arquitectura para crear valor -...

Nº 193 • Suplemento Selección de Personal • Noviembre • 2005

CUATRO ESCENAS, CUATRO STAKEHOLDERS

(JULIO 2006)

PRIMERA ESCENA:

Miriam Salazar, jefa de cocina del hotel, ca-mina hacia su casa, tras una jornada inten-sa. Guarda en su cartera, junto al resto depapeles, un sobre conteniendo la valoraciónque ha salido en una encuesta realizada a losclientes, sobre el servicio ofrecido por su área.

Parte de la retribución variable de Miriam de-penderá directamente de la puntuación plas-mada en ese cuestionario…

SEGUNDA ESCENA:

José María Paracolls, presidente de la cadenahotelera, lleva varias horas analizando con elcomité de dirección las implicaciones de la nue-va (y segunda) fusión. Muy probablemente–sospecha– varios de sus directivos clave esta-rán ya planeando un “plan de huída” ante unaoperación que no ven con buenos ojos. Anto-nio Martín, Director de RR.HH., se preguntasobre el impacto que tendrá esa fuga de ta-lento y la posible pérdida de confianza –de al-gunos de los accionistas– hacia la calidad delnuevo Staff Directivo. Está a punto de propo-ner a la comunidad de inversores algunas ide-as sobre ello y sobre la nueva estrategia de cre-cimiento e internacionalización, para que esacredibilidad no se vea afectada.

TERCERA ESCENA:

Eloy Sánchez silba una melodía, contento an-te la noticia de su nueva asignación al equi-po de recepción y telefonía del hotel. Trasvarios años trabajando en una misma posi-ción, siente que se le ofrece una atractivaoportunidad para crecer, no sólo profesio-nalmente, sino también personalmente: las

Organizando la Arquitectura de RR.HH. para Crear Valor

Basándose en la descripción de cuatro situaciones ficticias, los autores ilustran la organización de los Recur-sos Humanos en distintas realidades, la creación de valor para colectivos internos y externos y las tres con-versaciones pendientes con la dirección, con el departamento de Recursos Humanos de una organización ycon uno mismo, imprescindibles para lograr la eficacia y el mayor “valor” dentro de la empresa.

ERNESTO USCHER & JOSÉ MANUEL ALCARAZ

Consultores de Results-Based Leadership (RBL)

DOSSIER: DAVE ULRICH

Capital Humano 82

Autor: USCHER, Ernesto y ALCARAZ, José Manuel

Título: Organizando la Arquitectura de RR.HH. para crear valor

Fuente: Capital Humano, Nº 193, Suplemento Selección de Personal, pág. 82. Noviembre, 2005.

Resumen: Crear valor desde RR.HH., tanto para los directivos de línea y empleados, como paralos clientes externos e inversores, implica clarificar la Estrategia de la compañía y del departa-mento, realizar un Diseño Organizativo acorde con la misma, desarrollar la línea de Directivosmediante una “Marca de Liderazgo” propia y robusta, así como dotar al departamento de RR.HH.de los roles y competencias para que pueda devenir (de verdad) estratégico… estando plena-mente orientado a la consecución de resultados. Es completamente necesario llevar a cabo untriple “diálogo”: con la dirección general, con los miembros del departamento, y del director deRR.HH. consigo mismo. Este artículo es una ilustración de un posible diálogo, aquí contextuali-zado en una empresa ficticia aunque representativa del sector hotelero.

Descriptores: Creación de Valor/ Capacidades de la Organización/ Alineación Estratégica/ Ar-quitectura Organizativa

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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relaciones humanas en el nuevo equipo, sibien son ciertamente competitivas, se ca-racterizan por un indudable buen humor ylas ganas trabajar se palpan en el ambiente.Este será indudablemente un paso significa-tivo para su crecimiento integral dentro dela Organización y le servirá para posicionar-se mejor como empleado de alto potencial.

CUARTA ESCENA:

Ana Jiménez, responsable del Departamentode Marketing & Comercial, y Emilio Ibars, su“segundo de a bordo”, llevan un rato discu-tiendo. Sobre la mesa, hay una planilla que lesha hecho llegar el técnico de formación, queles sirve como guía para su análisis. Tratan deconsensuar cuáles son las capacidades técni-cas y sociales actualmente existentes en el De-partamento. Los próximos dos años van a ser“movidos” y los retos bien significativos. ¿Cuá-les serán las ccoommppeetteenncciiaass iinnddiivviidduuaalleess y lasccaappaacciiddaaddeess ddeell DDeeppaarrttaammeennttoo a desarrollarpara afrontarlos? Desde luego, el plan de for-mación y desarrollo habrá de ayudarles a in-corporar parte significativa de esas destrezas.Desarrollarlas y comprometer al personal seconvierte en una prioridad…

¿Qué tienen en común estas cuatro escenasbreves? Muy probablemente, ejemplifican laque será la próxima agenda de RR.HH. y el im-pacto que ésta generará en las Organizacio-

nes: ccrreeaarr vvaalloorr ppaarraa llooss ddiivveerrssooss ccoolleeccttiivvooss––‘‘ssttaakkeehhoollddeerrss’’–– ccoonn iinntteerreesseess eenn llaa oorrggaanniizzaa-cciióónn:: La ‘incorporación’ de los clientes exter-nos a la valoración (o al diseño mismo) de lasevaluaciones del rendimiento de RR.HH., en elprimer caso, incrementa la ‘conectividad’ conlos clientes clave; Las iniciativas para repercu-tir sobre algunos de los intangibles que influ-yen en el valor de mercado de la compañía–como restaurar la confianza ante la nueva es-trategia de crecimiento y la calidad de aqué-llos que la liderarán– ofrecen a RR.HH. la opor-tunidad de crear valor para la comunidad deinversores; La asignación a una nueva área, enla tercera escena, implica un significativo va-lor para el empleado que la protagoniza, al su-ponerle un notable aumento de su propia em-pleabilidad; Y, en la última escena, vemos aRR.HH. ofreciendo valor y apoyando a los ma-nagers, ayudándoles a detectar y posterior-mente incorporar las capacidades necesariaspara implementar la estrategia corporativa yafrontar los retos del departamento.

Tal y como describe Dave Ulrich en su librorecientemente publicado, ‘The HR Value Pro-position’1, crear valor se convierte en el nue-vo propósito de RR.HH.

Valor para los ‘stakeholders’, tanto internoscomo externos. Para este autor y su equipo decolaboradores –cuyo trabajo acostumbra a

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guiar parte significativa de los conceptos yagendas de RR.HH.– , el propósito de las prác-ticas de Recursos Humanos (diseño organiza-tivo, reclutamiento, formación, desarrollo,compensación, gestión del rendimiento, etc),no es otro que el de articularse para crear va-lor para aquellos colectivos. Lo que, en buenamedida, implica que el propio Departamentode Recursos Humanos debe adaptar su estra-tegia y estructura para servir a ese fin. Y, almismo tiempo, su propia profesionalidad de-be asentarse en los roles apropiados y contarcon las competencias necesarias…

En el resto de este artículo hemos querido re-flejar tres posibles conversaciones que proba-blemente debiéramos mantener desde RR.HH.,para poder participar con soltura en el reto dela creación de valor. Encuentros que podríanser el origen de escenas quizás parecidas a lasarriba descritas, contextualizadas en una ca-dena hotelera ficticia. (Imaginemos, una or-ganización de unos dos mil empleados en ple-no proceso de fusión e internacionalización).Las siguientes conversaciones podrían habertenido lugar, quizás, un año antes:

TRES CONVERSACIONES

(JULIO 2005. UUN AÑO ANTES)

PRIMERA CONVERSACIÓN: CON LA DIRECCIÓN

CCaarrllooss SSoolleerr ((DDiirreeccttoorr ggeenneerraall)).. – Antonio; de-seaba abrir la reunión comentándote que an-do algo preocupado últimamente. Ufff, em-pezando porque, la verdad, no sé como vana afectar los atentados de Londres a nuestrosector. Al mismo tiempo, ya sabes que la es-trategia corporativa ha cambiado significati-vamente y que para nuestro programa de alian-zas estratégicas hemos entablado nuevasrelaciones con un importante tour-operador.También estamos ofreciendo nuevas modali-dades de hospedaje y crearemos una marcanueva (que implicará la apertura de nuevos es-tablecimientos en Sudamérica). Todo esto con-llevará una importante reorganización para lacual espero mucho de RR.HH.…

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn ((DDiirreeccttoorr ddee RRRR..HHHH..)).. – Cuen-ta con ello…

CCaarrllooss SSoolleerr.. –– Al mismo tiempo, voy a nece-sitar tu ayuda con la nueva fusión. Hemos degenerar confianza en el futuro y que ello serefleje en el valor de mercado, en la cotizaciónmisma de las acciones. Lentamente pero con

pasos firmes, quiero que creemos una imagende marca y cultura nuevas. Creo que tambiénvamos a tener que hacer un esfuerzo en la re-ducción de costes, y meternos de lleno con lasnuevas tecnologías (especialmente Internet) ylos canales de distribución… Y habremos de“ponernos las pilas” en la gestión de las rela-ciones con los clientes…

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn.. – Ahá… Creo que debemosencontrar nuevas formas de fidelizarlos a par-tir de sus relaciones con nuestros empleados.

CCaarrllooss SSoolleerr.. – Sí. Por cierto que soy plena-mente consciente de las dificultades que haypara encontrar profesionales capaces en elmercado –como alguien dijo: ¡Parece quetodo el mundo es universitario y casi nadiedesea trabajar en la cocina!

Aprecio la inversión que estás realizando pa-ra formar a la plantilla, buena parte de la cualya está constituida por trabajadores emi-grantes… En fin: ¿Cómo pueden nuestrosempleados ayudar a obtener mayores bene-ficios de los clientes clave? ¿Cómo hacer queéstos reincidan y vuelvan a pasar por nues-tros hoteles y establecimientos?

Creo que debieras echarme una mano enmuchos de estos temas. Espero podamos dis-cutir en nuestra próxima reunión los puntosprincipales de un plan de desarrollo para elaño entrante…

SEGUNDA CONVERSACIÓN: CON EL DEPARTAMENTO

DE RR.HH.

El encuentro entre los diversos miembros delDepartamento ya había empezado y Maite Díaz, Responsable de Relaciones Laborales, llevaba un largo rato animando a sus compa-ñeros a buscar formas para aliviar la carga detrabajo administrativo del Departamento.

MMaaiittee DDííaazz.. – Creedme, deberíamos buscarformas de reducir las consultas que “torpe-dean” nuestro día a día. Quizás realizar unoutsourcing. O facilitar, mediante un portaldel empleado, que los colaboradores con-sulten dudas y sus recibos de nómina, ac-tualicen su CV, tramiten notas de gastos,cambien su domicilio o cuenta bancaria, so-liciten las vacaciones, consulten los nuevosprocedimientos... En fin, disminuir todo elnúmero de transacciones para poder cen-trarnos en el desarrollo de las personas...

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Sí, es cierto. Debemos aliviarnuestra carga de trabajo administrativo. La se-


mana que viene las consultoras pre-seleccio-nadas nos presentarán diversas propuestas deOutsourcing, de implementación de nuevastecnologías y demás… Efectivamente, peromás allá, debemos empezar a promover unanueva imagen y crear valor tanto para los em-pleados como para los managers, e incluso pa-ra nuestros clientes e inversores. El desafío escomplejo pero creo que nos abre nuevas y es-timulantes oportunidades… y nos obliga a rree-vviissaarr nnuueessttrraa aarrqquuiitteeccttuurraa oorrggaanniizzaattiivvaa.

FFaabbiiáánn PPéérreezz ((RReessppoonnssaabbllee ddee SSeelleecccciióónn yy FFoorr-mmaacciióónn))..–– En línea con lo que comentas, creoque es buen momento para revisar nuestra““pprrooppuueessttaa ddee vvaalloorr”” para el empleado. En-contrar personal cualificado (que es cada vezmás diverso en origen, nacionalidad y cultu-ra), y capaz de ofrecer calidad en los servi-cios…¡Está bien complicado y más para el sec-tor hotelero! No es fácil incorporar talento niaún ofreciendo una retribución que sea másque correcta. Creo que habremos de trabajaraquello de la fórmula “VVOOII2CC2EE”, cómo ofre-cer Visión, Oportunidades, Incentivos, Impac-to, Comunidad, Comunicación y posibilidadesde Experimentación, para lograr empleadoscompetentes y comprometidos…

OOllggaa SSoolleerr ((RReessppoonnssaabbllee ddee CCoommppeennssaacciióónnyy BBeenneeffiicciiooss))..–– Cierto. Habremos de revisarnuestro sistema de rendimiento y compen-sación, y quizás –me atrevo a decir– empe-zar por el inventariado de las ccoommppeetteenncciiaassttééccnniiccaass yy ssoocciiaalleess que tenemos en la Orga-nización. Trazar un plan que nos ayude agestionar el rendimiento, el desarrollo…

DDaanniieell LLeeiizzaa ((RReessppoonnssaabbllee ddee DDeessaarrrroolllloo)).. –– Sí.Potenciar las habilidades individuales que re-querirán nuestros colaboradores ante los re-tos que se avecinan, consolidar las rutas for-mativas y habilidades que se requieren paraprogresar en nuestra Organización. Y, en sumomento, comunicar a los empleados los iti-nerarios formativos que se establezcan paralos puestos o necesidades de personas y co-lectivos estratégicos. Un embrollo considera-ble... Pero, sin duda, hemos de promover elaprendizaje en la Organización y facilitar lamovilidad o participación en proyectos trans-versales.. En fin, ccrreeaarr yy ggeenneerraarr iiddeeaass rreellee-vvaanntteess yy lllleevvaarrllaass aallllíí ddoonnddee ssoonn ddee uuttiilliiddaadd.

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Los empleados son “nues-tra carta de presentación” y la “herramienta”principal para fidelizar a los clientes. El pro-

yecto CRM o la diversificación de la oferta noson suficientes. Debemos hacer que nuestrasprácticas y personas encarnen – ofrezcan, deverdad– aquello que los clientes más valoran.((PPrrooppuueessttaa ddee VVaalloorr)).. Me gustaría que me ayu-darais aquí; quizás podríamos invitar a algu-nos clientes clave para que nos den su opiniónsobre la universidad corporativa que estamosdiseñando… En cualquier caso, creo que másallá de la potenciación de las competencias in-dividuales o de los colectivos clave, estamoshablando de potenciar las capacidades de laOrganización, ddee ffoorrttaalleecceerr ssuu vvaalloorr iinnttaannggii-bbllee. Moldear y transformar nuestro ADN, nues-tra cultura, nuestra personalidad, aquello quenos hace diferentes y que difícilmente podráncopiar nuestros competidores. Forjar una mis-ma visión o pensamiento compartido, la mis-ma visión del negocio... Esto requerirá unatransformación cultural significativa.

DDaanniieell LLeeiizzaa..––Para eso habremos de contar, ymucho, con los managers. Ellos deben ser losagentes del cambio y potenciar la gestión delas personas que trabajan con ellos. Favore-cer el aprendizaje e inyectar la cultura y nue-vas formas de trabajar por las venas de la com-pañía. Adquirir más protagonismo en su propiafunción de RR.HH. Pero, al mismo tiempo, ne-cesitaremos proveerles de las capacidades queles permitan materializar la estrategia de laOrganización ((PPrrooppuueessttaa ddee VVaalloorr)).

OOllggaa SSoolleerr..–– Por cierto, que aún no hemoshablado de clima laboral...

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Sí... aunque me gusta irmás allá en el tema del clima o la satisfac-ción laboral, y hablar de compromiso. Lascompetencias se potencian si existe la vo-luntad y compromiso real. De sobras es co-nocido que eell iinnccrreemmeennttoo eenn llaa ssaattiissffaacccciióónnyy eell ccoommpprroommiissoo ddee llooss eemmpplleeaaddooss ccoonnlllleevvaauunn iinnccrreemmeennttoo eenn eell ccoommpprroommiissoo ddee llooss cclliieenn-tteess,, yy eell ccoonnssiigguuiieennttee aauummeennttoo ddee llooss bbeennee-ffiicciiooss.... Creo que algunos departamentosde RR.HH. del sector hotelero tienen estobien presente, y les está dando buenos re-sultados financieros y en la calidad de los ser-vicios. Me gustaría que nosotros también mi-diésemos trimestralmente (quizás medianteuna pequeña encuesta on-line) el pulso a laOrganización... y la percepción de los clien-tes sobre el valor que reciben de nosotros.

DDaanniieell LLeeiizzaa..–– Al mismo tiempo, entien-do que debemos reafirmar a los managers


como el ejemplo vivo de lo que queremosdifundir, con sus actitudes, comportamien-tos, estilo interpersonal, y formas de obte-ner sus objetivos (y aquellos de la compañía)a partir de las personas...

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– ¡¡Eso es!! AAyyuuddaarr aa ccrreeaarruunnaa ““mmaarrccaa”” oo iiddeennttiiddaadd ddee nnuueessttrrooss llííddeerreess..Respaldar la difusión, ser consistentes con losvalores y compromisos hacia los grupos conintereses en nuestra Organización. Nuestro tra-bajo debe alentar la unidad estratégica; arti-cular un punto de vista claro, alinear las ex-pectativas de los clientes con las acciones denuestros mandos y empleados. Esto... apoyarla transmisión de los valores (innovación, se-guridad, exquisitez de servicio) que queremospromover... crear una identidad cultural quesintonice con los clientes y asegure la conec-tividad con el mercado. Ser un medio útil, enel que se exprese y refuerce nuestra forma dehacer por el interés de accionistas, clientes,empleados, ‘partners’ y la comunidad en don-de hacemos negocios.

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Desde luego. Querría, porotro lado, que fuéramos pensando, además,en imágenes, símbolos, metáforas, historiasque atrapen la imaginación de los colabora-dores y reflejen la nueva cultura que desea-mos comunicar. “Imágenes” que debieranplasmarse y “reverberar” por toda la Organi-zación. Necesitaremos trabajarlo mucho y re-petir los mensajes con suma frecuencia. Y al-go que veo muy importante; debemos ayudardesde RR.HH. a transmitir el mensaje, la idea,pero éstos habrán de transformarse en com-portamiento por parte de todos los mandos ycolaboradores. ¿Cómo se traduce esta o aqué-lla idea que estamos promoviendo en com-portamiento, en “lo que voy a hacer a partirde hoy”?

OOllggaa SSoolleerr..–– Creo que, en este sentido, nospodrían ser de ayuda ‘forums’ en los que elempleado pueda sugerir propuestas del tipo“esto es lo que se podría hacer diferente...”.

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Sí, debe ser algo bidirec-cionalidad...

DDaanniieell LLeeiizzaa..–– Esto implicará nuevas formasde comunicación. Comparto aquello de quela información debe estar impregnada de éti-ca e integridad, debe ser sincera y “de la bue-na”. Sólo así lograremos promocionar la mar-ca... y lograr la confianza de los inversores.

Es más, cuando vean la coherencia de la es-trategia de crecimiento corporativa, y noscrean con capacidad y personal preparadopara materializarla, intuyo que –mas tem-prano que tarde– notaremos una reacciónpositiva y un incremento de nuestro valor demercado ((PPrrooppuueessttaa ddee VVaalloorr)). Pero tendre-mos que trabajar para esto, también.

AAnnttoonniioo MMaarrttíínn..–– Muy probablemente…Bien, hemos hablado de varios temas. Creoque tenemos sobre la mesa multitud de in-terrogantes y posibilidades. Ante este “alu-vión” de retos, yo diría que debemos em-pezar buscando ‘‘ppeeqquueeññaass vviiccttoorriiaass’’. ¿Cuálesson nuestras prioridades? ¿En qué áreas cen-trarnos? ¿Cómo ayudar a los managers?¿Qué intangibles necesitamos con más apre-mio –velocidad, competencia, compromiso,colaboración, responsabilidad, pensamientocompartido, aprendizaje…? ¿Cuáles de esascapacidades necesita poseer esta Organiza-ción a nivel superior e igual al sector? ¿Qui-zás podríamos empezar por una aauuddiittoorrííaa ddeellooss iinnttaannggiibblleess en la que los diferentes co-lectivos –empleados, managers, inversores yclientes– nos ayuden, mediante su ‘feed-back’, a esa priorización de las capacidadesque más necesitamos para materializar la es-trategia? ¿Quizás debiéramos revisar la es-tructura organizacional de RR.HH. para queesta nueva agenda de creación de valor seaexitosa?

TERCERA CONVERSACIÓN: EEL DIRECTOR

DE RR.HH. CONSIGO MISMO

De camino a casa Antonio, cansado pero ilu-sionado ante los nuevos proyectos, se pre-gunta: ¿Tengo el equipo y la organizaciónadecuados para asumir estos retos? ¿En quémedida podré desempeñar los nuevos rolesque nos exige la dirección? ¿Qué prácticasde RR.HH. nos serán de mayor utilidad? ¿Encuáles estamos más “flojos”? ¿Cómo ha-bremos de invertir en nosotros mismos y for-marnos para poder traducir esos requeri-mientos del negocio en acciones estratégicasde RR.HH.? ¿Para ofrecer valor a empleados,managers, inversores y clientes?

NOTAS

1 Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005). «The HR ValueProposition». Harvard Business School Press. Boston,Massachusetts.

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