ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT BENTENG WIJAYA PERKASA(PERSERO) BANDAR LAMPUNG

(Skripsi)

Oleh

DELINA DESTANTINA TADSURI

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNISFAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS LAMPUNG2018

ABSTRAK

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT BENTENG WIJAYA PERKASA(PERSERO) BANDAR LAMPUNG

OlehDelina Destantina Tadsuri

Tujuan penelitian ini adalah menganalisis strategi bisnis yang tepat untukditerapkan pada PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung dalammenghadapi persaingan industri kopi. Jenis penelitian deskriptif denganpendekatan kualitatif. Jenis data yang digunakam dalam penelitian ini adalah sataprimer yaitu informan dan data sekunder yaitu dokumen-dokumen atau literature-literatur, internet, jurnal dan sebagainya. Teknik pengumpulan data yangdigunakan adalah observasi lapangan, wawancara, dokumentasi, literature, dankuisioner. Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis deskriptif yangdilakukan untuk mengidentifikasi strategi bisnis dengan menggunakan pendekatanfive forces porter pada PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung.Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari hasil analisis didapatkan posisi PTBenteng Wijaya Perkasa berada pada kuadran I yang berarti pada posisi agresifdan strategi yang tepat pada posisi ini adalah strategi pertumbuhan (GrowthOriented Strategy). Maka alternatif strategi yang sesuai untuk pengembanganbisnis PT Benteng Wijaya Perkasa dengan menggunakan matrik SWOT adalahstrategi S-0 (Strength – Opportunity). Dalam kondisi ini PT Benteng WijayaPerkasa Bandar Lampung menghadapi peluang pasar sangat besar. Strategi yangharus dijalankan adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga dapatmerebut peluang pasar yang lebih baik lagi.

Kata kunci : Strategi Bisnis, Lima Kekuatan Porter dan Analisis SWOT

ABSTRACT

ANALYSIS BUSINESS STRATEGY OF PT BENTENG WIJAYA PERKASA(PERSERO) BANDAR LAMPUNG

BYDelina Destantina Tadsuri

Purpose of this research is to know what kind of business strategy that should brused for PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung have on facingthe coffee industry competition. Type of research descriptive with qualitativeapproach. Type of data that is used in this research is primary data which isinformant and secondary data that are documents, literature, internet, journaland etc. Data collection technique that is used are observation, interview,documentation, literature, and questionnaire. processing and analyzing datausing descriptive analysis that's do for identifying business strategy by using fiveforces porter at PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung. Resultof this research shows the position of PT Banteng Wijaya Perkasa BandarLampung was located at the quadrant I that is an aggressive and strategy that isright for this position is the growth oriented strategy (Growth Oriented Strategy).So the alternative strategy that is suitable for the business development of PTBenteng Wijaya Perkasa is by using SWOT matrix is strategy S-0 (Strength -opportunity). In this condition PT Benteng Wijaya Perkasa Bandar Lampungfaces a huge market opportunity. Strategy that should be used is minimize all ofthe internal problems, so it can seize a better marketing opportunities.

Keyword : Business Strategy, Five Forces Porter and SWOT Analysis

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT BENTENG WIJAYA PERKASA

(PERSERO) BANDAR LAMPUNG

Oleh

DELINA DESTANTINA TADSURI

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Mencapai Gelar

SARJANA ADMINISTRASI BISNIS

Pada

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS LAMPUNG

2018

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Kota Bandar Lampung pada tanggal

15 Desember 1996, penulis merupakan anak pertama dari

dua bersaudara dari pasangan Damanhuri dan Sumini.

Latar Belakang pendidikan yang telah dijalankan yaitu

penulis menyelesaikan pendidikan di Nasional Children

Play Group & Kindergarten pada tahun 2000. Taman Kanak-Kanak Aisyah I

Bustanul Athfal pada tahun 2001. Taman kanak-kanan Kurnia pada tahun 2002 .

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar Negeri 5 Talang pada

tahun 2008. Pada tahun 2011 penulis menyelesaikan jenjang pendidikan di

Sekolah Menengah Pertama Negeri 23 Bandar Lampung, setelah itu penulis

melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 2 Bandar Lampung

dan diselesaikan pada tahun 2014, semasa SMA penulis pernah aktif mengikuti

kegiatan organisasi basketball putri Smanda. Atas takdir Allah dan segala ikhtiar

akhirnya penulis dapat melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi.

Tahun 2014 penulis diterima di universitas melalui jalur SNMPTN undangan pada

Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,

Universitas Lampung. Penulis pernah mengikuti UKM Basket Unila dan HMJ

Bisnis pada bidang danus, semasa kuliah dan selain itu penulis pernah

mengabdikan diri selama 40 hari di desa Payung Batu, Kecamatan Pubian,

Kabupaten Lampung Tengah dalam rangka kuliah kerja nyata (KKN) dan penulis

mendapatkan pengalaman yang luar biasa dari masyarakat setempat.

Untuk mendapatkan gelar sarjana atau S.A.B pada Jurusan Ilmu Administrasi

Bisnis, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Lampung, maka penulis

melakukan penelitian Skripsi dengan judul: Analisis Strategi Bisnis pada PT

Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung.

PERSEMBAHAN

Ya Allah,

Terima kasih atas segala nikmat dan karuniaMu yang selalu kau berikandalam segala hal dan hingga detik ini hamba bisa menyelesaikan tugas

hamba dalam menyelesaikan pendidikan. Karena atas izin dankaruniaMulah maka skripsi ini dapat dibuat dan selesai tepat pada

waktunya.

Terucap syukur kehadirat Allah SWT, ku persembahkan karya ini sebagaitanda cinta, kasih sayang dan bakti ku pada:

Ibunda Sumini dan Ayahanda Damanhuri yang aku Sayangi,Cintai dan aku Hormati

Yang telah menjadi sosok orang tua yang terbaik, pekerja keras, selalusabar dan ikhlas dalam menghadapi segala hal. Terima kasih telah

mengajarikan banyak hal di kehidupanku. Selalu memberikan motivasiyang terbaik dan akan selalu menjadi sosok panutanku.

Nenekku Tercinta Almarhumah Hj. Warti

Seorang nenek yang selama 17 tahun menemani penulis sejak masih bayihingga dewasa sampai memasuki dunia perkuliahan. Terima kasih sudahmenemani hari-hari saya dirumah ketika ayah dan ibu sedang bekerja,sudah 3 tahun kita tidak bisa berjumpa, semoga nenek bahagia selalu

disurga ALLAH SWT. Amin amin yarabal alamin.

Bapak dan Ibu Guru/Dosen ku

Yang selama ini telah tulus dan ikhlas meluangkan waktunya untukmenuntun dan mengarahkan saya, memberikan bimbingan dan pelajaranyang tiada ternilai harganya, agar saya menjadi lebih baik. Terimakasih

banyak Bapak dan Ibu dosen, jasa kalian akan selalu teringat dalamhidup saya.

Sahabat-sahabatku

Yang telah menemaniku selama ini dalam keadaan senang ataupun sedih,sahabatku selalu ada untuk menjadi penyemangat dan selalu

memberikan motivasi untuk lebih baik dan selalu menjadi yang lebih baiklagi.

Keluarga Besarku

Serta untuk Almamater Tercinta

MOTTO

Waktu itu bagaikan pedang, jika kamu tidak memanfaatkannyamenggunakan untuk memotong, ia akan memotongmu (menggilasmu)(H.R. Muslim)

Tragedi terbesar dalam kehidupan bukanlah sebuah kematian, tapi hiduptanpa tujuan. Karena itu, teruslah bermimpi untuk menggapai tujuan danharapan, supaya hidup bisa lebih bermakna.(Anonymous)

Keputusan itu ada di diri kita sendiri, berani mengambil resiko untukmencapai kesuksesan atau membiarkan kegagalan selalu menghantui hidupkita.(Delina Destantina Tadsuri)

SANWACANA

Alhamdulillah segala puji bagi Allah atas segala limpahan rahmat dan karuniaNya

yang telah diberikan dan shalawat serta salam kepada Rasulullah SAW yang

selalu dinantikan syafa’atnya di Yaumul akhir sehingga penulis dapat

menyelesaikan penyusunan skripsi ini.

Skripsi dengan judul “Analisis Strategi Bisnis pada PT Benteng Wijaya

Perkasa (Persero) Bandar Lampung, adalah salah satu syarat untuk

memperoleh gelar Sarjana Administrasi Bisnis (S.A.B) di Universitas Lampung.

Selama proses penyusunan skripsi penulis menyadari keterbatasan kemampuan

yang dimiliki maka, selama penulisan skripsi ini penulis banyak mendapatkan

bimbingan, bantuan, dukungan, serta arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu

dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Allah SWT karena berkat limpahan rahmat, karunia serta nikmatNya saya

dapat menyelesaikan Skripsi ini.

2. Bapak Dr. Syarief Makhya, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Universitas Lampung.

3. Bapak Drs. Susetyo, M.Si., selaku Wakil Dekan Bidang Akademik dan

Kerjasama Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.

4. Bapak Drs. Denden Kurnia D., M.Si, selaku Wakil Dekan Umum dan

Keuangan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung.

5. Bapak Drs. Dadang Karya Bakti,. M.M., selaku Wakil Dekan Bidang

Kemahasiswaan dan Alumni Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Lampung dan Dosen Pembimbing Akademik yang telah

memberikan arahan dan bantuannya dalam masa perkuliahan sehingga

penulis dapat menyelesaikan perkuliahan dengan baik.

6. Bapak Ahmad Rifa’i, S.Sos., M.Si., selaku Ketua Jurusan Ilmu

Administrasi Bisnis.

7. Bapak Suprihatin Ali, S.Sos., M.Sc., selaku Sekretaris Jurusan Ilmu

Administrasi Bisnis.

8. Bapak Dr. Nur Efendi, S.Sos., M.Si., selaku Dosen Pembimbing Utama

yang telah banyak memberikan bimbingan, kritik dan saran kepada penulis

dalam menyusun skripsi, sehingga penulis dapat menyelesaikan Skripsi

ini.

9. Bapak Supriyanto, S.A.B., M.Si., selaku Dosen Pembimbing Pembantu

yang telah banyak meluangkan waktu, bimbingan, saran dan kritik.

10. Bapak Deddy Aprilani, S.A.N., M.A., selaku Dosen Penguji, Terima kasih

atas segala masukan, kritik dan saran untuk perbaikan penyusunan skripsi

ini.

11. Ibu Mertayana selaku Staff Jurusan Ilmu Administrasi Bisnis yang telah

banyak membantu penulis.

12. Seluruh Bapak/Ibu Dosen dan Staff Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Lampung terima kasih atas ilmu, bantuan dan bimbingannya

selama penulis menjadi Mahasiswa Ilmu Administrasi Bisnis.

13. Kedua Orang Tuaku tercinta Ayahanda Damanhuri dan Ibunda Sumini

yang selalu memberikan semangat dan memberi nasihat, terima kasih atas

segala do’a, cinta, kasih sayang serta dukungannya selama ini.

14. Adikku Faris Ahmad Luthfi yang selalu mendukung penulis, semoga

impianmu untuk masuk Akmil bisa terwujud. Amin amin yarabalalamin.

15. Danutirta Dewantara yang selalu menemani dan membantu penulis dalam

penyusunan skripsi ini.

16. Bapak Erik Wiliam selaku Direktur Utama PT Benteng Wijaya Perkasa.

Terima kasih sudah memberikan izin kepada penulis untuk menyantumkan

nama perusahaan dalam Skripsi ini, terima kasih sudah meluangkan waktu

untuk penulis dan memberikan saran dalam membuat Skripsi ini.

17. Sahabat-sahabatku sejak smp ACC yang selalu meberikan semangat Feby

Adella, Atika Nindya, Irine Felasky, Cahyani Dela, Restu Wijayani, Riski

Putri, Destri Putriani, Eunike Chelsa, Azlia Febrina, Sinta Soraya. Selalu

semangat untuk mengejar sarjana masing- masing.

18. Keluarga besar Almarhum H. Marsum & Almarhum Damirin yang selalu

menyemangati penulis.

19. Teman-teman semasa kuliah dan seperjuangan skripsi Cahya Armellia,

Nenden Tresna, Eka Safitri, Diana Titi, Rani Syifa, semoga selalu

diperlancarkan skripsinya dan cepat wisuda mendapatkan gelar S.A.B.

20. Teman-teman angkatan ABI 2014 yang tidak bisa kusebutkan satu persatu,

terima kasih untuk kebersamaannya selama ini.

21. Keluarga KKN Desa Payung Batu, Kecamatan Pubian, Kabupaten

Lampung Tengah dan teman-teman KKN Luvita Willya, Mery Febriani,

Dewi Ayu P, Raqi Arasyid, Annisa Yurida. Terima kasih untuk

pengalaman luar biasa selama 40 harinya.

22. Almamater tercinta Universitas Lampung yang penuh kenangan suka

maupun duka.

Semoga ALLAH SWT memberikan rahmat kepada semua pihak yang telah

memberikan bantuan kepada peneliti. Akhir kata penulis menyadari sepenuhnya

bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, akan tetapi sedikit harapan

semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat bagi kita semua. Amiin.

Bandar Lampung, 24 Mei 2018Penulis

Delina Destantina TadsuriNPM. 1416051022

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................... ii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... iii

DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... iv

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. v

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

1.1. Latar Belakang Penelitian .................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ................................................................ 11

1.3. Tujuan Penelitian ................................................................. 12

1.4. Manfaat Penelitian ............................................................... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................... 13

2.1. Pengertian Strategi Bisnis .................................................... 13

2.2. Tingkatan Strategi ................................................................ 15

2.2.1. Strategi Korporasi ...................................................... 15

2.2.2. Strategi Bisnis ............................................................ 16

2.2.3 Strategi Fungsional .................................................... 16

2.3. Strategi Bersaing ............................................................. 16

2.4. Keunggulan Bersaing ........................................................... 17

2.5. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan

Industri ................................................................................. 19

2.5.1. Persaingan Diantara Perusahaan yang Ada ............... 20

2.5.2. Ancaman Pendatang Baru .......................................... 20

2.5.3. Tekanan Dari Produk Pengganti ................................ 22

2.5.4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ........................... 22

2.5.5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ......................... 23

2.6. Strategi Generik Versi Porter ............................................... 24

2.6.1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh.................... 25

2.6.2. Strategi Diferensiasi ................................................... 26

2.6.3. Strategi Fokus ............................................................ 27

2.7. Risiko-Risiko Strategi Generik ............................................ 29

2.7.1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh ..................... 29

2.7.2. Risiko Diferensiasi .................................................... 29

2.7.3. Risiko Fokus .............................................................. 30

2.8. Strategi Diferensiasi ............................................................. 30

2.8.1. Diferensiasi Produk dan Keunggulan Bersaing ......... 33

2.8.2. Diferensiasi Pelayanan dan Keunggulan Bersaing .... 34

2.9. Analsisis SWOT .................................................................. 36

2.10. Kerangka Pemikiran ............................................................ 37

BAB III METODE PENELITIAN ........................................................... 39

3.1. Jenis Penelitian .................................................................... 39

3.2. Lokasi Penelitian ................................................................. 39

3.3. Fokus Penelitian ................................................................... 40

3.4. Subjek, Sumber dan Jenis Data ........................................... 41

3.4.1. Subjek Penelitian ....................................................... 41

3.4.2. Sumber Data .............................................................. 42

3.4.3. Jenis Data ................................................................... 42

3.5. Teknik Pengumpulan Data .................................................. 43

3.6. Teknik Analisis Data ........................................................... 45

3.7. Teknik Keabsahan Data ....................................................... 48

3.8. Analisis Matrik IFAS dan EFAS ......................................... 50

3.9. Matrik Internal-Eksternal ..................................................... 53

3.10. Analisis Diagram SWOT dan Matrik SWOT ...................... 54

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................... 55

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ............................................ 55

4.2. Visi dan Misi Perusahaan ................................................... 56

4.3. Karakteristik Informan ....................................................... 57

4.4. Denah Lokasi ...................................................................... 58

4.5. Parameter ............................................................................ 59

4.6. Tahap Analisis .................................................................... 61

4.6.1. Ancaman Untuk Memasuki Pasar Bagi Pendatang

Baru ......................................................................... 61

4.6.2. Ancaman Barang Pengganti untuk Memasuki

Industri ..................................................................... 63

4.6.3. Kekuatan Penawaran Pembeli .................................. 64

4.6.4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ........................ 67

4.6.5. Persaingan antar Pesaing dalam Industri.................. 69

4.7. Analisis Five Forces Porter ................................................. 71

4.8. Analisis SWOT .................................................................... 74

4.9. Matrik IFAS,EFAS dan IE .................................................. 76

4.9.1. Matrik IFAS .............................................................. 76

4.9.2. Matrik EFAS ............................................................. 78

4.9.3. Analisis Matrik Internal- Eksternal (IE) .................... 79

4.10. Alternatif Strategi ................................................................ 80

4.10.1. Diagram Swot .......................................................... 80

4.10.2. Matrik Swot ............................................................. 82

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .................................................... 87

5.1. Kesimpulan ......................................................................... 87

5.2. Saran ................................................................................... 88

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 90

LAMPIRAN .................................................................................................... 94

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

Tabel 1.1. Negara-negara terbesar produksi kopi Dunia................................ 5

Tabel 1.2. Diagram negara terbesar produksi kopi Dunia ............................. 5

Tabel 1.3. Perkembangan luas lahan dan produksi kopi Indonesia ............... 6

Tabel 1.4. Daftar Perusahaan Eksportir Kopi di Bandar Lampung ............... 8

Tabel 1.5. Realisasi Ekspor Kopi Robusta Lampung .................................... 8

Tabel 3.1. Contoh Pengisian Bobot ................................................................ 52

Tabel 3.2. Contoh Pengisian Rating ................................................................ 52

Tabel 4.1. Karakteristik Informan ................................................................... 57

Tabel 4.2. Variabel dan Indikator Ancaman Pendatang Baru ......................... 60

Tabel 4.3. Variabel dan Indikator Ancaman Produk Pengganti...................... 60

Tabel 4.4. Variabel dan Indikator Kekuatan Tawar Menawar Pembeli .......... 61

Tabel 4.5. Variabel dan Indikator Tawar Menawar Pemasok ......................... 61

Tabel 4.6. Variabel dan Indikator Persaingan dan Pesaing dalam Industri .... 61

Tabel 4.7. Daftar Perusahaan Eksportir Kopi di Bandar Lampung ................ 70

Tabel 4.8. Analisis Matrik IFAS PT Benteng Wijaya Perkasa ....................... 78

Tabel 4.9. Analisis Matrik EFAS PT Benteng Wijaya Perkasa ...................... 79

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

Gambar 2.1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri ..... 19

Gambar 2.2. Keunggulan Strategis ................................................................... 25

Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran ..................................................................... 38

Gambar 3.1. Analisis Model Interaktif ............................................................. 47

Gambar 3.2. Matrik Internal-Eksternal ............................................................. 53

Gambar 3.3. Matrik SWOT ............................................................................... 54

Gambar 4.1. Denah Lokasi PT Benteng Wijaya Perkasa.................................. 58

Gambar 4.2. Matrik Internal Eksternal PT Benteng Wijaya Perkasa ............... 80

Gambar 4.3. Gambaran posisi pemasaran PT Benteng Wijaya Perkasa .......... 82

Gambar 4.4. Matrik SWOT PT Benteng Wijaya Perkasa……………………. 83

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

Lampiran 1 Informan ...................................................................................... 95

Lampiran 2 Pedoman Wawancara .................................................................. 96

Lampiran 3 Hasil Wawancara ......................................................................... 97

Lampiran 4 Identifikasi Faktor Internal ........................................................ 100

Lampiran 5 Kuisioner Pembobotan .............................................................. 101

Lampiran 6 Hasil Kuisioner Pemberian Bobot ............................................. 103

Lampiran 7 Rekapitulasi Penghitungan Bobot ............................................. 109

Lampiran 8 Kuisioner Pemberian Nilai Peringkat ........................................ 110

Lampiran 9 Hasil Kuisioner Pemberian Nilai Peringkat .............................. 112

Lampiran 10 Rekapitulasi Perhitungan Peringkat........................................... 115

Lampiran 11 Dokumentasi Penelitian ............................................................. 116

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Kemajuan teknologi, komunikasi dan informasi mendorong berlangsungnya

globalisasi dunia dengan cepat dan dinamis. Globalisasi tersebut membawa

perubahan dalam berbagai bidang kehidupan seperti bidang sosial, ekonomi dan

budaya. Khususnya fenomena ekonomi yang mempunyai implikasi luar biasa

terhadap perubahan tatanan kerjasama dan persaingan bisnis serta peranan

pemerintah diberbagai penjuru dunia. Hal ini telah menuntut para pelaku usaha

untuk terus berfikir kritis dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif,

karena persaingan tidak hanya datang dari persaingan usaha lokal yang telah

merambah keusaha global. Hubungan perdagangan tidak hanya terbatas pada

suatu wilayah negara tertentu, tetapi semakin berkembangnya arus perdagangan.

Hubungan dagang tersebut tidak hanya dilakukan antara pihak pengusaha dalam

satu wilayah negara saja, tetapi juga dengan para pedagang dari negara lain, tidak

terkecuali Indonesia. Hubungan dagang tersebut semakin beraneka ragam,

termasuk cara pembayaran.

Transaksi perdagangan internasional yang lebih dikenal ekspor impor, pada

hakikatnya adalah suatu transaksi sederhana yang tidak lebih dari membeli dan

menjual barang antara pengusaha–pengusaha yang bertempat tinggal atau

2

berdomisili di negara-negara yang berbeda. Ekspor skala besar biasanya ada

campur tangan bea cukai baik dinegara pengirim maupun penerima. Ekspor

merupakan prioritas bagi Indonesia yang sudah digalakkan sejak tahun 1983.

Sejak saat itu ekspor menjadi perhatian lebih dalam memacu pertumbuhan

ekonomi Indonesia seiring dengan berubahnya strategi industrialisasi dari

penekanan pada industri subtitusi impor ke industri promosi ekspor.

(books.google.co.id)

Kegiatan ekspor didasari oleh kondisi bahwa tidak ada suatu negara yang benar-

benar mandiri karena satu sama lain saling membutuhkan dan saling mengisi.

Setiap negara memiliki karakteristik yang berbeda, baik sumber daya alam, iklim,

geografi, demografi, struktur ekonomi dan struktur sosial. Perbedaan tersebut

menyebabkan perbedaan komoditas yang dihasilkan, komposisi biaya yang

diperlukan, kualitas dan kuantitas produk. Transaksi ekspor adalah perdagangan

dengan cara mengeluarkan barang dari dalam keluar wilayah pabean Indonesia

dan memenuhi ketentuan yang berlaku. Bagi perkembangan Indonesia, transaksi

ekspor merupakan salah satu kegiatan ekonomi yang penting dalam perekonomian

dunia. Kendala yang perlu mendapat perhatian dalam transaksi perdagangan

internasional adalah sistem pemerintahan yang berbeda, ketentuan hukum yang

berlaku, mata uang yang berbeda, jarak yang relatif jauh, adanya retriksi dan

proteksi perdagangan dan adanya conflict of interest atau perbedaan kepentingan.

Semakin mudahnya proses transaksi perdagangan luar negeri membuat persaingan

dalam bisnis semakin ketat sehingga setiap perusahaan harus selalu memikirkan

kembali strategi perusahaan mereka secara kritis dan kondusif apalagi dengan

keadaan perekonomian dunia sekarang yang cepat mengalami perubahan. Hal ini

3

sangat dipengaruhi konsep kepuasan konsumen, agar perusahaan dapat mengikuti

perkembangan ini, maka dibutuhkan suatu usaha supaya perusahaan dapat

menjalankan operasinya dengan baik dan sesuai dengan keadaan perusahaan dan

pasar modal. Perusahaan wajib untuk melaksanakan promosi dengan strategi yang

tepat agar dapat memenuhi sasaran yang efektif.

Promosi yang dilakukan harus sesuai dengan keadaan perusahaan, dimana harus

diperhitungkan jumlah dana yang tersedia dengan besarnya manfaat yang

diperoleh kegiatan promosi yang dijalankan perusahaan. Sebagaimana diketahui

bahwa keadaan dunia usaha bersifat dinamis, yang selalu mengalami perubahan

yang terjadi setiap saat dan adanya keterkaitan antara satu dengan yang lainnya.

Strategi pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting untuk keberhasilan

perusahaan pada umumnya dan pada bidang pemasaran khususnya. Disamping itu

strategi pemasaran yang diterapkan harus ditinjau dan dikembangkan sesuai

dengan perkembangan pasar dan lingkungan pasar tersebut. Strategi pemasaran

harus dapat memberikan gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang

dilakukan perusahaan dalam menggunakan setiap kesempatan atau paduan pada

beberapa sasaran pasar. Salah satu agenda yang di laksanakan pemerintah antara

lain untuk meningkatkan daya saing produk ekspor kopi pada bidang ekspor

dalam menjamin kepastian bisnis dan mendorong investasi di dalam negeri atas

industri yang berorientasi ekspor dan pemerintah Indonesia melakukan berbagai

cara untuk meningkatkan sumber devisa yang diantaranya adalah meningkatkan

transaksi ekspor dan menekan pengeluaran dengan membatasi aktivitas impor.

4

Kopi adalah jenis minuman yang penting bagi sebagian besar masyarakat di

seluruh dunia. Bukan hanya karena kenikmatan konsumen peminum kopi namun

juga karena nilai ekonomis bagi negara-negara yang memproduksi dan

mengekspor biji kopi (seperti Indonesia). Bagi beberapa orang, produk ini dibuat

dari biji tanaman kopi yang dipanggang (tanaman berbunga dari famili

Rubiaceae), disebut sebagai “komoditi kedua yang paling banyak diperdagangkan

secara legal” dalam sejarah manusia. Kopi yang dijual di dunia biasanya adalah

kombinasi dari biji yang dipanggang dari dua varietas pohon kopi: arabika dan

robusta. Perbedaan di antara kedua varietas ini terutama terletak pada rasa dan

tingkat kafeinnya. Biji arabika lebih mahal di pasar dunia, memiliki rasa yang

lebih mild dan memiliki kandungan kafein 70% lebih rendah dibandingkan

dengan biji robusta.Wilayah subtropis dan tropis merupakan lokasi yang baik

untuk budidaya kopi. Oleh karena itu, negara-negara yang mendominasi produksi

kopi dunia berada di wilayah Amerika Selatan, Afrika, dan Asia Tenggara. Kopi

adalah komoditi yang diperdagangkan di bursa-bursa komoditi dan futures, yang

paling penting di London dan New York. Terdapat tabel yang mengindikasikan

negara-negara produsen kopi utama dunia dan negara-negara eksportir kopi utama

dunia.

5

Tabel 1.1 Negara-negara terbesar produksi kopi Dunia (Tahun Tanam 2017)

No Negara Produksi(ton)

Vol Eksor(Ton)

%Ekspor

Nilai Ekspor HargaRata2(usd/to

n)1 Brazil 2.592.000 1.826.054 70% 4.855.884 2.662 Vietnam 1.650.000 1.644.635 100% 2.318.830 1.413 Colombia 810.000 739.530 91% 2.462.526 3.334 Germany 564.692 2.318.830 4.115 Indonesia 660.000 414.651 63% 1.008.549 2.436 Honduras 348.000 310.059 89% 859.082 2.777 Belgium 253.289 72% 988.080 3.908 India 348.000 251.424 105% 549.868 2.199 Peru 228.000 239.631 73% 757.820 3.1610 Uganda 288.000 210.741 371.674 1.7611 Italy 210.192 51% 1.536.025 7.3112 Ethopia 384.000 195.431 89% 725.390 3.71

13 Guatemela 204.000 182.078 651.044 3.5814 USA 130.256 931.193 7.1515 Switzerland 67.548 2.058.562 30.4816 France 34.862 743.771 21.33

Sumber : CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands (2017)

Tabel 1.2 Negara-negara terbesar produksi kopi Dunia (Tahun Tanam 2017)

Sumber : CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands (2017)

Berdasarkan table 1.1 dan 1.2 diatas dapat dilihat Indonesia adalah salah satu

negara produsen dan eksportir kopi terbesar di dunia setelah Brazil, Vietnam,

Colombia, dan Germany. Produksi yang dihasilkan sebanyak 660.000 ton, dan

Volume yang akan diekspor sebesar 414.651, persentasi ekspor sebesar 63%,

Nilai ekspor dalam dollar sebesar 1.008.549 dan harga rata-rata usd/ton sebesar

0500,000

1,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,000

Bra

zil

Vie

tnam

Col

ombi

a

Ger

man

y

Indo

nesi

a

Hon

dura

s

Bel

gium

Indi

a

Peru

Uga

nda

Ital

y

Eth

opia

Gua

tem

ela

US

A

Switz

erla

nd

Fran

ce

Produksi (ton)

Vol Eksor (Ton)

6

2.43, kebanyakan hasil produksinya adalah varietas robusta yang berkualitas lebih

rendah. Indonesia juga terkenal karena memiliki sejumlah kopi khusus seperti

'kopi luwak' (dikenal sebagai kopi yang paling mahal di dunia) dan 'kopi

Mandailing'. Berkaitan dengan komoditi-komoditi agrikultur, kopi adalah

penghasil devisa terbesar keempat untuk Indonesia setelah minyak sawit, karet

dan kakao.

Kopi diperkenalkan di Nusantara oleh Belanda yang pada awalnya menanam

pohon-pohon kopi di sekitar wilayah kekuasaan mereka di Batavia namun

kemudian dengan cepat mengekspansi produksi kopi ke wilayah Bogor dan

Sukabumi di Jawa Barat di abad ke-17 dan abad ke-18. Indonesia terbukti

memiliki iklim yang hampir ideal untuk produksi kopi dan karenanya perkebunan-

perkebunan segera didirikan di wilayah-wilayah lain di Jawa, Sumatera dan juga

di Sulawesi. Terdapat tabel perkembangan luas lahan dan produksi kopi

Indonesia:

Tabel 1.3 Perkembangan luas lahan dan produksi kopi Indonesia

Luas Lahan danProduksi Kopi

2012 2013 2014 2015 2016

Luas Lahan Indonesia(ha)

1.235.389 1.241.712 1.230.495 1.230.001 1.228.512

Produksi Indonesia (ton) 691.163 675.881 643.857 639.412 639.305

Produksi robusta (ha) 899.627 898.775Produksi robusta (ton) 466.492 465.614Produksi arabika (ha) 330.373 330.536Produksi arabika (ton) 172.919 173.691

Sumber : CBI Ministry of Foreign Affairs of the Netherlands (2017)

Pada tahun 2016, perkebunan kopi Indonesia mencakup total wilayah kira-kira

1,22 juta hektar, 898 hektar perkebunan robusta dan 330 hektar perkebunan

arabika. Lebih dari 90% dari total perkebunan dibudidayakan oleh para petani

7

skala kecil. Seperti yang telah disebutkan di atas dan mirip dengan raksasa kopi

regional Vietnam, sebagian besar hasil produksi biji kopi Indonesia adalah

varietas robusta yang berkualitas lebih rendah. Biji arabika yang berkualitas lebih

tinggi kebanyakan diproduksi oleh negara-negara Amerika Selatan seperti Brazil,

Kolombia, El Salvador dan Kosta Rika. Oleh karena itu, sebagian besar ekspor

kopi Indonesia (kira-kira 80%) terdiri dari biji robusta. Ekspor kopi olahan

hanyalah bagian kecil dari total ekspor kopi Indonesia (Indonesia-

investments.com).

Dimulai dari tahun 1960an, Indonesia telah menunjukkan peningkatan yang kecil

namun stabil dalam produksi kopi dunia. Kendati begitu, menurut data dari Badan

Pusat Statistik (BPS), luas perkebunan-perkebunan kopi di Indonesia menurun

karena para petani telah mengubah fokus produksi mereka kepada minyak sawit

(seperti minyak sawit mentah dan minyak inti kelapa sawit), karet dan kakao yang

semuanya memberikan pendapatan yang lebih tinggi di pasar internasional.

Perkebunan-perkebunan kopi atau sebagian dari perkebunan tersebut telah

ditransformasi menjadi perkebunan komoditi-komoditi lain.

Pada tahun 2012, kira-kira 70% dari total produksi tahunan biji kopi Indonesia

diekspor, terutama kepada para pelanggan di Jepang, Afrika Selatan, Eropa Barat,

dan Amerika Serikat. Karena konsumsi domestik kopi Indonesia telah bertumbuh,

jumlah ekspor telah menurun. Konsumsi kopi di Indonesia meningkat dengan

compound annual growth rate (CAGR) 7,7% di tahun 2011-2014. Tetap saja,

pada 1,0 kilogram (data 2014), konsumsi per kapita kopi tetap rendah di

Indonesia. Untuk jumlah perusahaan yang bergerak di bidang ekspor impor di

8

Lampung meliputi 166 perusahaan (sumber: Kementrian keuangan Republik

Indonesia, Direktorak Jenderal Bea dan Cukai), berikut jumlah daftar perusahaan

ekspor kopi masih aktif di Bandar Lampung:

Tabel 1.4. Daftar Perusahaan Eksportir Kopi Bandar lampung

No Nama Perusahaan1 PT Anugerah Bumi Abadi2 PT Asia Makmur3 PT Indra Brothers4 PT Olam Indonesia5 PT Indo Cafco6 PT Benteng Wijaya Perkasa7 PT Indokom Citra Persada8 PT Nedcoffee Indonesia M Jaya9 PT Sarimakmur Tunggal Mandiri10 PT Coffee Indonesia Jaya11 PT Louis Dreyfus Commodities Indonesia12 CV Antara Saudara13 CV Bumi Makmur Internasional14 CV Bumi Lampung Makmur

Sumber: Direktorat Jenderal Bea dan Cukai Lampung (2015)

Berdasarkan tabel 1.4. dapat dilihat sebanyak 13 perusahaan ekspor kopi yang

masih aktif pada tahun 2015 di Bandar Lampung. Beberapa perusahaan juga ada

yang menjual biji kopi mulai dari mentah hingga siap kemasan. Selanjutnya untuk

realisasi ekspor kopi di Lampung berdasarkan data yang dihimpun oleh Dinas

Perdagangan Provinsi Lampung sampai tahun 2017 adalah sebagai berikut:

Tabel 1.5. Realisasi Ekspor Kopi Robusta Lampung

NO TAHUN BERAT (TON) VALUE (USD)1 2012 284.359,1 585.430.150,42 2013 346.008,60 640,394.706,643 2014 372.726,7 692.768.476,04 2015 332.489,4 588.057.517,35 2016 246.599,7 442.798.520,26 2017 278.181,6 560.053.362,5

Sumber: Dinas Perdagangan Provinsi Lampung (2017)

9

Bisnis modern ditandai dengan siklus hidup produk yang pendek, pengenalan

produk baru yang cepat, pelanggan semakin luas, dan informasi yang baik serta

canggih (Thatte, 2007:17). Perkembangan teknologi dan inovasi yang tiada henti

menjadi salah satu pemicu pertumbuhan industri di berbagai belahan dunia. Hal

ini akan berakibat pada persaingan bisnis yang meningkat. Manajemen setiap

perusahaan mendapat tantangan untuk berusaha secara kompetitif menghadapi

pesaing. Perusahaan yang ingin sukses bertahan serta memiliki kemampuan

bersaing di masa depan, tidak boleh menggantungkan diri pada cara kerja masa

lampau yang kurang efisien, kurang ahli dan tidak profesional.

Keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan atau negara mencerminkan tindakan

ofensif atau defensif untuk menciptakan posisi yang berkelanjutan dalam suatu

industri atau ekonomi global. Ada dua cara dasar untuk menciptakan keunggulan

kompetitif yaitu kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Kepemimpinan biaya

adalah ketika sebuah perusahaan atau negara memutuskan untuk menjadi

produsen berbiaya rendah di industri atau pasar. Pemimpin biaya biasanya

mencapai keunggulan kompetitif ini dengan skala ekonomi.

Keunggulan bersaing adalah jantung kinerja perusahaan dalam pasar bersaing.

Pada dasarnya keunggulan bersaing tumbuh dari nilai yang dapat diciptakan

perusahaan bagi pembelinya. Nilai yang ditawarkan tentu sesuatu yang berbeda

serta tidak dimiliki oleh kompetitor. Nilai atau manfaat inilah yang dibayar oleh

pembeli untuk produk atau jasa yang diproduksi oleh suatu perusahaan. Untuk

menciptakan dan membentuk nilai tersebut dibutuhkan berbagai perencanaan

matang serta strategi yang tepat, salah satunya adalah pengelolaan manajemen

10

yang baik. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat bertahan di tengah

perkembangan zaman serta dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan

pesaing. Kelangsungan hidup perusahaan diera kompetisi global menuntut

manajemen untuk menyusun perencanaan strategis dalam menghadapi perubahan-

perubahan yang akan terjadi. Perubahan-perubahan yang perlu direspon oleh

perusahaan bukan hanya berorientasi pada produk perusahaan saja, melainkan

pada aspek-aspek penting yang menyangkut kinerja suatu perusahaan serta

manfaat perusahaan bagi lingkungan sekitar.

Kinerja suatu perusahaan sangat tergantung pada bagaimana manajemen

mengelola dan melaksanakan aktifitas tersebut. Kemampuan suatu perusahaan

untuk dapat bersaing sangat ditentukan oleh kinerja perusahaan itu sendiri.

Perusahaan yang tidak mampu mengelola manajemen yang baik dan tidak dapat

mempertahankan kinerja perusahaan, pasti akan sulit bertahan dibisnis dan

bersaing dengan para kompetitor yang akan berakibat pada kebangkrutan.

Persaingan sangat penting bagi keberhasilan atau kegagalan perusahaan.

Persaingan secara tidak langsung membuat suatu perusahaan semakin kreatif serta

berprestasi. Beberapa contoh akibat dari persaingan industri yang ketat adalah

inovasi tiada henti, peningkatan service atau pelayanan terhadap pembeli, dan

harga produk yang beragam dipasaran. Hal ini tentu berdampak positif bagi

masyarakat sebagai pembeli, namun membuat perusahaan harus memikirkan lebih

banyak strategi yang tepat agar perusahaannya dapat tetap bertahan.

11

Persaingan sengit dan tak henti-hentinya terjadi dalam bisnis. Dalam rangka untuk

tetap bertahan dan memperoleh kesuksesan, perusahaan harus memiliki

keuntungan lebih dari pesaing mereka. Keunggulan kompetitif didefinisikan

sebagai "suatu kondisi yang memungkinkan perusahaan untuk beroperasi secara

berkualitas tinggi lebih efisien atau sebaliknya daripada perusahaan bersaing

dengan dan yang menghasilkan manfaat yang diperoleh perusahaan tersebut

(Dustin, 2014:43).

Pada tahun 1980 Michael Porter menerbitkan sebuah buku berjudul Competitive

Strategy. Deskripsi "Five forces" atau “Lima Kekuatan” Porter membentuk

struktur dari semua industri dan sebagian besar menetapkan aturan kompetisi dan

berfungsi meningkatkan profit perusahaan. Lima kekuatan itu adalah ancaman

yang ditimbulkan oleh persaingan yang kompetitif, kekuatan tawar-menawar

pembeli, kekuatan tawar-menawar. Bedasarkan uraian di atas, maka judul

penelitian ini berjudul “Analisis Strategi Bisnis Pada PT Benteng Wijaya

Perkasa (Persero) Bandar Lampung”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka masalah tersebut dapat

dirumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana strategi keunggulan bersaing pada perusahaan PT Benteng Wijaya

Perkasa Bandar Lampung ?

2. Apakah kunci kesuksesan pada perusahaan PT Benteng Wijaya Perkasa

Bandar Lampung ?

12

1.3. Tujuan Penelitian

1. Menganalisa keunggulan bersaing yang efektif dalam memenangkan

persaingan bisnis disektor industri kopi di wilayah Lampung.

2. Mengidentifikasi kunci kesuksesan yang dimiliki perusahaan PT Benteng

Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung dalam menghadapi persaingan

dalam industri kopi.

1.4. Manfaat Penelitian

Dengan penelitian ini penulis berharap semoga dapat memberikan manfaat, antara

lain:

1. Secara Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan mampu memberikan informasi agar dapat

dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi PT Benteng Wijaya Perkasa

(Persero) Bandar Lampung khususnya dalam memperkirakan proses strategi

keunggulan, strategi diferensiasi, strategi terfokus terkait ekspor kopi.

2. Secara Teoritis

Untuk menambah wawasan dalam keilmuan Ilmu Administrasi bisnis

khususnya pada proses strategi keunggulan, strategi diferensiasi, strategi

terfokus dengan harapan dapat dilakukan berbagai studi lebih lanjut di masa

yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Rangkuti (2002:13) strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan

perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut,

serta prioritas alokasi sumber daya. Sedangkan menurut David (2006: 18) strategi

adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai. Strategi

akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan

bersaing. Berbeda dengan pendapat David yang menyebutkan bahwa strategi akan

memaksimalkan keunggulan bersaing. Marrus (2002:31) mengungkapkan bahwa

strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang

berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara

atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Menurut Hamel dan

Prahalad yang dikutip oleh Rangkuti (2002:4) strategi merupakan tindakan yang

bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di

masa depan. Strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” dan

bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasipasar yang

baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (come

competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang

14

dilakukan. Menurut Siagian (2004:57) menyatakan bahwa strategi adalah

serangkaian keputusan dantindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen

puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Menurut Hariadi (2005:76), strategi bisnis perusahaan merupakan langkah-

langkah strategi yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki

keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat

posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan. Keunggulan

bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan untuk meraih keuntungan

lebih besar daripara pesaing dan memberikan kesempatan hidup lebih lama dalam

persaingan. Strategi perusahaan dapat dijalankan secara offensif atau defensif atau

dilakukan bergantian sesuai dengan kondisi dilapangan. Dalam strategi ini,

termasuk didalamnya berbagai manuver taktik jangka pendek untuk mengelabuhi

lawan, menjegal untuk menahan laju serangan lawan yang semuanya ditujukan

untuk memenangkan pertempuran maupun peperangan.

Hariadi membedakan antara strategi bersaing dan strategi bisnis, strategi bisnis

tidak hanya semata berkaitan dengan bagaimana bersaing dengan lawan bisnis

ataupun kekuatan-kekuatan dalam pasar, mencakup strategi dalam fungsi-fungsi

yang dijalankan perusahaan, dan bagaimana respon manajemen terhadap

perubahan kondisi industri yang menyangkut banyak hal (tidak semata-mata

persaingan saja). Sementara itu, strategi bersaing hanya fokus pada rencana

tindakan manajemen untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai yang

sangat bagus pada konsumen.

15

Berdasarkan definisi dari para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi

bisnis adalah sebuah kegiatan yang biasa dilakukan oleh para pelaku bisnis untuk

memperoleh keunggulan bersaing. Masing-masing pelaku mempunyai beragam

metode, struktur dan sistematika yang beragam. Strategi bisnis perusahaan

mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk,

penetrasi pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture.

2.2. Tingkatan strategi

Menurut Hunger dan Wheelen (2003:24), perusahaan bisnis multidivisional yang

besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu korporasi, bisnis dan fungsional.

2.2.1. Strategi Korporasi

Strategi ditingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan

manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan

portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah sebagai

berikut:

1) Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan

sebaiknya terlibat.

2) Arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari divisi-divisi

perusahaan.

3) Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama dalam

lingkungan perusahaan.

16

2.2.2. Strategi Bisnis

Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level

divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa barang

atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh

divisi tersebut. Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada peningkatan laba

dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis

juga sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai

tujuan divisi. Strategi bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall cost

leadership, atau diferensiasi.

2.2.3. Strategi Fungsional

Strategi fungsional menekankan terutama untuk memaksimalkan sumber daya

produktif. Departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan

bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka untuk memperbaiki

kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari departemen pemasaran adalah

mengembangkan cara untuk meningkatkan penjualan pada tahun sekarang agar

lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan menggunakan strategi fungsional

pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha menjual produk yang ada

sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada pasar yang ada atau kepada

pelanggan baru di wilayah geografi yang baru.

2.3. Strategi Bersaing

Mengembangkan strategi bersaing sama halnya dengan mengembangkan rumusan

umum tentang bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang harus menjadi tujuannya,

dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.

Michael E. Porter mengemukakan bahwa strategi bersaing adalah kombinasi

17

antara akhir (tujuan) yang ingin dicapai oleh perusahaan dengan alat (kebijakan)

dimana perusahaan berusaha sampai kesana. Tujuan strategi bersaing untuk suatu

unit usaha dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri

tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya

terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut

secara positif. Intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah peristiwa

kebetulan atau nasib buruk, akan tetapi persaingan dalam suatu industri berakar

pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-

pesaing yang ada (Porter,1998:9).

2.4. Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing merupakan strategi keuntungan dari perusahaan yang

melakukan kerjasama untuk berkompetisi lebih efektif dalam pasar. Strategi yang

didesain bertujuan untuk mencapai keunggulan bersaing yang terus menerus agar

perusahaan dapat terus menjadi pemimpin pasar (Prakosa, 2005:53). Perusahaan

mengalami keunggulan bersaing ketika tindakan-tindakan dalam suatu industri

atau pasar menciptakan nilai ekonomi dan ketika beberapa perusahaan yang

bersaing terlibat dalam tindakan serupa (Barney, 2010:9).

Keunggulan bersaing dianggap sebagai keuntungan dibanding kompetitor yang

diperoleh dengan menawarkan nilai lebih pada konsumen dibanding penawaran

kompetitor (Kotler et al, 2005:461). Keunggulan bersaing diharapkan mampu

untuk mencapai laba sesuai rencana, meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan

kepuasan pelanggan, serta melanjutkan kelangsungan hidup suatu usaha (Saiman,

2014:128). Keunggulan bersaing meliputi penentuan posisi yaitu suatu usaha

18

untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakannya dari pesaing.

Sebuah perusahaan menempati posisi keunggulan bersaing adalah disebabkan

keunggulan komparatif dalam sumber daya menghasilkan nilai superior pada

biaya yang lebih rendah. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas

berlainan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendesain, memproduksi,

memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya.

Ada dua cara dasar untuk mencapai keunggulan bersaing, yang pertama dengan

strategi biaya rendah yang membuat perusahaan untuk menawarkan produk

dengan harga yang lebih murah dari pesaingnya. Posisi biaya rendah biasanya

menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi

para pesaingnya dalam sebuah industri. Yang kedua adalah dengan strategi

diferensiasi produk, sehingga pelanggan merasa bahwa mereka mendapat manfaat

yang lain serta lebih dengan harga yang cukup. Tetapi kedua strategi tersebut

mempunyai pengaruh yang sama yakni meningkatkan anggapan manfaat yang

dinikmati oleh pelanggan. Ada juga tiga faktor yang dibutuhkan untuk

menciptakan suatu keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, yaitu sebagai

berikut :

1. Dasar Persaingan (basic of competition)

Strategi harus didasarkan pada seperangkat aset, skill dan kemampuan.

Ketiga hal tersebut akan mendukung strategi yang sedang dijalankan

sehingga turut mempertahankan keunggulan.

19

2. Dipasar mana perusahaan bersaing (where you compete)

Penting bagi perusahaan untuk memilih pasar sasaran yang sesuai dengan

strategi yang dijalankan, sehingga aset, skill dan kemampuan dapat

mendukung strategi dalam memberikan sesuatu yang bernilai bagi pasar.

3. Dengan siapa perusahaan bersaing (who you compete against)

Perusahaan juga harus mampu mengidentifikasi pesaingnya, apakah pesaing

tersebut lemah, sedang, atau kuat. Dengan demikian cara untuk mencapai

dan mempertahankan keunggulan bersaing dengan orientasi pada pelanggan

bukan pada internal perusahaan dan para pesaing saja.

2.5. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Persaingan suatu industri di abad ini, (Porter, 1998:9) mengemukakan ada lima

kekuatan persaingan untuk menentukan tingkat seberapa jauh arus masuk

investasi dan untuk mengendalikan kemampuan perusahaan, sehingga

memformulasikan dan mengimplementasikan strategi seperti pada gambar 2.1.

berikut ini:

Sumber: Porter, M.E. (1998)

Gambar 2.1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

PENDATANGBARU

POTENSIAL

PEMASOK PEMBELIPARA PESAINGINDUSTRI

Diantaraperusahaan yang

ada

PRODUKPENGGANTI

Ancamanpendatang baru

Kekuatan tawar-menawar pemasok

Kekuatan tawar-menawar pembeli

Ancaman produkatau jasa pengganti

20

2.5.1. Persaingan Diantara Perusahaan Yang Ada

Menurut Porter (1998:10) faktor persaingan antar pesaing dalam industri yang

sama inilah yang menjadi sentral kekuatan persaingan. Semakin tinggi tingkat

persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas

industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.

2.5.2. Ancaman Pendatang Baru

Menurut Porter (1998:10) mengemukakan bahwa pendatang baru pada suatu

industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan bagian pasar,

serta sering kali sumberdaya utama. Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau

biaya membengkak sehingga mengurangi profitabilitas. Ancaman masuknya

pendatang baru kedalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada,

digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada untuk dapat

diperkirakan oleh sipendatang baru. Beberapa sumber utama rintangan masuk,

yaitu sebagai berikut:

1. Skala Ekonomi

Menggambarkan turunnya biaya satuan (unit costs) suatu produk

(oprasional atau fungsi yang dilakukan untuk menghasilkan produk)

apabila volume absolut per periode meningkat.

2. Diferesiasi Produk

Perusahaan tertentu yang mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan

pelanggan, yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan

produk, atau hanya sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri.

21

3. Biaya Beralih Pemasok

Biaya satu kali (on time costs) yang harus dikeluarkan pembeli ketika

harus berpindah dari produk pemasok tertentu keproduk pemasok

lainnya.

4. Akses Kesaluran Distribusi

Hambatan ini masuk karena adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk

mengamankan distribusi produknya. Makin terbatasnya saluran pedagang

besar atau pengecer untuk suatu produk dan semakin banyaknya pesaing

yang ikut disaluran ini, jelas akan semakin memperketat banyaknya usaha

yang masuk ke dalam industri.

5. Biaya Tak Menguntungkan Bebas dari Skala

Biaya yang menurun seiring dengan bertambahnya pengalaman pada suatu

industri, dan jika pengalaman dapat dijaga kerahasiaannya oleh

perusahaan yang sudah lebih mapan, maka pengaruh ini akan

mengakibatkan munculnya hambatan masuk.

6. Kebijakan Pemerintah

Kebijakan yang dapat membatasi atau bahkan menutup kemungkinan

masuk kedalam industri dengan peraturan-peraturan seperti persyaratan

perizinan dan membatasi akses terhadap bahan mentah seperti tanah atau

pegunungan yang mengandung batubara dimana diatasnya dibuat lapangan

sepak bola.

22

2.5.3. Tekanan Dari Produk Pengganti

Mengenali produk-produk pengganti menurut Porter (1998) adalah persoalan

mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk

dalam industri. Terkadang melakukan hal ini dapat merupakan tugas yang rumit,

dan merupakan tugas yang membawa analis kepada bisnis-bisnis yang seolah-olah

sangat jauh terpisah dari industrinya. Posisi dalam menghadapi produk pengganti

mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti

yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1)

mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik

daripada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

Argumentasi yang sama juga berlaku untuk tanggapan kolektif dalam bidang-

bidang seperti peningkatan mutu produk, usaha pemasaran, meningkatkan

kemudahan mendapatkan produk, dan sebagainya.

2.5.4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar

menawar terhadap mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta

berperan sebagai pesaing dengan mengorbankan protabilitas industri. Kekuatan

dari tiap–tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada

sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada industri yang bersangkutan

dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut (Porter, 1998:10).

Kelompok pembeli bisa disebut kuat jika situasi sebagai berikut :

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif

terhadap penjualan pihak penjual.

23

2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau

pembelian yang cukup besar dari pembeli.

3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standart atau tidak

terdifrensiasi. Kekuatan pedagang besar dan pengecer sebagai pembeli

ditentukan dengan aturan yang sama. Pengecer dapat memperoleh

kekuatan tawar-menawar yang besar atau produsen pada saat mereka dapat

mempengaruhi keputusan pembelian dari konsumen, seperti yang terjadi

pada bisnis komponen audio, batu mulia, peralatan rumah tangga,

perlengkapan olahraga dan produk-produk lainnya.

2.5.5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta

industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan kualitas

produk atau jasa yang dibeli. Kondisi–kondisi yang buat pemasok kuat cenderung

menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan

kuat jika terdapat hal-hal sebagai berikut :

1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat dari

pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual kepada

pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya akan dapat memaksakan

pengaruh yang besar dalam hal harga, kualitas, serta syarat-syarat

penjualan.

2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada

industri. Misalnya pemasok yang membuat bahan pemanis alternatif

bersaing ketat dalam berbagai penggunaan meskipun perusahaan tertentu

relatif lebih besar dari pada pembeli tertentu.

24

3. Industri merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. Bila

pemasok menjual kepada beberapa industri dan industri tertentu tidak

memberikan bagian penjualannya yang cukup berarti lebih besar

kecendrungan pemasok untuk memaksakan kekuatan.

4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. Hal ini

berlaku dimana input tidak dapat disimpan, sehingga memungkinkan

pembeli untuk menimbun persediaan.

5. Produk kelompok pemasok terdifrensiasi atau pemasok telah menciptakan

biaya peralihan. Diferensiasi atau biaya peralihan yang dihadapi pembeli

mengurangi kesempatan mereka untuk membandingkan satu pemasok

dengan pemasok yang lain.

6. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang kuat untuk melakukan

integrasi maju. Hal ini mengurangi kemampuan industri dalam

mendapatkan syarat pembelian yang lebih baik.

2.6. Strategi Bersaing Generik Versi Porter

Untuk menghadapi kekuatan persaingan (Porter, 1998) mengemukakan perlunya

strategi yang dikenal dengan nama strategi generik yang merupakan cara

mendasar bagi perusahaan untuk mencapai profitabilitas diatas rata-rata industri

dengan memiliki sustainable competitive advantage. Strategi generik terdiri dari

tiga macam yang secara potensial akan berhasil menanggulangi perusahaan lain

dalam suatu industri, yaitu strategi keunggulan biaya menyeluruh, diferensiasi,

dan fokus. Menerapkan secara efektif salah satu dari strategi generik ini biasanya

menuntut komitmen menyeluruh dan tata organisasi pendukung yang akan

melemah jika terdapat lebih daripada satu target utama. Strategi generik adalah

25

pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, dalam struktur industri

tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang

tinggi, sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi

generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang layak

dalam artian mutlak.Berikut ini model strategi generik Porter:

Keunikan yang dirasakanpelanggan

Posisi biaya rendah

Seluruh industri DIFERENSIASI Keunggulan biayamenyeluruh

Hanya segmentertentu

Fokus (Diferensiasi) Fokus (Biaya)

Sumber: Michael E. Porter (1998)

Gambar 2.2. Keunggulan Strategis

2.6.1. Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh

Strategi keunggulan biaya menyeluruh adalah strategi yang digunakan untuk

mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat

kebijakan fungsional yang ditunjukan pada sasaran utama. Keunggulan biaya

memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus

menerus dalam mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian

biaya, dan overhead (biaya lain-lain) yang ketat, penghindaran pelanggan

marginal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang seperti litbang,

pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain.

Faktor-faktor yang membawa pada posisi biaya rendah biasanya juga

menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomi

atau keunggulan biaya. Strategi keunggulan biaya tampaknya menjadi landasan

atas keberhasilan Briggs and Stratton dalam industri motor bensin bertenaga kecil,

26

dimana mereka menguasai 50% bagian pasar dunia dan keberhasilan Linco ln

Electric dalam industri peralatan dan bahan pengelasan listrik. Strategi

keunggulan biaya kadang dapat mengubah secara revolusi suatu industri dimana

basis persaingan historisnya selama ini adalah sebaliknya dari para pesaing tidak

siap baik secara persepsi maupune konomi untuk mengambil langkah yang

diperlukan untuk meminimalkan biaya.

2.6.2. Strategi Diferensiasi

Strategi generik berikutnya yaitu mendiferensiasikan produk atau jasa yang

ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh

industri secara menyeluruh sebagai hal yang unik. Perusahaan akan menggunakan

strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan

produk dan jasa yang ditawarkan. Keunikan tersebut dapat dilihat dari ciri produk

yang menawarkan nilai-nilai yang dicari konsumen sehingga menjadikan produk

tersebut unik dan berbeda dimata konsumen. Dalam strategi diferensiasi semua

strategi dan kebijakan perusahaan harus dibuat berbeda daripada pesaingnya,

perusahaan yang mengadopsi strategi ini biasanya memiliki banyak lini produk.

Membuat produk dengan banyak model, fitur, harga,dan lain-lain yang beragam.

Kekurangan dari strategi diferensiasi adalah sebagai berikut:

1. Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam

mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk. Ketika

suatu produk telah mampu ditiru pesaing dan kehilangannya keunikan

dimata konsumennya, maka konsumen tidak akan mau lagi membayar

mahal untuk mendapatkannya.

27

2. Apabila konsumen menjadi lebih sensitif terhadap harga, sehingga

keunikan bukanlah suatuhal yang penting lagi dalam produk.

3. Diferensiasi menjadi tidak relevan ketika nilai diferensiasi yang diangkat

perusahaan dianggap tidak cukup unik bagi konsumen, atau nilai

diferensiasi perusahaan dianggap tidak penting oleh konsumen.

4. Perusahaan bisa terjebak dengan memberikandiferensiasi yang terlalu

banyak bagi produknya, akibatnya konsumen tidak membutuhkan produk

tersebut dan beralih ke produk yang memberikan diferensiasi yang mereka

butuhkan dan dengan harga yang lebih murah.

5. Dengan memberikan diferensiasi yang salah perusahaan bisa merusak citra

perusahaan itu sendiri.

2.6.3. Strategi Fokus

Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan

mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efesien

dibandingkan pesaing yang bersaing lebih luas. Perusahaan yang memilih strategi

fokus secara potensial juga dapat menghasilkan laba diatas rata-rata atas

industrinya. Strategi fokus dapat berarti bahwa perusahaan mempunyai posisi

biaya rendah dengan target strategisnya, diferensiasi, atau keduanya. Strategi

fokus juga dapat digunakan untuk memilih target yang paling tidak rentan

terhadap produk pengganti atau dimana pesaing adalah yang paling lemah.

Strategi fokus mempunyai beberapa keunggulan, yaitu sebagai berikut:

1. Perusahaan dengan strategi fokus paham mengenai pasarnya dan

mengenalnya dengan baik. Para perusahaan dengan strategi fokus bisa

dekat dengan para konsumennya sehingga bisa memberikan respon lebih

28

cepat pada perubahan kebutuhan konsumen. Dengan kecepatan merespon

perubahan kebutuhan konsumen, perusahaan dengan strategi ini cenderung

menciptakan loyalitas konsumen pada merek.

2. Perusahaan bisa mendapat sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai

kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya

pada segmen pasaryang kurang sensitif terhadap harga.

Selain mempunyai keunggulan, strategi fokus masih juga memiliki berbagai

kekurangan, adapun kekurangan dari strategi fokus antara lain sebagai berikut:

1. Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi masih beroperasi pada

skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi

secara signifikan.

2. Kemungkinan perubahan rasa atau kebutuhan dari konsumen pada celah

pasar. Sulitnya perusahaan dengan strategi fokus untuk berganti celah

pasar secara cepat bisa menjadikan masalah diatas menjadi masalah yang

serius.

3. Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan

mengambil celah pasar dari perusahaan dengan strategi fokus.

4. Erosi keunggulan biaya pada segmen yang sempit. Selalu terdapat

kemungkinan bahwa pesaing lain meniru strategi yang digunakan

perusahaan.

5. Perusahaan bisa terjebak dengan memilih celah pasar yang teryata terlalu

sempit.

29

2.7. Risiko –Risiko Strategi Generik

Risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua yaitu pertama, gagal dalam

menerapkan atau mempertahankan strategi, kedua, nilai keunggulan strategi yang

diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan evolusi industri.

2.7.1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

Keunggulan biaya mendesak beban yang berat kepada perusahaan untuk

mempertahankan posisinya, yang berarti penanaman kembali modal untuk

peralatan yang modern. Penurunan biaya dengan meningkatkan volume

akumulatif tidak terjadi dengan sendirinya, skala ekonomi juga tidak dapat diraih

tanpa perhatian yang signifikan.

2.7.2. Risiko Diferensiasi

Diferensiasi juga melibatkan serangkaian resiko:

1. Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan

terdiferensiasi menjadi terlalu besar akibat diferensiasi untuk

mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pembeli mengorbankan

beberapa karakteristik ,pelayanan atau citra perusahaan yang dimiliki

perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar.

2. Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini bisa terjadi

pada saat pembeli semakin canggih.

3. Imitas memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian yang

biasanya apabila industri telah matang (dewasa).

30

2.7.3. Risiko Fokus

Fokus pun melibatkan sederetan resiko yaitu sebagai berikut:

1. Perbedaan biaya antara pesaing dengan area luas (broad-range

competitors) dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga

menghilangkan keunggulan biaya dengan melayani target yang sempit

atau menghilangkan diferensiasi yang dicapai oleh fokus.

2. Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target

strategis dengan pasar secara keseluruhan menyempit.

3. Pesaing menemukan sub-pasar dalam target strategi dan menyisihkan

perusahaan yang menerapkan strategi fokus.

2.8. Strategi Diferensiasi

Perusahaan akan melakukan diferensiasi terhadap para pesaingnya apabila

perusahaan tersebut telah berhasil menampilkan keunikan yang dinilai penting

oleh pelanggan, selain dengan penawaran harga yang rendah dimana telah banyak

dilakukan oleh perusahaan atau pesaing (Delmas, 2000:152). Padahal diferensiasi

dapat dilakukan dengan penawaran harga tinggi, sehingga perusahaan yang

melakukan diferensiasi harus merancang serangkaian perbedaan yang berarti

untuk membedakan tawaran yang diberikan perusahaan dengan tawaran pesaing.

Diferensiasi adalah cara merancang perbedaan yang berarti untuk membedakan

penawaran perusahaan dari penawaran pesaingnya (Kotler dan Susanto,

2001:113). Strategi diferensiasi adalah suatu strategi yang dapat memelihara

loyalitas pelanggan dimana dengan menggunakan strategi diferensiasi, pelanggan

mendapat nilai lebih dibandingkan dengan produk lainnya. Aaker yang dikutip

oleh Ferdinand (2003:62) menyatakan bahwa strategi diferensiasi yang sukses

31

haruslah strategi yang mampu (a) menghasilkan nilai pelanggan, (b)

memunculkan persepsi yang bernilai khas dan baik serta (c) tampil sebagai wujud

berbeda yang sulit untuk ditiru. Hal ini menyimpulkan bahwa kunci untuk strategi

diferensiasi yang sukses terletak pada upaya mengembangkan “point of

differentiation” terutama dari perspektif pandangan pelanggan daripada perspektif

pandangan operasi bisnis.

Menurut Porter (1980:22), terdapat tiga strategi generik yaitu strategi keunggulan

biaya menyeluruh, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Dari ketiga strategi

tersebut, strategi diferensiasi merupakan strategi yang paling menguntungkan.

Menurut MacMillan dan McGrath (1997:71) dalam penelitiannya menyatakan

bahwa strategi diferensiasi dibuat berdasarkan perbedaan dan menawarkan kepada

pelanggan sesuatu yang bernilai yang tidak dimiliki oleh para pesaing. Strategi

diferensiasi memberikan kepuasan kepada para pelanggan dan memelihara

loyalitas mereka. Menurut penelitian Song dan Parry (1997:94), diferensiasi dapat

memberikan pelanggan sesuatu yang unik yang tidak dapat dengan mudah

diperoleh dari perusahaan pesaing atau kompetitornya.

Diferensiasi tidak dapat dipahami hanya dengan memandang perusahaan secara

keseluruhan, melainkan melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan

perusahaan dan pengaruh kegiatan terhadap pelanggan. Potensi “kelincahan

(maneuverability) yang dimiliki berbagai perusahaan dalam melakukan

diferensiasi ditentukan pada perbedaan penawaran pemasaran yang diberikan

perusahaan dari pesaingnya. Perusahaan-perusahaan terus berusaha untuk

mendiferensiasikan tawaran pasar mereka dari tawaran pesaing. Perusahaan-

perusahaan menjanjikan jasa dan jaminan baru, imbalan khusus untuk pengguna

32

yang setia, kenyamanan dan kegembiraan baru. Akibatnya, kebanyakan

keuntungan bersaing hanya berlangsung dalam waktu singkat. Oleh karena itu,

perusahaan-perusahaan perlu terus-menerus memikirkan ciri dan manfaat nilai

tambah baru untuk mendapatkan perhatian dan minat dari pelanggan yang peka

harga dan kaya pilihan (Kotler, 2005:108).

Suatu perusahaaan harus merencanakan strategi-strategi yang sesuai dengan

masing-masing tahap aktivitasnya. Perusahaan berharap dapat memperluas masa

hidup dan profitabilitas produk/jasanya, dengan mengingat bahwa produk/jasa

tersebut akan dapat abadi, perusahaan dapat mendiferensiasikan dan menentukan

posisi tawaran secara efektif untuk mencapai keunggulan bersaing dengan

melakukan strategi diferensiasi (Kotler dan Susanto, 2001:115).

Menurut Kotler dan Susanto (2001:116) bahwa perusahaan dapat melakukan

diferensiasi dengan cara mengenali sumber keunggulan kompetitif yang mungkin

ada, memiliki ciri pembeda utama yang dimiliki perusahaan, memilih penentu

posisi yang efektif di pasar dan mengkomunikasikan penentu posisinya di pasar

dengan cara-cara tersebut, khususnya perusahaan jasa dapat mendiferensiasikan

penawaran yang diberikan kepada pasar dari tiga segi, antara lain dengan strategi

diferensiasikan produk, diferensiasi pelayanan, dan diferensiasi citra yang dimiliki

perusahaan. Dengan menerapkan strategi diferensiasi, perusahaan akan dapat

memperoleh keunggulan diferensiasi perusahaan. Hal ini sesuai dengan penelitian

(Ferdinand, 2003:68) yang menyatakan bahwa keunggulan diferensiasi bawaan

suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai posisi unik yang dikembangkan oleh

sebuah perusahaan, hal ini juga berlaku bagi para pesaing. Keunggulan

diferensiasi dapat dicapai melalui pemanfaatan berbagai sumber daya yang

33

dimiliki perusahaan dalam memberikan produk dan layanan yang diferensiasi.

Berikut ini adalah penjelasan rinci tentang strategi diferensiasi dan pengaruhnya

terhadap keunggulan bersaing:

2.8.1. Diferensiasi Produk dan Keunggulan Bersaing

Dalam diferensiasi produk, produk memiliki arti atau nilai bahwa perusahaan

menciptakan suatu produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan pelanggan

sebagai produk yang unik dan berbeda. Dalam hal ini, produk yang dimaksud

adalah mutu produk yang akan mendukung posisi produk dipasaran. Mutu dapat

didefinisikan sebagai pembanding dengan alternatif pesaing dari pandangan pasar.

Mutu dapat dikatakan sebagaimana produk itu disesuaikan dengan baik dan sesuai

dengan yang digunakan, dan juga dipercaya selama berakhirnya waktu. Suatu

penentu terpenting pada kesuksesan produk baru dan keuntungan adalah pada

mutu produk Perlusz, Gattiker dan Pedersen (2000) yang dikutip oleh Budiyono

(2004:31). Diferensiasi produk dapat dikatakan sebagai produk baru. Dalam

penelitian Song dan Parry (1997:91) menemukan hubungan positif yang

signifikan antara tingkat keberhasilan produk baru dengan pengukuran

diferensiasi produk. Masuknya produk baru ke dalam pasar akan menggeser

pilihan pelanggan dari produk lama keproduk baru. Penelitian Nowlis dan

Simmonson (1996:163) meneliti adanya pengaruh dari produk baru tersebut pada

dampak perilaku memilih. Masuknya suatu produk baru yang mempunyai

karakteristik tertentu (new brand entry) ternyata mempunyai dampak tertentu.

Pelanggan juga menyukai alternatif pilihan produk yang jelas-jelas memiliki

atribut yang lebih baik dan tidak ekstrim.

34

Produk baru baik yang dihasilkan dari pengembangan teknologi atau modifikasi

produk lama harus berbeda dan memiliki arti atau nilai lebih bagi pelanggan.

Pelanggan akan menentukan seberapa besar manfaat yang dapat diperoleh dari

produk baru tersebut berdasarkan atribut-atribut yang dimilikinya. Dalam

penelitian yang dipelopori oleh Aaker yang dikutip oleh Wibowo (2000:203)

menyatakan bahwa suatu perusahaan akan sangat penting membuat perbedaan

dalam faktor manfaat menjadi manfaat rasional dan manfaat psikologis. Manfaat

rasional berhubungan erat dengan dengan atribut seperti harga, kualitas, dan

pengambilan keputusan. Sedangkan manfaat psikologis biasanya berkaitan dengan

perasaan yang ditimbulkan ketika pelanggan membeli atau mempergunakan

produk tersebut.

Produk yang memiliki diferensiasi yang unik dan beda dapat dijadikan sebagai

ciri khas dari suatu perusahaan. Dalam hal ini, keunggulan yang berupa posisi

superioritas dalam sebuah industri atau pasar sehingga perusahaan dapat

meningkatkan kinerja perusahaan karena keunggulan bersaing dapat dicapai dari

berbagai kompetensi yang dimiliki dan ditingkatkan melalui aset-aset stratejik

bawaaan khas perusahaan (Ferdinand, 2003:72).

2.8.2.Diferensiasi Pelayanan dan Keunggulan Bersaing

Selain mengidentifikasi produk fisiknya, perusahaan juga dapat

mendiferensiasikan pelayanannya. Jika produk fisiknya tidak mudah

diferensiasikan, kunci sukses lainnya terletak pada peningkatan kualitas pelayanan

(Kotler dan Susanto, 2001:120). Dalam hal ini, pelayanan yang dimaksud meliputi

kualitas dari pelayanan. Kualitas merupakan kiat secara konsisten dan efisien

35

untuk memberi pelanggan apa yang diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan

(Shelton, 1997:38). Menurut Kotler (2005:162) mengatakan bahwa kualitas

pelayanan harus dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi

pelanggan, persepsi pelanggan terhadap kualitas pelayanan merupakan penilaian

menyeluruh atau keunggulan suatu pelayanan.

Menurut Nurmianto dkk (2000:52) menambahkan persepsi pelanggan dapat

mengarah kepada perbaikan dan peningkatan kualitas pelayanan. Menurut

Parasuraman, (Zeithaml dan Berry, 1990:138) dalam penelitiannya menyatakan

bahwa kualitas pelayanan adalah strategi yang mendasar untuk sukses dan

bertahan dalam lingkungan persaingan bisnis yang ketat. Diferensiasi pelayanan

adalah suatu bentuk peningkatan pelayanan dan mutu dimana di dalamnya

terkandung nilai yang berbeda dalam memberikan penawaran pelayanannya

kepada pelanggan Kotler yang dikutip oleh Susanto (2001:142). Hal ini

dikarenakan kualitas pelayanan dapat memberikan kontribusi besar kepada

kepuasan pelanggan, pangsa pasar dan profitabilitas. Hal ini sesuai dengan

penelitian yang dipelopori oleh (Rusdiarti, 2004:64) yang menyatakan bahwa

kualitas pelayanan berpusat pada upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan

serta ketepatan penyampaian untuk mengimbangi harapan pelanggan. Ada dua

faktor yang mempengaruhi kualitas pelayanan khususnya jasa yaitu kebutuhan

pelanggan (expected service) dan persepsi pelanggan (perceived service), dimana

kualitas pelayanan harus dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada

persepsi pelanggan. Hal ini berarti citra kualitas yang baik bukan berdasarkan

sudut pandang atau persepsi penyedia jasa melainkan pelanggan.

36

2.9. Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2006:18) mengatakan bahwa analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan

kekuatan (Sternght) dan Peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Menurut David

(2006:8) semua organisasi memiliki kekuatan dankelemahan dalam area

fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam

semua area bisnis. Kekuatan dan kelemahan internal digabungkan dengan peluang

atau ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk

penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud

memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Berikut adalah

penjelasan dari analisis SWOT (David, 2006:47) yaitu:

1. Kekuatan (Strenghts)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan

lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan

pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani.

Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan

kompetitif bagi perusahaan di pasar.

2. Kelemahan (Weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja

perusahaan. Keterbatasan tersebut dapat berupa fasilitas, sumber daya

37

keuangan,kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat

merupakan sumber dari kelemahan perusahaan.

3. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu

sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya

hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok merupakan

gambaran peluang bagi perusahaan.

4. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi

posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-

peraturan pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan

ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

2.10. Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran merupakan model konseptual tentang bagaimana teori

berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasikan sebagai masalah

penting. Berdasarkan uraian teori di atas dan penelitian terdahulu yang telah

dikemukakan sebelumnya, maka dapat digambarkan kerangka pemikiran yang

dapat dilihat pada gambar 2.3 sebagai berikut:

38

Gambar 2.3. Kerangka Pemikiran

Strategi KeunggulanBersaing

SWOTFive ForcesPorter

Strategi Bisnis

PT Benteng WijayaPerkasa

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan sebuah penelitian deskriptif dengan pendekatan

kualitatif. Menurut Bogdan dan Taylor yang dikutip oleh Moleong (2007:4)

mendefinisikan penelitian kualitatif sebagai prosedur penelitian yang

menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang

dan perilaku yang diamati dari fenomena yang terjadi. Lebih lanjut (Moleong,

2007:11) mengemukakan bahwa penelitian deskriptif menekankan pada data

berupa kata-kata, gambar, dan bukan angka-angka yang disebabkan oleh adanya

penerapan metode kualitatif. Selain itu, semua yang dikumpulkan

berkemungkinan menjadi kunci terhadap apa yang sudah diteliti. Hasil dari

penelitian ini hanya mendeskripsikan atau mengkonstruksikan wawancara-

wawancara mendalam terhadap subjek penelitian. Penelitian kualitatif

berhubungan dengan ide, persepsi, pendapat atau kepercayaan orang yang diteliti

dan kesemuanya tidak dapat diukur dengan angka.

3.2. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian merupakan tempat dimana peneliti melakukan penelitian

terutama dalam menangkap fenomena atau peristiwa yang sebenarnya terjadi dari

objek yang diteliti dalam rangka mendapatkan data-data penelitian yang akurat.

40

Dalam penentuan lokasi penelitian, (Moleong, 2007:132) menentukan cara terbaik

untuk ditempuh dengan jalan mempertimbangkan teori substantif dan menjajaki

lapangan dan mencari kesesuaian dengan kenyataan yang ada dilapangan.

Sementara itu keterbatasan geografi dan praktis seperti waktu, biaya, tenaga perlu

juga dijadikan pertimbangan dalam penentuan lokasi penelitian. Penelitian ini

akan dilakukan di PT Benteng Wijaya Perkasa berlokasi di Jl. Ir Sutami Km 12,

Kelurahan Campang Raya, Kecamatan Sukabumi, Bandar Lampung.

3.3. Fokus Penelitian

Fokus penelitian bermanfaat jadi pembatas mengenai objek penelitian yang

diangkat. Manfaat lainnya adalah agar peneliti tidak terjebak pada banyaknya data

yang diperoleh dilapangan. Penentuan fokus penelitian lebih diarahkan pada

tingkat kebaruan informasi yang akan diperoleh dari situasi suatu perusahaan, ini

dimaksudkan untuk membatasi studi kualitatif sekaligus membatasi penelitian

guna memilih mana data yang relevan dan data yang tidak relevan (Moleong,

2007:127). Pembahasan dalam penelitian kualitatif lebih didasarkan pada tingkat

kepentingan dan urgensi masalah yang akan dipecahkan. Penelitian ini difokuskan

pada strategi bisnis dengan menggunakan pendekatan five forces, identifikasi

faktor internal dan identifikasi faktor eksternal pada PT Benteng Wijaya Perkasa

(Persero) Bandar Lampung.

41

3.4. Subjek, Sumber dan Jenis Data

3.4.1. Subjek Penelitian

Subjek penelitian atau seseorang yang memberikan informasi terkait judul

penelitian adalah Strategi Bisnis di Perusahaan PT Benteng Wijaya Perkasa

(Persero) Bandar Lampung. Seseorang yang memberikan informasi tersebut

disebut pula informan. Informan adalah orang yang diharapkan dapat memberikan

informasi tentang situasi dan kondisi (Sugiyono, 2009:208). Tidak menggunakan

istilah populasi pada penelitian kualitatif, melainkan social situation atau situasi

sosial yang terdiri atas tiga elemen, yaitu, tempat (place), pelaku (actor), dan

aktifitas (activity). Situasi sosial itu dapat dinyatakan sebagai objek penelitian

yang ingin diketahui apa yang terjadi didalamnya.

Menurut Iskandar (2005) yang dikutip oleh Yuniarti (2009:46) Informan

penelitian merupakan subjek yang memberikan informasi tentang fenomena

situasi sosial yang berlaku dilapangan. Informan penelitian merupakan subjek

yang memiliki hubungan karakteristik dengan situasi sosial yang diteliti. Adapun

penentu informan dalam penelitian dilakukan secara snowball sampling. Alasan

peneliti menggunakan teknik ini adalah dimana pada situasi tertentu, jumlah

subjek penelitian yang terlibat menjadi bertambah karena subjek atau informan.

Adapun informan pada penelitian ini meliputi kriteria dibawah ini:

1. Direktur Utama/ Pimpinan PT Benteng Wijaya Perkasa

2. Manager Analisis PT Benteng Wijaya Perkasa.

3. Manager Ekspor/Impor PT BentengWijaya Perkasa

42

3.4.2. Sumber Data

Menurut Arikunto (2006:224) menyatakan bahwa, sumber data adalah subjek dari

mana data dapat diperoleh dan untuk memudahkan peneliti dalam

mengidentifikasi sumber data, peneliti telah menggunakan rumus 3P, yaitu :

1. Person (orang), merupakan informan bagi peneliti bertanya mengenai

tema penelitian yang akan diteliti.

2. Paper (kertas), adalah tempat peneliti membaca dan mempelajari segala

sesuatu yang berhubungan dengan penelitian, seperti arsip, angka, gambar,

dokumen-dokumen, simbol-simbol, dan lain sebagainya.

3. Place (tempat), yaitu tempat berlangsungnya kegiatan yang berhubungan

dengan penelitian

Menurut Lofland yang dikutip oleh Moleong (2007:165), sumber data utama

dalam penelitian kualitatif adalah kata-kata dan tindakan yang didapat dari

informan melalui wawancara, selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen

dan lain-lain. Untuk mendapatkan data dan informasi maka informan dalam

penelitian ini ditentukan secara purposive atau sengaja dimana informan telah

ditetapkan sebelumnya. Informan merupakan orang-orang yang terlibat atau

mengalami proses pelaksanaan dan perumusan program dilokasi penelitian.

3.4.3. Jenis Data

Data yang dikumpulkan dari penelitian ini berasal dari dua sumber, yaitu:

1. Data primer, adalah data yang diperoleh langsung dari lapangan baik

melalui observasi maupun melalui wawancara dengan pihak informan.

Metode penelitian data primer dilakukan dengan cara observasi dan

43

wawancara langsung terhadap karyawan PT Benteng Wijaya Perkasa

(Persero) Bandar Lampung.

2. Data sekunder, yaitu berupa dokumen-dokumen atau literatur-literatur dari

PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung, internet, surat

kabar, jurnal dan lain sebagainya. Pengumpulan data sekunder dilakukan

dengan mengambil atau menggunakannya sebagian/seluruhnya dari

sekumpulan data yang telah dicatat atau dilaporkan.

3.5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data merupakan langkah yang paling strategis dalam

penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Menurut

Sugiyono (2009:209) bila dilihat dari segi cara atau teknik pengumpulan data

dapat dilakukan dengan observasi, wawancara, dan dokumentasi. Namun teknik

pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti adalah dengan melalui lima

metode, yaitu:

1. Observasi Lapangan

Observasi bertujuan untuk mengamati subjek dan objek penelitian,

sehingga peneliti dapat memahami kondisi yang sebenarnya. Observasi

dilakukan pada bulan Desember tahun 2017 – Januari 2018.

2. Wawancara (interview)

Menurut Esterberg yang dikutip oleh Sugiyono (2009:211),

mendefinisikan wawancara sebagai pertemuan dua orang atau lebih untuk

bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab, sehingga dapat

dikontruksikan makna dalam suatu topik tersebut. Dengan wawancara,

maka peneliti akan mengetahui hal-hal yang lebih mendalam tentang

44

informan dalam menginterprestasikan situasi dan fenomena yang terjadi,

dimana hal ini tidak bisa ditentukan melalui observasi. Dalam melakukan

wawancara, peneliti menyiapkan instrumen penelitian berupa pertanyaan-

pertanyaan tertulis untuk diajukan, dan mencatat apa yang dikemukakan

oleh informan, oleh karena itu jenis-jenis wawancara yang digunakan oleh

peneliti termasuk jenis wawancara terstruktur.

3. Dokumentasi

Dokumen merupakan catatan peristiwa yang sudah berlalu. Dokumen bisa

berbentuk tulisan, gambar, atau karya-karya monumental seseorang

(Sugiyono, 2009:213). Hasil penelitian dari observasi atau wawancara

akan lebih kredibel apabila didukung oleh dokumen-dokumen yang

bersangkutan. Dokumen yang digunakan dalam penelitian ini berupa foto,

gambar saat wawancara yang berguna untuk meningkatkan tingkat

kredibilitas kepercayaan dari proses observasi atau wawancara, serta data-

data mengenai PT Benteng Wijaya Perkasa.

4. Literatur

Teknik Pengumpulan data ini dilakukan dengan mempelajari buku-buku

referensi, jurnal dan media lainnya yang berkaitan dengan masalah yang

dibahas. Dalam penelitian ini literatur yang digunakan baik jurnal, skripsi

ataupun buku yang berkaitan dengan penelitian.

5. Koesioner

Teknik koesioner yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua.

Pertama digunakan peneliti untuk memberi nilai bobot dari faktor internal

dan eksternal PT Benteng Wijaya Perkasa. Kedua digunakan peneliti

45

untuk mendapat nilai peringkat (rating) dari faktor internal dan eksternal

PT Benteng Wijaya Perkasa.

3.6. Teknik Analisis Data

Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis deskriptif yang dilakukan

untuk mengidentifikasi strategi bisnis dengan menggunakan five forces Porter dan

analisis SWOT pada PT Benteng Wijaya Perkasa (Persero) Bandar Lampung.

Penelitian deskriptif adalah penelitian yang didasarkan data deskriptif dari status,

keadaan, sikap, hubungan atau sistem pemikiran suatu masalah yang menjadi

objek penelitian. Setelah mendapatkan data-data yang diperoleh dalam penelitian

ini, maka langkah selanjutnya adalah mengolah data yang terkumpul dengan

menganalisis data, mendeskripsikan data, serta mengambil kesimpulan. Untuk

menganalisis data ini menggunakan teknik analisis data kualitatif, karena data-

data yang diperoleh merupakan kumpulan keterangan-keterangan. Proses analisis

data dimulai dengan menyiapkan seluruh data yang tersedia dari berbagai sumber,

yaitu melalui observasi, wawancara, dan dokumentasi.

Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan pada saat pengumpulan data

berlangsung, setelah selesai pengumpulan data dalam periode tertentu. Pada saat

wawancara, peneliti sudah melakukan analisis terhadap jawaban dari informan.

Apabila jawaban yang diwawancarai setelah dianalisis terasa belum memuaskan,

peneliti akan melanjutkan pertanyaan lagi, sampai dengan tahap tertentu sehingga

data yang didapatkan memuaskan. Aktivitas dalam menganalisis data kualitatif

yaitu antara lain:

46

1. Reduksi data (Reduction Data)

Reduksi data diartikan sebagai proses pemilihan, pemisahan, perhatian pada

penyederhanaan, pengabstrakan dan transformasi data kasar muncul dari

catatan-catatan tertulis dilapangan. Laporan atau data yang diperoleh

dilapangan akan dituangkan dalam bentuk uraian yang lengkap dan terperinci.

Data yang diperoleh dari lapangan jumlahnya akan cukup banyak, sehingga

perlu dicatat secara teliti dan rinci. Mereduksi data berarti merangkum,

memilih hal-hal pokok, memfokuskan pada hal-hal yang penting, serta dicari

tema dan polanya. Dengan demikian data yang telah direduksi akan

memberikan gambaran yang lebih jelas, dan mempermudah peneliti untuk

melakukan pengumpulan data selanjutnya, dan mencarinya apabila

diperlukan. Data yang diperoleh dilokasi penelitian (data lapangan)

dituangkan dalam uraian laporan yang lengkap dan terperinci. Laporan

lapangan direduksi, dirangkum, dipilih hal-hal pokok, difokuskan pada hal-hal

yang penting kemudian dicari tema atau polanya. Selanjutnya pada saat

pengumpulan data berlangsung diadakan tahap reduksi data, kemudian

membuat ringkasan, mengkode, menelusuri tema, membuat gugus-gugus dan

menulis memo.

2. Penyajian Data (Data Display)

Setelah data direduksi, maka langkah selanjutnya adalah menyajikan data.

Dengan adanya penyajian data, maka akan memudahkan untuk memahami apa

yang terjadi, dan merencanakan kerja selanjutnya berdasarkan apa yang telah

dipahami tersebut. Dalam penelitian ini, penyajian data diwujudkan dalam

bentuk uraian, dan foto atau gambar sejenisnya. Selanjutnya penyajian data

47

yang digunakan untuk menyajikan data adalah teks naratif yang

mendeskripsikan langsung mengenai hasil temuan yang didapat peneliti

melalui teknik wawancara untuk diadakannya kesimpulan.

3. Penarikan kesimpulan (Coclucluting Drawing)

Yaitu melakukan verifikasi secara terus menerus sepanjang proses penelitian

berlangsung. Kesimpulan awal yang dikemukakan masih bersifat sementara,

dan akan mengalami perubahan apabila tidak ditemukan bukti-bukti yang kuat

untuk mendukung pada tahap pengumpulan data berikutnya. Tetapi apabila

kesimpulan yang dikemukakan pada tahap awal didukung oleh bukti-bukti

yang valid dan konsisten saat peneliti kembali ke lapangan mengumpulkan

data, maka kesimpulan yang dikemukakan merupakan kesimpulan yang

kredibel. Peneliti menganalisis dan mencari pola, tema, hubungan persamaan,

hal-hal yang sering timbul, yang dituangkan dalam kesimpulan. Dalam

penelitian ini penarikan kesimpulan dilakukan dengan pengambilan intisari

dari rangkaian kategori hasil penelitian berdasarkan observasi, dan

wawancara.

Berikut adalah gambar dari analisis data model interaktif menurut Miles dan

Huberman dalam Sugiyono (2009:189).

Gambar 3.1. Analisis Model Interaktif

Pengumpulan Data

Reduksi Data

(Data Reduction)

Penarikan Kesimpulan

(Verification)

Penyajian Data

(Data Display)

48

Gambar mengenai komponen analisis data model Miles dan Huberman diatas

menjelaskan bahwa, dalam melakukan analisis data kualitatif dapat dilakukan

bersamaan dengan proses pengumpulan data, penyajian data, dan penarikan

kesimpulan

3.7. Teknik Keabsahan Data

Keabsahan data merupakan konsep penting yang diperbarui dari konsep keahlian

(validitas) atas kehandalan (reabilitas). Derajat kepercayaaan atau kebenaran suatu

penilaian akan ditentukan oleh standar apa yang digunakan. Menurut Moleong

(2007:324), terdapat beberapa kriteria yang digunakan untuk memeriksa

keabsahan data anatara lain:

1. Derajat Kepercayaan (credibility)

Penerapan derajat kepercayaan pada dasarnya menggantikan konsep validitas

internal dan nonkualitatif. Fungsi derajat kepercayaan yaitu, Pertama,

penemuannya dapat dicapai; Kedua, mempertunjukkan derajat kepercayaan

hasil-hasil penemuan dengan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataaan

yang sedang diteliti. Kriteria derajat kepercayaan diperiksa dengan beberapa

teknik pemeriksaan, yaitu:

1. Triangulasi

Triangulasi berupaya untuk mengecek kebenaran data dan

membandingkan dengan data yang diperoleh dengan sumber lain, pada

berbagai fase penelitian lapangan, pada waktu yang berlainan dan dengan

metode yang berlainan. Adapun triangulasi yang dilakukan dengan tiga

macam teknik pemeriksaan yang memanfaatkan penggunaan number data,

metode, dan teori. Untuk itu maka peneliti dapat melakukan dengan cara:

49

a. Mengajukan berbagai macam variasi pertanyaan.

b. Membandingkan data hasil pengamatan (observasi) dengan

wawancara.

c. Mengeceknya dengan berbagai sumber data.

d. Memanfaatkan berbagai metode agar pengecekan kepercayaan data

dapat dilakukan.

2. Kecukupan Referensial

Yaitu mengumpulakn berbagai bahan-bahan, catatan-catatan, atau

rekaman-rekaman yang dapat digunakan sebagai referensi dan patokan

untuk menguji sewaktu diadakan analisis dan penafsiran data.

2. Keteralihan (Transferability)

Keteralihan sebagai persoalan empiris bergantung pada pengamatan antara

konteks pengirim dan penerima. Untuk melakukan pengalihan tersebut

seorang peneliti perlu mencari dan mengumpulkan data kejadian dalam

konteks yang sama.

3. Kebergantungan (Dependability)

Kebergantungan merupakan substitusi reabilitas dalam penelitian non

kualitatif. Dalam penelitian kualitatif, uji kebergantungan dilakukan dengan

melakukan pemeriksaan terhadap keseluruhan proses penelitian. Sering terjadi

peneliti tidak melakukan proses penelitian ke lapangan, tetapi bisa

memberikan data. Peneliti seperti ini perlu diuji dependendability-nya. Kalau

proses penelitiannya tidak dilakukan tetapi datanya ada, maka penelitian

tersebut tidak dependable. Untuk mengetahui dan memastikan apakah hasil

penelitian ini benar atau salah, peneliti selalu mendiskusikannya dengan

50

pembimbing secara bertahap mengenai data-data yang didapat di lapangan

mulai dari proses penelitian sampai pada taraf kebenaran data yang didapat.

4. Kepastian (Confimability)

Dalam penelitian kualitatif uji kepastian mirip dengan uji kebergantungan,

sehingga pengujiannya dapat dilakukan secara bersamaan. Menguji kepastian

(confimability) berarti menguji hasil penelitian, dikaitkan dengan proses yang

dilakukan dalam penelitian, jangan sampai proses tidak ada tetapi hasilnya

ada. Kepastian yang dimaksud berasal dari konsep objektivitas, sehingga

dengan disepakati hasil penelitian tadak lagi subjektif tapi sudah objektif.

Peneliti akan melakukan keteralihan dengan mencari dan mengumpulkan data

kejadian empiris dalam konteks yang sama mengenai Lima Kekuatan Model

Porter dan analisis SWOT. Penelitian yang melakukan keteralihan tersebut,

peneliti harus selalu mendiskusikan hasil dilapangan dengan pembimbing

mengenai data-data yang didapat dilapangan mulai dari proses penelitian sampai

pada taraf kebenaran data yang didapat. Untuk menjamin kepastian bahwa

penelitian ini objektif, peneliti dalam hal ini melakukan pemeriksaan secara

cermat bersama dengan pembimbing terhadap kepastian asal–usul data, logika

penarikan kesimpulan dari data, dan derajat ketelitian serta terhadap kegiatan

peneliti tentang keabsahan data.

3.8. Analisis Matrik IFAS dan EFAS

Matrik IFAS digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal

dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui

pembobotan. Sedangkan matrik EFAS digunakan untuk mengidentifikasi faktor-

51

faktor lingkungan eksternal dan menggolongkan menjadi peluang dan ancaman

perusahaan dengan melakukan pembobotan. Tahap-tahap mengidentifikasi faktor-

faktor lingkungan dalam matrik IFAS dan EFAS yaitu sebagai berikut:

1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting

(critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan

eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudiaan menempatkannya

pada kolom pertama.

2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Penentuan bobot

dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategi internal dan

eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode

“Paired Comparison”. Metode ini digunakan untuk memberikan penelitian

terhadap bobot setiap faktor penetu intenal dan eksternal. Untuk menentukan

bobot setiap variable digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk

pengisian kolom adalah:

1: Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal

2: Jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal

3: Jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal

Untuk lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat

pada tabel berikut:

52

Tabel 3.1. Contoh Pengisian Bobot

Faktor Penentu A B C D E .... Total Bobot

A

B

C

D

E

......

Total Sumber: Kinnear dalam Mayasari (2010)

3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana

untuk matrik IFAS, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan

yaitu:

1= sangat lemah 3= kuat

2= lemah 4= sangat kuat

Untuk faktor-faktor kelemahan yaitu skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4

berarti sangat lemah. Sedangakan untuk faktor strategis eksternal peluang

bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu:

1= sangat rendah, respon kurang 3= tinggi, respon diatas rata-rata

2= rendah, respon sama dengan rata-rata 4= sangat tinggi, respon superior

Untuk faktor-faktor ancaman yaitu, skala 4 berarti sangat rendah, respon

superior terhadap perusahaan. Skala 1 berarti tinggi, respon kurang terhadap

perusahaan. Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, serta

rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan.

Contoh pengisian rating dapat dilihat dari tabel pengisian berikut:

Tabel 3.2. contoh pengisian rating

Faktor Strategis Rating 1 Rating 2 Rating 3 Rating 4

1...... √

2...... √

3...... √

4...... √

........

53

4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor

pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk

mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan

peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam

matrik.

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika

total skor IFAS (3,0-4,0) berarti kondisi internal tinggi/kuat, (2,0-2,99) berarti

kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan (1,0-1,99) berarti kondisi

internal perusahaan rendah/lemah.

3.9. Matrik Internal-Eksternal (IE)

Matrik IE disusun berdasarkan total skor matrik IFAS sebagai sumbu x dan total

skor matrik EFAS pada sumbu y. Matrik IE digunakan oleh peneliti untuk

mengetahui posisi dari PT Benteng Wijaya Perkasa. Matrik IE disusun berdasar

total skor matrik IFAS sebagai sumbu x dan total skor matrik EFAS pada sumbu

y.

Sumber: www.mba-tutorials.com

Sumber: www.mba-tutorials.com

Gambar 3.2. Matrik Internal-Eksternal (IE)

54

Matrik IE dibagi menjadi tiga bagian dengan dampak strategi yang berbeda. Tiga

bagian tersebut yaitu :

1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh

dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling

tepat bagi divisi-divisi ini.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik

melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain).

3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen atau divestasi (harvest

or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis masuk

atau berada di seputar sel I dalam matriks IE

3.10. Analisis Diagram SWOT dan Matrik SWOT

Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting untuk membantu para

manager mengembangkan empat jenis strategi, yaitu seperti pada gambar berikut:

IFAS

EFAS

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

Peluang (Opportunity) STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang.

STRATEGI WO

Cipatakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan

peluang.

Ancaman (Threats) STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman.

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang

meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 3.3. Matrik SWOT

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian pada bab sebelumnya, peneliti mencoba merangkum

kesimpulan secara garis besar terkait penelitian Strategi Bisnis PT Benteng

Wijaya Perkasa Bandar Lampung. Setelah dianalisis pengaruh yang

mempengaruhi industri (bisnis industri ekspor kopi) dengan menggunakan

pendekatan Five Force Porter dan Analisis SWOT. Berdasarkan penilaian dan

parameter adalah sebagai berikut:

1. Analisis Five Force

a. Untuk ancaman pendatang baru, PT Benteng Wijaya Perkasa tidak

memiliki strategi khusus.

b. Strategi PT Benteng Wijaya Perkasa dalam menghadapi kekuatan tawar-

menawar pemasok yakni dengan cara berusaha menjalin hubungan baik

dengan para pemasok.

c. Strategi dan penerapan PT Benteng Wijaya Perkasa dalam menghadapi

kekuatan tawar-menawar pembeli yakni dengan cara memberikan

perjanjian kontrak jangka penjang dengan konsumennya terutama

konsumen utama PT Benteng Wijaya Perkasa.

88

d. Ancaman produk substitusi dari produk yang dihasilkan PT Benteng

Wijaya Perkasa tidak ada.

e. Dalam menghadapi pesaing sejenis, PT. Benteng Wijaya Perkasa selalu

mengutamakan strategi utama mereka yakni service atau pelayanan.

2. Analisis SWOT

Berdasarakan hasil analisis SWOT sebelumnya, maka dapat ditarik

kesimpulan PT Benteng Wijaya Perkasa yaitu: Berdasarkan hasil analisis

dengan menggunakan matrik internal eksternal PT Benteng Wijaya Perkasa

berada pada posisi kuadran V yaitu dapat ditangani dengan baik melalui

strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Selanjutnya dari

hasil analisis dengan menggunakan diagram SWOT di dapatkan posisi PT

Benteng Wijaya Perkasa berada pada kuadran I yaitu tahap pertembuhan

(growth). Maka alternatif strategi yang sesuai untuk mengembangkan

industri PT Benteng Wijaya Perkasa dengan menggunakan matrik SWOT

adalah strategi S-O (Strength Opportunity) yaitu dengan menggunakan atau

memanfaatkan kekuatan yang dimiliki.

5.2. Saran

1. Bagi Perusahaan

Dengan semakin banyaknya pesaing perusahaan dalam bidang industri kopi,

diharapkan strategi pemasaran perusahaan dapat dilakukan secara tepat. Hal

ini guna mempertahankan persaingan antar industri sejenis.

89

2. Bagi peneliti selanjutnya

Penelitian ini dibatasi oleh minimnya informasi yang bisa dihimpun oleh

peneliti. Diharapkan bagi peneliti selanjutnya untuk lebih menggali lebih

dalam terkait strategi pemasaran perusahaan dan juga bisa menambahkan

fokus lainnya seperti strategi diferensiasi atau segmentasi pasar.

DAFTAR PUSTAKA

Aaker, Ferdinand Agusty. 2003. Sustainable Competitive Advantage: Sebuah

Eksplorasi Model Konseptual. Semarang: Badan Penerbit Universitas

Diponegoro.

Amirullah. 2015. Pengantar Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media.

Barney, Jay. B & William S. Hesterly. 2010. Strategic Management and

Competitive Advantage 3rd Edition. Pearson Printice Hall.

.

David, Fredi R. 2006. Manajemen Strategi Buku 1 Edisi kesepuluh. Jakarta:

Salemba Empat.

Delmas. 2000. Nilai-nilai Difrensiasi Pada Perusahaan Kecil dan Menengah.

Jakarta.

Departemen Perindustrian. 2009. Peran Industri Kopi Bagi Peningkatan

Kontribusi GDP Indonesia. Temu Karya Kopi VI. 16 November 2009.

Jakarta.

Ferdinand, Agusty. 2003. Sustainable Competitive Advantage: Sebuah Eksplorasi

Model Konseptual. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Gattiker dan Pedersen. 2000. Talk To Your Internet Customers: What B2B And

B2C Client Want To Know. Denmark: Departement of Production.

Aalborg University.

Gregory, A & A.M. Feathherstone. 2008. Nonparametric efficiency analysis for

coffee farms in Puerto Rico, Selected paper prepared for presentation at

the Southern Agricultural Economics Association Annual Meeting, Dallas.

Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen. Jakarta: Bayumedia Publishing.

HM, Jugianto. 2000. Analisis dan Desain Sistem Informasi : Pendekatan

Terstruktur teori dan praktis aplikasi bisnis. Yogyakarta: Penerbit Andi.

91

Hunger, David J dan Wheelen Thomas L. 2003. Manajemen Strategi. Yogyakarta:

Penerbit Andi.

ICO. 2009. Opportunities and challenges for the world coffee sector, Multi-

stakeolder Consultation on Coffee of the Secretary-General of UNCTAD,

Geneva: International Coffee Organitation.

Idrus, Muhammad. 2009. Metode Penelitian Ilmu Sosial. Yogyakarta: Erlangga.

ITC. 2011. Trends in the trade of certified coffees Technical Paper, Genava:

International Trade Center.

Jaradat, Saleh, Almomami Salam & Bataineh Mansour. 2013 “The impact of

Porter Model’s Five Competence Powers on Selecting Business Strategy

(an Empricial Study on Jordania Food Industrial Companies)”. Jordan:

Interdiciplinary Journal Of Contemporary Research in Business.

Jogiyanto. 2007. Metode Penelitian Bisnis. Yogyakarta: BPFE.

Kotler, Philip dan Susanto, A.B. 2001. Manajemen Pemasaran di Indonesia,

Analisis Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian, Edisi Pertama,

Jilid II. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Kotler, Philip. 2005. Manajemen Pemasaran, Jilid I dan II. Jakarta: PT. Indeks

Kelompok Gramedia.

McMillan, Ian C dan McGrath dan Rita Gunther. 1997. “Discovering New Porter

of Differentation”. Harvad Business Review.

Mamang, Sangadji Etta dan Sopiah. 2010. Metodeologi Penelitian. Yogyakarta:

CV. Andi.

Marrus, Stephanie, K. 2002. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta:

Rajawali Press.

Moleong, Lexy J. 2007. Metodologi Penelitian Kualitatif. Bandung: PT

Rosdakarya.

Porter, Michael,E. 1998. Competitive Strategy. New York: The Free Press.

Prakosa, Bagas. 2005. Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Dan Orientasi

Pembelajaran Terhadap Kinerja Perusahaan Untuk Mencapai

Keunggulan Bersaing (Studi Empiris Pada Industri Manufaktur Di

Semarang). Jurnal Studi Manajemen & Organisasi Vol 2 No.1 Januari

2015.

92

Rangkuti, Freddy. 2002. Measuring Customer Satisfaction. Teknik Mengukur dan

Strategi Meningatkan Kepuasan Pelanggan dan Analisis Kasus PLN-JP.

Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti, Freddy. 2004. Riset Pemasaran. Cetakan Kelima. Jakarta:PT. Gramedia

Pustaka utama.

Rusdiarti. 2004. Pengaruh Kualitas Pelayanan dan Nilai Pelayanan terhadap

Loyalitas Nasabah pada Bank BPD Jawa Tengah Cabang Semarang.

Jurnal Bisnis Strategi Volume:13 (juli). Pp.54-65.

Saiman. 2014. Kewirausahaan (Teori, Praktik dan Kasus-Kasus, Edisi II). Jakarta:

Salemba Empat.

Shelton, Ken. (1997). In search of quality. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Siagian, Sondang P. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.

Singarimbun, Masri & Sofyan Efendi. 1995. Metode Penelitian Survey. Jakarta:

LP3ES.

Song, Michal and Parry, Mark E. 1997. A Croos National Comparative Study of

New Product Development Process : Japan and The US. Journal of

Marketing.

Stephen M. Nowlis and Itamar Simonson, 1996, The Effect of New Product

Features on Brand Choise, “Journal of Marketing Research”,

Sugiyono. 2009. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.

Wibowo, Amin. 2000. Kunci Sukses Pelayanan. Yogyakarta: Liberty.

Zeithaml, V.A., A. Parasuraman, and L.L. Berry (1990), Delivering Quality

Service. New York: The Free Press.

Website :

Dustin, Gentet: Bahrat, Mishra: Jitendra, Mishra. Januari 2014. Competitive

Advantage and Motivating Innovation. Retrived March 22,2014.

http://search.proquest.com/docview/1491286193/DCF6EFA0E067450FP

Q/18?accountid=45762, diakses pada 16 juli 2017 pukul 14.35.

Mccann, Jack. 2011. China’s Textile and Apparel Industry and The Global

Market: Five Competitive Forces. Retrieved March 15, 2014.

93

http://search.proquest.com/docview/871452806/B8EA222E69E64028pq/4

1?accountid=45762 diakses pada 16 juli 2017 pukul 18.24.

Thatte, Ashish A. 2007. Competitive Advantage of a firm through supply chain

responsiveness and SCM practices. Retrieved March 22, 2014.

http://search.proquest.com/docview/304796527/DCF6EFA0E067540FPQ/

2?accountid=45762 diakses pada 17 juli 2017 pada pukul 19.01.

Indonesia Investments. Kopi. Update pada 13 November 2017

https://www.indonesia-investments.com diakses pada 19 Juli 2017 pukul

09.22.

Sutedi, Adrian. 2014. Hukum Ekspor Impor. Update pada 2014

https://books.google.co.id diakses pada 02 Agustus 2017 pukul 12.05.