, dan 20 konsultan. Riu-ajB seorang mitra bekerja

selama 50 jam per minggu dan dibayar sebesar $250. tahun. Baik konsultan senior maupun konsultan

diharapkan untuk bekerja se.irru ■ jam per minggu dan dibayar secara berturut-turut sebesar $90.000 dan

$60 ' • *pj tahun. Kompensasi tahunan bagi staf pendukung adalah sebesar $40.000 per ek_. ia pekerjaan

tetap. Jumlah staf pendukung bervariasi seiring dengan ukuran perusiiaJ Secara umum, seorang staf

dibutuhkan untuk setiap dua orang mitra, seorir i mm untuk setiap 4 konsultan senior, dan seorang staf

untuk setiap 10 konsultan. (« dipotong jumlah hari liburan, sakit, dan melanjutkan pendidikan, jumlah —

jJ per tahun yang tersedia untuk bekerja dengan klien adalah sebanyak 40 :—jJ untuk setiap mitra, 45

minggu untuk setiap konsultan senior, dan 48 minggu setiap konsultan. Seluruh mitra dan konsultan senior

merupakan karyawan Perusahaan mengestimasikan waktu yang diperlukan staf dalam setiap jam ■* yang

digunakan untuk menyelesaikan formulir pajak penghasilan:

Formulir Pajak Orang Pribadi yang Orang Pribadi yancPenghasilan Kompleks Sederhana

0.4 jam 0,1 jam -

0,6 jam 0,4 jam 0.1 jam- 0,5 jam 0,9 jam


Beban umum dan administrasi diestimasikan sebesar $150.000 per tahun, ditambah 10 persen dari

total gaji. Perusahaan membebankan sebesar $250 per jam untuk pembuatan formulir pajak penghasilan

bisnis, sebesar $100 per jam untuk pembuatan formulir pajak penghasilan orang pribadi dengan masalah

pajak yang kompleks, dan sebesar $50 per jam untuk pembuatan formulir pajak penghasilan orang pribadi

yang sederhana. Pendapatan yang dianggarkan dan total jam untuk setiap formulir pajak penghasilan pada

tahun yang akan datang sebagai berikut:

Pendapatan yang Tingkat Biaya Jumlah Jam

Dianggarkan per Jam yang DibutuhkanFormulir pajak penghasilan bisnis $1.000.000 -r $250 = 4.000Formulir pajak penghasilan orang

pribadiFormulir pajak penghasilan $1.640.000 - $50 = 32.800

yang sederhanaFormulir pajak penghasilan $1.200.000 4- $100 = 12.000

yang kompleksTotal 48.800

Tabel berikut ini menunjukkan kebutuhan staf untuk pendapatan yang

dianggarkan:

Total Jam Mitra Konsultan KonsultanSenior

Formulir pajak penghasilan bisnis 4.000 1.600 2.400 -Formulir pajak penghasilan orang pribadi yang 12.000 1.200 4.800 6.000kompleksFormulir pajak penghasilan orang pribadi yangsederhana 32.800 - 3.280 29.520

Total jam 48.800 2.800 10.480 35.520Jumlah jam per minggu (yang disepakati) H- 50 ■ *• 40 -r- 40Jumlah minggu bekerja 56 262 888Jumlah minggu per tahun/karyawan -s- 40 - - 45 -r ' 48Jumlah karyawan yang dibutuhkan 2 6 18,5

Anggaran tersebut menunjukkan bahwa AccuTax memiliki staf yang cukup untuk mendukung aktivitas yang diharapkan. Asumsikan bahwa AccuTax merencanakan untuk tidak mengubah jumlah karyawan dan mempertahankan tmgkat karyawan yang sama, laba operasinya yang dianggarkan akan menjadi sebesar $808.000, seperti ditunjukkan pada Tampilan 10.20.

TUJUANPEMBELAJARAN 7Memahami pen - dekatan-pendekatan alternatif dalam . penganggaran.

Penganggaran tanpa basisproses penganggaran yang mensyaratkan manajer untuk menyusun anggaran tanpa basis.


ACCUTAX INC.LAPORAN LABA RUGI YANG DIANGGARKAN UNTUK TAHUN YANG BERAKHIR PADA TANGGAL 31

AGUSTUS 2010

.

Pendapatan $3.840.000Beban gaji:

Mitra 2 x $250.000 = $500.000

Konsultan senior 8 x $90.000 = 720.000

Konsultan 20 x $60.000 = 1.200.000

Staf pendukung 5 x $40.000 = 200.000 2.62cm

Beban umum dan administrasi $150.000 + (10% x $2.620.000) = 4izaJ

Laba operasi «a

Pendekatan-pendekatan Penganggaran Alternatif

Selama bertahun-tahun, pendekatan-pendekatan alternatif telah diusulkan u.-?«fc memfasilitasi penyusunan anggaran dan perbaikan operasi. Jika pende-r u- pendekatan tersebut digunakan secara tepat—penganggaran tanpa basis, berdasaiij aktivitas, berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu, dan penganggur» kaizen—meningkatkan efektivitas anggaran.

Penganggaran Tanpa Basis

Penganggaran tanpa basis (zero-base budgeting—ZBB) mensyaratkan manajer unrak menyusun anggaran setiap periode tanpa basis. Proses penganggaran biasuji* merupakan proses penambahan dalam pengertian bahwa proses pengangg_-_- dimulai dengan anggaran saat ini. Proses tersebut mengasumsikan bahwa sebapag besar, jika tidak seluruhnya, aktivitas dan fungsi saat ini akan diteruskan padi periode anggaran berikutnya. Fokus utama pada proses penganggaran biasanya padi perubahan terhadap anggaran operasi saat ini.

TAMPILAN 10.20Laba Operasi yang Dianggarkan Tanpa Perubahan Jumlah Staf


Sebaliknya, penganggaran tanpa basis tidak memungkinkan aktivitas ; t fungsi untuk disertakan ke dalam anggaran kecuali jika manajer dapat membenarkaa kebutuhan mereka. Penganggaran tanpa basis mensyaratkan tim penganggaran ur.rjL melakukan peninjauan ulang secara mendalam terhadap seluruh hal anggaran. Prose* penganggaran seperti ini mendorong manajer untuk menyadari aktivitas atau fimai yang bermanfaat lebih lama atau telah memboroskan sumber daya.

Jumlah pekerjaan dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan penganggur tanpa basis yang benar terhadap seluruh aspek operasi dari suatu organisasi dapof bernilai tinggi. Organisasi mungkin merasakan hampir mustahil untuk menimi ulang dan menelaah seluruh aktivitasnya dari tingkat anggaran nol setiap ta- Sebagai alternatif, organisasi dapat menjadwalkan penganggaran tanpa basis secara

Penganggaran ber-dasarkan aktivitasproses penganggaran berdasarkan aktivitas dan penggerak biaya operasi.


F O K U S D U N I A N Y A T A Penganggaran untuk Operasi InternasionalApakah ada kesulitan proses penganggaran dari perusa haan-perusahaan multinasional AS yang memiliki afiliasi as ing? Menurut Milani dan Rivera, terdapat kesulitan sebaaai berikut:• Kurs valuta asing: Nilai ini memengaruhi

bisnis multi nasional melalui: • Eksposur translasi—peninjauan

ulang kin erja operasi seharusnya dinilai hanya sete lah implikasi perubahan nilai tukar merupa kan faktor dari luar.

• Eksposur transaksi—karena eksposur translasi, perusahaan multinasional khu susnya mencegah risiko arus kas inter - nasional mereka. Beban tambahan dan transaksi yang terkait dengan proses pencegahan risiko perlu dikenali pada proses penganggaran.

Suku bunga: Karena perubahan seperti ini memen garuhi arus barang dan modal lintas batas, ada kebu tuhan untuk mengestimasikan kurs berjangka secara akurat (minimal, estimasi seperti itu akan memen garuhi harga jual yang dianggarkan dan biaya pembel ian yang dianggarkan untuk bahan mentah).Inflasi. Tingkat inflasi yang diantisipasi membantu perusahaan untuk menentukan tingkat pengembalian riil versus nominal

untuk tujuan penganggaran modal. Informasi ini sangat penting ketika membandingkan peluang investasi antarnegara yang berbeda-beda.

• Inflasi: Untuk penilaian kinerja keuangan, implikasi dari inflasi (pada beberapa kasus, inflasi tinggi) seharus nya diketahui dengan mengaplikasikan tingkat inflasi aktual pada proses penganggaran fleksibel sebelum menentukan selisih pendapatan dengan beban. Penganggaran modal: Perusahaan AS perlu menyesuaikan arus kas untuk biaya, royalti, dan per timbangan pajak yang berkaitan dengan investasi as ing. Penganggaran modal: Anggaran yang telah disele saikan seharusnya menyertakan implikasi dari pen gendalian nilai tukar mata uang (jika ada).Kebijakan persediaan: Karena risiko meningkat, in vestasi persediaan pada afiliasi asing mungkin lebih besar daripada operasi berbasis domestik.

Sasarannya adalah penyusunan anggaran untuk afiliasi as ing dari perusahaan multinasional AS lebih memakan waktu, mahal, dan rumit ketika dibandingkan dengan penganggaran untuk perusahaan domestik.

Sumber: K. Milani dan J. Rivera. "The Rigorous Business of Budgeting 20M Haf ggajgPerations’- Mana9ement Accounting Quarterly. Winter

periodik atau melakukan penganggaran tanpa basis untuk divisi yang berbeda-beda setiap tahun. Contohnya, departemen jalan raya dari pemerintah pusat dapatmenggunakan proses penganggaran tanpa basis lima tahun secara bergilir. Seluruhdivisi pada departemen tersebut akan melakukan peninjauan ulang secara mendalamterhadap aktivitas mereka setiap lima tahun, bukan setiap tahun sebagai penganggarantanpa basis yang benar dibutuhkan, dengan proses yang diaplikasikan pada divisi yang berbeda-beda setiap tahun.

Penganggaran Berdasarkan AktivitasPenganggaran berdasarkan aktivitas (activity-based budgeting—ABB) adalah perluasandari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing____________________________________________________________________ABC).11

Penganggaran berdasarkan aktivitas dimulai dengan menganggarkan output dan memisahkan biaya yang dibutuhkan untuk menganggarkan output ke dalam


!' Bab 5 membahas perhitungan biaya berdasarkan aktivitas secara terperinci.


tempat penampungan biaya aktivitas yang homogen seperti tempat penair.r aktivitas unit, kelompok produk, kelangsungan produk, kelangsungan pda: dan kelangsungan fasilitas. Penganggaran tradisional dan penganggaran bercas aktivitas secara konseptual sangat berbeda. Bagi mayoritas organisasi, pengangzanj berkisar antara struktur bagan akun. Konsekuensinya, biaya dianggarkan berdasi departemen dengan menggunakan akun deskriptif (gaji, depresiasi, pemasarir lain-lain). Anggaran yang dinyatakan dalam istilah ini sedikit memberitahukan kita mengenai pemicu keberhasilan bagi organisasi. Penganggaran berdasi aktivitas mencoba mengisi kekosongan informasi ini dengan berfokus pada ak:: JH* dan mengaitkan sumber daya yang dibutuhkan untuk memuaskan proyeksi permintaan pelanggan.

Penganggaran berdasarkan aktivitas dimulai dengan persyaratan aki penganggaran untuk periode anggaran yang akan datang. Prosesnya keir. menganggarkan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan sepera aktivitas yang dianggarkan. Dengan demikian, kesesuaian yang lebih baik ¿as penawaran dan permintaan sumber daya dipengaruhi olehnya. Contohnya, peafc manajemen dapat menganggarkan secara cerdas untuk tambahan sumber daya r - ; - bidang khusus atau dapat merencanakan untuk memindahkan sumber daya satu bidang organisasi ke bidang lain. Pemahaman ini akan menyulitkan, jika DCS mustahil, untuk dicapainya pada lingkungan penganggaran tradisional.

Saat ini, kepentingan tertentu bagi sebagian besar organisasi adalah pengangg¿rsx untuk tenaga kerja (karyawan). Bagaimana organisasi memotong biaya atau meng t. . modal manusia ketika setiap orang tampaknya bekerja penuh? Karyawan manakah yang terlibat dalam aktivitas yang bernilai tambah, dan karyawan manakah a* melakukan aktivitas yang tidak bernilai tambah? Peluang apakah yang ada i:—» memindahkan orang-orang ke aktivitas di dalam organisasi yang bernilai tambah selaras secara strategis? Aplikasi penganggaran berdasarkan aktivitas memungkinkai organisasi untuk mengalamatkan isu yang sangat penting.

Salah satu produk sampingan dari menggunakan pendekatan perencar.aar penganggaran berdasarkan aktivitas adalah manajer, yang biasanya bukan akur.:_- dapat menganggarkan untuk bidang tanggung jawab mereka dalam hal yang dipaham oleh manajer tersebut. Pemberdayaan ini dapat, sebaliknya, mengarah pada ram; ;- yang lebih akurat dan, pada akhirnya, lebih mengetatkan pengendalian biaya dzz mengencangkan garis arah strategis.

Penganggaran berdasarkan aktivitas dapat berupa perluasan sederhana dari sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas perusahaan yang mengelompok,- _- biaya-biaya ke dalam tempat penampungan biaya. Catatan, akan tetapi, perusahaan perlu meninjau ulang kelayakan tempat penampungan biaya dan keakuratan biavs aktivitasnya secara periodik. Baik faktor internal maupun eksternal operasi yang relevan dapat mengubah dan menyebabkan data dari sistem perhitungan bia\ - berdasarkan aktivitas saat ini menjadi kurang akurat atau tidak relevan. Contohn • i. pihak manajemen dapat memutuskan untuk meningkatkan ukuran kelompok prod


agar lebih sedikit kumpulan produk dan biaya yang terkait dengan kumpulan produk seperti biaya persiapan dan permintaan bahan baku yang dibutuhkan untuk anggaran output.

Tampilan 10.21 mengilustrasikan penganggaran berdasarkan aktivitas untuk anggaran overhead pabrik pada triwulan yang berakhir pada tanggal 30 Juni 2010 untuk Kerry Window Systems, Inc. Selain data yang digunakan pada Tampilan 10.10, penganggaran berdasarkan aktivitas juga menggunakan data yang terdapat dari Bagian A pada Tampilan 10.21. .

Hasil dari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dilakukan oleh Kerry menyarankan bahwa biaya overhead pabrik bervariasi sesuai dengan jumlah jam tenaga kerja semi-terampil ($0,60 per bulan), jumlah jam tenaga kerja terampil ($0,20 per jam), jumlah jam mesin ($3,20 per jam), jumlah kelompok produk ($1.700 per kelompok produk), dan jumlah produk ($5.000 untuk setiap produk). Selain itu, terdapat biaya tingkat fasilitas sebesar $50.000 per bulan. Perusahaan memiliki

KERRY WINDOW SYSTEMS, INC.Anggaran Overhead Pabrik (Penganggaran Berdasarkan Aktivitas) Untuk Triwulan yang

Berakhir pada tanaaal 30 Juni 2010

April Mei Juni TriwulanA: DataJumlah unit output 22.500 28.000 36.500 87.000

Jumlah jam tenaga kerja langsung: Semi-terampil (Tampilan 10.9,

Baris 3) 11.250 14.000 18.250 43.500

Terampil (Tampilan 10.9, Baris 8) 4.500 5.600 7.300 17.400

Jumlah jam mesin (yang disepakati) 6.650 8.220 10.510 25.380

Jumlah kelompok produk (2.500/kelompok produk)Jumlah produk

B: Anggaran Berdasarkan AktivitasTempat penampungan biaya over-

Tarif Biaya Aktivitas

9

5

11,2

6

14,6

7

34,8

head:

Jumlah jam tenaga kerja semi-terampil $0,60 $6.750 $8.400 $10.950 $26.100Jumlah jam tenaga kerja terampil $0,20 900 1.120 1.460 3.480

Jumlah jam mesin $3,20 21.280 26.304 33.632 81.216

Kelompok produk $1.700 15.300 19.040 24.820 59.160

Produk $5.000 25.000 30.000 35.000 90.000

Fasilitas/bulan Total overhead pabrik

yang diang

$50.000

50.000 50.000 50.000 150.000

garkan $119.230 $134.864 $155.862 $409.956


TAMPILAN 10.22Penganggaran

Penganggaran Tradisional Penganggaran Berdasarkan

Tradisional versus AktivitasPenganggaran Ber-dasarkan Aktivitas

Unit penganggaran Dinyatakan sebagai biaya dari bidang fungsional atau kategori pengeluaran

Dinyatakan sebagai biaya dari aktivitas dan penggerak biaya

Fokus pada Sumber daya input Aktivitas bernilai tambah tinggi

Orientasi Dahulu kala Perbaikan berkelanjutan dan mana

Peran dari pemasok jemen kapasitasTidak mempertimbangkan pemasok dan pelanggan

Berkoordinasi dengan pemasok dan

dan pelanggan dalam penganggaran secara formal mempertimbangkan kebutuhan

Tujuan pengendalian pelangganMemaksimalkan kinerja manajer Menyelaraskan aktivitas dengan

Dasar anggaran tingkat permintaanDeskripsi akun pada anggaran departemen

Aktivitas bernilai tambah versus tidak bernilai tambah

ukuran kelompok produk standar sebanyak 2.500 unit dan diharapkan beroperasi secara berturut-turut pada 6.650, 8.220, dan 10.510 jumlah jam mesin, pada bulan April, Mei, dan Juni. Dimulai dengan lima produk pada bulan April, Kerry berencana untuk memperkenalkan salah satu tambahan produk setiap bulannya.

Tampilan 10.22 membandingkan penganggaran tradisional denganpenganggaran berdasarkan aktivitas. Seperti yang tertulis di atas, perusahaan dengansistem perhitungan biaya tradisional biasanya menyiapkan anggaran untuk unit-unit

departemen seperti pemotongan, perakitan, dan penyelesaian dengan menggunakanpenggerak biaya berdasarkan volume, seperti yang Kerry lakukan untuk anggaran

yang ditunjukkan pada Tampilan 10.10. Perlu diingat bahwa pada Kerry, anggaran 'tradisional untuk bulan April adalah sebesar $113.600 jika dibandingkan dengan

sebesar $119.320 menurut penganggaran berdasarkan aktivitas. Pengumpulan biayasumber daya ke dalam unit-unit ftingsional mengaburkan hubungan antara konsumsi !

sumber daya dengan output dan mempersulit keputusan mengenai perencanaansumber daya. Sebagai hasilnya, sistem biaya tradisional menekankan alokasi biaya

tidak langsung untuk produk melalui ukuran berdasarkan volume rata-rata secaraluas dan yang disederhanakan, seperti jumlah jam tenaga kerja, jumlah jam mesin, |

jumlah unit bahan baku yang digunakan, atau jumlah unit output. Alokasi sepertimi umumnya tidak mewakili permintaan sumber daya (atau konsumsi sumber daya)

dan output organisasi dan pelanggan. Tentu saja, beberapa sumber daya datang

TAMPILAN 10.21Anggaran Over-head Pabrik dengan Menggunakan Penganggaran Ber-dasarkan Aktivitas (Activity-Based Budgeting—ABB)

dalam jumlah yang terputus-putus. Contohnya, perusahaan tidak mungkin untukmerekrut sepertiga dari seorang karyawan. Dengan demikian, langkah terakhir

dalam penganggaran berdasarkan aktivitas bagi manajer adalah menentukan apakahmengumpulkan (dan memasukkan beberapa biaya dari kapasitas menganggur) atau

menyempurnakan (yang dapat memengaruhi tingkat pelayanan pelanggan secara buruk).

Kapasitas praktisukuran kapasitas yang digunakan un tuk mengestimasikan tarif penggerak biaya menurut sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang diken dalikan oleh waktu.

produksi dan penjualan untuk periode yang akan datang dapat direalisasikan menghasilkan estimasi ini, persamaan waktu (yang dibahas pada Bab 5) paaa aktivitas atau proses utama dapat digunakan untuk memperluas pendekatan yang dideskripsikan di atas. Seluruh perincian ini dapat disediakan oler. perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning—ERP jumlah, model perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan waktu dapat digunakan untuk mempersingkat, dan oleh karena itu secara >:| mengurangi biaya dari proses penganggaran berdasarkan aktivitas based budgeting— ABB). Sistem yang dihasilkan memungkinkan manaie: merencanakan tingkat kapasitas yang dibutuhkan secara akurat guna m. tujuan laba jangka pendek.

Perencanaan Kapasitas Sumber Daya

Baik sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas maupun perhitungan berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu, kita mengalkulasikan penggerak biaya (misalnya, biaya untuk mengirimkan suatu barang, dan : untuk memproses pesanan pelanggan). Seperti pendapat kita pada Bab 5, tari* m didefinisikan paling baik dengan cara membagi biaya sumber daya yang dianggarkan dengan kapasitas praktis (practical capacity) dari sumber daya yang disedkiai untuk setiap aktivitas atau proses. Pemakaian tingkat kapasitas ini memungkiri kita untuk mengestimasikan biaya kapasitas yang tidak digunakan pada akhir ¿¡c setiap periode untuk setiap aktivitas atau proses. Estimasi ini didefinisikan sebaza selisih antara total biaya sumber daya yang disediakan dengan biaya sumber ¿2 a yang digunakan (atau perencanaan yang akan digunakan) selama periode tersebut r. mana biaya sumber daya yang digunakan didefinisikan sebagai produk dari tarif bia a aktivitas (didasarkan pada kapasitas praktis) dan unit aktivitas aktual yang digunakzi (atau direncanakan akan digunakan) selama periode tersebut.

Pertanyaan timbul seperti apakah seharusnya perlakuan yang tepat terhadir biaya kapasitas yang tidak digunakan. Biaya seperti ini seharusnya tidak dibebankan ke pelanggan yang dilayani atau produk yang dihasilkan selama periode terseba Untuk melakukannya akan menaksir permintaan sumber daya yang tinggi terhacir objek biaya tersebut. Sebaliknya, biaya ini seharusnya dibebankan ke tingkat lin produk, departemen, atau manajer tertentu) dalam organisasi di mana keputujar untuk memperoleh kapasitas telah dibuat. Contohnya, jika kelebihan kapasitas diperoleh untuk memenuhi permintaan yang diantisipasi dari pelanggan atau segmen pasar tertentu, kemudian biaya dari kapasitas yang tidak digunakan, sebagai jumlah bulat, seharusnya dibebankan ke segmen ini.

Manfaat utama dari pelaporan biaya kapasitas yang tidak digunakan untuk setiap aktivitas atau sumber daya adalah bahwa informasi ini dapat digunakan untuk mengelola permintaan dan persediaan kapasitas dalam organisasi. Contohnya, jika kelebihan kapasitas diidentifikasi selama proses penganggaran, kemudian pihak

Penganggaran kaizenpendekatan penganggaran yang menyertakan harapan perbaikan berkelanjutan dalam anggaran.

TUJUANPEMBELAJARAN 8Mendiskusikan berb - agai macam perilaku dalam pengang garan.

manajemen dapat mengambil langkah-langkah untuk mengnrangi pengelnaran pada Indang m. atau menemnkan alternatif pemakaian kapasitas yang tersedia. Wawasan m, sebagian besar berbeda antara praktik penganggaran berdasarkan aktivitas dan penganggaran berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktn dengan praktik penganggaran tradisional. Isu ini ditelusuri lebih lanjut pada Latihan 10-55.

Penganggaran Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)Penganggaran kaizen (kaizen budgeting) merupakan pendekatan penganggaranyang menyertakan harapan perbaikan berkelanjutan dalam anggaran. Pendekatanpenganggaran kaizen menyesuaikan permintaan sumber daya yang dibutuhkanerdasarkan manfaat efisiensi dan produktivitas yang ditargetkan. Sistemtersebut adalah pelengkap yang unggul pada sistem penganggaran tradisional dan penganggaran berdasarkan aktivitas.

Anggaran kaizen yang menurun tidak sama dengan pemotongan anggaran yang mg kita lihat, yakni perusahaan atau pemerintah melakukannya ketika menghadapi enturan anggaran karena laba yang berkurang, penjualan yang menurun, atau pendapatan pajak yang menurun. Pemotongan anggaran sering kali merupakan respons pasif yang enggan terhadap perintah yang dicapai melalui pengurangan aktivitas atau jasa yang produktif. Sebaliknya, penganggaran kaizen meningkatkan eterhbatan aktif dalam mereformasi atau mengubah praktik. Penurunan biaya pada anggaran ka,zen merupakan hasU dari melakukan aktivitas yang sama secara lebih efisien dan dengan kualitas yang lebih tinggi; i,u bukan merupakan hasil dari penghapusan sewenang-wenang atas aktivitas atau komponen.

Penganggaran kaizen tidak terbatas pada perbaikan internal. Banyak perusahaanmengharapkan dan meminta perbaikan berkelanjutan dari pemasok mereka danmenyertakan unplikasi pengaruh secara eksplisit pada anggaran biaya produksi danjadwal produksi. Contohnya, Citizen Watch meminta pemasoknya untuk menurunkanbiaya minimum sebesar 3 persen per tahun dan memasukkan penurunan biayatersebut ke dalam anggarannya. Pemasok memperoleh penghematan biaya di atas 3 persen.13 1

Isu Perilaku dalam Penganggaran

Anggaran hanya dapat berhasil jika orang-orang bertanggung jawab terhadap

‘mpementasinyauntukmewujudkannya. Agar dapatmendorong proses penganggaranyang berhasil, pihak manajemen harus mempertimbangkan sejumlah isu perilaku seperti yang dibahas di atas. ’

" 8usi"ess Sc“Kasus 9-194033-81993 * «"


tidak memiliki komitmen (penerimaan) dari manajer pada tingkat yang lebih rendah dan karyawan yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikannya.

Anggaran partisipatif merupakan alat komunikasi yang baik. Proses penyiapan anggaran sering kali memberikan pengertian yang lebih baik kepada manajemen puncak mengenai masalah yang dihadapi oleh karyawan dan menyediakan pemahaman yang lebih baik kepada karyawan mengenai dilema yang dihadapi oleh manajemen puncak. Anggaran partisipatif juga mungkin lebih banyak meningkatkan komitmen karyawan untuk mencapai tujuan anggaran. Namun, jika tidak dikendalikan secara tepat, anggaran partisipatif dapat mengarah pada target anggaran yang mudah dicapai atau tidak sesuai dengan seluruh strategi organisasi.

Proses penganggaran yang efektif sering mengombinasikan pendekatan penganggaran dari atas ke bawah dan bawah ke atas. Divisi-divisi menyiapkan anggaran awal mereka berdasarkan pedoman anggaran yang dikeluarkan komite anggaran perusahaan. Manajer senior meninjau ulang dan memberikan saran terhadap anggaran yang diusulkan sebelum dikirim kembali kepada divisi untuk direvisi. Anggaran akhir biasanya dicapai setelah beberapa kali negosiasi. Untuk alasan ini, proses itu umumnya disebut proses penganggaran yang dinegosiasikan.

Tingkat Kesulitan dari Target AnggaranTarget anggaran yang dicapai dengan mudah dapat saja gagal mendorong karyawan untuk memberikan upaya terbaiknya. Akan tetapi, target anggaran yang sangat sulit dicapai dapat mencegah manajer untuk mencoba mencapainya. Tampilan 10.23 menggambarkan hasil temuan riset mengenai hubungan antara tingkat upaya karyawan dengan tingkat kesulitan dari target anggaran. Idealnya, target anggaran seharusnya menantang tetapi dapat dicapai. Namun, apakah yang merupakan target anggaran yang menantang dan dapat dicapai?

Riset yang dilakukan oleh Merchant dan Manzoni mengusulkan bahwa “target tertinggi yang dapat dicapai, yaitu, satu target yang dapat dicapai oleh sebagian besar manajer pada 80 sampai 90 persen dari waktunya, akan berfungsi sangat baik pada mayoritas organisasi, terutama jika disertai dengan penghargaan ekstra untuk kinerja yang melebihi target. Menurut Merchant (1990), keuntungan dari menggunakan target seperti itu mencakup:1. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran.2. Mempertahankan kepercayaan diri manajer terhadap anggaran.3. Mengurangi biaya pengendalian organisasi.4. Mengurangi risiko bahwa manajer akan terlibat pada praktik “manajemen pendapatan” yang merugikan

atau melanggar standar etika perusahaan.

14 K. A. Merchant. “How Challenging Should Profit Budget Targets Be?”. Management Accounting. November 1990. Hal. 46-48; K. A. Merchant. 1989. Rewarding Results: Motivating Profit Center Managers. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.; serta K. A. Merchant dan J. Manzoni. “The Achievability of Budget Targets in Profit Centers:A Field Study”. The Accounting Review. Juli 1989. Hal. 539-558.


15 Bagian ini diambil dari sumber berikut ini: Michael C. Jensen. “Corporate Budgeting Is Broken—Let’s Fix It”. HarvardBusiness Review. November 2001. Hal. 94-101.

F O K U S D U N I A N Y A T A Kebutuhan Insentif yang Tepat ketika Berpindah dari Ramalan Keuangan Statis ke Ramalan Keuangan yang Berputar-putar

Ketika berpindah dari ramalan keuangan statis ke ramalan keuangan yang berputar-putar, peranti lunak yang tepat san gat penting untuk mengotomatisasikan integrasi volume pen jualan dan produksi serta ramalan campuran dengan tingkat konsumsi produk dan jasa. Akan tetapi, ada lebih dari aspek teknis yang berkaitan dengan gerakan seperti itu. Karena perubahan untuk menghasilkan ramalan keuangan yang ber putar- putar mewakili perubahan dalam proses manajemen, sejumlah faktor perilaku perlu diperhatikan. Salah satu isu utama adalah kebutuhan untuk menelaah kembali kebijakan insentif/kompensasi yang ada bersama dengan pemakaian ramalan keuangan yang berputar-putar Dalam hai ini, Lynn dan Madison telah menceritakan pengalaman pribadinya. Tenaga penjualan dengan siapa salah seorang penulis da tang untuk berhubungan dengannya mengindikasikan bahwa dia mampu memenuhi tujuan penjualannya

untuk tahun yang bersangkutan dengan “memukul beberapa pelanggan besar selama tahun yang bersangkutan dan kemudian ‘meluncur’ untuk sisa tahun yang bersangkutan.” Penulis berpendapat bahwa untuk memotivasi kinerja yang lebih tinggi bersama dengan pemakaian ramalan triwulanan yang berputar-putar, perubahan struktur bonus mungkin diperlukan. Contohnya, ramalan keuangan triwulanan yang berputar-putar dengan serangkaian kenaikan tarif bonus yang melebihi rentang pen jualan yang sempit dapat menyediakan insentif yang tepat bagi tenaga penjualan untuk melakukannya. Yaitu, sistem insentif seharusnya diubah dari perspektif tahunan ke triwu lanan bersama dengan perubahan dari anggaran statis ke ramalan keuangan triwulanan yang berputar-putar.

Sumber: M. R Lynn dan R. L. Madison. “A Closer Look at Rolling Budgets”. Management Accounting Quarterly. Fall 2004. Hal. 60-64.

kepada manajer ketika kinerja aktual dipengaruhi oleh faktor-faktor, seperti kondisi makroekonomi, yang berada di luar kendali atau pengaruh dari manajer. Singkatnya, pengkritik model kinerja tetap konvensional yang dikaitkan dengan kompensasi berpendapat bahwa proses tersebut pada dasarnya tidak sempurna. Paling tidak ada dua alternatif yang telah diusulkan sebagai cara untuk berhubungan dengan masalah tersebut: pemakaian rencana kompensasi linier dan pemakaian ramalan berputar- putar yang dikombinasikan dengan indikator kinerja relatif.


15 Bagian ini diambil dari sumber berikut ini: Michael C. Jensen. “Corporate Budgeting Is Broken—Let’s Fix It”. HarvardBusiness Review. November 2001. Hal. 94-101.

Pemakaian Rencana Kompensasi Linier15

Pada dasarnya, pilihan ini akan mengakhiri hubungan antara anggaran dengan kompensasi manajerial. Pada tempatnya, kompensasi insentif akan didasarkan pada rencana kompensasi linier. Strategi ini memiliki dua karekteristik: (1) penghargaan manajerial bebas dari target yang dianggarkan, dan (2) penghargaan manajerial ialah fungsi linier dari kinerja aktual: kinerja yang lebih besar, penghargaan manajerial yang lebih besar (baik moneter maupun non-moneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini menghargai orang-orang dari apa yang benar-benar mereka lakukan, bukan dari apa yang mereka lakukan relatif terhadap apa yang mereka katakan dapat mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis, strategi ini mungkin sulit diterapkan karena pemakaian target yang dianggarkan menentukan penghargaan manajerial.

Bagian ini diambil dari sumber berikut ini: Michael C. Jensen. “Corporate Budgeting Is Broken—Let’s Fix It”. HarvardBusiness Review. November 2001. Hal. 94-101.

I F O K U S D U N I A N Y A T AKebutuhan Insentif yang Tepat ketika Berpindah dari Ramalan Keuangan Statis ke Ramalan Keuangan yang Berputar-putarKetika berpindah dari ramalan keuangan statis ke ramalan keuangan yang berputar-putar, peranti lunak yang tepat san gat penting untuk mengotomatisasikan integrasi volume pen jualan dan produksi serta ramalan campuran dengan tingkat konsumsi produk dan jasa. Akan tetapi, ada lebih dari aspek teknis yang berkaitan dengan gerakan seperti itu. Karena perubahan untuk menghasilkan ramalan keuangan yang ber putar-putar mewakili perubahan dalam proses manajemen, sejumlah faktor perilaku perlu diperhatikan. Salah satu isu utama adalah kebutuhan untuk menelaah kembali kebijakan insentif/kompensasi yang ada bersama dengan pemakaian ramalan keuangan yang berputar-putar. Dalam hal ini, Lynn dan Madison telah menceritakan pengalaman pribadinya. Tenaga penjualan dengan siapa salah seorang penulis da tang untuk berhubungan dengannya mengindikasikan bahwa dia mampu memenuhi tujuan penjudiannya

untuk tahun yang bersangkutan dengan “memukul beberapa pelanggan besar selama tahun yang bersangkutan dan kemudian ‘meluncur’ untuk sisa tahun yang bersangkutan.” Penulis berpendapat bahwa untuk memotivasi kinerja yang lebih tinggi bersama dengan pemakaian ramalan triwulanan yang berputar-putar, perubahan struktur bonus mungkin diperlukan. Contohnya, ramalan keuangan triwulanan yang berputar-putar dengan serangkaian kenaikan tarif bonus yang melebihi rentang pen jualan yang sempit dapat menyediakan insentif yang tepat bagi tenaga penjualan untuk melakukannya. Yaitu, sistem insentif seharusnya diubah dari perspektif tahunan ke triwu lanan bersama dengan perubahan dari anggaran statis ke ramalan keuangan triwulanan yang berputar-putar.

Sumber: M. R Lynn dan R. L. Madison. UA Closer Look at Rolling Budgets". Management Accounting Quarterly. Fall 2004. Hal. 60-64.

kepada manajer ketika kinerja aktual dipengaruhi oleh faktor-faktor, seperti kondisi makroekonomi, yang berada di luar kendali atau pengaruh dari manajer. Singkatnya, pengkritik model kinerja tetap konvensional yang dikaitkan dengan kompensasi berpendapat bahwa proses tersebut pada dasarnya tidak sempurna. Paling tidak ada dua alternatif yang telah diusulkan sebagai cara untuk berhubungan dengan masalah tersebut: pemakaian rencana kompensasi linier dan pemakaian ramalan berputar- putar yang dikombinasikan dengan indikator kinerja relatif.

Pemakaian Rencana Kompensasi Linier15

Pada dasarnya, pilihan ini akan mengakhiri hubungan antara anggaran dengan kompensasi manajerial. Pada tempatnya, kompensasi insentif akan didasarkan pada rencana kompensasi linier. Strategi ini memiliki dua karekteristik: (1) penghargaan manajerial bebas dari target yang dianggarkan, dan (2) penghargaan manajerial ialah fungsi linier dari kinerja aktual: kinerja yang lebih besar, penghargaan manajerial yang lebih besar (baik moneter maupun non-moneter). Dengan kata lain, sistem insentif ini menghargai orang-orang dari apa yang benar-benar mereka lakukan, bukan dari apa yang mereka lakukan relatif terhadap apa yang mereka katakan dapat mereka lakukan. Namun, dari sudut pandang praktis, strategi ini mungkin sulit diterapkan karena pemakaian target yang dianggarkan menentukan penghargaan manajerial.


Apa yang Salah dengan Proses Anggaran?

Survei terbaru yang dilakukan oleh Pricewaterhouse

direktur keuangan (chief financial oflicers—CFO) bahwa 74 persen dari eksekutif-eksekutif ini yakin bahwa anggaran induk memiliki prioritas tertinggi di ta - hun-tahun yang akan datang. Pada skala 5 titik untuk memberi kan peringkat kepentingan, eksekutif tersebut menilai anggaran induk berada pada titik 4,1. Sayangnya, eksekutif tersebut juga melaporkan bahwa anggaran induk diimplementasikan

secara buruk pada perusahaan mereka (nilai rata-ratanya 2,1 dari 5). Studi tersebut juga mencatat bahwa Jack Welch, mantan presiden direktur General Electric, telah menyebutkan angga ran induk dengan istilah “kutukan dari perusahaan Amerika.” Masalah implementasi apakah yang menjadi perhatian dari di rektur keuangan, dan menurut Anda, bagaimana mereka dapat menyelesaikan masalah ini?

(Mengacu pada Komentar atas Penerapan Manajemen Biaya pada akhir Bab).

■ c m / l i o n n i v i i A M v a t APeningkatan Motivasi Anggaran: Pemakaian "Ramalan| r U K U b U U N I A N Y A T A

Keuangan yang Berputar-putar"

Dalam surveinya terhadap 200 profesional kat senior, PwC (2007) menemukan bahwa ketika sedikit dari mayoritas organisasi (52%) menggunakan anggaran statis untuk tujuan perencanaan, minoritas responden yang

tar-putar, yaitu, anggaran yang melampaui batas akhir tahun fiskal. Responden yang disurvei mengindikasikan bahwa

ramalan seperti itu memungkinkan perusahaan untuk be - reaksi cepat terhadap kondisi pasar dan mengubah rencana jangka panjang yang tepat tanpa khawatir mengenai titik akhir buatan, seperti akhir tahun fiskal. Beberapa organisasi mengindikasikan bahwa mereka telah menjauh sepenuhnya dari model proses perencanaan anggaran tahunan ke model perencanaan berkelanjutan. Majalah


Rang

CFO (1 Juni 2008) melaporkan CaseCentral, perusahaan pendukung litigasi yang berkantor pusat di San Francisco, telah ditantang oleh pelanggannya agar mencoba menegosiasikan kembali kon trak mereka dengan perusahaan. Mitra perusahaan meng - inginkan sistem yang akan memungkinkan perusahaan untuk mengestimasikan secara cepat bagaimana perubahan kon trak klien akan memengaruhi proyeksi kinerja keuangan pe - rusahaan. Untuk menghasilkan informasi yang dibutuhkan,

garan dan perencanaan yang terintegrasi. Manajer CaseCen tral sekarang mampu, secara bulanan, meninjau ulang hasil aktual maupun meramalkan ulang selama 90 hari. Satu kali dalam setiap triwulan, manajer senior

perusahaan membuat ramalan yang baru untuk tiga triwulan berikutnya dan tahttri berikutnya secara keseluruhan, melihat tren penetapan harga dan pendapatan. Singkatnya, peranti lunak memungkinkan perusahaan untuk mengestimasikan secara cepat atas im - plikasi keuangan dari seluruh keputusan utamanya, seperti menegosiasikan kembali kontrak klien (misalnya, pemotongan harga untuk pelanggan besar) atau merekrut karyawan senior. Perencanaan yang berkelanjutan dicapai melalui pemakaian ramalan keuangan yang berputar-putar.

Sumber: Karen M. Kroil. “Staying on Course: It’s Hard to Weather an Economic Slowdown without a Sound Budget to Steer By", maialah CFO (1 Juni 2008): dan PwC Budgeting and Forecasting Study pada tahun2007. tersedia secara online pada: www.pwc.com/us/performance improvement.

Anggaran organisasi merupakan rencana

kuantitatif yang mengidentifikasikan sumber

daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk

memenuhi tujuan organisasi pada suatu

periode anggaran. Penganggaran

memungkinkan pihak manajemen

merencanakan di muka, mengomunikasikan

rencana dan harapan kinerja bagi seluruh

divisi dan karyawan, serta ketika

diimplementasikan, anggaran dapat

http://www.pwc.com/us/performance

http://www.pwc.com/us/performance


memotivasi karyawan. Anggaran juga

berfungsi sebagai dasar evaluasi kinerja.


Strategi membantu perusahaan untuk lebih berfokus pada operasinv^ mengambil keuntungan dari kekuatan dan peluangnya. Perusahaan mel strateginya melalui rencana jangka panjang dan anggaran induk. Anggaran tahunan merupakan perluasan dari rencana jangka panjang organisasi memenuhi tujuan dan sasaran organisasi.

Anggaran induk untuk pabrik mencakup anggaran penjualan, prod'^ai bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead, beban penjualan, dan bebai administrasi, serta anggaran kas, dan laporan keuangan yang dianggarkan.

Perusahaan jasa menyiapkan anggaran mengikuti seperangkat prosedur ser^m yang dilakukan perusahaan manufaktur atau dagang. Perbedaan utama anggi_*ic pada perusahaan jasa dengan perusahaan manufaktur atau dagang adalah ketiaci_r anggaran produksi atau anggaran pembelian barang dagangan pada perusahaan n Prosedur penganggaran dan seluruh hal anggaran lainnya pada dasarnya sama unrai perusahaan jasa dan manufaktur atau dagang.

Menurut definisi, anggaran ialah estimasi yang berpandangan ke depan mencakup estimasi input utama seperti volume penjualan, bauran penjualan, total b : i ^ tetap (yang terkait dengan kapasitas), biaya variabel per unit, dan harga jual per ur_i Analisis bagaimana-jika dapat dilakukan untuk menentukan implikasi dari skenan: (sifat dasar) alternatif dan rencana alternatif. Analisis sensitivitas memungkinKar kita untuk menentukan sejauh mana anggaran yang dihasilkan dipengaruhi olec perubahan faktor input. Bersama-sama, analisis ini memungkinkan analis anggari untuk menghadapi ketidakpastian yang melekat pada proses penganggaran.

Perbaikan atau alternatif terhadap praktik penganggaran tradisional mencakup penganggaran tanpa basis (zero-base budgeting—ZBB), penganggaran berdasarki- aktivitas (activity-based budgeting—ABB), penganggaran berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-based budgeting—TDABC dan penganggaran kaizen. Dengan mensyaratkan anggaran yang dimulai dari tanr : basis setiap periode, penganggaran tanpa basis mencoba mencapai alokasi sumbe; daya yang lebih realistis dalam organisasi. Penganggaran berdasarkan aktivitas dan penganggaran berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu merupakar dua perluasan terhadap sistem alokasi biaya modern, seperti dibahas pada Bab 5. Penganggaran kaizen menyertakan perbaikan berkelanjutan ke dalam anggaran yang dihasilkan.

Pada beberapa triwulan (misalnya, BBRT), tumbuh ketidakpuasan, frustrasi yang sebenarnya, dengan praktik penganggaran tradisional, seperti yang dideskripsikar. pada bab ini. Kritikus berpendapat bahwa kompensasi insentif/penghargaan karyawan tidak harus merupakan fungsi dari selisih antara kinerja yang dianggarkan dan kinerja aktual, pendekatan luas dalam praktik. Sebagai pengganti kontrak kinerja tetap tahunan, kritikus tersebut menyarankan bahwa rencana kompensasi linier didasarkan pada hasil aktual yang digunakan atau anggaran yang diganti sama sekali dengan ramalan yang berputar-putar dan kontrak kinerja relatif. activity-based budgeting—ABB (penganggaran berdasarkan aktivitas)


Istilah-istilahPenting

KomentaratasPenerapanManajemenBiayaApa yang Salah dengan Proses Ang - garan?

budget (anggaran)budgetary slack (kesenjangan anggaran) budgeting (penganggaran) capital budgeting (penganggaran modal) cash budget (anggaran kas) direct materials purchases budget (anggaran pembelian bahan baku langsung) direct materials usage budget (anggaran pemakaian bahan baku langsung) financial budgets (anggaran keuangan) fixed-performance contract (kontrak kinerja tetap)gaming the performance measure (pertaruhan ukuran kinerja) goal congruence (keselarasan tujuan) kaizen budgeting (penganggaran kaizen) long-range plan (rencana jangka panjang)

master budget (anggaran induk) merchandise purchases budget (anggaran pembelian barang dagang) operating budgets (anggaran operasi) practical capacity (kapasitas praktis) production budget (anggaran produksi) relative performance contracts (kontrak kinerja relatif)rolling financial forecast (ramalan keuangan yang berputar-putar) sales budget (anggaran penjualan) strategic budget expenditures (pengeluaran anggaran strategis) time-driven activity-based budgeting—TDABB (penganggaran berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu) zero-base budgeting—ABB (penganggaran tanpa basis)

Meskipun sebagian besar direktur keuangan diyakinkan mengenai pentingnya anggaran induk,banyak direktur keuangan tidak puas dengan proses anggaran pada perusahaan mereka. Isu-isuyang diidentifikasi oleh direktur keuangan agar dapat dilakukan perbaikan, di antaranya:1. Banyak perusahaan menggunakan proses anggaran dari bawah ke atas—manajer departemen

memulai proses dan menyiapkan anggaran secara terperinci untuk ditinjau ulang dan disetujui oleh manajemen puncak. Akan tetapi, perusahaan yang menggunakan proses penganggaran dari atas ke bawah menemukan pendekatan anggaran dari atas ke bawah lebih baik karena menempatkan fokus yang lebih besar pada rencana strategis yang dikembangkan oleh manajemen puncak dan karena pendekatan anggaran tersebut lebih cepat dan fleksibel untuk dilaksanakan. Yang paling penting, lebih sulit mengintegrasikan strategi ke dalam anggaran ketika anggaran tersebut memiliki proses dari bawah ke atas. General Electric, khususnya, bersikeras bahwa pemikiran strategis harus diintegrasikan ke dalam proses anggaran secara keseluruhan.

2. Banyak perusahaan yang menggunakan proses anggaran tahunan gagal memperbarui anggaran untuk perubahan yang terjadi selama tahun yang bersangkutan. Sebagai hasilnya, perusahaan-perusahaan ini tidak siap dengan perubahan pada kondisi pasar dan faktor-faktor operasi—perubahan yang mensyaratkan respons cepat dan mungkin perubahan pada strategi. Johnson & Johnson, General Electric, Roche, dan perusahaan lainnya menggunakan anggaran perbaikan yang mensyaratkan pembaruan secara berkala terhadap ramalan dan penilaian kembali faktor-faktor kompetitif di sepanjang tahun.

3. Pada beberapa perusahaan, masalah yang muncul adalah bahwa manajer keuangan tidak efektif dalam mengomunikasikan arti penting dan manfaat anggaran induk kepada kepala departemen. Hal ini berarti bahwa anggaran tidak digunakan sepenuhnya dan selayaknya. Perusahaan-perusahaan seperti Warner Lambert dan General Electric bekerja keras untuk memastikan bahwa manajer keuangan yang bekerja pada anggaran akan efektif guna mendukung kepala departemen, serta proses anggaran dipahami dan dinilai di seluruh bagian perusahaan.

Sumber: Richard Harborne. “Power Planning: An Integrated Business Planning Process”. Strategic Finance. Oktober 1999.Hal. 47-53.

bab 10 teks

Documents