ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

BIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

Oleh

KHORI PROBOSEMI

H24076066

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

ABSTRAK

KHORI PROBOSEMI. H24076066. Analisis Kebutuhan Pelatihan KaryawanBidang Pelayanan Pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Di bawahbimbingan ERLIN TRISYULIANTI.

Kompetisi yang meningkat dalam segala bidang, baik yang bergerak dalambidang jasa maupun yang menghasilkan barang menuntut perusahaan untuk bekerjalebih efektif dan efisien serta menghasilkan kualitas layanan prima. Tingkatkompetisi yang tinggi menuntut pula suatu perusahaan mengoptimalkan danmeningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkanoleh pengaruh yang kuat dari sumberdaya manusia terhadap efektifitas dan efisiensiperusahaan. Mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yangberkualitas tidak terlepas dari peran manajemen sumberdaya manusia, dan salah satuaspek manajemen sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dan dilaksanakanperusahaan adalah aspek pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangansumberdaya manusia yang berkualitas salah satunya dapat dicapai dengan pendidikandan pelatihan (Diklat).

Penelitian ini dilaksanakan di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogoryang beralamat di Jalan Pajajaran No. 99, Bogor. Metode yang digunakan untukanalisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T), untukmengetahui terjadinya suatu kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

Hasil penelitian, yaitu pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PTTaspen (Persero) Kantor Cabang Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakanoleh perusahaan bagi karyawan yang ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkanketetapan dari kantor pusat apabila ada materi baru yang perlu disampaikan untukkaryawan. Hal tersebut tidak menunjukkan kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKPsehingga tidak dapat menentukan suatu prioritas kebutuhan pelatihan. Tingkatpengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan PT Taspen (Persero)Kantor Cabang Bogor berdasarkan hasil KKJ untuk setiap subjek analisismendapatkan kategori peringkat tinggi. Pada KKP untuk bidang penetapan klim padasubjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta dan pemasaranhasilnya mendapatkan kategori peringkat sedang, artinya karyawan masihmembutuhkan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikapdalam pekerjaannya. Sedangkan untuk bidang data peserta dan pemasaran hasilnyayaitu subjek analisisnya mendapatkan kategori peringkat tinggi, dapat dikatakanbahwa hasil pekerjaannya umumnya tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan,karyawan merasa sangat puas dengan dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dariorang yang lebih ahli, dan oleh orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih.Kebutuhan pelatihan yang berdasarkan analisis KKJ dan KKP yang mengacu padauraian pekerjaan karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor, padakaryawan bidang penetapan klim yaitu pelatihan untuk meningkatkan teknikpelayanan peserta, dan manajemen pengelolaan data peserta, sedangkan untukkaryawan bidang data peserta dan pemasaran yaitu pelatihan untuk meningkatkanmanajemen pengelolaan data peserta.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

BIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

KHORI PROBOSEMI

H24076066

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Judul skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan pada

PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Nama : Khori Probosemi

NIM : H24076066

Menyetujui:Dosen Pembimbing

(Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si)NIP 19730712 199702 2001

Mengetahui:Ketua Departemen

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc)NIP 19610123 198601 1002

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan buah hati dari pasangan Bapak Poerwono Widodo, dan

Ibu Sutami. Penulis dilahirkan pada tanggal 16 Februari 1986 di Kota Bogor, Jawa

Barat sebagai anak ketiga dari empat bersaudara.

Tahun 1998 penulis menamatkan pendidikan dasarnya di SDN Polisi IV

Bogor. Jenjang pendidikan menengah pertama diselesaikan di SMPN 12 Bogor pada

tahun 2001, tahun 2004 lulus dari SMUN 10 Bogor, dan pada tahun yang sama lulus

seleksi masuk IPB melalui jalur reguler untuk program Diploma III. Program

diploma yang dipilih adalah Program Studi Diploma III, Jurusan Inventarisasi dan

Pengelolaan Sumberdaya Lahan, Fakultas Pertanian. Pada tahun 2004 penulis

mengikuti kegiatan mahasiswa paduan suara (Agria Swara).

Tahun 2007 penulis melanjutkan jenjang pendidikan ke Program Sarjana Alih

Jenis Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB. Selama mengikuti

perkuliahan, penulis aktif di organisasi EXOM (Extension of Management) pada

Divisi Entertainment periode 2008-2009. Selain itu, penulis juga aktif dalam

berbagai kegiatan kepanitiaan dan kemahasiswaan, dan juga sering mengikuti

berbagai seminar dan pelatihan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi robbil ’alamin, segala puji dan syukur penulis panjatkan

kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayah-Nya yang

Maha luas, dan Maha memberi tanpa batas. Atas izin-Nya pula penulis dapat

menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang telah ditentukan.

Skripsi yang ditulis mengambil topik mengenai Analisis Kebutuhan Pelatihan

Karyawan Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada

Bidang Pelayanan yang selama ini dijalankan, mengidentifikasi tingkat pengetahuan,

keterampilan serta sikap karyawan Bidang Pelayanan berdasarkan Kemampuan

Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dan menganalisis

Kebutuhan Pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis

KKJ dan KKP.

Penelitian ini merupakan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis.

Semoga dengan skripsi ini, mampu meningkatkan pengetahuan penulis, dan

pembaca, bermanfaat bagi yang memerlukan, dan memberikan insipirasi baru bagi

peneliti lainnya.

Bogor, Februari 2011

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillahi robbil ‘alamin. Segala puji bagi Allah SWT yang telah

memberikan pencerahan, meluaskan ilmu dan pengetahuan, serta memberikan

kemudahan dalam penulisan skripsi ini. Shalawat serta salam kita tunjukkan pada

nabi besar Muhammad SAW, beserta keluarga, dan kita serta umatnya. Penyelesaian

penulisan skripsi ini pun tak lepas dari bantuan segala pihak. Pada kesempatan ini

penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih, dan penghargaan sebesar-besarnya

kepada:

1. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu dan memberikan bimbingan, arahan, solusi, dan saran

kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi.

2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, dan Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM sebagai

dosen penguji. Terima kasih atas kritik, saran, dan wawasan baru yang

diberikan untuk kesempurnaan skripsi.

3. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen,

seluruh staf dosen pengajar, dan karyawan/wati Program Sarjana Alih Jenis

Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen,

Institut Pertanian Bogor.

4. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen QC (Quality Control)

penulis yang telah bersedia meluangkan waktu.

5. Ibu Sri Supambudi selaku Kepala Seksi Umum, Ibu Siti Suprapti selaku Kepala

Seksi Personalia, dan seluruh karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang

Bogor yang telah membantu dalam pengumpulan data bagi skripsi ini.

6. Mama, Papa, kakak, saudara kembaranku, dan adikku tercinta yang telah

memberikan dukungan, do’a dan menemani dalam penyelesaian skripsi.

7. Nurul Wahyu Ramadhani, Safitri, Isma Yanti Surachman, Eka Putri Nur Utami,

Mustika Prajna Paramitha, Dwi Ratnaning Diah, Fika Nursanti, Ana

Mangopang, Nita Januar Kusuma, dan Vonny Tiara Narundana sahabat setiaku,

terima kasih selama ini atas dukungan, dan semangat yang selalu diberikan

selama penyelesaian skripsi.

8. Enrico, Anto, Flora, dan Eri sebagai teman satu bimbingan. Terima kasih telah

memberikan masukan, dan dorongan semangat yang tiada henti-hentinya selama

penyelesaian skripsi.

9. Teman-teman EXOM periode 2008-2009, khususnya Departemen

Entertainment.

10. Teman-teman khususnya angkatan 3 di Ekstensi Manajemen IPB, dan IPSL

41, terima kasih atas dukungan, semangat, suka, dan duka dalam pertemanan

selama, dan setelah kuliah.

11. Semua pihak yang turut membantu dalam penyusunan skripsi ini yang tak dapat

disebutkan satu per satu.

Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu, dan rekan-rekan sekalian mendapat

kebaikan yang lebih dari Allah SWT. Amin.

Bogor, Februari 2011

Penulis

DAFTAR ISI

HalamanRINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii

KATA PENGANTAR .................................................................................. iv

UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................................ v

DAFTAR TABEL ......................................................................................... ix

DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... x

DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xi

I. PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang ................................................................................. 11.2. Perumusan Masalah ......................................................................... 21.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 41.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................ 4

II. TINJAUAN PUSTAKA2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia .................................................... 52.2. Pendidikan dan Pelatihan.................................................................. 6

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan.................................................... 82.2.2 Prinsip-Prinsip Pelatihan ............................................................ 92.2.3 Langkah-Langkah Pelatihan....................................................... 102.2.4 Metode Pelatihan ........................................................................ 102.2.5 Analisis Kebutuhan Pelatihan..................................................... 12

2.3. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 16

III. METODE PENELITIAN3.1. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 213.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 233.3. Jenis dan Sumber Data...................................................................... 233.4. Metode Pengambilan Sampel ........................................................... 233.5. Metode Pengumpulan Data............................................................... 243.6. Pengolahan dan Analisis Data ......................................................... 24

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN4.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero) ............................. 29

4.1.1 Tujuan PT Taspen (Persero) ....................................................... 304.1.2 Visi dan Misi .............................................................................. 304.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero) ...................... 324.1.4 Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) ........................................ 324.1.5 Struktur Organisasi Perusahaan.................................................. 334.1.6 Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Bidang Pelayanan

pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor ...................... 384.2. Karakteristik Responden.................................................................. 39

4.2.1 Usia .......................................................................................... 394.2.2 Jenis Kelamin ............................................................................. 404.2.3 Tingkat Pendidikan..................................................................... 404.2.4 Masa Kerja Responden ............................................................ 41

4.3. Analisis Data Hasil Pengisian Kuesioner ......................................... 414.4. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) ...................................... 42

4.4.1 Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ).............................................. 434.4.2 Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).............................................. 444.4.3 Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP ......................................... 454.4.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ................................................. 474.4.5 Prioritas Pelatihan....................................................................... 484.4.6 Implikasi Manajerial................................................................... 48

KESIMPULAN DAN SARAN1. Kesimpulan .......................................................................................... 522. Saran ................................................................................................... 53

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 54

LAMPIRAN .................................................................................................. 56

DAFTAR TABEL

No. Halaman1. Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan ....................................... . 72. Data pegawai bidang pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor

Cabang Bogor .......................................................................................... . 243. Subjek analisis penelitian ........................................................................ . 254. Skala likert untuk KKJ ............................................................................ . 255. Skala rating untuk pemberian bobot........................................................ . 266. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP ........................................... . 267. Ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan .................. . 288. Pelatihan bidang pelayanan tahun 2008-2010 pada PT Taspen

(Persero) Kantor Cabang Bogor .............................................................. . 399. Karakteristik usia responden ................................................................... . 3910. Karakteristik jenis kelamin responden ................................................... . 4011. Tingkat pendidikan .................................................................................. . 4012. Masa kerja responden .............................................................................. . 4113. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja jabatan (KKJ)............ . 4314. Nilai kemampuan kerja jabatan (KKJ) .................................................... . 4415. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja pribadi (KKP) ........... . 4416. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP).................................................... . 4517. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP ....................................................... . 4618. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan............................................... . 4819. Prioritas pelatihan bagi karyawan............................................................ . 4820. Bentuk-bentuk pelatihan sebagai rekomendasi ....................................... . 49

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman1. Model proses pelatihan.............................................................................. . 142. Kerangka pemikiran penelitian ................................................................. . 223. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan KKJ dan KKP............................ . 274. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bagian penetapan klim ............. . 465. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bagian data peserta dan

pemasaran .................................................................................................. . 47

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman1. Struktur organisasi ................................................................................... . 572. Kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ)............................................ . 583. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidang klim............. . 614. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidang pengelola

data dan pemasaran.................................................................................. . 635. Hasil kemampuan kerja jabatan (KKJ).................................................... . 656. Hasil kuesioner bidang penetapan klim................................................... . 667. Hasil kuesioner bidang data peserta dan pemasaran ............................... . 678. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP).................................................... . 689. Bobot kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) ................................. . 6910. Hasil olah data uji normalitas .................................................................. . 71

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Era globalisasi saat ini menuntut perusahaan dalam segala bidang, baik

perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa maupun yang menghasilkan barang

untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta menghasilkan kualitas layanan prima.

Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut pula suatu perusahaan mengoptimalkan dan

meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkan

oleh pengaruh yang kuat dari sumberdaya manusia terhadap efektifitas dan efisiensi

perusahaan. Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan

produktivitas karyawan dalam era kompetisi yang semakin meningkat menjadi salah

satu upaya kunci keberhasilan organisasi.

Sumberdaya manusia mempunyai peran besar bagi kesuksesan suatu organisasi,

karena unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan

bersaing dengan membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi.

Sumberdaya manusia merupakan salah satu unsur yang paling penting dalam

organisasi, maka salah satu persiapan mengahadapi perubahan-perubahan di masa

yang akan datang yaitu dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang

berkualitas.

Mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas tidak

terlepas dari peran manajemen sumberdaya manusia, dan salah satu aspek

manajemen sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dan dilaksanakan

perusahaan adalah aspek pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan

sumberdaya manusia yang berkualitas salah satunya dapat dicapai dengan pendidikan

dan pelatihan (Diklat). Pendidikan dan pelatihan (Diklat) pada karyawan bertujuan

tercapainya kinerja perusahaan yang maksimum, meningkatnya pengetahuan, sikap,

keterampilan, dan pengembangan karir. Program pendidikan dan pelatihan tidak

hanya bermanfaat pada individu karyawan tetapi juga pada perusahaan. Program

pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu kegiatan yang penting dan dijadikan

salah satu investasi perusahaan dalam hal sumberdaya manusia. Dalam pencapaian

harapan, tujuan dan hasil pendidikan dan pelatihan harus dapat diamati dan diukur,

spesifik, dengan lamanya waktu pendidikan dan pelatihan, dan upaya pencapaiannya

dapat dikelola dengan baik. Oleh karena itu, hal tersebut tidak bisa ditunda-tunda lagi

oleh perusahaan yang sangat mengutamakan SDM yang berkualitas, karena pada era

masa depan salah satu indikator daya saing tinggi adalah penguasaan SDM bermutu.

PT Taspen (Persero) merupakan Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri,

dengan fungsinya adalah menyelenggarakan asuransi sosial termasuk asuransi dana

pensiun dan tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil. Tahun 2008 PT Taspen

(Persero) berhasil menduduki peringkat 4 sebagai salah satu institusi pelayanan

publik di Indonesia yang bergerak dalam bidang jasa, dalam hal pelayanan kepada

peserta Taspen versi Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dan 10 years award

untuk sertifikat ISO 9001-2000 (Taspen, 2010), sehingga hal tersebut mendorong PT

Taspen (Persero) untuk terus meningkatkan pelayanan yang terbaik kepada

pesertanya, dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusianya.

Bidang pelayanan merupakan salah satu bidang yang terdapat pada struktur

organisasi PT Taspen (Persero). Bidang pelayanan merupakan bidang yang berkaitan

langsung dengan pembayaran Dana Pensiun dan pengelolaan THT (Tabungan Hari

Tua). Melalui motto perusahaan yaitu layanan dan kinerja selalu ditingkatkan (better

service through better performance), dan dalam pelaksanaan pelayanan dengan target

mutu pelayanan (5T) yang meliputi tepat orang, tepat jumlah, tepat waktu, tepat

tempat dan tepat administrasi (Taspen, 2010), maka perusahaan menyadari bahwa

kelangsungan dan perkembangannya tidak terlepas dari peran sumberdaya manusia.

Oleh karena itu, perusahaan perlu memperhatikan aspek pengembangan sumberdaya

manusia melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan

keahlian yang diperlukan dalam bekerja, dan dengan adanya pelatihan diharapkan

kesenjangan yang timbul antara kemampuan yang diharapkan perusahaan dengan

kemampuan yang dimiliki karyawan dapat diatasi.

1.2. Perumusan Masalah

Suatu organisasi tentu tidak akan berjalan tanpa sumberdaya manusia (SDM)

handal yang menanganinya. Tanpa kemampuan yang baik dari karyawan, tujuan

yang ditetapkan perusahaan tidak akan pernah tercapai. Melibatkan karyawan

menjadi penting, apabila diikuti dengan peningkatan kualitas karyawan. Salah satu

cara untuk meningkatkan kualitas karyawan, yaitu dengan memberikan pendidikan

dan pelatihan. Semakin berkualitas SDM yang ada akan semakin menjamin kualitas

perusahaan, dalam keadaan biasa pun peningkatan kualitas SDM yang ada harus

tetap dilakukan. Peningkatan kualitas SDM harus bisa di kelola dengan bagus guna

meningkatkan kualitas perusahaan. Ada tiga kelemahan yang melekat pada

kemampuan kerja Indonesia (karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan).

Pertama adalah skill atau penguasaan keahlian spesifik sesuai dengan kebutuhan

pasar kerja. Kedua, sempitnya pengetahuan dan wawasan yang membuat para

pekerja kurang adaptif dengan perubahan di tempat kerja. Ketiga, adalah lemahnya

tingkat kemampuan (ability) dalam mengatasi masalah pekerjaan (Irianto, 2001).

Pada kenyataannya bahwa kemampuan dan keterampilan yang dimiliki

karyawan belum tentu sesuai dengan yang diharapkan organisasi, karena biasanya

program pengembangan sumberdaya manusia yang diimplementasikan dalam bentuk

pelatihan tidak dilakukan secara benar, hanya menghabiskan anggaran yang

disediakan, dan program yang dilakukan tidak berdasarkan analisis kebutuhan

pelatihan. Oleh karena itu, sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya melakukan

identifikasi kebutuhan pelatihan, agar pelatihan nantinya tepat dan sesuai siapa yang

membutuhkan pelatihan, mengapa mereka membutuhkan pelatihan, serta lebih

efisiensi dalam alokasi dana program pelatihan dan efektifitas dalam pelaksanaan

pelatihan.

Berdasarkan laporan penyelesaian SPP Klim tahun 2009, penyelesaian SPP

Klim langsung hanya dapat dicapai sebesar 9,63 persen dengan jumlah klim

(pengajuan SPP) sebesar 19,296 berkas, sedangkan untuk penyelesaian SPP Klim

tidak langsung hanya dapat dicapai sebesar 24,9 persen, dengan jumlah klim

(pengajuan SPP) sebesar 13,818 berkas dari target penyelesaian SPP Klim tahun

2009 yaitu 80 persen baik untuk yang surat permintaan pembayaran (SPP) yang

diurus langsung dengan sistem pelayanan 1 jam selesai, maupun 2 jam untuk SPP

tidak langsung. Melihat hasil kinerja pelayanan dalam penyelesaian SPP Klim

menunjukkan bahwa karyawan bidang pelayanan belum bisa mencapai target yang

telah ditentukan. Hal tersebut diantaranya terjadi karena kurangnya kemampuan yang

dimiliki oleh sumberdaya manusia pada bidang pelayanan sehingga belum bisa

memenuhi kemampuan yang diharapkan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan penelitian dapat dirumuskan

sebagai berikut:

1. Bagaimana pelaksanaan pelatihan karyawan pada Bidang Pelayanan?

2. Bagaimana tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki

karyawan Bidang Pelayanan dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?

3. Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor

Cabang Bogor Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan

berdasarkan analisis KKJ dan KKP?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada Bidang Pelayanan yang

sudah dilakukan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

2. Mengidentifikasi tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap karyawan

Bidang Pelayanan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

3. Menganalisis Kebutuhan Pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor

Cabang Bogor Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan

berdasarkan analisis KKJ dan KKP.

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1. Pihak perusahaan, diharapkan dari hasil penelitian ini akan dapat berguna dan

bermanfaat serta memberi masukan mengenai pelatihan yang dibutuhkan oleh

Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

2. Pembaca, agar dapat mengembangkan dan mengaplikasikan penelitian ini serta

dapat dijadikan sebagai salah satu bahan rujukan untuk mengadakan penelitian-

penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia adalah proses untuk memperoleh, melatih,

menilai, dan memberikan kompensasi pada karyawan, memerhatikan hubungan

kerja, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan (Dessler, 2006).Kebijakan dan

praktik menentukan aspek ‘manusia’ atau sumberdaya manusia dalam posisi

manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan

penilaian.

Menurut Sofiyandi (2008), manajemen sumberdaya manusia didefinisikan

sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen, yaitu planning,

organizing, leading, and controlling, dalam setiap aktivitas/fungsi operasional SDM

mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang

meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi,

hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditunjukkan bagi

peningkatan kontribusi produktif dari SDM organisasi terhadap pencapaian tujuan

organisasi secara lebih efektif dan efisien.Tujuan dari manajemen sumberdaya

manusia adalah sebagai penyeimbang tantangan-tantangan yang dihadapi oleh

organisasi yang meliputi fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia, masyarakat,

dan karyawan yang dipengaruhi oleh tantangan-tantangan tersebut.Kegagalan dalam

menetapkan tujuan dapat membahayakan kinerja perusahaan, tingkat laba, dan

bahkan kelangsungan hidup organisasi. Tujuan-tujuan manajemen sumberdaya

manusia terdiri dari empat tujuan yaitu:

1. Tujuan Organisasional

Ditunjukkan untuk dapat mengenali keberadaan sumberdaya manusia dalam

memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara

formal suatu departemen sumberdaya manusia diciptakan untuk dapat membantu

para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggungjawab terhadap

kinerja karyawannya. Keberadaan departemen sumberdaya manusia adalah

untuk membantu para manajer dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, dan

membantu menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumberdaya manusia.

2. Tujuan Fungsional

Ditunjukkan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumberdaya manusia menjadi tidak

berharga jika manajemen sumberdaya manusia memiliki kriteria yang lebih

rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditunjukkan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-

kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimisasi

dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan

sumberdayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-

hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditunjukkan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal

tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap

organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika para karyawan

harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak

dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan

dapat meninggalkan organisasi.

Rachmawati (2008), menyatakan manajemen sumberdaya manusia merupakan

konsep yang luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan

untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi. Penggunaan konsep dan

sistem sumberdaya manusia adalah kontrol secara sistematis, dari proses jaringan

fundamental organisasi yang mempengaruhi dan melibatkan semua individu dalam

organisasi, termasuk proses perencanaan sumberdaya manusia, desain pekerjaan,

susunan kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan

tenaga kerja, serta pengembangan organisasi.

2.2. Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Suwatno dan Rasto (2003), mengemukakan bahwa pendidikan dan

pelatihan memberikan bantuan kepada karyawan agar dapat meningkatkan

kemampuan kerja dan menumbuhkan pengertian tentang status dirinya dan tujuan

perusahaan. Selanjutnya ada yang membedakan antara pendidikan dan pelatihan,

yaitu: pendidikan merupakan tugas untuk meningkatkan pengetahuan umum dan

sikap karyawan sehingga mereka dapat lebih menyesuaikan dengan lingkungan

kerjanya. Pendidikan biasanya lebih banyak menekankan pada teori. Sedangkan

pelatihan merupakan pendidikan dalam arti sempit dengan tujuan meningkatkan

kecakapan. Pelatihan lebih banyak menekankan pada praktik atau lebih bersifat

praktis daripada teoritik.

Notoatmodjo (2003), mengemukakan bahwa pendidikan dan pelatihan adalah

suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran pendidikan

dan pelatihan. Secara konkret perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan

kemampuan dari sasaran pendidikan dan pelatihan. Kemampuan ini mencakup

kognitif, afektif, maupun psikomotor. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka

proses pendidikan dan pelatihan itu terdiri dari input (sasaran diklat) dan output

(perubahan perilaku), dan faktor yang mempengaruhi proses tersebut.

Pendidikan dan pelatihan adalah unsur sentral dalam pengembangan karyawan.

Pelatihan dalam bentuk yang kompleks diberikan untuk membantu karyawan

mempelajari keterampilan yang akan meningkatkan kinerja mereka di mana akan

membantu perusahaan atau organisasi mencapai sasarannya. Sementara kegiatan

pendidikan diberikan untuk memperoleh pengetahuan yang akan meningkatkan

kinerja karyawan serta akan membantu organisasi mencapai sasaran (Rachmawati,

2008). Tabel 1 memuat tentang perbandingan antara pendidikan dan pelatihan.

Tabel 1. Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan

Peubah Pendidikan Pelatihan1. Pengembangan

Kemampuan

2. Jangka Waktu Pelaksanaan

3. Materi yang Diberikan

4. Penghargaan Akhir Proses

Menyeluruh (Overall)

Panjang (Long Term)

Lebih Umum (General)

Gelar (Degree)

Khusus (Specific)

Pendek (Short Term)

Lebih Khusus

(Special)

Sertifikat(NonDegree)

Sumber: Rachmawati (2008)

Hariandja (2007) menyatakan terdapat beberapa alasan pentingnya pelatihan

dilakukan, diantaranya:

1. Pegawai yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar

bagaimana melakukan pekerjaan.

2. Perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan-

perubahan disini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi proses seperti

munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru, dimana

perusahaan secara proaktif harus menyesuaikan keterampilan pegawainya untuk

dapat menggunakan teknologi tersebut untuk menghindari keusangan pegawai

(employee obsolence). Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin

beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, dan sikap

yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku

mereka terhadap pekerjaan.

3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.

Sebagaimana dipahami pada saat ini, daya saing perusahaan tidak bisa lagi

hanya mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki sebab modal bukan lagi

kekuatan daya saing yang langgeng, dan sumberdaya manusia merupakan

elemen yang paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumberdaya

manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.

Selanjutnya, dengan meningkatkan kemampuan seseorang, dengan asumsi faktor

lain seperti gaji dan lingkungan kerja berada dalam kondisi yang baik,

kemampuan akan dapat meningkatkan produktivitas pegawai.

4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar

pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah,

untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Mangkunegara (2002), mengemukakan tujuan pelatihan dan pengembangan,

antara lain:

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi

2. Meningkatkan produktivitas kerja

3. Meningkatkan kualitas kerja

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia

5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal

7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja

8. Menghindari keusangan (obsolence)

9. Meningkatkan perkembangan karyawan

Menurut Siagian (2008), tujuh manfaat dari penyelenggaraan program

pelatihan dan pengembangan, antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas kerja organisasi

2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan

3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat

4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerjadalam organisasi

5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen

6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif

7. Penyelesaian konflik secara fungsional

2.2.2 Prinsip-Prinsip Pelatihan

Sofiyandi (2008) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut:

1. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif

karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan

mengetahui berbagai materi yang diberikan.

2. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan

ulangan-ulangan ini peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat

apa yang telah diberikan.

3. Relevance, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta

pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu

pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut.

4. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhan-

kebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya.

5. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu

dibutuhkan umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari

program pelatihan tersebut.

2.2.3 Langkah-Langkah Pelatihan

Menurut Dessler (2006), lima langkah pelatihan, yaitu:

1. Analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan dan kebutuhan calon yang

akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta

tujuan prestasi.

2. Merencanakan instruksi, yaitu untuk memutuskan, menyusun, dan

menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan

aktivitas.

3. Validasi, di mana orang-orang yang terlibat membuat sebuah program

pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat

mewakili.

4. Menerapkan program, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.

5. Evaluasi dan tindak lanjut, di mana manajemen menilai keberhasilan atau

kegagalan program pelatihan.

2.2.4 Metode Pelatihan

Menurut Rachmawati (2008), ada dua metode yang digunakan perusahaan

untuk pelatihan, yaitu:on the job training dan off the job training.

1. On the job training

Pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil

sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk pelatihan on the job training,

yaitu:

a. Couching/understudy

Bentuk pelatihan danpengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan

atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan

secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti

menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian

pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

b. Pelatihan magang/Apprenticeship training

Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di

tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan

dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar

pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

Keuntungan metode on the job training menurut Dessler (2006), yaitu:

1. Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil bekerja.

2. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau

peralatan belajar tertentu.

3. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar

sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi

mereka.

2. Off the job training

Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila

banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan

pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihan off the job training, yaitu:

a. Lecture

Teknik seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan

penyelia/pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi

dua arah dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum

pada peserta.

b. Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana

presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan.

Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang

dikemukakan cukup kompleks.

c. Vesibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang

sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan

sesungguhnya.

d. Bermain peran (Role playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta memerankan

jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus.

e. Studi kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus

manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim di

mana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang

lain.

f. Self study

Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta di mana peserta dituntut

untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, dan kaset.

g. Program pembelajaran

Pembelajaran ini seperti self study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat

rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan

selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau

pengajar untuk diberikan umpan balik.

h. Laboratory training

Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman,

perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para peserta.

i. Action learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan

memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam

perusahaan atau luar perusahaan.

2.2.5 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Menurut Mangkunegara (2003), Training Need Analysis (TNA) adalah suatu

studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan

informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran

tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang

secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan

yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu

perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara

efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah

yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dihadapi saat ini

dan tantangan di masa mendatang yang harus dipenuhi oleh program pelatihan dan

pengembangan (Rivai dan Sagala, 2009). Hariandja (2007), mengemukakan

analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan sangat penting, rumit, dan sulit.

Sangat penting sebab di samping menjadi landasan kegiatan selanjutnya seperti

pemilihan metode pelatihan yang tepat, biaya pelatihannya tidak murah sehingga jika

pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan, selain tidak meningkatkan kemampuan

organisasi juga akan menghabiskan banyak biaya. Selanjutnya dikatakan rumit dan

sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi organisasi pada saat ini dan kompetensi

yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan perubahan situasi lingkungan yang

sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa yang akan datang.

Tujuan dari analisis kebutuhan menurut Panggabean (2004) sebagai berikut:

1. Mengindentifikasi keterampilan prestasi kerja khusus yang dibutuhkan untuk

memperbaiki kinerja dan produktivitas.

2. Menganalisis karakteristik peserta untuk menjamin bahwa program tersebut

cocok untuk tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan begitu juga

sikap dan motivasi seseorang.

3. Mengembangkan pengetahuan khusus yang dapat diukur dan objektif. Dalam

tahap ini harus ada keyakinan bahwa penurunan kinerja dapat ditingkatkan

melalui pelatihan dan bukan disebabkan ketidakpuasan terhadap kompensasi.

Hardjana (2001), mengemukakan bahwa kebutuhan training muncul bila:

1. Kinerja dan prestasi mereka belum sesuai dengan standar yang sudah

ditentukan karena faktor-faktor yang ada pada mereka.

2. Lembaga menetapkan sasaran-sasaran baru, produk baru atau pasar baru.

3. Lembaga mengadakan perluasan atau perampingan usaha sehingga perlu

dibentuk struktur kerja baru.

4. Lembaga mengadakan moderinisasi dibidang peralatan, struktur organisasi dan

manajemen baru.

5. Terbit dan berlaku perundang-undangan pemerintah yang baru yang menuntut

penyesuaian dan perubahan pada lembaga.

Agar kebutuhan training nyata, artinya merupakan kebutuhan sungguh-

sungguh dan program training dapat memenuhi kebutuhan training tersebut, perlu

diadakan analisis kebutuhan pelatihan atau training need analysis. Tujuannya agar

dapat ditentukan siapa yang membutuhkan pelatihan atau pelatihan dibidang apa, dan

mengapa mereka membutuhkan pelatihan itu. Kebutuhan training dapat ditentukan

melalui teknik wawancara, mengedarkan kuesioner, mengadakan tes atau audit

lembaga pada unit-unitnya dengan mempelajari kegiatan, masukan, keluaran, biaya

atau efisiensi dan efektifitasnya masing-masing.

Dalam tahap penilaian ini, kebutuhan pelatihan dari perusahaan, pekerjaan, dan

kebutuhan individual perlu dianalisis terlebih dahulu. Jenis informasi dan metode

pengumpul yang berbeda dapat digunakan pada tiap tingkat. Adapun sumber untuk

memperoleh kebutuhan pelatihan menurut Mangkuprawira (2003), yaitu: sumber

tertulis berupa dokumen karyawan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, laporan

analisis pekerjaan, catatan batas waktu akhir yang hilang, keluhan pelanggan,

peralatan untuk memperbaiki permohonan, dan tes pekerjaan, sedangkan sumber

informasi lain para karyawan, para pelanggan, manajemen, dan konsultan. Berikut

model proses pelatihan yang dapat dilihat pada Gambar 1.

Tahap Assesment Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi

Umpan Balik

Umpan Balik

Gambar 1. Model proses pelatihan (Mangkuprawira, 2003).

Ada tiga tipe analisis yang diperlukan dalam analisis kebutuhan pelatihan

menurut Arep dan Tanjung (2002), yaitu: analisis organisasional, analisis operasional

dan analisis individu.

a. Analisis organisasional adalah analisis terhadap segala permasalahan

organisasi yang lebih difokuskan pada permasalahan organisasi yang lebih

difokuskan pada permasalahan internal organisasi/perusahaan.

b. Analisis operasional adalah analisis yang diperlukan untuk menentukan standar

operasi yang tepat dalam melakukan suatu pekerjaan. Orang yang dibutuhkan

dalam analisis operasional ini adalah seorang ahli/pakar yang dapat

Penilaian KebutuhanOrganisasi

Mengukur HasilPelatihan

Penilaian KebutuhanTugas

Penilaian KebutuhanKaryawan

PengembanganTujuan Pelatihan

PengembanganKriteria Evaluasi

Pelatihan

Merancang dan MenyeleksiProsedur Pelatihan

Pelatihan MembandingkanHasilnya dengan

Kriteria

menentukan standar operasi yang mencakup perilaku standar pemegang

jabatan.

c. Analisis individu adalah analisis yang dilakukan secara personal untuk

menentukan apakah terdapat kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja

dan organisasi yang teridentifikasi (standar yang ditentukan) dengan perilaku

dan karakteristik masing-masing karyawan. Jika terdapat perbedaan antara

kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya, maka pelatihan

individu menjadi kebutuhan.

Menurut Arep dan Tanjung (2002), menyatakan metode Training Need

Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan

Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai, yaitu

kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang

ditugaskan kepadanya.

Apabila kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan

Kerja Pribadi (KKP) disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, keterampilan dan

sikap, maka solusinya adalah dengan pelatihan. Metode TNA-T memiliki

keunggulan dan kelemahan, keunggulannya yaitu dalam hal memperkecil penilaian

yang bersifat subjektif dari pihak yang memberikan penilaian maupun pihak yang

dinilai, sedangkan kelemahannya adalah apabila yang memberikan penilaian atau

yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya) sehingga hasilnya

akan bias.

Selisih antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja

Pribadi (KKP) merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih, dengan kata

lain, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

ditambah dengan pelatihan.Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan untuk

mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih.

KKJ – KKP = Kekurangan kemampuan kerja yang perlu dilatih

KKP + Pelatihan = KKJ

Pelatihan = Mengatasi kekurangan kemampuan kerja yang

memerlukan pelatihan

Dua instrumen yang digunakan dalam penelaahan kebutuhan pelatihan, yaitu:

1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran

yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya.

2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang

telah dikumpulkan dan telah diolah.

2.3.Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai analisis kebutuhan pelatihan dilakukan oleh Ramadhan

(2008), dengan skripsinya yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan

pada Departemen Seismic Data Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains. Menyatakan

bahwa berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-

T, kondisi karyawan pada saat ini menunjukkan adanya kesenjangan antara

kemampuan aktual yang dimiliki karyawan dengan yang diinginkan perusahaan

sehingga diperlukan adanya pelatihan. Subjek analisis yang diteliti meliputi tingkat

motivasi, tingkat kedisiplinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat

analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan

penguasaan materi pekerjaan. Subjek analisis untuk team work dan tingkat

komunikasi dan koordinasi memiliki nilai kesenjangan kurang dari satu, sehingga

berada pada daerah pelatihan C, yang mengindikasikan tidak diperlukannya suatu

pelatihan. Sementara untuk subjek analisis yang memiliki nilai kesenjangan lebih

dari satu dan berada pada daerah pelatihan B dan mengindikasikan dibutuhkannya

suatu pelatihan, yaitu tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan

pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan

materi pekerjaan.

Penelitian tentang Analisis Kebutuhan Pelatihan bagi Pegawai Administrasi

Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi, dilakukan oleh Putri (2005) dengan

menggunakan metode TNA-T. Subjek penelitian yang digunakan untuk

mengevaluasi kemampuan kerja pegawai pasca diklat berdasarkan job description

dan Formulir Penilaian Kinerja Pegawai Non Manajerial/FPK2 meliputi mutu hasil

kerja, ketelitian, komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi pekerjaan dan

team work. Hasil analisis kebutuhan pelatihan yang dilakukan terhadap kelima jenis

kemampuan yang menjadi subjek penelitian menunjukkan bahwa pegawai jenjang

administrasi pada PT Indonesia Power ‘UBP’ Saguling masih memerlukan pelatihan,

dan pelaksanaan program diklat yang dilakukan oleh perusahaan belum sepenuhnya

efektif dalam meningkatkan kemampuan kerja para pegawainya, sebab masih

terdapat kesenjangan antara kemampuan kerja aktual pegawai dengan kemampuan

kerja yang ditetapkan perusahaan.

Ramadhani(2007), menggunakan metode TNA-T untuk mengkaji kebutuhan

pelatihan karyawan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Carrier

Interconnection Service Centre (CISC). Subjek analisis yang diteliti meliputi

motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi,

perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, kemampuan menganalisis dan

memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, kualitas kerja,

keterampilan dan pengetahuan kerja. Hasil analisisnya menunjukkan bahwa

karyawan membutuhkan adanya pelatihan untuk semua jenis kemampuan. Ini terjadi

karena seluruh jenis kemampuan karyawan seperti tingkat motivasi kerja,

kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan

pengorganisasian pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah,

kemampuan mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan

kerja berada pada daerah pelatihan B, yaitu daerah butuh pelatihan, dan juga terdapat

kesenjangan atau selisih lebih besar satu antara KKJ dan KKP.

Jambak (2006) melakukan penelitian mengenai Analisis Kebutuhan Pelatihan

Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten

Bogor. Jenis kemampuan yang diteliti meliputi: tingkat motivasi, tingkat

kedisiplinan, tingkat kepemimpinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi,

perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, analisis dan pemecahan masalah,

pengambilan keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan kualitas kerja.

Hasil analisis kebutuhan pelatihan terhadap sepuluh jenis kemampuan yang

memerlukan pelatihan dan berada pada daerah pelatihan C untuk karyawan

supervisor meliputi: kemampuan mengambil keputusan, perencanaan dan

pengorganisasian pekerjaan serta kemampuan dalam menganalisis dan memecahkan

masalah.

Analisis Kebutuhan Pelatihan Staf Direktorat Tanaman Hias pada Direktorat

Jenderal Bina Produksi Hortikultura Departemen Pertanian RI, Jakarta oleh Inayati

(2005). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training

Needs Assesment Tools (TNA-T). Responden untuk mengukur KKJ, yaitu kepala sub

bagian, kepala sub direktorat, dan kepala seksi. Sedangkan untuk mengukur KKP

yang menjadi responden, yaitu staf sub bagian tata usaha dan sub direktorat teknis.

Subjek analisis dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja,

team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, perencanaan dan

pengorganisasian kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah,

kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja,

keterampilan dan pengetahuan tentang tanaman anggrek, dan pengetahuan pertanian

non tanaman anggrek. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan antara KKJ dan

KKP untuk sub bagian tata usaha dan sub direktorat tanaman hias bunga terdapat

selisih antara KKJ dan KKP bernilai lebih dari satu pada semua subjek analisis, hal

ini menunjukkan staf sub bagian tata usaha masih memerlukan pelatihan untuk

semua jenis kemampuan.

Pada sub direktorat tanaman anggrek masih diperlukannya pelatihan untuk

subjek analisis motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, team work, kemampuan

komunikasi dan koordinasi kerja, perencanaan dan pengorganisasian kerja,

kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil

keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan pengetahuan pertanian non

tanaman anggrek, karena selisih nilai antara KKJ dan KKP lebih dari satu. Sub

direktorat tanaman hias daun, terdapat selisih nilai lebih dari satu antara KKJ dan

KKP yang mengindikasikan masih diperlukannya pelatihan untuk beberapa subjek

analisis yaitu motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan

koordinasi kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, keterampilan

dan pengetahuan kerja, keterampilan dan pengetahuan tentang tanaman hias daun,

dan pengetahuan pertanian non tanaman hias daun. Sedangkan untuk sub direktorat

tanaman hias perdu dan pohon masih diperlukannya pelatihan untuk subjek analisis

motivasi kerja, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja,

perencanaan dan pengorganisasian kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan

masalah, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja,

pengetahuan pertanian non tanaman perdu dan pohon, karena selisih nilai antara KKJ

dan KKP lebih dari satu.

Analisis Pelaksanaan Pelatihan dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja

Karyawan Bagian Penjualan pada PT X di Jakarta oleh Rahardjo (2008). Metode

yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode desain deskriprif. Penelitian ini

dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah terjadi kenaikan produktivitas

kerja karyawan bagian penjualan setelah dilakukan pelatihan. Pelaksanaan pelatihan

pada PT X di Jakarta dilaksanakan rutin setiap tahunnya, dan disusun berdasarkan

tahap penyusunan program pelatihan, yaitu analisis kebutuhan, penetapan tujuan

pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan evaluasi pelatihan.

Hasil analisisnya yaitu rata-rata produktivitas kerja karyawan bagian penjualan 5

tahun terakhir sebelum mengikuti pelatihan adalah sebesar 124.046,04 unit atau

sebesar 1,8025 persen dan kenaikan tingkat produktivitas kerja karyawan tidak

teratur, serta belum mencapai standar yang telah ditetapkan perusahaan yaitu sebesar

2 persen. Setelah mengikuti pelatihan hasil produktivitas meningkat menjadi

279.934,43 unit atau sebesar 2,4375 persen. Jadi dapat disimpulkan bahwa terjadi

peningkatan produktivitas kerja karyawan pada 5 tahun terakhir sebesar 0,635 persen

(2,4375 persen-1,8025 persen). Peningkatan tersebut disebabkan mutu pelatihan yang

semakin baik, dimana metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan

kebutuhan perusahaan, pelatih/instruktur merupakan orang-orang yang sudah

berpengalaman dan benar-benar menguasai materi yang disampaikan dan

mempraktikkan dalam kegiatan perusahaan serta fasilitas-fasilitas untuk pelatihan

sudah tersedia sudah dengan baik.

Pengaruh Pendidikan, Pelatihan dan Pengalaman Kerja terhadap Kualitas

Penyajian Informasi Akuntansi pada PT Bank Negara Indonesia Tbk (Studi pada

Kantor Cabang BNI di Propinsi Sulawesi Selatan) oleh Naszrruddin (2008). Metode

analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu uji validitas dengan

menggunakan korelasi Rank Spearman dan uji reliabilitas dengan menggunakan

metode Alpha Cronbach. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan

analisis regresi berganda (Multiple Regression Analysis). Penelitian ini dilakukan

dengan tujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara pendidikan,

pelatihan, dan pengalaman kerja terhadap kualitas penyajian informasi akutansi pada

PT Bank Negara Indonesia Tbk.

Berdasarkan hasil penelitian dengan uji hipotesis secara parsial untuk faktor

pendidikan, hasil perhitungan diperoleh nilai t-hitung untuk faktor pendidikan

sebesar 2,652, faktor pelatihan sebesar 3,366, dan faktor pengalaman kerja sebesar

2,391 dan diperoleh nilai t-tabel untuk seluruh faktor = 1,740. Dengan kriteria

pengujian satu sisi pihak kanan (positif) adalah tolak Ho jika t-hitung>t-tabel, karena

nilai t-hitung untuk koefisien seluruh variabel lebih besar dari t-tabel, maka pada

tingkat signifkansi 5 persen Ho ditolak, dan dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat

kepercayaan 95 persen terdapat pengaruh positif yang signifikan dari faktor

pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja terhadap kualitas penyajian informasi

akuntansi pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk wilayah Sulawesi Selatan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Karyawan tidak seperti faktor produksi lain yang nilai ekonomisnya semakin

merosot bila semakin lama digunakan, karena karyawan dapat dikembangkan

keterampilan serta kemampuannya dalam bekerja, baik dengan dilatih maupun

dididik. Strategi dalam pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan dan

pendidikan merupakan hal penting, yang menghasilkan peningkatan produktivitas

pada karyawan yang juga salah satu aspek tercapainya visi dan misi PT Taspen

(Persero).

Pelatihan dimaksudkan untuk mengatasi kesenjangan antara Kemampuan Kerja

Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Analisis kebutuhan pelatihan

tahap awal yang dilakukan dengan menyusun instrumen untuk mengukur

kemampuan kerja dengan menggunakan kuesioner berdasarkan uraian pekerjaan

karyawan bidang pelayanan, pengukurannya menggunakan skala pengukuran untuk

mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah kemampuan kerja yang harus dimiliki

karyawan saat ini, sedangkan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) adalah kemampuan

kerja yang dimiliki karyawan saat ini. Setelah dilakukan penyebaran kuesioner

kepada karyawan, selanjutnya menganalisis dengan membandingkan hasil dari

kuesioner KKJ dan KKP untuk mengetahui terdapat kesenjangan atau tidak. Apabila

terdapat kesenjangan antara KKJ dan KKP lebih besar dari 1 (KKJ-KKP>1) maka

perusahaan perlu melakukan tindakan perbaikan pada sumberdaya manusia dengan

mengadakan pelatihan untuk karyawan bidang pelayanan.

Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan ke dalam diagram kebutuhan

pelatihan, yaitu gambar titik potong antara garis KKJ berada pada garis datar

(horizontal) sedangkan KKP berada pada garis tegak (vertikal). Kemudian dapat

diketahui tingkat kebutuhan pelatihan pada masing-masing kelompok karyawan

apakah kelompok sangat mendesak untuk dilatih (wilayah A), kelompok mendesak

untuk dilatih (wilayah B), kelompok yang tidak perlu dilatih (wilayah C), atau

kelompok pengembangan (wilayah D).

Penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan berdasarkan hasil analisis

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pada

karyawan yang diperoleh dari pengisian kuesioner. Kemudian dari hasil analisis

kebutuhan pelatihan dirumuskan kebutuhan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan

karyawan bidang pelayanan, yang hasilnya direkomendasikan kepada

perusahaan/bidang pelayanan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Alur

kerangka pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian.

Visi, Misi PT Taspen (Persero)Kantor Cabang Bogor

KKJ(Kemampuan Kerja Jabatan)

Analisis KesenjanganKKJ dan KKP

Penetapan Kebutuhan Pelatihan

Rekomendasi

Analisis Kebutuhan Pelatihan

PT Taspen (Persero)

Peringkat Kebutuhan Pelatihan

KKP(Kemampuan Kerja Pribadi)

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang

beralamat di Jl. Pajajaran No. 99, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan

secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak

perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan

penelitian, serta bahwa PT Taspen (Persero) merupakan perusahaan asuransi pegawai

negeri terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan, yaitu

pada bulan April hingga Juni 2010.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini juga dapat dibagi menjadi data

primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung oleh

pengumpul data dari objek risetnya melalui: 1) pengamatan langsung, dilakukan

untuk mengetahui kondisi fisik perusahaan, dan 2) wawancara langsung dengan

kepala cabang, kepala bidang, dan kepala seksi untuk mengetahui permasalahan dan

pengisian kuesioner. Kuesioner dalam penelitian ini terdapat dua jenis, yaitu

kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diberikan dan dijawab oleh kepala

cabang, kepala bidang pelayanan, kepala seksi penetapan klim, dan kepala seksi data

peserta dan pemasaran, dan kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang

diberikan dan dijawab oleh karyawan bidang pelayanan. Data sekunder merupakan

semua data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek yang diteliti, yaitu:

artikel, skripsi, dan publikasi lainnya. Beberapa sumber data yang dapat

dipergunakan untuk membantu dalam memperoleh data, baik data primer maupun

data sekunder adalah: 1) dokumen perusahaan, memberikan data tentang profil

perusahaan, data ketenagakerjaan perusahaan, dan sebagainya, dan 2) beberapa buku

yang memuat teori-teori dan literatur kepustakaan.

3.4. Metode Pengambilan Sampel

Responden pada penelitian ini adalah semua karyawan bidang pelayanan yang

ada di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Metode pengambilan sampel

dilakukan dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh

karyawan bidang pelayanan sebagai responden.

Tabel 2. Data pegawai bidang pelayanan pada PT Taspen (Persero) KantorCabang Bogor

Bidang Jumlah Pegawai (orang)Penetapan Klim

Data Peserta dan Pemasaran

19

13Total 32

Sumber: PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

3.5. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara

secara langsung dengan kepala cabang, kepala bidang, dan kepala seksi PT Taspen

(Persero) Kantor Cabang Bogor, dan materi wawancara meliputi pertanyaan-

pertanyaan yang terkait dengan penelitian ini. Wawancara dilakukan dengan dua

cara: wawancara tidak terstruktur atau secara lisan, dan wawancara terstruktur yaitu

dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan

dengan cara membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dan teori-teori dari

berbagai sumber buku, penelitian terdahulu serta dokumen perusahaan yang

berkaitan dengan penelitian ini.

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Metode deskriptif dan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T)

merupakan metode yang digunakan dalam penelitian ini. Metode deskriptif ini dalam

mengumpulkan datanya digunakan teknik wawancara. Penggunaan metode deskriptif

ini adalah untuk memberikan gambaran tentang kondisi lingkungan dan

perkembangan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Data yang telah diperoleh

baik dari data primer maupun sekunder kemudian diolah dengan menggunakan

program Microsoft office excel 2007 dan software SPSS 16.0 for windows, sedangkan

analisis kebutuhan pelatihan dalam penelitian ini menggunakan metode TNA-T.

Hasil dari kuesioner tersebut digunakan untuk menilai Kemampuan Kerja Jabatan

(KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan. Adapun langkah-langkah

yang diperlukan dalam analisis kebutuhan pelatihan menurut Arep dan Tanjung

(2002), terdiri dari:

1. Menyusun uraian pekerjaan.

Pada tahap ini membuat uraian pekerjaan setiap karyawan berdasarkan

kebutuhan organisasi sesuai dengan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan

yang berlaku dalam organisasi (subjek analisis).

2. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.

Instrumen yang dilakukan dengan menggunakan kuesioner, yang berisi data

karyawan dan uraian pekerjaan seorang karyawan dan skala pengukuran untuk

mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

karyawan. Instrumen yang digunakan untuk menilai KKJ adalah kuesioner yang

berisi penilaian subjek analisis, penilaian KKJ dilakukan oleh Kepala Cabang,

Kepala Bidang Pelayanan, Kepala Seksi Bidang Klim, dan Kepala Seksi Peserta Data

dan Pemasaran. Subjek analisis dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.

Tabel 3. Subjek analisis penelitianNo. Bidang Subjek Analisis

1. Penetapan Klim

Pelayanan PesertaPengelolaan Data PesertaKeuanganHasil Kerja (Laporan)

2. Peserta Data dan PemasaranPengelolaan Data PesertaPelayanan PesertaHasil Kerja (Laporan)

3. Melaksanakan pengukuran peringkat kerja.

Pengukuran peringkat kerja dilakukan dengan membuat peringkat Kemampuan

Kerja Jabatan (KKJ), dengan menggunakan skala kisaran nilai dari 0-9 yang dibagi

menjadi tiga peringkat (Tabel 4).

Tabel 4. Skala Likert untuk KKJSkala Kategori Peringkat

1-3

4-6

7-9

Rendah

Sedang

Tinggi

Sumber: Mc. Cann dan Tashima (1990)

Sedangkan untuk pengukuran peringkat kerja pada Kemampuan Kerja Pribadi

(KKP) dilakukan dengan pembobotan pada setiap subjek analisis dalam kuesioner.

Masing-masing subjek analisis bernilai total maksimum 20 poin. Pengukuran KKP

dinilai oleh karyawan Bidang Penetapan Klim, serta Bidang Data Peserta dan

Pemasaran atas kemampuan yang dimiliki karyawan saat ini (aktual), dengan

menggunakan skala rating.

Tabel 5. Skala rating untuk pemberian bobotBobot Kategori

4

3

2

1

0

Sangat setuju

Setuju

Kurang setuju

Ragu-ragu

Tidak setujuSumber: Umar (2004)

Skala rating untuk pemberian bobot dapat dilihat pada Tabel 5. Selanjutnya,

nilai-nilai tiap variabel yang didapatkan dari kuesioner dikonversikan ke dalam skala

penilaian KKP sesuai distribusi pada Tabel 6.

Tabel 6. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKPNilai Peubah Kategori Peringkat

0-1

2-3

4-6

7-8

9-10

11-13

14-15

16-17

18-20

Rendah (skala1)

Rendah (skala 2)

Rendah (skala 3)

Sedang (skala 1)

Sedang (skala 2)

Sedang (skala 3)

Tinggi (skala 1)

Tinggi (skala 2)

Tinggi (skala 3)Sumber: Mc. Cann dan Tashima (1990)

Hasil yang diperoleh dikonversikan ke dalam pola skala penilaian KKP dan

dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan (manajer).

4. Mengolah dan menafsirkan data hasil pengukuran.

Setelah melakukan pengisian kuesioner KKJ dan KKP, selanjutnya mengolah

data dengan menggunakan TNA-T dengan menggunakan langkah-langkah sebagai

berikut:

a. Menghitung nilai KKJ.

KKJ = .........................................................................(1)

dimana:

KKJ = Kemampuan Kerja Jabatani = Nilai skalani = Jumlah responden yang menilai skala iN = Jumlah responden keseluruhan

b. Menghitung nilai KKP.

KKP = ............................................................................(2)

dimana:

KKP = Kemampuan Kerja Pribadii = Nilai skalani = Jumlah responden yang menilai skala iN = Jumlah responden keseluruhan

c. Menentukan kebutuhan pelatihan.

Penentuan perlu tidaknya diberikan pelatihan ditentukan dengan menghitung

selisih antara KKJ dan KKP, yaitu: KKJ-KKP>1, maka diperlukan pelatihan.

d. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan Diagram

Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). Peringkat kebutuhan pelatihan didasarkan

pada titik potong antara nilai KKJ dengan nilai KKP.

Titik perpotongan tersebut akan berada di antara bidang A, B, C, atau D.

Berdasarkan titik potong ini, dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan

berdasarkan lokasi titik potong.

D

CB

A

Gambar 3. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan KKJ dan KKP(Arep dan Tanjung, 2002).

Keterangan:A = Daerah kebutuhan pelatihan kritisB = Daerah yang perlu pelatihanC = Daerah pelatihan cukupD = Daerah pengembangan karir

Tabel 7. Ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan

Letak titik potong

KKJ-KKP dalam

Diagram PKP

Imbangan antara

KKJ dan KKPPKP

Daerah A KKJ jauh di bawah KKPSangat mendesak/sangatperlu untuk pelatihan

Daerah BKKJ dan KKP tidak jauhberbeda

Mendesak/perlu pelatihan

Daerah C KKJ dan KKP seimbangTidak perlu dilakukanpelatihan

Daerah DKKP menyamai ataumelebihi KKJ

Pengembangan/

kemajuan karirSumber: Arep dan Tanjung (2002)

Tinggi

Sedang

Rendah

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

876

54

3

2

1

KKP

KKJ

Rendah Sedang Tinggi

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero)

Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara yang diberi tugas untuk

mengelola Program Asuransi Sosial yang terdiri dari Tabungan Hari Tua (THT) dan

Program Dana Pensiun.Taspen didirikan pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan

Peraturan Pemerintah Nomor 15/1963. Kemudian status hukum PN Taspen

disesuaikan menjadi Perum Taspen berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan

Republik Indonesia nomor 749/MK/IV/1.

Pendirian Taspen dilatar belakangi keinginan untuk meningkatkan kesejahteraan

Pegawai Negeri dan keluarganya yang dirintis melalui Konferensi Kesejahteraan

Pegawai Negeri pada tanggal 25-26 Juli 1960 di Jakarta. Hasil konferensi tersebut

dituangkan dalam Keputusan Menteri Pertama RI Nomor 388/MP/1960 tanggal 25

Agustus 1960 yang antara lain menetapkan perlunya pembentukan jaminan sosial

bagi Pegawai Negeri dan keluarganya pada saat mengakhiri pengabdiannya kepada

negara. Pada tahun 1970 PN Taspen mendapat peningkatan status menjadi

Perusahaan umum (Perum) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI

Nomor: Kep/749/MK/IV/11/1970 sehingga menjadi Perum Taspen. Tahun 1981

Perum Taspen mendapat peningkatan status lagi menjadi Perseroan Terbatas

berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor: 26 tahun 1981 dengan nama

“Perusahaan Perseroan (Persero) PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri”

disingkat menjadi PT Taspen (Persero).

Sejak awal berdirinya PT Taspen (Persero) mengelola Program Tabungan Hari

Tua bagi Pegawai Negeri dan sejak tahun 1987 mulai mendapat tugas untuk

mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS), dengan demikian PT

Taspen (Persero) telah sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP

Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk THT dan

Dana Pensiun. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya

bersifat wajib bagi PNS, saat ini PT Taspen (Persero) mengelola Program THT, THT

Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya

bersifat sukarela sebagai upaya untuk memudahkan peserta PT Taspen (Persero)

yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya. Sebagai upaya untuk

memudahkan peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus

haknya, sejak tahun 1987 PT Taspen (Persero) membuka Kantor Cabang di semua

Propinsi dan beberapa Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor

Cabang. Salah satunya adalah PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991 dibangun

di atas lahan seluas 2.647 m², dan diresmikan pada tanggal 24 Desember

1992 yang beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. PT Taspen (Persero)

Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota

(Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) yang terdiri dari: Pemkot

Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab

Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang, dan Pemkab Bekasi.

Dalam menjalankan tugasnya PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

memberlakukan sistem 5 (lima) hari kerja dengan jadwal jam kerja sebagai berikut:

1. Hari biasa, yaitu Senin sampai dengan Kamis.

Pukul 07.45 sampai dengan pukul 16.30 Masuk.

Pukul 12.00 sampai dengan pukul 12.45 Istirahat.

2. Hari Jumat.

Pukul 07.30 sampai dengan pukul 16.30 Masuk.

Pukul 11.30 sampai dengan pukul 13.30 Istirahat, Sabtu dan Minggu libur.

4.1.1 Tujuan PT Taspen (Persero)

Tujuan dari PT Taspen (Persero) adalah meningkatkan kesejahteraan bagi para

Pegawai Negeri Sipil beserta para keluarganya yaitu dengan memberikan jaminan

keuangan bagi para peserta pada waktu mencapai usia pensiun ataupun bagi para ahli

warisnya yaitu suami, istri, anak, ataupun orang tua pada waktu peserta meninggal

dunia dimasa aktif bekerja.

4.1.2 Visi dan Misi

Visi PT Taspen (Persero), yaitu: Taspen menjadi perusahaan pengelola dana

pensiun dan THT berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar dengan pelayanan

tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi (5T).

Secara lebih rinci yang dimaksud 5T adalah sebagai berikut:

1. Tepat Orang

Manfaat dibayarkan kepada peserta yang berhak atau ahli warisnya yang sah

sesuai dengan identitas penerima yang dibuktikan dengan KTP/SIM, kartu

pegawai, dan sesuai dengan identitas peserta yang meliputi NIP, nama, tanggal

lahir, jenis kelamin, status, penghasilan, instansi dan domisili yang tercantum

pada kartu peserta Taspen/KPT, Kartu Identitas Pensiun/KARIP, Karpeg dan

dokumen kepegawaian lainnya yang sah.

2. Tepat Waktu

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah permohonan

klaim diterima dan dinyatakan memenuhi syarat serta dibayarkan kepada

pemohon dalam waktu tidak lebih dari satu jam untuk Syarat Permohonan

Pembayaran (SPP) langsung dan tidak lebih dari 2 (dua) jam untuk SPP tidak

langsung.

3. Tepat Jumlah

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah dihitung

berdasarkan persyaratan, jumlah dan tata cara pembayaran manfaat yang telah

ditetapkan oleh Menteri Keuangan/Ketentuan yang berlaku dan jumlah yang

dibayarkan sesuai dengan jumlah yang tertera pada tanda penerimaan uang

(tanpa dikurangi oleh biaya-biaya lain atau dalam bentuk apapun).

4. Tepat Tempat

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya pada kantor bayar yang

sesuai dengan keinginan pemohon atau klaim.

5. Tepat Administrasi

Setiap permohonan klaim diterima, diperiksa, dibayarkan dan

diadministrasikan menurut prinsip-prinsip kearsipan dan dokumentasi sehingga

mudah dan cepat ditemukan, serta aman dari bahaya kebakaran, kebanjiran,

dan kehilangan.

Misi PT Taspen (Persero), yaitu: Mewujudkan hari–hari yang indah bagi

peserta melalui pengelolaan Dana Pensiun dan THT (Tabungan Hari Tua) secara

profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika dan integritas yang tinggi.

4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero)

a. Tumbuh: Taspen mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan

perubahan yang terjadi, baik karena tuntutan lingkungan internal maupun

eksternal.

b. Etika: Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, santun, rendah

hati, sabar, dan manusiawi.

c. Profesional: Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi

berdasarkan 5 T: Tepat Orang, Tepat Waktu, Tepat Jumlah, Tepat Tempat dan

Tepat Administrasi.

d. Akuntabilitas: Taspen dalam melaksanakan pekerjaan dapat ditelusuri

rangkaian prosesnya berdasarkan sistem dan produser kerja yang dapat

dipertanggungjawabkan.

e. Integritas: Taspen senantiasa konsisten dalam memegang amanah dan

melaksanakan janjinya sebagaimana yang dituangkan dalam visi dan misi

perusahaan.

4.1.4 Produk dan Jasa PT Taspen (Persero)

1. Tabungan Hari Tua (THT)

Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna

yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi Kematian (Askem). Asuransi

Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi

peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli

warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi

Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada

peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila

peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup

bagi PNS pesertaTaspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS

yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi

berjangka yang dibatasi usia anak hingga dengan usia 25 tahun maksimal berusia 25

tahun. Peserta Program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS

Departemen Hankam, Pejabat Negara, pegawai BUMN/BUMD. Kewajiban Peserta

Program THT meliputi membayar iuran wajib peserta (IWP/premi) sebesar 3,25

persen dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan

mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan,

perubahan data diri dan keluarganya. Tujuan Program THT adalah untuk

meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan keluarganya dengan

memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai usia pensiun atau bagi ahli

warisnya (suami/istri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum

usia pensiun.

2. Program Pensiun

Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa-

jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam dinas Pemerintah.

Program Pensiun diadakan berdasarkan undang-undang Nomor: 11 tahun 1969

tentang pensiun pegawai dan Pensiun Janda atau Duda Pegawai. Orang yang berhak

menerima pensiun adalah penerima pensiun PNSP/DO, penerima pensiun Pejabat

Negara, Penerima Tunjangan Veteran, penerima Tunjangan PKRI/KNIP, penerima

Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, penerima pensiun ABRI yang pensiunnya

dilaksanakan sebelum 1 April 1989. Jenis pembayaran yang dapat diterima meliputi

pembayaran Pensiun Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu, pembayaran Pensiun

Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturut-

turut tidak diambil, pembayaran uang kekurangan pensiun. Tujuan Program Pensiun,

yaitu: 1) untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen

pada saat mencapai usia pensiun, 2) sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai

negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara.

4.1.5 Struktur Organisasi Perusahaan

Penelitian ini dilakukan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang

bertempat di Jl. Pajajaran No. 99 Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

dipimpin oleh seorang Kepala Cabang, dan masing-masing bidang dipimpin oleh

seorang kepala bidang, yaitu kepala bidang pelayanan, kepala bidang persum

(personalia dan umum), dan kepala bidang keuangan. Selain itu, kepala cabang

membawahi unit fungsional yang terdiri dari empat karyawan. Unit fungsional

bertindak dalam melakukan pengawasan mengenai kinerja karyawan di perusahaan.

Kedudukan unit fungsional setara dengankepala bidang. Setiap bidang membawahi

pelaksana-pelaksana yang bertugas melakukan pekerjaan di setiap bidang.

Masing-masing bidang terdiri dari dua seksi yang dipimpin oleh kepala seksi, yaitu

bidang pelayanan terdiri dari seksi penetapan klim yang dipimpin oleh kepala seksi

penetapan klim, dan seksi data peserta dan pemasaran dipimpin oleh kepala peserta

data dan pemasaran. Selanjutnya bidang persum (personalia dan umum) terdiri dari

seksi umum yang dipimpin oleh kepala seksi umum, dan seksi personalia yang

dipimpin oleh kepala seksi personalia, sedangkan bidang keuangan terdiri dari seksi

keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi keuangan, dan seksi administrasi

keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi administrasi. Hal ini digambarkan secara

jelas, dan dapat dilihat pada Lampiran 1, dari keterangan struktur organisasi tersebut

dapat diperoleh keterangan uraian pekerjaan karyawan mengenai tugas-tugas,

wewenang dan tanggung jawab. Berikut uraian pekerjaan untuk karyawan PT Taspen

(Persero) bagian Kepala Cabang, Penetapan Klim, dan Data Peserta dan Pemasaran.

1. Kepala Cabang

Bertanggung jawab kepada : Kepala Kantor Cabang Utama

Membawahi langsung : Kepala Bidang Pelayanan

Kepala Bidang Personalia dan Umum

Kepala Bidang Keuangan Fungsional

Tugas dan tanggung jawab:

a. Membantu direksi serta bertanggung jawab atas pelaksanaan seluruh kegiatan

operasional di Kantor Cabang.

b. Bertindak untuk dan atas nama direksi dalam melaksanakan operasional Kantor

Cabang dengan pihak lain atas persetujuan PT Taspen (Persero).

c. Membantu menjabarkan kebijakan perusahaan yang menyangkut kegiatan Kantor

Cabang.

d. Memberikan pengarahan serta pembinaan kepada jajaran di bawahnya yang

menjadi tanggung jawab.

e. Bertanggung jawab terhadap Pembinaan Usaha Kecil dan koperasi di unit

kerjanya.

f. Bertindak atas nama direksi, selaku Manajeman Kantor Cabang melaksanakan

tugas yang dapat mendukung sistem Mutu Pelayanan demi kepuasan peserta

dengan melaksanakan:

1. Tinjauan Manajemen

2. Audit Mutu Internal

3. Tindakan Koreksi dan Pencegahan

4. Kontrol Dokumen dan Data

5. Teknik Statistik

6. Pengendalian Catatan Mutu

g. Bertanggung jawab terhadap penyelesaian dan pencatatan identifikasi masalah

yang berkaitan dengan mutu.

h. Melaksanakan tugas/kebijakan lain yang dibebankan oleh direksi.

i. Bertanggung jawab atas penilaian, pembinaan dan peningkatan mutu pegawai

yang berada di unit kerjanya.

2. Kepala Bidang Pelayanan

Bertanggung jawab kepada : Kepala Kantor Cabang

Membawahi langsung : Kepala Seksi Penetapan

Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran.

Uraian tugas:

a. Merencanakan dan mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan bidang pelayanan.

b. Mengkoordinasikan kegiatan pengumpulan, pengelolaan, dan penyajian data

Peserta Program Taspen.

c. Menyetujui keabsahan dan pembayaran manfaat klaim yang diajukan.

d. Menyetujui besarnya tagihan premi peserta Program Taspen.

e. Bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan di bidang pelayanan.

f. Bertanggung jawab atas pelaksanaan pembinaan dan peningkatan mutu pegawai

pada unit di lingkungannya.

g. Melaksanakan pelayanan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan memverifikasi

dan melaporkan kepada Manajemen Kantor Cabang.

h. Bertanggung jawab atas peningkatan kualitas pelayanan kepada peserta.

i. Bertanggung jawab dan menindaklanjuti terhadap keluhan pelayanan yang

diterima dengan tindakan koreksi dan pencegahan guna memperbaiki mutu

pelayanan.

j. Bertanggung jawab atas penilaian pembinaan dan peningkatan mutu karyawan

yang di bawahnya.

3.Kepala Seksi Penetapan Klim

Bertanggung jawab kepada : Kepala Bidang Pelayanan

Membawahi langsung : Pelaksana

Tugas Pokok: Membantu Kepala Bidang Pelayanan serta bertanggung jawab atas

pelaksanaan seluruh kegiatan Seksi Penetapan Klim.

Uraian Tugas:

a. Mengesahkan kebenaran pengajuan klim manfaat program Taspen.

b. Menetapkan besarnya klaim manfaat Program Taspen.

c. Bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan seksi penetapan klim.

d. Bertanggung jawab atas pelaksanaan pembinaan dan peningkatan mutu pegawai

pada unit di lingkungannya.

e. Melaksanakan pelayanan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, menverifikasi

dan melaporkan kepada manajemen perusahaan.

f. Bertanggung jawab atas peningkatan kualitas pelayanan kepada peserta.

4. Pelaksana Penetapan Klim

Tugas dan tanggung jawab:

a. Memberikan informasi dan formulir SPP kepada peserta sesuai kebutuhan peserta

b. Melakukan pelayanan pro aktif

c. Menerima dan memeriksa perlengkapan berkas SPP

d. Melakukan proses penyelesaian SPP Klim sesuai SOP

e. Melakukan update data peserta

f. Menghitung hak dana peserta

g. Menghitung ulang pensiun dan kekurangan iuran

h. Menghitung UKP pensiun 13, Dahor 4

i. Membuat perhitungan proyeksi klim setiap hari dan bulan

j. Mencetak voucher/karip

k. Memeriksa hasil proses perhitungan hak dana peserta

l. Melakukan pengendalian ketelanjuran bayar

m. Melakukan evaluasi kegiatan seksi

n. Membuat laporan penyelesaian SPP Klim setiap bulan

o. Membuat laporan manajemen setiap bulan

p. Melakukan pelaksanaan Komite Anggaran sesuai RKAP

q. Melaksanakan wawancara terhaap Spp klim Veteran dan AKT 2/3

r. Melakukan investigasi pensiunan

s. Melakukan ketepatan proses penyelesaian Dapem induk

t. Melakukan ketepatan proses penyelesaian Dapem susulan

u. Melakukan pengelolaan Dapem Induk, Susulan dan MGS

5. Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran

Bertanggung jawab kepada : Kepala Bidang Pelayanan

Membawahi langsung : Pelaksana

Tugas Pokok : Membantu kepala Bidang Pelayanan/Kepala Kantor Cabang

sertabertanggung jawab atas pelaksanaan seluruh kegiatan Seksi

Data Peserta danPemasaran.

Uraian Tugas:

a. Melaksanakan kegiatan pengadministrasian dan pemeliharan data peserta Program

Taspen.

b. Melaksanakan komunikasi data.

c. Menetapkan besarnya tagihan premi peserta Program Taspen.

d. Melakukan kegiatan pemasaran produk Program Taspen.

e. Bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan Seksi Administrasi Peserta dan

Pemasaran.

f. Bertanggung jawab atas pelaksanaan pembinaan dan peningkatan mutu pegawai

pada unit kerja di lingkungan.

g. Membantu Kepala bidang Pelayanan serta bertanggung jawab atas pelaksanaan

seluruh kegiatan Seksi Data peserta dan Pemasaran.

h. Mengkoordinasi kegiatan pengadministrasian dan pemeliharaan data peserta

Program Taspen.

i. Mengkoordinasikan pengiriman atau penerimaan data ke atau dari Kantor Pusat

dan antar Kantor cabang dan atau instansi terkait sesuai kebutuhan.

6. Pelaksana Data Peserta dan Pemasaran

Uraian tugas dan tanggung jawab:

a. Menghubungi atau melakukan ke instansi peserta atau instansi pengolah data

peserta untuk memperoleh data kepesertaan dalam bentuk dokumen

b. Mengelompokkan, memeriksa, menetapkan dan mengesahkan item data yang

diperlukan sesuai dengan jenis mutasi dan memasukan data dengan media

komputer

c. Menyimpan dokumen yang telah dipergunakan dalam peremajaan data sesuai

dengan tata kearsipan yang ditetapkan

d. Mengelola data mutasi jiwa

e. Mengelola data mutasi alamat

f. Mengelola mutasi pokok pensiun

g. Membuat laporan secara berkala kepada atasan langsung

4.1.6 Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Bidang Pelayanan padaPT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Sistem penentuan kebutuhan pelatihan di bidang pelayanan PT Taspen

(Persero) Kantor Cabang Bogor, pihak perusahaan belum melakukan tahap analisis

organisasi, pekerjaan, dan pribadi secara baik. Kegiatan pelatihan untuk di luar

perusahaan, identifikasi calon peserta pelatihan yang akan ikut pelatihan ditunjuk

langsung oleh kepala cabang, sedangkan untuk pelatihan di dalam perusahaan

karyawan mengajukan usulan pelatihan yang diinginkan dengan menggunakan

formulir yang disediakan oleh perusahaan, kemudian usulan tersebut diserahkan ke

bagian personalia/umum untuk disesuaikan dengan anggaran yang ada, apabila

pelatihan tersebut dirasakan sangat dibutuhkan bagi karyawan dalam melakukan

pekerjaannya dan penting dilakukan tetapi tidak ada anggaran, maka pelatihan tidak

dilakukan. Identifikasi calon peserta pelatihan di dalam perusahaan dilakukan dengan

penunjukkan oleh kepala cabang/atasan masing-masing, dengan demikian sistem

identifikasi kebutuhan pelatihan terhadap calon peserta pelatihan masih kurang baik.

Kegiatan penunjukkan langsung tidak menunjukkan kesenjangan kinerja sebagai

alasan dibutuhkannya suatu pelatihan terhadap karyawan tersebut. Berikut daftar

pelatihan bidang pelayanan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor tahun 2008-

2010.

Tabel 8. Pelatihan bidang pelayanan Tahun 2008-2010 pada PT Taspen(Persero) Kantor Cabang Bogor

No. Tahun Bulan Pelatihan

1. 2008November-Desember

Pelatihan dan Pemantapan

Soft Competency

2. 2009 April Diklat Mandiri

Agustus Diklat Hard Competency Bidang Pelayanan

OktoberPra Seleksi Pengembangan Karier

Pelatihan Audit Mutu Internal (AMI)

Desember Sosialisasi ISO dan Pencerahan Rohani

3. 2010 MaretSosialisasi dan Simulasi Pengisian SPT TahunanPajak

AprilCorporate Leadership Training (CLC) leveladvance

Karyawan bidang pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

dapat mengikuti seluruh pelatihan di atas. Proses perekrutan seleksi pelatihan

dilakukan oleh kantor pusat dan kantor cabang, yaitu melalui penunjukkan peserta

oleh kepala cabang/kepala bagian kepegawaian dilihat dari data karyawan yang

dimiliki.

4.2. Karakteristik Responden

Analisis karakteristik responden meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,

dan pengalaman bekerja. Karakteristik responden penting dilakukan karena akan

mempengaruhi kemampuan bekerja responden. Pada penelitian kali ini responden

berjumlah total 36 orang, yang meliputi 1 orang Kepala Cabang, 1 orang Kepala

Bidang, dan 2 orang Kepala Seksi untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan

(KKJ), dan 32 orang karyawan bidang pelayanan untuk mengukur Kemampuan

Kerja Pribadi (KKP).

4.2.1 Usia

Karakteristik usia merupakan hal yang penting dilakukan, karena usia

mempengaruhi kemampuan responden dalam menyerap informasi dan pengetahuan

dalam pekerjaan. Kelompok umur bidang pelayanan yang menjadi responden dalam

penelitian ini diterangkan pada Tabel 9.

Tabel 9. Karakteristik usia respondenUsia Responden (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%)

20-29 1 2,7830-39 - 0

40 tahun ke atas 35 97,22

Tabel 9, menunjukkan bahwa berdasarkan hasil survey lapangan usia

responden kelompok usia 20-29 tahun sebanyak (1 orang) 2,78 persen, dan di atas

empat puluh tahun sebanyak (35 orang) 97,22 persen. Responden bidang pelayanan

yang berusia di atas empat puluh tahun merupakan karyawan lama yang sudah

mengabdi pada perusahaan lama, sehingga lebih banyak pengalaman dalam bekerja

meskipun tingkat pendidikan mereka cenderung lebih rendah dibandingkan

karyawan dengan usia 20-29 tahun.

4.2.2 Jenis Kelamin

Selanjutnya karakteristik jenis kelamin, terdiri dari laki-laki dan perempuan

(Tabel 10). Karyawan pada bidang pelayanan PT Taspen (Persero) sebanyak (25

orang) 69 persen didominasi oleh laki-laki, dan sebanyak (11 orang) 31 persen

responden perempuan.

Tabel 10. Karakteristik jenis kelamin respondenJenis Kelamin Responden Jumlah (orang) Persentase (%)

Laki-laki 25 69Perempuan 11 31

Berdasarkan Tabel 10 disimpulkan pada dasarnya hasil responden untuk

karakteristik jenis kelamin tidak terdapat perbedaan yang terlalu jauh dan tidak

mempengaruhi pekerjaan, karena yang lebih penting adalah ketepatan dan ketelitian

seseorang dalam bekerja, pengetahuan dan penguasaan materi kerja, dan tanggung

jawab terhadap pekerjaan dan hal tersebut berlaku untuk semua bidang pada PT

Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

4.2.3 Tingkat Pendidikan

Karakteristik tingkat pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah

pendidikan formal yang telah ditamatkan oleh para responden, pendidikan formal

tersebut meliputi Sekolah Menengah Atas (SMA) atau sederajat, Diploma Tiga (D3),

Sarjana (S1), dan S2.

Tabel 11. Tingkat pendidikan respondenTingkat Pendidikan Jumlah (orang) Persentase (%)

SMA 21 58,33D3 7 19,44S1 6 16,67S2 2 5,56

Pada Tabel 11 menunjukkan bahwa responden yang tingkat pendidikan formal

didominasi SMA/SMEA sebanyak (21 orang) 58,33 persen, D3 sebanyak (7 orang)

19,44 persen, S1 sebanyak (6 orang) 16,67 persen, dan S2 sebanyak (2 orang) 5,56

persen. Pendidikan terendah adalah SMA/SMEA ini terjadi karena responden adalah

orang-orang yang sudah lama bekerja pada perusahaan, dan persyaratan pada awal

berdirinya PT Taspen (Persero) yaitu pendidikan minimum SMA bagi karyawan,

meskipun saat ini persyaratan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan berubah, yaitu

syarat pendidikan minimum Diploma Tiga (D3).

4.2.4 Masa Kerja Responden

Karakteristik yang juga dianalisis dalam penelitian ini adalah masa kerja

responden. Semakin lama masa kerja seseorang pada pekerjaan yang sama

dijalaninya maka pengalaman yang dimiliki semakin banyak, dan akan memberikan

efek peningkatan terhadap penguasaan pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan

kemampuan kerja karyawan.

Tabel 12. Masa kerja responden

Masa Kerja Responden (tahun) Jumlah (orang) Persentase (%)1-5 1 2,78

16-20 5 13,89Di atas 20 30 83,33

Berdasarkan Tabel 12 terlihat bahwa masa kerja responden bidang pelayanan

selama bekerja pada PT Taspen (Persero), yaitu masa kerja 1-5 tahun sebanyak (1

orang) 2,78 persen, masa kerja 16-20 tahun sebanyak (5 orang) 13,89 persen, dan

masa kerja di atas dua puluh tahun sebanyak (30 orang) 83,33 persen. Responden

bidang pelayanan sebagian besar memiliki masa kerja lebih lama yaitu di atas dua

puluh tahun, hal ini berarti responden merupakan karyawan lama yang memiliki

banyak pengalaman, dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan.

4.3. Analisis Data Hasil Pengisian Kuesioner

Analisis data dari hasil pengisian kuesioner, dihitung menggunakan SPSS 16.0

for Window. Adapun uji statistik yang digunakan, yaitu uji normalitas data dengan

menggunakan uji Kolmogorov-Smirnov. Uji normalitas data bertujuan untuk

mendeteksi distribusi data dalam suatu variabel yang akan digunakan dalam

penelitian. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model penelitian

tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal. Data-data yang diuji adalah

data subjek analisis bidang penetapan klim, dan data subjek analisis bidang data

peserta dan pemasaran.

Hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut:

H0 : Data berdistribusi normal

H1 : Data tidak berdistribusi normal

Pengambilan keputusan:

Jika Sig. (p) >0,05 maka H0 diterima

Jika Sig. (p) <0,05 maka H1 ditolak

Berdasarkan hasil output (Lampiran 10) dapat disimpulkan bahwa secara

keseluruhan untuk subjek analisis pada bidang penetapan klim, dan subjek analisis

pada bidang data peserta dan pemasaran terdistribusi secara normal. Terdistribusi

secara normal karena dilihat dari nilai Most Extreme Differences Absolute

merupakan nilai statistik D pada uji Kolmogorov-Smirnov (K-S), nilai D pada uji

terhadap masing-masing variabel mayoritas adalah p>0,05, maka cukup bukti untuk

menerima H0, dimana data terdistribusi secara normal. Pada nilai Z dan

Asymp.Sig.(2-tailed) mayoritas nilainya juga berturut-turut p>0,05, maka H0 dapat

diterima bahwa data terdistribusi secara normal, dan menolak H1.

4.4. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP)

Setiap pelatihan harus dirancang dan direncanakan sedemikian rupa agar efektif,

yaitu mencapai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Sebuah program pelatihan

harus mencakup sebuah pengalaman belajar dan harus merupakan sebuah kegiatan

organisasional yang direncanakan dan dirancang sebagai jawaban atas kebutuhan

organisasi yang spesifik. Analisis kebutuhan pelatihan (AKP) adalah langkah awal

dalam aktivitas manajemen pelatihan yang merupakan langkah strategis untuk

mengetahui program pelatihan yang tepat bagi organisasi dan karyawan. Analisis

kebutuhan pelatihan sangat penting karena menyediakan informasi mengenai tingkat

keahlian (skill) dan pengetahuan (knowledge) sumberdaya manusia organisasi,

dengan informasi ini manajer dapat mengetahui gap antara kebutuhan organisasidan

kapabilitas karyawan. Pada penelitian kali ini metode yang digunakan adalah

Training Need Assesment Tool (TNA-T). Metode ini digunakan untuk menganalisis

kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi

(KKP).

4.4.1 Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah kemampuan kerja karyawan yang

diharapkan oleh perusahaan yang harus dimiliki dan dipenuhi oleh para karyawan.

Nilai KKJ didapat dari hasil pengisian kuesioner yang diberikan kepada Kepala

Cabang, Kepala Bidang, dan Kepala Seksi, dengan memberikan penilaian pada

masing-masing bidang, yaitu penetapan klim, dan data peserta dan pemasaran.

Penilaian yang diberikan oleh Kepala Cabang, Kepala Bidang, dan Kepala Seksi

terdiri dari peringkat rendah dengan skala 0-3, peringkat sedang dengan skala 4-6,

dan peringkat tinggi dengan skala 7-9, kemudian pada setiap peringkat memiliki

indikator yang menyatakan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki karyawan.

Berikut skala, peringkat, dan indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang dapat

dilihat pada Tabel 13.

Tabel 13. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja jabatan (KKJ)

Skala Peringkat Indikator

0-3 Rendah

1. Keterampilan dan pengetahuan jarang digunakan dalammelaksanakan pekerjaan.

2. Keterampilan dan pengetahuan tidak menjadi bagianpenting dari pekerjaan.

3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jarang tampaksebagai dari pekerjaan.

4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan mempunyainilai kecil bagi organisasi/unit kerja.

4-6 Sedang

1. Keterampilan dan pengetahuan kadang-kadang digunakandalam melaksanakan pekerjaan.

2. Keterampilan dan pengetahuan meningkatkan kinerja,tetapi tidak mutlak atau tidak diharuskan.

3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan kadang-kadangtampak nyata.

4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan mempunyai

arti tertentu bagi organisasi/unit kerja.

7-9 Tinggi

1. Keterampilan dan pengetahuan sering digunakan dalammelaksanakan pekerjaan.

2. Keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian pentingdari pekerjaan.

3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas sekalitampak sebagai bagian dari pekerjaan.

4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat pentingbagi organisasi/unit kerja.

Hasil pengolahan data KKJ yang dilakukan (Lampiran 5), menghasilkan nilai

KKJ yang dapat dilihat pada Tabel 14. Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa nilai KKJ,

yang terdiri dari pelayanan peserta, pengelolaan data peserta, keuangan, dan hasil

kerja (laporan) seluruhnya berada pada kategori peringkat tinggi. Hal ini artinya

bahwa dalam melakukan setiap pekerjaan memerlukan keterampilan dan

pengetahuan yang harus dimiliki karyawan.

Tabel 14. Nilai kemampuan kerja jabatan (KKJ)

No. Bidang Subjek Analisis Nilai KKJKategoriPeringkat

1. Penetapan Klim

Pelayanan Peserta 9 Tinggi

Pengelolaan Data Peserta 9 Tinggi

Keuangan 9 Tinggi

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 Tinggi

2.Data Peserta danPemasaran

Pengelolaan Data Peserta 9 Tinggi

Pelayanan Peserta 9 Tinggi

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 Tinggi

4.4.2 Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) adalah kemampuan kerja yang dimiliki

karyawan saat ini. Nilai KKP didapat dari penilaian kuesioner yang terdiri dari 4

subjek analisis dan diberikan kepada 32 karyawan bidang pelayanan. Kategori skala

dan peringkat untuk KKP terdiri dari peringkat rendah dengan skala 0-3, peringkat

sedang dengan skala 4-6, dan peringkat tinggi dengan skala 7-9. Berikut skala,

peringkat, dan indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang dapat dilihat pada

Tabel 15.

Tabel 15. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja pribadi (KKP)

Skala Peringkat Indikator

0-3 Rendah

1. Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang sedangbelajar (trainee), masih canggung.

2. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu memintabantuan orang lain.

3. Merasa cemas, tidak puas, kecewa terhadap dirinya.4. Hasil pekerjaannya sering dikembalikan untuk dibetulkan,

banyak kesalahan.

4-6 Sedang

1. Oleh orang lain dipandang keterampilannya cukup.2. Memerlukan bimbingan tetapi berangsur-angsur mampu

bekerja sendiri.3. Merasa dirinya cukup, tetapi tidak berlebihan.4. Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan, tidak

seberapa.

7-9 Tinggi

1. Oleh orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih.2. Tidak memerlukan bimbingan.3. Sangat puas dengan dirinya.4. Hasil umumnya tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan.

Hasil dari pengolahan nilai KKP (Lampiran 8), menghasilkan nilai KKP yang

dapat dilihat pada Tabel 16. Nilai KKP pada Tabel 16 menggambarkan bahwa

kemampuan kerja yang dimiliki oleh karyawan, untuk subjek analisis pelayanan

peserta, dan pengelolaan data peserta berada pada kategori peringkat sedang, indikasi

terhadap karyawan bahwa hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan, merasa

dirinya cukup tetapi tidak berlebihan, memerlukan bimbingan dari orang yang lebih

ahli tetapi berangsur-angsur mampu mengerjakan pekerjaannya sendiri tanpa bantuan

dari orang lain, dan oleh orang lain dipandang keterampilannya cukup. Sedangkan

untuk subjek analisis keuangan, dan hasil kerja (laporan) berada pada kategori

peringkat tinggi, indikasi terhadap karyawan bahwa hasil pekerjaannya umumnya

tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan, karyawan merasa sangat puas dengan

dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli, dan oleh orang

lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih.

Tabel 16. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP)

No. Bidang Subjek Analisis Nilai KKPKategoriPeringkat

1. Penetapan Klim

Pelayanan Peserta 6,9 Sedang

Pengelolaan Data Peserta 6,5 Sedang

Keuangan 8,2 Tinggi

Hasil Kerja (Laporan) 8,3 Tinggi

2.Data Peserta danPemasaran

Pengelolaan Data Peserta 8 Tinggi

Pelayanan Peserta 8,3 Tinggi

Hasil Kerja (Laporan) 8,6 Tinggi

4.4.3 Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP

Analisis kesenjangan KKJ dan KKP pada Tabel 17 menunjukkan bahwa hasil

selisih antara KKJ dan KKP bernilai (> 1), maka subjek analisis tersebut

mengindikasikan dibutuhkannya pelatihan. Subjek analisis dengan hasil selisih

bernilai (> 1) pada bidang penetapan klim, yaitu subjek analisis pelayanan peserta,

dan pengelolaan data peserta sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan belum dapat

memenuhi keinginan dari perusahaan. Sedangkan untuk subjek analisis keuangan,

dan hasil kerja (laporan) hasil selisihnya bernilai (< 1), yang artinya bahwa subjek

analisis tersebut sudah cukup untuk memenuhi keinginan perusahaan. Hasil analisis

kesenjangan KKJ dan KKP untuk bidang data peserta dan pemasaran yang terdapat

pada Tabel 17 dapat dilihat bahwa subjek analisis yang hasil selisihnya lebih dari

satu terdapat pada subjek analisis pengelolaan data peserta, dan yang hasil selisihnya

bernilai (< 1) terdapat pada subjek analisis pelayanan peserta, dan hasil kerja

(laporan).

Tabel 17. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP

No. Bidang Subjek AnalisisNilaiKKJ

NilaiKKP

Selisih

1. Penetapan Klim

Pelayanan Peserta 9 6,9 2,1

Pengelolaan Data Peserta 9 6,5 2,5

Keuangan 9 8,2 0,8

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 8,3 0,45

2.Data Peserta danPemasaran

Pengelolaan Data Peserta 9 8 1

Pelayanan Peserta 9 8,3 0,7

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 8,6 0,1

Berdasarkan Tabel 17 diketahui bahwa terdapat selisih antara KKJ dan KKP

bernilai (> 1) pada bidang penetapan klim, dan bidang data peserta dan pemasaran.

Hal ini berarti karyawan bidang pelayanan memerlukan pelatihan untuk subjek

analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta, untuk mengetahui apakah

mendesak/tidak pelatihan tersebut dapat dilihat pada diagram penentuan kebutuhan

pelatihan (PKP) berikut ini.

D

CB

A

Gambar 4. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bidang penetapan klim.

Keterangan:1. Pelayanan Peserta : Daerah B (Daerah perlu pelatihan)2. Pengelolaan Laporan : Daerah B (Daerah perlu pelatihan)3. Keuangan : Daerah C (Daerah pelatihan cukup)4. Hasil Kerja (Laporan) : Daerah C (Daerah pelatihan cukup)

Tinggi

Sedang

Rendah

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

876

54

3

2

1

KKP

KKJ

2

3

4

1

Rendah Sedang Tinggi

D

C

B

A

Gambar 5. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bidang data peserta danpemasaran.

Keterangan:1. Pengelolaan Laporan : Daerah B (Daerah perlu pelatihan)2. Pelayanan Peserta : Daerah C (Daerah pelatihan cukup)3. Hasil Kerja (Laporan) : Daerah C (Daerah pelatihan cukup)

4.4.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan

Suatu pelatihan dibutuhkan jika terdapat kesenjangan yang jumlahnya lebih

dari satu antara KKJ dan KKP. Berdasarkan Tabel 18, pada bidang penetapan klim

untuk subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta berada pada

daerah B, yaitu daerah yang membutuhkan pelatihan, ini terjadi karena adanya

kesenjangan atau selisih lebih dari satu antara KKJ dan KKP. Sedangkan untuk

subjek analisis keuangan, dan hasil kerja (laporan) berada pada daerah C yang

mengindikasikan tidak diperlukannya pelatihan (daerah pelatihan cukup). Pada

bidang data peserta dan pemasaran subjek analisis yang berada pada daerah B, yaitu

Rendah Sedang Tinggi

Tinggi

Sedang

Rendah

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

8

7

6

5

4

3

2

1

KKP

KKJ

1

23

subjek analisis pengelolaan data peserta, dan untuk subjek analisis pelayanan peserta

serta hasil kerja (laporan) berada pada daerah C.

Tabel 18. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan

No. Bidang Subjek Analisis SelisihDaerah

Pelatihan

1. Penetapan Klim

Pelayanan Peserta 2,1 BPengelolaan Data Peserta 2,5 B

Keuangan 0,8 C

Hasil Kerja (Laporan) 0,45 C

2.Data Peserta danPemasaran

Pengelolaan Data Peserta 1 BPelayanan Peserta 0,7 C

Hasil Kerja (Laporan) 0,1 C

4.4.5 Prioritas Pelatihan

Prioritas pelatihan dapat diketahui berdasarkan nilai kesenjangan antara KKJ

dan KKP, semakin besar nilai kesenjangan maka semakin mendesak pula kebutuhan

akan pelatihan. Berdasarkan Tabel 19, dapat kita lihat bahwa prioritas utama yang

membutuhkan pelatihan pada bidang penetapan klim, yaitu pengelolaan data peserta,

dengan selisih sebesar 2,5. Selanjutnya untuk nilai selisih yang terkecil, yaitu

keuangan, dan hasil kerja (laporan) yang berada pada daerah pelatihan cukup bukan

berarti tidak membutuhkan pelatihan, pelatihan tetap diperlukan jika terdapat materi

baru yang diperlukan karyawan dalam pekerjaannya. Pada bidang data peserta dan

pemasaran yang menjadi prioritas utama, yaitu pengelolaan data peserta dengan

selisih sebesar 1, sedangkan untuk nilai selisih terkecil adalah pelayanan peserta, dan

hasil kerja (laporan).

Tabel 19. Prioritas pelatihan bagi karyawan

No. Bidang Subjek AnalisisNilaiKKJ

NilaiKKP

Selisih

1. Penetapan Klim

Pengelolaan Data Peserta 9 6,5 2,5

Pelayanan Peserta 9 6,9 2,1

Keuangan 9 8,2 0,8

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 8,3 0,45

2.Data Peserta danPemasaran

Pengelolaan Data Peserta 9 8 1

Pelayanan Peserta 9 8,3 0,7

Hasil Kerja (Laporan) 8,75 8,6 0,1

4.4.6 Implikasi Manajerial

Hasil penelitian yang dilakukan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang

Bogor mengenai analisis kebutuhan pelatihan menunjukkan bahwa untuk bidang

penetapan klim masih dibutuhkannya pelatihan untuk meningkatkan kinerja

karyawan mengenai pelayanan peserta dan pengelolaan data peserta, sedangkan

untuk bidang data peserta dan pemasaran masih dibutuhkannya pelatihan mengenai

pengelolaan data peserta. Sedangkan untuk subjek analisis keuangan, dan hasil kerja

(laporan) yang menunjukkan pelatihan sudah cukup pelaksanaannya bagi karyawan,

maka untuk meningkatkan produktivitas karyawan dapat dilakukan pelatihan untuk

mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan sikap karyawan.

Pelatihan akan lebih baik apabila dilakukan pada karyawan bidang pelayanan

yang berusia produktif, yaitu berusia kurang dari 50 tahun baik untuk laki-laki

maupun perempuan, karena dengan begitu karyawan akan mudah menyerap

informasi, dan pengetahuan yang diajarkan serta memungkinkan karyawan untuk

mengembangkan karirnya. Agar pelatihan dapat berjalan secara efektif dan tepat

sasaran sebaiknya atasan melakukan analisis kebutuhan pelatihan terlebih dahulu,

pendekatan ini merupakan cara yang konsisten dan fleksibel untuk menganalisis

sumberdaya manusia organisasi. Perusahaan dapat menghemat waktu, dana, dan

usaha untuk mengatasi masalah yang tepat. Selanjutnya pelatihan akan lebih baik

jika dilakukan secara kontinyu, yaitu 3-6 bulan setiap tahun jika terdapat materi baru

yang perlu diberikan kepada karyawan untuk menunjang pekerjaannya.

Berdasarkan hasil analisis kebutuhan pelatihan yang dilakukan, maka

dibutuhkan pelatihan yang mampu menunjang dan meningkatkan kemampuan

pengetahuan dan keterampilan bagi karyawan sehingga bisa menghasilkan pekerjaan

yang optimal, efektif dan efisien. Adapun bentuk formulasi pelatihan yang dapat

direkomendasikan dalam penelitian kali ini dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Bentuk-bentuk pelatihan sebagai rekomendasi

SubjekAnalisis

MateriPelatihan

MetodePelatihan

Peserta Pelatihan

PengelolaanData Peserta

Manajemen

PengelolaanData Peserta

On The JobTraining:

- Seminar- Simulasi

Karyawan BidangPelayanan

(Bidang Penetapan Klim,dan Bidang Data Pesertadan Pemasaran)

PelayananPeserta

TeknikPelayananPeserta

Off The JobTraining:

- Role Playing

Karyawan BidangPelayanan (BidangPenetapan Klim)

Teknik pelayanan peserta pada dasarnya adalah suatu usaha yang dilakukan

untuk memenuhi kebutuhan peserta, dan memberikan kepuasan kepada peserta.

Tujuan pelatihan ini yaitu membangun mentalitas dasar karyawan dan memotivasi

untuk lebih bersedia melayani peserta, dengan pelatihan ini diharapkan karyawan

peduli pada peserta dengan memberikan layanan terbaik untuk memfasilitasi

kemudahan pemenuhan kebutuhan dan mewujudkan kepuasannya, agar mereka

selalu loyal kepada organisasi atau perusahaan, misalnya dengan memberikan

senyuman, dan berbicara dengan nada suara yang lembut terhadap peserta, sehingga

peserta merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan. Selanjutnya karyawan

diharapkan dapat memiliki pengetahuan dan praktik untuk menangani situasi/peserta

yang sulit, memecahkan masalah dan mengambil keputusan yang terkait dengan

masalah pelanggan, membangun hubungan baik dengan pelanggan, serta

pengetahuan dan praktik mengenai penampilan yang harus dimiliki oleh seorang

karyawan, seperti rambut yang tidak berantakan, berpakaian rapi, berdiri dengan

tegap, dan perlunya kontak mata pada peserta.

Metode pelatihan yang dapat dipakai adalah off the job training, dapat

dilakukan dengan role playing, metode digunakan apabila sasaran pelatihan bukan

terutama peningkatan keterampilan, melainkan yang menyangkut keperilakuan,

terutama yang berwujud kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat

sesuatu dari “kaca mata” orang lain. Tekniknya yaitu dengan mengharuskan peserta

pelatihan (karyawan) terlibat dalam suatu “permainan” di mana seseorang

memainkan peranan pihak lain tertentu yang, misalnya seorang karyawan memahami

kebutuhan peserta Taspen, dengan role playing seorang karyawan yang mengikuti

pelatihan “berperan sebagai peserta Taspen” dan menyelesaikan masalah tertentu

dengan orang lain yang berperan sebagai karyawan lain.

Manajemen Pengelolaan Data Peserta merupakan pelatihan untuk bidang

penetapan klim, dan data peserta dan pemasaran. Jenis pelatihan ini bertujuan untuk

memberikan pengetahuan dan praktik dasar dalam hal pengelolaan data. Pelatihan ini

memberikan pengetahuan dan praktik terhadap karyawan agar pekerjaan dapat

diselesaikan secara baik dan efisien, seperti pengetahuan dan praktik mengenai input

data peserta ke dalam komputer, mengolah data dengan menggunakan komputer,

memberikan kode-kode untuk dokumen-dokumen perusahaan berdasarkan tingkat

kepentingannya, serta cara menghasilkan output data yang baik. Diharapkan dengan

pelatihan ini karyawan dapat mengelola data peserta, mengolah data peserta,

menghasilkan pekerjaan yang lebih baik, serta mampu memecahkan masalah di

dalam pekerjaan dengan lebih cepat terselesaikan, teliti, dan lebih efektif.

Metode pelatihan yang dapat dipakai adalah metode on the job training yaitu

langsung di tempat kerja karyawan, karena selain hemat biaya pelatihan, metode ini

juga cenderung tidak menganggu jam kerja karyawan. Tekniknya dapat dilakukan

dengan empat tahapan. Pertama peserta pelatihan memperoleh informasi tentang

pekerjaannya yang menjadi tanggung jawabnya dan hasil yang diharapkan. Kedua

pelatih mendemonstrasikan cara yang baik melaksanakan pekerjaan tertentu,

kemudian dicontoh oleh karyawan yang dilatih. Ketiga peserta pelatihan (karyawan)

mempraktikkan langsung cara yang baru saja didemonstrasikan oleh pelatih.

Keempat karyawan menunjukkan kemampuan bekerjanya menurut cara yang telah

dipelajarinya, dipersilakan melakukan pekerjaannya tanpa pelatih, meskipun pelatih

masih menyediakan diri untuk memberikan penjelasan tambahan atau untuk

menjawab pertanyaan apabila diperlukan.

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a. Pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PT Taspen (Persero) Kantor Cabang

Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakan oleh perusahaan bagi

karyawan yang ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkan ketetapan dari

kantor pusat apabila ada materi baru yang perlu disampaikan untuk karyawan.

Hal tersebut tidak menunjukkan kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKP

sehingga tidak dapat menentukan suatu prioritas kebutuhan pelatihan.

b. Tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan PT

Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor berdasarkan hasil KKJ untuk setiap

subjek analisis mendapatkan kategori peringkat tinggi. Pada KKP untuk bidang

penetapan klim pada subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data

peserta dan pemasaran hasilnya mendapatkan kategori peringkat sedang, artinya

karyawan masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan,

keterampilan, dan sikap dalam pekerjaannya. Sedangkan untuk bidang data

peserta dan pemasaran hasilnya yaitu subjek analisisnya mendapatkan kategori

peringkat tinggi, dapat dikatakan bahwa hasil pekerjaannya umumnya tanpa

memerlukan perbaikan/pembetulan, karyawan merasa sangat puas dengan

dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli, dan oleh

orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih.

c. Kebutuhan pelatihan yang berdasarkan analisis KKJ dan KKP yang mengacu

pada uraian pekerjaan karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor,

pada karyawan bidang penetapan klim yaitu pelatihan untuk meningkatkan

teknik pelayanan peserta, dan manajemen pengelolaan data peserta, sedangkan

untuk karyawan bidang data peserta dan pemasaran yaitu pelatihan untuk

meningkatkan manajemen pengelolaan data peserta.

2. Saran

Pada pelaksanaan pelatihan sebaiknya perusahaan melakukan analisis kebutuhan

pelatihan terlebih dahulu, bukan hanya berdasarkan adanya keinginan dari

karyawan atau berdasarkan ketetapan kantor pusat saja, karena dengan analisis

kebutuhan pelatihan akan dapat diketahui jenis pelatihan yang dibutuhkan oleh

karyawan serta tingkat prioritas kebutuhan pelatihan.

Pelaksanaan pelatihan sebaiknya juga dilakukan secara kontinyu 3 atau 6 bulan

dalam setahun, sehingga manfaat dari pelatihan tersebut tidak hanya dirasakan

dalam beberapa waktu saja kemudian hilang seketika, tetapi tetap tertanam

dalam budaya organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Arep, H. I dan Tanjung. 2002. Manajemen Sumber daya Manusia. UniversitasTrisakti. Jakarta.

Atmodiwirio, S. 2002. Manajemen Pelatihan. PT Ardadizya Jaya. Jakarta.

Cahayani, A. 2009. Strategi dan Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia. PTIndeks. Jakarta.

Dessler, G. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Indeks. Jakarta.

Hardjana, A. M. 2001. Training Sumberdaya Manusia yang Efektif. Kanisius.Yogyakarta.

Hariandja, E. T. M. 2007. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT GramediaWidiasarana Indonesia. Jakarta.

Inayati, D. R. 2005. Analisis Kebutuhan Pelatihan Staf Direktorat Tanaman Hiaspada Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura Departemen Pertanian RI,Jakarta. Skripsi pada Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian,Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Irianto, J. 2001. Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan. Insan Cendikia.Surabaya.

Jambak, A. A. 2006. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada TingkatSupervisor di PT Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Skripsi padaDepartemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, InstitutPertanian Bogor. Bogor.

Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PTRemaja Rosdakarya. Bandung.

Mangkunegara, A. P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumberdaya Manusia.PT Refika Aditama. Bandung.

Mangkuprawira, S. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. CetakanKedua. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Mc.Cann, A. T. dan Tashima J. 1990. Training Needs Assesment Tool: TrainerGuide. Organization Design and Development, Inc.,

Naszrruddin, F. 2008. Pengaruh Pendidikan, Pelatihan dan Pengalaman Kerjaterhadap Kualitas Penyajian Informasi Akuntansi pada PT Bank NegaraIndonesia Tbk (Studi pada Kantor Cabang BNI di Propinsi Sulawesi Selatan).Jurnal Ichsan Gorontalo. Vol. 3 No. 1.

Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia. Jakarta.

Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia. PT Rineka Cipta.Jakarta.

Panggabean, S. M. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia. Ghalia Indonesia.Bogor.

Putri, E. D. F. 2005. Analisa Kebutuhan Pelatihan bagi Pegawai Administrasi padaPT. Indonesia Power UBP Saguling Cimahi. Skripsi pada DepartemenManajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.Bogor.

Rachmawati, I. K. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Andi. Yogyakarta.

Rahardjo, M. 2008. Analisis Pelaksanaan Pelatihan dalam MeningkatkanProduktivitas Kerja Karyawan Bagian Penjualan pada PT X di Jakarta. JurnalManajemen. No. 2: 176-190.

Ramadhan, H. 2008. Analisa Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada DepartemenSeismic Data Acquisition (SDA) PT. Elnusa Geosains. Skripsi padaDepartemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut PertanianBogor. Bogor.

Ramadhani, M. 2007. Kajian Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT TelekomunikasiIndonesia, Tbk Divisi Carrier Interconnection Service Centre (CISC). Skripsipada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, InstitutPertanian Bogor. Bogor.

Rivai, E. dan Sagala, J. E. 2009. Manajemen Sumberdaya Manusia untukPerusahaan. Rajawali Pers. Jakarta.

Sofiyandi, H. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Siagian, P. S. 2008. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT Bumi Aksara. Jakarta.

Sumarsono, S. 2004. Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta.

Suwatno dan Rasto. 2003. Manajemen Perusahaan Suatu Pendekatan Operatif danSistem Informasi. UPI. Bandung.

Taspen. 2010. Sejarah dan Prestasi PT Taspen (Persero). http://www.taspen.com

Umar, H. 2006. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Grafindo.Jakarta.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur organisasi PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Sumber: Taspen (2010)

KEPALA CABANG

KEPALA BIDANGKEUANGAN

KEPALA BIDANGPERSUM

KEPALA BIDANGPELAYANAN

FUNGSIONALPENGENDALI

KEPALA SEKSIDATA PESERTA

DANPEMASARAN

KEPALA SEKSIADM.

KEUANGAN

KEPALA SEKSIKEUANGAN

KEPALA SEKSIPERSONALIA

KEPALA SEKSIUMUM

KEPALA SEKSIPENETAPAN

KLIM

Lampiran 6. Hasil kuesioner bidang penetapan klim

Responden I1 I2 I3 I4 I5 Total II1 II2 II3 II4 II5 Total III1 III2 III3 III4 III5 Total IV1 IV2 IV3 IV4 IV5 Total

1 3 2 2 3 3 13 3 2 2 1 2 10 3 3 3 3 3 15 3 4 3 3 4 17

2 3 2 2 3 3 13 2 3 3 3 1 12 3 3 3 3 4 16 3 4 3 4 4 18

3 1 2 3 3 3 12 3 3 3 4 3 16 4 4 4 4 3 19 4 3 4 3 3 17

4 2 3 3 4 4 16 3 2 3 3 4 15 3 3 3 3 3 15 4 3 3 3 3 16

5 3 2 1 3 2 11 3 3 3 4 3 16 4 4 4 4 3 19 3 3 4 3 3 16

6 2 3 3 4 3 15 3 2 3 3 4 15 3 3 3 3 3 15 4 3 3 3 3 16

7 2 3 1 4 2 12 3 2 4 4 3 16 4 4 4 4 3 19 4 3 4 3 4 18

8 2 3 4 3 3 15 2 2 4 3 2 13 4 4 4 4 2 18 3 4 4 2 4 17

9 3 2 3 2 4 14 3 3 3 4 3 16 4 4 4 4 3 19 4 4 4 3 3 18

10 2 3 3 3 4 15 2 1 2 3 1 9 3 3 3 3 3 15 3 3 3 3 4 16

11 3 4 3 3 3 16 4 3 3 2 1 13 4 4 4 4 4 20 3 4 4 4 3 18

12 3 3 4 3 3 16 3 3 2 2 2 12 4 4 4 4 3 19 3 4 4 3 4 18

13 3 3 1 3 2 12 4 2 3 3 3 12 3 3 3 3 4 16 3 3 3 4 4 17

14 2 3 3 3 3 14 4 2 3 3 3 15 3 3 3 3 4 16 3 3 3 4 3 16

15 3 3 3 3 4 16 4 3 3 2 1 13 4 4 4 4 4 20 3 3 4 4 3 17

16 2 3 4 3 3 15 3 2 2 4 1 12 4 4 4 4 3 19 3 4 4 3 4 18

17 3 1 3 2 3 12 2 3 3 3 2 13 3 3 3 3 4 16 4 4 3 4 3 18

18 3 2 3 4 3 15 2 3 3 3 3 14 3 3 3 3 2 14 4 3 3 2 3 15

19 3 3 4 2 3 15 2 3 2 3 1 11 3 3 3 3 4 16 2 4 3 4 4 17

Keterangan: I = Subjek Analisis Pelayanan PesertaII = Subjek Analisis Pengelolaan Data PesertaIII = Subjek Analisis KeuanganIV = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)

Lampiran 7. Hasil kuesioner bidang data peserta dan pemasaran

Responden I1 I2 I3 I4 I5 Total II1 II2 II3 II4 II5 Total III1 III2 III3 III4 III5 Total

1 3 4 4 4 4 19 3 3 4 4 4 18 3 4 3 3 4 17

2 3 3 3 3 3 15 3 4 3 3 3 16 4 3 4 3 3 17

3 3 2 4 3 4 16 3 3 3 2 3 14 3 3 3 4 4 17

4 2 3 2 3 4 14 3 3 2 4 3 15 3 4 3 3 4 17

5 3 3 4 3 4 17 2 4 2 3 3 14 2 3 4 4 4 17

6 4 4 3 4 4 19 3 4 3 4 4 18 3 4 4 3 4 18

7 4 4 3 3 4 18 4 3 3 4 3 17 4 4 3 3 4 18

8 3 4 3 4 3 17 4 4 4 3 4 19 4 4 4 4 3 19

9 3 3 3 4 4 17 4 4 3 3 4 18 4 4 4 4 4 20

10 3 4 4 4 3 18 4 3 3 4 4 18 4 4 3 4 3 18

11 3 3 3 4 4 17 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20

12 3 3 3 3 3 15 3 4 4 4 3 18 4 4 4 3 3 18

13 2 3 4 3 4 16 3 4 3 3 3 16 4 3 4 4 4 19Keterangan: I = Subjek Analisis Pengelolaan Data Peserta

II = Subjek Analisis Pelayanan PesertaIII = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)

Lampiran 5. Hasil kemampuan kerja jabatan (KKJ)

No. Subjek Analisis

Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki

Total Rata-rataRendah Sedang Tinggi

1 2 3 4 5 6 7 8 9Penetapan Klim

1. Pelayanan Peserta 4x9 36 9

2. Pengelolaan Data Peserta 4x9 36 9

3. Keuangan 4x9 36 9

4. Hasil Kerja (Laporan) 1x8 3x9 35 8,75

Data Peserta dan Pemasaran

1. Pengelolaan Data Peserta 4x9 36 9

2. Pelayanan Peserta 4x9 36 9

3. Hasil Kerja (Laporan) 1x8 3x9 35 8,75

Lampiran 2. Kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ)

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWANBIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

Kepada Responden yang Terhormat,

Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara (i) untuk menjawab pertanyaan kuesioner ini

dalam rangka penyelesaian tugas akhir saya,

Nama : Khori Probosemi

NRP : H24076066

Departemen : Manajemen

Fakultas : Ekonomi dan Manajemen

Universitas : Institut Pertanian Bogor

Saya mengharapkan Bapak/Ibu/Saudara (i) menjawab pertanyaan kuesioner dengan jujur

dan benar. Semoga hasil penelitian ini dapat memberikan masukan bagi perusahaan.

Terima kasih atas kesediaannya mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untuk

kepentingan penelitian.

I. Identitas Responden

1. Umur : ……….

2. Jenis Kelamin :

a. Laki-Laki b. Perempuan

3. Status :

a. Menikah b. Belum Menikah

4. Pendidikan Terakhir :

a. SD b. SMP c. SMA

d. Diploma e. S1 f. Lainnya (sebutkan) ……….

5. Jabatan : ………..

6. Lama bekerja di perusahaan (tahun) : ……….

Petunjuk: untuk dapat menjawab pertanyaan kuesioner ini dengan benar, anda dimohon

memberikan tanda (√) dari masing-masing subjek analisis di bawah ini berdasarkan peringkat

kepentingannya, semakin penting subjek analisis tersebut dalam melaksanakan tugas, maka

semakin besar pula nilai yang diberikan.

Lanjutan Lampiran 2.

Analisis kemampuan kerja jabatan bidang penetapan klim

No. Subjek AnalisisNilai/ Bobot KKJ

Rendah Sedang Tinggi1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.

Pelayanan Peserta:1. Memberikan informasi secara akurat

kepada peserta2. Memberikan formulir SPP yang

dibutuhkan peserta3. Memberikan pelayanan pro aktif

kepada peserta4. Meningkatkan kualitas pelayanan

kepada peserta5. Menindaklanjuti keluhan pelayanan

dari peserta dengan tindakan koreksidan pencegahan guna memperbaikimutu pelayanan

2.

Pengelolaan Data Peserta:1. Melakukan penyelesaian SPP Klim

sesuai SOP2. Melakukan penyelesaian Dapem

induk, dan Dapem susulan3. Melakukan pengelolaan Dapem

induk, Dapem susulan, dan MGS4. Melakukan update data peserta5. Memastikan formulir SPP dari

peserta terisi dengan lengkap danbenar

3.

Keuangan:1. Melakukan perhitungan proyeksi

Klim rutin dan non rutin2. Menghitung hak dana peserta3. Menghitung UKP Pensiun 13,

Dahor 44. Menghitung ulang pensiun untuk

mengendalikan ketelanjuran bayar5. Melakukan pemeriksaan/

pengecekkan identitas pesertadengan voucher yang akandibayarkan

4.

Hasil Kerja (Laporan):1. Membuat laporan penyelesaian SPP

Klim rutin dan non rutin denganbenar dan tepat waktu

2. Membuat laporan sesuai SOPperusahaan

3. Menjamin kebenaran data dan tulisanuntuk memperkecil kesalahan

4. Memeriksa ulang laporan yang telahdikerjakan sebelum diserahkankepada atasan

5. Memperbaiki dan menyelesaikanhasil pemeriksaan laporan dari atasan(Kabid/Kasie)

Lanjutan Lampiran 2.

Analisis kemampuan kerja jabatan bidang data peserta dan pemasaran

No. Subjek AnalisisNilai/ Bobot KKJ

Rendah Sedang Tinggi1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.

Pengelolaan Data Peserta:1. Menjamin kebenaran mutasi data

peserta2. Mengelompokkan, menetapkan dan

mengesahkan item data yangdiperlukan sesuai dengan jenismutasi

3. Menyimpan dokumen yang telahdipergunakan dalam peremajaan datasesuai dengan tata kearsipan yangditetapkan

4. Menghubungi atau melakukan keinstansi peserta atau instansipengolah data peserta untukmemperoleh data kepesertaan dalambentuk dokumen

5. Memeriksa ulang setiap data yangsudah saya kerjakan untukmemperkecil kesalahan

2.

Pelayanan Peserta:1. Memberikan informasi secara akurat

kepada peserta2. Menerima dan mendengarkan

keluhan dari peserta3. Memberikan pelayanan pro aktif

kepada peserta4. Meningkatkan kualitas pelayanan

kepada peserta5. Menindaklanjuti keluhan pelayanan

dari peserta dengan tindakan koreksidan pencegahan guna memperbaikimutu pelayanan

3.

Hasil Kerja (Laporan):1. Membuat laporan berkala kepada

atasan langsung secara tepat waktu2. Membuat laporan sesuai SOP

perusahaan3. Menjamin kebenaran data dan tulisan

yang dikerjakan4. Memeriksa ulang laporan yang telah

dikerjakan sebelum diserahkankepada atasan

5. Memperbaiki dan menyelesaikanhasil pemeriksaan laporan dari atasan(Kabid/Kasie)

Lampiran 3. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidangpenetapan klim

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWANBIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

Kepada Responden yang Terhormat,Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara (i) untuk menjawab pertanyaan kuesioner ini

dalam rangka penyelesaian tugas akhir saya,Nama : Khori ProbosemiNRP : H24076066Departemen : ManajemenFakultas : Ekonomi dan ManajemenUniversitas : Institut Pertanian Bogor

Saya mengharapkan Bapak/Ibu/Saudara (i) menjawab pertanyaan kuesioner dengan jujurdan benar. Semoga hasil penelitian ini dapat memberikan masukan bagi perusahaan.

Terima kasih atas kesediaannya mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untukkepentingan penelitian.

I. Identitas Responden1. Umur : ……….2. Jenis Kelamin:

a. Laki-Laki b. Perempuan3. Status:

a. Menikah b. Belum Menikah4. Pendidikan Terakhir:

a. SD b. SMP c. SMAd. Diploma e. S1 f. Lainnya (sebutkan) ……….

5. Jabatan: ………..6. Lama bekerja di perusahaan (tahun): ……….

Petunjuk: untuk dapat menjawab pertanyaan kuesioner ini dengan benar, anda dimohonmemberikan tanda (√) pada salah satu kotak pilihan jawaban yang telah tersedia dengan tepatsesuai pilihan anda.Keterangan: 0 = tidak setuju 1 = kurang setuju 2 = cukup setuju

3 = setuju 4 = sangat setuju

No. Subjek AnalisisJawaban

0 1 2 3 4

PELAYANAN PESERTA

1.Senantiasa memberikan informasi secara akuratkepada peserta

2.Senantiasa memberikan formulir SPP yangdibutuhkan peserta

3.Senantiasa memberikan pelayanan pro aktif kepadapeserta

4.Senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan kepadapeserta

5.Senantiasa menindaklanjuti keluhan pelayanan daripeserta dengan tindakan koreksi dan pencegahanguna memperbaiki mutu pelayanan

Lanjutan Lampiran 3.

No. Subjek AnalisisJawaban

0 1 2 3 4

PENGELOLAAN DATA PESERTA

1.Senantiasa melakukan penyelesaian SPP Klim sesuaiSOP

2.Senantiasa melakukan penyelesaian Dapem induk,dan Dapem susulan

3.Senantiasa melakukan pengelolaan Dapem induk,Dapem susulan, dan MGS

4. Senantiasa melakukan update data peserta

5.Senantiasa memastikan formulir SPP dari pesertaterisi dengan lengkap dan benar

KEUANGAN

1.Senantiasa melakukan perhitungan proyeksi Klimrutin dan non rutin

2. Senantiasa menghitung hak dana peserta

3. Senantiasa menghitung UKP Pensiun 13, Dahor 4

4.Senantiasa menghitung ulang pensiun untukmengendalikan ketelanjuran bayar

5.Senantiasa melakukan pemeriksaan/pengecekkanidentitas peserta dengan voucher yang akandibayarkan

HASIL KERJA (LAPORAN)

1.Senantiasa membuat laporan penyelesaian SPP Klimrutin dan non rutin dengan benar dan tepat waktu

2. Senantiasa membuat laporan sesuai SOP perusahaan

3.Senantiasa menjamin kebenaran data dan tulisanuntuk memperkecil kesalahan

4.Senantiasa memeriksa ulang laporan yang telahdikerjakan sebelum diserahkan kepada atasan

5.Senantiasa memperbaiki dan menyelesaikan hasilpemeriksaan laporan dari atasan (Kabid/Kasie)

Lampiran 4. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidangdata peserta dan pemasaran

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWANBIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGORKepada Responden yang Terhormat,

Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara (i) untuk menjawab pertanyaan kuesioner inidalam rangka penyelesaian tugas akhir saya,Nama : Khori ProbosemiNRP : H24076066Departemen : ManajemenFakultas : Ekonomi dan ManajemenUniversitas : Institut Pertanian Bogor

Saya mengharapkan Bapak/Ibu/Saudara (i) menjawab pertanyaan kuesioner dengan jujurdan benar. Semoga hasil penelitian ini dapat memberikan masukan bagi perusahaan.

Terima kasih atas kesediaannya mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini dibuat untukkepentingan penelitian.

I. Identitas Responden1. Umur : ……….2. Jenis Kelamin:

a. Laki-Laki b. Perempuan3. Status:

a. Menikah b. Belum Menikah4. Pendidikan Terakhir:

a. SD b. SMP c. SMAd. Diploma e. S1 f. Lainnya (sebutkan) ……….

5. Jabatan: ………..6. Lama bekerja di perusahaan (tahun): ……….

Petunjuk: untuk dapat menjawab pertanyaan kuesioner ini dengan benar, anda dimohonmemberikan tanda (√) pada salah satu kotak pilihan jawaban yang telah tersedia dengan tepatsesuai pilihan anda.Keterangan: 0 = tidak setuju 1 = kurang setuju 2 = cukup setuju

3 = setuju 4 = sangat setuju

No. Subjek AnalisisJawaban

0 1 2 3 4

PENGELOLAAN DATA PESERTA

1. Senantiasa menjamin kebenaran mutasi data peserta

2.Senantiasa mengelompokkan, menetapkan danmengesahkan item data yang diperlukan sesuaidengan jenis mutasi

3.Senantiasa menyimpan dokumen yang telahdipergunakan dalam peremajaan data sesuai dengantata kearsipan yang ditetapkan

4.Senantiasa menghubungi atau melakukan ke instansipeserta atau instansi pengolah data peserta untukmemperoleh data kepesertaan dalam bentuk dokumen

5.Senantiasa memeriksa ulang setiap data yang sudahsaya kerjakan untuk memperkecil kesalahan

Lanjutan Lampiran 4.

No. Subjek AnalisisJawaban

0 1 2 3 4

PELAYANAN PESERTA

1.Senantiasa memberikan informasi secara akuratkepada peserta

2.Senantiasa menerima dan mendengarkan keluhan daripeserta

3.Senantiasa memberikan pelayanan pro aktif kepadapeserta

4.Senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan kepadapeserta

5.Senantiasa menindaklanjuti keluhan pelayanan daripeserta dengan tindakan koreksi dan pencegahanguna memperbaiki mutu pelayanan

HASIL KERJA (LAPORAN)

1.Senantiasa membuat laporan berkala kepada atasansecara tepat waktu

2. Senantiasa membuat laporan sesuai SOP perusahaan

3.Senantiasa menjamin kebenaran data dan tulisanyang dikerjakan

4.Senantiasa memeriksa ulang laporan yang telahdikerjakan sebelum diserahkan kepada atasan

5.Senantiasa memperbaiki dan menyelesaikan hasilpemeriksaan laporan dari atasan (Kabid/Kasie)

Lampiran 8. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP)

Penetapan Klim

Respondenke-i

Subjek AnalisisPelayanan

PesertaPengelolaanData Peserta Keuangan

Hasil Kerja(Laporan)

1 13 10 15 172 13 12 16 183 12 16 19 174 16 15 15 165 11 16 19 166 15 15 15 167 12 16 19 188 15 13 18 179 14 16 19 18

10 15 9 15 1611 16 13 20 1812 16 12 19 1813 12 12 16 1714 14 15 16 1615 16 13 20 1716 15 12 19 1817 12 13 16 1818 15 14 14 1519 15 11 16 17

Data Peserta dan Pemasaran

Respondenke-i

Subjek AnalisisPengelolaanData Peserta

PelayananPeserta

Hasil Kerja(Laporan)

1 19 18 172 15 16 173 16 14 174 14 15 175 17 14 176 19 18 187 18 17 188 17 19 199 17 18 20

10 18 18 1811 17 20 2012 15 18 1813 16 16 19

Lampiran 9. Bobot kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP)

Penetapan Klim

Respondenke-i

Subjek AnalisisPelayanan

PesertaPengelolaanData Peserta Keuangan

Hasil Kerja(Laporan)

1 6 5 7 82 6 6 8 93 6 8 9 84 8 7 7 85 6 8 9 86 7 7 7 87 6 8 9 98 7 6 9 89 7 8 9 9

10 7 5 7 811 8 6 9 912 8 6 9 913 6 6 8 814 7 7 8 815 8 6 9 816 7 6 9 917 6 6 8 918 7 7 7 719 7 6 7 8

Jumlah 130 124 155 158Rata-rata 6,9 6,5 8,2 8,3

Lanjutan Lampiran 9.

Data Peserta dan Pemasaran

Respondenke-i

Subjek AnalisisPengelolaanData Peserta

PelayananPeserta

Hasil Kerja(Laporan)

1 9 9 82 7 8 83 8 7 84 7 7 85 8 7 86 9 9 97 9 8 98 8 9 99 8 9 9

10 8 9 911 8 9 912 7 9 913 8 8 9

Jumlah 104 108 112Rata-rata 8 8,3 8,6

Lampiran 10. Hasil olah data uji normalitas

Penetapan Klim

I1 I2 I3 I4 I5

N 19 19 19 19 19

NormalParametersa

Mean 2.53 2.63 2.79 3.05 3.05

Std. Deviation .612 .684 .976 .621 .621

Most ExtremeDifferences

Absolute .360 .337 .322 .323 .323

Positive .226 .242 .204 .323 .323

Negative -.360 -.337 -.322 -.308 -.308

Kolmogorov-Smirnov Z 1.567 1.467 1.404 1.409 1.409

Asymp. Sig. (2-tailed) .015 .027 .039 .038 .038

a. Test distribution is Normal.

II1 II2 II3 II4 II5

N 19 19 19 19 19

NormalParametersa

Mean 2.74 2.53 2.79 3.00 2.26

Std. Deviation .806 .612 .631 .816 1.046

Most ExtremeDifferences

Absolute .260 .360 .315 .289 .233

Positive .214 .226 .264 .237 .202

Negative -.260 -.360 -.315 -.289 -.233

Kolmogorov-Smirnov Z 1.132 1.567 1.373 1.262 1.016

Asymp. Sig. (2-tailed) .154 .015 .046 .083 .253

a. Test distribution is Normal.

III1 III2 III3 III4 III5

N 19 19 19 19 19

NormalParametersa

Mean 3.47 3.47 3.53 3.47 3.26

Std. Deviation .513 .513 .513 .513 .653

Most ExtremeDifferences

Absolute .348 .348 .348 .348 .288

Positive .348 .348 .321 .348 .288

Negative -.321 -.321 -.348 -.321 -.239

Kolmogorov-Smirnov Z 1.519 1.519 1.519 1.519 1.255

Asymp. Sig. (2-tailed) .020 .020 .020 .020 .086

a. Test distribution is Normal.

Lanjutan Lampiran 10.

IV1 IV2 IV3 IV4 IV5

N 19 19 19 19 19

NormalParametersa

Mean 3.32 3.47 3.47 3.26 3.47

Std. Deviation .582 .513 .513 .653 .513

Most ExtremeDifferences

Absolute .338 .348 .348 .288 .348

Positive .338 .348 .348 .288 .348

Negative -.248 -.321 -.321 -.239 -.321

Kolmogorov-Smirnov Z 1.472 1.519 1.519 1.255 1.519

Asymp. Sig. (2-tailed) .026 .020 .020 .086 .020

a. Test distribution is Normal.

Data Peserta dan Pemasaran

I1 I2 I3 I4 I5

N 13 13 13 13 13

NormalParametersa

Mean 3.00 3.31 3.31 3.46 3.69

Std. Deviation .577 .630 .630 .519 .480

Most ExtremeDifferences

Absolute .346 .303 .303 .352 .431

Positive .346 .303 .303 .352 .261

Negative -.346 -.249 -.249 -.312 -.431

Kolmogorov-Smirnov Z 1.248 1.091 1.091 1.268 1.555

Asymp. Sig. (2-tailed) .089 .185 .185 .080 .016

a. Test distribution is Normal.

II1 II2 II3 II4 II5

N 13 13 13 13 13

NormalParametersa

Mean 3.31 3.62 3.15 3.46 3.46

Std. Deviation .630 .506 .689 .660 .519

Most ExtremeDifferences

Absolute .303 .392 .281 .331 .352

Positive .303 .272 .281 .219 .352

Negative -.249 -.392 -.258 -.331 -.312

Kolmogorov-Smirnov Z 1.091 1.412 1.012 1.194 1.268

Asymp. Sig. (2-tailed) .185 .037 .257 .116 .080

a. Test distribution is Normal.

Lanjutan Lampiran 10.

III1 III2 III3 III4 III5

N 13 13 13 13 13

NormalParametersa

Mean 3.54 3.69 3.62 3.54 3.69

Std. Deviation .660 .480 .506 .519 .480

Most ExtremeDifferences

Absolute .373 .431 .392 .352 .431

Positive .242 .261 .272 .312 .261

Negative -.373 -.431 -.392 -.352 -.431

Kolmogorov-Smirnov Z 1.345 1.555 1.412 1.268 1.555

Asymp. Sig. (2-tailed) .054 .016 .037 .080 .016

a. Test distribution is Normal.

Keterangan:Penetapan Klim: I = Subjek Analisis Pelayanan Peserta

II = Subjek Analisis Pengelolaan Data PesertaIII = Subjek Analisis KeuanganIV = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)

Data Peserta dan Pemasaran: I = Subjek Analisis Pengelolaan Data PesertaII = Subjek Analisis Pelayanan Peserta

III = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)