BAB II

LANDASAN TEORI

1.1. Bisnis Keluarga

Bisnis keluarga adalah bisnis yang mempertimbangkan usaha-usaha

keluarga untuk membangun atau mendirikan berbagai macam usaha yang

mendapat pengaruh signifikan dari seorang pengusaha, penerus CEO serta oleh

seorang atau beberapa orang anggota keluarga. Pengaruh terhadap perusahaan

diberikan melalui partisipasi dewan kepemimpinan dan manajerial, kontrol

kepemilikan, preferensi strategis pemegang saham, serta nilai moral dan budaya

dari keluarga pemegang saham ( Poza, 2010: 5).

Poza (2010: 5) menjelaskan bahwa perbedaan bisnis keluarga dengan bisnis

yang dikontrol oleh manajemen non keluarga terletak pada niat, nilai, dan strategi

yang memperngaruhi interaksi pemilik yang berasal dari satu keluarga yang sama.

Hasilnya adalah percampuran unik antara keluarga, manajemen dan pemilik yang

kemudian menciptakan keistimewaan pada sistem bisnis keluarga.

Poza (2010: 7-14) merumuskan teori yang berkaitan dengan bisnis keluarga,

yaitu:

2.1.1. System Theory

System theory adalah pendekatan teoritis yang sering kali digunakan

oleh akademisi untuk mempelajari bisnis keluarga. Pada pendekatan system

theory, perusahaan keluarga digambarkan dengan bagan yang terdiri dari

tiga subsistem yaitu pemilik, manajemen dan keluarga. Keseluruhan bagian

tersebut saling tergantung, bertumpukan, dan berinteraksi.

Model ini menunjukan bahwa perusahaan keluarga paling baik

dipahami dan dipelajari sebagai sistem sosial yang kompleks dan dinamis

dimana integrasi ini tercapai melalui penyesuaian timbal balik antar

subsistem.

Diagram 1. System Theory (Teori)

Sumber : (Poza, 2010)

pemilik

manajemen keluarga

5

2

1

6

3

4 7

Bagian (1) menunjukan anggota keluarga yang aktif dalam manajemen

perusahaan dan merupakan bagian dari pemegang saham, bagian (2)

menunjukan anggota keluarga yang merupakan pemegang saham, bagian (3)

menunjukan pemegang saham non keluarga yang aktif dimanajemen

perusahaan, bagian (4) menunjukan anggota keluarga yang aktif

dimanajemen perusahaan namun tidak memiliki saham, bagian (5)

menunjukan pemegang saham non anggota keluarga dan berada diluar

manajemen perusahaan, bagian (6) menunjukan anggota keluarga yang tidak

memiliki saham dan tidak aktif di manajemen perusahaan, sedangkan

bagian (7) menunjukan pelaku non anggota keluarga yang hanya aktif

dimanajemen perusahaan.

2.1. Kebudayaan

Kebudayaan pada hakekatnya dapat disimpulkan sebagai keseluruhan

aktivitas manusia, baik yang bersifat material (fisik) atau berwujud (tangible),

maupun yang bersifat imaterial (abstrak) dan tidak berwujud (intangable); atau

keseluruhan hasil aktivitas manusia baik yang bersifat artifaktual maupun bersifat

sosiofaktual, seperti tercermin dalam kelembagaan sosial, norma, hukum, tatanan

atau sistem hidup, moralitas, spritualitas, mentalitas, etos, etika, prilaku dan sikap

( Suryo, 2009:2)

Dijabarkan lebih lanjut, menurut Kluckhohn dalam Suryo (2009:3) ada lima

orientasi nilai kebudayaan yang mempengaruhi sikap dan perilaku manusia dalam

lingkungan kehidupannya :

Orientasi terhadap hubungan antara manusia dengan hidup (jelek –

campuran - baik)

Orientasi manusia terhadap hubungan antara manusia dengan

lingkungan dan alam (menyerah-harmoni-menguasai)

Orientasi manusia terhadap waktu (lampau – kini – mendatang)

Orientasi terhadap kerja

Orientasi terhadap hubungan antar sesama

Banyak orang masih sering mempersoalkan perbedaan antara kebudayaan

Barat dan kebudayaan Timur. Konsep itu berasal dari orang Eropa Barat dalam

zaman ketika mereka berekspansi menjelajah dunia, menguasai wilayah luar di

Afrika, Asia dan Oseania, dan memantapkan pemerintahan jajahan mereka

dimana-mana. Semua kebudayaan diluar kebudayaan mereka di Eropa Barat

disebutnya kebudayaan Timur, sebagai lawan dari kebudayaan mereka sendiri

yang mereka sebut kebudayaan Barat.

Secara kontras perbedaan antara kebudayaan Barat dan Timur dapat

dianalisis mengunakan beberapa variabel kebudayaan yang didasari dari teori

Neuling (1999) dan Qingxue (2003). Perbedaan kebudayaan tersebut dapat

dijabarkan melalui tabel berikut :

Tabel 1. Perbedaan Kebudayaan Barat dan Timur

Ditinjuau ari Variabel Kebudayaan Neuling (1999) dan Qingxue (2003)

(Teori)

Variabel kebudayaan

Barat

(Nia Fliam)

Timur

(Agus Ismoyo)

Individualism

Masyarakat dengan kebudayaan ini

tinggal dalam kehidupan sosial dimana

mereka diajarkan untuk berdiri diatas

kedua kaki mereka sendiri dan tidak

tergantung pada kelompok manapun,

serta mengidentifikasian diri mereka

sebagai individu yang mandiri.

Collectivism

Masyarakat dengan kebudayaan ini

tinggal didalam kehidupan sosial

dimana semenjak lahir sampai

seterusnya mereka memiliki rasa

integritas serta kohesi tinggi dalam

kelompok, dan berusaha untuk menjaga

kelompok tersebut dengan imbalan

loyalitas tanpa tanda tanya, serta

mengidentifikasikan diri mereka

sebagai individu yang kolektif.

High Uncertainty Avoidance

Masyarakat dengan kebudayaan barat

memiliki toleransi rendah terhadap

ketidak pastian dan ambiguitas, yang

menyebabkan mereka memiliki tingkat

stres dan kepanikan tinggi.

Low Uncertainty Avoidance

Masyarakat dengan kebudayaan timur

beranggapan bahwa ketidak pastian

adalah bagian dari hidup. Memiliki

tingkat stres dan kepanikan yang

rendah, menerima ambiguitas, serta

mampu memandang kesejateraan

sebagai suatu hal yang subjektif.

Variabel kebudayaan

Barat

(Nia Fliam)

Timur

(Agus Ismoyo)

Low Power Distance

Masyarakat dengan kebudayaan barat

memiliki kesetaraan hubungan antara

atasan dan bawahan dan bekerja

bersama secara dekat dalam lingkup

profesionalisme. Bawahan tidak takut

untuk mengutarakan keragu-raguan

atau ketidak setujuan terhadap

keputusan atasan. Sistem hierarki dapat

disesuaikan tergantung pada situasi

yang terjadi.

High Power Distance

Masyarakat dengan kebudayaan timur

memiliki jarak kekuasaan yang jauh

dalam hubungan antar atasan dengan

bawahan. Bawahan merasa sungkan dan

takut untuk mengutarakan keragu-

raguan atau ketidak setujuan terhadap

keputusan atasan.

Assertiveness

Masyarakat dengan kebudayaan barat

memiliki sikap tegas dan agresif dalam

prilaku komunikasinya dan berinisiatif

dalam upaya untuk meraih apa yang

mereka sukai dan kesejahteraan pribadi.

Interpersonal Harmony

Masyarakat dengan kebudayaan timur

mengutamakan kepentingan kelompok

dan keharmonisan hubungan antar

sesama, menghindari keagresifitasan

dalam berkomunikasi guna menjauhi

konflik.

Sumber: Neuling (1999) dan Qingxue (2003)

Teori dari Neuling (1999) dan Qingxue (2003) digunakan oleh peneliti

dengan mempertimbangkan relevansi faktor kebudayaan dengan cara individu

dalam malakukan keputusan-keputusan perusahaan, termasuk dalam perencanaan

suksesi seperti penetapan kualifikasi dari calon suksesor potensial dan

pemahaman mengenai pentingnya sebuah perencanaan sukesi dalam bisnis

keluarga.

Sementara untuk melihat pengaruh kebudayaan terhadap kesetaraan gender,

pandangan terhadap materi dan keluarga, peneliti menggunakan teori

Makulinisme dan Feminisme, Hosftede (2003). Hal ini dilakukan mengingat

komponen-komponen tersebut dapat mempengaruhi proses perencanaan suksesi

sebuah bisnis keluarga. Dalam teori ini, Hofstede, mengklasifikasikan

kebudayaan kedalam dua kelompok, kebudayaan maskulinisme dan kebudayaan

feminisme, masyarakat dengan kebudayaan maskulinisme berada dalam

kehidupan sosial dimana peranan gender secara sosial jelas berbeda : pria

seharusnya tegas, kuat dan fokus pada kesuksesan material; wanita seharusnya

lembut, rendah hati dan memperhatikan kualitas hidup. Sementara masyarakat

kebudayaan feminisme berada dalam kehidupan sosial dimana tidak ada batasan

dalam peran gender: baik pria maupun wanita seharusnya rendah hati, lembut dan

memperhatikan kualitas hidup. (Hofstede, 2003: 297). Dijabarkan lebih lanjut

oleh Hofstede mengenai karakteristik negara dengan kebudayaan maskulinisme

dan kebudayaan feminisme melalui tabel berikut :

Tabel 2. Karakteristik Masyarakat Dalam Negara dengan

Kebudayaan Maskulinisme dan Feminisme (Teori)

Maskulinisme Feminisme

Norma Sosial

Orientasi Ego.

Uang dan ke benda

merupakan hal

penting.

Hidup untuk bekerja.

Orientasi hubungan.

Kualitas hidup dan

manusia merupakan

hal penting.

Bekerja untuk hidup.

Politik dan Ekonomi Pertumbuhan ekonomi

merupakan prioritas

utama.

Pemecahan konflik

melalui pemaksaan.

Perlindungan

lingkungan merupakan

prioritas utama.

Pemecahan konflik

melalui negosiasi.

Agama Agama merupakan hal

terpenting dalam

hidup.

Hanya pria yang dapat

menjadi pemuka

agama.

Agama merupakan hal

yang kurang penting

dalam hdup.

Pria atau wanita dapat

menjadi pemuka

agama.

Pekerjaan Besarnya kesenjangan

pendapatan antara pria

dan wanita.

Sedikit wanita yang

bekerja.

Memilih pekerjaan

Kecilnya kesenjangan

pendapatan antara pria

dan wanita.

Lebih banyak wanita

yang bekerja.

Memilih pekerjaan

Maskulinisme Feminisme

berdasarkan besaran

pendapatan.

berdasarkan

kefleksibelan waktu

kerja.

Keluarga dan sekolah Sturktur keluarga

tradisional.

Anak perempuan

menangis, anak laki-

laki tidak; anak laki-

laki berkelahi, anak

perempuan tidak.

Kegagalan adalah

malapetaka.

Sturktur keluarga

fleksibel.

Baik anak laki-laki

maupun perempuan

menangis ; tidak

satupun yang

berkelahi.

Kegagalan adalah

kecelakaan kecil.

Sumber : (Hofstede, 2003)

Marsh (2011;2-3) mengatakan bahwa ketika dua kebudayaan disatukan dalam satu

ikatan, baik melalui pernikahan atau yang lainnya dan individu tersebut terlibat dalam bisnis

keluarga, akan ada satu titik dimana permasalahan perbedaan kebudayaan yang ada diantara

mereka menjadi sebuah topik yang didiskusikan dan individu tersebut harus mampu

menghadapi permasalahan tersebut. Karena jika keluarga merasa tidak memiliki kecocokan

dengan individu tersebut, ia akan kehilangan pengaruhnya atau bahkan tidak dianggap sama

sekali.

1.3. Perencanaan Suksesi

Rothwell (2010: 371) mengatakan perencanaan suksesi adalah proses pengembangan

bakat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi baik saat ini maupun dimasa mendatang.

Setiap saat ketika seorang manajer memberikan tugas, ia sebenarnya sedang mempersiapkan

sesesorang bagi masa depan perusahaan karena apa yang dilakukannya adalah pembangunan

kemampuan bekerja. Pengalaman kerja membangun kompetensi kerja, pengalaman kerja

yang berbeda menghasilkan kompetensi kerja yang berbeda pula.

Bork (1986:125-132) menerangkan model suksesi dalam bisnis keluarga terbatas sesuai

dengan jumlah keluarga dan situasi yang dihadapi oleh keluarga tersebut. Secara garis besar

terdapat lima model suksesi sesuai dengan situasi yang dihadapi :

2.2.1. Suksesi dengan Pewaris Tunggal

Sejauh ini suksesi yang paling sederhana adalah suksesi dengan pewaris

tunggal. Hak sebagai penerus biasanya jatuh ke anak lelaki tertua. Namun seperti yang

sering terjadi, pengusaha seringkali tidak rela untuk melepaskan usahanya. Masalah

lain muncul ketika ahli waris yang ada adalah seorang anak perempuan. Karena

statusnya sebagai wanita, orangtua bisa saja tidak mengindahkan keinginan dan bakat

sang anak, hal lain yang mungkin terjadi adalah pendapat bias yang mendiskriminasi

wanita sebagai pelaku bisnis. Dari pihak anak perempuan, dia mungkin tidak

menginginkan atau memiliki ekspektasi apapun terhadap suatu posisi dalam bisnis

keluarganya meskipun ia memiliki kemampuan, keterampilan, dan pendidikan yang

mendukung.

2.2.2. Suksesi dengan Beberapa Pewaris

Merupakan sesuatu yang lazim bagi sebuah keluarga jika mereka memiliki lebih

dari satu orang yang mengharapkan atau menantikan untuk mewarisi bisnis keluarga.

Situasi seperti ini menyebabkan berbagai macam kesulitan yang dapat mengganggu

kelancaran bisnis dan keharmonisan keluarga.

2.2.3. Suksesi pada Pemilik Tak Aktif

Secara prinsip, banyak masalah dapat dihindari jika para anggota keluarga yang

tidak ingin untuk aktif dalam bisnis dan juga tidak memegang saham dalam bisnis.

Keingintahuan dan keinginan para anggota tidak aktif seringkali berlawanan dengan

keinginan para anggota keluarga yang aktif dalam bisnis. Singkatnya, pemilik tidak

aktif biasanya menginginkan keuntungan perusahaan dibagikan dalam bentuk deviden

daripada diputar dalam bentuk dana sabar atau investasi.

Anggota yang aktif dan bekerja dalam perusahaan memiliki pengetahuan yang

menyeluruh dan mendalam mengenai rancangan-rancangan dan kebutuhan keuangan

perusahaan. Hal-hal yang disebutkan sebelumnya meliputi penggunaan dana sabar

untuk kebutuhan bagi peningkatan aset, ekspansi, dan untuk mempertahankan posisi

dalam pasar.

2.2.4. Suksesi dengan Pewaris yang Merupakan Pasangan dari Pemilik yang

Telah Meninggal

Istri atau suami dari perintis perusahaan seringkali tidak diperhitungkan sebagai

penerus. Meski begitu, kemampuan dan minat pada perusahaan sang pasangan bisa jadi

sama atau bahkan lebih besar daripada anak-anak lelaki dan perempuan, saudara-

saudara lelaki dan perempuan, serta sepupu-sepupu yang dilihat sebagai calon penerus.

Hasilnya, jika ia adalah ahli waris yang dipilih, ia harus disadarkan akan

tanggung jawabnya yang semakin besar dalam mengoperasikan perusahaan sebelum

suatu perubahan membuatnya mengambil keputusan yang tidak bijaksana.

2.2.5. Suksesi dengan Pewaris Bukan Keluarga

Penerus bisa saja tidak berasal dari dalam keluarga dikarenakan tidak ada anak

sebagai penerus, atau anak-anak yang ada tidak tertarik untuk berkarier dalam usaha

keluarga. Dalam kasus ini, keluarga harus melihat ke dalam perusahaan dan mencari

seseorang yang memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk menduduki jabatan

tertinggi. Jika orang tersebut tidak berhasil ditemukan, satu-satunya pilihan yang

tersedia hanyalah mencari orang di luar perusahaan.

Kriteria yang dibutuhkan untuk memilih penerus diluar ikatan keluarga meliputi

keterampilan, pengalaman, dan kemampuan untuk meneruskan tradisi keluarga, jika itu

adalah yang diinginkan oleh keluarga.

Grassi dan Giamarcos dalam Bradley dan Burroughs (2010: 41) menyebutkan lima

tahapan dalam perencanaan suksesi :

1. Menentukan tujuan dan misi jangka panjang pemilik terhadap bisnis keluarga.

2. Menentukan kebutuhan keuangan dari pemilik dan pasangannya dan mengembangkan

dalam perencanaan jaminan keuangan.

3. Menentukan siapa yang akan berada dalam manajemen bisnis keluarga dan siapa yang

akan mengembangkan manajemen tersebut.

4. Menentukan siapa yang akan meneruskan bisnis keluarga dan bagaimana ia

menyerahkan bisnis keluarga tersebut.

5. Meminimalisir pajak dalam proses penyerahan kekuasaan.

Mancuso dan Shulman (1991: 23) memaparkan bahwa mengembangkan perencanaan

bisnis tidak berarti bahwa orangtua atau pemilik saat ini harus menyerahkan kontrol bisnis

mereka secara penuh, proses ini mungkin membutuhkan waktu beberapa tahun. Hasil akhir

dari proses ini adalah penyerahan kepemilikan pada generasi berikutnya.