analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias … · analisis matriks swot 48 . prioritas...
TRANSCRIPT
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
YANDI PRADITYA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery
Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan
dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada
perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya
yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam
teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
H34076154
ABSTRAK
YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko Purwono Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman. Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE
ABSTRACT Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals (floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka, Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296, which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid threats well. Keyword : plants ornamental (floriculture), selenium, matrix IFE and EFE
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
Yandi Praditya
H34076154
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PRAKATA
Puji dan syukur penjulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa
atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada
Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen
pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan
kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku
dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji
akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu,
penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong
Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekan-
rekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya.
Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.
Bogor, Juli 2014
Yandi Praditya
DAFTAR ISI
No
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR x
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 5
Manfaat Penelitian 5
TINJAUAN PUSTAKA 5
Definisi Tanaman Hias 5
Pengelompokkan Tanaman Hias 6
Karakteristik Tanaman Hias 7
Kajian Peneliti Terdahulu 7
KERANGKA PEMIKIRAN 9
Kerangka Pemikiran Teoritis 9
Konsep Manajemen 9
Konsep Strategi 9
Konsep Manajemen Strategi 10
Tahap Proses Manajemen Strategi 10
Formulasi Strategi 11
Pernyataan Visi dan Misi 12
Analisis Lingkungan Eksternal 12
Analisis Lingkungan Internal 15
Kerangka Pemikiran Operasional 16
METODE PENELITIAN 18
Lokasi dan Waktu Penelitian 18
Metode Penentuan Sampel 18
Desain Penelitian 18
Data dan Instrumentasi 18
Metode Pengumpulan Data 20
Metode Pengolahan dan Analisis Data 20
Analisis Matriks IFE dan EFE 20
Analisis Matriks IE 22
Analisis Matriks SWOT 23
Analisis Matriks QSP 24
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 26
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan 26
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan 26
Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan 27
Aspek Sumberdaya Perusahaan 27
Karyawan 27
Kepemilikan Peralatan 28
Aspek Permodalan 29
Lingkup Kegiatan Perusahaan 29
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 29
Analisis Lingkungan Eksternal 29
Lingkungan Politik 30
Lingkungan Ekonom 30
Lingkungan Sosial 31
Lingkungan Teknologi 31
Analisis Lingkungan Industri 32
Analisis Lingkungan Internal 35
Manajemen 35
Pemasaran 36
Keuangan 38
Produksi 39
Sumber Daya Manusia 40
Penelitian dan Pengembangan 40
FORMULASI STRATEGI 41
Analisis Matriks IFE dan EFE 41
Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan 41
Menentukan Bobot Setiap Variabel 41
Menentukan Peringkat 44
Analisis Matriks IE 47
Analisis Matriks SWOT 48
Prioritas Strategi Perusahaan 50
SIMPULAN DAN SARAN 52
Simpulan 52
Saran 52
DAFTAR PUSTAKA 53
DAFTAR TABEL
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode
Tahun 2003-2009 2
2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas
Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006 2
3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007 3
4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal 21
5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal 21
6. Alat Analisis QSPM 25
7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal 35
8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal 41
9. Faktor Kunci Internal Perusahaan 42
10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan 42
11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal 43
12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal 43
13. Analisis Rating Faktor Internal 44
14. Analisis Rating Faktor Eksternal 45
15. Matriks IFE 45
16. Matriks EFE 46
17. Analisis Matriks QSPM 51
DAFTAR GAMBAR
1. Model Manajemen Strategis Komprehensif 10
2. Model Lima Kekuatan Bersaing 14
3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional 17
4. Matriks IE 23
5. Matriks SWOT 24
6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery 27
7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery 47
8. Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery 49
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi
perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi
ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas
subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor
perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian
yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah
subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman
hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang
dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar
pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor
hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003
sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB
nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639
milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya
meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai
kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal
ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang
mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat
diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia.
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki
kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia.
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus
dikembangkan. Pasca krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997
timbul kesadaran bersama bahwa tanaman hias merupakan bisnis yang
mempunyai masa pengembalian modal yang cepat dan memberi keuntungan yang
relatif besar dibanding dengan komoditas pertanian lainnya baik itu tanaman
pangan, perkebunan, bahkan komoditas hortikultur lainnya. Budaya dan kondisi
sosio-ekonomi Indonesia juga sangat mendukung untuk pengembangan komoditi
tanaman hias. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan estetika dan
kesehatan lingkungan mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias.
Tanaman hias dapat digunakan untuk memperindah lingkungan sekitar baik di
dalam maupun di luar ruangan. Selain itu, tanaman hias banyak digunakan dalam
acara-acara seperti perkawinan, panggung hiburan, perayaan hari besar, maupun
selamatan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam
ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus,
bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong
merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai
pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.
2
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun
2003-2009
Kelompok
Komoditas
Nilai PDB (Milyar Rp)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595
Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005
Tanaman
Hias
4.501 4.609 4.662 4.734 4.105 3.853 4.109
Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 4.741 4.960 5.348
Total 53.885 56.844 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057
Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008
Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun
ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total
produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri
terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan
pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006.
Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas
tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan
pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat.
Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di
Indonesia Tahun 2001-2006
Tahun Luas Panen (m2) Produksi (tangkai) Produktivitas
(tangkai/m2)
2001 27.386.846 133.897.070 4,35
2002 31.621.650 138.278.350 5,19
2003 25.289.068 134.669.012 5,33
2004 25.846.400 189.447.867 7,33
2005 24.584.357 197.681.027 8,04
2006 21.827.492 193.032.895 8,84
Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008
Peluang dalam agribisnis tanaman hias ini dimanfaatkan oleh para pelaku
usaha baik kecil maupun besar. Usaha tanaman hias telah berkembang di berbagai
daerah di Indonesia. Hal ini memberi dampak pada jumlah produksi tanaman hias
di seluruh Indonesia, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3. Selama periode 2003
sampai dengan periode 2007, produksi tanaman hias menunjukkan tren
peningkatan. Tren peningkatan angka produksi ini disebabkan oleh semakin
tingginya permintaan pasar terhadap tanaman hias yang diprediksikan akan terus
mengalami peningkatan di masa mendatang. Di Indonesia tanaman hias dapat
3
tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan
dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang
menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki
beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang,
Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-
sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias
bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan
tanaman hias dalam taman.
Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
Komoditas Produksi (Unit)
2003 2004 2005 2006 2007
Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 10.166.276
Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 1.975.682
Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.981.308
Gerbera 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.826.233
Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 9.625.047
Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.312.181
Krisan 27.406.464 27.683.449 47.465.794 63.716.256 77.115.151
Mawar 50.766.656 61.540.963 60.719.517 40.394.027 4.378.396
Sedap
Malam
16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 63.292.795
Dracaena 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 1.910.270
Melati 15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895
Palem 668.154 530.325 751.505 986.340 922.639
Total 134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873
Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008
Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar
biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi
masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan
usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu
dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam
memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan
sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan
kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan
perekonomian Indonesia.
Kota Depok merupakan salah satu kota dengan tingkat pertumbuhan
penduduk dan pembangunan fisik yang tinggi memberikan konsekuensi logis
berupa tingginya kebutuhan akan penyediaan kawasan pemukiman beserta seluruh
fasilitas umum dan fasilitas sosial pendukungnya. Hal ini juga berpengaruh
dengan meningkatnya aktivitas sosial ekonomi penduduknya, baik bersifat formal
maupun informal. Salah satu dampak spasial yang terjadi adalah semakin
bertambahnya lahan terbangun untuk mewadahi kebutuhan ruang untuk
pemukiman dan berbagai aktivitas tersebut mengakibatkan perubahan mutasi
lahan dari pertanian menjadi pemukiman. Selain memberikan dampak positif
berupa meningkatnya pertumbuhan ekonomi kota, juga perlu diantisipasi dampak
4
negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang
bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan,
Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama
Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan
kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang
dibudidayakan dengan jenis Adenium.
Perumusan Masalah
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias,
permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi
dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis.
Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat
dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern,
sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan
perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa
membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya
persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga
bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat
baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen
organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar
pesaing tersebut berasal dari daerah lain.
Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman
hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung
dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai
berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah
menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah
perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik.
Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery
membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan
terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery
harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat
dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan
eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan
menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat
memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan
dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding
sebelumnya.
Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi usaha
tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan
kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery ?
5
2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan
internal dan eksternal ?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan
dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha
Godong Ijo Nursery.
2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi
pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi
perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan
usaha.
2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan
rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan
lain yang bersangkutan.
3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan
berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan
yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada
areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah
kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati
keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh
tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.
Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang
berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk
memperindah lingkungan sehinggga suasana menjadi lebih artistik dan menarik.
Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman
yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik
6
dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan
perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan
keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.
Pengelompokkan Tanaman Hias
Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu :
1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni
daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan
eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan
bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah,
perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili
Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri
Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng
(Dieffenbachiabrasiliensis).
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan
menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman
yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera
(Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen
utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah,
kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga
tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta
tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek.
c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam
sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari,
misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses
pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran.
Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Direktur Jendral Bina Produksi Hortikultura membagi tanaman hias
menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu : (1) tanaman hias bunga
potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot
seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan
taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4)
tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri
perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai,
(8) industri BTH (Bunga Tanaman Hias).
7
Karakteristik Tanaman Hias
Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya
mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik
(Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki
karakteristik sebagai berikut :
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur
panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang
mengalami kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur
pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan
produksinya cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable)
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan
karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan
perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat
tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko
tinggi.
Kajian Peneliti Terdahulu
Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu
komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya
menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE,
matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002)
dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong
Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan,
memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE,
analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja
perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan
finansial usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data
penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan
pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada
analisis matriks IFE dan EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen
perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat
analisis yang digunakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis
matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks
QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis
adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback period), serta
analisis sensitivitas. Hasil analisis matriks IE menunjukkan perusahaan saat ini
berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan
kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat
dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan
8
lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47,
dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan.
Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka
terhadap perubahan.
Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi
pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan
instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE,
matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatan-
kelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah
besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang
menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan
beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102,
dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah
rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui
bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan
kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan
rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks
IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF
pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap
tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah
strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan
SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris,
retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3)
melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi
pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang
dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
Penelitian berikutnya dilakukan Rositasari (2006) yang berjudul Analisis
Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun
Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang
digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan
SWOT serta PHA. Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar
2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA
mampu menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang
ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara rata-
rata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan
mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V
dalam matriks IE yaitu Pertahankan dan Pelihara. Dari analisis SWOT
menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu : penetrasi pasar untuk wilayah DKI
Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun
potong di wilayah DKI Jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel,
membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM, dan
memperhatikan kontinuitas produksi. Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik
(PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut
prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan
harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan
kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI
Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah
9
DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.
Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak
pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya
hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis
lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga
memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam
bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan
yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan
kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan
disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam
menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain.
Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen
didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,
menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan
personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading),
dan pengawasan (controlling).
Konsep Strategi
Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana
yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat
oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua
bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh
adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi
bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.
Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak
lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus
menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Strategi merupakan incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus,
serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
pelanggan di masa depan (Umar, 2003). Dengan demikian, strategi hampir selalu
dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. David (2004)
menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka
panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai
10
tujuan akhir.
Konsep Manajemen Strategi
Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi
karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan
perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi
merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan
suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai
sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam
melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan
organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu,
manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa
depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen
strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang
tidak menggunakan sistem ini.
Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu
mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk
mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa
mendatang.
Tahap Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan
sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1
menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2010)
Mengemban
gkan
Pernyataan
Visi Misi
Menjalankan
Audit Eksternal
Menetapkan
Tujuan Jangka
Panjang
Merumuskan,
Mengevaluasi
dan Memilih Strategi
Implementasi
Strategi :
Isu-isu
Manajemen
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
Kinerja
Implementasi
Strategi : Isu-
isu Pemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem
Informasi
Manajemen Menjalankan
Audit Eksternal
11
Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan
strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan.
Tahapan tersebut antara lain :
a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang
dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh
dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal
organisasi melalui Matriks IFE dan EFE.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima
teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE,
Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini
bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan
eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak
dan efektif.
c. Tahap Keputusan
Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input
untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak
dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi
yang spesifik.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu,
yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan
kinerja organisasi.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.
Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan
seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi
strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi, (2)
12
analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan
tujuan jangka panjang.
Pernyataan Visi dan Misi
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses
perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga
komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai
peran dalam perencanaan strategi.
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang
kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi,
komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah
strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi
pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan
penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau
jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan
bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya.
Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam
pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat
dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga
untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan
mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi
jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan,
mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu
proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan
perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan
internasional.
1. Lingkungan Umum, terdiri dari :
(1) Faktor Politik
Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan
pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang
menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan
stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam
mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
(2) Faktor Ekonomi
Jauch dan Glueck (1988) mengatakan bahwa keadaan perekonomian pada
waktu sekarang dan di masa yang akan datang dapat mempengaruhi
keuntungan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang
dianalisis dan diagnostik kebanyakan perusahaan termasuk (1) tahapan
siklus bisnis, (2) gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, (3)
kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam
13
hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca
pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan
luar negeri.
(3) Faktor Sosial
Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai
faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini,
dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi
kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini
tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor
tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi.
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap
orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi
strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang
mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara
perusahaan berhubungan dengan karyawannya.
(4) Faktor Teknologi
Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan
mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi
yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan
produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan
pemasaran.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang
berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok
perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam
menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi
perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk
menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995).
Lima hal dalam lingkungan industri yang harus dinilai dan diperhitungkan,
yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri tersebut, (2) ancaman pendatang
baru, (3) kekuatan tawar menawar pemasok, (4) kekuatan tawar menawar
pembeli, (5) ancaman produk pengganti. Kelima faktor tersebut berinteraksi
langsung dengan perusahaan seperti terlihat pada Gambar 2.
14
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010)
Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku
bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu
perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan
kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market
share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk
menjadi penguasa pasar.
2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber
daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba
perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul
untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan
dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk,
peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk
biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk
industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang
menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi,
diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok,
terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan,
keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan
bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar
dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan
integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.
4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit
pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan
memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat
mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat
dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya
Potensi Pengembangan
Produk Subtitusi
Persaingan antar
Perusahaan Sejenis
Potensi Masuknya
Pesaing Baru
Kekuatan Tawar-
menawar Pemasok
Kekuatan Tawar-
menawar Pembeli
15
yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih
baik.
5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam
fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume
penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan
dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika
harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke
produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur
dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan
produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi
pasar.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji
pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan
dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.
1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan
Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan
keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise
perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran
perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan
dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif,
(6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi
manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan
pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10)
informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
2. Faktor Keuangan
Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1)
total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang
efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk
perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan
efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan.
3. Faktor Produksi dan Operasi
Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah
dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi
permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan
bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis,
serta (6) keluwesan operasi.
4. Faktor Pemasaran
Pemasaran memerlukan riset pasar, pengidentifikasian pasar,
pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan produksi
dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, serta
memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
16
Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo
Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal.
Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh
terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu
dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan
kondisi internal dan eksternal yang ada.
Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi
yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk
mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif
strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui
serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam
mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam
kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input
dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini
dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk
mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki
pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan
menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis
lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai
posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam
mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan
serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan
berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-
kekuatan.
3. Tahap Pemilihan Strategi (Decision Stage) yaitu tahap pemilihan strategi
berdasarkan sejumlah alternatif strategi yang telah ditetapkan. Metode
yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP.
17
Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional
Visi, Misi, dan Tujuan
Godong Ijo Nursery
Identifikasi Lingkungan
Analisis Masalah 1. Tingkat persaingan
semakin tinggi 2. Promosi bisnis masih
kurang 3. Trend pasar tidak
menentu
Analisis Lingkungan
Internal
Analisis Lingkungan
Eksternal
Lingkungan
Makro
Politik
Ekonomi
Sosial Budaya
Teknologi
Lingkungan
Mikro
Pemasok
Perantara
Pelanggan
Pesaing
Manajemen
Pemasaran
Produksi
Keuangan
SDM
Formulasi Strategi
Alternatif Strategi
Rekomendasi Strategi
18
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Godong Ijo Nursery yang berlokasi di
Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan
secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Godong Ijo Nursery
merupakan salah satu perusahaan yang telah lama bergerak dalam agribisnis
tanaman hias yang merupakan salah satu komoditas potensial di Kota Depok.
Selain itu, karena ketersediaan pihak perusahaan untuk memberikan data-data
yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian ini. Pengumpulan data
dilaksanakan pada bulan Juni sampai dengan Juli 2011.
Metode Penentuan Sampel
Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling dan expert
judgment dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki
kapasitas, kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan, termasuk
merumuskan strategi pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang
dijalani. Sedangkan responden yang dianggap ahli dalam masalah atau bidang
yang bersangkutan adalah pakar dan praktisi tanaman hias yang mengerti tentang
budidaya tanaman hias. Responden pada penelitian ini bersumber pada pemilik
sekaligus manajer perusahaan.
Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan rancangan dan pelaksanaan penelitian.
Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif
yang merupakan metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta
dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek,
suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Sedangkan
metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang
diteliti berupa individu, lembaga, kelompok ataupun masyarakat untuk
memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang,sifat-sifat serta karakter
yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di
Godong Ijo Nursery.
Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang mengacu pada
usaha budidaya tanaman hias. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri
dari data yang terkait dengan analisis lingkungan internal dan data analisis
lingkungan eksternal.
19
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal adalah:
1. Operasi/Produksi
a. Inovasi produk
b. Pengawasan produksi
c. Produktivitas
d. Tenaga kerja
e. Bibit tanaman hias
2. Manajemen
a. Struktur organisasi perusahaan
b. Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan
c. Tingkat keterampilan karyawan
d. Jumlah karyawan
e. Insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan
3. Keuangan
a. Kondisi ekonomi perusahaan
b. Sumber dana perusahaan
c. Biaya operasional
d. Laba penjualan
4. Penelitian dan Pengembangan
a. Intensitas pelaksanaan Litbang
b. Inovasi teknologi
c. Pengembangan produk
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah:
1. Ekonomi
a. Keadaan perekonomian secara umum
b. Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku
c. Tingkat pendapatan masyarakat
2. Sosial budaya, Demografi dan Lingkungan
a. Program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan
b. Manajemen limbah
3. Teknologi
a. Perkembangan teknologi produksi
b. Perkembangan teknologi informasi
c. Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi
4. Politik, Kebijakan Pemerintah, dan Hukum
a. Stabilitas politik dan keamanan
b. Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan
5. Konsumen
a. Kualitas produk yang dibeli konsumen
b. Lokasi pemasok
c. Loyalitas konsumen terhadap merk
d. Harga yang diterima konsumen
e. Kekuatan tawar menawar konsumen
6. Pemasok bahan baku utama dan bahan baku penunjang
a. Jumlah pemasok
b. Keberadaan pemasok lain
20
c. Kekuatan tawar menawar pemasok
d. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku
7. Pesaing
a. Sasaran dan strategi pesaing
b. Jumlah pesaing
c. Kekuatan pesaing
d. Keberadaan produk subtitusi
8. Data potensi wilayah
a. Tingkat pendidikan
b. Pertumbuhan penduduk
c. Demografi wilayah
d. Distribusi pemanfaatan tanah oleh bidang tanaman hias
e. Sumber mata pencaharian
f. Sumberdaya alam yang dimiliki
g. Tenaga kerja
h. Hasil dari produk pertanian
i. Jumlah penduduk
Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara langsung dan
wawancara mendalam dengan pemilik Godong Ijo Nursery, observasi langsung di
lapangan, maupun melalui browsing internet. Jenis data yang digunakan berasal
dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara melakukan
pengamatan langsung di lapangan, melakukan wawancara langsung oleh
pimpinan sekaligus pemilik perusahaan. Data sekunder didapat dari artikel dan
literatur yang relevan baik internet maupun media cetak, Badan Pusat statistika
(BPS), perpustakaan IPB, serta Dinas Pertanian Kota Depok.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan
dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan
terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat
analisis yaitu analisis deskriptif, matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT
dan matriks QSP.
Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui
faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil
dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan,
pemasaran, produksi, dan operasi (Kotler, 2003)
Matriks EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, politik,
teknologi, alam, pesaing, pelanggan, pemasok, dan pedagang perantara serta data
21
eksternal yang relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal
mempengaruhi secara langsung maupun tidak tidak langsung terhadap
perusahaan.
Beberapa tahap mengembangkan matriks IFE dan EFE adalah sebagai
berikut :
a. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan
semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam
penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor
yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi
faktor eksternal perusahaan.
b. Menentukan Bobot Terhadap Setiap Variabel
Penentuan bobot pada analisa internal dan eksternal perusahaan dilakukan
dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli
strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan
berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian
terhadap bobot setiap faktor penenti internal dan eksternal.
Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang
digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D …… Total Bobot
A
B
C
D
……
Total
Sumber : David, 2010
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis
Eksternal
A B C D …… Total Bobot
A
B
C
D
……
Total
Sumber : David, 2004
22
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan
berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap
faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta
peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai
pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari
semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0, lebih lanjut pemberian bobot
berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni.
c. Menentukan Peringkat
Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom kedua. Peringkat pada
matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon
peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = rendah (respon di bawah rata-rata),
nilai 2 = sedang (respon rata-rata), nilai 3 = tinggi (respon di atas rata-
rata), dan nilai 4 = sangat tinggi (respon sangat superior), sedangkan untuk
ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa
ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan
perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan
nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya.
d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot.
e. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor
terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai
2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan
peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti
perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3
sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1
sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk.
Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-
rata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan
berada pada tingkat di atas rata-rata.
Analisis Matriks IE
Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian
dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk
memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi
tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total
skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE
sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0
hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah
kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah
pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah tinggi.
Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan
menjadi tiga sel startegi utama, yaitu :
1. Growth and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II, atau IV.
Strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar,
23
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrative
(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V,
atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau
IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi
konglomerat dan strategi likuidasi.
Total Rata-rata
Tertimbang IFE
Kuat Rata-rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0-4,0
Total Menengah 3,0
Rata-rata 2,0-2,99
Tertimbang
EFE Rendah 2,0
1,0-1,99 2,0
1,0
Gambar 4. Matriks IE (David, 2010)
Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan untuk
mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang
diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam
strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan
alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O
(Weakness-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), dan strategi S-T
(Strenghts-Threaths).
Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks
SWOT adalah :
1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan.
2. Tentukan faktor-faktor ancaman perusahaan.
3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan.
4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan.
5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi S-O.
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
24
6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk
mendapatkan strategi W-O.
7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan strategi S-T.
8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk
mendapatkan strategi W-T.
Kekuatan (S)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal
Kelemahan (W)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kelemahan internal
Peluang (O)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor peluang eksternal
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT (David, 2010)
Analisis Matriks QSP
Matriks selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan
keputusan adalah matriks QSP. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam
QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS
(Attracttiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attracttiveness Score) =
total nilai daya tarik, dan STAS (Sum Total Attracttiveness Score) = jumlah total
nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses
penetapan keputusan adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau
kelemahan internal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus
diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot
tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut
disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan
kritis eksternal dan internal.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di tahap kedua dan mengenali
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.
Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4. Menentukan nilai AS yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan
daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif
tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa faktor eksternal
atau internal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masing-
masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi
terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan
25
nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar
menarik dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah
tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan
untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas
pilihan khusus yang dibuat.
5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot
(langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4).
Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing
strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor
keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi
total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut.
6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom
strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang
paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi
nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan
mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang
berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM
dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Alat Analisis QSPM
Faktor
Kunci
Nilai
Rata-
rata
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Total
Sumber : David, 2010
Keterangan : - AS = Attractiveness Score
- TAS = Total Attractiveness Score
26
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT. Godong Ijo Nursery adalah perusahaan berbentuk PT (Perseroan
Terbatas) yang bergerak dalam bidang usaha tanaman hias, baik produksi,
distribusi maupun penjualan tanaman hias, sarana produksi pertanian, dan jasa
lain terkait dengan tanaman hias. Nama Godong Ijo diambil dari bahasa Jawa
yang berarti Daun Hijau. Pemilik Godong Ijo, Chandra Gunawan Hendarto mulai
merintis usaha ini dari hobi mengoleksi tanaman hias Adenium yang sebatas
untuk dinikmati sendiri. Usaha ini mulai berdiri tahun 1999 dan pada tahun 2003
perusahaan ini menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Godong Ijo.
Perusahaan saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman hias
Adenium. Hal ini didasari beberapa alas an khusus, diantaranya karena selain
sangat digemari oleh Bapak Chandra, Adenium juga memiliki kelebihan-
kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha.
Adenium mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka
ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati karena Adenium
identik dengan bonsai yang berbunga. Adenium juga tanaman yang dapat
mengikuti tren, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya
dengan jenis baru, sedangkan akar dan batang bawahnya semakin lama semakin
unik. Selain itu, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah
dibudidayakan. Perusahaan sampai saat ini telah mengkomersialkan lebih dari 200
jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap
enam bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas
Adenium. Keunikan dan keragaman warna bunga Adenium merupakan salah satu
faktor pemilihan Adenium sebagai produk utama perusahaan. Varietas yang
beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-jenis baru, menjadi kunci
keberhasilan perusahaan untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium
di Indonesia. Namun untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan juga
menjual jenis tanaman hias lain yang sedang tren dan beberapa jenis tanaman
buah.
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Pengorganisasian yang dilakukan oleh PT. Godong Ijo Nursery dalam
melaksanakan kegiatannya adalah dimulai dengan menetapkan visi dan misi
perusahaan. Visi PT. Godong Ijo Nursery adalah berusaha "menjadi nursery
terdepan (Benchmarking) dalam pengembangan bisnis tanaman bias di
Indonesia". Adapun misi yang ditetapkan oleh PT. Godong Ijo Nursery untuk
mencapai visinya adalah sebagai berikut:
1. Turut memberikan kontribusi dalam memajukan dan mengembangkan
bisnis tanaman bias di Indonesia
2. Memberikan edukasi dan pemberdayaan masyarakat pecinta tanaman hias.
3. Memberikan konsep berbeda dalam berbisnis tanaman hias di Indonesia.
4. Memberikan konsep "Green Globe" dalam bagian bisnis tanaman hias.
27
Visi dan misi yang ditetapkan ditujukan untuk meningkatkan penjualan yang
bersifat langsung dan bersifat jangka pendek serta jangka panjang.
Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan
Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap
kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap
bagian dapat terlihat dengan jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki
dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada
siapa). Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery adalah struktur lini dan staf,
dimana pada organisasi ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan
sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. PT. Godong Ijo
Nursery dipimpin oleh seorang direktur yang sekaligus memimpin perusahaan.
Dalam menjalankan tugasnya direktur dibantu oleh manajer produksi yang
merangkap sebagai manajer SDM (production and HRD), manajer pemasaran
(marketing), serta manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh
supervisor yang membawahi langsung para staf. Struktur organisasi PT. Godong
Ijo Nursery dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery
Aspek Sumberdaya Perusahaan
Karyawan
Karyawan di PT. Godong Ijo Nursery terdiri dari karyawan tetap dan tidak
tetap. Karyawan tetap berjumlah kurang lebih 59 orang sedangkan karyawan tidak
tetap jumlahnya tidak tetap sesuai dengan kebutuhan dan dipenuhi dengan sistem
outsourcing. Karyawan tidak tetap dibutuhkan sebagai sales saat perusahaan
mengikuti pameran-pameran serta beberapa tenaga lepas yang ditugaskan untuk
Direktur
Supervisor Supervisor Supervisor
Manajer Keuangan Manajer Produks Manajer Pemasaran
dan Penjualan
28
membersihkan lingkungan sekitar perusahaan dengan sistem upah yang diberikan
per hari.
Untuk pembagian jam kerja, hari Senin sampai dengan hari Jumat seluruh
aktivitas di PT. Godong Ijo Nursery dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul
17.00 WIB. Sedangkan untuk hari Sabtu dan Minggu, aktivitas dimulai pada
pukul 09.00 WIB hingga pukul 18.00 WIB. Setiap pagi sebelum memulai
pekerjaan tepat pukul 09.00 WIB diadakan breefing terlebih dahulu pada setiap
bagian. Breefing dibagi menjadi dua bagian, yang pertama adalah di bagian
pemasaran yang terdiri dari bagian showroom, kasir, cafe dan pemancingan, yang
dilakukan di cafe. Sedangkan bagian kedua adalah bagian produksi, bertempat di
bagian produksi. Breefing dilakukan agar para karyawan di setiap divisi dapat
menjalankan tugasnya dengan baik, karena pada saat breefing para supervisor
memberikan instruksi kerja pada masing-masing karyawan agar bekerja lebih
terarah.
Pengupahan karyawan perusahaan berdasarkan pada SOP (Standar
Operasional Prosedur). Prosedur pengupahan dan penggajian ini dimaksudkan
untuk menjamin bahwa semua proses pelaksanaan perhitungan terhadap jam kerja
karyawan (baik jam kerja normal maupun lembur) hingga sampai perhitungan
pengupahan dapat dikendalikan dan dicatat dengan baik dan benar. Ruang lingkup
prosedur ini mencakup aspek penanganan dan pelaksanaan terhadap perhitungan
pengupahan karyawan hingga sampai kepada sistem dan cara pembayarannya.
Bagian yang terkait dalam prosedur pengupahan dan penggajian ini adalah divisi
personalia serta divisi akuntansi dan keuangan. Adapun dokumen yang terkait
dalam prosedur penggajian adalah formulir kartu absen, formulir daftar hadir dan
lembur, formulir daftar upah harian, formulir daftar gaji dan buku tambahan
biaya.
Para karyawan merupakan aset yang paling penting dalam menjalankan
sebuah usaha. Saat ini seluruh karyawan yang bekerja di perusahaan telah
mendapatkan jaminan kesehatan dari perusahaan. Jaminan kesehatan ini
didapatkan oleh karyawan apabila karyawan atau anggota keluarga karyawan ada
yang sakit. Cara untuk memperoleh dana kesehatan ini adalah dengan cara
menunjukkan rincian biaya yang dikeluarkan oleh karyawan untuk kemudian
diserahkan kepada bagian accounting.
Kepemilikan Peralatan
Dalam kegiatan usaha tanaman hias, PT. Godong Ijo Nursery telah
dilengkapi dengan peralatan-peralatan yang mendukung untuk kegiatan budidaya,
sampai dengan pemeliharaan dan perawatan tanaman hias. Peralatan-peralatan
tersebut terdiri dari mesin penyedot atau pemompa air, mesin penyemprot obat,
mesin giling pembuat pupuk kompos, dan mesin penyiram sprayer. PT. Godong
Ijo Nursery adalah perusahaan tanaman hias yang produk utamanya adalah
tanaman adenium sehingga dalam kegiatan usahanya dilengkapi dengan peralatan-
peralatan yang mendukung untuk budidaya, pemeliharaan dan perkembangan atau
inovasi khusus untuk tanaman adenium. Peralatan tersebut digunakan perusahaan
untuk menghasilkan tanaman adenium jenis baru melalui teknik penyilangan.
Peralatan-peralatan tersebut terdiri dari kaca pembesar, gunting, tusuk gigi atau
kuas kecil, pinset, plastik kecil atau kertas, perekat atau selotip, dan label.
Perusahaan juga melengkapinya dengan peralatan-peralatan kantor seperti
29
beberapa unit komputer yang disertai printer, alat-alat tulis kantor berupa pulpen,
binder dip, double tape, buku kwitansi, buku tulis, buku nota, cutter, gunting,
isolasi, kertas hvs, kertas fax, kertas buram, lem kertas, map, penggaris,
whiteboard beserta stabilo dan penghapusnya, stapler, tip-ex, tinta beserta stempel
perusahaan, dan alat-alat kantor lain yang bermanfaat untuk mendukung kegiatan
kantor perusahaan. Selain peralatan kantor dan peralatan perawatan tanaman hias,
PT. Godong Ijo Nursery juga melengkapi perusahaan dengan peralatan-peralatan
yang berperan untuk mendukung kegiatan unit-unit bisnisnya seperti alat pancing
pada unit bisnis pemancingan, dan mesin pembuat kopi pada unit bisnis cafe.
Aspek Permodalan
Modal memiliki banyak arti yang berhubungan dalam ekonomi, finansial,
dan akunting. Dalam finansial dan akunting, modal biasanya menunjuk pada
kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan awal atau menjaga kelanjutan
bisnis. Modal awal perusahaan bersumber dari dana pribadi pemilik. Modal
finansial untuk operasi selanjutnya adalah bagian keuntungan hyang
diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Sedangkan modal fisik yang
dimiliki perusahaan seperti lahan, bangunan, dan peralatan merupakan milik
perusahaan, sedangkan untuk sebagian tanaman hias, tanaman buah dan dan
barang dagangan lainnya merupakan bagian dari utang usaha (utang jangka
pendek).
Lingkup Kegiatan Perusahaan
Kegiatan bisnis yang dilakukan PT. Godong Ijo Nursery terbagi dalam tiga
bagian, antara lain produksi, distribusi, dan pemasaran tanaman hias, dimana
setiap bagian saling terkait satu dengan yang lainnya. Bagian produksi meliputi
kegiatan pembudidayaan, pemuliaan, serta perawatan tanaman hias khususnya
tanaman adenium, dimana kegiatan ini bertujuan untuk memenuhi permintaan
pasar. Kegiatan bagian distribusi meliputi kegiatan penyaluran tanaman ke agen
dan kegiatan penyaluran tanaman pesanan pembeli yang ada di luar kota.
Lele, Nila dan ikan Mujair yang dapat dibawa pulang dengan membayar
ikan yang di dapat dengan hitungan per kilogram. Ikan yang didapat juga bisa di
masak langsung di cafe dengan mengeluarkan biaya tambahan untuk memasak
ikan tersebut.
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis ini ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang
dapat memberikan respon dan pengaruh terhadap kondisi PT. Godong Ijo
Nursery. Analisis ini dilakukan dengan membuat daftar mengenai berbagai
peluang yang menguntungkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan.
Faktor-faktor eksternal utama yang harus diperhatikan adalah lingkungan umum
30
yang mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi.
Lingkungan Politik
Pada tahun 2007 pemerintah mengeluarkan PP No. 7/2007 yang
mendorong perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing khususnya
di bidang pertanian. Insentif pembebasan PPN merupakan peluang bagi
pengusaha tanaman hias untuk dapat meningkatkan pemasarannya baik di pasar
dalam negeri maupun luar negeri, termasuk peluang bagi perusahaan untuk
mengembangkan usahanya. Kebijakan tersebut menetapkan bahwa barang hasil
pertanian dibebaskan dari pengenaan Pajak Pertambahan Nilai (PPN), salah
satunya adalah komoditi tanaman hias. Dalam PP tersebut kegiatan yang
ditetapkan lebih luas, yaitu mencakup yang dipetik langsung, diambil langsung
atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang di proses awal dengan
tujuan untuk memperpanjang proses lebih lanjut.
Lingkungan Ekonomi
Keadaan ekonomi suatu negara baik secara langsung maupun tidak
langsung akan mempengaruhi kinerja suatu perusahaan di negara tersebut.
Beberapa kekuatan ekonomi yang mempengaruhi perekenomian suatu bangsa
misalnya pertumbuhan ekonomi yang akan mempengaruhi daya beli masyarakat,
inflasi yang tinggi, kenaikan atau penurunan harga berbagai macam komoditas,
dan lain-lain.
Lemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar akan mempengaruhi
konsumen dalam melakukan kegiatan pembelian karena konsumen akan
mempertimbangkan prioritas dalam melakukan pembelian. Tanaman hias tidak
lepas dari pengaruh nilai tukar mata uang sehingga pihak manajemen perusahaan
dalam menanggapi hal tersebut harus mengambil langkah strategis sehingga
tingkat kerugian bisa diantisipasi. Kondisi saat ini dimana nilai tukar mata uang
rupiah terhadap dollar menguat sejak tahun 2008 dari level 13.000 menjadi 9.100
mengindikasikan bahwa perekonomian Indonesia mengalami perubahan ke arah
yang lebih baik serta pengaruhnya terhadap produk lokal menjadi lebih terjangkau
oleh masyarakat.
Perturnbuhan ekonomi Indonesia diperkirakan meningkat, sementara
stabilitas harga tetap terjaga. Prospek pertumbuhan ekonomi tersebut didukung
oleh semakin pulihnya kinerja ekspor dan mulai meningkatnya kegiatan investasi.
Membaiknya ekspor sejalan dengan perbaikan prospek perekonomian global
termasuk negara-negara maju. Meningkatnya permintaan eksternal dan
menguatnya permintaan domestik diperkirakan mendorong dunia usaha untuk
mulai meningkatkan kapasitas produksi. Dengan perkembangan tersebut,
pertumbuhan ekonomi tahun 2010 diperkirakan mencapai 5,5%-6,0%. Meskipun
pertumbuhan ekonomi meningkat, tekanan terhadap inflasi diperkirakan tetap
terkendali dan berada pada kisaran sasaran inflasi tahun 2010 sebesar 5% +1%.
Dalam perspektif yang lebih panjang, perekonomian Indonesia diperkirakan tetap
membaik karena didukung oleh berbagai upaya peningkatan kapasitas,
produktivitas, dan efisiensi perekonomian secara berkesinambungan. Akselerasi
pertumbuhan ekonomi akan terus meningkat dan diperkirakan mencapai kisaran
6,5%-7,5% pada tahun 2014. Peningkatan kapasitas perekonomian tersebut
mendukung upaya menurunkan inflasi ke arah sasaran inflasi jangka menengah
31
4% +1% (Bank Indonesia, Laporan Perekonomian Indonesia Tahun 2009).
Kebijakan Bank Indonesia ke depan diarahkan untuk menjaga stabilitas
makroekonomi dan stabilitas sistem keuangan secara keseluruhan sebagai
prasyarat untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi secara berkesinambungan
dalam jangka panjang. Kebijakan moneter akan diarahkan secara konsisten
dengan upaya pencapaian sasaran inflasi yang rendah baik dalam jangka pendek
maupun jangka menengah. Kebijakan perbankan diarahkan tetap memperkuat
ketahanan perbankan sekaligus meningkatkan fungsi intermediasi perbankan,
serta mendorong pendalaman pasar keuangan. Kebijakan sistem pembayaran juga
diarahkan untuk mendukung penciptaan stabilitas sistem keuangan serta
peningkatan efektivitas transmisi kebijakan moneter. Selain itu, Bank Indonesia
akan semakin memperkuat koordinasi kebijakan dengan Pemerintah, baik dalam
menjaga stabilitas makroekonomi maupun memperkuat momentum pemulihan
ekonomi nasional.
PT. Godong Ijo Nursery dalam menjalankan usahanya selalu memantau keadaan
ekonomi yang akan datang. Kemampuan dalam menganalisis keadaan ekonomi
berdampak pada penyusunan rencana strategi yang sesuai dengan keadaan.
Kondisi perekonomian dan perkembangan tingkat harga yang relatif stabil
cenderung membaik membuka peluang bagi perusahaan meningkatkan produksi
tanaman adenium.
Lingkungan Sosial
Faktor sosial mencakup budaya dan demografi yang merupakan faktor luar
lingkungan' perusahaan yang mempengaruhi perkembangan perusahaan.
Lingkungan sosial di masyarakat dengan tingkat pendidikan yang lebih baik akan
memberikan peluang bagi perusahaan tanaman hias karena akan semakin peduli
terhadap kesehatan, keindahan dan kelestarian lingkungan. Pemahaman
masyarakat terhadap tanaman hias saat ini semakin positif, tidak hanya pada
kalangan atas tetapi masyarakat kalangan bawah juga semakin menyadari akan
pentingnya keberadaan tanaman hias. Pemanfaatan tanaman hias saat ini tidak
hanya terbatas untuk sekedar hiasan belaka namun telah dimanfaatkan dalam
kegiatan keagamaan, upacara, perkawinan, dekorasi, dan sebagai bentuk ucapan
selamat. Perubahan persepsi masyarakat ke arah yang lebih positif merupakan
peluang bagi perusahaan untuk dapat memenuhi keinginan masyarakat akan
tanaman hias.
Meningkatnya pembangunan gedung-gedung perkantoran, hotel,
perumahan serta vila-vila menjadi peluang bagi perusahaan untuk dapat menjual
produknya lebih banyak sesuai dengan target penjualan yang ditetapkan. Lokasi
perusahaan yang mudah dijangkau, berada pada Jalan Raya Cinangka KM 10,
Sawangan Depok, memudahkan akses para pembeli untuk datang langsung ke PT.
Godong Ijo Nursery. Selain itu, perusahaan juga melayani pembelian dari luar
kota via telepon.
Lingkungan Teknologi
PT. Godong Ijo Nursery telah memanfaatkan kemajuan bidang teknologi
dan informasi, diantaranya penggunaan sistem komputer, telepon, faksmil dan
media internet. Dalam pemanfaatan media internet, perusahaan telah membuat
website terkait dengan kegiatan perusahaan sehingga mempermudah pengaksesan
32
oleh pihak lain tentang kondisi perusahaan serta barang dan jasa yang ditawarkan.
Melalui media internet, perusahaan merangkul semua pihak yang ingin menjadi
member atau pelanggan dengan melakukan registrasi online baik berbayar
maupun gratis. Berdasarkan registrasi tersebut, maka jika melakukan pembelian
akan mendapatkan potongan harga.
Perkembangan teknologi dalam bidang produksi juga telah diterapkan oleh
perusahaan dengan penggunaan sarana dan prasarana produksi yang lebih baik.
Sistem penyiraman yang lebih menghemat waktu dan tidak memerlukan tenaga
kerja dalam jumlah besar, pengendalian hama dan penyakit dengan penyemprotan
serta penggunaan pupuk yang sesuai dosis. Kemampuan perusahaan dalam
memanfaatkan kemajuan teknologi akan sangat membantu dalam menciptakan
pasar baru, memperluas cakupan bisnis, inovasi produk serta sebagai alat untuk
memperkenalkan perusahaan ke masyarakat luas. Selain sebagai peluang,
kemajuan teknologi dan informasi bisa menjadi ancaman jika tidak memahami
penggunaan sementara pihak lain yang bisa dikatakan sebagai pesaing
menerapkan sistem teknologi dan informasi yang baik. Oleh karena itu,
diharuskan untuk perusahaan agar penguasaan perkembangan teknologi menjadi
hal yang harus diperhatikan.
Analisis Lingkungan Industri
Lingkungan industri menggambarkan bagaimana posisi perusahaan dalam
sebuah persaingan. Kekuatan persaingan dalam sebuah lingkungan industri dapat
dianalisis dengan menggunakan model lima kekuatan Porter. Lima kekuatan
tersebut yaitu:
1. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang
memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk
berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain.
Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industri karena
batas atas pada harga-harga perusahaan dalam suatu industri berpengaruh
secara signifikan pada laba.
Produk pengganti atau subtitusi adalah produk yang dapat menggantikan
fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Adanya
produk pengganti membuat pihak pengambil keputusan menjadi lebih jeli
dan peka dalam memasarkan produknya terkait harga yang ditetapkan.
Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti yang lebih murah
dapat mengakibatkan beralihnya konsumen ke produk lain yang dapat
menggantikan produk sejenis.
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika industri pemasok didominasi
oleh sedikit perusahaan tetapi menjual ke banyak perusahaan, produk atau
jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang
menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat
mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
sekarang, industri pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa
33
dari kelompok pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok. Pada industri
tanaman hias ancaman integrasi ke depan oleh pemasok, jumlah pemasok,
kualitas produk yang dipasok, penyerahan produk yang dipasok tepat
waktu dan kemudahan hubungan dengan pemasok adalah variabel
kekuatan tawar menawar pemasok yang mempengaruhi perusahaan
tanaman hias khususnya PT. Godong Ijo Nursery.
3. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis
Intensitas persaingan dalam usaha tanaman bias terus meningkat, karena
jumlah pesaing yang bertambah. Strategi yang dijalankan perusahaan
dapat berhasil jika strategi tersebut memiliki keunggulan kompetitif
dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaingnya. Hal ini berdampak pada posisi perusahaan di pasar dan market
share yang dikuasai perusahaan, sehingga perusahaan harus mampu
merumuskan strategi sehingga dapat mengantisipasi strategi yang
dijalankan oleh pesaingnya. Persaingan terlihat dalam harga,varian dan
kualitas tanaman hingga fasilitas yang disediakan. Tren tanaman hias yang
berubah-ubah menuntut pengusaha untuk bersaing dalam merespon
perubahan tren dengan cepat dan menyediakan jenis tanaman yang sedang
tren tersebut untuk konsumen.
4. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Konsumen mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menekan
turunnya harga, permintaan terhadap kualitas barang atau jasa yang lebih
baik dan memainkan peranan untuk melawan satu pesaing dengan lainnya.
Jika pelangga membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar konsumen
merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam industri. Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah
pembeli, serta kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa
variabel yang berpengaruh terhadfap kekuatan tawar menawar konsumen
tanaman hias PT. Godong Ijo Nursery. Kualitas produk yang diberikan,
kemudahan informasi yang didapat oleh konsumen serta ketersediaan
produk menjadi kekuatan utama perusahaan.
Perusahaan sampai saat ini telah beroperasi dalam dua jenis pasar
pelanggan dimana pada setiap pasar tersebut terdiri dari pelanggan
potensial yang mempunyai kebutuhan dan keinginan yang sama. Kedua
jenis pasar tersebut adalah:
• Pasar konsumen, yaitu pelanggan yang selalu melakukan pembelian
daun untuk dikonsumsi sendiri yang terdiri dari konsumen individu
atau rumah tangga, florist, dekorator dan hotel.
• Pasar produsen, yaitu pelanggan yang menjual ketnbali produk yang
berasal dari PT. Godong Ijo Nursery seperti trader-trader atau
pedagang tanaman hias.
Konsumen saat ini lebih memperhatikan kualitas dan harga yang
ditawarkan sehingga kedua hal tersebut penting untuk diperhatikan. Untuk
menarik minat konsumen dan rela membayar lebih, maka perusahaan
membuat penampilan fisik tanaman hias menjadi lebih bagus seperti
menggunakan pot yang bagus dengan corak dan bentuk yang menarik.
Kelangkaan suatu produk menjadi variabel penting lainnya dari kekuatan
tawar menawar konsumen. Perusahaan dapat menaikkan harga tanaman
34
hias apabila produk yang ditawarkan memiliki keunikan atau kelangkaan
yang tinggi. Namun sebaliknya, konsumen juga dapat menekan harga jual
sampai tingkat tertentu ketika produk yang dibeli dari perusahaan kurang
memiliki keunikan.
5. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham dan sumber daya
penting. Mereka akan menjadi ancaman untuk membangun perusahaan,
Ancaman pendatang baru tergantung adanya peluang masuk dan reaksi-
reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing-pesaing yang sudah ada. Ketika
perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu akan
meningkatkan intensitas persaingan. Walaupun banyak hambatan,
perusahaan baru kadang-kadang masuk dalam industri dengan produk
yang lebih tinggi mutunya, harga lebih rendah dan tenaga pemasaran yang
banyak. Untuk itu dibutuhkan strategi untuk mengidentifikasi perusahaan
baru yang potensial masuk pasar, memonitor perusahaan baru yang
menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika diperlukan.
Hambatan penghalang masuk dalam suatu indutri mencakup skala
ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah
(switching cost), akses ke saluran distribusi, indenpendensi ukuran
kerugian biaya, kebijakan pemerintah. Tanaman hias merupakan produk
yang tergantung tren konsumen dengan selera yang mudah berubah.
Semakin tren satu jenis tanaman hias maka potensi masuknya pesaing baru
semakin besar karena ingin mengambil keuntungan melalui pemanfaatan
situasi yang terjadi.
Ancaman pendatang baru yang dihadapi perusahaan adalah semakin
banyaknya jumlah petani maupun pedagang di wilayah perusahaan,
walaupun karakteristik petani atau pedagang yang muncul berbeda dalam
hal ukuran tetapi dapat mengurangi pasar yang pernah dimiliki
perusahaan. Dampak dari semakin banyaknya petani maupun pedagang
tanaman hias adalah tingkat penjualan yang menurun karena pendatang
baru bisa menurunkan harga dibawah harga penjualan perusahaan. Untuk
mengatasi hal ini, pihak manajemen perusahaan selalu memberikan
kepuasan kepada konsumen melalui peningkatan kualitas, penampilan
produk yang menarik, pemberian potongan harga. Dengan hal tersebut,
keinginan konsumen untuk masuk ke pesaing baru dapat dihalangi.
Berdasarkan faktor-faktor lingkungan eksternal, perlu dilakukan evaluasi
untuk menghasilkan faktor-faktor yang memiliki pengaruh nyata terhadap
perusahaan. Faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang
dijalankan oleh perusahaan disajikan pada Tabel 7.
35
Tabel 7. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Kondisi perekonomian stabil X
Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi X
Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil X
Perkembangan teknologi dan sistem informasi X
Kebijakan pemerintah mengenai tanaman hias X
Lokasi perusahaan yang cukup strategis X
Kekuatan tawar menawar konsumen X
Jumlah pemasok yang ada saat ini X
Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku X
Keberadaan produk subtitusi X
Potensi pesaing baru X
Loyalitas konsumen yg masih kurang X
Persaingan antara perusahaan sejenis X
Kekuatan tawar menawar pemasok X
Analisis Lingkungan Internal
Identifikasi faktor-faktor internal PT. Godong Ijo Nursery dengan
meninjau dan mengevaluasi faktor-faktor di bidang fungsional guna mengetahui
faktor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Lingkungan
internal tersebut meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi atau
operasi, sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan.
Manajemen
Dalam hal manajemen, perusahaan menerapkan perencanaan,
pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan yang semuanya saling mendukung
perkembangan perusahaan.
1. Perencanaan
Perencanaan bisnis yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan
kegiatan bisnisnya adalah perencanaan jangka pendek, yaitu penetapan
jumlah produksi rutin tanaman adenium untuk stok di showroom A
(ruangan khusus tanaman adenium) setiap bulannya. Bentuk perencanaan
yang dimaksud adalah menciptakan 8-10 jenis varietas baru tanaman
adenium untuk kelas A setiap bulannya. Selain itu, perencanaan yang
dilakukan oleh perusahaan adalah kegiatan bagian produksi dalam
mempersiapkan berbagai jenis dan berbagai kelas tanaman adenium.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian yang dilakukan oleh perusahaan dalam melaksanakan
kegiatannya dimulai dengan penetapan visi dan misi perusahaan serta
membentuk struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan suatu
rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap
tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas.
Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki dan susunan kewenangan,
serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Struktur
36
organisasi perusahaan adalah struktur lini dan staf, dimana pada organisasi
ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya
dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. Dipimpin oleh seorang
direktur sekaligus pemilik perusahaan. Dalam menjalankan tugasnya
direktur dibantu oleh manajer produksi yang merangkap sebagai manajer
SDM (production and HRD), manajer pemasaran (marketing), serta
manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh supervisor yang
membawahi langsung para staf.
3. Pergerakan
Dalam melaksnakan suatu bisnis, perlu juga adanya suatu fungsi
pergerakan yang harus dipenuhi melalui sikap dan perilaku seorang
pemimpin yang hendaknya memenuhi kriteria agar dapat menggerakkan
bawahannya. Bapak Chandra selaku direktur sekaligus pemilik perusahaan
adalah seseorang yang memiliki jiwa kepemimpinan. Hal ini terbukti
dengan berdirinya perusahaan sejak tahun 1999 sampai saat ini. Hal ini
merupakan salah satu bukti dari kemampuan Bapak Chandra dalam
memimpin dan menggerakkan para karyawannya sehingga perusahaan
dapat bertahan dan berjalan dengan baik sejak pertama kali didirikan.
Salah satu wujud kepemimpinan yang dilakukan oelh beliau untuk
menggerakkan para karyawannya adalah menanyakan kendala-kendala
yang dihadapi oleh karyawan sehari-hari pada saat rapat mingguan.
4. Pengawasan
Pengawasan bermanfaat untuk mencegah terjadinya penyimpangan-
penyimpangan atau kesalahan dengan melakukan pengendalian secara
rutin yang disertai dengan ketegasan- ketegasan dalam pengawasan, yaitu
dengan pemberian sanksi yang semestinya terhadap penyimpangan yang
terjadi, memperbaiki penyimpangan yang terjadi, mendinamisasi
organisasi dan mempertebal rasa tanggung jawab masing-masing
karyawan. Salah satu pengawasan yang dilakukan perusahaan adalah
selalu mengadakan meeting mingguan yang dilaukan setiap hari selasa dan
dihadiri oleh seluruh komponen perusahaan (manajer, supervisor dan
asisten supervisor). Rapat dipimpin langsung oleh Bapak Chandra selaku
direktur utama perusahaan, biasanya membahas segala aspek yang
berkaitan dengan keberlangsungan perusahaan mulai dari bagian produksi
hingga bagian pemancingan (pengawasan secara keseluruhan). Dalam
rapat mingguan juga dibahas tentang pemasukan serta pengeluaran
perusahaan selama seminggu.
Pemasaran
Pemasaran merupakan proses social yang dengan proses itu individu dan
kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan
menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa
yang bernilai dengan pihak lain. Program pemasaran perusahaan terdiri dari
sejumlah keputusan tentang seperangkat alat pemasaran yang digunakan untuk
mencapai tujuan pemasaran.
Selain tanaman adenium perusahaan juga memasarkan atau menjual
tanaman hias lainnya. Tanaman hias tersebut didapatkan dari berbagai agen yang
telah bekerjasama dengan perusahaan. Dalam hal ini, para agen akan menitipkan
37
tanaman hias yang menjadi andalannya untuk kemudian dijual di PT Godong Ijo
Nursery. Sistem kerjasama yang dilakukan perusahaan dengan para agennya
adalah dengan membayar tanaman yang laku terjual. Tanaman yang tidak laku
akan ditukar kembali dengan tanaman baru atau tanaman yang lebih bagus. Ada
beberapa cara yang dilakukan perusahaan dalam memasarkan atau menjual
produk-produk tanaman hiasnya antara lain :
1. Pameran
Pameran merupakan salah satu standar yang dapat dijadikan sebagai tolak
ukur untuk menentukan sejauh mana suatu jenis tanaman hias dapat
diterima oleh pasar. Dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, perusahaan
telah mengikuti berbagai pameran yang dimulai dari tahun 2000 hingga
saat ini. Selain tanaman adenium, perusahaan juga selalu memperkenalkan
berbagai tanaman hias lainnya pada saat event pameran yang dilakukan.
Saat ini perusahaan memiliki target dan sasaran lokasi pameran yang lebih
terarah dan lebih terencana karena perusahaan telah membuat jadwal
pameran secara teratur. Perusahaan juga sedang berusaha untuk
mengadakan pameran rutin secara bergantian di berbagai tempat. Dalam
kegiatan pameran perusahaan lebih memfokuskan pada pameran tunggal
indoor yang berlokasi di mall yang banyak dikunjungi oleh masyarakat
kalangan menengah ke atas. Hal ini dikarenakan perusahaan tengah
membidik target pasar dari kalangan tersebut. Selain untuk mencari
keuntungan, pameran yang dilakukan oleh perusahaan juga bertujuan
untuk terus meningkatkan citra positif di kalangan konsumen sehingga
diharapkan perusahaan dapat menjadi perusahaan tanaman hias yang
melekat di ingatan konsumen.
Selain bermanfaat untuk perusahaan, juga bermanfaat bagi konsumen
karena dapat mengetahui berbagai hal yang berkaitan dengan tanaman
hias. Beberapa mall yang pernah dijadikan sebagai tempat pameran oleh
perusahaan adalah MOI (Mall Of Indonesia), Bellanova, Senayan City,
Central Park, dan mall lainnya. Perusahaan juga tidak pernah melewatkan
keikutsertaannya pada pameran tahunan tanaman hias bersama di
Lapangan Banteng, Jakarta, yang dilaksanakan pada bulan Juli-Agustus.
Pameran tahunan ini merupakan pameran yang diikuti hampir seluruh
nursery yang ada di Jabodetabek. Pameran ini dimanfaatkan oleh nursery-
nursery sebagai ajang untuk memperkenalkan jenis tanaman hias yang
terbaru.
2. Sistem agen
Saat ini perusahaan memiliki agen yang tersebar di berbagai kota di
Indonesia. Tujuan utama diadakannya sistem agen oleh perusahaan antara
lain:
Mendekatkan konsumen dengan perusahaan sehingga para konsumen
dari luar kota dapat memilih tanaman hias yang diinginkannya tanpa
harus datang langsung ke perusahaan.
Memotong rantai pemasaran, sehingga harga di tingkat konsumen
akhir (end user) tidak jauh berbeda dengan harga di tingkat produsen
dan masih dapat terjangkau oleh konsumen.
Mengefisiensikan biaya distribusi dan pemasaran, karena biasanya
setiap pengiriman barang menjadi tanggung jawab perusahaan.
38
Membagi resiko pemasaran, serta membantu promosi ke daerah-
daerah. Perusahaan juga mendapatkan informasi dari para konsumen di
luar kota dari keberadaan agen.
Menambah frekuensi pameran di daerah, karena agen akan mewakili
perusahaan untuk mengikuti pameran di daerah.
3. Showroom
PT. Godong Ijo Nursery merupakan perusahaan tanaman hias yang
memiliki showroom untuk tempat menjual berbagai produknya. Ada
beberapa showroom yang terdapat di perusahaan yaitu showroom A,
showroom B, dan showroom D. Pembuatan showroom ini bertujuan untuk
mempermudah para pengunjung yang datang ke lokasi untuk dapat
melihat berbagai tanaman hias yang telah dikelompokkan berdasarkan
jenisnya.
Showroom A merupakan tempat khusus berbagai jenis adenium dan juga
beberapa tanaman lain seperti kaktus sanseviera dan beberapa tanaman
lainnya. Sementara showroom B merupakan tempat khusus berbagai
tanaman vertical garden dengan berbagai jenis tanaman yang saat ini
sedang dikembangkan oleh perusahaan. Sedangkan showroom D
merupakan tempat gabungan berbagai jenis tanaman hias dan tanaman
buah.
4. Cabang
Selain melalui ketiga cara penjualan di atas, perusahaan juga melakukan
penjualan tanaman hias melalui cabang yang dimiliki. Cabang perusahaan
adalah Flora Alam Sutra yang berlokasi di daerah Tangerang tepatnya di
Jalan Alam Utama, Blok B No. 1 Perumahan Alam Sutra Tangerang.
Cabang ini dipimpin oleh Bapak Oki di bawah pengawasan Bapak
Chandra langsung. Cabang ini dibangun untuk memperluas daerah
pemasaran ke arah barat dari kota Jakarta. Seperti diketahui, Bumi
Serpong Damai dan sekitarnya saat ini telah tumbuh dan berkembang
menjadi kota mandiri yang sangat potensial sebagai daerah pemasaran
tanaman hias. Konsep atau cara pemasaran yang ditawarkan pada Flora
Alam Sutra sama dengan cara penjualan yang ditawarkan di perusahaan,
yaitu dengan cara menjajakan berbagai tanaman pada beberapa rak
tanaman hias dan showroom, sehingga pengunjung yang datang dapat
melihat langsung dan memilih tanaman hias yang diinginkan.
Keuangan
Dalam sistem pembayaran perusahaan menerapkan sistem pembayaran
tunai dan kredit. Pembayaran tunai biasanya dilakukan oleh konsumen yang
bukan pelanggan tetap dan melakukan pembelian dalam jumlah kecil.
Pembayaran dilakukan langsung oleh pembeli setelah terjadi kesepakatan harga
dan konsumen telah mendapatkan barang yang diinginkan. Untuk pembayaran
secara kredit biasanya diberikan kepada konsumen yang merupakan pelanggan
tetap. Sistem kredit yang diterapkan adalah dengan terlebih dahulu melakukan
pemesanan atau permohonan pembelian oleh pihak pelanggan kepada pihak
perusahaan guna mendapat persetujuan dari pimpinan perusahaan.
39
Produksi
PT. Godong Ijo Nursery lebih dikenal karena produk unggulannya yaitu
tanaman adenium. Adenium dijadikan produk utama dan menjadi brand image
perusahaan karena adenium memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias
yang dapat dikembangkan menjadi sebuah peluang dan skala usaha yang baru.
Selain adenium terdapat pula berbagai tanaman hias lainnya yang juga ditawarkan
oleh perusahaan dalam rangka pengembangan usahanya. Jenis tanaman hias lain
tersebut seperti tanaman buah (fruit plant), aglaonema, tanaman berbunga,
plumeria, bromelia, semak berdaun indah, tanaman varigata, palem, pohon,
puring, Philodendron dan beberapa jenis tanaman lainnya. Tanaman ini biasanya
didapatkan dari berbagai agen yang menjalin kerjasama dengan perusahaan.
Selain tanaman adenium perusahaan juga memproduksi beberapa jenis tanaman
lainnya seperti puring, vertical garden, tanaman gantung dan beberapa tanaman
lainnya yang diperbanyak sendiri oleh tim produksi perusahaan. Dalam
melakukan kegiatan produksi, perusahaan telah menetapkan target bulanan
berdasarkan hasil yang siap dijual, tingkat penjualan dan besarnya permintaan.
Proses budidaya tanaman menjadi hal yang pertama dilakukan mulai dari
penggunaan benih yang baik sampai penanganan pasca panen. Benih yang
digunakan oleh perusahaan berasal dari berbagai Negara, diantaranya Taiwan,
Thailand, USA, dan India. Untuk menghasilkan tanaman hias, perusahaan
melakukan perbanyakan tanaman dengan cara (khusus adeninm):
1. Grafting, yaitu menyambung batang atas dengan batang bawah tanaman
sejenis namun beda spesies. Perbanyakan dengan cara grafting memiliki
keunggulan, diantaranya :
a. Tanaman akan lebih cepat berbunga dengan menghasilkan bunga yang
sama persis pada bunga yang disambungkan dari batang atas (tanaman
induknya).
b. Dapat menghasilkan bunga yang lebih indah dengan kombinasi batang
dan bonggol yang unik.
c. Tidak menutup kemungkinan untuk menyambungkan lebih dari satu
jenis tanaman untuk satu pohon, sehingga bunga yang akan dihasilkan
akan terlihat bervariasi dan lebih indah.
2. Pemuliaan tanaman, yaitu kegiatan memperbanyak tanaman dengan cara
mengawinkan bunga jantan dengan bunga betina yang akhirnya akan
menghasilkan biji jenis baru.
3. Penyerbukan, dilakukan dengan dua cara yaitu penyerbukan dengan
menggunakan serangga (Open Pollination) dan penyerbukan silang
manual (Cross Hand Pollination).
Untuk jenis tanaman yang menggunakan benih, benih hasil seleksi dan
siap tanam bisa langsung disemai di tempat teduh yang telah disiapkan. Umur
tanaman berbeda-beda untuk dipindahkan dari persemaian ke dalam pot. Tanaman
yang siap untuk dipindah, bisa langsung dimasukkan ke dalam pot. Untuk
tanaman adenium, umur dari persemaian hingga dipindah ke dalam pot sekitar 6
bulan. Perawatan tanaman dilakukan dengan cara pemupukan, pengairan dan
pengendalian hama dan penyakit.
Dalam hal pemupukan digunakan pupuk Growmore, Vitabloom, Gandasil,
Sampurna, Hyponex, Dekastar, Osmocote. Pupuk ini diberikan dengan berbagai
cara yang berbeda, ada yang diberikan langsung dicampur ke dalam media tanam
40
atau ditebar di atas media tanam serta harus dicampur terlebih dahulu
menggunakan air dengan perbandingan yang sudah ditentukan kemudian
disiramkan ke media tanam, ada pula yang diberikan dengan cara disemprotkan
kepada daun tanaman.
Sumber Daya Manusia
PT. Godong Ijo Nursery memiliki kurang lebih sekitar 59 karyawan yang
dibagi menjadi beberapa bagian sesuai dengan bidang pekerjaan, diantaranya
bagian produksi, bagian pemasaran (showroom dan kasir), bagian cafetaria, dan
bagian pemancingan serta beberapa tenaga kerja yang berperan sebagai
maintenance yang bertugas mengurusi taman, listrik dan office boy. Bagian
produksi terdiri dari 10 orang tenaga kerja termasuk satu orang supervisor dan
satu orang asisten supervisor. Bagian produksi memiliki beberapa tugas yang
biasanya dijalankan berdasarkan instruksi dari supervisor bagian produksi.
Setiap karyawan memiliki daerah dan wilayah yang menjadi tanggung
jawabnya, selain itu karyawan di bagian produksi ini juga dituntut memiliki
pengalaman yang cukup baik dalam melakukan proses produksi mulai dari
propagasi (perbanyakan) sampai pada pemeliharaan dan perawatan tanaman.
Bagian pemasaran (showroom dan kasir) bertugas untuk melayani setiap
pengunjung dan pembeli yang datang langsung ke perusahaan. Biasanya
pengunjung ini akan dipandu oleh Maintenance Showroom yang bertugas
mengarahkan para pembeli melihat berbagai macam tanaman dan menjawab
berbagai pertanyaan konsumen seputar tanaman hias. Sedangkan bagian kasir
bertugas melayani pembayaran berbagai jenis tanaman serta melayani berbagai
order dari luar kota dan merekap penjualan setiap harinya.
Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan yang sedang dilakukan perusahaan antara
lain penemuan metode untuk membuat adenium dapat berbunga di luar
musimnya. Selain itu, perusahaan juga selalu merilis varian adenium baru setiap 6
bulan sekali. Varian dirilis berdasarkan tren minat konsumen dan hasil produksi
dari bagian produksi perusahaan. Untuk dapat memenuhi hal tersebut maka
diterapkan perbanyakan tanaman sistem grafting, pemuliaan dan penyerbukan
menggunakan tenaga kerja yang ahli di bidangnya serta penggunaan benih yang
berkualitas dan bebas dari penyakit. Untuk memperluas cakupan pasar, dilakukan
analisis pasar yang mencakup bagaimana perkembangan ekonomi yang akan
datang, daya beli masyarakat, tren jenis tanaman hias yang akan populer. Faktor
internal yang berpengaruh terhadap kegiatan yang dijalankan oleh perusahaan
disajikan pada Tabel 8.
41
Tabel 8. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal
Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan
Kelemahan
Pengawasan produksi yang sangat baik X
Tenaga kerja terampil X
Bibit tanaman hias yang berkualitas X
Struktur organisasi yang sesuai fungsi X
Keragaman produk X
Insentif sebagai motivasi tambahan X
Perencanaan yang tepat sasaran X
Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha X
Controlling (evaluasi) dari hasil kerja karyawan X
Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil X
Sumber dana yang dapat dipercaya X
Biaya operasional yang masih terjangkau X
Laba yang cukup tinggi X
Produktivitas masih rendah X
Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan X
Penerapan reward & punishment kurang adil X
FORMULASI STRATEGI
Analisis Matriks IFE dan EFE
Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui
faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil
dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan,
pemasaran, produksi, dan operasi sedangkan matriks EFE (External Factor
Evaluation) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut
persoalan ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi, alam, pesaing, pelanggan,
pemasok, dan pedagang perantara serta data eksternal yang relevan lainnya. Hal
ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak
tidak langsung terhadap perusahaan.
Menentukan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang
digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bobot setiap faktor diperolah dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap
42
jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada
kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor.
Tabel 9. Faktor Kunci Internal Perusahaan
Faktor Kunci Internal Perusahaan
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Kekuatan : Pengawasan produksi yang sangat baik
Tenaga kerja terampil
Bibit tanaman bias yang berkualitas
Struktur organisasi yang sesuai fungsi
Keragaman produk
Insentif sebagai motivasi tambahan
Perencanaan yang tepat sasaran
Kepemimpinan sesuai bidang dan berjiwa wirausaha
Controlling (evaluasi) dari basil kerja karyawan
Kondisi ekonomi perusahaan yang stabil
Sumber dana yang dapat dipercaya
Biaya operasional yang masih terjangkau
Laba yang cukup tinggi
Kelemahan : Produktivitas masih rendah
Perekrutan karyawan yang kurang dioptimalkan
Penerapan reward & punishment kurang adil
Tabel 10. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
Faktor Kunci Eksternal Perusahaan
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.
N.
Peluang: Kondisi perekonomian stabil
Tingkat pendapatan masyarakat yang cukup tinggi
Perkembangan tingkat harga yang relatif stabil
Perkembangan teknologi dan sistem informasi
Kebijakan pemerintah mengenai tanaman Mas
Lokasi perusahaan yang cukup strategis
Kekuatan tawar menawar konsumen
Jumlah pemasok yang ada saat ini
Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku
Ancaman : Keberadaan produk subtitusi
Potensi pesaing baru
Loyalitas konsumen yg masih kurang
Persaingan antara perusahaan sejenis
Kekuatan tawar menawar pemasok
43
Tabel 11. Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal
A B C D E F G H I J K L M N O P Total Bobot
A 3 2 3 3 2 2 2 2 1 1 2 3 2 3 3 34 0,071
B 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 3 26 0,054 C 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 38 0,079 D 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 16 0,033 E 1 2 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 20 0,042 F 2 3 3 3 3 1 1 1 1 3 2 3 2 3 2 31 0,064 H 2 3 3 3 3 1 3 2 2 2 2 3 2 3 3 38 0,079 H 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 3 1 3 3 31 0,064 I 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 39 0,081 J 3 3 3 3 1 2 3 1 2 2 3 3 2 3 3 40 0,083 K 2 2 3 3 2 2 3 1 1 2 2 3 2 3 3 35 0,073 L 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 33 0,069 M 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 1 3 3 23 0,048
N 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 36 0,075 O 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 18 0,037 P 22 0,046
Jumlah 480
Tabel 12. Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal
A B C D E F G H I J K L M N Total Bobot
A 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 34 0,094
B 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 31 0,085 C 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 31 0,085 D 1 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 27 0,074 E 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 32 0,088 F 1 1 1 1 1 3 3 2 2 2 2 3 2 24 0,066 H 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2 2 3 3 24 0,066 H 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 15 0,041 I 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 28 0,077 J 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 2 2 1 24 0,066 K 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 31 0,085 L 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 23 0,063 M 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 2 18 0,049 N 1 1 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 2 21 0,058
Jumlah 363
44
Menentukan Peringkat Menentukan nilai peringkat (rating) pada masing-masing faktor kunci
sukses (baik faktor internal maupun faktor eksternal) dengan ketentuan sebagai
berikut:
Nilai 4 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal
maupun ekstemal) tersebut sangat baik.
Nilai 3 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal
maupun ekstemal) tersebut di atas rata-rata.
Nilai 2 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal
maupun ekstemal) tersebut rata-rata.
Nilai 1 jika respon perusahaan terhadap faktor kunci sukses (internal
maupun ekstemal) tersebut di bawah rata-rata.
Tabel 13. Analisis Rating Faktor Internal
Faktor Kunci
Internal Perusahaan
Peringkat (Rating)
4 3 2 1
Kekuatan :
A X
B X
C X
D X
E X
F X
G X
H X
I X
J X
K X
L X
M X
Kelemahan :
N X
O X
P X
45
Tabel 14. Analisis Rating Faktor Eksternal
Faktor Kunci Eksternal
Perusahaan
Peringkat (Rating)
4 3 2 1
Peluang :
A X
B X
C X
D X
E X
F X
G X
H X
I X
Ancaman :
J X
K X
L X
M X
N X
Selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk
memperoleh total skor pembobotan. Total skor terbobot berada antara nilai 1
sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu
memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3
berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3
sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2
menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3
menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-rata. Nilai 3 sampai 4
menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-
rata.
Tabel 15. Matriks IFE
Faktor Kunci Internal
Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
A 0,071 4 0,284
B 0,054 3 0,162
C 0,079 3 0,237
D 0,033 2 0,066
E 0,042 3 0,126
F 0,064 3 0,192
G 0,079 4 0,316
46
H 0,064 4 0,256
I 0,081 4 0,324
J 0,083 4 0,332
K 0,073 3 0,219
L 0,069 3 0,207
M 0,048 3 0,144
Total Kekuatan 2,865
N 0,075 4 0,300
O 0,037 2 0,074
P 0,046 2 0,092
Total Kelemahan 0,466
Total Pembobotan (Kekuatan+Kelemahan) 3331
Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal
perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata.
Tabel 16. Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
A 0,094 4 0,376
B 0,085 4 0,340
C 0,085 4 0,340
D 0,074 3 0,222
E 0,088 3 0,264
F 0,066 3 0,198
G 0,066 3 0,198
H 0,041 4 0,164
I 0,077 3 0,231
Total Peluang 2333
J 0,066 3 0,198
K 0,085 3 0,255
L 0,063 3 0.189
M 0,049 3 0,147
N 0,058 3 0,174
Total Ancaman 0.963
Total Pembobotan (Peluang+ Ancaman) 3,296
Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan
Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan
baik.
47
Analisis Matriks IE Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian
dimasukkan ke dalam matriks Internal-External (Internal-External Matrix) untuk
memetakan posisi perusahaan dalam hal ini Godong Ijo Nursery pada saat mi.
Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti
strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total
skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE
sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0
hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah
kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah
pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah tinggi.
Total Rata-rata
Tertimbang IFE
Kuat
3,0-4,0
Rata-rata
2,0-2,99
Lemah
1,0-1,99
3,331
I
II
III
IV
V
VI
VII
VII
IX
Gambar 7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery
Berdasarkan matriks IE yang telah disusun, Godong Ijo Nursery berada di
kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth & Build). Strategi yang tepat
pada kuadran ini adalah :
1. Strategi intensif
Penetrasi Pasar, strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa
pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi
penambahan jumlah tenaga penjualan (peningkatan skill
karyawan), peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran
produk-produk melalui promosi penjualan secara ekstensif (bisa
3,0 2,0 1,0 4,0
3,0
2,0
1,0
3,296
Tinggi
3,0-4,0
Rata-rata
2,0-2,99
Rendah
1,0-1,99
Total
Rata-rata
Tertimbang
EFRE
48
melalui pameran-pameran tanaman hias), atau pelipatgandaan
upaya-upaya pemasaran (diskon produk).
Pengembangan Pasar, meliputi pengenalan produk atau jasa yang
ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru, atau bisa juga
dengan cara menjalin kerjasama dengan hotel-hotel, wedding
organizer, tempat wisata, maupun balaikota yang membutuhkan
tanaman hias untuk mempercantik halaman masing-masing.
Pengembangan Produk, suatu strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini, bisa dengan cara
memperbaiki mutu produk dan pelayanan, infrastruktur, maupun
pasca penjualan.
2. Strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau
integrasi horizontal).
Secara kolektif disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal.
Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.
Integrasi ke belakang merupakan sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau
mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Dalam
hal ini strategi yg diterapkan dengan cara menjalin hubungan baik
dengan pemasok melalui kemitraan yang saling menguntungkan.
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
peritel. Dalam hal ini menjalin kemitraan dengan distributor.
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan.
Dalam hal ini melakukan kerja sama dengan pesaing, merangkul
pesaing yang ada untuk dijadikan partner bukan musuh dalam
usaha tanaman hias khususnya.
Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan untuk dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berikut hasil analisis matriks SWOT
PT. Godong Ijo Nursery pada Gambar 8.
49
Kekuatan (S) 1. Pengawasan produksi
yang sangat baik
2. Tenaga kerja terampil
3. Bibit tanaman hias yang
berkualitas
4. Struktur organisasi yang
sesuai ftingsi
5. Keragaman produk
6. Insentif sebagai motivasi
tambahan
7. Perencanaan yang tepat
sasaran
8. Kepemimpinan sesuai
bidang dan berjiwa
wirausaha
9. Controlling (evaluasi) dari
hasil kerja karyawan
10. Kondisi ekonomi
perusahaan yang stabil
11. Sumber dana yang dapat
dipercaya
12. Biaya operasional yang
masih terjangkau
13. Laba yang cukup tinggi
Kelemahan (W)
1. Produktivitas masih
rendah
2. Perekrutan karyawan
yang kurang dioptimalkan
3. Penerapan reward
& punishment
kurang adil
Peluang (O) 1. Kondisi perekonomian
stabil
2. Tingkat pendapatan
masyarakat yang cukup
tinggi
3. Perkembangan tingkat
harga yang relatif stabil
4. Perkembangan teknologi
dan sistem informasi
5. 5. Kebijakan pemerintah
mengenai tanaman hias
6. Lokasi perusahaan yang
cukup strategis
7. Kekuatan tawar
menawar konsumen
8. 8. Jumlah pemasok yang
ada saat ini
9. Kemampuan pemasok
memenuhi bahan baku
Strategi SO - Meningkatkan kualitas
produk dengan bibit yang
berkualitas untuk meme-
nuhi pasar (S2, S3, S5,
O4,08, O9)
Strategi WO - Meningkatkan produk-
tivitas perusahaan untuk
memenuhi pasar (Wl, W2,
W3, Ol, O4, O5, O8, O9)
Ancaman (T) 1. Keberadaan produk
2. subtitusi
3. Potensi pesaing baru
4. Loyalitas konsumen yg
masih kurang
5. Persaingan antara
perusahaan sejenis
6. Kekuatan tawar menawar
Strategi ST - Meningkatkan mutu
pelayanan untuk mengatasi
keberadaan produk
subtitusi (S2, S4, S6, S7,
S9, Tl, T2, T4)
Strategi WT - Perekrutan tenaga kerja
(karyawan) yang
professional guna
meningkatkan daya saing
untuk mengatasi tantangan
yang ada saat ini
(W1,W2,W3,T1, T2, T4)
50
pemasok
Gambar 8. Matriks SWOT PT. Godong Ijo Nursery
Prioritas Strategi Perusahaan Dari hasil analisis SWOT yang telah disusun terdapat empat alternatif
Strategi, yaitu:
1. Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk
memenuhi pasar.
2. Meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar.
3. Meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk
subtitusi.
4. Perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan daya saing
untuk mengatasai tantangan yang ada saat ini.
Pilihan prioritas alternatif Strategi sesuai dengan total nilai daya tarik atau
TAS (Total Attractiveness Score). Hasil rata-rata penilaian matriks QSP terhadap
keempat Strategi dapat dilihat pada Tabel 17.
Tabel 17. Analisis Matriks QSPM
Faktor
Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
A 0,071 4 0,284 3 0,213 2 0,141 1 0,071
B 0,054 3 0,162 1 0,054 2 0,108 4 0,216
C 0,079 4 0,316 3 0,237 2 0,158 1 0,079
D 0,033 2 0,066 1 0,033 3 0,099 4 0,132
E 0,042 3 0,126 4 0,168 2 0,084 1 0,042
F 0,064 1 0,064 3 0,192 4 0,256 2 0,128
G 0,079 4 0,316 3 0,237 2 0,158 1 0,079
H 0,064 3 0,192 2 0,128 4 0,256 1 0,064
I 0,081 3 0,243 2 0,162 1 0,081 4 0,324
J 0,083 2 0,166 4 0,332 1 0,083 3 0,249
K 0,073 3 0,219 4 0,292 2 0,146 1 0,073
L 0,069 3 0,207 4 0,276 2 0,138 1 0,069
M 0,048 4 0,192 3 0,144 2 0,096 1 0,048
Kelemahan
N 0,075 3 0,225 4 0,300 2 0,150 1 0,075
O 0,037 1 0,037 2 0,074 3 0,111 4 0,148
P 0,046 1 0,046 2 0,092 4 0,184 3 0,138
Peluang
A 0,094 4 0,376 2 0,188 1 0,094 3 0,282
B 0,085 2 0,170 3 0,255 4 0,340 1 0,085
C 0,085 3 0,255 4 0,340 2 0,170 1 0,085
D 0,074 3 0,222 2 0,148 4 0,296 1 0,074
51
E 0,088 3 0,264 4 0,352 2 0,176 1 0,088
F 0,066 4 0,264 1 0,066 3 0,198 2 0,132
G 0,066 3 0,198 2 0,132 4 0,264 1 0,066
H 0,041 4 0,164 3 0,123 2 0,082 1 0,041
I 0,077 4 0,308 3 0,231 2 0,154 1 0,077
Ancaman
J 0,066 3 0,198 2 0,132 4 0,264 1 0,066
K 0,085 4 0,340 1 0,085 3 0,255 2 0,170
L 0,063 3 0,189 1 0,063 4 0,252 2 0,126
M 0,049 4 0,196 1 0,049 3 0,147 2 0,098
N 0,058 4 0,232 2 0,116 3 0,174 1 0,058
Total 6,237 5,214 5,115 3,383
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM didapatkan alternatif strategi
yang menjadi prioritas untuk dilaksanakan oleh PT. Godong Ijo Nursery adalah
strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk
memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 6,237 diikuti oleh meningkatkan
produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar dengan nilai TAS sebesar 5,214.
Strategi berikutnya meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi
keberadaan produk subtitusi dengan nilai TAS sebesar 5,115 dan yang strategi
yang terakhir yaitu perekrutan karyawan yang professional guna meningkatkan
daya saing untuk mengatasi tantangan yang ada saat ini dengan nilai TAS sebesar
3,383.
Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk
memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak perasahaan
dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap kejadian atau
hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan. Strategi
meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi
pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi persaingan
yang ada saat ini.
52
SIMPULAN DAN SARAN
SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFE didapatkan hasil total
pembobotan yang berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan
Godong Ijo Nursery berada pada tingkat di atas rata-rata. Sedangkan total
pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong
Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.
Perusahaan berada pada kuadran I yaitu Tumbuh dan Membangun (Growth &
Build), strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif yang meliputi
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kemudian
strategi integratif yang meliputi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal. Sebagai salah satu perusahaan tanaman hias yang ingin dapat
terus bersaing, PT. Godong Ijo Nursery sebaiknya melakukan beberapa strategi
yang dapat dijalankan berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diantaranya
meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk memenuhi
pasar, meningkatkan produktivitas perusahaan untuk memenuhi pasar,
meningkatkan mutu pelayanan untuk mengatasi keberadaan produk subtitusi, dan
perekrutan tenaga kerja (karyawan) yang professional lebih dioptimalkan guna
meningkatkan daya saing untuk mengatasi tantangan yanggda saat ini.
SARAN
Meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk
memenuhi pasar sebagai strategi prioritas ditanggapi positif oleh pihak
perusahaan dan menjadi hal yang harus dilakukan dalam mengantisipasi setiap
kejadian atau hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.
Strategi meningkatkan kualitas produk dengan bibit yang berkualitas untuk
memenuhi pasar menjadi kepentingan utama bagi perusahaan dilihat dari kondisi
persaingan yang ada saat ini.
53
DAFTAR PUSTAKA
David, F. R. 2010. Manajemen Strategis. Salemba Empat. Jakarta.
Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Nilai PDB Berdasarkan Harga Berlaku
Periode 2003-200$. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.
Direktorat Jenderal Hortikultura. 2008. Produksi Tanaman Hias di Indonesia
Pada Tahun 2003-2007. Direktorat Jenderal Tanaman Hias. Jakarta.
Estefan, D. A. 2011. Analisis Pendapatan Usahatani dan Tataniaga Bunga Potong
Anggrek Dendrobium (Studi Kasus Kecamatan Gunung Sindur,
Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Handoko, T. H. 2000. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi 1.
BPFE. Yogyakarta.
Jauch, L. R. dan Glueck, W. F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Terjemahan, Edisi Kedua. Erlangga. Jakarta.
Melani, S. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Telur Puyuh (Studi
Kasus Peternakan Puyuh bintang Tiga/PPBT, Kecamatan Cibungbulang,
Kabupaten Bogor). Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan
Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Nurgozali, R. I. 2008. Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias
Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Skripsi. Program
Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Nurhadi. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT.
Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Skripsi. Program
Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor.
Pearce, J. A. dan Robinson, R. B. 1997. Manajemen Strategik, Jilid Satu.
Binarupa Aksara. Jakarta.
Porter, M. E. 1995. Strategi Bersaing, Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Erlangga. Jakarta.
Rachmina, Dwi, 2008. Panduan Penulisan Proposal dan Skripsi. Departemen
Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Bogor.
Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia.
Jakarta.
Robbins, S. P. 199'1. Management. Third Edition. Prentice-Hall. New Jersey.
Sidauruk, F. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada
PT. Godong Ijo Asri, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Skripsi. Departemen
Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor.
Tinambunan, A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT.
54
Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Departemen Ilmu-
ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian
Bogor.
Umar, H. 2003. Strategic Management In Action, Cetakan Ketiga. PT. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
55
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor, Jawa Barat, pada tanggal 13 Desember 1985.
Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara. Penulis lahir dari pasangan
Bapak Adang Supardi dan Ibu Yulianti Safariah.
Penulis memulai pendidikannya di TK Aisiyah pada tahun 1991, kemudian
Sekolah Dasar Negeri Panaragan 1 Kota Bogor pada tahun 1992 hingga lulus
tahun 1998. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama
Negeri 6 Kota Bogor pada tahun 1998 hingga 2001, kemudian penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Kota Bogor pada
tahun 2001 hingga lulus tahun 2004.
Penulis diterima sebagai mahasiswa Program Diploma III Manajemen
Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Test pada
tahun 2004 dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2007, penulis diterima pada
Program Penyelenggaraan Khusus Sarjana Agribisnis, Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor.