analisis perencanaan sumberdaya manusia

ANALISIS PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA

PADA PT BPRS AMANAH UMMAH

Oleh

FACHRIADI TANJUNG

H24102124

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

ABSTRAK Fachriadi Tanjung. H24102124. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS Amanah Ummah. Dibawah bimbingan Sjafri Mangkuprawira.

PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah yang relatif baru berkembang sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Penelitian ini bertujuan (1) Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over); nilai ketahanan karyawan (retention rate); dan tingkat ketidakhadiran, (2) Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah Ummah dalam jangka waktu tiga tahun mendatang, (3) Menganalisis potensi pemenuhan sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT BPRS Amanah Ummah.

Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang digunakan berupa data bulanan tenaga kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan internet. Pengolahan data untuk analisis permintaan sumberdaya manusia menggunakan Matriks Peluang dan teknik Delphi.

Kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah dalam kondisi yang sehat, dilihat dari (a) Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen, (b) Nilai ketahanan karyawan sebesar 90,6 persen, (c) Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan rata-rata adalah sebesar 1,04 persen dengan dominasi ketidakhadiran yang disebabkan karyawan yang sakit. Analisis Matriks Peluang menunjukkan jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009 dengan rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan menjadi 69 karyawan. Kemudian melalui Audit sumberdaya manusia yaitu proses peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka didapat jumlah sebenarnya yang dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan Teknik Delphi diperoleh hasil perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah tahun 2007. Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran internal dan penawaran eksternal.


PADA PT BPRS AMANAH UMMAH

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FACHRIADI TANJUNG

H24102124




2008





PADA PT BPRS AMANAH UMAH

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

FACHRIADI TANJUNG

H24102124

Menyetujui, Januari 2008

Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc

Ketua Departemen Tanggal Ujian : 28 Januari 2008 Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Fachriadi Tanjung. Dilahirkan di Pariaman pada tanggal 24 November 1983

dari pasangan Zainur Rahim dan Nurjanah. Penulis merupakan putra kedua dari tiga

bersaudara.

Penulis menyelesaikan pendidikan di sekolah dasar SDN Perumnas XII

Tangerang pada tahun 1995, lalu melanjutkan ke pendidikan Sekolah Menengah Pertama

Negeri 9 Tangerang dan lulus pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan ke

pendidikan Sekolah Menengah Umum Negeri 2 Tangerang dan masuk program IPA pada

tahun 2000. Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur

Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan

Manajemen.

Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di Forum Mahasiswa dan Studi Islam

Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai Ketua Departemen Kajian Islam tahun

2004/2005. Penulis pernah bergabung dalam kepanitiaan sebagai ketua panitia lomba

Nasyid dalam rangkaian Dies Natalis IPB ke 40 tahun 2003. Selain itu, selama kuliah di

IPB penulis juga bekerja sebagai staff pengajar Lembaga Pendidikan Qur’an (LPQ)

Nurul Qur’an Tangerang. Sejak tahun 2006 penulis juga aktif dalam organisasi

kepemudaan Quantum Generation sebagai ketua. Pada akhir tahun 2006 penulis diterima

sebagai supervisor Program Pembinaan Sumberdaya Manusia Strategis Nurul Fikri

(PPSDMS NF) Regional V Bogor.

Selama kuliah di IPB penulis pada tahun 2002 menerima beastudi Anugerah dari

Dompet Dhuafa Republika. Pada tahun 2003 hingga tiga tahun berturut-turut penulis juga

menerima beasiswa Persatuan Orangtua Mahasiswa IPB (POM IPB).

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji serta syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas

segala limpahan rahmat, karunia, dan nikmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan

skripsi yang berjudul “Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada PT BPRS

Amanah Ummah”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas

akhir pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Banyak kendala yang penulis hadapi dalam menyelesaikan skripsi ini, namun

berkat rahmat dan karunia Allah SWT serta bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak,

alhamdulillah skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis

mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah

memberikan waktu dan perhatiannya dalam memberikan petunjuk, pengarahan dan

sumbangan pemikiran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

2. Mbak Ratih Maria Dhewi S.P, MM selaku asisten dosen pembimbing yang telah

memberikan masukan dan koreksi yang sangat berguna dalam penyelesaian skripsi

ini.

3. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen

penguji atas masukan dan koreksi untuk mempertajam hasil akhir penelitian ini.

4. Ibu Farida Ratnadewi, SE, MM dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku

dosen komisi akademik yang telah membantu penulis dalam penyelesaian masalah

akademik penulis.

5. Bapak M Abduh Khalid dan Ibu Dian Muslihah serta seluruh jajaran personalia PT

BPRS Amanah Ummah atas izin dan pemberian data-data yang dibutuhkan dalam

penelitian ini.

6. Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang, pengorbanan, motivasi dan do’anya,

sehingga ananda dapat menyelesaikan perkuliahan di IPB. Begitu juga buat Abang

dan Irwan atas bantuan semangat dan dukungan moril dan materil. Semoga Allah

memberikan balasan terbaik dan menghimpun kita di Jannah-Nya.

7. Apak Zaidir Rahim dan Etek beserta seluruh keluarga besar khususnya Ir. Fahrizal

Hazra, M.Sc (Anih Fery) atas nasihat, bimbingan dan semangat serta bantuannya

selama penulis menyelesaikan studi IPB.

8. Keluarga besar LTQ Nurul Qur’an At-Taqwa Tangerang, khususnya Ust. Sugandi

Addin atas kebersamaan, bantuan dan motivasinya.

9. Sahabat-sahabat di Quantum Generation (Q-Gen), Srimoedji Sampurnanto, Amd,

Sopian Apip, SE, Khrisma Rayi, Andri Susanto STP, Hakim, STP

10. Keluarga besar PPSDMS Nurul Fikri, Ust. Drs. Musholli, Pak Arief ”Master Trainer”

Munandar, SE, ME, Bang Ihsan, Bang Aji, Bang Edy, dan Bang Slamet. Pengurus

Regional V Bogor, Bapak Dr. Ir. Bonny Poernomo Wahyu Soekarno, Msi dan Pak

Karnain Asyhar, SP. Teman-teman supervisor regional, Ivan, Ida, Bustanul, Mas

Sigit, Bang Rino, Kindi, dan Moko. Terima kasih atas dukungan, semangat,

kebersamaan dan berbagi ilmu serta pengalamannya. Tak lupa seluruh peserta

PPSDMS Regional V Bogor , atas bantuan dan dukungannya. Semoga Allah

mengabulkan permohonan kita untuk menjadi ”The REAL Future Leader!”,

khususnya buat Andika Tri Saputra, Fery Setyawan, Sigit Susilo, Warid, Ihsan dan

Fehmi atas bantuan teknis, pinjaman laptop dan beberapa ”properti” lainnya pada

detik-detik penyelesaian tugas akhir ini.

11.Guru-guruku tercinta, Ust. Abdush Shomad, Al-Hafizh, Ust. Haryanto, Ust. Budi

Siswoyo, Ust. Ripto, Ust. Sultoni, Bang Ismail dan Bang Agus, Bang Syaefudin, Ust.

Alfan Gunawan, Ust. Hamim, dan Ust. Ade Dodo. Semoga ilmu yang telah

dicurahkan menjadi ilmu yang berkah dan bermanfaat.

12.Teman-teman seperjuangan, Hanif Seto Aji, Wahid Ari, Dadan Adi Nugraha, Zulkipli,

Lenni Leonita, Linda, Diah, Sofyan Hadi, Ahmad Nur, Adit, Rohim, Arizia, Rahmat,

Rizal, Rio, Desna, Jati, Okta, dan Syaefudin atas kebersamaan, perjuangan,

pengorbanan, kesabaran dan semangatnya.

13.Teman-teman manajemen’39, khususnya Joko, Rizal, Dadan, Arya, Ridlo, Ahyani,

Diana, Lili, Lia. Terima kasih atas motivasi, bantuan dan do’anya.

14. Keluarga besar DKM Al-Muhajirin, Pak Dani, Pak Imam, Pak Pendi, Pak Adi dan

seluruh marboth Al-Muhajirin (Uda Adi, Kang Misbah, Jum’s, Lala dan Hendi) atas

nasihat dan bantuan selama penulis menyelesaikan studi di IPB.

15.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, yang telah memberikan

dorongan dan bantuan kepada penulis sehingga terselesaikannya skripsi ini

Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat berguna dan dapat dijadikan

sebagai bahan referensi bagi pembaca. Tidak lupa kritik dan saran sangat penulis

harapkan untuk perbaikan dimasa mendatang.

Bogor, Januari 2008

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP................................................................................ iii

KATA PENGANTAR............................................................................ iv

DAFTAR TABEL ................................................................................ x

DAFTAR GAMBAR.............................................................................. xi

DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................... xii

I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1

1.1. Latar Belakang............................................................................. 1

1.2. Perumusan Masalah ...................................................................... 2

1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................... 4

1.4. Manfaat Penelitian ........................................................................ 4

1.5. Ruang Lingkup Penelitian............................................................. 4

II. TINJAUAN PUTAKA...................................................................... 6

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia.............................................. 6

2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia............ 6

2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia............................................. 7

2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan

Sumberdaya Manusia....................................................... 7

2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia ..................... 8

2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia ................... 8

2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia .................................................... 9

2.3.1 Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)............ 9

2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) .................. 10

2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran ................................................... 10

2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia............................................... 10

2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya

Manusia........................................................................... 10

2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia.................. 11

2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan

Sumberdaya Manusia...................................................... 12

2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia ............................................... 15

2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia .................. 15

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu.......................................................... 17

III. METODOLOGI PENELITIAN ......................... ........................... 20

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual ................................................ 20

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................... 23

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 26

3.4. Jenis dan Sumber Data................................................................ 26

3.5. Metode dan Pengolahan Data ..................................................... 26

3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia...................................... 26

3.6.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)........... 27

3.6.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate) .................. 27

3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran ................................................... 28

3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia............... 28

3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)................ 28

3.7.2. Teknik Delphi .................................................................. 31

3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia ................................. 31

3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia......... 31

3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia...... 32

3.9. Rekonsiliasi .................................................................................. 32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN.......................................................... 34

4.1. Gambaran Umum Perusahaan....................................................... 34

4.2. Sumberdaya Manusia.................................................................... 35

4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan ............................................ 37

4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan...................................... 37

4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia................. 37

4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia ...................................................... 38

4.4.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)............. 38

4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan............................................ 40

4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran ..................................................... 41

4.5. Permintaan dan Penawaran ........................................................... 42

4.5.1. Permintaan Sumberdaya Manusia...................................... 43

4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia ...................................... 46

4.6. Rekonsiliasi................................................................................... 49

V. IMPLIKASI MANAJERIAL............................ ................................. 50

VI. KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................... 52

1. Kesimpulan........................................................................................... 52

2. Saran ..................................................................................................... 53

DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 54

LAMPIRAN............................................................................................. 55

DAFTAR TABEL

No Halaman 1. Contoh matriks peluang . ................................................................ 29 2. Contoh audit sumberdaya manusia ................................................. 30 3. Tingkat perputaran karyawan tahun 2006....................................... 39 4. Tingkat ketahanan karyawan tahun 2006 ....................................... 40 5. Tingkat ketidakhadiran karyawan tahun 2006................................ 42 6. Matriks peluang perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009 ............................................................ 44 7. Audit perencanaan sdm PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2006 .......................................................................... 44 8. Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia ...................................................................... 46 9. Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angka kerja di kabupaten Bogor 2007 ........................................... 47 10. Komposisi angkatan kerja di kabupaten Bogor yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2007 ................................................................... 48 11. Proyeksi angkatan kerja di Kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009 ................................................ 48

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

1. Kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia.......................................................................... 22

2. Kerangka pemikiran operasional perencanaan sumberdaya manusia.......................................................................... 25

DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah .................................. 57 2. Rekapitulasi ketidakhadiran karyawan PT BPRS Amanah Ummah tahun 2006............................................................................................ 58 3. Data karyawan per jabatan per bulan (selama tahun 2006).................. 59 4. Tingkat pendidikan karyawan PT BPRS Amanah Ummah………….. 60

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sasaran utama pembangunan jangka panjang Indonesia adalah terciptanya landasan

kuat bagi bangsa Indonesia untuk tumbuh dan berkembang atas kekuatan sendiri menuju

masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan Undang -Undang Dasar 1945.

Selain itu disadari pula bahwa pembangunan ekonomi memerlukan dukungan investasi

dalam jumlah yang besar yang pelaksanaannya harus berdasarkan pada kemampuan

sendiri. Oleh karena itu diperlukan usaha yang sungguh-sungguh untuk mengerahkan

dana investasi, khususnya yang bersumber dari tabungan masyarakat.

Lembaga perbankan sebagai salah satu lembaga keuangan menjadi semakin penting

peranannya, karena dari kegiatan usahanya merupakan lembaga penghimpun dana. Dana

yang yang dihimpun tersebut bersumber dari tabungan masyarakat dimana dana ini dapat

diinvestasikan pada sektor-sektor yang produktif dan aman.

Perkembangan dunia perbankan telah terlihat kompleks, dengan berbagai macam

jenis produk dan sistem usaha dalam berbagai keunggulan kompetitif. Kekomplekan ini

telah menciptakan suatu sistem dan persaingan baru dalam dunia perbankan, bukan hanya

persaingan antar bank tetapi juga antara bank dengan lembaga keuangan. Bahkan dalam

beberapa tahun belakangan persaingan semakin ketat dengan hadirnya lembaga keuangan

ataupun bank dengan sistem syariah.

Pertumbuhan dan perkembangan perbankan syariah tumbuh sangat cepat. Data Bank

Indonesia (2007) menunjukkan bahwa pertumbuhan Bank Syariah meningkat hingga

lebih dari 200 persen sejak tahun 2006, dari dua Bank Umum Syariah (BUS), tiga unit

usaha syariah (UUS) dengan jumlah kantor 62 buah serta 78 Bank Perkreditan Rakyat

Syariah (BPRS) pada tahun 2000, meningkat menjadi tiga Bank Umum Syariah, 15 UUS,

355 KC/KCP dan 88 BPRS pada akhir 2004. Bahkan pada awal Maret 2005, perbankan

syariah kembali bertambah dengan hadirnya BTN Syariah. Di Jawa Barat pertumbuhan

perbankan syariah khususnya BPRS tumbuh sebesar 16 persen, yaitu dari 25 BPRS

menjadi 26 dan 35 kantor cabang menjadi 42 kantor cabang.

Menghadapi persaingan yang semakin ketat tersebut di atas maka semakin

dibutuhkan usaha untuk pengembangan sektor perbankan syariah. Usaha pengembangan

yang dibutuhkan bukan saja pada pengembangan kemampuan industri perbankan itu

sendiri agar beroperasi dengan daya saing yang tinggi, akan tetapi juga usaha untuk

peningkatan kemampuan sumberdaya manusianya agar dapat mengelola perusahaan

dengan profesional.

Berkaitan dengan sumberdaya manusia industri perbankan syariah dihadapkan pada

masalah supply yang minim. Sumberdaya manusia yang memiliki latar belakang

pendidikan profesi maupun pendidikan akademik yang berorientasi kepada manajemen

perbankan yang berbasis syariah belum berkembang. Oleh karenanya langkah yang perlu

dilakukan perusahaan adalah melaksanakan perencanaan sumberdaya manusia secara

efektif dan efisien agar menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan. Adanya perencanaan sumberdaya manusia memungkinkan perusahaan untuk

dapat mengoptimalkan kebutuhan sumberdaya manusia baik secara kuantitatif maupun

kualitatif, yang selanjutnya akan dapat menopang kelangsungan hidup perusahaan.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka perlu dilakukan penelitian tentang

sumberdaya manusia yang membahas mengenai perencanaan sumberdaya manusia.

Perencanaan sumberdaya manusia tersebut terutama dari kondisi sumberdaya manusianya

serta penerapan metode peramalan untuk mengetahui tenaga kerja yang dibutuhkan oleh

perusahaan pada masa yang akan datang.

1.2. Perumusan Masalah

Pencapaian tujuan dan kesinambungan pengembangan perbankan syariah sangat

dipengaruhi oleh ketersediaan sumberdaya manusia dalam jumlah dan mutu yang sesuai

dengan kebutuhan dan tuntutan perkembangan dimasa datang. Industri perbankan syariah

nasional yang relatif baru bertumbuh sangat membutuhkan sumberdaya manusia yang

memiliki profesionalisme dan kompetensi yang tinggi dibidangnya. Kebutuhan terhadap

sumberdaya manusia tersebut tersebar pada berbagai tingkatan dan lembaga, mulai dari

perusahaan perbankan syariah itu sendiri, pelaku pasar uang dan pasar modal, berbagai

lembaga penunjang termasuk lembaga pendidikan dan riset, serta lembaga otoritas seperti

Bank Indonesia dan Dewan Syariah Nasional. Kebutuhan sumberdaya manusia akan

semakin meningkat dimasa mendatang sehubungan dengan tuntutan untuk peningkatan

inovasi produk dan jasa dalam industri, kompleksitas kegiatan usaha yang menuntut

penguasaan manajemen perbankan yang baik, tuntutan pengguna jasa akan kualitas

layanan jasa perbankan syariah.

PT BPR Syariah Amanah Ummah didirikan pada tahun 1991 , diprakarsai oleh

ulama, pengusaha, cendikiawan muslim dan Pemerintah Daerah Tingkat II Kabupaten

Bogor, dan memulai kegiatan operasinya pada bulan Agustus 1992. Sebagai pionir bank

syariah di Bogor, PT BPR Syariah Amanah Ummah terus mencatat kinerja yang semakin

meningkat. Pada sisi laba, pada akhir tahun 2005 yang lalu, BPR Syariah Amanah

Ummah berhasil membukukan laba bersih 535 juta rupiah.

Pada tahun 2005 PT BPRS Amanah Ummah memperluas jaringannya dengan

membuka 2 kantor kas. Pada akhir tahun itu pula aset PT BPRS Amanah Ummah

mencapai 23,6 milyar rupiah meningkat 2,7 milyar rupiah atau naik 13,22%

dibandingkan tahun sebelumnya. Adapun dana masyarakat yang dihimpun mencapai 20,9

milyar rupiah.

Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT BPRS Amanah Ummah

meletakkan fondasi bisnis yang kuat dengan berupaya menerapkan tata kelola perusahaan

yang baik (Good Corporate Governance). Manajemen PT BPRS Amanah Ummah juga

terus berupaya mengembangkan kompetensi sumberdaya manusia yang profesional

melalui program pengembangan sumberdaya manusia yang terarah, sehingga mampu

membawa PT BPRS Amanah Ummah menjadi perusahaan syariah terkemuka di

Indonesia. Dalam rangka meningkatkan pengelolaan organisasi perusahaan yang

berorientasi pasar, PT BPRS Amanah Ummah terus berupaya memperkuat sumberdaya

manusia terutama untuk tenaga kerja yang bergerak di bidang operasional

Untuk merealisasikan rencana tersebut dibutuhkan perencanaan sumberdaya

manusia yang mampu memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia yang akurat baik

secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan prediksi tersebut diharapkan akan dihasilkan

keputusan yang tepat mengenai jumlah sumberdaya manusia yang dibutuhkan yang

sesuai dengan perkembangan bisnis perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas, masalah-masalah yang dapat dirumuskan adalah sebagai

berikut:

1. Bagaimana kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki oleh PT BPRS Amanah

Ummah yang meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan

karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran ?

2. Seberapa besar kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan PT BPRS Amanah

Ummah ?

3. Bagaimana PT BPRS Amanah Ummah memenuhi kebutuhan sumberdaya

manusianya ?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut, tujuan dari penelitian ini adalah:

1. Mengetahui kondisi sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah yang

meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan karyawan

(retention rate), dan tingkat ketidakhadiran.

2. Menganalisis kebutuhan sumberdaya manusia yang diperluka PT BPRS Amanah

Ummah dalam jangka waktu tiga tahun mendatang.

3. Menganalisis potensi pemenuhan sumberdaya manusia yang dilaksanakan PT

BPRS Amanah Ummah.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini bagi PT BPRS Amanah Ummah diharapkan

dapat memberikan masukan dalam hal perencanaan sumberdaya manusia. Selain itu

secara umum penelitian ini juga diharapkan bermanfaat bagi penulis, pembaca dan

peneliti yang akan melakukan penelitian serupa atau berhubungan dengan penelitian ini

sebagai literatur.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup dari penelitian ini membahas perencanaan sumberdaya manusia tiga

tahun mendatang dengan objek penelitian PT BPRS Amanah Ummah. Perencanaan

sumberdaya manusia yang dilakukan berdasarkan analisis internal dan eksternal. Analsis

internal diawali dengan melihat kondisi sumberdaya manusia yang meliputi tingkat

perputaran karyawan (turn over), tingkat ketahanan karyawan (retention rate), dan tingkat

ketidakhadiran. Tahap selanjutnya dalam analisis internal adalah meramalkan

(forecasting) tenaga kerja yang dibutuhkan. Adapun analisis eksternal dilakukan dengan

melihat penawaran pada pasar tenaga kerja.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia adalah serangkaian tugas yang terkait dengan

upaya-upaya memperoleh karyawan, melatih, mengembangkan, memotivasi,

mengorganisir, dan memelihara karyawan sebuah perusahaan sampai suatu ketika terjadi

pemutusan hubunan kerja (Mangkuprawira, 2003). Pengertian lain dari manajemen

sumberdaya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan

karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara

memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien

(Tanjung dan Arep, 2003).

Menurut Hasibuan (2003), istilah Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) dan

manajemen personalia memiliki persamaan dan perbedaan. Persamaan MSDM dan

manajemen personalia adalah keduanya merupakan ilmu yang mengukur unsur manusia

dalam suatu organisasi agar mendukung tercapainya tujuan, sedangkan perbedaannya

adalah sebagai berikut:

1. MSDM diuji secara makro, manajemen personalia diuji secara mikro.

2. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (aset) suatu organisasi, jadi

harus dipelihara dengan baik sedangkan manajemen personalia menganggap bahwa

karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.

3. MSDM pendekatannya secara makro, manajemen personalia pendekatannya secara

mikro.

2.1.1. Fungsi-fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia

Berdasarkan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di atas

maka di atas, fungsi-fungsi MSDM dapat dibagi menjadi dua (Tanjung dan Arep,

2003) yaitu:

1. Fungsi manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan

aspek-aspek manajerial yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian dan

pengendalian.

2. Fungsi operasional adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek

operasional SDM meliputi perekrutan, seleksi, penempatan, pengangkatan,

pelatihan dan pengembangan, kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan

hubungan kerja.

Menurut Hasibuan (2003), MSDM memiliki sebelas fungsi yang meliputi

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaaan,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan

pemberhentian.

2.2. Perencanaan Sumberdaya Manusia

Menurut Mangkuprawira (2003), perencanaan sumberdaya manusia adalah proses

proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk memperoleh dan

memanfaatkan sumberdya manusia dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan

eksternal global. Hal itu berpengaruh dan dipengaruhi oleh perencanaan strategis

perusahaan dan merupakan basis untuk keseluruhan manajemen sumberdaya manusia.

Menurut Mangkunegara (2003), pengertian perencanaan sumberdaya manusia

adalah suatu proses menentukan akan kebutuhan tenaga kerja berdasarkan peramalan,

pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan kebutuhan tersebut yang

berintegrasi dengan rencana organisasi agar tercapai jumlah pegawai, penempatan

pegawai secara tepat dan bermanfaat secara ekonomis. Pengertian lain dari perencanaan

sumber daya manusia adalah suatu proses yang melaluinya para manajer dapat

memastikan bahwa mereka memiliki karyawan yang tepat, yang mampu menyelesaikan

tugas-tugas yang membantu mencapai sasaran-sasarannya (Robbins dan Coulter,1999).

Nawawi (2003), mendefinisikan perencanaan sumberdaya manusia adalah proses

pengambilan keputusan dengan memilih program-program atau kegiatan-kegiatan yang

akan dilaksanakan untuk mewujudkan kondisi di masa depan yang diinginkan.

Perencanaan sumberdaya manusia sendiri didefinisikan sebagai kemampuan terpadu

antara daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu (Hasibuan, 2003).

2.2.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumberdaya Manusia Secara umum ada dua faktor yang mempengaruhi perencanaan ditinjau dari

sisi perusahaan yaitu faktor eksternal perusahaan dan faktor internal perusahaan

(Tanjung dan Arep, 2003). Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi perencanaan

SDM adalah ekonomi nasional dan global, faktor sosial, politik dan hukum, faktor

teknologi, pasar tenaga kerja dan faktor pesaing. Faktor internal perusahaan meliputi

perencanaan strategi dan perencanaan operasional, anggaran SDM, ramalan produksi

dan penjualan dan desain organisasi dan pekerjaan. Menurut Simamora (2003),

faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia meliputi: 1)

biaya ekonomis, 2) kapasitas untuk berproduksi secara efektif dan 3) kapasitas untuk

menjalankan perusahaan baru mengubah operasi.

2.2.2. Tujuan Perencanaan Sumberdaya Manusia

Tujuan perencanaan sumberdaya manusia (Nawawi, 2003) meliputi :

1. Untuk mendukung tujuan bisnis dengan mengadakan dan mempertahankan SDM

yang memiliki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien.

2. Dalam jangka pendek bertujuan menetapkan prediksi jabatan dan pekerjaan yang

kosong yang harus diisi satu tahun mendatang baik jumlah maupun kualifikasinya.

3. Dalam jangka panjang bertujuan untuk memprediksi permintaan SDM dua sampai

lima tahun mendatang agar perusahaan memiliki kemampuan mempertahankan dan

mengembangkan eksistensi kompetitifnya.

Menurut Hasibuan (2003), tujuan lain perencanaan SDM meliputi: 1) untuk

menghindari terjadinya kesalahan pengelolaan dan saling tumpang tindihnya

pelaksanaan pekerjaan, 2) untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan

sinkronisasi, sehingga produktivitas kerja meningkat, 3) menjadi dasar dalam

melakukan penilaian karyawan dan 4) untuk menghindari kekurangan dan kelebihan

karyawan.

2.2.3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia

Manfaat perncanaan sumberdaya manusia dibagi kedalam dua bagian (Tanjung

dan Arep, 2003) yaitu :

1. Manfaat bagi individu yaitu perencanaan SDM memungkinkan setiap karyawan

untuk menyusun rencana pengembangan karir bagi dirinya sendiri.

2. Manfaat bagi organisasi yaitu perencanaan SDM akan membantu organisasi untuk

sukses khususnya dalam pengadaaan karyawan sesuai kebutuhan untuk

melaksanakan pekerjaan sehingga tujuan perusahaan untuk mencapai keuntungan

yang besar dapat tercapai.

Menurut Nawawi (2003), manfaat perencanaan SDM adalah :

1. Meningkatkan efektifitas dan efisiensi pendayagunaan SDM

2. Menyelaraskan aktivitas SDM berdasarkan potensi masing-masing berdasarkan

tugas-tugasnya.

3. Meningkatkan penghematan biaya dan tenaga dalam rekrutmen dan seleksi.

4. Menyempurnakan sistem informasi SDM agar tetap akurat dan berkelanjutan.

5. Meningkatkan koordinasi antar unit kerja atau departemen.

2.3. Kondisi Sumberdaya Manusia

Menurut Simamora (2003) kondisi sumberdaya manusia suatu perusahaan perlu

dilakukan untuk mengetahui sehat atau tidaknya sumberdaya manusia yang dimiliki

perusahaan. Hal ini mengingat karyawan merupakan aset utama dalam supply

sumberdaya manusia internal. Kondisi sumberdaya manusia dikatakan sehat atau tidak

dapat dilihat dari tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan

karyawan (retention rate), dan tingkat ketidakhadiran.

2.3.1. Tingkat Perputaran Karyawan (Turn Over Index)

Perputaran karyawan menurut Simamora (2003) adalah tingkat perpindahan

(movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Perputaran

karyawan akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Perputaran karyawan

menyita perhatian manjemen perusahaan karena mengganggu aktifitas usaha,

menimbulkan masalah moral kerja karyawan yang tinggal, dan meningkatkan biaya

rekrutmen, biaya administrasi pemrosesan karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta

biaya peluang yang hilang karena karyawan baru harus mempelajari keahlian baru.

Perputaran karyawan dapat terjadi dikarenakan beberapa hal seperti : pensiun,

meninggal dunia, dikeluarkan atau diberhentikan dan mengundurkan diri. Dua

variabel yang paling signifikan yang berkaitan dengan perputaran karyawan adalah

ketidakpuasan kerja dan kondisi-kondisi ekonomi. Ketidakpuasan menyulut

perputaran karyawan yang tinggi dan juga biaya rekrutmen dan melatih karyawan

baru. Ketidakpuasan juga memicu ketidakhadiran yang berlebihan, biaya

pengurangan produksi, biaya keluhan pelanggan dan perusakan secara sengaja

terhadap produk serta juga pencurian di dalam perusahaan.

2.3.2. Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate)

Nilai ketahanan karyawan menunjukkan tenaga yang tersedia pada berbagai

pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Semakin besar nilai ketahanan karyawan

menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya permasalahan

yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan mengundurkan diri

atau dipecat (Simamora, 2003).

2.3.3. Tingkat Ketidakhadiran

Ketidakhadiran adalah kondisi yang terjadi dikarenakan seseorang tidak bisa

hadir bekerja ketika jadwalnya untuk bekerja (Simamora, 2003). Ketidakhadiran tentu

saja akan mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan.

Ketidakhadiran bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan

atau per tahun yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat

departemen maupun organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat

pemantau yang berguna untuk menyusun kebijakan pengurangan tingkat

ketidakhadiran, maupun merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu

memperkecil kekacauan dalam proses produksi.

2.4. Permintaan Sumberdaya Manusia

2.4.1. Faktor-faktor Penyebab Permintaan Sumberdaya Manusia Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya kebutuhan sumberdaya manusia

terbagi ke dalam tiga bagian (Nawawi, 2003) yaitu :

1. Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi

dalam melaksanakan opersional bisnis pada masa sekarang dan untuk

mengantisipasi perkembanganya di masa depan. Yang termasuk ke dalam faktor

internal antara lain rencana strategik (renstra) dan rencana operasional (renop),

prediksi produk dan penjualan, pembiayaan (cost) SDM, perubahan bisnis baru

(pengembangan bisnis), desain organisasi, desain pekerjaan, dan keterbukaan serta

keikutsertaan manajer.

2. Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada di luar kendali

perusahaan yang berpengaruh terhadap rencana strategis dan rencana opersional

sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pula pada perencanaan SDM.

Faktor ini terdiri atas ekonomi nasional dan internasional (global), sosial, politik,

hukum, teknologi, pesaing dan tenaga kerja.

3. Faktor ketenagakerjaan adalah kondisi SDM yang dimiliki perusahaan sekarang

dan seterusnya di masa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja

baru.

2.4.2. Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Peramalan adalah memprediksi kondisi di masa mendatang yang akan

mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas, perilaku-perilaku dan dampak

tindakan-tindakan organisasional dan menjadi masukan utama bagi perencanaan

organisasi (Simamora, 2003). Peramalan kebutuhan sumberdaya manusia adalah

kegiatan memprediksi SDM bagaimana yang dibutuhkan organisasi demi

mempertahankan kebutuhannya dan memanfaatkan peluang-peluang masa

mendatang.

Faktor-faktor yang mempengaruhi peramalan kebutuhan sumberdaya manusia

(Dessler, 1997) meliputi:

1. Perencanaan yang diperhitungkan berupa akibat dari pengunduran diri atau

pemutusan hubungan kerja

2. Mutu dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yang dilihat sebagai

kebutuhan yang berubah dari organisasi.

3. Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk kepada pasar

baru.

4. Perubahan teknologi dan administratif yang meningkatkan produktivitas yang

semakin bertambah.

5. Sumberdaya keuangan yang tersedia.

2.4.3. Teknik-teknik Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Pemilihan teknik-teknik dalam peramalan kebutuhan sumberdaya manusia

perlu mempertimbangkan beberapa faktor meliputi tipe organisasi, ukuran

organisasi, penyebaran organisasi dan akurasi informasi (Simamora, 2003). Teknik

peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dibagi menjadi dua yaitu teknik

peramalan jangka pendek dan teknik peramalan jangka panjang.

A. Teknik Peramalan Jangka Pendek

Teknik peramalan jangka pendek menurut Simamora (2003) digunakan untuk

memprediksi kebutuhan-kegutuhan kepegawaian satu tahun mendatang. Teknik ini

terdiri dari analisis anggaran dan analisis beban kerja.

a. Analisis anggaran.

Anggaran menunjukkan rencana aktivitas yang mencakup sumberdaya keuangan

dan modal serta kebutuhan-kebutuhan manusia. Pada beberapa perusahaan lebih

banyak menggunakan proses penganggaran untuk meramalkan sumberdaya manusia

jangka pendek karena apabila perusahaan membutuhkan karyawan-karyawan

tambahan untuk mengisi posisi-posisi baru maka informasi ini perlu dimasukkan

dalam anggaran perusahaan.

b. Analisis beban kerja.

Analisis beban kerja adalah proses penentuan jumlah jam kerja karyawan yang

digunakan atau dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu dalam

waktu tertentu. Jumlah jam kerja karyawan akan menunjukkan jumlah karyawan yang

dibutuhkan.

B. Teknik Peramalan Jangka Panjang

Peramalan jangka panjang biasanya mencakup jangka waktu dua sampai sepuluh

tahun secara bergulir. Beberapa teknik peramalan jangka panjang diantaranya sebagai

berikut :

a . Analisis tren

Analisis tren menelaah tingkat karyawan selama lima tahun terakhir atau kurang

untuk meramalkan kebutuhan masa depan (Dessler,1997). Analisis tren bertujuan

untuk mengidentifikasi kecenderungan-kecenderungan yang terus berlangsung dari

masa lalu ke masa depan. Analisis ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia

berdasarkan deret waktunya.

Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan

memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu

variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini

adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat

dipergunakan apabila datanya tidak lengkap. Kelemahan lain dari teknik ini adalah

tidak dipertimbangkannya prediksi kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi,

2003).

b. Analisis regresi

Analisis regresi adalah prosedur matematis yang memprediksi variabel terikat

(dependent variable) berdasarkan atas variabel-variabel bebas (independent variable).

Apabila hanya terdapat satu variabel terikat dan satu variabel bebas yang dikaji,

regresi ini disebut regresi linier sederhana, sedangkan apabila terdapat lebih dari satu

variabel bebas yang digunakan teknik ini disebut dengan regresi ganda (Simamora,

2003). Kelemahan analisis ini hanya dapat digunakan apabila variabel terikat dan

variabel bebas telah teruji sebagai dua variabel yang saling berhubungan secara

paralel atau berkorelasi positif. Variabel terikat dalam peramalan sumberdaya adalah

jumlah sumberdaya manusia sedangkan variabel independennya dapat berupa

produktifitas, laba, penjualan, beban kerja, biaya produksi, pembiayaan sumberdaya

manusia dan lain-lain (Nawawi, 2003).

c. Teknik rata-rata bergerak

Teknik rata-rata bergerak menggunakan variabel sumberdaya manusia yang

dipekerjakan di lingkungan sebuah organisasi yang diperoleh dari hasil pencatatan

selama beberapa tahun yang lalu. Data-data tersebut dirata-ratakan setiap tiga tahun

dan hasilnya dirata-ratakan kembali dengan tahun-tahun berikutnya. Keuntungan

menggunakan metode ini adalah mudah dihitung dan tergolong sederhana dan tidak

perlu menyimpan banyak data. Kelemahan dari teknik ini adalah tidak dapat

digunakan untuk data yang sangat fluktuatif (Aritonang , 2002)

d. Teknik eksponen penentu

Teknik ini dikaitkan dengan memilih eksponen yang menentukan dalam arti

paling berpengaruh pada permintaan sumberdaya manusia di lingkungan perusahaan

(Nawawi, 2003). Kelebihan teknik ini adalah prediksi sebenarnya mendekati

perhitungan rata-rata sumberdaya manusia yang dipergunakan di masa lalu sehingga

lebih sederhana dari perhitungan rata-rata bergerak. Disamping itu, teknik ini masih

dapat digunakan meskipun data masa lalu tidak lengkap. Kelemahan dari teknik ini

adalah kekeliruan dapat terjadi dalam memilih eksponen penentu karena pada

dasarnya eksponen penentu tidak berdiri sendiri tetapi saling mempengaruhi

e. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)

Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang

dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang

strategis sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional (Nawawi,

2003). Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan

peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah,(horizontal), dan

rekrutmen.

Kelebihan analsis ini adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk

dioperasikan, tidak terlalu bergantung pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa

dilakukan walaupun tanpa data masa lalu yang lengkap. Selain itu teknik ini juga

sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang merencanakan pengembangan

usahanya. Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana

pengembangan bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas

maka analisis ini tidak bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya

menggambarkan kondisi pada periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada

tahun-tahun yang ada dalam periode tersebut.

f. Analisis rasio

Analisis rasio adalah suatu teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf di

masa yang akan datang dengan menggunakan rasio antara volume penjualan dan

jumlah karyawan yang dibutuhkan (Dessler, 1997). Analisis rasio dapat juga

digunakan untuk membantu meramalkan persyaratan karyawan lainnya misalnya,

menghitung rasio antara staf penjualan dan sekretaris kemudian menetapkan berapa

banyak sekretaris baru akan dibutuhkan untuk mendukung staf penjualan baru.

g. Analisis Markov

Analisis Markov adalah teknik matematis yang membantu menganalisis

perpindahan dan memperlihatkan kebutuhan pengadaan dan pengembangan serta

menyediakan basis perencanaan karir yang lebih obyektif (Simamora, 2003). Dalam

analisis Markov, perpindahan karyawan diantara klasifikasi-klasifikasi pekerjaan

yang berbeda dapat dapat diramalkan berdasarkan perpindahan karyawan di masa

lalu.

Kelebihan analisis Markov dapat digunakan tidak hanya untuk meramalkan

perpindahan-perpindahan karyawan dari sisi kategori jabatan ke kategori jabatan yang

lain tetapi dapat juga untuk meramalkan perpindahan karyawan yang mungkin

terjadi diantara unit-unit organisasi, lokasi-lokasi yang berbeda dan antara kelas-kelas

gaji yang berlainan. Kelemahan analisis ini adalah mendasarkan pada asumsi transisi

yang tetap sepanjang waktu namun kenyataannya transisi-transisi tersebut tidak tetap

(Notoatmodjo, 1998).

h. Teknik Delphi

Teknik Delphi merupakan teknik peramalan yang mendapatkan prediksi dari

sekelompok ahli diantaranya para manajer. Para perencana departemen perusahaan

berfungsi sebagai penengah, menyimpulkan beberapa pendapat dan dan melaporkan

kembali kesimpulan-kesimpulan tersebut kepada para ahli. Kemudian para ahli

melakukan survei lagi setelah mereka mendapatkan umpan balik tersebut. Kegiatan-

kegiatan ini dilakukan sampai para ahli mencapai konsensus (Handoko, 2001)

Keunggulan teknik Delphi adalah hasil yang diperoleh akan lebih mendekati

kenyataan karena telah melalui beberapa tahap penilaian para ahli yang menjadi

penentunya. Disamping itu, teknik ini dapat meminimalkan unsur subyektivitas dan

sentimen yang dapat mempengaruhi hasil peramalan. Kelemahannya adalah teknik

Delphi akan membutuhkan waktu yang lebih lama bila konsensus sulit dicapai

(Aritonang, 2002).

2.5. Penawaran Sumberdaya Manusia

2.5.1. Peramalan Penawaran Sumberdaya Manusia

Peramalan penawaran sumberdaya manusia berusaha untuk memproyeksikan

ketersediaan sumberdaya manusia yang ada saat ini ke masa depan untuk

memperkirakan ketersediaan sumberdaya manusia yang ada selama periode yang

direncanakan. Adapun metode untuk peramalan penawaran sumberdaya manusia

terdiri dari penawaran internal dan penawaran eksternal (Handoko, 2001).

A. Peramalan Penawaran Internal

Peramalan penawaran internal bukan hanya memprediksi jumlah karyawan

yang ada melainkan termasuk tinjauan untuk mengevaluasi kemampuan para

karyawan yang ada. Hasil dari tinjauan kamampuan ini untuk mencari

kemungkinan-kemungkinan diantara karyawan yang sudah ada untuk dipromosikan

atau dipindahkan dari bagian yang lain yang lebih sesuai di waktu yang akan datang

(Notoatmodjo, 1998). Peramalan penawaran internal terdiri dari berbagai cara yaitu :

1. Inventarisasi sumberdaya manusia

a. Persediaan manajemen (management inventories). Persediaan Manajemen

menggambarkan keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja manajerial dan

umumnya digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi.

Management inventories berisi informasi yang biasanya berkaitan dengan para

manajer yang digunakan untuk menggambarkan tidak hanya siapa yang saat ini

berfungsi sebagai manajer tetapi juga karyawan yang memiliki potensi untuk

dipromosikan ke level posisi manajemen. Management inventories juga

menggambarkan sejarah kerja manajemen kekuatan dan kelemahannya, potensi,

promosi dan tujuan karir mereka (Dessler, 1997).

b. Persediaan keahlian (skill inventories). Persediaan keahlian menggambarkan

keahlian dan pengetahuan dari tenaga kerja non-manajerial dan umumnya juga

digunakan untuk melakukan penempatan dan keputusan promosi. Penggunaan

skill inventories memungkinkan dapat diketahuinya tenaga kerja dengan

keahlian khusus seperti apa yang tersedia saat ini (Dessler, 1997).

2. Peta penggantian

Peta penggantian adalah suatu cara penyajian secara visual dan sistematis

tentang pergantian karyawan dan pengisian lowongan pekerjaan (Notoatmodjo,

1998). Peta penggantian mendokumentasikan kebijakan pengetahuan, keahlian dan

kemampuan karyawan yang dapat membantu pada saat pengetahuan informal tidak

mencukupi sebagai dasar membuat keputusan.

B. Peramalan Penawaran Eksternal

Apabila tidak ada cukup calon di dalam untuk mengisi lowongan yang

diantisipasi, maka dapat dipusatkan dengan rencana dari luar (Dessler, 1994).

Peramalan yang digunakan adalah :

a. Kondisi ekonomi umum, yaitu meramal kondisi ekonomi umum dan angka

pengangguran yang diperkirakan. Biasanya makin rendah angka pengangguran

maka semakin rendah pemasokan tenaga kerja dan semakin sulit untuk merekrut

tenaga kerja.

b. Kondisi pasar lokal, yaitu data dari Badan Pusat Statistik (BPS) yang

mempublikasikan proyeksi dari pemasokan dan permintaan tenaga kerja untuk

berbagai jabatan.

c. Kondisi pasar jabatan, yaitu dengan meramalkan ketersediaan calon penjabatan

yang tersedia dalam jabatan-jabatan spesifik.

2.6. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia pernah dilakukan

sebelumnya, diantaranya adalah Rahantyo (2001). Penelitian yang berjudul Analisis

Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Divisi Brand Name PT. Great River

International ini bertujuan untuk mengetahui kondisi sumberdaya manusia dan

meramalkan kebutuhan kebutuhan sumberdaya manusia pada divisi Brand Name untuk

lima tahun mendatang. Hasil dari penelitian ini menggunakan analisis tren dan teknik

Delphi disimpulkan bahwa sumberdaya manusia divisi Brand Name dalam kondisi sehat.

Jumlah karyawan yang butuh penyesuaian pada tahun 2005 sebanyak 492 orang.

Kebutuhan tenaga supervisor dipenuhi dari penawaran internal, sedangkan yang lainnya

dari penawaran eksternal.

Marlina (2002) melakukan penelitian yang sama pada Departemen Produksi PT.

Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang Bandung memperoleh hasil sumberdaya manusia

yang dimiliki departemen produksi dalam kondisi sehat. Jumlah karyawan yang

dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik Delphi pada tahun 2003 sebanyak 15

orang dan pada tahun 2004 sebanyak 20 orang. Kebutuhan tenaga supervisor dipenuhi

dari penawaran internal. Sedangkan kebutuhan tenaga helper, operator dan administrator

dipenuhi dari penawaran eksternal.

Digdoyo (2004) dalam penelitiannya yang juga dengan tema yang sama pada PT.

Iwata Indonesia, Bogor Jawa Barat juga mendapat hasil yang tidak jauh berbeda. Kondisi

sumberdaya manusia yang dimiliki PT. Iwata Indonesia dinyatakan dalam kondisi yang

sehat. Penyesuaian karyawan yang dibutuhkan berdasarkan analisis tren dan teknik

Delphi pada tahun 2008 adalah 63 orang untuk jabatan operator, sedangkan untuk

jabatan supervisor membutuhkan satu orang untuk tahun yang sama. Untuk kebutuhan

supervisor perusahaan lebih mengutamakan dari ketersediaan internal. Sedangkan untuk

operator diambil dari ketersediaan eksternal

Ketiga penelitian terdahulu tersebut menunjukkan hasil yang tidak jauh berbeda.

Selain itu juga terdapat beberapa kesamaan lainnya, yaitu diantaranya :

Pertama, Alat analisis yang digunakan, yaitu menggunakan analisis tren dan teknik

Delphi. Analisis tren ini memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan deret

waktunya. Kelebihan analisis tren adalah mudah untuk mempersiapkan, menghitung dan

memahaminya karena perhitungannya sederhana dan hanya mempergunakan satu

variabel saja yaitu variabel jumlah SDM yang dibutuhkan. Kelemahan dari teknik ini

adalah sangat tergantung pada data SDM masa lalu sehingga tidak dapat dipergunakan

apabila datanya tidak lengkap. Selain itu kondisi perekonomian atau perusahaan yang

akan diprediksikan harus dalam asumsi stabil, artinya tidak sedang dalam krisis ataupun

berkembang. Kelemahan lain dari teknik ini adalah tidak dipertimbangkannya prediksi

kualifikasi SDM yang dibutuhkan (Nawawi, 2003).

Adapun dalam penelitian ini digunakan Analisis matriks peluang dan teknik Delphi.

Kelebihan analisis matriks peluang adalah pada kesederhanaan dan kemudahannya untuk

dioperasikan dan hanya bergantung pada data tahun berjalan, tidak terlalu bergantung

pada data masa lalu, sehingga analisis ini bisa dilakukan walaupun tanpa data masa lalu

yang lengkap. Selain itu teknik ini juga sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang

merencanakan pengembangan usahanya, sehingga sangat cocok digunakan dalam

penelitian ini. Penelitian ini dilakukan pada perusahaan yang akan memprediksikan

kebutuhan sumberdaya manusia berdasarkan rencana pengembangan bisnis perusahaan.

Adapun kelemahan dari teknik ini adalah sangat bergantung pada rencana pengembangan

bisnis yang jelas, tanpa rencana pengembangan bisnis yang jelas maka analisis ini tidak

bisa digunakan. Selain itu hasil dari teknik ini hanya menggambarkan kondisi pada

periode analisis saja secara keseluruhan, bukan pada tahun-tahun yang ada dalam periode

tersebut.

Kedua, Objek penelitian. Penelitian terdahulu dilakukan pada perusahaan yang

mendasarkan kebutuhan karyawannya pada produk yang dihasilkan (perusahaan berbasis

produksi). Pertambahan karyawan diasumsikan terjadi karena adanya kecenderungan

pertambahan produksi, sedangkan penelitian ini dilakukan pada perusahaan jasa yang

memiliki rencana pengembangan bisnis perusahaan. Pertambahan karyawannya

diasumsikan terjadi karena adanya penambahan pengembangan bisnis perusahaan dalam

hal ini adalah penambahan kantor cabang perusahaan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual

Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan tentang masa depan

sebuah perusahaan yang berisi prediksi jumlah dan kualitas sumberdaya manusia yang

dibutuhkan dalam mengoperasionalkan perencanaan bisnisnya. Prediksi tersebut berarti

menetapkan keputusan tentang sumberdaya manusia yang akan dipekerjakan untuk

melaksanakan program bisnis, yang sangat besar pengaruhnya pada kesuksesan atau

kegagalan perusahaan (Nawawi, 2003).

Salah satu alasan dibutuhkan perencanaan sumberdaya manusia adalah karena

adanya peningkatan permintaan sumberdaya manusia. Peningkatan permintaan tersebut

bisa diakibatkan oleh perkembangan bisnis perusahaan atau kondisi perekonomian

nasional yang menguntungkan bagi bisnis perusahaan di masa depan (Mangkuprawira,

2003). Kondisi tersebut akan membawa dampak pada peluang mengembangkan bisnis

secara berkelanjutan. Peluang itu pula mungkin akan dimanfaatkan untuk melakukan

perluasan dan pengembangan perusahaan melalui peningkatan produktifitas, perluasan

pasar dan pembukaan perusahaan cabang. Dalam kondisi seperti itu berarti akan terjadi

peningkatan permintaan sumberdaya manusia yang harus diprediksi secara akurat.

Demikian pula sebaliknya jika tren pertumbuhan ekonomi atau bisnis perusahaan

cenderung negatif atau memburuk, yang memaksa perusahaan mengurangi aktifitas

bisnisnya, maka harus diprediksi kemungkinan perampingan perusahaan yang berdampak

pada keharusan pengurangan sumberdaya manusia yang dipekerjakan.

Hasil prediksi tersebut memerlukan berbagai kegiatan sebagai penunjang

perencanaan sumberdaya manusia agar dapat menghasilkan prediksi yang akurat.

Kegiatan pertama yang harus dilakukan dalam rencana pengembangan/perampingan

bisnis perusahaan adalah mengkaji ulang visi, misi dan tujuan perusahaan. Visi adalah

kondisi ideal yang ingin dicapai sebagai eksistensi perusahaan di masa depan. Visi

menunjukkan bahwa eksistensi perusahaan harus dipertahankan dan dikembangkan

sesuai kondisi ideal yang diinginkan. Visi hanya dapat diwujudkan apabila tujuan

perusahaan dapat dicapai secara bertahap melalui sasaran operasional yang jelas. Secara

teknis tujuan adalah sasaran pada setiap tahapan operasional bisnis yang diselenggarakan

sebuah perusahaan untuk mencapai, mempertahankan dan meningkatkan laba kompetitif,

disamping tujuan lain berupa tujuan sosial dan tujuan individu (sumberdaya manusia)

yang dipekerjakan. Dalam realisasinya secara luas berarti perusahaan harus menetapkan

misi, yaitu berupa pilihan bidang atau jenis bisnis utama yang akan dilaksanakan untuk

jangka panjang agar tujuan dan visi perusahaan dapat diwujudkan.

Langkah berikutnya adalah menyesuaikan rencana pengembangan bisnis perusahaan

dengan strategi bisnis yang dimiliki perusahaan khususnya strategi pengembangan

sumberdaya manusia. Selanjutnya dilakukan audit sumberdaya manusia untuk

mengetahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya. Audit sumberdaya manusia

dilakukan dengan mendata kemungkinan promosi, pindah, pensiun, berhenti atau keluar.

Langkah berikutnya setelah audit sumberdaya manusia adalah alokasi sumberdaya, yaitu

memprediksikan alokasi penambahan atau pengurangan sumberdaya manusia secara

jumlah (kuantitatif), kualifikasi, dan waktu untuk melakukan alokasi sumberdaya

manusia. Hasil dari prediksi alokasi tersebutlah yang menjadi bahan acuan untuk

perencanaan sumberdaya manusia, sehingga dihasilkan jumlah dan kualifikasi yang

akurat untuk menjalankan bisnis perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk lebih jelas

mengenai kerangka pemikiran konseptual perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat

pada Gambar 1.

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Konseptual Perencanaan Sumberdaya Manusia

Kondisi perekonomian nasional dan

perkembangan bisnis perusahaan

Rencana pengembangan/ perampingan

bisnis perusahaan

Audit sumberdaya manusia

Visi Perusahaan

Misi perusahaan

Perencanaan sumberdaya manusia

Alokasi sumberdaya manusia

Tujuan perusahaan

Strategi Bisnis

Strategi SDM

3.1 Kerangka Pemikiran Operasional

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan proses yang dilakukan untuk

menentukan bagaimana organisasi harus bergerak dari kondisi sumberdaya manusia saat

ini menuju kondisi yang diinginkan dimasa depan. Perencanaan sumberdaya manusia

berupaya mengidentifikasi kebutuhan sumberdaya manusia yang diperlukan secara

kuantitas maupun kualitas untuk mencapai tujuan organisasi diwaktu mendatang secara

efektif dan efisien. Tujuan organisasi dikaitkan dengan kebutuhan sumberdaya manusia

melalui perencanaan sumberdaya manusia sehingga pendayagunaannya menjadi efektif

dan efisien.

Langkah awal dari penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia ini

adalah melihat misi dan tujuan organisasi. Setiap organisasi akan membutuhkan

sumberdaya manusia untuk mencapai misi dan tujuannya tersebut oleh karena itu langkah

selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi sumberdaya manusia yang mencakup

tingkat perputaran karyawan (turn over), nilai ketahanan keryawan (retention),

danketidakhadiran.

Setelah mengetahui kondisi sumberdaya manusia kemudian dilakukan teknik

peramalan pada permintaan sumberdaya manusia yaitu untuk memproyeksikan jumlah

karyawan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Teknik peramalan yang digunakan

adalah analisis peramalan jangka panjang yaitu dengan menggunakan analisis matriks

paluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang menggunakan data kuantitatif

sedangkan teknik Delphi menggunakan data kualitatif berdasarkan pertimbangan

manajemen. Jangka waktu yang digunakan untuk peramalan jangka panjang yaitu tiga

tahun.

Pada tahap berikutnya dilakukan analisis penawaran, yaitu memproyeksikan

penawaran sumberdaya manusia yang tersedia dalam periode tertentu yang direncanakan.

Sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dalam analisis penawaran terdiri dari dua

sumber yaitu sumberdaya internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari

dalam perusahaan itu sendiri seperti karyawan yang pindah jabatan atau promosi jabatan,

sedangkan sumber penawaran eksternal berasal dari faktor luar seperti kondisi pasar

tenaga kerja. Untuk penawaran sumberdaya manusia teknik peramalannya terutama dari

penawaran sumber internal dilihat dari skill inventories, sedangkan untuk penawaran

sumber eksternal dilihat dari kondisi pasar tenaga kerja.

Hasil dari teknik peramalan permintaan dan peramalan penawaran dipertemukan

sehingga akan terlihat Gap (perbedaan). Dari Gap tersebut kemudian dilakukan

rekonsiliasi yang bertujuan untuk mengetahui secara detail jumlah kelebihan atau

kekurangan sumberdaya yang dibutuhkan dalam perencanaan sumberdaya manusia. Hasil

akhir dari rekonsiliasi merupakan hasil peencanaan sumberdaya manusia. Hasil tersebut

perlu dilihat umpan baliknya (feedback) terhadap tujuan awal perencanaan sumberdaya

manusia perusahaan. Untuk lebih jelas mengenai kerangka pemikiran operasional

perencanaan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Perencanaan Sumberdaya Manusia

Perencanaan Sumberdaya Manusia

PT BPRS Amanah Ummah

Analisis Permintaan Analisis Penawaran

Perubahan Kondisi Tenaga

Kerja

Penawaran Internal

Penawaran Eksternal

Teknik Peramalan : 1. Analisis Matriks Peluang 2. Teknik Delphi

Inventarisasi Tenaga Kerja :

Skill Inventories

Kondisi Pasar Tenaga Kerja

Peramalan Penawaran Internal

Peramalan Penawaran Eksternal

Peramalan Penawaran

GAP

Peramalan Permintaan

Perkembangan bisnis perusahaan

Visi, misi dan tujuan

perusahaan

REKONSILIASI Feedback

3.3.Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus yang akan dilaksanakan di PT Bank

Perkreditan Rakyat Syariah Amanah Ummah yang dikhususkan di kantor pusat yang

beralamat di Jl. Raya Leuwiliang No. 01, Bogor. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara

sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT BPRS Amanah Ummah merupakan

bank perkreditan syariah pertama dan memiliki perkembangan usaha yang terus

meningkat di Bogor. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Mei dan Juni 2007.

3.4. Jenis dan Sumber Data

Data yang akan dikumpulkan pada penelitian ini terdiri dari data primer dan data

sekunder. Data primer yang diperlukan mencakup pertimbangan-pertimbangan mengenai

faktor-faktor kebutuhan sumberdaya manusia yang dikaitkan dengan perencanaan

strategis dan perencanaan operasional yang dapat diperoleh melalui wawancara dengan

pihak manajemen perusahaan. Data sekunder yang diperlukan berupa data bulanan tenaga

kerja. Sumber data lain diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS), buku, majalah, dan

literatur yang terkait dengan penelitian.

3.5. Metode dan Pengolahan Data

Pengolahan data untuk analisis kondisi sumberdaya manusia diukur dengan

menggunakan perhitungan sederhana sehingga hanya menggunakan alat bantu kalkulator.

Pengolahan data untuk mengetahui permintaan sumberdaya manusia dengan metode

peramalan yaitu analisis Matriks Peluang dan teknik Delphi. Analisis matriks peluang

dengan menggunakan program komputer Microsoft Excel. Pengolahan data untuk

penawaran sumberdaya manusia menggunakan persediaan keahlian (skill inventories)

untuk penawaran internal dan analisis pasar tenaga kerja untuk penawaran eksternal

3.6. Analisis Kondisi Sumberdaya Manusia

Parameter yang digunakan untuk menganalisis kondisi sumberdaya manusia

meliputi tingkat perputaran karyawan (turn over index), nilai ketahanan (retention rate),

dan tingkat ketidakhadiran. Data yang dianalisis dalam parameter tersebut berupa data

kuantitatif yang diolah dengan melakukan perhitungan sederhana dan hanya dihitung

dengan cara manual.


Parameter ini diukur untuk mengetahui seberapa besar persentase karyawan

yang meninggalkan organisasi dalam periode tertentu. Data yang diperlukan untuk

menghitung tingkat perputaran karyawan adalah jumlah karyawan yang keluar,

jumlah karyawan yang ada pada awal periode dan jumlah karyawan yang ada pada

akhir periode. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut (Simamora, 2003):

TO = x 100% .................................................................. (1)

Keterangan :

TO = Tingkat Perputaran Karyawan

KK = Jumlah yang karyawan yang keluar dalam satu periode

KP = Jumlah rata-rata karyawan dalam satu periode

3.6.2. Nilai Ketahanan (Retention Rate)

Nilai ketahanan karyawan diukur untuk mengetahui seberapa besar

perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. Semakin besar nilai ketahanan

karyawan menandakan perusahaan dalam kondisi baik dan semakin kecilnya

permasalahan yang terjadi pada karyawan yang dapat menyebabkan karyawan

mengundurkan diri atau dipecat. Nilai ketahanan karyawan dapat diketahui setelah

dilakukan perhitungan terhadap nilai perputaran karyawan yaitu dengan

menggunakan rumus sebagai berikut (Barry dalam Umar, 2003):

RR = 1 – TO ………………………………….…………………………(2)

Keterangan :

RR = Nilai Ketahanan Karyawan (Retention Rate)

TO = Nilai Perputaran Karyawan (Turn Over Index)

3.6.3. Tingkat Ketidakhadiran (TK)

Ketidakhadiran merupakan suatu kondisi dimana seseorang karyawan tidak

hadir bekerja pada saat jadwalnya bekerja. Ketidakhadiran yang signifikan akan

mengurangi produktivitas dan keuntungan organisasi. Tingkat ketidakhadiran yang

tinggi menunjukkan kondisi sumberdaya manusia yang tidak sehat. Data yang

KK

KP

diperlukan untuk menghitung tingkat ketidakhadiran adalah jumlah absensi

karyawan pada periode tertentu, jumlah hari kerja dan jumlah keseluruhan

karyawan. Parameter ini dapat diukur dengan menggunakan rumus (Simamora,

2003):

TK = x 100 % ..................................................(3)

Keterangan :

TK = Tingkat ketidakhadiran

JHKH = Jumlah hari kerja yang hilang selama satu bulan

JK = Jumlah karyawan

JHK = Jumlah hari kerja dalam satu bulan

3.7. Metode Peramalan Permintaan Sumberdaya Manusia

Peramalan sumber daya manusia yang dilakukan adalah peramalan jangka panjang.

Peramalan jangka panjang memprediksi kebutuhan sumberdaya manusia tiga tahun

mendatang dengan analisis matriks peluang (probability matrixes) dan teknik Delphi.

Kedua teknik ini dipilih karena memperhitungkan faktor-faktor dalam perencanaan

strategis organisasi dan memperhatikan dinamika bisnis yang sangat cepat berubah

(Nawawi, 2003).

3.7.1. Analisis Matriks Peluang (Probability Matrix)

Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang

dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama untuk jabatan utama yang

strategis yang sifatnya dalam melaksanakan program bisnis secara operasional.

Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang menggambarkan peluang

promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah (horizontal) dan rekrutmen

(Nawawi, 2003). Adapun contoh Tabel matriks peluang sebagai berikut :

JHKH

JK x JHK

Tabel 1. Contoh Matriks peluang

Jabatan/Divisi Jumlah Karyawan

Tahun Berjalan Rasio Pekerja

Prediksi

Permintaan s/d

Tahun X

Total

Sumber : Nawawi (2003)

Adapun penggunaan Matriks Peluang diatas untuk memprediksikan kebutuhan

sumberdaya manusia adalah sebagai berikut :

1. Jabatan/divisi. Kolom jabatan/divisi ini menggambarkan jabatan atau divisi yang

ada pada perusahaan.

2. Jumlah karyawan tahun berjalan. Jumlah karyawan tahun berjalan adalah jumlah

pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada saat prediksi dilakukan.

3. Rasio pekerja. Rasio pekerja adalah perbandingan antara jumlah pejabat atau

karyawan pada setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau

cabang yang dimiliki perusahaan pada tahun melakukan prediksi.

Perhitungannya dilakukan dengan membagi jumlah pejabat/karyawan pada

setiap jabatan atau divisi dengan jumlah seluruh kantor atau cabang yang ada.

4. Prediksi permintaan. Prediksi Permintaan (demand) untuk setiap jabatan atau

divisi sampai tahun yang akan diprediksikan (X). Perhitungannya dilakukan

dengan multiflying ratio, yaitu mengalikan rasio pekerja dengan jumlah

pengembangan kantor atau cabang yang akan dilakukan oleh perusahaan.

A. Audit Sumberdaya Manusia

Prediksi permintaan dengan Tabel 1 menggambarkan prediksi permintaan

sampai dengan tahun yang akan diproyeksikan. Tabel 1 belum memperhitungkan

jumlah turn over (berhenti, pensiun, meninggal dunia). Oleh karenanya selain

melakukan prediksi juga perlu dilakukan audit sumberdaya manusia setiap tahunnya.

Audit sumberdaya manusia ini bertujuan untuk memperbaiki prediksi dengan

memperhitungkan pejabat/karyawan yang mendapat promosi, pensiun, pindah dan

lain-lain. Audit sumberdaya manusia dilakukan dengan menggunakan Tabel yang

menggambarkan proyeksi pekerja yang keluar, sehingga akan didapatkan jumlah

pekerja yang tersisa dan jumlah pekerja baru yang sebenarnya dibutuhkan

perusahaan.

Tabel 2. Contoh Audit sumberdaya manusia

Jabatan/

Divisi

Turn

Over

Jumlah

Karyawan

Tahun

Berjalan

Proyeksi

Keluar

Tahun X

Sisa

Karyawan

Tahun X

Permintaan

Tahun X

Pekerja

Baru

Total

Sumber : Nawawi (2003).

Adapun penggunaan Tabel audit sumberdaya manusia adalah sebagai berikut :

1. Jabatan/divisi. Berisi jabatan atau divisi yang ada pada perusahaan pada saat

melakukan prediksi.

2. Turn over. Data turn over yang diperoleh dari data masa lalu, minimal satu tahun

sebelumnya.

3. Jumlah karyawan tahun berjalan. Jumlah karyawan tahun berjalan

menggambarkan jumlah pejabat atau karyawan yang dimiliki perusahaan pada

tahun saat dilakukannya prediksi.

4. Proyeksi keluar tahun X. Data prediksi keluar (turn over) selama periode

mendatang yang akan diprediksi (tahun X). Perhitungan dilakukan dengan

mengalikan data turn over dengan jumlah karyawan pada tahun berjalan.

5. Sisa karyawan tahun X. Jumlah karyawan yang tidak keluar, diprediksi dengan

cara mengurangkan antara jumlah karyawan yang ada pada tahun berjalan dengan

data hasil perkalian proyeksi keluar tahun X (turn over) untuk setiap jabatan.

6. Permintaan tahun X. Jumlah permintaan karyawan pada tahun yang akan

diprediksi, diperoleh dari hasil perkalian antara rasio pekerja dengan jumlah

pekerja yang ada di setiap jabatan atau divisi sebagaimana yang telah dihasilkan

pada Tabel 2.

7. Pekerja baru. Pada kolom ini diprediksi jumlah pejabat/karyawan baru yang

sebenarnya dibutuhkan selama periode yang diprediksikan sesuai jabatan/divisi

masing-masing. Perhitungannya dilakukan dengan mengurangi data jumlah hasil

prediksi (permintaan tahun X) yang merupakan hasil perhitungan Tabel 2 dengan

prediksi jumlah pejabat/karyawan yang tidak keluar (sisa karyawan Tahun X).

3.7.2. Teknik Delphi

Setelah diperoleh prediksi permintaan sumberdaya manusia untuk tiga tahun

mendatang dengan menggunakan analisis matriks peluang kemudian hasilnya

dikombinasikan dengan teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer

personalia. Adanya kombinasi dengan menggunakan pendapat dari para manajer

tersebut agar hasil dari analisis matriks peluang dapat disesuaikan dengan

permintaan sumberdaya manusia dan kondisi perusahaan sehingga pada akhirnya

diperoleh hasil yang akurat.

3.8. Analisis Penawaran Sumberdaya Manusia

3.8.1. Analisis Penawaran Internal Sumberdaya Manusia

Dalam menganalisis penawaran internal hanya menggunakan cara persediaan

keahlian (skill inventories), karena untuk menyesuaikan dengan permintaan dari

masing-masing departemen sehingga mempermudah dalam menyusun data ringkas

yang dibutuhkan masimg-masing departemen. Kelebihan dari persedian keahlian

yaitu dapat memudahkan peramalan pemasokan calon dari dalam, karena

didalamnya mengandung data ringkas seperti catatan kinerja masing-masing

karyawan, latar belakang pendidikan dan kemampuan untuk dipromosikan, yang

dikumpulkan secara manual atau dalam sebuah sistem terkomputerisasi.

3.8.2. Analisis Penawaran Eksternal Sumberdaya Manusia

Dalam menganalisis penawaran eksternal sumberdaya manusia dilakukan

dengan menganalisis kondisi pasar tenaga kerja, yaitu dengan menggunakan data-

data sekunder yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (BPS). Data yang

dibutuhkan terdiri dari data angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di Indonesia

tahun 2006, data komposisi angkatan kerja di Indonesia yang tidak bekerja dan

mencari pekerjaan menurut tingkat pendidikan tahun 2006 dan data proyeksi

angkatan kerja Indonesia menurut kelompok umur tahun 2007 karena untuk

meyesuaikan dengan hasil dari analisis matriks peluang.

3.9. Rekonsiliasi

Tahap rekonsiliasi adalah analisis terhadap perbedaan-perbedaan yang terdapat pada

saat analisis permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang telah dilakukan.

Selanjutnya akan diketahui kelebihan atau kekurangan sumberdaya manusia perusahaan

yang dapat dijadikan dasar perencanaan sumberdaya manusia.

Beberapa alternatif tindakan untuk berbagai kondisi rekonsiliasi (Simamora, 2004)

diantaranya meliputi :

1. Tindakan terhadap adanya kekurangan sumberdaya manusia

2. Tindakan terhadap adanya kelebihan penawaran sumberdaya manusia

3. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang

tinggi

4. Tindakan terhadap adanya permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang

rendah

5. Alternatif pengurangan biaya.

Kekurangan penawaran sumberdaya manusia terjadi pada saat proyeksi permintaan

melebihi penawaran, solusinya adalah pengangkatan lebih banyak karyawan. Hal ini

dapat melibatkan perekrutan di sumber baru, pencarian kandidat secara lebih agresif,

pelonggaran persyaratan masuk dan perluasan pengkaryaan temporer atau karyawan yang

sudah tua.

Kelebihan penawaran sumberdaya manusia terjadi ketika penawaran internal

melampaui permintaan perusahaan, maka akan terjadi surplus karyawan. Tersedia

beberapa alternatif tindakan yang dapat dilakukan untuk kondisi kelebihan karyawan :

a. Sebagian besar perusahaan menyikapi surplus karyawan dengan melakukan

pembekuan karyawan baru

b. Apabila perusahaan memiliki sejumlah karyawan yang mendekati usia pensiun,

perusahaan dapat mengurangi tenaga kerjanya dengan mendorong karyawan yang

lebih tua supaya pensiun dini.

c. Perusahaan meminta semua karyawan berbagi kerja dalam arti perusahaan

mengurangi lama jam kerja setiap karyawan sehingga perusahaan dapat

mempertahankan semua karyawan.

d. Pemutusan hubungan kerja (PHK)

Jika terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi, maka

alternatif tindakan yang dapat diambil adalah melakukan seleksi, penempatan dan

promosi. Konsekuensinya, harus dilakukan upaya tertentu guna mencocokan karyawan

yang tersedia dengan kebutuhan perusahaan dengan cara yang efektif.

Adapun bagi perusahaan dengan permintaan dan penawaran sumberdaya manusia

yang rendah haruslah menaruh perhatian khusus terhadap rencana perusahaan, karena hal

ini menunjukkan tingkat stagnasi pertumbuhan perusahaan. Perusahaan harus memulai

pengembangan sumberdaya manusia lebih awal sekiranya terdapat prospek pertumbuhan

dan perkembangan dalam permintaan terhadap sumberdaya manusia di masa depan.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

PT Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah adalah salah satu

Bank Perkreditan Rakyat Syariah yang tumbuh di Indonesia, khususnya wilayah Bogor

yang beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip syariah Islam. BPRS Amanah Ummah

didirikan dengan tujuan diantaranya menumbuhkan ekonomi masyarakat atas dasar

syariah Islam sebagaimana yang telah diatur dalam Undang-Undang nomor 10 tahun

1998.

Seorang Ulama dan cendiakiawan muslim Bogor, yaitu Bapak KH. Soleh Iskandar

(Alm), saat menjabat sebagai ketua Badan Kerjasama Pondok Pesantren (BKSPP) Jawa

Barat, mulai merintis pembentukan sebuah lembaga keuangan yang mampu menyentuh

sekaligus menolong masyarakat muslim yang hidup dibawah garis kemiskinan. Dalam

berbagai kesempatan beliau melontarkan gagasannya dihadapan sejumlah ulama dan

cendikiawan muslim, ternyata mendapat tanggapan dan dukungan positif. Selanjutnya

pada awal Januari 1991 secara resmi beliau mengundang sejumlah ulama, cendikiawan

dan pengusaha muslim untuk membicarakan pendirian lembaga keuangan.

Pertemuan tersebut mencapai kesepakatan bahwa sudah saatnya dibentuk lembaga

lembaga keuangan yang beroperasi atas dasar syariah Islam yang nantinya dapat

membantu masyarakat muslim khususnya pengusaha muslim yang berekonomi lemah.

Mengingat pada saat itu belum ada peraturan resmi tentang lembaga keuangan Islam,

maka dibentuk Lembaga Swadaya Masyarakat yang berupa gerakan simpan yang diberi

nama Koperasi Ikhwanul Muslimin. Pertengahan Januari 1991, pemrakarsa mendapatkan

informasi bahwa di Indonesia khususnya di Jawa Barat telah lahir BPR yang beroperasi

berdasarkan syariah. Awal Februari 1991, dibentuk tim untuk menyusun proposal

pendirian Bank syariah , bulan Juli 1991 proposal diajukan ke Departemen Keuangan

Republik Indonesia dan tanggal 16 Desember 1991 terbit izin prinsip syariah dari

Departemen Keuangan Republik Indonesia. Pada tanggal 18 Mei 1992 bertepatan dengan

tanggal 2 Muharram 1413 H terbit izin operasional usaha Bank, akhirnya tanggal 11 Juli

1992 diadakan soft opening sekaligus melakukan operasionalnya. Peresmiannya

dilaksanakan tanggal 8 Agustus 1992 oleh Bapak Bupati Kepala Daerah Tingkat II

Kabupaten Bogor. Dengan Demikian, BPRS Amana Ummah lahir dan beroperasi dengan

semangat keagamaan dan keinginan yang kuat untuk memperbaiki kehidupan ekonomi

umat Islam. Seiring dengan perkembangannya, hingga saat ini PT BPRS Amanah

Ummah telah memiliki satu kantor pusat dan dua kantor kas yaitu di Pasar Dramaga dan

di Universitas Ibnu Khaldun (UIKA).

Visi dari PT BPRS Amanah Ummah adalah menjadi BPR Syariah pilihan umat dan

menjadi BPR Syariah yang amanah dan professional. Misi PT BPRS Amanah Ummah

adalah membangun kualitas kehidupan ummat melalui perbankan syariah. Motto PT

BPRS Amanah Ummah adalah meraih laba, menepis riba, mengundang berkah. Budaya

PT BPRS Amanah Ummah adalah pelayanan cepat, amanah dan ramah.

Strutur organisasi PT BPRS Amanah Ummah menggunakan model fungsional.

Model fungsional adalah model yang dalam penetuan strukturnya , pertimbangan utama

yang digunakan adalah pengelompokkan fungsi-fungsi sejenis, baik tugas pokok maupun

tugas penunjang (Siagian, 2005). Gambar struktur organisasi PT BPRS Amanah Ummah

dapat dilihat pada Lampiran 1.

4.2. Sumberdaya Manusia

Sumberdaya manusia di PT BPRS Amanah Ummah adalah mereka yang telah

diangkat dan diberi tugas oleh pejabat yang berwenang dan digaji dengan peraturan yang

berlaku di PT BPRS Amanah Ummah. Sumberdaya manusia di PT BPRS Amnah

Ummah menurut statusnya terdiri dari :

a. Karyawan Tetap

Karyawan tetap adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja

dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk jangka waktu tidak tertentu, serta

diangkat dengan Surat Keputusan Direksi. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah

mengenai karyawan tetap adalah sebagai berikut :

1. Calon karyawan yang telah lulus seleksi dan disetujui untuk diterima

sebagai pegawai tetap ditempatkan dalam masa percobaan tiga bulan.

2. Calon karyawan selama masa percobaan mendapatkan haknya berupa

gaji pokok, tunjangan, makan dan transportasi.

3. Selama masa percobaan masing-masing pihak dapat memutuskan

hubungan kerjanya tanpa syarat dan tidak ada kewajiban apapun dari

pihak PT BPRS Amanah Ummah untuk memberikan pesangon.

4. Seorang karyawan yang menurut penilaian atasan telah melampaui masa

percobaan, dapat diangkat menjadi karyawan tetap dengan diberikan

surat pengangkatan.

b. Karyawan Kontrak

Karyawan kontrak adalah karyawan yang terikat dalam hubungan kerja

dengan PT BPRS Amanah Ummah untuk waktu tertentu atau berdasarkan

perjanjian kontrak kerja. Kebijakan PT BPRS Amanah Ummah mengenai

karyawan kontrak adalah sebagai berikut :

1. Hubungan kepegawaian antara PT BPRS Amanah Ummah dengan karyawan

yang bersangkutan diatur secara khusus dalam kontrak kerja yang memuat

syarat-syarat kerja, hak dan keawajiban, antara PT BPRS Amanah Ummah dan

karyawan

2. Lama kontrak kerja maksimal dua tahun dan dapat diperpanjang satu kali dengan

jumlah keseluruhan masa kerja tidak melebihi tiga tahun.

3. Apabila karyawan atau PT BPRS Amanah Ummah memutuskan hubungan kerja

sebelum masa kontrak berakhir, maka pihak yang memutuskan harus membayar

ganti rugi sebesar gaji pegawai yang bersangkutan sampai dengan masa kontrak

kerja berakhir.

4. Apabila karyawan kontrak melakukan pelanggaran maka pihak PT BPRS

Amanah Ummah dapat memberhentikan tanpa memberikan ganti rugi.

5. Bagi karyawan kontrak yang selama masa kerjanya menunjukkan prestasi kerja

yang memuaskan, maka atasan yang bersangkutan dapat merekomendasikannya

untuk diangkat sebagai karyawan tetap, dengan tidak perlu menjalani masa

percobaan.

6. Ketentuan mengenai evaluasi karyawan kontrak diatur dalam ketentuan

tersendiri.

4.3. Rencana Pengembangan Perusahaan

Memasuki tahun 2007 BPRS Amanah Ummah menghadapi tantangan yang cukup

berat. Tantangan tersebut diantaranya tingkat pemahaman masyarakat yang masih kurang

tentang Bank Syariah, efisiensi operasional yang masih rendah, keterbatasan Sumberdaya

Manusia dari sisi kuantitas maupun kualitasnya dalam menjalankan dan mengembangkan

Bank Syariah, serta naiknya rasio pembiayaan bermasalah (Non Performing Financing

atau NPF) Bank Syariah. Pada sisi lain BPRS Amanah Ummah pada tahun 2007

mentargetkan proyeksi usahanya dengan pertumbuhan yang cukup tinggi, yaitu

pertumbuhan asset sebesar 18,97 persen, Dana Pihak Ketiga (DPK) 18,77 persen,

pembiayaan 23,38 persen, laba sebesar 7,02 persen, serta peningkatan Kualitas Aktiva

Produktif (KAP) dari 3,62 persen menjadi 2,78 persen. Untuk itu BPRS Amanah

Ummah menyusun Rencana Kerja dan Anggaran (RKA) perusahaan yang akan menjadi

acuan bagi operasional BPRS Amanah Ummah.

4.3.1. Rencana Pengembangan Jaringan

Bank Perkreditan Rakyat Syariah Amanah Ummah menargetkan

pengembangan jaringan dalam bentuk Kantor Cabang/Kas baru sebanyak dua buah

sampai dengan tahun 2009, namun target tersebut tidak akan direalisasikan pada

tahun 2007. Adapun pada tahun 2007 BPRS Amanah Ummah berkonsentrasi

melakukan hal-hal sebagai berikut :

1. Memperkuat dan memperluas pemasaran antara kantor pusat dengan kantor kas

yang sudah ada.

2. Memperluas penghimpunan dan penyaluran dana melalui nasabah yang selama

ini sudah terbina dan menjadi pasar yang loyalis syariah.

3. Mengembangkan jaringan melalui linkage program dengan BPRS yang

lokasinya relatif dekat dengan BPRS Amanah Ummah.

4.3.2. Rencana Pengembangan Sumberdaya Manusia

Untuk memperkuat jaringan melalui pemasaran langsung dengan cara jemput

bola, BPRS Amanah Ummah akan mengangkat tenaga Account Officer (AO)

sebanyak dua orang. Diharapkan dengan memperkuat tenaga landing yang juga

berfungsi memasarkan produk bank syariah akan meningkatkan dan memperluas

penyaluran dana pembiayaan.

Untuk memperkuat kualitas Sumberdaya Manusia yang sudah ada, BPRS

Amanah Ummah akan terus melakukan program edukasi secara terstruktur, fokus,

dan berkesinambungan. Kegiatan tersebut antara lain berupa :

1. Pengajian rutin Jum’at pagi yang penekanannya pada pembinaan mental

spiritual.

2. Klasikal setiap Rabu pagi yang penekanannya pada pengetahuan perbankan

syariah melalui diskusi dan studi kasus.

3. Pelatihan tahunan yang akan dilakukan dua kali dalam setahun.

4. Pelatihan yang dilakukan oleh pihak eksternal bank, yaitu oleh Bank Indonesia

(BI), Asosiasi Bank Syariah Indoneia (ASBISINDO), dan lembaga lainnya.

5. Mengikuti sertifikasi pengurus yang dilakukan Bank Indonesia (BI) yang

bekerjasama dengan lembaga CERTIF.

4.4. Kondisi Sumberdaya Manusia

Sumberdaya Manusia merupakan salah satu faktor yang menunjang keberhasilan

perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan perlu memperhatikan kondisi sumberdaya

manusia agar dapat diketahui sehat atau tidaknya perusahaan tersebut. Indikator yang

perlu dilihat untuk mengetahui sehat atau tidaknya perusahaan adalah tingkat perputaran

karyawan (turn over index), tingkat ketahanan karyawan (retention rate) dan tingkat

ketidakhadiran karyawan.


Perputaran karyawan didalam suatu perusahaan perlu dievaluasi, karena untuk

menghindari terhambatnya aktifitas usaha serta agar perusahaan dapat mengurangi

biaya rekrutmen, wawancara, tes, referensi, biaya administrasi pemrosesan

karyawan baru, tunjangan, orientasi, serta biaya peluang yang hilang karena

karyawan baru harus mempelajari keahlian baru (Simamora, 2004). Untuk

mengetahui besar kecilnya nilai perputaran karyawan dilihat dari jumlah karyawan

yang keluar selama periode tertentu. Semakin sedikit jumlah karyawan yang keluar

dari perusahaan pada periode tetentu maka akan semakin kecil nilai tingkat

perputaran karyawan, artinya perusahaan dalam kondisi yang sehat. Menurut Nadler

dan Zeace (1990) dalam Zusana (2000), nilai ideal untuk perputaran karyawan

adalah < 15 persen dan apabila perusahaan memiliki nilai tingkat perputaran

karyawannya berada dibawah atau sama dengan angka ideal maka kondisi

perusahaan dapat dinyatakan sehat.

Tabel 3. Tingkat Perputaran Karyawan Tahun 2006

Jabatan/Divisi Nilai Turn Over (Persen)

Keterangan

Kabid Umum & Personalia 0 Sehat Kabid Operasional 0 Sehat Kabag Layanan 0 Sehat Kabag SIM 0 Sehat SIM 0 Sehat Account Officer 0 Sehat Funding Officer 25 Tidak Sehat Teller 0 Sehat Pembukuan 50 Tidak Sehat Admin Pembiayaan 0 Sehat Customer Service 0 Sehat Deposito 0 Sehat Staff Umum & Personalia 0 Sehat Satpam 33 Tidak Sehat Cleaning Service 50 Tidak Sehat Sopir 0 Sehat Legal Officer 0 Sehat Remedial 0 Sehat

Tabel 3 memperlihatkan nilai tingkat perputaran karyawan untuk periode

bulan Januari sampai dengan Desember tahun 2006 dengan menggunakan rumus

yaitu jumlah karyawan yang keluar selama satu tahun dibagi dengan jumlah

karyawan yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah. Tabel 3 menunjukkan bahwa

tingkat perpindahan karyawan melewati batas keangotaan dari perusahaan.

Nilai tertinggi perputaran karyawan terjadi pada jabatan pembukuan dan

cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua jabatan tersebut

masing-masing satu orang dari dua karyawannya keluar karena mengundurkan diri

dan satu orang lagi karena faktor usia lanjut. Hal ini menunjukkan kondisi kedua

divisi tersebut berada dalam kondisi yang tidak sehat. Begitu juga dengan jabatan

Satpam yang memiliki tingkat perputaran karyawan sebesar 33 persen.

Nilai terendah untuk tingkat perputaran karyawan pada tahun 2006 adalah

pada jabatan Kabid Umum & Personalia, Kabid Operasional, Kabag Layanan,

Kabag SIM, SIM, account officer, teller, admin pembiayaan, customer service,

deposito, staff umum , sopir, legal officer dan remedial yaitu sebesar nol persen

karena pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar.

Berdasarkan pada perhitungan tersebut diperoleh pula rata-rata nilai tingkat

perputaran karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun 2006 adalah 9,4 persen.

Nilai tersebut masih berada dalam angka ideal yaitu < 15 persen sehingga secara

umum kondisi karyawan BPRS Amanah Ummah dapat dinyatakan berada dalam

kondisi yang sehat.

4.4.2. Tingkat Ketahanan Karyawan (Retention Rate)

Nilai ketahanan karyawan digunakan untuk menunjukkan tenaga yang tersedia

pada berbagai pekerjaan dan unit di dalam organisasi. Nilai ketahanan karyawan

diperoleh dengan cara mengurangkan 100 persen terhadap nilai perputaran

karyawan. Tabel 4 menunjukkan tingkat perputran karyawan PT BPRS Amanah

Ummah selama tahun 2006.

Tabel 4. Tingkat Ketahanan Karyawan Karyawan Tahun 2006

Jabatan/Divisi Nilai TO (Persen)

Retention Rate (Persen) Keterangan

Kabid Umum & Personalia 0 100 Sehat Kabid Operasional 0 100 Sehat Kabag Layanan 0 100 Sehat Kabag SIM 0 100 Sehat SIM 0 100 Sehat Account Officer 0 100 Sehat Funding Officer 25 75 Tidak Sehat Teller 0 100 Sehat Pembukuan 50 50 Tidak Sehat Admin Pembiayaan 0 100 Sehat Customer Service 0 100 Sehat Deposito 0 100 Sehat Staff Umum & Personalia 0 100 Sehat Satpam 33 67 Tidak Sehat Cleaning Service 50 50 Tidak Sehat Sopir 0 100 Sehat Legal Officer 0 100 Sehat Remedial 0 100 Sehat

Berdasarkan Tabel 4 dapat diketahui nilai ketahanan karyawan BPRS

Amanah Ummah yang terbesar adalah pada jabatan Kabid Umum & Personalia,

Kabid Operasional, Kabag Layanan, Kabag SIM, SIM, Account Officer, Teller,

Admin Pembiayaan, Customer Service, Deposito, Staff Umum , sopir, Legal Officer

dan Remedial yaitu sebesar 100 persen karena nilai perputaran karyawannya kecil

yaitu nol persen dan pada jabatan tersebut tidak ada karyawan yang keluar. Tidak

adanya karyawan yang keluar selama tahun 2006 pada divisi-divisi tersebut diatas

menunjukkan karyawan pada divisi-divisi tersebut adalah karyawan yang loyal

kepada perusahaan.

Nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi pada

jabatan pembukuan dan cleaning service yaitu sebesar 50 persen, karena pada kedua

jabatan tersebut masing-masing 1 orang dari 2 karyawannya keluar. Akan tetapi bila

dilihat dari rata-rata nilai ketahanan karyawan BPRS Amanah Ummah pada tahun

2006 sebesar 90,6 persen sehingga karyawan BPRS Amanah Ummah dapat

dinyatakan berada dalam kondisi yang sehat.

4.4.3. Tingkat Ketidakhadiran

Tingkat ketidakhadiran perlu diketahui oleh pihak perusahaan, karena dapat

mempengaruhi jalannya bisnis perusahaan. Ketidakhadiran tentu saja akan

mengurangi jumlah orang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan. Ketidakhadiran

bermanfaat untuk meghitung jumlah hari kerja yang hilang per bulan atau per tahun

yang disebabkan ketidakhadiran karyawan, baik untuk tingkat departemen maupun

organisasi secara keseluruhan. Informasi ini akan menjadi alat pemantau yang

berguna untuk menyusun kebijakan pengurangan tingkat ketidakhadiran, maupun

merencanakan jumlah personalia yang diharapkan mampu memperkecil kekacauan

dalam proses produksi (Simamora, 2003). Tabel 5 memperlihatkan nilai tingkat

ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006.

Tabel 5. Tingkat Ketidakhadiran Karyawan Tahun 2006

Bulan Jumlah

Karyawan

Jumlah

Hari

Kerja

Jumlah Hari

Kerja yang

Hilang

Tingkat

Ketidakhadiran

(Persen)

Ket

Januari 43 24 26 2,51 Sehat

Februari 43 24 5 0,48 Sehat

Maret 44 26 8 0,69 Sehat

April 44 24 8 0,75 Sehat

Mei 44 25 7 0,63 Sehat

Juni 44 26 19 1,66 Sehat

Juli 44 26 11 0,96 Sehat

Agustus 44 25 4 0,36 Sehat

September 43 26 1 0,08 Sehat

Oktober 43 18 8 1,03 Sehat

November 46 22 18 1,77 Sehat

Desember 46 25 18 1,56 Sehat

Berdasarkan Tabel 5 dapat diketahui nilai tingkat ketidakhadiran karyawan

terbesar terjadi pada bulan Januari yaitu sebesar 2,5 persen karena pada bulan

tersebut jumlah hari kerja yang hilang mencapai 26 hari kerja. Banyaknya jumlah

hari kerja yang hilang disebabkan oleh karyawan yang tidak masuk kerja karena

sakit yaitu sebesar 18 hari kerja, izin sebesar 6 hari kerja dan 2 hari kerja tanpa

alasan (alpa). Nilai ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah Ummah terkecil terjadi

pada bulan September yaitu sebesar 0,08 persen dengan 1 hari kerja yang hilang

yang disebabkan karyawan yang tidak masuk kerja karena sakit. Akan tetapi bila

dilihat dari perhitungan rata-rata tingkat ketidakhadiran karyawan BPRS Amanah

Ummah tahun 2006 adalah sebesar 1,04 persen sehingga berdasarkan standar

perusahaan pada umumnya sebesar 5 persen per bulan.

4.5. Permintaan dan Penawaran Sumberdaya Manusia

Perkiraan seberapa besar permintaan perusahaan akan sumberdaya manusia pada

suatu periode tertentu di masa depan hendaknya telah dapat diketahui oleh pihak

perusahaan saat ini. Di samping itu perusahaan juga harus dapat memperkirakan seberapa

besar penawaran sumberdaya manusia yang dimilikinya ataupun yang tersedia di luar

perusahaan dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan akan sumberdaya manusianya.

Informasi tersebut akan sangat membantu kelangsungan dan keberhasilan perusahaan di

waktu yang akan datang.

4.5.1. Permintaan Sumbedaya Manusia

Permintaan sumberdaya manusia berusaha untuk menentukan seberapa besar

permintaan perusahaan mengenai sumberdaya manusia dalam menunjang

kelangsungan kegiatan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu

memperkirakan sumberdaya manusianya untuk beberapa tahun mendatang agar

perusahaan dapat mengetahui seberapa besar sumberdaya manusia yang

dibutuhkan.

Kebutuhan sumberdaya manusia yang dilakukan oleh PT BPRS Amanah

Ummah disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain :

1. Adanya pengembangan perusahaan. Adanya pengembangan perusahaan dalam

bentuk penambahan jumlah kantor cabang/kas menyebakan perusahaan

memerlukan penambahan jumlah tenaga kerja agar sesuai dengan perbandingan

antara pekerjan yang harus dikerjakan dengan sumberdaya manusia yang

mengerjakannya.

2. Adanya karyawan yang berhenti. Hal ini dapat disebabkan karena keinginan

karyawan yang bersangkutan, diberhentikan oleh perusahaan (PHK) akibat

prestasi kerja yang buruk atau adanya kebijakan perusahaan mengenai rencana

pengembangan usaha jangka panjang.

3. Adanya karyawan yang dipromosikan ke bagian lain atau dimutasikan ke

bagian lain. Hal ini menyebabkan posisi yang ditinggal menjadi kosong.

Berdasarkan faktor-faktor diatas maka penulis melakukan penelitian pada

perusahaan dengan memperkirakan jumlah tenaga kerja untuk jangka tiga tahun ke

depan (tahun 2007 sampai 2009) menggunakan metode peramalan yaitu matriks

peluang dan teknik Delphi.

Analisis Matriks Peluang digunakan untuk meramal pendayagunaan

sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien, terutama

untuk jabatan utama yang strategis dalam melaksanakan program bisnis secara

operasional. Untuk itu teknik ini menggunakan tabel atau daftar yang

menggambarkan peluang promosi (vertikal), pensiun, berhenti/keluar, pindah

(horizontal) dan rekrutmen (Nawawi, 2003). Data yang digunakan adalah data

tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah selama tahun 2006.

Hasil dari analisis Matriks Peluang pada PT BPRS Amanah Ummah dapat

dilihat pada Tabel 6. Berdasarkan data karyawan tahun 2006 dan jumlah kantor

kas/cabang diperoleh Rasio pekerja yang akan digunakan sebagai multifling ratio

terhadap rencana penambahan kantor kas/cabang sehingga hasil perkalian Rasio

Pekerja dengan rencana penambahan kantor kas/cabang terebut akan diperoleh

prediksi permintaan karyawan pada tahun yang diprediksikan. PT BPRS Amanah

Ummah merencanakan melakukan penambahan kantor kas/cabang sebanyak 2

buah sampai dengan 2009.

Tabel 6. Matriks peluang perencanaan SDM PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009

Jabatan/Divisi

Jumlah Karyawan

Tahun Berjalan

Rasio Pekerja

Prediksi Permintaan s/d

Tahun 2009

Kabid Umum & Personalia 1 0.33 1 Kabid Operasional 1 0.33 1 Kabag Layanan 1 0.33 1 Kabag SIM 1 0.33 1 SIM 1 0.33 1 Account Officer 9 3 15 Funding Officer 8 2.67 13 Teller 3 1 5 Pembukuan 2 0.67 3 Admin Pembiayaan 3 1 5 Customer Service 1 0.33 2 Deposito 1 0.33 2 Staff Umum & Personalia 3 1 5 Satpam 3 1 5 Cleaning Service 2 0.67 3 Sopir 1 0.33 2 Legal Officer 1 0.33 2 Remedial 1 0.33 2 TOTAL 43 - 69

Hasil dari peramalan memperlihatkan peningkatan jumlah karyawan

seiring rencana pengembangan perusahaan. Pada tahun 2009 PT BPRS

diprediksikan membuhtukan 69 karyawan, sedangkan karyawan yang dimiliki

sekarang berjumlah 43 karyawan. Dengan demikian berarti PT BPRS Amanah

Ummah membutuhkan tambahan karyawan sebanyak 26 karyawan baru.

Tabel 6 menggambarkan prediksi permintaan sampai dengan tahun yang

akan diproyeksikan tanpa memperhitungkan jumlah turn over (berhenti, pensiun,

meninggal dunia). Oleh karenanya selain melakukan prediksi juga perlu dilakukan

audit sumberdaya manusia setiap tahunnya. Audit sumberdaya manusia ini bertujuan

untuk memperbaiki prediksi dengan memperhitungkan karyawan yang mendapat

promosi, pensiun, pindah dan lain-lain. Tabel 7 memperlihatkan hasil Audit

Sumerdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan tahun 2009.

Tabel 7. Audit perencanaan sumberdaya manusia PT BPRS Amanah Ummah sampai tahun 2009

Jabatan/Divisi Turn Over

Jumlah Karyawan

Tahun Berjalan

Proyeksi Keluar Tahun

2009

Sisa Karyawan

Tahun 2009

Rasio Pekerja

Permintaan Tahun 2009

Pekerja Baru

Kabid Umum & Personalia 0 1 0 1 0.33 1 0

Kabid Operasional 0 1 0 1 0.33 1 0

Kabag Layanan 0 1 0 1 0.33 1 0

Kabag SIM 0 1 0 1 0.33 1 0

SIM 0 1 0 1 0.33 1 0

Account Officer 0 9 0 9 3 15 6

Funding Officer 0.25 8 2 6 2.67 13 7

Teller 0 3 0 3 1 5 2

Pembukuan 0.5 2 1 1 0.67 3 2

Admin Pembiayaan 0 3 0 3 1 5 2

Customer Service 0 1 0 1 0.33 2 1

Deposito 0 1 0 1 0.33 2 1 Staff Umum & Personalia 0 3 0 3 1 5 2

Satpam 0.33 3 1 2 1 5 3

Cleaning Service 0.5 2 1 1 0.67 3 2

Sopir 0 1 0 1 0.33 2 1

Legal Officer 0 1 0 1 0.33 2 1

Remedial 0 1 0 1 0.33 2 1

TOTAL 43 5 37 69 31

Dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar yaitu dari data

turn over diperoleh data karyawan baru yang sebenarnya akan direkrut sampai

dengan tahun 2009 yaitu sebanyak 31 karyawan. Hal ini disebabkan sampai tahun

2009 diproyeksikan akan ada karyawan yang keluar sebanak 5 orang, sehingga

jumlah kekurangan karyawan yang semula diprediksikan sebanyak 26 karyawan

(Tabel 6) menjadi 31 karyawan baru.

Hasil prediksi permintaan sumberdaya manusia dikombinasikan dengan

teknik Delphi yang didasarkan pada pendapat para manajer personalia. Hasilnya

diperoleh perusahaan diperkirakan akan menambah jumlah karyawannya untuk

tahun 2007 sampai tahun 2009 sebanyak 31 karyawan.

4.5.2. Penawaran Sumberdaya Manusia

a) Penawaran Internal

Berdasarkan dari hasil analisis terhadap kebutuhan sumberdaya manusia di atas

didapatkan hasil bahwa untuk posisi-posisi kepala bidang diprioritaskan berasal dari

penawaran internal. Posisi-posis yang lain, seperti account officer, funding officer,

teller dan lain-lain cenderung memerlukan pasokan tenaga kerja dari penawaran

eksternal karena kebutuhan tersebut selama ini belum dapat terpenuhi oleh

penawaran internal.

Pengangkatan karyawan baru yang dilakukan perusahaan bagi pihak internal

dilakukan dengan cara promosi bagi karyawan internal. Sebelum tenaga kerja

dipromosikan pada posisi tertentu perlu ditinjau persediaan keahlian yang

dibutuhkan oleh posisi tersebut. Tabel 8 menunjukkan persediaan keahlian untuk

jabatan kepala Bidang Marketing.

Tabel 8. Persediaan keahlian untuk jabatan kepala bidang umum dan personalia Jabatan Kepala Bidang Umum dan Personalia

Umur 30 tahun

Jenis Kelamin Laki-laki

Status Menikah

Masa Kerja 5 tahun

Pendidikan Sarjana (S1)

Sumber : PT BPRS Amanah Ummah, 2007

b) Penawaran Eksternal

Posisi-posisi yang tidak dapat dipenuhi oleh ketersediaan internal akan

diusahakan pemenuhannya melalui sumberdaya dari penawaran eksternal. Dalam

penelitian ini analisis ketersediaan eksternal dilakukan dengan menganalisis pasar

tenaga kerja Kabupaten Bogor karena salah satu persyaratan yang diminta untuk

penawaran eksternal dari BPRS Amanah Ummah adalah berdomisili di

Kabupaten Bogor. Analisis pasar tenaga kerja dilakukan dengan melihat proyeksi

jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor, yang disesuaikan dengan periode

peramalan kebutuhan tenaga kerja pada penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai

dengan tahun 2009. Angkatan kerja yang dimaksud pada penelitian ini adalah

penduduk usia kerja (berumur 15 tahun atau lebih) yang bekerja atau mempunyai

pekerjaan tetapi sementara tidak bekerja dan atau penduduk yang mencari

pekerjaan (BPS, 2006).

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam memenuhi penawaran eksternal,

yaitu perusahaan perlu mengetahui kondisi secara jumlah penduduk yang sedang

mencari pekerjaan pada tahun 2007 sebagai gambaran bagi perusahaan bahwa

masih terdapat penduduk yang mencari pekerjaan pada tahun 2006.

Berdasarkan Tabel 9, dapat diketahui bahwa persentase angkatan kerja yang

mencari pekerjaan adalah 10 persen dibandingkan dengan angkatan kerja yang

sedang bekerja yaitu 45 persen. Sedangkan jumlah bukan angkatan kerja adalah

sebesar 45 persen.

Tabel 9. Persentase penduduk angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di kabupaten Bogor tahun 2006

Kategori Jumlah (Orang) Persentase (%) Jumlah Penduduk usia 15 tahun keatas 3.102.504 100

Bekerja 1.389.630 45 Angkatan Kerja

Mencari Kerja 312.121 10 Jumlah Angkatan Kerja 1.701.751 55

Sekolah 544.461 17 Mengurus RT 684.470 22 Bukan Angkatan Kerja Lain-lain 171.822 6

Jumlah Bukan Angkatan Kerja 1.400.753 45 Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006

Perusahaan mensyaratkan pendidikan minimal untuk tenaga kerja yang

dibutuhkan pada periode yang telah diramalkan adalah lulusan sarjana (S1) dan

mempunyai keterampilan yang sesuai. Pada tahun 2006 terdapat 3.102.504

penduduk yang dikategorikan angkatan kerja dan bukan angkatan kerja. Lulusan

sarjana (S1) dengan total 65.340 orang atau 2,1 persen. Dengan kondisi tersebut

pasar tenaga kerja pada tahun 2006 diperkirakan dapat memenuhi kebutuhan

tersebut. Komposisi total angkatan kerja dan bukan angkatan kerja dapat dilihat

pada Tabel 10.

Tabel 10. Komposisi angkatan kerja dan bukan angkatan kerja di kabupaten Bogor menurut tingkat pendidikan tahun 2006

Tingkat Pendidikan Jumlah (Orang) Persentase (%) Tidak/Belum Pernah Sekolah 1.017.410 32.8 Sekolah Dasar 926.079 29.8 SLTP 514.837 16.6 SMA 389.409 12.6 SMK 143.687 4.6 Akademi/Diploma I/II 14.701 0.5 Diploma III 23.693 0.8 Sarjana/Diploma IV 65.340 2.1 S2/S3 7.348 0.2 Jumlah 3.102.504 100

Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor , 2006 Selain melihat dari angka angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari

pekerjaan, analisis penawaran eksternal juga dilakukan dengan melihat proyeksi

jumlah angkatan kerja di Kabupaten Bogor. Proyeksi jumlah angkatan kerja yang

dimaksud disesuaikan dengan periode peramalan kebutuhan tenaga kerja pada

penelitian ini yaitu tahun 2007 sampai dengan tahun 2009.

Tabel 11. Proyeksi angkatan kerja di kabupaten Bogor menurut kelompok umur tahun 2007-2009

Umur 2007 2008 2009 15-24 946.350 955.582 960.564 25-34 909.548 939.566 970.380 35-44 674.151 711.617 749.982 45-54 394.486 418.457 443.045 55-64 189.147 200.367 212.758 65+ 140.826 145.755 150.410

Jumlah 3.254.508 3.371.344 3.487.139

Sumber : Badan Pusat Statistik (BPS) Kabupaten Bogor, 2006

Tabel 11 memperlihatkan seberapa besar proyeksi total angkatan kerja di

Kabupaten Bogor untuk tahun 2007 sampai tahun 2009. Dari hasil proyeksi

tersebut kebutuhan tenaga kerja PT BPRS Amanah Ummah yang tidak dapat

dipenuhi oleh sumberdaya internal diperkirakan akan dapat dipenuhi oleh pasar

tenaga kerja di Kabupaten Bogor.

Salah satu persyaratan Perusahaan untuk mengisi beberapa posisi yang ada

di perusahaan yaitu calon tenaga kerja harus berusia minimal 18 tahun. Tabel 11

memperlihatkan bahwa jumlah angkata kerja yang tidak bekerja dan sedang

mencari pekerjaan yang berusia 18 tahun berada dalam posisi kelompok umur 15

sampai 24 tahun, yaitu sebanyak 946.350 orang untuk tahun 2007, 955.582 orang

untuk tahun 2008 dan 960.564 orang untuk tahun 2009. Disamping itu,

perusahaan juga masih dapat menerima calon tenaga kerja yang berusia 25 sampai

34 tahun, dengan pertimbangan tenaga kerja dari kelompok umur tersebut masih

relatif muda dan cenderung memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja. Jumlah

angkatan kerja yang tidak bekerja dan mencari pekerjaan dalam kelompok umur

tersebut jumlahnya relatif besar, berkisar antara 909.548 orang sampai 970.380

orang.

4.6. Rekonsiliasi

Hasil analisis perencanaan sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah

menunjukkan bahwa terjadi permintaan dan penawaran sumberdaya manusia yang tinggi.

Sampai dengan tahun 2009 PT BPRS Amanah Ummah diproyeksikan membutuhkan

permintaan karyawan baru sebanyak 31 orang yang akan dipenuhi dari penawaran

internal dan penawaran eksternal. Sementara hasil analisis penawaran internal dan

eksternal menunjukkan adanya ketersediaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan

tersebut.

V. IMPLIKASI MANAJERIAL

Perencanaan sumberdaya manusia adalah sebuah keputusan yang ditetapkan melalui

suatu proses dan langkah-langkah sistematik dan tertib (Nawawi, 2003). Proses

pengambilan keputusan dalam bentuk perencanaan harus mendapat dukungan semua

pihak terkait karena hasil dari perencanaan sumberdaya manusia yang bersifat kualitatif

dan kuantitatif sangat berhubungan dengan departemen lain yang menggunakan

sumberdaya tesebut. Keputusan yang telah ditetapkan yang kemudian akan

diimplementasikan memiliki implikasi secara manajerial. Implikasi manajerial perlu

menjadi perhatian bagi perusahaan agar kebijakan yang diputuskan atas hasil

perencanaan tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas usaha mendapatkan

dan mempertahankan sumberdaya perusahaan. Beberapa implikasi manajerial tersebut

diantaranya :

1. Berdasarkan nilai rata-rata tingkat perputaran karyawan yang relatif kecil (kurang

dari 15 persen) dan nilai rata-rata ketahanan karyawan yang relatif besar, maka

diharapkan perusahaan dapat mempertahankan nilai tingkat perputaran karyawan

dan nilai ketahanan karyawan tersebut. Akan tetapi, jika nilai perputaran

karyawan dan nilai ketahanan karyawan tersebut dilihat per divisi/jabatan

ternyata terdapat empat divisi yang nilai perputaran karyawannya tinggi (diatas 15

persen), yaitu Funding Officer sebesar 25 persen, Satpam sebesar 33 persen,

Pembukuan 50 persen dan Cleaning Service sebesar 50. Hal ini disebabkan karena

pada divisi tersebut ada karyawan yang keluar. Adapun faktor yang paling

dominan yang menyebabkan karyawan keluar adalah faktor usia lanjut dan

mengundurkan diri. Untuk karyawan yang keluar karena mengundurkan diri,

perusahaan diharapkan bisa mengantisipasinya di masa mendatang agar

perusahaan tidak kehilangan karyawannya sehingga biaya yang muncul akibat

perekrutan karyawan baru bisa dihindari.

2. Hasil peramalan kebutuhan sumberdaya manusia dengan menggunakan matriks

peluang menghasilkan prediksi permintaan sumberdaya selama satu periode

tertentu yang dalam penelitian ini selama tiga tahun tanpa menetapkan jumlah

yang akan direkrut tiap tahunnya. Hal ini memungkinkan perusahaan merekrut

karyawan terlalu cepat atau terlambat dari waktu yang seharusnya. Untuk itu

perusahaan perlu melakukan audit sumberdaya manusia setiap tahun agar

rekrutmen dapat dilakukan tepat waktu karena rekrutmen yang terlalu cepat

sebelum pekerjaan yang akan diisi tersedia akan mengakibatkan pemborosan,

sebaliknya rekrutmen yang terlambat akan mengakibatkan pekerjaan yang

tersedia terbengkalai karena balum tersedia sumberdaya manusianya.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

Sumberdaya manusia pada PT BPRS Amanah Ummah merupakan salah satu faktor

penting yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Oleh

karena itu setelah dilakukan penelitian mengenai perencanaan sumberdaya manusia,

maka dapat disimpulkan :

1.) Kondisi sumberdaya manusia yang dimiliki PT BPRS Amanah Ummah dapat

dinyatakan dalam kondisi yang sehat, dilihat dari :

a. Tingkat perputaran karyawan perusahaan sebesar 9,4 persen menunjukkan

bahwa nilai tersebut berada dalam angka ideal yaitu kurang dari 15 persen.

Oleh karena itu berdasarkan nilai tersebut perusahaan dapat dinyatakan dalam

kondisi yang sehat.

b. Nilai ketahanan karyawan yang dipengaruhi dari nilai perputaran karyawan

sehingga hasilnya sebesar 90,6 persen. Semakin besarnya nilai ketahanan

karyawan berarti semakin kecil permasalahan yang terjadi dalam perusahaan

sehingga perusahaan tetap dapat mempertahankan karyawannya. Berdasarkan

kondisi tersebut maka perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat.

c. Tingkat ketidakhadiran karyawan per bulan rata-rata adalah sebesar 1,04

persen dengan dominasi ketidakhadiran yang disebabkan karyawan yang sakit.

Oleh karena itu perusahaan dapat dinyatakan dalam kondisi yang sehat.

2.) Berdasarkan peramalan yang telah dilakukan dengan analisis matriks peluang,

jumlah karyawan PT BPRS Amanah Ummah sampai dengan 2009 dengan

rencana pengembangan 2 kantor kas/cabang baru mengalami peningkatan

menjadi 69 orang. Kemudian melalui audit sumberdaya manusia yaitu proses

peramalan dengan mempertimbangkan proyeksi karyawan yang keluar maka

didapat jumlah sebenarnya yang akan dibutuhkan adalah sebesar 31 karyawan

baru. Akan tetapi setelah dikombinasikan dengan teknik Delphi diperoleh hasil

perusahaan diperkirakan akan menambah 29 karyawan baru setelah 2007.

Adapun pada tahun 2007 PT BPRS Amanah Ummah hanya akan menambah 2

karyawan untuk posisi Account Officer. Hal ini dikarenakan kondisi keuangan

dan fokus perusahaan pada tahun 2007 adalah memperkuat dan memperluas

pemasaran kantor pusat dan kantor kas/cabang yang ada. Penambahan kantor

kas/cabang baru akan dilaksanakan setelah tahun 2007.

3.) Pemenuhan kebutuhan permintaan karyawan baru dilakukan melalui penawaran

internal dan penawaran eksternal. PT BPRS Amanah Ummah lebih

mengutamakan penawaran internal khususnya untuk posisi kepala bidang. Selain

itu perusahaan juga melakukan pemenuhan kebutuhan melalui penawaran

eksternal, yaitu melihat ketersediaan pasar tenaga kerja yang berasal dari data

angkatan kerja di Indonesia pada tahun 2007. Berdasarkan data tersebut

perusahaan diperkirakan masih dapat memenuhi permintaan tenaga kerjanya.

2. Saran

Berdasarkan hasil dari penelitian ini penulis menyarankan beberapa hal yaitu:

1. Dilakukannya analisis terhadap faktor-faktor yang menyebabkan karyawan keluar

dari perusahaan. Hasil dari analisis tersebut akan bermanfaat untuk mengetahui

latar belakang yang menyebabkan tingginya angka karyawan keluar pada

beberapa divisi yaitu Funding Officer, Satpam, Pembukuan dan Cleaning service,

sehingga dengan demikian perusahaan dapat melakukan langkah-langkah

antisipatif untuk mempertahankan karyawannya.

2. Dilakukan analisis perencanaan sumberdaya manusia yang didasarkan pada

kemungkinan kondisi yang ada (Basic Scenario), yaitu kemungkinan kondisi

perusahaan berada dibawah target dan kemungkinan kondisi perusahaan berada

diatas target yang telah ditetapkan. Dengan demikian perusahaan memiliki

alternatif pilihan dan langkah antisipatifnya.

DAFTAR PUSTAKA

Aritonang, L. 2002. Peramalan Bisnis. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Bahasa Indonesia. Prenhalindo, Jakarta.

Digdoyo, D.D. 2004. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia (Studi kasus di PT. Iwata Indonesia, Bogor-Jawa Barat). Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Handoko, H. 2001. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. FE UGM, Yogyakarta.

Hasibuan, M.S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Buni Aksara, Jakarta.

Mangkunegara, A.A.A.P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Refiak Aditama, Bandung.

Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Nawawi, H. 2003. Perencanaan SDM. Cetakan Kedua. Gajah Mada University Pers, Yogyakarta.

Marlina, R. 2002. Analisis Perencanaan Sumber Daya Manusia pada Departemen Produksi PT. Indofood Sukses Makmur. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Rhineka Cipta, Yogyakarta.

Nuraenida, S. 2006. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Kompartemen Produksi PT Pupuk Kujang Cikampek. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Rahantyo, R. 2001. Analisis Perencanaan Sumberdaya Manusia pada Divisi Brand Name PT. Great River International. Skripsi pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Robbins, S.P. dan M. Coulter. 1999. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia Jilid Satu. PT. Prenhalindo, Jakarta.

Simamora, H. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. STIE YKPN, Yogyakarta.

Tanjung, H dan I. Arep. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta.

Umar, Husein. 1997. Riset Sumberdaya Manusia dalam Oraganisasi. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta

www.bps.go.id/data kependudukan/ [28 september 2007]

analisis perencanaan sumberdaya manusia

Documents