Anggaran Sebagai Alat Bantu Perencanaan I)an Pengendalian Mallajenlen, Serta

Aplikasinya Dalanl Perusahaan ( Sm'vai pada PT. Telkom )

Olelz :

Biro Tugiman

NIK. 21 094

P/1KULTAS EKONOA1! UNIVERSITAS KATOLlf( PARA!IYANGAN

1998

KATA PENGANTAR

Sebagaimana diketahui bahwa sebelum terjadinya pengorganisasian, pelaksanaan, dan

pengendalian, maka tidaklah terlepas adanya suatu perencanaan kegiatan organisasi, dan

apabila penganggaran dipersiapkan dengan baik, maka dapat diharpkan sasaran organisasi

akan dapat dicapai dengan baik.

Perencanaan dari kegiatan organisasi yang dikuantifikasikan dalam bentuk mata uang

umumnya dinamakan rencana kegiatan dan anggaran atau sering disebut budgeting. Dengan

rencana kcrja dan anggaran maka pimpinan organisasi dapat mengendalikan kegiatan

operasional dari sejak perencanaan, pelaksanaan sampai pada pelaporan hasil kegiatan.

Selanjutnya laporan hasil kegiatan merupakan info1111asi yang dapat dipergunakan sebagai

umpan balik untuk perencanaan kegiatan di masa yang akan datang.

Dalam . rangka pelaksanaan tug as Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Katolik

Parahyangan dengan surat tugas nomor : 09101IKtr.l1998 tanggaI 9 Januari 1998 sebagai

pelaksanaan Tridha1111a Perguruan Tinggi, selanjutnya dengan dasar pemikiran seperti di atas,

penulis tertarik untuk melakukan penelitian bidang anggaran, untuk menjawab pertanyaan ;

apa fungsi anggaran itu bagi manajemen, dan bagaimana aplikasinya dalam perusahaan ?

Dalam pe1aksanaan penelitian, penulis memilih PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. sebagai

objek penelitian.

Dengan penelitian ini penulis berupaya untuk mengetengahkan sistem penyusunan

anggaran di PT. Telkom yang sudah go public sejak tahun 1995. Harapan penuIis dari hasil

penelitian ini dapat memberikan sedikit gambaran bagi mereka yang be1111inat pada bidang

pcranggaran serta memberikan sumbangsaran guna pengembangan ilmu bidang akuntansi

serta pencrapannya.

DaIam kesempatan ini pula penulis mengucapkan terima kasih kepada segenap jajaran

PT. Tclekomunikasi Indonesia, Tbk. khususnya jajaran bidang anggaran, yang telah banyak

membantu penulis daIam pelaksanaan penelitian. Dcmikian pula terima kasih penulis

sampaikan kepada seluruh sivitas akademik Universitas Katolik Parahyangan yang telah

ban yak mendukung penulis dalam penyelesaian tulisan ini, serta tidak lupa mengucapkan

terima kasih kepada rekan-rekan sejawat pada Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran

angkatan 1997 / 1998 yang tclah banyak memberikan masukan.

Semoga hasil pcnelitian ini bennanf~lat bagi semua.

Bandung, 27 Januari 1998

Hiro Tugiman NIK. 21 094

DAFTAR lSI

Halaman

Daftar lsi ....................................................................... .

Kata Pengantar....................................................................................... II

I. {] rgensi Anggaran ........................................................................ .

1.1 Pcndahuluan ....................................................................... .

1.2 Manfaat Anggaran ................................................................. 4

II. lIustrasi Anggaran Induk ..... .......................... ........... ......... ............. 12

2.1

2.2

Pcrusahaan Industri ................................................................ 12

Mcrancang Anggaran Laba Rugi beserta Skedul Pendukungnya ........... 15

Activity Based Budgeting............................................... .......... 16

III. Akuntansi Pertanggungjawaban ....................................................... 20

3.1 Struktur Organisasi dan Akuntansi Pertanggungjawaban..................... 20

3.2 llustrasi Akuntansi PeJianggungjawaban ........................................ 22

3.3 Aspck Manusia dalam Organisasi ............................................... 28

IV. Objek Penelitian ................................................ ............................ 31

4.1 Struktur Organisasi PT. Tclkom............................ ...................... 31

4.2 Pcdoman dan Kebijakan Umum Penyusunan Anggaran PT. Telkom .. ... .. 33

4.2.1 Pendahuluan...................................................... ......... 33

4.2.2 Maksud dan Tujuan ..... ........ .... ... .. ........ .. ....... ..... .......... 34

4.2.3 Dsar dan Arah Penyusunan RKAP Tahun 1998....................... 35

4.2.4 Sasaran RKAP Tahun 1998 ............................................ ..

4.2.5 Kcbijaksanaan Strategis RKAP Tahun 1998 ......................... .

4.2.(j Mckanisme Penyusunan Anggaran ................................... .

4.2.7 PCllYLlsLlllaH RKAtT) PT. Tdk01ll Tahull 1998 ......................... .

4.2.8 Evaluasi RKAP Tahun 1997 dan 1998 ................................ .

37

39

53 r"7 .J I

92

4.3 RCllcana Kcgiatan dan Anggaran Perusahaan PT. Tclkom Tahun 1998 ... 95

V. Pembahasan dan Simpulan.................................. ............................. 104

5.1 Umum ............................................................................... 104

5.2 Khusus ............................................................................... 104

Daftar Pustaka....................................................................................... 116

I. URGENSI ANGGARAN

1.1 Pendahuluan

Rudgctirl£ atall aoggaran rllcrupakan rcncana kcgiatan yang

difonnulasikan dengan uang. Dengan demikian anggaran mengkuantifikasikan

rencana tindakan masa depan. Sistem peranggaran dibentuk berdasarkan

pelaksanaan historis yang diperluas dengan memasukkan pertimbangan

pelaksanaan masa depan. Sistem anggaran mcmacu perspcktif manajer ke

dcpan. Mam~icr menyiapkan anggaran keuangan dan non keuangan.

Anggaran kcuangan merinci pendapatan yang diharapkan dan dampak biaya

yang dircncanakan orgamsasl. Anggaran non keuangan, atall fisik,

mcmfokllskan pada mesin, ruang, peralatan, pekerja, dan sebagainya.

Anggaran diperlukan karena keadaan yang tidak muagkin dihindarkan

apabila kcgiatan organisasi sudah semakin besar dan komp1ek. Dalam

organisasi baru yang kecil, pengamatan perorangan biasanya merupakan alat

pengcndalian yang dominan. Seorang manajcr melihat, menyentuh, dan

mendengar hubungan an tara masukan dan keluaran, dan dia mengamati

pekerjaan dan tindakan berbagai pegawai.

Sctclah bcrlangsung lama, manajer menambahkan catatan historis

dalam pcngamatan personalnya. Catatan historis memungkinkan manajer

untuk membandingkan prestasi saat ini dengan prestasi di masa lalu.

Hagaimana satu bagian berprestasi dalam tahun 19x2 dibandingkan dcngan

tahun 19x 1 ? Analisis prestasi masa lalu dapat membantu memperbaiki

prestasl masa datang, karcna manaJer harus mcnghadapi beberapa periode,

bukan hanya satu periodik.

Saat organisasi menjadi matang, peranggaran mcnjadi langkah penting

dalam pertumbuhan dan perbaikan sistcm akuntansi. Manajer akan

mcncmukan ban yak bennanfaat untuk membandingkan prestasi aktual daJam

tahun 19x2 dengan rencana yang telah disiapkan untuk tahun 19x2. Sistcm

anggaran membantu mcmajukan perspektifmasa depan.

Sistcm anggaran tclah tcrbukti mcmcnuhi pcngUJlan biaya tcrhadap

manfaat. Biasanya, organisasi mcmbuat sistcm anggaran sccara sukarcla

bukan scbagai hasil tckanan pihak luar scpcrti kcwajiban pcmcrintah at au

pcrundang-undangan, Mcngapa ? Karcna sistcm anggaran mcngubah

pcrilaku manusia, dan kcputusan tcrscbut tclah diambil olch manajcmcn

puncak. Misalnya sistcm anggaran mcndorong manajcr mcnggunakan horison

rencana waktu yang lcbih panjang. Scbagai hasilnya, banyak potcnsi masalah

sudah dapat diramalkan dan dapat dihindari.

Pcngcrtian budget atau anggaran adalah pemyataan kuantitati f dari

rcncana tindakan dan suatu alat bantu untuk mcngkoordinasikan dan

mengimplcmcntasikan rcncana ini. Manajer mcmfom1Ulasikan anggaran bagi

organisasi scbagai kcscluruhan atau untuk sub unit. Anggaran induk atau

master budget mcngiktisarkan proycksi keuangan dari scluruh rcncana dan

anggaran orgamsasl. Anggaran induk menguraikan rcncana kcuangan bagi

scluruh fungsi. Anggaran mcngkuantifikasikan harapan manajcmcn mengenai

laba di masa datang, arus kas, dan posisi keuangan. Harapan ini bcrasal dari

pcmantauan yang ccrmat atas masa depan organisasi, untuk sctahun dari

sckarang atau lima tahun dari sckarang ?

Bauan 1 v

Anggaran dan Laporan Pclaksanaan

Vice President I·

Manajer merencanakan dan bC11indak, dcngan mcmakai anggaran dan

peralatan lain

Manager Manajer mengevaluasi, dng mema kai laporan yang membandingan hasil aktual dengan anggaran

Manager

2

Dalam bagan tersebut ditunjukkan bagaimana anggaran dan laporan

prestasi membantu manajer. Peranan kunei yang dimainkan anggaran

diseluruh proses adalah realisasi dari apa yang direneanakan. Akan tetapi,

anggaran juga berperan dalam fungsi-fungsi lainnya an tara lain koordinasi

aktivitas, implementasi reneana, komunikasi, otorisasi penting, khususnya

dalam peranggaran pemerintah dan peranggaran nirlaba, di mana anggaran

berfungsi sebagai persetujuan dan batas at as untuk pengeluaran manajemen.

Organisasi yang dikelola dengan baik biasanya mempunyai siklus

anggaran sebagai berikut :

1. Mereneanakan prestasi organisasi baik seeara keseluruhan maupun sub

unit. Keseluruhan tim manajemen sepakat terhadap apa yang

diharapkan.

2. Menyediakan kerangka aeuan, seperangkat harapan spesifik yang dapat

dibandingkan dengan hasil aktual.

3. Menyelidiki perbedaan dari rencana,

perbaikan setelah dilakukan evaluasi.

kalau diperlukan tindakan

4. Perencanaan kembali, dengan mempertimbangkan umpan balik dan

perubahan kondisi

Anggaran induk meliputi dampak dari keputusan operasi (operating)

dan keputusan pendanaan (financing). Keputusan operasi berpusat pada

perolehan dan penggunaan sumber daya yang terbatas. Keputusan pcndanaan

111Cl1gkol1scntrasikan pacta bagai111al1a 111Cfidapatkan dal1d untuk rncrnpcrolch

sumber daya.

_~ggar~::$~4 4!~:~~~,;~~~¥~~>Pa:~:P~h'gen;j;Ji~~ Mal!ajemen;'~eJ1!! ':4Pb~k~j~~~~I~¥,f~~s~h{Jfin> (Sw,-v4i p~dl1,lT. \7elek~'!ilfl1ibi~i !~doli£Si,:; Tbk) 3 '.','c' C":,"; .:; ,C".7, '/:~, .• ';:; _.::; •• ~._

1.2 Manfaat Anggaran

Dalam pelaksanaan kegiatan apapun hampir semuanya

mempergunakan anggaran atau rencana sebelum kegiatan dilaksanakan.

Apalagi dalam kegiatan perusahaan, tidak munglcin mclakukan kcgiatan tanpa

berpedoman pada anggaran.

Survai atas perusahaan dalam banyak negara menunjuklcan bahwa

Icbih dari 90% perusahaan menggunakan anggaran. Survai dari perusahaan­

pcrllsahaan Jepang menllnjllkkan bahwa perencanaan dan pengendalian

anggaran merupalcan teknik manajemen biaya yang paling penting untuk

" costing down" (secara kontinyu mengurangi harga pokok produk). Sistem

anggaran sangat lazim pada perusahaan besar, dan sistem mereka sangat

terfom1alisasi. Meskipun demikian, bisnis kecil juga mcnggllnakan anggaran

tetapi dengan cara yang lcurang terstruktur.

Anggaran merupakan ciri utama dari kebanyakan sistem pengendalian

manaJemen. Kalau dikelola dengan cem1at, anggaran akan (1) mcmbantu

perencanaan, (2) menyediakan kriteria prestasi atau pelaksanaan, dan (3)

meninglcatkan komunikasi, koordinasi dan pengendalian dalam organisasi.

Strategi dall Rel1cana

Seringlcali eksckutif mcngik~uti pralctclc " mar1ajCl11Cll bcrdasarkan

krisis." Organisasi atau individu terjebak dalam situasi yang tidak

dikehendaki yang harus diantisipasi atau dihindarkan. Kontribusi anggaran

yang terbesar kepada manajemen adalah memberikan rencana-rencana untuk

kondisi yang berubah-ubah, dan fungsi ini mcrupakan fungsi pengendaJian

secara menyeluruh.

4

Peranggaran merupakan bagian integral dari strategi dan taktik.

Strategi (strategy) adalah istilah luas yang biasanya bennakna seleksi atas

tujuan menyeluruh. Taktik (tactic) adalah cara umum untuk mencapai tujuan

stratejik. Analisis strategi meliputi pertimbangan atas pertanyaan-pertanyaan

berikut;

1. Apa tujuan atau sasaran menyeluruh organisasi kita ?

2. Apakah pasar untuk produk kita pasar lokal, regional, nasional, atau

global? Trend apa yang akan mempengaruhi pasar kita? Bagaimana

kita dipengaruhi o1eh ekonomi, industri, dan pesaing kita ?

3. Bentuk organisasi dan struktur keuangan yang bagaimana yang terbaik

buat kita?

4. Apa resiko dari strategi altematif, dan apa rencana selanjutnya kalau

rencana yang kita inginkan temyata gagal ?

Bagan 2

Hubungan antara Analisis Strategi, Perencanaan, dan Anggaran

Analisis Strategi

\

Perencanaan langka Panjang

Perencaan Jangka Pendek

Anggaran langka Panjang

Anggaran Jangka Pendek

Dari bagan di atas nampak analisis strategi menggarisbawahi baik

perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Pada gilirannya,

rencana-rencana ini menuju ke formulasi anggaran. Kepala panah dalam

diagram mengarah ke dua arah. Mengapa? Karena strategi, rencana, dan

anggaran saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain. Manajer

menggunakan umpan balik ini untuk merevisi rencana stratejiknya. Keputusan

5

stratejik Apple Computer untuk mengurangi harga komputer personal

merupakan contah interrelasi antara analisis strategi dan anggaran. Dengan

mengurangi harga jualnya, Apple mengharapkan peningkatan permintaan atas

komputemya. Akan tetapi anggaran menunjukkan bahwa meskipun kuantitas

penjualan yang diharapkan lebih tinggi, Apple tetap tidak mampu memenuhi

target keuangannya. Untuk keberhasilan strategi, Apple perlu untuk

mengurangi biaya operasi dengan merampingkan operasi dan memindahkan

fasilitas ke area yang hemat biaya.

Kcral1gka KClja ul1tuk MCllilai Prcstasi dari Pelaksallaall

Sebagai basis untuk menilai hasil aktual, prestasi dari pelaksanaan

yang dianggarkan biasanya kriteria yang lebih baik dari pada prestasi masa

lalu. Misalnya, penjualan tahun ini mungkin lebih besar atau biaya bahan

baku langsung lebih rendah. Anggaplah bahwa penjualan meningkat dari

100.000 unit menjadi 110.000 unit. Anggap pula pasar secara keseIuruhan

sedang berkembang. Dengan mengantisipasi pertumbuhan ini, maka akan

dianggarkan penjualan 120.000 unit untuk tahun ini, berdasarkan pangsa pasar

saat ini. Temyata penjualan aktual hanya 110.000 unit, yang berarti prestasi

yang mengecewakan. Manajemen akan memberikan evaluasi negatif kepada

pegawai yang bertanggung jawab atas kekurangan penjualan. Titik kuncinya

adalah, dengan menggunakan anggaran, manajemen mengevaluasi pegawai

berdasarkan jumlah yang ditargetkan, bukan pada prestasi masa laiu dan

pcgawai mcngctahui apa yang diharapkan dari filI.Jlcka.

Kelemahan utama dari menggunakan data historis untuk menilai

prestasi dari pelaksanaan adalah mungkin saja terjadi ketidakefisienan dalam

tindakan masa lalu. Sistem anggaran yang baik memaksa manajer untuk

mengetahui kondisi usaha saat direncanakan, sehingga manajer dapat

mendeteksi ketidakefisienan. Kemudian manajemen akan mengingatkan

pegawai individual at as ketidakefisienan ini dan memantau pelaksanaan

6

perbaikan. Perbandingan dengan masa lalunya diragukan manfaatnya dengan

menimbang adanya perubahan dalam teknologi, pegawai, produk, kompetisi,

kondisi umum perekonomian, dan faktor-faktor lain.

Kelemahan kedua dari penggunaan data historis adalah bahwa

kesempatan di masa depan, yang tidak terdapat di masa IaIu akan diabaikan.

Anggaran mengingatkan manajer atas pendapatan, biaya, dan Iaba yang

mungkin diperoIeh dari kesempatan banI. Anggaran yang berdasarkan pada

peluang baru, juga bermanfaat untuk mengevaluasi prestasi manajemen.

Koordillasi dall KOlllullikasi

Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan seluruh

faktor produksi atau jasa dari seluruh bagian dan fungsi sehingga perusahaan

dapat mencapai sasaran organisasi. Komunikasi adalah membuat rencana

perusahaan diketahui oleh seluruh pegawai, bagian, dan fungsi.

Koordinasi memaksa eksekutif memikirkan hubungan an tara operas]

individual, bagian, dan perusahaan sebagai satu keseluruhan. Koordinasi

misalnya, bahwa pejabat pembelian membuat rencana pembelian bahan baku

berdasarkan persyaratan produksi. Juga manajer produksi merencanakan

kebutuhan pegawai dan mesin untuk menghasiIkan jumlah prod uk yang

diperlukan untuk memenuhi prakiraan penjualan. Bagaimana anggaran

membantu koordinasi? Perhatikan contoh berikut. Manajer produksi, yang

dievaluasi dengan dasar keluaran yang dihasilkan per mesin (efisiensi mesin),

lebih suka meningkatkan efisiensi dengan menghasilkan lebih ban yak

kduaran. Tetapi kalau keluaran yang dihasilkan tidak dapat dijual, leljadi

persediaan yang berlebihan. Anggaran memberikan koordinasi dengan

membatasi manajer produksi untuk menghasilkan hanya apa yang diharapkan

untuk dijual. Manajer puncak mcrancang anggaran dan sistem evaluasi

prestasi sehingga kepentingan pribadi man(~er tidak berbenturan dengan

kepentingan organisasi.

7

Agar koordinasi berhasil, komunikasi menjadi penting. Manajcr

produksi harus mengctahui rencana penjualan. Manajer pembelian harus

mengetahui rencana produksi, dan seterusnya. Anggaran merupakan cara

efektif untuk mengkomunikasikan dan mengendalikan seperangkat rencana

yang konsisten kepada organisasi secara keseluruhan.

Dllkllllgan Mallajemell dan Administrasi.

Anggaran membantu manajer, tetapi anggaran mcmbutuhkan bantuan,

yakni manajemen puncak hams memahami dan mcndukung dengan antusias

anggaran dan seluruh aspek sistem pengendalian manajemen. Dukungan

manajemen puncak adalah penting untuk mendapatkan partisipasi aktif dalam

fonnulasi anggaran dan administrasi anggaran yang sukscs. Kalau manajer

merasa bahwa manajemen puncak tidak " mempercayai " anggaran,

kemungkinan besar manajer lini tidak akan menjadi pescrta aktif dalam proses

anggaran. Untuk meningkatkan partisipasi dan untuk diterimanya anggaran,

peIllsahaan cenderung untuk mcmulai anggaran di tingkat organisasi yang

relatif rendah. Partisipasi ini juga berarti bahwa pengalaman dan pengetahuan

manajer lini dicenninkan dalam anggaran.

Anggaran seharusnya tidak diadministrasi dengan kaku. Perubahan

kondisi menyebabkan perubahan dalam rencana. Manajer boleh meningkatkan

diri kepada anggaran, tetapi hal-hal lain akan berkembang sehingga mungkin

saj a suatu tindakan perbaikan khusus atau pengeluaran iklan khusus akan

memberikan hasil yang lebih baik bagi kepentingan sebuah organisasi.

Manajer seharusnya tirlak mengurangi biaya perbaikan atau iklan dalam

rangka mencapai anggaran, kalau tindakan tersebut akan merugikan organisasi

dalam jangka panjang. Manajer hams merasa cukup nyaman dcngan posisinya

untllk meminta ijin untuk tambahan pengeluaran tersebut, at au anggaran itu

scndiri memberikan cllkup flcksibilitas yang memungkinkan kclcluasaan yang

masuk akal dalam mcmlltuskan apa yang terbaik untuk dilakllkan. Anggaran

adalah cara untuk mencapai tujuan stratcjik dan bukan akhir dari tujuan

tcrsebut.

8

Cakupa/1 Waktu

Anggaran senng kali mempunyai rentang waktu satu tahun atau

kurang, tetapi dalam hal pabrik, peralatan, dan perubahan prod uk, anggaran

mempunyai rentang waktu lima tahun atau lebih. Periode perencanaan dan

pengendalian yang lazim adalah satu tahun. Anggaran tahunan seringkali

dirinci berdasarkan bulan untuk kuartal pertama dan berdasarkan kuartal untuk

masa sisa setahun. Data yang dianggarkan untuk satu tahun seringkali direvisi

saat tahun berjalan. Misalnya, diakhir kuartal pertama, anggaran tiga kuartal

berikutnya diubah dengan adanya infonnasi baru.

Usahawan makin banyak menggunakan rolling budget. Anggaran

bergulung (rolling budget) adalah anggaran atau rencana yang selalu tersedia

untuk peri ode mendatang tertentu dengan menambahkan satu bulan, kuartal,

at au tahun di masa depan pada saat bulan, kuartal, atau tahun baru saja berlalu.

Anggaran bergulung secara berkesinambungan memaksa manajemen untuk

berpikir secara konkrit mengenai rentang waktu yang akan datang. Arizona

Public Service Company mempunyai anggaran yang melihat ke muka dua

tahun dan dimutakhirkan setiap bulan. NEC Corporation Jepang mempunyai

anggaran operasi satu tahun yang dimutakhirkan setiap bulan. Banyak

perusahaan sering kali juga menggunakan anggaran bergulung saat

mengembangkan anggaran lima tahun untuk perencanaan jangka panjang.

Misalnya, NEC Corporation Juga mempunyai anggaran lima tahun yang

mcmutakhirkan setiap bulan.

Survai Praktek Anggarall

Survai terhadap pejabat keuangan di perusahaan industri terbesar di

Amerika Serikat, Jepang, Australia, Inggris, dan Belanda menunjukkan bahwa

al1ggaran induk dipakai secara luas, tetapi terjadi perbcdaan-perbedaan fokus

schubungan dengan dimensi lain dati pcranggaran. Kontroler dan manajcr di

9

Amerika Serikat menyukai lebih banyak partisipasi dan

memperlakukan hasil investasi sebagai tujuan anggaran yang terpenting.

Sebagai pembanding, kontroler dan manajer Jepang, misalnya, menyukai lebih

sedikit partisipasi dan memperlakukan pendapatan penjualan sebagai tujuan

anggaran yang terpenting nampak sebagai berikut :

AS Australia Belanda

l. Persenlase perusahaan yang menyiapkan anggaran induk secara lengkap 91 % 93 % 95 % 100 % 100%

Inforrnasi di bawah hanya tersedia untuk AS dan Jepang.

AS Jepang

2. Persentase perusahaan yang melaporkan partisipasi manajer Divisi dalam diskusi komite anggaran. 78% 67 %

AS

3. Peringkat tujuan anggaran terpenting bagi manajer (1 = terpenting)

Return on investment 4 Laba operasi 2 2 Hasil penjualan 3 1 Biaya produksi 4 3

Pcmilihan pcriuJc allggarall sangat tClgantung kcpaJa tuj uan,

penggunaan, dan ketergantungan terhadap data anggaran. Misalnya, British

Petroleum, saat mengganggarkan biaya eksplorasi dan pengembangan untuk

properti minyak dan gas, menggunakan anggaran dengan rentang waktu

beberapa tahun. SebaIiknya, pembuat boneka anak-anak, seperti Toys "R" Us,

menggunakan peri ode anggaran yang relatif lebih singkat. Mengapa? Karena

perusahaan menghadapi perubahan selera konsumen secara terus menerus.

10

Klasifikasi Allggaran

Banyak sekali variasi tenninologi yang digunakan untuk menguraikan

anggaran di dalam antara organisasi. Misalnya, laporan keuangan yang

dianggarkan seringkali disebut laporan profonna. Laporan keuangan yang

dianggarkan dibanyak perusahaan meliputi anggaran laporan rugi laba,

anggaran neraca, dan anggaran arus kas. Beberapa organisasi, seperti Hewlett­

Packard, mengacu peranggaran sebagai pentargetan (targetling). Terlebih lagi,

untuk memberikan kesan yang lebih positif terhadap anggaran, banyak

organisasi-misalnya, Nissan Motor Company dan Owens-Corning­

menguraikan anggaran sebagai rencana laba.

Terdapat banyak sekali bentuk anggaran. Banyak anggaran khusus dan

laporan terkait yang dihasilkan, di antaranya me lip uti :

1. Perbandingan anggaran dengan hasil aktual yang merupakan laporan

pelaksanaan atau prestasi.

2. Anggaran fleksibel

3. Anggaran siklus hidup produk - product life cycle budget

4. Anggaran jangka panjang, seringkali disebut anggaran "modal",

"pengeluaran modal", "fasilitas", atau "proyek".

5. Laporan untuk kebutuhan spesifik manajemen - misalnya, proyeksi

cost - volume - profit.

11

II. ILUSTRASI ANGGARAN INDUK

2.1. Perusahaan Illdustri

Contoh di sini akan menggunakan PT Sari Rapi, pembuat suku cadang

pcsawat terbang, untuk mengilustrasikan anggarall illduk. Sistemjob costing

untuk biaya pabrikasi mempunyai dua kategori biaya langsung (bahan baku

dan tenaga kerja langsung pabrikasi) dan satu pusat biaya produksi tidak

langsung (overhead cost). Overhead pabrikasi (baik variabel maupun tetap)

dialokasikan ke produk dengan menggunakan jam tenaga kerja pabrikasi

sebagai dasar alokasi biaya.

Bagan 3 di bawah ini menunjukkan diagram yang disederhanakan dari

berbagai bagian dari master budget PT Sari Rapi. Anggaran induk

mengikhtisarkan proyeksi keuangan dari seluruh anggaran dan rencana

organisasi. Anggaran induk merupakan hasil dari seperangkat laporan

keuangan terinci untuk periode pendek, biasanya satu tahun. Inti dari diagram

menyaj ikan berbagai elemen yang bersama-sama disebut sebagai allggarall

operasi (operation budget), yaitu laporan rugi laba yang dianggarkan dan

skedul pendukungnya. Skedul pendukung mencakup berbagai kategori

konstribusi, dari riset dan pengembangan sampai pada pelayanan konsumen.

Allggarall keuallgall (financial budget) adalah bagian dari anggaran induk

yang berisi anggaran modal, anggaran kas, proyeksi ncraca, dan laporan arus

kas yang direncanakan. Anggaran ini memfokuskan pada pengaruh kas

terhadap operasi dan faktor-faktor lain, seperti pengeluaran modal yang

direncanakan untuk peralatan.

12

Anggaran Operasi

i Anggaran Keuangan

L I Anggaran

Modal

Bagan 3

Anggaran Induk PT. Sari Rapi

Anggaran

1 Penjualan

Anggaran 1 Persediaan Akhir Anggaran

Produksi

1 1 Anggaran biaya Anggaran Biaya

Bahan Baku Tcnaga Kerja Langsung Langsung

Pabrikasi

1 Anggaran Barga

• Pokok

1 Anggaran Biaya

Riset dan

Pengembangani Perancangan

1 Anggaran Biaya

Pemasaran

1 Anggaran Biaya

Distribusi

1 Anggaran Biaya

Pelayanan Konsumen

1 Anggaran Biaya

Administratif

1 Laporan Rugi

Laba yang Dianggarkan

1 1----+

Anggaran Neraca yang Kas Dianggarkan

1 Anggaran Biaya

Overhead Pabrikasi

•

•

~ -.-~-----.--

~ L'pm,n Ac~~ yang Dianggarkan

13

Setelah anggaran penjualan diselesaikan, fungsi-fungsi riset dan

pengembangan, perancangan, produksi, pemasaran, distribusi, pelayanan

konsumen, dan administrsi bekerja sarna dalam anggaran secara simultan.

Oemikian pula berbagai isi dari anggaran keuangan sering kali disiapkan

secara simultan. Oi samping rupiah manajer manganggarkan sumber daya fisik

yang dibutuhkan seperti pegawai, mesin, dan ruang. Anggaran induk, akan

menguraikan dampak keuangan dari anggaran dan rencana yang non finansial

tersebut.

Pembahasan berikut ini memfokuskan pada anggaran induk itu sendiri,

tetapi bahwa kunci keputusan manajemen puncak mengenai kalkulasi harga,

produk, penjadwalan produksi,pengeluaran modal, riset dan pengembangan,

penugasan manajemen, dan sebagainya akan mempengaruhi anggaran induk.

Pengembangan anggaran adalah proses yang berulang ; setiap draft anggaran

hampir selalu mempertimbangkan pilihan dan keputusan yang segera direvisi

lebih lanjut sebelum anggaran final dipilih.

PT Sari Rapi yang mempekerjakan tenaga terlatih dan perno tong logam

untuk membuat dua jenis suku cadang pesawat terbang-regular (R) dan heavy­

duty (HO). Manajernya siap untuk menyusun anggaran induk tahun 19x3.

Agar ilustrasi dapat memperjelas hubungan yang mendasar, akan

dipergunakan asumsi -asumsi berikut:

1. Persediaan barang dalam proses sangat kecil dan diabaikan.

2. Persediaan bahan baku dall persediaan barang jaJi dikalkulasikan harga

pokoknya dengan memakai metode jirst-in jirst- out (FIFO).

3. Biaya wliL dari bahall baku yang dibeli dan barang jadi yang dijual

tetap tidak bcrubah di sepanjang tahun anggaran (l9x3).

4. Produksi adalah padat karya, yakni keterampilan dan produktivitas

pekerja menentukan kecepatan produksi. PT Sari Rapi menggunakan

satu pemicu biaya- jam tenaga kerja pabrikasi- sebagai dasar untuk

mengalokasikan seluruh biaya overhead pabrikasi ke produk.

14

2.2. Merancang Anggaran Laba-Rugi beserta Skedul Pendukungnya

Merancang anggaran untuk perusahaan industri pada umumnya dipakai

sebagai contoh, mengingat persoalan yang cukup komplek bila dibandingkan

dengan perusahaan dagang atau jasa.

Pada umumnya perSlapan anggaran perusahaan industri mencakup

antara lain:

1. Anggaran penjualan atau pendapatan

2. Anggaran produksi dalam unit

3. Anggaran pemakaian bahan baku dan anggaran pembelian bahan baku

4. Anggaran tenaga kerja langsung pabrikasi

5. Anggaran overhead pabrikasi

6. Anggaran persediaan akhir

7. Anggaran harga pokok penjualan

8. Anggaran riset dan pengembangan at au biaya perancangan

9. Anggaran biaya pemasaran

10. Anggaran biaya distribusi

11. Anggaran biaya pelayanan konsumen

12. Anggaran biaya administrasi

Seringkali kelompok akan mencari dan mcnganalisa data liset pasar

scbelum prakiraan penjualan.

Survai di perusahaan di banyak negara menunjukkan konsistensi

diantara metode-metode yang dipakai untuk prakiraan pcnjualan.

Pcrtimbangan dari staf pemasaran dan estimasi yang didasarkan kepada

pcnjualan tahun lalu merupakan metode yang populer dan hampir tidak

menggunakan teknik statistik.

15

2.3. Activity- Based Budgeting

Activity-based costing (ABC) dapat memperbaiki pengambilan

keputusan karen a menyediakan infonnasi yang lebih terinei yang seeara lebih

akurat menguraikan operasi dibandingkan infonnasi yang dipakai dalam

sistem kalkulasi biaya tradisional. Keuntungan fundamental dari activity-based

costing adalah bahwa bisnis dapat mengidentifikasi banyak pemieu biaya.

Prinsip-prinsip activity-based costing diperluas kedalam panganggaran.

Penganggaran barbasis-aktivitas (actifity-based budgeting atau ABB) adalah

satu pcndekatan yang memfokuskan pada biaya dari aktivitas yang diperlukan

untuk menghasilkan dan menjual produk dan jasa. Activity-based budgeting

membagi biaya tidak langsung menjadi pusat biaya aktivitas yang homogen.

Manajemen menggunakan kreteria sebab-akibat untuk mengidentifikasi

pemieu biaya untuk pusat biaya terpisah.

Empat langkah kunei dalam activity-based budgeting adalah:

1. Tentukan biaya yang dianggarkan untuk tiap unit aktivitas pada tiap

area aktivitas.

2. Tentukan pennintaan untuk tiap aktivitas individual dengan basis

target penjualan dan produksi

3. Hitung biaya yang dianggarkan dari pelaksanaan setiap aktivitas

4. Uraikan anggaran scbagai biaya dari melakukan berbagai aktivitas

Kaizen Budgeting

Kaizen adalah istilah Jepang bagi perbaikan yang bcrkcsinambungan.

Kepuasan konsumen menuntut perbaikan berkesinambungan dalam

pClmoscsan pekerjaan internal. Kaizen budgeting adalah pendekatan

peranggaran yang memproyeksikan biaya dengan basis perbaikan masa depan

dan bukan metode dan praktek saat ini. Dengan peranggaran kaizen, praktek

yang beriaku dianalisa untuk mengidentifikasikan potensi perbaikan produk

16

dan proses. Perbaikan ini dapat dihasilkan, misalnya, dari perubahan dalam

prosedur operasi, perbaikan proses kerja, dan mempercepat waktu penyetelan.

Staf anggaran mengestimasi dampak keuangan dan perubahan tersebut dan

juga menentukan biaya untuk mengimplementasikannya. Jadi biaya yang

dimasukkan dalam anggaran induk dan anggaran activity-based didasarkan

pada perbaikan proses yang baru akan diimplementasikan. Titik kuncinya

adalah bahwa anggaran tidak dapat dicapai kalau perbaikan tidak dilakukan.

USlllan perbaikan dapat berasal dari pegawal diseillruh bagian

orgal1lsasl. Organisasi yang sllkses akan mcnciptakan lingkungan yang

mcndorong scillruh pegawai lIntuk membllat usulan. Pegawai Toyota

Corporation, misalnya, menawarkan dua juta usulan dalam tahun 1991 (35 per

pegawai), dan 97% dari usulan tersebut diterapkan.

Anggaran induk dapat menjadi model perencanaan yang komprehensif

bagi organisasi. Anggaran yang telah diformulasikan seringkali diubah saat

eksekuti[ memandang berbagai aspek dari aktivitas yang diharapkan dan

menanyakan pertanyaan "apa-jika". Analisis "apa-jika" (sensitivitas) menguji

dampak terhadap anggaran induk kalau kondisi menyimpang dari asumsl

anggaran induk. Penyimpangan dari asumsi yang dianggaran dapat terjadi,

misalnya, karena perubahan lingkungan persamgan, kondisi umum

perekonomian, dan ketersediaan bahan baku. Analisis sensitivitas

memungkinkan manajer untuk menyelidiki dampak ketidakpastian dari bisnis

dan untuk merencanakan tindakan altematif.

Model pcrencanaan keuangan berbasis-komputcr (computer-based

financial planni1lg model) seringkali memakai anggaran induk sebagai dasar

struktural. Model perencanaan keuangan adalah pcmyataan matematis dari

hubungan antara faktor-faktor intemal dan ekstemal yang dapat

mempengaruhi keputusan. Model dipakai untuk peranggaran, untuk merevisi

anggaran, untuk melaksanakan analisis "apa-jika", dan untuk membandingkan

variasi dari altcmati f kcputusan.

17

Pellerapan KOllsep Kahen Budgeting di Toyota Jl.1otor Company

Proses peranggaran Kaizen di Toyota dimulai pada saat manaJemen

puncak menentukan target laba operasi untuk tahun mendatang dan

menghitung estimasi laba operasi berdasarkan pada struktur pendapatan dan

biaya perusahaan. Target laba operasi lazimnya lebih dari estimasi laba

operasi. Toyota mengacu pada selisih antara dua nilai tersebut sebagai "kaizen

value". Dengan sistem Toyota, hampir separuh kaizen value harus berasal dari

penj ualan yang lebih tinggi dan separubnya lagi dari pengurangan biaya.

Toyota menerapkan penganggaran kaizen hanya untuk biaya variabel.

Manajemen Toyota menetapkan kaizen value yang harus dicapai

masing-masing divisi, misalnya, transmisi, mesin, dan chasis. Manajer divisi

dan manajer pabrik yang melapor kepada mereka kemudian mengirimkan

rencana kaizen terinci untuk mencapal tujuan-tujuan 1111. Toyota

memperlakukan peranggaran kaizen sebagai kunci sukscs dari "costing down,"

yakni mengurangi biaya yang diharapkan dalam membuat dan menjual mobil.

Proses Pellganggaran pada Emerson Electric

Charles F. Knight, Chairman dan CEO, Emerson Electric, menyatakan,

" Kami yakin dapat menjalani masa depan melalui perencanaan yang cermat

dan tindak lanjut yang kuat. Manajer kami merencanakan peningkatan hasil

dan melaksanakan untuk mendapatkannya ". Proses anggaran Emerson

Electric menetapkan target yang ambisius dan dinamis. Dikatakan ambisius

karena manajemen puncak memperkirakan tujuan pengurangan biaya 6%-7%

tiap tahun. Dinamis karena Emerson menggunakan rolling budget di mana

anggaran tahunan dimutakhirkan tiap bulan. Dalam tahun 1991 Emerson

memperingati pelaksanaan ke-34 dari perbaikan profitabilitas.

18

Anggaran dikembangkan oleh manajer divisi dan manajer pabrik yang

bertanggung jawab untuk melaksanakannya. Proses anggaran memerlukan

manajer ini untuk mengidentifikasikan tindakan tertentu yang diperlukan

untuk mencapai target anggaran. Tindakan ini dapat meliputi membuat

rancangan baru, pemakaian bahan baku baru, atau pengembangan proses bam.

Ciri yang penting dari proses anggaran Emerson adalah perencanaan

untuk kontijensi. Manajer hams mengembangkan dua anggaran kontinjen-satu

untuk menganalisa situasi jika penjualan turun 10% dan yang ke dua jika

penjualan tumn lebih besar lagi. Anggaran kontinjen ini memaksa manajer

untuk menganggarkan langkah-langkah pengurangan biaya yang tepa! yang

harus diambil kalau bisnis menjadi buruk. Kalau penjualan jatuh, manaJer

EmelTson mempunyai rencana apa yang perlu mereka lakukan.

III. AKUNT ANSI PERT ANGGUNGJA WABAN

3.1 Struktur Organisasi dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Untuk mencapaI tujuan yang diuraikan dalam anggaran induk, satu

olgaIlisa~i halus mengkoordinasikan usaha-usaha dari sdurllh pegawainya dari

eksekutif puncak melalui semua tingkatan manajemen sampai pekerja.

Mengkoordinasikan usaha organisasi berarti membagi tanggung jawab kepada

manajer yang bertanggungjawab untuk tindakannya dalam perencanaan dan

pengendalian sunlber daya manusia dan fisiko Manajemen pada escnsinya

mcrupakan aktivitas kemanusiaan. Anggaran ada bukan untuk tujuan tcrscbut,

tetapi untuk membantu manajer dalam pengendalian programnya.

Struktur organisasi (organizational structure) adalah susunan jalur

tanggung jawab dalam satuan usaha. Perusahaan seperti Shell Canada,

pcrusahaan min yak dapat diorganisasikan berdasarkan fungsi bisnis yaitu

eksplorasi, penyulingan, dan pemasaran. Perusahaan lain seperti Procter &

Gambler, raksasa produk rumah tangga mungkin diorganisasikan berdasarkan

keluarga produk. Jib demikian manajer dari divisi individual (pasta gigi,

sabun, dan sebagainya) akan mempunyai wewenang pengambilan keplltusan

berkenaan dengan sduruh fungsi (pablikasi, pcmasaran, dan sehagainya)

dalam divisi tersebut.

Tiap-tiap manaJer dengan mengabaikan tingkatan, adalah

penanggungjawab dari pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban

(responsibility centre) adalah satu bagian, segmen, atau sub unit dari satu

organisasi. dalam mana manaicr bertanggung jawab untuk scperangkat

aktivitas yang ditentukan. Makin tinggi tingkatan manajer, makin luas pusat

pcrtanggungjawaban yang dikelolanya, dan biasanya, makin banyak jumlah

bawahan yang melapor kepadanya. Akuntansi pertanggungjawaban

(responsibility accounting) adalah sistem yang mengukur rencana (dengan

anggaran) dan tindakan (dengan hasil aktual) dari masing-masing pusat

pertanggunejawahan. Empatjenis utama pusat pcrtanggungjawahan adalah:

20

1. Pusat biaya (cost centre) di mana manajer bertanggung jawab hanya

untuk biaya

2. Pusat pendapatan (revenue centre) dimana manajer bertanggungjawab

hanya untuk pendapatan

3. Pusat laba (profit centre) di mana manajer bertanggungjawab untuk

pendapatan dan biaya

4. Pusat investasi (illvestment centre) di mana manajer bertanggungjawab

untuk investasi, pcndapatan, dan biaya

Departcmen pemeliharaan dari hotel Marriott dapat menjadi pusat

biaya karena manajer pemeliharaan bertanggungjawab hanya kepada biaya.

Departemen penjualan hotel dapat menjadi pusat pendapatan karena manajer

penjualan hanya bertanggungjawab terhadap pendapatan. Manajer hotel dapat

menjadi penanggungjawab dari pusat laba karena manaJer hotel

bertanggungjawab terhadap pendapatan dan biaya. Manajer regional

bertanggungjawab untuk investsi dalam proyek hotel baru dan untuk

pendapatan dan biaya menjadi penanggungjawab pusat investasi.

Akuntansi pertanggungjawaban mempengaruhi perilaku. Misalnya,

perhatikan peristiwa berikut:

Departemen penjualan meminta produksi pesanan mendadak

dengan jumlah yang besar. PenjadwaI pabrik berpendapat bahwa

hal ini akan mengganggu produksinya dan biaya secara substansial

meskipun tidak dapat ditentukan jumlahnya dalam nilai uang.

Jawaban dari departemen penjualan adalah: " apakah anda mau

bertanggung jawab kehilangan PT Y sebagai pelanggan ? ". Pasti

penjadwal produksi tidak mau menerima tanggung jawab ini, dan

dia menyerah setelah melalui perdebatan yang seru. Kontroler

mengusulkan solusi yang inovatif. Dia menganalisa dan mengkaji

dalam departemen perakitan untuk menentukan biaya yang

dikeluarkan dalam mendapatkan pesanan mendadak. Informasi ini

digunakan untuk menghilangkan pesanan argumcn. Selanjutnya,

setiap ada pcsanan mendadak akan diterima oleh penjadwaJ

21

produksi. Biaya tambahan akan dicatat dan dibebankan kepada

departemen penjualan. Sebagai hasilnya, tekanan yang dihasilkan

oleh adanya pesanan mendadak menghilang seluruhnya, dan,

jumlah pesanan mendadak yang diminta oleh departemen

penjualan berkurang secara progresif ketingkatan yang tidak

signifikan.

Pendekatan akuntansi pertanggungjawaban menelusuri biaya-biaya ke

(1) individu yang mengetahui secara baik mengenai mengapa biaya timbul

atau (2) aktivitas yang menyebabkan biaya. Dalam peristiwa ini, penyebabnya

adalah aktivitas penjualan, dan biaya yang diakibatkannya dibebankan kepada

departemen penjualan. Kalau pesanan mendadak terjadi secara reguler,

departemen penjualan sebaiknya mempunyai anggaran untuk biaya-biaya

tersebut, dan prestasi aktual departemen kemudian akan dibandingkan dengan

anggaran.

3.2. Ilustrasi Akuntansi Pertanggungjawaban

Bagan organisasi Pizza Hut yang disederhanakan dalam bagan 4

mengilustrasikan bagaimana perusahaan dapat memakai akuntansi

pertanggungjawaban dalam industri jasa, industri fast-food. Pada tingkatan

atas, manajer regional membawahi manajer area. Manajer unit mempunyai

kebebasan terbatas untuk membuat keputusan operas]. Mereka dapat

l1lerllutuskan bagaimana meIlangani iklan lokal, jumlah pegawai Jan skeJul,

dan jam buka unit tersebut. Manajer area yang membawahi beberapa unit,

mengevaluasi prestasi manajer unit dan menetapkan lingkat kornpensasi

manajer unit. Pada gilirannya, manajer regional yang membawahi manajer

area, mengevaluasi prestasi dan kompensasi manajer area, dan memutuskan

harga dan promosi penjualan regional. Manajer regional bertanggung jawab

kepada manajer wilayah, yang menjawab kepada wakil direktur kantor pusat.

22

Bagan 4 menyediakan pandangan lebih terinci mengenai bagaimana

akuntansi pertanggungjawaban dipakai untuk mengevaluasi pusat biaya pada

Pizza Hut. Lihat dari tingkatan terendah (dibagian bawah bagan) dan

kemudian bergerak ke atas. Ikuti bagaimana laporan dikaitkan melalui tiga

tingkatan tanggung jawab.

Manajer Area

Bantul

Manajer

I I Unit A

Bagan 4 Sebagian Bagan Organisasi Pizza Hut

yang disederhanakan

I Manajer I Regional YogyakaI1a

I I 1

Manajer Manajer Area Area

Wonosari Siernan

I I I Manajer I l Manajer I I Manajer Unit B Unite Unit D

I Manajer

Area Kulon Progo

I Telusuri laba operasi Rp. 6.000.000 dari laporan manajer Unit B ke

laporan manajer area Bantul. Laporan manajer area mengikhtisarkan hasil

aktual dari tempat-tempat yang berada di bawah supervisinya. Di samping itu,

beban yang dikeluarkan oleh kantor manajer area dimasukkan dalam

laporan ini.

Telusuri total Rp 11 ()OOOOOO dari laporan manaJer area Raniu! ke

manajer regional Yogyakarta. Laporan dari manajer regional memasukkan

clata kantor regional ditambah ikhtisar pre stasi laba operasi dari seluruh

daerah. Seluruh variance, pada tingkatan manapun, akan dibagi untuk analisis

lebih lanjut, apakah dalam laporan ini atau dalam skedul pendukung.

Variance adalah selisih antara hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan, kalau

jumlah yang dianggarkan tersebut ditemukan dalam sistem akuntansi.

23

Format Laporall Prestasi

Laporan prestasi menekankan variance dari anggaran, yang merupakan

fokus dari manajemen berdasarkan penyimpangan (management by exception),

yaitu praktek mengkonsentrasikan pada area yang memerlukan perhatian dan

memberi sedikit perhatian pada area yang beroperasi seperti yang diharapkan.

Misalnya, laba operasi area Bantul berada di bawah laba operasi yang

dianggarkan, sedangkan laba operasi area yang lain melebihi anggaran selama

bulan berjalan dan untuk tahun berjalan sampai hari ini. Manajer regional

akan mengkonsentrasikan usaha-usahanya dalam memperbaiki operasi area

Bantul dan mencurahkan lebih sedikit waktu untuk operasi yang berjalan

lancar.

Laporan prestasi yang lengkap diharapkan menyajikan tahap- demi

tahap dari data strategis, beberapa di antaranya non keuangan, misalnya

laporan untuk restoran akan menunjukkan jumlah konsumen yang dilayani dan

penjualan rata-rata per konsumen. Dalam industri hotel, ukuran prestasi

meliputi persentasi kamar dihuni dan tarif rata-rata harian per kamar. Ukuran

prestasi yang dipakai adalah faktor sukses kunci dalam masing-masing

industri. Laporan prestasi yang informatif, dalam banyak kasus meliputi

informasi akuntasi ditambah faktor-faktor stratejik kunci.

Umpan Balik dan Memperbaiki Kesalaltall

Anggaran bersama dengan akuntansi pertanggungjawaban

menyediakan bantuan sistematis bagi manajer, khususnya kalau manajer

menginterprestasikan umpan balik dengan seksama. Manajer, akuntan, dan

mahasiswa akuntansi biaya secara berulang cenderung memakai variance yang

terlihat dalam akuntansi pertanggungjawaban untuk menandai kegagalan

masalah-masalah operasi. Dalam memandang pendapatan, biaya atau

variance, manajer seharusnya menentukan kepada slapa mereka seharusnya

berbicara untuk mendapatkan informasi dan solusi - bukan siapa yang

disalahkan. Variance hanya menunjukkan pertanyaan atau mengarahkan

perhatian kepada orang yang seharusnya mempunyai infomlasi relevan.

24

Meskipun demikian, vanance yang dipakai dengan baik, dapat membantu

dalam mengevaluasi prestasi manajer.

Dalarn praktek, keterkendalian sulit ditandai :

1. Hanya sedikit biaya yang sangatjelas di bawah pengaruh satu manajer.

Misalnya harga-harga dari bahan baku mungkin dipengaruhi oleh

manajer pembelian, tetapi harga juga tergantung kepada kondisi pasar

di luar kendali manajer. Kuantitas yang dipakai dapat dipengaruhi oleh

manajer produksi, tetapi kuantitas dipakai juga tergantung kepada

kualitas bahan baku yang dibeli. Terlebih lagi manajer sering kali

bekerja dalam kclompok. Bagaimana tangung jawab individual dapat

dievaluasi dalam keputusan kelompok?

2. Dengan rentang waktu yang cukup panjang seluruh biaya dapat di

bawah kendali seseorang. Akan tetapi kebanyakan laporan prestasi

terfokus kepada periode setahun atau kurang. Manajer saat ini dapat

diwarisi masalah dan ketidakefisienan dari manajer sebelumnya.

Misalnya, manajer saat ini mungkin bekerja di bawah kontrak yang

tidak diinginkan dengan pemasok atau serikat pekcrja yang

dinegosiasikan sebelum dia menjadi manaJcr. Bagaimana dapat

memisahkan apa yang secara aktual dapat dikendalikan manajer yang

sekarang dari hasil keputusan yang dibuat oleh manajer yang lain?

Dalam praktek j awaban at as pertanyaan ini tidak j elas.

Dari hal di atas manakala manajer pusat laba diminta bertanggung

jawab atas pos-pos individual di mana mereka tidak mempunyai kendali

penuh, manajer mengambil resiko dan imbal jasanya tergantung kepada faktor­

faktor yang tidak dapat mereka kendalikan sepenuhnya. Perusahaan harns

memberikan kompensasi bagi manajer yang mengambil resiko. Kalau

perusahaan gagal memberikan konpensasi untuk rcsiko tambahan, pcrnsahaan

akan menanggung biaya frustasi, motivasi yang rendah, dan kemungkinan

perputaran manajemen.

25

Pellekallall pada Illformasi dan Perilaku

Jangan terlalu menekankan keterkendalian karen a akuntansi

pertanggungjawaban mempunyai jangkauan lebih jauh. Dia berfokus pada

informasi dan pengetahuan, bukan pada pengadilan. Pertanyaan kunci adalah,

siapa yang paling baik diberi tahu? Atau, siapa orang yang dapat memberi

tahu kita paling baik mengenai hal tertentu yang dipersoalkan, dengan

mengabaikan kemampuan orang tersebut dalam melakukan kendali

perorangan? Misalnya manajer pembelian mungkin diberikan tanggung jawab

untuk total biaya pembelian, bukan karen a kemampuan untuk mempengaruhi

harga pasar, tetapi karena kemampuan untuk memprediksi harga yang tak

dapat dikendalikan dan menjelaskan perubahan harga yang tidak dapat

dikendalikan. Demikian pula manajer unit di Pizza Hut l11ungkin diberikan

tanggung jawab untuk laba operasi dari unit meskipun rnereka tidak

rnernpunyai kendali penuh atas penjualan dan biaya. Mengapa? Karena

rnanajer unit berada di posisi terbaik untuk rnenjelaskan perbedaan antara laba

operasi aktual dengan laba operasi yang dianggarkan.

Laporan prestasi bagi pusat pertanggungjawaban juga rnernasukkan

pos-pos yang tidak dapat dikendalikan karena hal tersebut dapat rnengubah

perilaku ke arah yang diinginkan rnanajernen puncak. Misalnya beberapa

perusahaan rnengubah pertanggungjawaban dari pusat biaya rnenjadi pusat

laba. Mengapa? Karena rnanajer mungkin akan berperilaku berbeda. Manajer

pusat biaya akan rnenekankan pada efisiensi produksi dan kurang rnenekankan

pada pemlOhonan pegawai penjualan untuk rnernpercepat pelayanan dan

pcsanan mendadak. Dalarn pusat laba. manajer bertanggung jawab untuk

pendapatan dan biaya. Jadi, rneskipun rnanajer tetap tidak rnernpunyai kendali

tcrhadap pegawai penjualan, rnanajer sekarang diharapk2.n rnernpertirnbangkan

darnpak keputusan terhadap biaya dan pendapatan, bukan hanya terhadap

biaya.

26

Arti Penting dari Allggaran dan Manajemen berdasarkall Sasaran

Beberapa organisasi telah dengan sukses memakai beberapa bentuk

manajemen berdasarkan sasaran atau management by objectives (MBO).

Dengan prosedur III I , bawahan dan manaJemya bersama-sama

memfonnulasikan sasaran bawahan dan rencana untuk mencapai sasaran

tersebut untuk periode mendatang. Bawahan tidak diminta untuk

memaksimalkan satu ukuran seperti laba operasi. Sebagai gantinya mereka

diminta untuk mencapai laba operasi yang dianggarkan dan secara simultan

memenuhi sasaran tambahan, seperti pangsa pasar yang ditargetkan.

Memfokuskan pada ukuran tunggal seperti laba operasi, penjualan, biaya

bahan baku, dan yang lainnya cenderung untuk membuat orang mengabaikan

aspek penting yang lain dari pekerjaan mereka.

Rencana seringkali dikristalisasikan dalam akuntansi

pertanggungjawaban. Di samping itu, berbagai subsasaran dapat diukur,

seperti tingkat inovasi produk, kualitas, pangsa pasar, dan pelatihan

manaJemen. Prestasi bawahan kemudian dievaluasi dalam perbandingan

dengan tujuan yang dianggarkan yang telah disepakati.

MBO juga senng kali dipakai dalam organisasi nirlaba. Misalnya,

diakhir 1980-an Episcopal Diocese of Newark, New Jersey, mulai membayar

pastur sesuai dengan prestasinya. Dengan rencana mariet-pay, pastur dapat

mengkualifikasi peningkatan gaji berdasarkan tujuan seperti pertumbuhan

jcn1aah, pcndidilca:n, dart kualitas khotbah.

Tanggullg Jawab dan Ketidakpastian

Manajer hidup dalam satu dunia yang tidak pasti. Tindakan dan

peristiwa di luar dan di dalam organisasi mempengaruhi ukuran prestasi.

Dalam mengevaluasi manajer, sedapat mungkin dibuat pembedaan antara

27

unsur-unsur yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Akan

tetapi, tanggung jawab keuangan dapat saja diberikan kepada manajer

meskipun dengan keterkendalian yang minimal. Penglljian terakhir (lO(l1(lh

informasi apa dan perilaku apa yang akan dihasilkan oleh sistem pengukuran.

Dengan perkataan lain:

1. Biaya-biaya apa yang diinginkan untllk dikendalikan oleh manaJer

pusat pertanggllngjawaban ? Bagikan biaya-biaya tersebut kepada

manaJer, karcna hanya dengan demikian para manajer pllsat

pertanggungjawaban akan memberikan perhatian terhadap biaya-biaya

tcrsebut.

2. Berapa besar perhatian yang dicurahkan manaJer pllsat

pertanggungjawaban terhadap biaya yang dibagikan? Makin besar anda

menginginkan manajer anda llntuk memfokuskan kepada biaya-biaya

tersebut maka makin besar kendali yang harus dimiliki manajer untuk

melaksanakannya.

3.3. Aspek Manusia dalam Organisasi

Anggaran induk dan akuntansi pertanggungjawaban dibahas secara

khusus, terutama untuk menekankan bahwa faktor manusia merupakan bagian

penting dari penganggaran. Seringkali mahasiswa mempelajari anggaran

seolah-olah sebagai alat mekanis saja.

Administrasi anggaran memerlukan pendidikan, persuaSl, dan

interpretasi yang cermat. Pihak manajer memperlakukan anggaran sccara

negatif. Bagi mereka kata anggaran sarna populernya dengan misalnya,

pemogokan atau pemecatan. Manajer puncak harus meyakinkan bawahannya

bahwa anggaran adalah alat yang positif yang dirancang untuk menolong

mereka memilih dan mencapai tujuan. Tetapi dilain pihak, anggaran bukan

segalanya. Anggaran bukan obat untuk manajemen yang lemah, organisasi

yang buruk, atau sistem akuntansi yang tidak baik.

28

Faktor manusia sangat menentukan dalam pengelolaan keuangan

terlebih dalam moral dan tanggung jawabnya. Tanpa moral yang baik dari

karyawannya mustahil organisasi at au perusahaan akan berhasil. Lingkungan

kehidupan saat ini cukup memprihatinkan. Situasi ini telah kami tulis di tahun

1995 dan termuat dalam buku "101 Pernik Kehidupan ", yang selengkapnya

sebagai berikut:

LINGKUNGAN

Ada yang berpcndapat lingkungan kita sudah tidak serasi, tidak sesuai, dan telah menyimpang dari kcsepakatan rap at R W beberapa waktu yang lalu.

Rekan Bejo malah lebih ekstrim mengatakan dilingkungan RW kita sudah bejat moralnya, tem1asuk pak RW yang menutupi kesalahan stafnya demi keutuhan kepengurusan RW.

Dengan suara di at as sekurangnya standar kualitas masyarakat kita masih terpelihara dan masih ada, terlepas dari kenyataan bahwa kita semua ini memiliki ambivalensi atau kemunafikan dan membuat kita di satu sisi sangat moralis secara konsepsional dan di lain pihak ikut terhanyut dan melanggamya dalam perilaku kita.

Lingkungan kita dapat disimak dalam situasi di atas, dari lingkungan RW, keseharian kehidupan sampa! pada tingkat perpolitikan nasional.

Soal sepele saja yaitu ngebut.

Kita membenci setengah mati ada anak ngebut di jalanan kampung kita, tetapi tidak jarang kita melakukan hal yang sarna di tempat lain.

Perjalanan ...... , kalau kita naik mobil di luar kota, mobil kita kepepet hampir kejebur sawah oleh bus antar kota, kita mengumpat dan sumpah serapah.

Sebaliknya bila suatu saat kita ada di dalam bus yang sama, justru kita ikut-ikutan meneriaki pengendara mobil yang sudah pucat pasi dan dipepet, kenapa tidak memberi jalan lapang bus yang kita tumpangi?

Cara berfikir kita sudah bukan lagi persoalan ngebut dan membuat susah orang lain, tetapi sudah mengarah kepada fanatisme sektoral, tanpa memperhatikan kaidah-kaidah sosial yang lazim.

29

Bukankah dalam lingkungan kita banyak dijumpai terjadinya pencopetan, garong dan sebagainya ....... , dan sikap kita ....... ? Biarin ....... , asal saya tidak!

Kondisi lingkungan sudah mengarah kepada pola perilaku mental kolektif yang akhimya menjadi mekanisme sosial yang dianggap lazim.

Pelaksanaan peraturan menjadi seJektif dan bocor, mekanisme birokrasi dipenuhi oleh pintu butulan dan segala sesuatunya harus tetap aman demi keutuhan sistem global yang ada.

Pintu butulan banyak sekali dipakai untuk menyelesaikan segal a macam urusan dari ; masuk sekoJah, minta NEM tinggi, mencari pekerjaan sampai memenangkan perkara di pengadilan.

Baik dan buruk ..... , benar dan saJah ..... , dapat dise1esaikan meJaJui pintu butulan alias" du it ".

Untunglah, di masyarakat dari Bejo sampai Fordem, toh masih mau ngomong, menggunakan penalaran dan hati nuraninya. Bagaimana jadinya kalau masyarakat mengambil sikap dan caranya sendiri-sendiri ?

Sekurangnya kita berusaha untuk tidak menambah pahitnya kehidupan masyarakat yang sudah pahit, syukur dapat mempengaruhi lingkungan kita agar tidak pahit.

Mungkin saja seluruh tubuh dan darah daging kehidupan dan lingkungan kita sudah bergelimang dengan cara-cara pintu butuJan.

Sampai kapan ?

30

IV. OBJEK PENELITIAN

4.1. Struktur Organisasi P.T. Telkom .J

Perusahaan Perseroan (Persero) P.T. Telekomunikasi Indonesia (PT

Telkom) anggaran dasamya sebagaimana tercantum dalam akta notaris Imas

Fatimah, S.H. nomor. 128 tanggal 24 September 1991 sebagaimana diubah

dan terakhir dengan akta perubahan nomor. 15 tanggal 7 Agustus 1995 dan

telah diumumkan dalam berita negara RI nomor. 76 tanggal 22 September

1995, tambahan negara nomor. 7900. Selanjutnya data dan infonllasi

bersumber dari PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

Struktur Organisasi PT Telkom terdiri dari :

a. Kantor perusahaan

Terdiri dari 4 (empat) direktorat yaitu

1) Direktorat Perencanaan dan Teknologi

2) Direktorat Operasi dan Pemasaran

3) Direktorat Sumber Daya Manusia

4) Direktorat Keuangan

b. Usaha operasi PT Telkom :

PT. Telkom terdiri dari 7 (tujuh) wilayah usaha operasi atau

divisi dan 1 (satu) divisi network yaitu :

Divisi Utama Keterangan

1. Divisl I SUlnatcra KSO dengan operator ilsine

2. Divisi II Jakaria ---3. Divisi III Jawa Barat KSO dengan operator asing 4. Divisi IV Jawa Tengah dan DIY KSO dengan operator asing 5. Divisi V Jawa Timur ---

6. Divisi VI Kalimantan KSO dengan operator asing 7. Divisi VII Sulawesi, Bali, NTB, KSO dengan operator asing

NIT, Tim Tim, Maluku dan Irian Jaya.

8. Divisi Network Mencakup Divisi I sid ---Divisi VII

31

I

i

I

c. Divisi Penunjang

Terdiri dari Divisi-Divisi

1) Divisi Atelir

2) Divisi Properti

3) Divisi Pendidikan dan Pelatihan

4) Divisi Riset dan Teknologi

5) Divisi Sistem Infonnasi (Sisfo)

6) Divisi Pembangunan

7) Divisi Multimedia

d. Yayasan yang didirikan Direksi PT Telkom

1) Yayasan Pendidikan dan Latihan Manajemen dan Teknologi

Telekomunikasi (YPT)

2) Yayasan Dana Pensiun Pegawai PT Telkom (YDPP)

3) Yayasan Kesehatan Pegawai dan Pensiun PT Telkom (YKPP)

e. Perusahaan Anak

Perusahaan anak PT. Telkom berjumlah lebih dari 20 (dua

puluh) perusahaan. Perusahaan anak dibentuk dengan kerjasama baik

dengan BUMN lain maupun pihak swasta dalam rangka

mengoptimalkan fasilitas telekomunikasi yang semakin berkembang.

32

4.2. Pedoman dan Kebijakan Umum Penyusunan Anggaran PT. Telkom

4.2.1 Pendahuluan

Perkembangan dunia pada dewasa ini telah memasuki era

globalisasi yang mengarah kepada liberalisasi perdagangan yang

mendorong masing-masing negara berusaha agar hasil produknya mampu

bersaing dengan produk lain. Dengan persaingan yang semakin meningkat,

sumber daya yang tersedia harus dimanfaatkan seoptimal mungkin untuk

mendorong agar produk yang dihasilkan mampu bersaing.

Memasuki tahun 1998 diharapkan pem1asalahan-permasalahan

pelaksanaan kerja sama operasi (KSO) sudah tidak timbul sehingga sudah

berjalan sesuai dengan tujuan ditetapkannya kebijakan dan tujuan KSO.

Seluruh divisi sudah harus berorientasi bisnis dengan meningkatkan

produktivitas sumberdaya yang tersedia, profesionalisme SDM, efisiensi

dan memperkuat daya saing produknya, sehingga dapat meningkatkan hasil

usaha yang lebih optimal.

Kerja sama operasi (KSO) yang telah dimulai pada awal tahun 1996

di Divisi I, III, IV, VI dan VII dimaksudkan untuk mempereepat

pembangunan, strategi pendanaan dan alih teknologi dalam upaya

peningkatan kualitas SDM. Pada tahun 1998 diharapkan dapat memberikan

kontribusi pendapatan yang lebih baik dari rencana semula. Untuk itu

diperlukan pengendalian yang lebih baik yang dilakukan oleh ketua KSO

maupun Direktorat Operasi dan Pemasaran (DltopSar) selaku ChIef operaLOr

officer (COO) dengan memperhatikan peningkatan produktifitas dan

efisiensi.

initial public offering telah berhasil dilaksanakan pada tahun 1995.

Sebagai perusahaan publik baik domestik maupun intemasional, Telkom

harus mampu mencapai sasaran-sasaran yang telah diperjanjikan dalam

prospektus agar dapat meningkatkan harga saham di pasar bursa.

33

Tujuan jangka panjang Telkom adalah mencapai kriteria sebagai

operator standar kelas dunia (world class operator) dan sebagai pusat

unggulan (centre of excelence) tingkat nasional. Untuk mencapai sasaran

tersebut, pada tahun 1997 telah diluncurkan program T-2001. Rencana

kerja dan anggaran perusahaan (RKAP) 1998 hendaknya sudah mengacu

kepada program T-2001 di samping acuan lainnya yaitu corporate strategic

scenario (eSS) 1998-2002 dan prospektus.

Dalam upaya mencapai sasaran tersebut RKAP 1998 disusun

dengan berpedoman sebagai berikut : " Turnbuh dan berkembang, Efektif

dan Efisicn, Realistis, Profesional, Akurat, Daya saing, Unggul "

(TERPADU) sehingga Telkom menjadi perusahaan standar kelas dunia.

Bcrdasarkan uraian di atas, manajemen memandang perlu untuk

membuat pedoman tentang pcnyusunan RKAP tabun 1998. Pedoman ini

selanjutnya dapat dijadikan sebagai acuan bagi semua unit orgamsasl

perusahaall yang tcrkait dalam mcnyusun RKAP tahun 1999.

4.2.2 Maksud dan Tujuall

Maksud dan tujuan pembuatan pedoman penyusunan RKAP tahun

1998 ini, adalah sebagai berikut:

a. Maksud dite1apkannya pedoman penyusunan RKAP tahun 1998 ini

adalah untuk memberikan arah kepada para manajcmcn dan pelaksana

dalam menyiapkan RKAP tahun 1998 baik di divisi, kantor perusahaan

maupun di kantor daerah telekomunikasi (Kandatcl).

b. Pcdoman penyusunan RKAP tahun 1998 ini juga bcrtujuan untuk

memberikan landasan dalam pclaksanaan dan pengendalian kegiatan

maupun program kerja selama tahun 1998.

c. Pedoman penyusunan RKAP tahun 1998 1111 Juga bertujuan untuk

menetapkan target dan mensimulasikan kinerja kcuangan tahun 1998.

34

4.2.3 Dasar dan Arah Penyusunan RKAP Tahun 1998

a. Dasar penyusunan RKAP tallun 1998

RKAP tahun 1998 ini disusun berlandaskan kepada ketentuan­

ketentuan yang diatur baik dalam anggaran dasar, keputusan

pemerintah maupun keputusan direksi yang berlaku bagi perusahaan,

ketentuan-ketentuan tersebut meliputi:

1) Anggaran dasar Perusahaan Perseroan (Persero)

PT. Telekomllnikasi Indonesia sebagaimana tercantllm dalam

Akta Notaris Imas Fatimah. SH nomor 128 tanggal 24

September 1991 sebagaimana di llbah dan terakhir dengan akta

perubahan no.15 tanggal 7 Agllstus 1995 dan telah diumumkan

dalam berita negara R.I no.76 tanggal 22 September 1995,

tambahan Iembaran negara no.7900.

2) Rapat umum pemegang saham Perseroan (Persero)

PT.Telekomunikasi Indonesia pada tanggaI 22 April 1997 di

Jakarta.

3) Keputusan Menteri Keuangan Rl nomor 489/KMK.016/1995

tanggal 26 Oktober 1995 tentang penyusunan rencana kerja dan

anggaran BUMN.

4) Keputusan Direksi Perusahaan Perseroan (Persero) PT.

Telekomunikasi Indonesia, Tbk No. 9/LG 1 00/SEK-30/97

tanggal 17 Februari 1997 tentang kebijakan investasi.

5) Hasil evaluasi RKA tahun 1997 :

a) Yang dilakukan tiap triwulan di tingkat kantor

perusahaan dan tiap bulan di tingkat divisi dan datel.

b) Hasil interim audit akuntan publik semester I untuk

tahun 1997

c) Hasil interim audit oleh auditor internal sampai dengan

triwulan III tahun 1997

35

b. Arah penyusunan RKAP tahun 1998

1) Penyusunan RKAP 1998 harus memperhatikan visi, misi dan

tujuan perusahaan sehingga dapat memberikan arah yang jelas

dan berkesinambungan dalam penyelenggaran perusahaan.

2) Strategi usaha yang dilakukan untuk mencapal tujuan

perusahaan:

a) Memperluas dan memodemisasi jaringan.

b) Meningkatkan pendapatan per satuan sambungan

pelanggan berbayar.

c) Meningkatkan efisiensi operasi.

d) Melatih dan mengembangkan sumber daya manusia.

e) Mengidentifikasi peluang bisnis baru.

c. Kebijakan

Beberapa kebijakan yang dianut perusahaan dalam

menyelenggarakan bisnis jasa telekomunikasi, yaitu: kebijakan 3-2-1,

back to basic, budaya kerja "ARTI" dan speed, simplicity & balance.

4.2.4 Sasaran RKAP Tahun 1998

Saharan RKAP tahun 1998 mengacu pada sasaran prospektus,

corporate strategic scenario 1998-2002 dan program T-2001. Sedangkan

masing-masing divisi di samping mengacu ketiga hal tersebut di atas, juga

mengacu pada bisnis plan masing-masing divisi.

Untuk mencapai sasaran RKAP 1998, masing-masing unit organisasi

harus berupaya seoptimal mungkin dengan melakukan optimalisasi alat

produksi yang ada serta meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

Sasaral1 RKAP 1998 terdiri dad:

a. Sasaran kualitatif RKAP tahun J 998 :

Berdasarkan CSS 1998-2002, prospektus dan program T-2001,

secara garis besar sasaran kualitatif RKAP 1998 meliputi :

1) Pengembangan bisnis utama.

2) Pengembangan bisnis baru yang mendukung dan terkait dengan

bisnis utama.

3) Pcngcmbangan mutu jasa dan mutu pelayanan yang tinggi,

lengkap, terpadu dan beragam.

4) Peningkatan efisiensi dan produktivitas dalam upaya mencapai

world class operator (WCO).

5) Peningkatan profesionalisme SDM.

37

Dari sasaran kualitatif tersebut selanjutnya dijabarkan dalam

sasaran bidang kegiatan, yang terdiri dari :

a) Pengembangan usaha

b) Pelayanan

c) Operasi dan pelayanan

d) Pengembangan kapasitas alat produksi

e) Sumber daya manusia dan pengelolaan perusahaan

f) Keuangan

g) Pengendalian manajemen

h) Teknologi

Selanjutnya "sasaran bidang" tersebut dijabarkan menjadi

"program pokok". Penjabaran menjadi program pokok dilakukan olch

masing-masing direktorat scsuai dengan kegiatan masing-masing.

b. Sasuran kuantitatif RKAP 1998 secara minimal yang ingin dicapai

sesuai dengan target CSS tahun 1998 adalah sebagai berikut :

1) Pembangunan sentral telepon 1.664.000 sst

2) Kapasitas sentral telepon 9.152.000 sst

3) Pemasaran telepon 1.545.905 sst

4) Langganan berbayar 7.477.000 sst

5) Pendapatan Rp. 7.993 M

6) Beban Rp. 4.287 M

7) Laba setclah Pph Rp. 2.265 M

8) ROI 7,7 %

9) ROA 12,6%

10) Earning per share Rp. 397,-

11) 10 indikator utama program T-2001 pada tahun 1998 seSUaI

dengan KD. 10/HK.200/SEK-01/1996 tanggal 15 April 1996 :

38

a) Pelayanan sambungan baru 7 han

b) Tingkat keberhasilan panggil 70 %

c) Peremajaan data pelanggan 48 Jam

d) lumlah gangguanlbulan!1 00 sst 1

e) Penyelesaian gangguan (dim han ybs) 80 %

f) Keterscdiaan network 99,9 %

g) Rata-rata pengumpulan tagihan 39 hari

h) Kepadatan telepon tl,21 penduduk

i) Pengaduan peJanggan! bulan! 1000 sst 15 sst

j) Produktivitas pegawail sst! pegawai 150 pegawal

4.2.5 Kebijakan Strategis RKAP Tahun 1998

a. Umwn

1) RKAP 1998 haws mencem1inkan pcrtumbuhan usaha dan

indikator kinerja perusahaan yang dapat memelihara dan

mcningkatkan harga saham baik di pasar modal domestik

maupun intemasional.

2) Target setting RKAP 1998 harus mencerminkan target-target

yang sudah disajikan dalam prospektus.

3) Prospektus, CSS 1998-2002 dan program T -2001 sebagai dasar

acuan penyusunan RKAP 1998 (operasional & keuangan)

4) Invcstasi pada divisi support dilakukan dengan selektif llntuk

mendukung kegiatan utama Telkom.

5) Ketua KSO harus menangani dan memonitor kewajiban­

kewajiban unit dan mitra KSO terhadap Telkom.

6) Penyusunan anggaran investasi tahun 1998 dilakukan oleh

K.KSO/Divre-Il, Divre-V Divnet & Divmedia bersama-sama

dengan Divpem.

39

Anggaran investasi sebagaimana dimaksud di atas selanjutnya dikelola

dan menjadi tanggung jawab divpem.

sebagai berikut :

Pelaksanaan transformasi adalah

Kesepakatan Pelaksanaan Transformasi Lingkup Tugas Pembangunan Antara Divre-V - Divpem

No It ems Penang Keterangan Jawab

1. Proyek on going (loan & intern) Divpem

2. Proyck baru (turnkey tot. Divpem system)

3. Proyek baru (turnkey tot. sub Divpem Ged. non sartel oleh system) divre sid 1998

4 IT 8r. renflmhahan kapasitas Divrc elemen network

5. Replacement Divpem

6. Maintenance, modifikasi/rehab. Divre

7. Penggantian teknologi Divpem

8. Temporary instalasi Divre

40

Kesepakatan Pelaksanaan Transforrnasi Lingkup Tugas Pembangunan Antara K. KSO I, III, IV, VI & VII Dengan Divpem

No

1.

2.

3.

4.

It ems

a.OGP loan (val as + rupiah)

b.OGP rupiah pendamping loan

c.OGP intern! rupiah mumi

d.OGP biaya PSB, dll

Penang. Jawab

Divpem

Divpem

Divpem

K.KSO

Proyek baru (tum-key total Mitra system)

Proyek baru (tum-key sub Mitra system)

JT & penambahan kapasitas Mitra udwork

Keterangan

sid kewajiban Telkom terpenuhi

Mitra:

Operator asing yang

bekerja sama dengan

divisi regional

5. Replacement, realokasi Mitra

6. Maintenance, modifikasi/rehab Mitra

7. Penggantian teknologi Mitra

8. Temporary installation Mitra

9. Pengawasan pembangunan mitra KKSO

7) Pengembangan usaha atau investasi anak perusahaan harus

berdasarkan atas hubungan core business Telkom melalui studi

kelayakan yang mantap dengan tetap mengupayakan

peningkatan kinerja Telkom, baik aspek operasional maupun

keuangan.

b. Bidang pcrCl1canaan (ian tcknolcgi

1) Perencanaan perusahaan dan teknologi

a) Menyiapkan strategi perusahaan dan perencanaan

perusahaan.

b) Mengendalikan arah pengembangan strategis dan bisnis

perusahaan melalui pengembangan sistem inforrnasi

bisnis perusahaan, sistem dan prosedur bisnis.

41

c) Mengembangkan strategi teknologi dalam rangka

implementasi teknologi bam untuk mendukung

pengembangan bisnis Telkom.

d) Mengembangkan kader yang memiliki kemampuan

tingkat nasional, regional dan global.

2) Pcmbangunan

Investasi di bidang pembangunan akan mencakup 3

(tiga) program besar yaitu: additional capacity, quality

enhancement serta business & technology development.

Ketiga program besar tersebut, hams dilaksanakan secara

terpadu, selektif dan sinerjis, untuk menghindarkan terjadinya

duplikasi di bidang investasi.

a) Additional capacity

(1) Penambahan alat produksi baik pembangunan

barn maupun penambahan kapasitas diarahkan

untuk tercapainya perluasan jangkauan

pelayanan dan kehandalan network ..

PenjabarmIDya adalah sebagai berikut :

(a) Pembangunan diarahkan pada daerah

yang masih bolong dalam rangka

melengkapi hasil pembangunan yang

belum tersistem.

(b) Pembangunan sentral bam diarahkan

pada daerah yang pengembalian

investasinya cepat (fast return)

42

(c ) Pengembangan sistem sentral diarahkan

kepada konsep sentral besar dan

pUlaunisasi (islandization).

(d) Pengembangan transmisi utama (back

bone) GMD dan serat optik diarahkan

kepada teknologi SDH.

(e) Pengcmbangan jaringan akses diarahkan

kepada jaringan akscs broadband untuk

mengakomodasi semua Jasa yang

dibutuhkan oleh pelanggan.

(f) Persiapan peluncuran Satelit Telkom-l.

(2) Pelaksanaan pengadaan (procurement) secara

turnkey agar diperoleh manfaat mutu, waktu dan

harga yang terbaik.

b) Quality enhancement

Pembangunan dan pengembangan untuk

meningkatkan mutu baik perangkat maupun pelayanan

dijabarkan sebagai berikut :

1) Pengembangan IMS agar dapat berintegrasi dengan sentral

trunk, transmisi, interface an tara IMS dengan network dan

pengembangan IMS yang diarahkan pada konsep TMN.

2) Pembenahan jaringan (network improvment) dalam rangka

penekanan gangguan dan penanggulanganfraud.

3) Customer servIce improvement diarahkan pada pcmbentukan

strategis office automation yang komprehensif, implementasi

one stop service dan dukungan untuk business process

reengineering.

43

4) Penyediaan sarana dan prasarana untuk meningkatkan

pemeliharaan alat produksi yang semakin besar.

5) Pengembangan Siska untuk meningkatkan akurasi data dan

administrasi jaringan lokal dan kecepatan pelayanan kepada

kostumer.

6) Sinkronisasi dan konsolidasi network.

c. Business and technology development

Pengembangan jasa baru meliputi.

1) Pengembangan teknologi diarahkan menuJu terwujudnya

jaringan yang terintegrasi, mempunyai niJai tambah bagi jasa

pelayanan yang sudah digelar, memberikan keuntungan bagi

perusahaan berdasarkan kajian kelayakan bisnis dan

memberikan keuntungan bagi pelanggan karena memperoleh

manfaat lebih.

2) Pengembangan R&D diarahkan pada kajian-kajian teknologi

baru dengan cepat, tepat waktu dan tepat guna.

3) Investasi jangka panjang (portofolio) diarahkan pada bisnis

yang lebih menguntungkan perusahaan dan sudah mendapat ijin

dari direksi dan dewan komisaris.

d. Bidang operasi dan pemasaran

Anggaran investasi digunakan untuk proyek-proyek yang dapat

memberikan return yang cepat, serta difokuskan pada peningkatan

keandalan perangkat dan pelayanan.

44

Fokus proyek antara lain:

1) Prioritas mensistemkan sisa sambungan yang masih non-sistem

( ± 512.000 SST) dan idle capacity (± 1,4 Juta SST) yang

belum terjual dengan pembangunan jaringan lokal dan

kdengkapan lainnya.

2) Peningkatan utilization rate telum menjadi minimal 5 %.

3) Titik berat pengembangan dan pembangunan pada INIlSDN,

sinkronisasi & konsolidasi network, akses network, network

improvement, Siska, IMS Data Comm, sarana pelayanan.

4) Pembcnahan jaringan kabel lokal yang belum selesai sampai

dengan tahun 1997.

Secara khusus untuk masing-masing bidang adalah :

a) Prioritas investasi pada return yang cepat :

(1) Mclcngkapi dan mcnambah product-product

IN/ISDN (narrmv ISDN & wide band)

(2) Sinkronisasi dan konsolidasi network.

(3) PeIliIlgKata1J lllutu dan pembangunan akses

network.

(4) Network improvement program.

(5) Pengembangan Siska dan IMS.

(6) Product development untuk data communication

1. lVetwork A T.M

ll. Frame relay.

(7) Peningkatan sarana dan sistem pelayanan

1. Service point

ll. Call - centres.

lll. Payment - point

IV. Account-managers

45

b) Peningkatan perfonnansi jaringan

(l) Program-program network improvement

(2) Pembenahan jaringan kabel lokal antara lain

meliputi : penarikan KU, pemasangan DW yang

spek, perbaikan Jarlokal mulai MDF sampai

dengan DWIKTB, penggantian DW > 4 tahun,

RK dan DP yang tidak spek,

(3) Pembenahan sistem transmisi dengan titik berat

pada sistem GMD.

(4) Pembenahan sistem sentral dan sistem O&M­

nya dengan titik berat meliputi IMS, perluasan

CCS # 7, perluasan VPSIVoice mail, CCU.

(5) Pengembangan Janngan nasional melalui

implementasi management network operation

T-2001, implementasi manajemen fraud

mensukseskan T -2001.

c) Peningkatan fungsi pemasaran

(l) Fungsi pemasaran dititikberatkan kepada

pemasaran idle capacity (± 1,4 juta SST) dan

non-system (± 512.000 SST), untuk mencapai ini

perlu di programkan proyek j anngan lokal mulai

dari MDF sampai KTBlDP ke lokilsi-lokilsi yang

demand yang telah nyata, sehingga Slsa

sambungan dapat langsung dijual.

(2) Peningkatan jumlah telepon umum m1l11InUm

utilization rate 5 %, kerjasama dengan

pengelolaan telepon umum.

(3) Peningkatan pemasaran dan penjualanjasa bam.

(4) Peningkatan promosi melalui media masa.

46

(5) Implementasi manajemen produk T-2001

(6) Implementasi manajemen interkoneksi T-2001

(7) Implementasi manaJemen service marketing

T-2001

(8) Impelementasi manaJemen tariff & charging

T-200l

4) Peningkatan perfom1ansi pelayanan

Peningkatan saran a dan sistem pelayanan meliputi :

servive point, call centres, payment point, account managers.

Strategic managerial pelayanan kepada customer

meliputi 4 (empat) jalur pelayanan, masing-masing :

a) Account manager untuk pelanggan-pelanggan TOP,

dengan program-program data base palanggan TOP,

pemberdayaan unit account management di level

kandatel, kadivre dan kantor perusahaan.

b) Phone-in dengan melalui call centre, dengan konsep

less physically contact, dengan program-program call

centre di Divre II dan Divre-V, melanjutkan program

pilot project call centre di Jakarta Pusat dan Surabaya

Barat tahun 1997

c) Walk-in untuk pelayanan pelanggan yang mengunjungi

yantcl, dcngan program program pcmbcntukan yantel di

seluruh Kandatel Divre-II dan Divrc-V.

Pembayaran jasa telepon, dengan program-program

pembayaran jasa tclepon, baik lewat bank, A TM, pembayaran

lewat telepon, bank keliling atau counter pembayaran di

pemukiman.

47

Seluruh empat jalur pelayanan diatas berbasis

implementasi integrasi Siska. Program pcningkatan mutu

pelayanan dilakukan dengan terus menerus, akibat adanya the

law of the raising demand. Untuk program survey customer

satisfaction dilakukan dengan kontinyu dan segera ditindak

lanjuti action plan berdasarkan hasil survai.

5) Peningkatan performansi sistem billing

Seluruh peningkatan sistem billing harus difokuskan

kepada penyelesaian masalah-masalah yang paling mendasar

dimasa lalu, seperti akurasi, sekuriti, fleksibilitas, kecepatan,

reporting sistem dan interkoneksi. Program-program prioritas

seperti AMA-nisasai, pengadaan IT AD/lARA, impementasi

CDC, billing nasionall billing Siska, validasi master data

pelanggan akan dilaksanakc.n dengan intensitas yang tinggi

dengan tujuan menyelamatkan pendapatan perusahaan.

Pilot proyek yang <.1igarap tahun 1998, sesuai dengan

kecenderungan intemasional adalah perubahan dari pulsa

menuju menit per call.

6) Peningkatan fungsi interkoneksi

a) Fungsi interkoneksi dititik beratkan pada peningkatan

management billing, auditing dan financial

b) Peningkatan interkoneksi teknis.

c) Peningkatan manajemen interkonaksi aspek regulasi.

d) Peningkatan sistem intcrkoneksi.

7) Pemberdayaan organisasi dan SDM

Pemberdayaan SDM tahun 1998 agar diprogramkan:

a) Training empowering manajemen datel.

b) Pengisian petugas jarlok.

48

c) Pengisian petugas divnet.

d) Training instalatur WLL.

e) Training 0 & M fiber optic/ access system.

Sebagai tindak lanjut dari program restrukturisasi, maka tahun

1998 perlu diantisipasi adanya business process reengineering yang

mengakibatkan perubahan struktur organisasi kadivre, kadivnet,

kadivat, kadiv-mumed, kandateL Selain itu peningkatan keterampilan

dan pengetahuan dari petugas garis depan dan implementasi transfer

knowledge tahap-II menjadi program-program unggulan ditopsar dalam

tahun 1998.

e. Bidang slll11ber daya manusia

Dalam penyusunan RKAP 1998 tidak terlepas dari m1S1

manajemen SDM yaitu :

1) Bidang manajemen SDM

a) Kompetensi:

(1) Training dan education > 13 man days/

pegawai/tahun, minimum 2 hari/pegawai.

(2) Job rotasi bagi pegawai > 8 tahun di suatu

lokasi.

(3) Pengembangan budaya perusahaan

b) Produktivitas :

(1) Kenaikan kompensasi 15%

(2) Employee growth 3,8%

(3) Training education

49

(4) Job rotasi bagi pegawai > 8 tahun di suatu lokasi

(5) Penghargaan kapada pegawai (prioritas front

liners)

c) Adaptif

(1) Training & education

(2) Pengembangan budaya perusahaan

(3) Pembinaan lingkungan strategis

d) Profesional

(I) Pengembangan kesisteman pengelolaan SDM

dalam era KSO & public company

(2) Peningkatan peran manajer lini

(3) Kaderisasi

e) Kesejahteraan

(1) Personal expense < 30%

(2) Kenaikan kompensasi 15%

2) Bidang pembinaan divisi pendukung dan kekaryaan

a) Pembinaan divisi pendukung

Meningkatkan peran bisnis dan kompetensi untuk

mcmcnuhi harapan pcrusahaan

b) Kekaryaan

Meningkatkan kepedulian sosial danjiwa keluarga besar

di lingkungan pegawai Telkom

50

e. Bidang keuangan

1) Sub bidang anggaran

a) Menyiapkan perencanaan keuangan dan anggaran

perusahaan dengan sistem perencanaan, pemrograman

dan anggaran.

b) Menyiapkan perangkat analisis investasi baik investasi

aktiva tetap maupun investasi pada anak perusahaan/

calon anak perusahaan.

c) Menganalisis poJa bagi hasil.

d) Merancang cost accounting system dan activity base

costing untuk evaluasi harga produk-produk yang sesuai

dengan kondisi perusahaan di masa mendatang.

e) Menganalisis dampak perubahan tarif j astel,

interkoneksi dan rancangan usulan mendatang untuk

perubahan tarif jaste1, interkoneksi.

f) Analisa pengaruh anak perusahaan terhadap Telkom

dimasa mendatang.

g) Merancang software yang terintegrasi antara anggaran,

Simak dan pelaporan.

2) Sub bidang akuntansi

a) Merumuskan kebijakan akuntansi sesuai dengan PSAK,

US-GAAP, lAS, FASB.

b) Menyiapkan dan mengimplementasikan sistem

akuntansi berstandar kelas dunia dengan cara

centralized on line processing dan real time basis.

51

c) Mengelola dan mengendalikan pelaksanaan akuntansi

perusahaan dengan meminimisasi koreksi audit dan

menyiapkan laporan keuangan secara tepat waktu.

d) Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan

perpajakan sesual dengan ketentuan perundang­

undangan yang berlaku.

3) Sub bidang perbendaharaan

a) Mengoptimasikan pengelolaan kas (cash flo'w) melalui :

(1) Transfer harian dan dropping mingguan.

(2) Zero cash balance.

(3) Sistem pembayaran jastel pada lokel-loket

penerimaan pembayaran jastel SAPPJ, giral,

SOPP, credit card, ATM.

(4) Percepatan pencairan piutang.

(5) Pengoperasian dealing room dengan fasilitas

tertentu, on line link internet.

b) Merencanakan dan mencari sumber pendanaan atau

kombinasi pendanaan yang menguntungkan perusahaan

(IPO proceed, loan, obligasi maupun internal) [external

financing - return> cost of capital].

c) Meminimisasi risiko keuangan melalui pengelolaan

fisiko kurs, sclektif tcrhadap angsuran plIlJaman

original currency dengan instrument hedging.

f Bidang pengawasan

1) Meningkatkan efektivitas pelaksanaan fungsi pengawasan

dalam upaya tercapainya tujuan perusahaan.

52

2) Terlibat aktif dalam proses bisnis perusahaan dalam rangka

turut menjamin tercapainya program T-2001.

3) Memberikan layanan konsultasi dalam rangka pelaksanaan

pencapaian tujuan perusahaan.

4) Memberikan dukungan pengawasan dan pengendalian demi

terjaminnya mutu pelayanan (quality assurance).

5) Menekankan pada pengendalian prefentif control untuk

membantu manajemen dalam pelaksanaan rencana kerja dan

anggaran perusahaan.

4.2.6 Mekanisme Penyusunan Anggaran J Mekanisme penyusunan RKAP 1998 pada dasamya akan mencakup

beberapa hal yang saling berkaitan, antara lain:

a. Penyusunan RKA divisi/kantor perusahaan. penyusunan RKA divisi

dilakukan oleh divisi regional non KSO, divisi regional KSO dan

divisi penunjang.

b. Penyusunan RKAP 1998 (nasional)

c. Pengesahan RKAP oleh dewan komisaris.

d. Pengesahan RKA divisi/kantor perusahaan.

1) Penyusunan RKAP divisil kantor perusahaan

Proscdur penyusunan RKAP 1998 dimulai dari unit

orgamsasl yang diperlakukan sebagai pusat

pertanggungjawaban di lingkungan divisi dan kantor

perusahaan dan berakhir setelah ada pengesahan RKAP oleh

dcwan komisaris. Selanjutnya RKAP yang telah disahkan

oleh dewan komisaris dialokasikan ke divisi dan kantor

perusahaan yang ditetapkan dengan menggunakan surat

keputusan direksi. ~

53

a) Di divisi non KSO dan divisi penunjang

(1) Tiap unit orgamsasl yang diperiakukan

sebagai pusat pertanggungjawaban di

lingkungan kantor divisi dan kandatel

menyusun RKA yang dilampiri dengan daftar

usulan kegiatan (DURK) dan daftar usulan

kegiatan dan biaya (DURKB) dan strategic

alignment matric disampaikan kepada seluruh

kepala divisi.

(2) Bidang keuangan dan administrasi divisi

mengkompulasi usulan RKA dan DURK

pusat pertanggungjawaban menjadi DURK

dan RKA divisi, sedangkan bidang

pembangunan dan logistik mengkompulasi

usulan DURKB pusat pertanggungjawaban

menjadi DURKB divisi.

(3) Sebelum usulan RKA divisi disampaikan ke

kantor perusahaan, maka usulan RKA divisi

tersebut harus dievaluasi oleh Komite

anggaran divisi.

(4) Usulan RKA divisi setelah reVlSl hasil

evaluasi komite anggaran dlVlSl kemudian

disetujui kepala divisi setelah dikonsultasikan

kepada COO atau direktur terkait selanjutnya

disampaikan ke direktorat keuangan sebanyak

rangkap 4 (empat) dengan dilampiri DURK.

54

b) Di kantor pemsahaan

(1) Tiap unil 01 gaIll sa.':> ! yang diperlakukan

sebagai pusat pertanggung-jawaban yang

setingkat vice president di lingkungan kantor

pemsahaan menyusun RKA yang dilampiri

dengan DURK dan DURKB dan disampaikan

kepada direktur . .

masmg-masmg melalui

sekrctaris bidang yang bertalian.

(2) Usulan RKA direktorat harus dievaluasi oleh

komite anggaran direktorat.

(3) Usulan RKA direktorat setelah direvisi

berdasarkan hasil evaluasi komite anggaran

direktorat kemudian disetujui direktur yang

bertalian dan selanjutnya disarnpaikan ke

direktorat keuangan dalarn rangkap 4

(ernpat) dengan dilarnpiri DURK.

c) Di divisi regional KSO

Ketua KSO menyusun RKA divisi KSO

secara lengkap (tctmasuk bagian RKA unit KSO

yang menjadi bagian RKA ketua KSO).

RKA divisi yang disusun ketua KSO rnencakup :

(1) Fisik invcstasi on going.

(2) Kekuatan SDM

(3) Anggaran investasi on going

(4) Anggaran pendapatan (MTR & DTR)

(5) Anggaran beban

(6) Proyeksi laba/rugi

55

(7) Anggaran arus kas

(8) Proyeksi neraca

(9) Rencana penghapusan asset

(l0) Indikator kinerja

2) Penyusunan RKAP nasional PT. Telkom tahun 1998

a) RKAP (nasional) disusun berdasarkan RKA divisi dan

kantor perusahaan yang telah dievaluasi budget

committee kantor perusahaan.

b) RKAP (nasional) harus mengacu pada CSS 1998-2002,

prospektus dan diwamai dengan program T -2001.

c) RKAP (nasional) setelah dievaluasi budget committee

kantor perusahaan selanjutnya disampaikan kepada

direksi untuk mendapat persetujuan.

d) RKAP (nasional) yang telah disetujui direksi

disampaikan kepada dewan komisaris.

3) Pengesahan RKAP nasional PT. Telkom tahun 1998

a) RKAP Telkom tahun 1998 oleh dewan komisaris

dievaluasi dalam rap at antara dewan komisaris

dengan direksi Telkom.

b) RKAP Telkom tahun 1998 bilamana perlu dilakukan

revisi at au penyempumaan sesuai hasil rapat dewan

komismis dan direksi Telkom.

c) RKAP Telkom hasil reVISl atau penyempumaan

disahkan oleh dewan komisaris.

56

4) Pengesahan RKAP divisi

PT. Telkom tahun 1998

dan kantor perusahaan

a) RKAP Telkom yang telah disahkan oleh dewan

komisaris kemudian dialokasikan untuk divisi dan

kantor perusahaan serta ditetapkan dengan keputusan

direksi.

b) Keputusan direksi tentang RKA divisi dan kantor

perusahaan selanjutnya dikirim ke divisi dan

direktorat di kantor perusahaan.

c) Berdasarkan KD RKA tersebut, divisi dan direktorat

berkewajiban untuk:

(l) Mengalokasikan dan menetapkan anggaran

untuk pusat pertangungjawaban dilingkungan

divisi dan direktorat yang bertalian.

(2) Menyempumakan DURK, DURKB, DURP

disesuaikan dengan keputusan direksi tentang

RKAP tersebut.

4.2.7 Penyusunan RKAP PT. Telkom Tahun 1998

Dalam melakukan penyusunan RKAP 1998, ada beberapa

acuan yang harus diikuti oleh divisi dan kantor perusahaan yang

meliputi:

a. Pedoman pokok penyusunan anggaran

b. Asumsi

c. Indikator

d. Kebijakan anggaran

e. Penyusunan rencana kegiatan (DRK)

57

Pokok-pokok penyusunan anggaran

a. Manajemen harus menyusun reneana keIja dan anggaran

perusahaan (RKAP) tahunan sebagai penjabaran operasional

reneana j angka panj ang perusahaan.

b. Penyusunan RKAP dilaksanakan melalui rapat komite

anggaran (budget committee) seeara berjenjang.

c. Penyusunan RKAP menganut sistem penganggaran pusat

pertanggungjawaban (responsibility centres), planning,

programming and bud getting system (PPBS), zero based

budgetting (ZBB) dan performance budgeting.

d. Dalam rangka mendukung program T-2001, penyusunan

RKAP 1998 harus menggunakan program ASA.

e. Penyusunan RKAP harus menggambarkan Tumbuh dan

Berkembang, Efektif & Efisien, Realistis, Profesional, Akurat,

Daya saing, Unggul (TERP ADU).

f. Penyusunan RKAP harus mempertimbangkan raSlO-raslO

kineIja historis pemsahaan.

g. RKAP meliputi rencana fisik investasi, anggaran investasi,

rencana pemasaran, rene ana alat produksi, reneana produksi,

anggaran pendapatan dan beban, kekuatan sumber daya

manusia, unjuk kelja kcuangan & pelayanan, anggaran arus kas

dan proyeksi neraca, rencana penghapusan assets dan rencana

penyertaan.

h. RKAP harus memperhitungkan pengaruh lingkungan intemal

dan ekstemal sebagai asumsi penyusunan, baik regional,

nasional maupun global.

1. Penyusunan RKAP mengikuti kalender anggaran.

J. Penyusunan RKAP mengacu kcpada prospektus dan berpegang

pada CSS 1998-2002 dan program T-2001.

58

ASSUl1lsi

Asumsi merupakan faktor penting yang biasa digunakan dalam

penyusunan RKAP. Asumsi tersebut digunakan sebagai dasar evaluasi

terhadap ketidakwajaran usulan RKAP.

Secara nasional asumsl yang digunakan untuk penyusunan

RKAP tahun 1998, yaitu:

a. Tingkat pertumbuhan ekonomi yang akan datang diperkirakan

sebesar 7 - 8 persen per tahun

b. Tingkat inflasi yang berlaku atas val uta asing sebesar 5 persen

per tahun.

c. Tingkat bunga deposito sebesar 14 persen per tahun

d. Tingkat bunga pinjaman lokal didasarkan atas tingkat bunga

simpanan deposito rata-rata 3 (tiga) bulan ditambah dengan

2,25 persen.

e. Tingkat bunga pinjaman valuta asing sebesar 8 % per tahun

(rata-rata 7,5% di tambah biaya administrasi 0,5%).

f. Debt equity ratio sebesar 60 : 40

g. Tarif jasa telekomunikasi tahun 1998 diasumsikan naik

sepadan dangan price cap.

59

/l1dikator

Penyusunan indikator dimaksudkan sebagai tolok ukur kinerja,

baik untuk divisi-divisi maupun untuk kantor perusahaan.Indikator

yang digunakan dalam penyusunan RKAP Telkom tahun 1998

meliputi:

a. Kualitas pelayanan

1) Divisi Regional (non KSO)

a) Keberhasilan panggil lokal

b) Penanggulangan gangguan:

(l) lumlah gangguan (Q)

(2) Penyelesaian gangguan

c) Waktu penyediaan jasa baru

d) Peremajaan data pelanggan

e) Ketersediaan network

f) kepadatan telepon

g) Klaim tagihan :

(1) 1 umlah klaim

(2) Penyelesaian klaim

(3) Billing harus Slap satu hari sebelum

penagihan

h) Pennintaan percakapan melalui operator

(100,105):

(1) Interlokal

(2) Collect call

i) Special servIces (102, 106, 108, 117 dan

billing info):

(1) Waktujawab

(2) Lama pelayanan

60

2) Divisi Network

a) Gangguan sambungan fasilitas SL

b) Loss sirkz"t

c) Avaibility sirkit

d) Traficability central trunk

e) Keberhasilan panggil SLJJ

f) Keberhasilan pemasaran SL

g) Penyelesaian gangguan sirkit blok.

3) Divisi Sisfo

a) CPU untuk MIS CO

b) AvaibililJ' system

c) OA (multimedia)

d) Network (infrastruktur)

e) S/W development

4) Divisi Atelir

a) Ketersediaan suku cadang

b) Kemampuan perbaikan

c) Rata-rata waktu perbaikan

d) Mutu perbaikan

5) Divisi Risti

a) Keberhasilan laboratorium NWS

b) Keberhasilan lab ANW

c) Kecepatan uji kaji

6) Divisi Pclatihan

a) Keberhasilan diklat

b) Produktivitas instruktur

c) Kepuasan pelanggan

7) Divisi Properti

Occupation rate

61

b. Produktivitas dan efisiensi

1) Divisi Regional non KSO

2)

a) Pertumbuhan kapasitas sentral

b) Pertumbuhan langganan

c) Pertumbuhan produksi

d) Pertumbuhan pendapatan

e) Pertumbuhan beban

f) Cash operating expenses (COE) per sst

kapasitas rata-rata

g) Cash operating expenses per sst iangganan rata­

rata

h) Sumberdaya manusla per 1000 sst kapasitas

rata-rata

i) Sumber daya manUSla per 1000 sst langganan

rata-rata

j) Pendapatan per sst kapasitas rata-rata

k) Pendapatan per sst langganan rata-rata

1) Langganan per sst kapasitas sentra! rata-rata

m) Kapasitas terisi per kapasitas sentra! rata-rata

n) EBITDA per rata-rata total aktiva

0) Waktu rata-rata peliode tagihan

p. Produktivitas GKM

Divisi Network:

a) Pertumbuhan pendapatan

b) Pertumbuhan beban

c) Pertumbuhanjumlah kar,a!

d) COE per kana!

e) Pendapatanl kanal

f) Kanal terisil jumlah kana!

g) EBITDA per rata-rata total aktiva

h) Perputaran aktiva

62

i) Rasio operasi

j) Laba imbal jasa

k) Produktivitas SDM

1) Pembinaan GKM

3) Divisi Pelatihan :

a) Pertumbuhan pCildapatan

b) Pertumbuhan beban

c) J um1ah man week diklat

d) PendapatanJ man week

e) COE per man week

f) Man week real! man week target

g) EBITDA per rata-rata total aktiva

h) Perputaran aktiva

i) Rasio operasi

j) Laba imbal j asa

k) Efisiensi biaya

I) Produktivitas SDM

m) Pembinaan GKM

4) Divisi Sisfo :

a) Petiumbuhan pendapatan

b) Pertumbuhan beban

c) EBITDA per rata-rata total aktiva

d) Perputaran aktiva

e) Rasio operasi

f) Laba imbal jasa

g) Produktivitas SDM

h) Pembinaan GKM

63

5) Divisi Risti :

a) Pertumbuhan pendapatan

b) Pertumbuhan beban

c) EBITDA per rata-rata total aktiva

d) Perpularan aktiva

e) Rasio operasi

f) Produktivitas SDM

g) Pembinaan GKM

6) Divisi Properti :

a) Pertumbuhan pendapatan

b) Pertumbuhan beban

c) EBITDA per rata-rata total aktiva

d) Perputaran aktiva

e) Rasio operasi

f) Efisiensi biaya

g) Produktivitas SDM

h) Pembinaan GKM

7) Divisi Atelir :

a) Pertumbuhan pendapatan

b) Pertumhuh:m hehan

c) EBITDA per rata-rata total aktiva

d) Perputaran aktiva

c) Rasio operasi

f) Laba imbal j asa

g) Produktivitas SDM

h) Pembinaan GKM

64

c. Unjuk kerja keuangan

1) Tingkat kesehatan

a) Rentabilitas, likuiditas dan solvabilitas (RLS)

b) Rasio operasi

c) Profit margin

2) Perputaran aktiva

3) Operating ratio (OIR)

4) Net internal cash generation (NICG)

5) Debt service coverage (DSC)

6) Laporan keuangan (audit) :

a) Waktu : 2 (dua) bulan

b) Opini WTP: jumlah catatan

7) Account receivable turn over

8) InventOlY turn over

Kebijakan Anggarall

Kebij akan anggaran mencakup pedoman perhitungan dalam

penyusunan anggaran dan sekaligus besaran-besaran kuantitatifnya.

Pedoman dan besaran kuantitatiftersebut terdiri dari:

a. Rencana fisik investasi

b. Alat produksi

c. Pemasaran dan pemasangan

d. Produksi

e. Sumber daya manusia

f. Nom1a biaya

g. Anggaran pendapatan

h. Anggaran beban

1. Transaksi imbal jasa

J. Anggaran laba

65

k. Anggaran investasi

1. Anggaran kas

m. Proyeksi neraca

n. Unjuk kerja

o. Rencana penghapusan asset

p. Rencana penyusutan

Secara rinci, pedoman perhitungan dan besaran kuantitatif yang

dipergunakan dalam penyusunan anggaran diuraikan sebagai berikut:

a. Rencal1a fisik il1vestasi

1) Rencana fisik inveSlasi agar dikelompokkan sebagai

berikut:

a) Tanah

b) Gedung

c) fnstalasi (terminal, sentral telepon, Janngan,

transter dan trans at)

d) Perangkat penunjang

2) Rencana fisik investasi disusun per lokasi berdasarkan

kesisteman.

3) Upaya penyelesaian fisik investasi alat produksi secara

sistem agar memperhatikan j adual dan target

pemasaran.

4) Rencana perluasan kapasitas alat produksi supaya

mengacu kepada business plan kandatel dan . "demand

forecast /I Liap lokasi.

5) Rencana fisik investasi di divisi regional KSO yang

dilakukan oleh mitra maupun oleh Telkom (Ketua

KSO) harus sesuai dengan yang diperjanjikan dalam

kontrak KSO.

66

6) Rencana fisik investasi di divisi support harus

dilakukan secara selektif dalam upaya mendukung

bisnis utama

h. Rencana alat produksi

1) Optimalisasi kapasitas alat produksi dihitung dengan

menggunakan rumus arus alat produksi tahun 1997 dan

tahun 1998.

2) Relokasi alat produksi sentral telepon agar tetap

mempertimbangkan efisiensi dan efektivitas serta

rencana pembangunan sentral telepon yang telah ada di

lokasi tersebut.

3) Alat produksi untuk penghitungan produksi pulsa harus

dipisahkan menurut kelompok yakni ; Telkom, PBH

dan mitra.

4) Pelaksanaan penghapusan (jading out), pelaksanaan

penyesuaian beban kapasitas alat produksi (deloading)

agar diungkapkan jumlah, lokasi, jenis dan sebab­

sebabnya dengan jelas.

5) Alat produksi hasil pembangunan slap operasi/siap

jual, agar segera dipasarkan dengan memperhatikan

target waktu, jumlah pemasaran dan pencapman

utilization rate list/ install lines) 80 %.

6) Alat produksi yang belum sistem agar segera di

si stemkan dan menj adi prioritas utama

7) Pemeliharaan alat produksi dilaksanakan sesuai dengan

standards operation procedure (SOP) / standards

maintenance procedure (SMP) untuk tetap handal

dalam menghasilkan produk.

67

c. Rencana pemasaran dan pemasangan

Dititik beratkan pada pemasaran idle capacity dan

mensistemkan yang masih non system

1) Upaya pemasaran untuk meningkatkan profil dari

pelanggan bisnis.

2) Jumlah pemasaran ditentukan dalam upaya agar ratio

kapasitas terisi terhadap kapasitas sentral lebih baik dari

tahun sebelumnya.

3) Pemanfaatan metode dan strategi pemasaran yang lebih

baik dari tahun sebelumnya.

4) Pemasaran mencakup besaran untuk IKKJIKC, IDT dan

kegiatan sosial kemasyarakatan.

5) Pemasangan TUC/TUKfTUT/Wartel diarahkan ke

lokasi yang potensial dan produktif Utilization rate

telepon umum (telum) minimal 5%.

6) Target pemasaran tahun sebelumnya yang belum

terealisir, menjadi tambahan target tahun berikutnya

agar rasio kapasitas terisi terhadap kapasitas siap jual

dapat tercapai.

7) Peningkatan pemasaran feature dan jasa barn ( Pasopati

dan Japati)

8) Komposisi pelanggan diupayakan peningkatan profil

pclanggan bisnis.

d. Rencmza produksi

1) Perhitungan rencana produksi didukung oleh data

historis rate puIs a (tip/tix/stbs) per sst, menit

percakapan (interlokal/intcl) per sst, jumlah kata per

telegram.

68

2) Perhitungan rencana produksi selain memperhatikan

data historis, juga hams memperhatikan peningkatan

keberhasilan panggil, penumnan angka gangguan,

peningkatan performansi keuangan dan pertumLuhan

ekonomi daerah yang bertalian.

3) Perhitungan rcncana produksi dipisahkan antara

Tclkom dan PBH, lokal dan SLJJ, PSTN to STB.

4)

Rcncana produksi pulsa telepon dikelompokkan

kedalam bisnis, rcsidensial dan sosial.

Peningkatan

fasilitas/jasa

produksi.

kualitas sartel dan pengembangan

informasi dalam upaya peningkatan

5) Perhitungan rencana pulsa menggunakan ASAJ PPBS!

simulasi pcndapatan.

e. Rencana sumber daya manusia (SDM)

1) lumlah SDM menunjukkan peningkatan efisiensi bila

dihuhungkan dengan kapasitas dan langganan per sst.

2) Jumiah SDM agar ditampilkan berdasarkan:

a) Tingkatan atau grade

b) Pendidikan

c) Kegiatan ! aktivitas (operasi & pemeliharaan,

pemasaran, umum & administrasi dan proyek).

3) Jumlah SDM untuk berbagai jenis pelatihan yang

diselenggarakan (operasi & pemeliharaan, perencanaan

& teknologi bam, bisnis & manajerial).

69

f Norma biaya

1) Dalam upaya menuju world class operator, maka salah

satu cara yang dilakukan adalah meningkatkan

produktivitas dan efisiensi agar perusahaan semakin

tumbuh dan berkembang, sehingga mampu bersaing

dalam era persaingan yang semakin ketat.

2) Untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi

tersebut dilakukan an tara lain dengan nonna biaya at au

standar biaya.

3) Biaya standar adalah merupakan biaya yang seharusnya

dan ditentukan dimuka untuk membuat suatu produk

(barang dan jasa) atau membiayai kegiatan tertentu,

diperlukan dalam pelaksanaan kegiatan operasional di

lapangan.

4) Manfaat biaya standar dalam pengendalian biaya

adalah:

a) Alat yang penting dalam menilai pelaksanaan

kebijakan yang telah ditetapkan.

b) Merangsang para pelaksana dalam pelaksanaan

kegiatan yang efektif.

c) Pedoman bagi manajemen dalam menentukan

biaya untuk kegiatan tertentu.

d) Memungkinkan manajemen untuk melakukan

"exception principles"

5). Secara umum biaya standar yang sering digunakan ada

tiga macam yaitu standar tcoritis, fi'lla-rata hiaya waktu

yang lalu dan pelaksanaan terbaik (attainable high

performance).

Biaya standar yang digunakan dalam RKAP tahun 1998

adalah standar teoritis dan rata-rata biaya waktu yang

laIn. Standar teoritis nntuk operasi dan pemeliharaan

70

mengacu kepada SOP/SMP, sedangkan rata-rata biaya

waktu yang lalu menggunakan beban per average line

in service dari beberapa lahull sebelu1Il1lya.

6) Nonna biaya dalam lampiran pedoman ini mcrupakan

acuan dalam menyusun DURK dalam RKAP 1998,

namun hasil akhir dari masing-masing beban

dibandingkan dengan perilaku beban per average line in

service tahun-tahun sebclumnya.

g. Anggaran pendapatan

1) Perhitungan anggaran pendapatan jasa telekomunikasi

dikaitkan dengan alat produksi, produksi dan tarip.

Selain itu, perhitungan tersebut harus memperhatikan

Juga rencana pencapalan keberhasilan panggil,

penanggulangan gangguan, peningkatan kualitas dan

kuantitas pelayanan.

2) Tarip Jasa telekomunikasi berdasarkan keputusan

Menteri Pariwisata, Pos dan Telekomunikasi yang

berlaku.

3) /\.-CTlggaran pendapatan penlsahaan dikelompokbn

menjadi anggaran pcndapatan usaha dan anggaran

pendapatan non usaha. Anggaran pcndapatan usaha

meliputi anggaran pcndapatan jasa telepon, jasa

telekomunikasi lainnya dan anggaran pendapatan divisi

penunJang.

71

4) Pendapatan non usaha terdiri dari antara lain: Jasa

giro, bunga, deviden, denda, bonus extra atau hibah dan

pengganti print out CAMA

5) Anggaran atas bagian pendapatan (sharing)

perusahaan dengan rnitra usaha diatur sebagai berikut:

a) Interkoneksi

b) Pendapatan KSO sesual dengan perJanJlan

kontraktual

c) Pendapatan PBH sesual dengan perJanJlan

kontraktual

d) Pendapatan wartel atau kiospon dihitung

sebesar 100% sedangkan anggaran untuk komisi

wartel dialokasikan pada beban pernasaran.

6) Anggaran pendapatan kartu telepon urnum dihitung dari

sharing pendapatan pulsa telepon umurn kartu setelah

dikurangi dengan hak card isuer.

7) Anggaran pendapatan pasang baru dan rnutasi dihitung

100% berdasarkan jurnlah satuan sambungan dengan

tarip yang berlaku sedangkan potongan pasang baru

dialokasikan pada akun "Potongan pasang baru".

8) Anggaran pendapatan interkoneksi (out going traffic,

transit traffic, incoming traffic) dihitung sesuai dengan

perjanjian kontraktuaL

Pendapatan interkoneksi dengan operator lain baik

lokal, SLJJ dan Internasional berdasarkan tarif

interkoneksi, sedangkan kewaj iban kepada operator lain

dialokasikan sebagai beban interkoneksi.

72

9) Anggaran pendapatan dari transaksi intemal perusahaan

(transaksi antar divisi) dipisahkan dari

pendapatan hasil transaksi ekstemal.

anggaran

10) Anggaran pendapatan dividen dari penyertaan modal

berdasarkan business plan anak perusahaan yang

bertalian.

h. Anggaran bebal1

Anggaran beban dikelompokkan menjadi anggaran

beban usaha dan anggaran beban non usaha.

1) Anggaran beban usaha terdiri atas:

a) Anggaran beban pegawai

b) Anggaran bcban operasi dan pemeliharaan

(;) Anggaran bcban pcnyusutan, amortisasi dan

penyisihan

d) Anggaran beban pemasaran

e) Anggaran beban umum dan administrasi

2) Anggaran beban non usaha melipuli:

a) Bunga

b) Rugi penjualan dan pertukaran aktiva tetap

c) Rugi penjualan smat berharga

d) Rugi penurunan nilai surat berharga

e) Rugi selisih kurs

f) Ganti rug! kegagalan atau keterlambatan

pelayanan

Secara khusus, anggaran beban usaha akan diuraikan

sebagai berikut:

73

a) Anggaran beban karyawan :

(1) Anggaran beban

meliputi:

(a) Beban gaJl

pemeliharaan,

karyawan

(operasi dan

administrasi,

pemasaran dan tunjangan PPh)

(b) Beban bonus karyawan

(c)

(d)

Beban pensiun

Beban cuti,

tunjangan lainnya

insentif,

(e) Beban perumahan

(f) Beban pengobatan

(g) Beban lain-lain.

dan

(2) Beban karyawan untuk gaji dasar, sesuai

dengan tarif standar biaya

(3) Beban karyawan untuk bonus, cuti,

insentif masing-masing divisi seSUaI

dengan standar biaya.

(4) Beban asuransi pegawai & keluarga,

asuransl penslUn dianggarkan pada . .

masmg-masmg divisil kantor

perusahaan.

(5) Tunjangan konjungtur dan tuniangan

prestasi sesuai dengan standar biaya.

(6) Anggaran beban penghasilan SDM

diluar gaJl merupakan upaya

peningkatan produktivitas SDM dan

keberhasilan atas pencapaian target yang

telah ditetapkan dan disusun oleh

direktorat SDM.

74

(7) Anggaran beban kesehatan harus

menunjukkan korelasi dengan jumlah

SDM dan norma biaya per SDM.

(8) Anggaran beban

asuransl pegawaI

meningkatkan rasa

penslUn

ditujukan

keamanan

dan

untuk

dan

ketentraman baik selama masih aktif

bekerja maupun setelah pegawal

menjalani masa pensiun.

b) Anggaran beban penyusutan aktiva tetap

(1) Anggaran beban penyusutan

dialokasikan berdasarkan masa manfaat

aktiva yang dihitung dari harga

perolehan aktiva tetap sesual dengan

metode penyusutan aktiva yang

bertalian.

(2) Anggaran beban penyusutan harus

memperhitungkan aktiva eksisting dan

aktiva baru yang berasal dari

pembangunan baik di kantor perusahaan

maupun setempat dan Juga

memperhitungkan aktiva kerjasama.

c) Anggaran beban operasi dan pemeliharaan

(BODP)

(1) Anggaran

pemeliharaan

kebutuhan

dibebankan

beban operasl

mencakup

anggaran yang

kepada

dan

semua

akan

kegiatan

pengoperaslan dan pemeliharaan aktiva

tetap. Termasuk dalam anggaran beban

operasi dan pemeliharaan, yaitu:

75

(a) Anggaran BODP tanah

(b) Anggaran BOOP gedung

(c) Anggaran BOOP instalasi

(d) Anggaran BOOP perangkat

penunJang

(e) Anggaran perjalanan dinas

operasi dan pemeliharaan

(f) Anggaran BOOP lainnya

(2) Anggaran BOOP dihitung dengan

menggunakan standar operasl dan

pemeliharaan serta norma biaya yang

telah ditetapkan.

(3) Anggaran BOOP harus menjamin semua

perangkat alat produksi bekerja secara

optimal.

(4) Besamya anggaran BODP temlasukjuga

pemakaian barang persediaan suku

cadang.

(5) Di kantor perusahaan tidak ada anggaran

BOOP untuk kegiatan di divisi dan di

kantor divisi tidak ada anggaran BODP

untuk kegiatan di kantor daerah.

(6) Besar anggaran BODP agar

menunjukkan upaya peningkatan

efisiensi per average line in service.

(7) Oi dalam BODP sudah termasuk

BHP, biaya frequensi, asuransi asset dan

biaya cetak kartu TUK.

76

d) Beban interkoneksi :

Beban interkoneksi dihitung seSUaI

dengan tarif interkoneksi kepada badan usaha

penyelenggara lain (Satelindo, Ratelindo,

Komselindo, Telkomsel, Mobisel, Patrakom,

Metrosel dan lain-lain)

e) Anggaran bcban umum dan administrasi

(1) Anggaran beban umum dan administrasi

mcrupakan kebutuhan anggaran untuk

kcgiatan-kegitan manajerial dan

administratif yang tidak terkait langsung

dengan kegiatan operasl dan

pemeliharaan maupun kegiatan

pemasaran

(2) Tem1asuk anggaran beban umum dan

administrasi, yaitu:

(a) Anggaran beban perjalanan dinas

(b) Anggaran beban penyisihan dan

amortisasi

(c) Anggaran beban rekrutasi,

pendidikan dan pelatihan

(d) Anggaran beban alat tulis &

cetak (ATM)

(e) Anggaran beban penagihan

(f) Anggaran beban penelitian,

pengembangan & konsultan

(g) Anggaran beban pengamanan

(h) Anggaran beban bantuan sosial

(i) Anggaran beban paj ak

(j) Anggaran beban umum dan

administrasi lainnya

77

(3) Anggaran perjalanan dinas hams

(4)

(5)

rnenunjukkan efisiensi dan tahun

sebelurnnya.

Anggaran beban rekrutasi hams

rnenunjukkan korelasi dengan rcncana

penarnbahan dan pembahan stmktur

SDM serta rnernperhitungkan non11a

biaya rekmtasi per SDM.

Anggaran beban pelatihan dan

pembinaan pegawai harus menunjukkan

korelasi dengan kcbutuhan pemsahaan

dan sesuai dengan skala prioritas dalam

upaya peningkatan kualitas SDM. Di

sarnping itu hams rnernperhatikan pula

non11a biaya per mall week.

(6) Anggaran beban litbang dan konsultan

hams menunjukkan adanya korelasi

dengan hasil penelitian dan

pengernbangan Jasa telekornunikasi

dalarn upaya peningkatan kualitas

pelayanan telekornunikasi.

Penggunaan konsultan hams ada ijin

khusus dari direksi

f) Anggaran beban pemasaran

(1) Anggaran beban pemasaran mencakup

sernua kebutuhan anggaran yang akan

dibebankan kepada kegiatan

mernasarkan dan rnenjual selumh jenis

jasa te1ekoillunikasi.

78

(2) Termasuk anggaran beban pemasaran,

yaitu:

(a) Beban pcrjalanan dinas

pemasaran

(b) Beban pemasaran lainnya (cetak

BPT, iklan, promosl, komisi

wartel, beban kerjasama

TUC/TUKJTUKK dsb).

(3) Besar anggaran beban pemasaran

termasuk Juga pemakaian barang

persediaan suku cadang.

(4) Besar anggaran beban pemasaran agar

dapat menunjukkan upaya peningkatan

efisiensi per average line in service.

(5) Anggaran beban pemasaran hams

menunjukkan korelasi dengan target

pemasaran dan pemasangan dan

penjualanjastellainnya.

I. Transaksi internal (Imbal jasa).

1) Tnmsaksi mtemal atau imbal Jasa dapat berupa

pendapatan imbal j asa ataupun beban imbal j asa.

2) Transaksi imbal jasa dilakukan antara divisi support,

divisi network dengan divisi regional II, V, kctua KSO

I, III, IV, VI dan VII serta kantor perusahaan. Transaksi

dengan unit KSO diperlakukan sebagai transaksi

ekstemall kas .

79

3) Anggaran beban imbal jasa disusun oleh unit Organisasi

pengguna melalui DURK berdasarkan program pokok . .

masmg-masmg.

4) Berdasarkan anggaran beban imbal jasa unit organisasi

pengguna, maka unit organisasi penjual menyusun

anggaran pendapatan imbal jasa dan anggaran beban

yang berkaitan dengan anggaran pendapatan imbal jasa

tersebut.

5) Agar unit organisasi penjual dapat menyusun anggaran

pendapatan imbal jasa dan anggaran beban, maka unit

organisasi pengguna harus selesai menyusun DURK

dan anggaran beban imbal jasa paling lambat pada

pertengahan Agustus 1997 dan disal11paikan kepada

masing-masing unit orgamsasl penjual dengan

tel11busan direktorat keuangan cq subdit anggaran.

6) Antara unit organisasi penjual dan pengguna akan

dilakukan pel11bahasan dengan dikoordinasi oleh

direktorat keuangan.

J. Proyeksi labalrugi.

1) Anggaran laba divisi merupakan selisih antara anggaran

pendapatan divisi dan anggaran beban divisi.

Anggaran pendapatan dan beban divisi tennasuk

transaksi antar divisi (transaksi imbal jasa).

2) Anggaran laba perusahaan merupakan selisih antara

anggaran pendapatan perusahaan (tidak tennasuk

anggaran pendapatan dari transaksi internal perusahaan)

dan anggaran beban perusahaan (tidak tern1asuk

anggaran beban dari transaksi internal perusahaan).

80

3) Estimasi perhitungan pajak penghasilan badan (Pph

badan) berdasarkan tarif sebesar 29,5%.

4) EBITDA yang direncanakan harus lebih baik dari tahun

sebelumnya.

k. Anggaran illvestasi

1) Anggaran investasi rnencakup :

a) Kebutuhan anggaran untuk kegiatan 1997 yang

diluncurkan rnenjadi kegiatan 1998.

b) Kegiatan proyek yang sedang berj alan (on going

project/ mufti years).

c) Proyek-proyek baru.

Struktur anggaran investasi terdiri dari :

a) Biaya langsung proyek

b) Biaya tak langsung proyek.

2) Kelayakan investasi dinijai dengan menggunakan

analisa kelayakan investasi pembangunan sis tern

telekomunikasi.

3) Anggaran investasi agar didukung dengan target fisik

yang akan dicapai, besar kebutuhan dana (pinjaman luar

negeri at au valas dan dana intern) dan

penyerapan per bulan.

usulan

4) Anggaran investasi perIu Juga didukung infonnasi

tentang kcgiatan yang kernungkinan selesai (l00 %)

pada tahun 1998.

81

5) Pengalokasian anggaran investasi bulanan agar

memperhitungkan lead time pengadaan dan lead time

pelaksanaan kegiatan.

6) Anggaran biaya operasi proyek (BOP) dalam anggaran

investasi agar dikelompokkan sebagai berikut:

a) anggaran biaya operasi proyek perencanaan

b) anggaran biaya operasi tender

c) anggaran biaya operasi proyek, pelaksanaan dan

pengawasan

d) anggaran biaya operasi proyck peresmian

e) anggaran biaya operasi proyek, gaji pegawai

proyek.

7) Masing-masing anggaran biaya operasi proyek (selain

gaji pegawai proyek) tersebut butir 8 diatas selanjutnya

dirinci pula sebagai berikut:

a) anggaran biaya peIjalanan dinas

b) anggaran biaya rapat

c) anggaran biaya honor

d) anggaran biaya cetakJ A TM

e) anggaran biaya iklan! inklaring barang

pembangunan

8) Biaya konsultan proyek dimaksudkan hanya untuk

konsultan yang berkaitan langsung dengan

pembangunan alat produksi. Biaya konsultan yang

tidak terkait dengan pembangunan alat produksi

merupakan beban eksploitasi.

82

9) Biaya training dimaksudkan hanya untuk meningkatkan

kemampuan SDM untuk pengawakan alat produksi

yang berkaitan dengan pembangunan alat produksi

yang bertalian.

10) Masing-masing anggaran biaya tersebut dirinci sesual

dengan program at au kegiatan, jangka waktu, jumlah

atau volume dan harga satuan.

11) Anggaran biaya operasi proyek (BOP) agar mempunyai

korelasi dengan proyek investasi yang ada.

12) Rencana penyertaan modal agar dianggarkan secara

memadai dengan melalui analisa investasi untuk

penyertaan tersebut.

13) Anggaran investasi di ketua KSO hanya untuk

keperluan pemenuhan alat produksi sesuai kontrak KSO

di unit KSO dan keperluan kantor ketua KSO.

14) Anggaran investasi di divisi support hendaknya

diarahkan dalam upaya mendukung bisnis utama dan

dianalisis pengarulmya terhadap ROI dari divisi yang

bertalian.

15) Anggaran yang menyangkut peningkatan mutu alat

produksi, pelayanan dan pemasaran dianggarkan di

di vre-II dan d i vre-V.

l. Anggaran arus kas

1) Anggaran arus kas yang disusun agar mencerminkan

arus kas masuk dan arus kas keluar, yang dapat

digunakan sebagai dasar untuk menilai kemampuan

perusahaan dalam menghasilkan kas atau setara kas dan

menilai penggunaan arus kas tersebut.

83

2) Anggaran arus kas disusun menurut sumbcr dan

penggunaan kas dari aktivitas operaSl, aktivitas

investasi dan aktivitas pendanaan.

3) Anggaran arus kas terdiri dari :

(a) Saldo awal kas.

T erdiri dari saldo kas, rekening giro di bank dan

yang setara dengan kas.

Setara kas adalah investasi yang sangat likuid,

beljangka waktu maksimal 3 bulan dan dapat

dicairkan tanpa menimbulkan risiko perubahan

nilai yang signifikan.

Perubahan diantara pos dalam un sur kas atau

setara kas tidak diperhitungkan sebagai arus kas.

(b) Arus kas dari aktivitas operasi.

Adalah aliran penerimaan dan pengeluaran kas

yang berhubungan dengan aktivitas operasi

perusahaan terutama dari penjualan Jasa

telekomunikasi, yang disusun dengan

menggunakan metode langsung.

( c) Arus kas dari aktivitas invcstasi.

Adalah ali ran penerimaan dan pengeluaran kas

yang berhubungan dengan aktivitas investasi

perusahaan dan bertujuan untuk menghasilkan

pendapatan dan arus kas masa depan.

(d) Arus kas dari aktivitas pendanaan.

Adalah aliran pcnerimaan dan pengeluaran kas

yang mengakibatkan perubahan dalam jumlah

serta komposisi ekuitas dan pll1Jaman

perusahaan.

84

(e) Saldo akhir kas.

Saldo akhir kas mempakan saldo dari akhir

peri ode yang bempa kas, rckening giro di bank

dan yang setara dengan kas.

4) Anggaran ams kas disusun dikaitkan dengan anggaran

investasi, proyeksi labalmgi (pendapatan dan beban)

dan proyeksi neraca.

5) Anggaran arus kas disusun dengan tetap

mempertahankan tingkat likuiditas yang baik bagi

perusahaan.

6) Anggaran ams kas disusun dengan asumsi ratio account

receivable yang lebih baik dari tahun sebelumnya.

7) Anggaran ams kas disusun dengan asumsi ratio

inventory turn over yang lebih baik dari tahun

sebelumnya.

8) Anggaran ams kas suatu tahun disusun berdasarkan

estimasi realisasi tahun sebelumnya. Estimasi realisasi

tahun sebelumnya berdasarkan realisasi semester-I dan

estimasi realisasi semester-II.

m. Proyeksi neraca

1) Proyeksi neraca disusun dengan tujuan untuk

memperoleh gambaran tentang posisi keuangan pada

peri ode tersebut, yang terdiri dari unsur aktiva,

kewajiban dan ekuitas.

2) Proyeksi neraca disusun berdasarkan nomor akun sesuai

kebijakan akuntansi.

85

3) Proyeksi neraea dikaitkan dengan anggaran investasi,

proyeksi Iabalrugi (pendapatan dan beban) dan

anggaran arus kas.

4) Reneana saldo aktiva dalam konstruksi (ADK) hams

menunjukkan ratio yang Iebih baik dari tahun

sebelumnya.

5) Reneana saldo piutang usaha harus menunjukkan ratio

tingkat perputaran piutang usaha (accoullt receivable

turn over) yang lebih baik dari tahun sebelumnya.

6) Reneana saldo persediaan barang harus menunj ukkan

ratio tingkat perputaran persediaan (inventory turn over)

yang lebih baik dari tahun sebelumnya.

7) Kewajiban diproyeksikan sebesar jumlah kewajiban

yang belum diselesaikan sampai akhir peri ode.

8) Debt equity ratio yang lebih baik dari tahun

sebelumnya.

9) Proyeksi neraea suatu tahun disusun berdasarkan

estimasi realisasi tahun sebelumnya dan estimasi

realisasi tahun sebelumnya herdasarkan realisasi

semester -I dan estimasi realisasi semester-II.

10) Proyeksi neraea memperhitungkan rene ana penempatan

investasi jangka pendek yaitu saham dan obligasi pada

perusahaan lain serta reneana pengeluaran saham

perusahaan dan kewajiban pendanaan obligasi.

86

n. Unjuk kerja :

1) Unjuk kerja harus lebih baik dari tahun sebelumnya.

2) Unjuk kerja meliputi untuk kerja pelayanan, efisiensi

dan produktivitas dan unjuk kerja keuangan.

o. Rencana penghapusan aset :

1) Penghapusan atas piutang terdiri dari piutang swasta

yang berumur > 2 tahun dan piutang pemerintah

termasuk ABRI > 3 tahun.

2) Penghapusan "aktiva tetap" dilakukan apabila jelas­

jeJas tidak akan dimanf;.j;.jlbn IJlll11k nperasional.

3) Masing-masing divisi dan kantor perusahaan harus

menyusun rencana penghapusan aset yang terdiri

dari; rencana penghapusan piutang macet, rencana

penghapusan persediaan barang dan rencana

penghapusan, melepaskanJ menjm!l aktiva tetap.

4) Rencana penghapusan aset terseuut harus dirinci :

a) Menurut lokasi

b) lustifikasi rencana penghapusan

c) Nilai perolehan dan nilai buku masing-masing

perkiraan asset.

p. Rencana penyerlaan :

1) Yang dimaksud dengan rencana penyeliaan adalah

penyertaan modal atau pelepasan penyertaan modal

dalam badan usaha lain at au menyelenggarakan

perusahaan baru yang tidak dilakukan melalui bursa

at au mendirikan anak perusahaan.

2) Rencana penyertaan terlebih dahulu dilakukan analisis

oleh business development group (unit pengembangan

bisnis).

87

PenYUSUllall Rencana Kegiatall (DURK)

Masing-masing pusat pertanggungjawaban sebelum menyusun

DURK terlebih dahulu menyusun program pokok yang mengacu

kepada sasaran bidang. Begitu pula sasaran bidang mengacu kepada

sasaran RKAP 1998.

Ketiga hal tersebut adalah suatu mata rantai at au benang merah

baik secara kualitatif yaitu dari program pokok sampai dengan sasaran

RKAP 1998 dan secara kuantitatif dari DURK sampai dengan

anggaran bebanlinvestasi dan pada akhimya sampai proyeksi neraca

dan anggaran arus kas.

o. Program pokok

Program pokok yang mengacu kepada sasaran bidang

harus disusun sebagai acuan penyusunan rencana kegiatan

(DURK) dari masing-masing pusat pertanggungjawaban.

b. Penyusunan rencana kegiatan (DURK)

Ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian dalam

menyusun usulan rencana kegiatan, sebagai berikut:

1) Rencana kegiatan disusun dengan mengacu kepada

program pokok, sasaran bldang dan sasaran dari RKAP

tahun 1998;

2) Penyusunan rencana kegiatan lebih diutamakan

menurut skala prioritas untuk menumbuhkan penciptaan

pendapatan dan produktivitas;

88

3) Rencana kegiatan tahun 1997 yang sampai dcngan akhir

tahun diperkirakan belum selesai dan masih perlu

dilanjutkan pada tahun 1998 agar diprogramkan

kembali ulltuk memperoleh alokasi anggaran tahun

1998 (azas zero base), sebagai prioritas pertama;

4) Rencana kegiatan harus disusun oleh unit

organisasilpusat pertanggungjawaban yang akan

melaksanakan kegiatan tersebut;

5) Penyusunan rencana kegiatan harus mcncakup

kebutuhan anggaran untuk ni lai pcnggunaan barang

persediaan dan biaya pengadaan barang dan atau jasa;

6) Rencana kegiatan yang berkai tan dengan anggaran

beban (eksploitasi) agar menggunakan stan dar operasi

dan atau nOml(l biaya dari kegiatan tersebut, sehingga

rencana beban dapat merupakan penilai efisiensi;

7) Rcncana kegialall disusul1 secara rinci dcngan discrtai

justifikasi yang jelas dan lcngkap;

8) ladwal waktu rencana kegiatan agar dialokasikan secara

bulanan. Selain pengalokasian waktu unttik pelaksanaan

kegiatan fisik agar memperhatikan juga waktu

pengalokasian anggaran (identik dengan alokasi waktu

untuk pertanggungan keuangan pada simak);

9) Penyusunan rencana kegiatan harus mencantumkan

informasi tentang:

a) nomor kode lokasi pusat pertanggungjawaban

b) nomor kode rencana kerja manajerial antara lain

T2001 dan CSS

c) nomorDRK

d) uraian DRK

e) nomor akun (mtp)

89

f) jumlah anggaran biaya

g) alokasi anggaran biaya per bulan

h) rineian perhitungan DRK (volume, satuan)

i) sumber dana (IPO proceeds, pInJaman luar

negeri I valas dan dana intemal)

10) Reneana kegiatan divisi, kandatel dan kantor

pemsahaan dapat diubah atau dibatalkan apabila

rencana kegiatan tersebut kurang selaras dcngan

program pemsahaan seeara menyelumh;

11) Reneana kegiatan yang berkaitan dengan anggaran

investasi diprioritaskan kepada rene ana kegiatan yang

dapat meningkatkan return 011 investment (ROI) yang

lebih baik;

12) Reneana kegiatan fisik investasi bam agar dipisahkan

menumt: tanah, gedung, instalasi dan perangkat

penunJang;

13) Reneana kegiatan investasi untuk penambahan

kapasitas alat produksi agar memperhitungkan rene ana

jangka panjang divisilkandatel dan "demand forecast"

dan hasil "demand survey" tiap lokasi;

14) Program pokok yang dijadikan sebagai aeuan

penyusunan rencana kegiatan dapat hersllmher dan

program pokok nasional maupun dari program pokok

divisi dan kandateI;

15) Reneana kegiatan investasi agar dipisahkan antara

proyek-proyek "on going" dan proyek-proyek bam;

90

16) Penyusunan rencana kegiatan untuk investasi yang

berkaitan untuk meningkatkan mutu alat produksi

dialokasikan pada akun yang sarna dengan kegiatan

pengembanganJpembangunan alat produksi.

c. Penyusunan rencana pengadaan barang (DURP)

1) Semua rene ana kebutuhan barang yang tereantum

dalam usulan rencana kegiatan diidentifikasi dan

selanjutnya dibuatkan daftar reneana kebutuhan barang

(DURKB).

2) DURKB dikelompokkan menurut jenis barang;

3) Alokasi waktu kebutuhan barang agar dinyatakan

denganjelas dalam DURKB;

4) Prioritas pemenuhan kebutuhan barang bersumber dari

gudang (persediaan). Apabila persediaan gudang tidak

meneukupi, maka pemenuhan kebutuhan barang

tersebut dapat dilaksanakan melalui pengadaan dengan

membuat daftar usulan pengadaan barang (DURP);

5) Penyusunan DURP harus memperhatikan Slsa

(perscdiaan) b9xang di gudang dan persediaan minimum

(safety stock);

6) Reneana pengadaan barang (DURP) agar disusun

menurut sumber pendanaannya (val as atau rupiah);

91

. . 7) DURKB disusun oleh masmg-masmg pusat

pertanggung- jawaban dan DURP disusun oleh unit

logistik berdasarkan DURKB;

8) Rencana pengadaan alat ukur dan perkakas agar

memperhatikan standar kegiatan pemeliharaan;

9) DURP dilengkapi justifikasi yangjelas dan lengkap.

10) Rencana pengadaan yang akan dilaksanakan melalui

transaksi antar divisi dipisahkan dari rencana pengadaan

yang akan dilaksanakan melalui transaksi ekstemal.

4.2.8 Evaluasi RKAP Tahun 1997 dan 1998

a. Objek evaluasi

Usulan RKAP 1998 yang menjadi objek evaluasi meliputi :

1) program

2) alokasi anggaran

3) perfomlansi keuangan

4) keseimbangan

Yang tercakup dalam :

a) rencana fisik dan anggaran investasi

b) rencana alat produksi, pemasaran dan produksi

c) rencana kekuatan sumber daya manusia

d) anggaran pcndapaian

e) anggaran beban

f) anggaran arus kas

g) proyeksi neraca

h) rencana penghapusan assets

i) rencana penyertaan

92

b. Pelaksana evaluasi

1) Komitc anggaran kandatel atau unit mengevaluasi

usulan rencana kegiatan dan kebutuhan anggaran yang

diajukan oleh semua pusat pertanggungjawaban yang

ada dilingkungan .

2) Komite anggaran kantor divisi mengevaluasi usulan

reneana kegiatan dan kebutuhan anggaran yang

diajukan oleh kandatel atau unit dan semua pusat

pertanggungjawaban di kantor divisi.

3) Komite anggaran direktorat mengevaluasi usulan

rene ana kegiatan dan kebutuhan anggaran yang

diajukan oleh semua pusat pertanggungj awaban

dilingkungan direktorat yang belialian, serta

mengevaluasi usulan rencana kerja dan anggaran divisi

yang menjadi tanggungjawab direktorat bertalian.

4) Komite anggaran perusahaan mengevaluasi lJ.sulan

reneana kegiatan dan kebutuhan anggaran yang

diajukan oleh divisi-divisi dan direktorat dilingkungan

kantor perusahaan dengan memperhatikan juga usulan

unit KSO.

c. Pe!aksanaan evaluasi

1) Evaluasi RKA dilaksanakan oleh komite anggaran

seeara berjenjang sebagaimana dimaksud pada butir 2

di atas.

2) Evaluasi DURK baik dilaksanakan oleh komite

anggaran divisi maupun komite anggaran kantor

perusahaan. Dokumen DURK divisi dikirimkan ke

kantor perusahaan bersamaan dengan usulan RKA

divisi sebanyak 4 (empat) eksemplar.

93

3) Evaluasi RKA kandatel atau unit dan pusat

pertanggungjawaban di lingkungan divisi diarahkan

untuk menilai program, alokasi anggaran, performansi

dan keseimbangan.

4) Evaluasi terhadap program dilaksanakan untuk

menilai:

a) kescsuaian dan keselarasan "program pokok"

kandatel atau unit, divisi dan perusahaan;

b) daftar usulan rencana kegiatan (DURK) dalam

kaitan dengan program pokok, sasaran bidang,

sasaran RKAP, norma biaya, unjuk kerja

pelayanan, efisicnsi dan produktivitas serla

unjuk kerja keuangan;

c) rencana fisik invcstasi;

d) keterkaitan dengan demand forecast dan rencana

jangka panjang;

e) kesisteman;

f) jadual waktu;

g) keterkaitan dengan rencana kebutuhan barang

(DURKB) dan rcncana pengauaan barang

(DURP);

5) Evaluasi terhadap alokasi anggaran dilaksanakan untuk

menilai:

a) kesesuaian penggunaan nomor akun;

b) kesesuaian dengan norma biaya;

c) peliumbuhan dari tahun sebelumnya;

d) sumber pendanaan.

94

6. Evaluasi perfonnansi untuk menilai ;

a) unjuk kerja pelayanan;

b) unjuk kerja keuangan

c) unjuk kerja efisiensi dan produktivitas;

7. Evaluasi keseimbangan untuk menilai keselarasan

semua elemen RKAP sehingga menggambarkan

peningkatan nilai perusahaan.

Evaluasi keseimbangan meliputi ;

a) rumus arus alat produksi atau alur bisnis

b) analisa kelayakan investasi

c) unjuk kerja (pelayanan, keuangan, efisiensi &

produktivitas)

4.3 Rencana Kegiatan dan Anggaran Perusahaan PT. Telkom tahun 1998

Secara garis besar akan dikemukakan hasil taksasi pencapaian

anggaran tahun 1997 dan rencana tahun 1998.

a. Asumsi

Pendapatan usaha :

1)

2)

3)

Produksi pulsa

Kurs terhadap US $ per 31 Des '97

Kurs terhadap yen per 31 Des '97

4) Depresiasi rupiah terhadap valas ;

a) Depresiasi terhadap US $ Th '98

=c .•. 30 Milyar pulsa

= Rp. 3.703,-

= Rp. 30,59

= 10%

b) Depresiasi terhadap valas se1ain US$ = 15 %

95

5) Suku bunga deposito = 16 % - 25 %

6) MTR sesuai dengan hasil negosiasi terakhir.

DTR sesuai dengan presentasi RMO dari mitra 1 Oktober 1997.

7) Price cap dan tariff reballancing tahun 1998 diprediksikan

berpengaruh positif terhadap pendapatan Telkom, tetapi belum

diperhitungkan dalam RKAP tahun 1998.

b. Taksasi pemasaran tahun 1997 dan usulan tahun 1998

Divisi II Jakarta, Divisi V Jawa Timur, dan Divisi Network

TAHUN 1997 % %

No URAlAN SATUAN USULAN PENCA- PERTUM TAHUN PAIAN BUHAN

Anggaran Taksasi 1998 1997 1998

J 2 3 4 5 6 7 8

I Telepon

Line in Service: SST 679 651 582 95 -10

Subscriber SST 664 627 559 94 -10

Telkom : SST 627 592 548 94 -7

Bisnis SST 62 85 109 136 28

Residensial SST 556 503 433 90 -13

Sosial SST 8 3 6 40 71

PBH: SST 36 35 io 96 -68

Bisnis SST 18 12 3 69 -76

Residensial SST 17 22 7 123 -65

Sosial SST 0 0 0 146 -10

Publik Phone: SST 15 23 22 153 -4

Coin SST 6 8 7 140 -8

Card SST 9 8 9 92 8

Wand SST 0 3 2 2614 -1 )

KBU SST 0 3 2 1520 -18

[J Other Telecommunication:

Satelitte Subscriber SST 1,75 3,30 0 188 0

Catalan: angka dalam nbuan

96

c. Taksasi produksi tahun 1997 dan usulan tahun 1998

( Divisi If Jakarta dan Divisi V Jawa Timur )

%

No URAlAN SATUAN TAHUN 1997

USULAN PENCA-TAHUN PAIAN

Anggaran Taksasi 1998 1997

1 2 3 4 5 6 7

1 Produksi Line in Pulsa 31.596 27.279 34.643 86

Service

Produksi Subscriber: Pulsa 28.117 23.582 30.096 83

Telkom: Pulsa 21.067 20.602 26.528 97

Lokal Pulsa 8.875 8.804 11.427 99

SLJJ Pulsa 12.191 11.797 15.100 96

PBH: Pulsa 7.050 2.980 3.568 42

Lokal Pulsa 3.459 1.430 1.652 41

SLJJ Pulsa 3.590 1.550 1.916 43

Public Phone: Pulsa 3.478 3.697 4.546 106

Coin Phone Pulsa 866 966 1.1 11 III

Card Phone: Pulsa 1.116 641 778 57

Magnetic Card Pulsa 1.116 638 691 57

Smart Card Pulsa 0 3 87 0

Wane] Pulsa 1.2]6 2.026 2.488 166

KBU Pulsa 278 62 168 22

TUT Pulsa 0 0 0 0

II Other Telecommunication:

Pulsa Telex ON Pulsa 119 130 142 108

Catatan: angka dalam Jutaan rupIah

% PERTUM BUHAN

1998

8

26

27

28

29

28

19

15

23

22

14

21

8

2650

22

167

0

9

97

d. Anggaran pendapatan dan biaya PT Telkom tahun J 998

(Dalam milyar mpiah)

TAHUN 1997 %

USULAN PENCA-

URAIAN TAHUN PAIAN

Anggaran Taksasi 1998 1997

I 2 3 4 5

PENDAPATAN

Pcndapatan Usaha

Tclcpon 3511 3415 4.318 97

Jasa Tclckomunikasi Lainnya 761 858 1.033 112

Kcrjasama 2.082 2.018 2.274 96

Divisi Pcndukung 70 75 163 108

Jumlah Pendapatan Usaha 6.424 6.366 7.788 99

BEBAN

Bcban Usaha :

Karyawan 978 936 1.054 96

Pcnyusutan 1.803 1.688 1.952 93

Opr. dan Pcmeliharaan 349 359 436 103

Intcrkoneksi 38 170 190 449

Umum dan administrasi 317 322 431 102

Pemasaran 96 118 170 123

Jumlah Bcban Usaha 3.581 3.593 4.233 100

Laba / Rugi Usaha 2.843 2.773 3.555 97

Laba Rugi Non Usaha :

Pcndapatan Non Usaha 180 414 401 231

Bcban Non Usaha 536 721 987 134

Laba Rugi Non Usaha ( 356 ( 356 ( 586 85

Laba Scbclum Taksiran PPH 2.486 2.466 2.968 99

Taksiran Pajak Pcnghasilan :

T'ahun Bcrj3.1:lD 721 71'i g61 99

Dital1gguhkan

Laba Bersih 1.765 1.751 2.107 99

lumlah Saham (dalamjuta)

Laba Usaha per Saham 305 297 381

Laba Bcrsih per Saham 189 188 226

% PERTUM BUHAN

6

26

20

12

115

22

12

16

22

12

34

43

18

28

-3

37

91

20

20

20

98

e. Anggaran pendapatan dari kelja sam a operasi tahull 1998

(Dalam milyar rupiah)

TAHUN 1997 %

USULAN PENCA-URAIAN TAHUN PAIAN

Anggaran Taksasi 1998 1997

I 2 3 4 5

PENDAPATAN KERJASAMA

Pendapatan Kerja Sarna Operasi

Pend. Minimum Telkom 1.420 1.421 1.456 100

Pend. KSO Dibagi 219 246 460 112

Alokasi PYD Kompensasi -

(Initial Payment) 15 15 IS 100

Alokasi PYD at KSO 0 0 0 0

Caclangan MTR Adjustment 0 0 0 0 --,.,-"-

Jumlah Pe!1dapatan KSO 1.654 1.682 1.931 101

PEND. K.S. Pola Bagi Hasil

Pendapatan Kerja Sarna PBH 233 153 160 65

Alokasi Pend. Ditangguhkan -

Aktap Kerja Sarna 165 168 166 101

lumlah Pend. Kerja Sarna (PBH) 398 321 326 80

Kerja Sarna Jasnita 28 14 IS 49

Jumlah Pendapatan Kerjd Sarna 2.081 2.017 2.273 96

% PERTUM BUHAN

6

2

86

0

0

0

14

4

-I

I

6

12

99

f Anggaran pendapatan dari divisi pendukung tahun J 998

(Dalam milyar rupiah)

TAHUN 1997

URAIAN

Anggaran Taksasi

I 2 3

PEND. DlVISI PENDUKUNG :

Pendapatan Divlat 19 21

Pendapatan Divsisfo 7 8

Pendapatan Divatelir 18 17

Pendapatan Divperti 21 25

Pendapatan Divristi 4 4

lumlah Pend. Divisi Pendukung 69 75

g. Anggaran beban interkoneksi tahun J 998 (Dalam milyar rupiah)

TAHUN 1997

URAIAN

Anggaran Taksasi

1 2 3

BEBAN INTERKONEKSI :

Beban Interkoneksi dengan PT. Satelindo 19 51

Beban Interkoneksi dengan PT. Telkomsc! 11 30

Beban lnterkoneksi dengan PT. Komselindo 4 16

Beban Interkoneksi dengan PT Ratelindo 2 3

Beban Interkoneksi denga:: PT Mobisel 1 1

Beban Interkoneksi dengan PT. Metrosel - 1

Beban Interkoneksi dengan PT. Patrakom - -

Beban Interkoneksi dgn PT. - 8

Excelkomindo

Beban Interkoneksi dgn PT. - -Batam Bintan

Beban I nterkoneksi dengan Unit - 57 KSO

Jumlah Beban Interkoneksi 37 169

% USULAN PENCA-TAHUN PAl AN

1998 1997

4 5

27 109

79 112

20 92

31 120

6 108

163 108

% USULAN PENCA-TAHUN PAIAN

1998 1997

4 5

52 264

36 271

14 347

3 158

1 173

4 -

- -

12 -

2 -

66 -

190 448

% PERTUM BUHAN

6

27

915

17

25

34

116

% PERTUM BUHAN

6

0

1

22

14

-4

16

100

-

36

-

15

12

100

h. Proyeksi neraca tahun J 998

(Dalam milyar rupiah)

TAHUN 1997

URAIAN

Anggaran

I 2

AKTIVA:

Aktiva Lancar 2.694

Pcnycrtaan Saham 853

Aktiva Tetap 14.594

Aktiva Lain-lain 1.797

Jumlah Aktiva 19.938 '------ .

KEWAJIBAN DAN EKUITAS:

Kewajiban Lancar 2.248

Kcwajiban Jangka Panjang 5.937

Kewajiban Lainnya 1.887

lumlah Kewajiban 10.072

EKUITAS 9.866

Jumlah Kewajiban dan Ekuitas 19938

l. Anggaran kas lahUl? J 998 (Dalam milyar rupiah)

Taksasi

3

2.445

1.289

14.429

2.588

20.751

2.018

5.448

2.310

9.776

10.975

20.751

TAHUN 1997

URAIAN

Anggaran Taksasi -.

I 2 3

Kas bcrsih dipcroleh dari kcgiatan usaha 3.863 3.207

Kas bersih digunakan untuk kcgiatan -

invcsrasi (4.987) (3.897)

Kas bcrsih diperoleh dari (digunakan untuk)kegiatan pcndanaan 1.270 738

Kcnaikan Kas Bersih Kas dan Setara Kas 146 48

Kas dan sctara kas pada awal tahun 633 672

Kas dan sctara kas pada akhir tahun 778 720

% % USULA PENCA- PERTUM

N PAIAN BUHAN TAHUN

1998 1997

4 5 6

3.860 90 57

1.429 151 II

15.900 98 10

1.871 144 -27

23.060 104 II

1.787 89 -I I

5.980 91 9

2.850 122 23

10.617 97 8

12.443 III 13

23.060 104 II

% % USULAN PENCA- PERTUM TAHUN PAIAN BUHAN

1998 1997 -4 5 6

........ ... _-_ ... __ .-

4.046 83 26

(3.950) 78 1

68 58 -90

164 33 243

720 106 -7

1<84 92 22

101

j. Anggaran investasi jangka panjang tahun 1998 (Dalam milyar rupiah)

TAHUN 1997 USULAN

URAIAN TAHUN

Anggaran Taksasi 1998

I 2 3 4

PENGEMBANGAN BISNIS BARU

SCloran Modal Spaccway Asia Pasific 22 - 22

Pcngembangan Usaha Baru di LN - - 6

lumlah Pengembangan Bisnis Baru 22 - 28

PEND!RIAN JVC BARU / JVC :

Seloran Modal lVC Spaceway Indonesia 12 - 12

Setoran Modal lVC DCS-1800 Indosat 20 - 15

Seloran Modal lVC M2A 10 - 15

Seloran Modal PT. Indonesia Telemcdia 4 4 -

Scloran Modal Multimedia Nusantara 8 8 -

Setoran Modal JVC Menara Jakarta 3 10 -Setoran Modal JVC DCS-1800 Cell net 10 9 -Setoran Modal Patrakomindo 2 2 -

Setoran Modal lVC DCS/PHS Regional 10 73 55

lumlah Pendirian lYC Baru 79 106 97

PENGEMBANGAN BISNIS ANAK PRUS

Antisipasi restruktur anak prus Satelindo 17 - 15

Tambahan Setoran Modal PT. Lintas Arta 10 - -

Per.ambahan Saham PT. Lintas Arta 10 10 -

Jumlah Pengembangan Bisnis Anak Prus 37 10 15

Jumlah Investasi langka Panjang 138 116 140

% % PENCA- PERTUM PAIAN BUHAN

1997

5 6

- -

- -

- -

- -

- -

- -100 -

100 -

333 -

88 -

100 -736 -25

134 -8

- -

- -100 -

26 51

84 20

102

k. Rasia keuangan tahun 1997 dan tahun 1998 (Dalam persentase)

URAIAN TAHUN 1997 USULAN TAHUN

Anggaran Taksasi 1998

I 2 3 4

Rentabilitas 12 11 12

Likuiditas 119 121 215

Solvabilitas 197 212 217

Profit Margin 37 36 36

Rasio Operasi 160 157 156

Return on Equity (ROE) 17 15 16

Return on Asset (ROA) 8 8 9

Debt to Asset Ratio 50 47 46

Equity to Asset Ratio 49 52 53

*) Debt to Equity Ratio 38: 62 33: 67 32: 68

(Tanpa Current Portion)

**) Debt to Equity Ratio 39: 61 35: 65 34: 66

% % PENCA- PERTUM PAIAN BUHAN

1997

5 6

95 8

101 78

107 2

96 -I

98 -

89 6

95 8

93 -2

106 2

l. Net internal cash generation & debt service coverage tahun 1998 (Dalam milyar rupiah)

Uraian Taksasi Usulan Pertumbuhan

Tahun 1997 Tahun 1998 (% )

Internal Cash Generation

Pro fi t after tax 1.751 2.107 20

Depresiasi 1.688 1.951 15

Bunga (Net) 313 374 19

TotallCG 3.753 4.433 18 --

Total Transfer *) Deviden 435 542 24

Debt Service

Bunga (Expenses) 533 102 31

Angsuran 356 435 22

Total Debt Service 889 1.137 27

ICG - TT- TDS 2.427 2.753 13

ICG - Tf - TDS 2.427 2.753 NICG= -------- ------- -- ----- ----- -- ---- ------- = 59 % ------- -- 83 % 40

Rata-rata Investasi (CAPEX) 4.130 43.329

ICG 3.753 4.433 DSC ---- -------------- ---- ---- ------- 4,22 ------- = 3,90 -7

Total Debt Service 889 1.137

I

103

V. PEMBAHASAN DAN SIMPULAN

5.1 U mum

Dan uraian di butir I, II, dan III serta membandingkan dengan apa

yang dilaksanakan oleh PT. Telkom yang secara nnci terurai dalam butir IV

secara urn urn dapat dikatakan bahwa dalam proses penyusunan anggaran

PT. Telkom telah berpegang pada ketentuan yang harus ditempuh, baik secara

teori maupun pelaksanaan yang lazim dilaksanakan oleh perusahaan publik.

Dari uraian di muka terbukti bahwa anggaran merupakan alat yang ampuh

dalam rangka perencanaan dan pengendalian perusahaan secara menyeluruh.

5.2 K h us u s

Secara Iebih rinci dapat dilihat pada uraian di bawah ini, di mana apa

yang dikemukakan pada butir I, II, III dan apa yang dilaksanakan oleh

PT. Telkom yang terurai pada butir IV, sebagai berikut.

1. Strategi dan rencana PT. Telkom

Untuk tahun 1998 telah ditetapkan sebagai pedoman kerja antara lain:

a. Rencana kerja dan anggaran perusahaan sebaiknya

mencerrninkan pertumbuhan usaba dan indikator keberhasilan

pemsahaan agar rlar~t meningkatbn nilai s~ham haik regional

maupun inlema~iollal.

b. Prospektus, corporate strategic scenario (eSS) 1998 - 2002 dan

program T-2001 sebagai dasar acuan rencana kcrja operasional

dan keuangan.

104

c. Penyusunan anggaran investasi K. KSO, divisi regional II, V,

divnet, dan divisi multimedia harus disusun bersama dengan

di visi pembangunan.

d. Investasi divisi support harus selektif dan mendukung kegiatan

utama PT. Telkom.

e. Perencanaan dan pengendalian pembangunan (prandalpem)

bertindak selaku koordinator seluruh anggaran investasi baik

divisi utama, divisi support maupun investasi pengembangan

usaha dan anak perusahaan.

f. Pengembangan usaha at au interaksi di anak perusahaan

sebaiknya berdasarkan atas hubungan core business Telkom

melalui studi kelayakan yang dapat dipertanggungjawabkan ..

2. Hubungan antara analisis strategi, perencanaan dan anggaran

a. PT. Telkom mempunyai perencanaan lima tahunan atau

corporate strategic scenario (CSS), saat ini CSS 1998 - 2002

sebagai pedoman untuk penyusunan rencana kerja dan anggaran

tahunan.

b. Rencana kerja tahunan sebagai dasar penyesuaian CSS.

3. Rencana kerja dan anggaran merupakan alat manajemen untuk menilai

prestasi

Sistem reward and funislm1ent telah lama diterapkan di

PT.leikom, misalnya .

a. Perorangan

1) Penghargaan

Penghargaan diberikan an tara lain:

a) Kenaikan pangkat istimewa

b) Penghargaan direksi, menteri, dan presiden.

c) Promosi dan jabatan

105

d) Menunaikan ibadah haji, ziarah ke tempat­

tempat suci bagi mereka yang beragama kristen -

katolik dan hindu, dengan biaya perusahaan.

2) Hukuman

a) Hukuman lebih menekankan kepada pembinaan.

Pembinaan ini dengan istilah IBO yaitu Iman,

budaya, dan olah raga.

b) Melalui pembinaan iman diharapkan pegawal

dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.

c) Namun bila masih ada peeawai yang bertindak

tidak baik di luar aturan, tidak segan-segan

manaJemen memberikan hukuman dari

peringatan, penundaan gaji atau pangkat, sampai

diberhentikan dengan tidak hormat.

b. Kelompok

a) Secara kelompok dinilai kinerjanya berdasarkan sistem

tcrtcntu dan dikaitkan dengan sistem penggajian.

Sistem penggajian pegawai PT. Telkom terdiri dari

unsur-UfIsur :

1) Gaj i pokok (sesuai pangkat / grade)

2) Tunjangan jabatan bagi yang menjabat

3) TW1jangan konjungtur penyesuman dengan

tingkat inflasi

4) TUIIjallgan prcstasi yang didasarkan pada

keberhasilan kelompok. Tunjangan prestasi ini

besarnya sekitar 75 % dari jumlah gaJl yang

diterima pegawai PT. Telkom.

106

b) Penilaian dilakukan :

Untuk rnasing-rnasing divisi, baik divisi utama, divisi

penunjang dan kantor perusahaan.

1) Dilakukan tiap tiga bulan sekali didasarkan

peneapaian rene ana kerjanya.

2) Hasil penilaian ini sebagai dasar pernberian

tunjangan prestasi untuk kelornpok pada

triwulan yang akan datang, dan akhir tahun akan

dinilai secara rnenyeluruh / total.

Misalnya:

Triwulan I di divisi II Jakarta hanya

berhasil rneneapai 75 %, maka tunjangan

prestasi untuk seluruh pegawai divisi II

Jakarta pada triwulan II hanya akan

diberikan 75 %. Dernikian sebaliknya.

3) Kantor perusahaan nilai prestasinya sarna

dengan nilai prestasi di visi yang paling rendah.

4. Anggaran sebagai alat untuk koordinasi dan kornunikasi

Untuk persiapan penyusunan anggaran perusahaan tahun 1998

sudah dipersiapkan dan ditetapkan pedomannya pada bulan Juli ] 997,

termasuk kalender kegiatannya.

107

Kalender RKAP tahun 1998

Kalender RKAP 1998 disusun dengan mengacu kepada anggaran dasar Telkom di mana dalam :

a. Pasal 10 ayat 8 dinyatakan bahwa : " Selambat-lambatnya 60

(enam puluh) hari sebelum tahun bam dimulai, direksi wajib

mcnyampaikan rencana kerja dan anggaran perseroan kepada

dewan komisaris untuk dimintakan pengesahannya kepada

rapat dewan komisaris "

b. Pasal 15 ayat 2 yang menyatakan bahwa : "Mengesahkan

rcncana kcrja dan anggaran perseroan dalam waktu selambat­

lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tahun anggaran

perseroan berjalan. Dalam hal rencana kerja dan anggaran

perseroan, tidak disahkan dalam waktu tersebut di atas maka

sambil menunggu pengesahan, pada saat tahun buku dimulai

akan berlaku rencana kerja dan anggaran perseroan tahun

sebelumnya".

1) Tanggal 15 Juli 1997

Pengarahan VP pertanggungj awaban RKAP tahun 1998

anggaran kepada pusat tentang petunjuk penyusunan

2) Tanggal 15 Agustus 1997

Usulan RKA divisi dan RKA direktorat ! internal auditor! unit hubungan investor! pengembangan bisnis! Sekper di kantor perusahaan sudah harus diterima di kantor perusahaan u/p. VP. anggaran dalam rangkap 4 (empat) dengan dilampiri DURK.

3) Tanggal 18 Agustus 1997

Evaluasi dan simulasi RKAP 1998 sampal dengan tangga15 September 1997

108

4) Tanggal 8 September 1997 :

Evaluasi RKA divisi dan kantor perusahaan sampaJ dengan tang gal 12 September 1997 oleh budget committe at au komite anggaran kantor perusahaan.

5) Sekitar tanggal 15 September 1997

Pembahasan RKAP 1998 dalam rap at direksi San1paJ dengan tanggal 19 September 1997

6) Tanggal 1 Oktober 1997

Penyelesaian RKAP tahun 1998 sampai dengan tanggal 20 Oktober 1997

7) Tanggal 31 Oktober 1997

Penyampaian RKAP 1998 kepada dewan komisaris

8) Tanggal 1 Nopember 1997 :

Evaluasi awal RKAP oleh dewan komisaris sampat dengan tanggal 15 Nopember 1997

9) Tanggal 16 Nopember 1997 :

Rapat dewan komisaris dan direksi, pengesahan sampai dengan tanggal 30 Nopember 1997 untuk RKAP tahun 1998.

10) Tanggal 1 Desember 1997

Alokasi RKA nasional PT. Telkom tahun 1998 untuk masing-masing divisi dan kantor perusahaan sampai dengan tanggal 15 Desember 1997

109

5. Anggaran induk PT. Telkom

Scbagai pcrusahaan publik yang cukup besar, maka kantor

perusahaan menyusun anggaran induk. Penyusunan anggaran dimulai

melalui koordinasi dan pembahasan pada setiap bulan Juli suatu tahun

dan diakhiri dengan :

a. Pengesahan rcncana kerja dan anggaran perusahaan tahunan

oIeh dewan komisaris pada akhir Nopember setiap tahun.

b. Paling lambat tanggaI 15 Desembcr suatu tahun anggaran Induk

PT. Telkom sudah harus dialokasikan kepada masing-masing

divisi dan kantor perusahaan.

Anggaran Modal

Bagan 5

Anggaran Induk PT. Telkom

Rencana Alat

Produksi

Rencana Fisik

Investasi

~ . Anggaran

~ Kas

r Rencana

Penyertaan

Anggaran Pendapatan

1 Rencana Produksi

1 Anggaran !

Biaya J J

Proyeksi Laba - Rugi

J Proyeksi

/+--Neraca

J Rencana

Penghapusan Aset

--

Indikator . ~" '. Kinerja

Anggaran Arus Kas

110

6. Activity - based budgeting

Activity - based budgeting (ABB) atau penganggaran berbasis -

aktivitas merupakan acuan yang kuat di PT. Telkom. Tanpa aktivitas

yang jelas tidak mungkin diberikan budgetnya. ABB ini berlaku untuk

semua kegiatan di PT.Telkom, dari aktivitas pembelian dan peluncuran

satelit yang ratusan juta dolar, sampai pada aktivitas olah raga dan

pembinaan rohani.

Contoh:

Untuk pembinaan rohani pegawai harus jelas :

a. Aktivitasnya kapan, berapa kali tiap tahun, jumlah yang

akan hadir, kegiatan di daerah mana dsb.

b. Bila rencana sebagaimana butir a. jelas, maka anggaran

baru dialokasikan.

7. Computer - based financial planning model

Computer based financial planning model (model

perencanaan keuangan berbasis komputer) tidak mungkin dihindarkan

lagi bagi PT. Telkom sejak lima belas tahun terakhir ini.

Dalam penyusunan dan menginformasikan anggaran untuk

scluruh divisi, unit kantor daerah telkom yang tersebar di seluruh

wilayah Indonesia, serta memberikan informasi kepada para pemegang

saham, baik di dalam negeri maupun di luar negeri antara lain di LSE

dan NYSE, perencanaan keuangan tak mungkin lagi dikerjakan

dengan manual.

111

8. Struktur organisasi dan akuntansi pertanggungjawaban

Setiap manaJer di PT. Telkom cukup jelas apa yang harus

dikerjakan. Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban yaitu :

a. Investment centre (pusat investasi), di mana manaJer

bertanggungjawab untuk investasi, pendapatan dan biaya.

Contoh:

Kepala Divisi II Jakarta, Kepala Divisi V Jawa Timur,

Kepala Divisi Pendidikan dan Pelatihan.

b. Profit centre (pusat laba), di mana manajer bertanggung jawab

untuk pendapatan dan biaya.

Contoh:

Para Kepala Kantor Daerah Telepon.

c. Revenue centre (pusat laba) di mana manaJer bertanggung

jawab hanya untuk pendapatan.

Contoh:

Para manaJer pendapatan di bawah kepala kantor

telepon yang tugasnya mengelola pendapatan dan

piutang.

d. Cost csntre (pusat biaya) di mana manajer bertanggung jawab

hanya untuk biaya.

Contoh:

Kantor perusahaan, Kepala Divisi Pembangunan dan

Kepala Divisi Riset dan Teknologi.

112

9. Management by objective

Management by objective (MBO) atau manajemen berdasarkan

sasaran sangat penting agar arah perusahaan mencapai tujuannya.

Sasaran yang menjadi tujuan PT. Telkom cukup banyak, namun yang

penting dapat memberikan layanan yang sebaik-baiknya kepada stake

holder yang terdiri dari antara lain:

a. Pemegang saham

b. Masyarakat pengguna jasa telekomunikasi

c. Pemerintah

d. Supplier dan creditor

e. Pegawai PT. Telkom

Sasaran manajemen Telkom untuk tal1Un 1998 adalah :

u. Pembungun:m sentral telepon 1.664.000 sst

b. Kapasitas sentral telepon 9.152.000 sst

c. Pemasaran telepon l.545.905 sst

d. Langganan berbayar 7.477.000 sst

e. Pendapatan Rp. 7.993 M

f. Beban Rp. 4.287 M

g. Laba setelah Pph Rp. 2.265 M

h. ROI 7,7%

l. ROA 12,6%

J. Earning per share Rp. 397,-

k. 10 indikator utama program T-2001 pada tahun 1998 sesual

dengan KD. 1O/HK.200/SEK-Oll1996 tanggal 15 April 1996 :

1) Pelayanan sambungan baru

2) Tingkat keberhasilan panggil

3) Pcremajaan data pelanggan

4) Jumlah gangguanlbulanll 00 sst

5) Penyelesaian gangguan (dIm hari ybs)

6) Ketersediaan network

7 hari

70 %

48 Jam

80 %

99,9 %

113

7) Rata-rata pengumpulan tagihan

8) Kepadatan telepon

9) Pengaduan pelanggan! bulan! 1000 sst

10) Produktivitas pegawail sst! pegawai

10. Aspek manusia dalam perusahaan

39 hari

4,21 penduduk

15 sst

150 pegawar

Masih banyak manaJer mempcrlakukan anggaran secara

negatif. Pandangan negatif ini an tara lain:

a. Kesan umum kalau berbicara anggaran tidak terlepas dari minta

sebanyak-banyaknya, dcngan anggapan nantinya akan dipotong

dan tidak akan disetujui semuanya.

b. Pelaksanaan anggaran menganggap "tangki bensin" yang akan

ada sebagian bensin yang tumpah atau yang dapat disedot.

Kesan negatif terhadap anggaran tidak terlepas dari kesadaran

manajer puncak terhadap kualitas pegawainya. Dengan meningkatkan

kualitas pegawai yang lebih baik, maka organisasi akan semakin

nyaman di dalam operasinya.

Manajemen PT. Telkom dalam meningkatkan kualitas

karyawannya relatif cukup maju yaitu :

a. Pendidikan untuk kondensasi dan pclatihan untuk :

1) Bidang keuangan sej ak tahun 1973 - sekarang.

2) Bidang audit sejak tahun 1982 - sckarang.

b. Pendidikan manajerial : sccara masal diselcnggarakan sejak

tahun 1989 sampai dengan sekarang.

114

c. Pendidikan penjenjangan seluruh bidang :

Pegawai dengan syarat tertentu dan lulus seleksi dimungkinkan

untuk mengikuti pendidikan penjenjangan, di mana mereka

yang berpendidikan umum :

1) SMU ke D3

2) D3 ke Sl

3) Sl ke S2

4) S2 ke S3

terbuka seluas luas-luasnya bagi karyawan yang berpotensi dan

berprestasi.

115

DAFTAR PUS TAKA

1. Anthony Robert, Welsch Cs : Fundamental of Management Accounting, 4th edition, Richard D. Irwin, Inc, Illionis, 1985.

2. Endah Susiloningtiyas Akuntansi Biaya, edisi ke deJapan, Penerbit Salemba Empat, 1994

3. Hiro Tugiman : 101 Pernik Kehidupan, edisi kedua, Penerbit Kanisius, 1997

4. Horngren, Charles: Cost Accounting - A Managerial Emphasis, 8th edition, Prentice Hall, Inc. 1994

5. PT. Telkom : Corporate Strategic Scenario (CSS) Tahun 1998 - 2002, © 1997

6. PT. Telkom : Pedoman Penyusunan Anggaran Tahun 1998, © 1997

7. PT. Telkom : Rencana Kerja dan Allggarall Tahun 1997 dan Taksasinya, © 1997

8. PT. Telkom : Rencana Kerja dan Anggaran Tahun 1998, © 1997

116

UNIVERSITAS KATOLIK PARAHYANGAN FAKULTAS EKONOMI

.JL. MERDEKA 30 TELP.420S090 - FAX. 4202351 BANDUNG 40117 - INDONESIA

SURAT PENUGASAN NOl11or: 0910 IIKtr.l1 998

Pimpinan Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Parahyangan bersama ini menugaskan Tenaga Pengajar Tetap tcrsebut di bawah ini :

Biro Tugiman, Drs.,Ak. Nile: 21094

untuk melakukan Penelitian sebagai salah satu tugas Tri Darma Perguruan Tinggi untuk periode tahun 1998 sid tahun 2000.

Demikian Penugasan ini dikeluarkan untuk berlaku dan dilaksanakan sebaik-baiknya.

;1":: I ~ Bandung, 9 Januari 1998

Dekau

T embusan : 1. Ketua J urusan Akuntansi 2. Pertinggal.