BAB IVANALISA STRATEGI DAN PILIHAN USAHA

PRODUK SINGEL ATAU DOMAINMembuat Keuntungan Persaingan Secara Berkelanjutan

TERJEMAHANTugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

OLEH : KELOMPOK III

1. AGAPE Y. J. SELLY - NIM 811.2.142.003MM2. FSD - NIM 811.2.142.003MM3. FS - NIM 811.2.142.003MM

4. SFDSF - NIM 811.2.142.003MM

PROGRAM PASCA SARJANAPROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIAFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRAKUPANG

2015DAFTAR ISI

Halaman judul iDaftar isi ii

BAB. I PENDAHULUAN 3BAB. II GLOBALISASI DAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS 4

2.1. Evolusi perusahaan global strategi / struktu 7

2.2. Evolusi strategi pengendalian koordinasi perusahaan global 16

BAB. III SISTEM INFORMASI GLOBAL 19

3.1. Informasi Global Strategi Manajemen 233.1.1. Strategi Manajemen Jaringan dan Arsitektur 243.1. 2. StratStrategi manajemen dan arsitektur Data 263.1. 3. Keterpaduan bisnis global dan GIS Manajemen Strategi 28

BAB. IV RINGKASAN DAN KESIMPULAN 29

BAB. V REFERENSI 30

BAB. VI PERTANYAAN UNTUK DISKUSI 34

ii

BAB VII

ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN USAHA PRUDUK

SINGEL ATAU DOMINAN : MEMBUAT KEUNTUNGAN

PERSAINGAN SECARA BERKELANJUTAN

Analisis strategis dan pilihan merupakan tahapan dari proses manejemen

strategis bilamana pengelola perusahaan memeriksa dan memilih sebuah strategi

bisnis yang membolehkan perusahaan untuk mempertahankan atau

meningkatkan suatu keuntungan persaingan secara berkelanjutan. Poin utamanya

adalah untuk mengevaluasi dan menentukan rangkaian nilai aktivitas mana yang

memberikan dasar-dasar untuk membedakan perusahaan dalam pikiran

pelanggan dari pilihan-pilihan lain yang masuk akal. Usaha dengan sebuah

produk dominan atau jalur layanan harus juga memilih diantara pilihan strategi-

strategi utama untuk menuntun aktivitas-aktivitas perusahaan, khususnya ketika

mereka berusaha untuk memutuskan perluasan jangkauan kegiatan-kegiatan

perusahaan di luar usaha intinya.

Bab ini menguji analisis strategis dan pilihan dalam usaha produk/jasa

tunggal atau dominan dengan menunjukkan dua persoalan dasar:

1. Strategi-strategi apa yang paling efektif pada peningkatan keuntungan

persaingan bagi unit-unit usaha singel/tunggal? Posisi-posisi strategis

kompetitif seperti apa suatu usaha lebih efektif dalam industrinya? Contoh,

Scania, perusahaan penghasil truk yang paling produktif di dunia,

bergabung dengan rival utamanya Volvo sebagai dua jangkar dari

perekonomian Swedia. Hasil penjualan Scania 9,9 persen jauh melebihi

Mercedes (2,6) persen dan Volvo 2,5 persen, suatu level yang telah dicapai

hampir kurang lebih 60 tahun. Scania telah membangun suatu keuntungan

kompetitif yang berkelanjutan dengan sebuah strategi yang semata-mata

berfokus pada truk berat, dalam suatu area geografis yang terbatas--negara

Eropadengan menyiapkan truk-truk yang sesuai dengan komponen-

komponen yang berstandar (20.000 komponen per truk lawan 25.000 untuk

Volvo dan 40.000 untuk Mercedes). Scania mengeluarkan biaya yang kecil

dari truk berbeda yang dapat diproduksi secara cepat dan terjual pada pasar

regional terpusat

2. Haruskah usaha produk/jasa dominan membuat variasi untuk membangun

persaingan harga dan keuntungan? Strategi utama apakah yang paling

pantas/layak? Contoh, pengelola computer Compaq dan coca-cola telah

menguji pertanyaan yang membedakan keduanya dan rupanya

menyimpulkan bahwa konsentrasi lanjutan pada produk dan pelayanan inti

dan pengembangan pasar yang baru untuk pelayanan dan produk yang

sama adalah yang terbaik. IBM dan Pepsi menguji hal yang sama dan

menyimpulkan bahwa pembedaan hubungan dan integrasi vertical adalah

yang terbaik. Mengapa?

A. EVALUASI DAN PILIHAN STRATEGI-STRATEGI BISNIS:

MENCARI KEUNTUNGAN PERSAINGAN SECARA TERUS

MENERUS

1. Para pengelola perusahaan menilai dan memilih strategi-strategi yang

menurut mereka akan membuat bisnis mereka berhasil. Perusahaan

menjadi berhasil karena mereka memiliki beberapa keuntungan yang

berhubungan dengan pesaing-pesaing mereka. Kedua sumber

keuntungan persaingan yang paling jelas dapat ditemukan dalam

struktur harga bisnis dan kemampuannya untuk membedakan bisnis

dari para pesaing. Disney world di Orlando menawarkan beberapa

theme park patron yang unik, fitur/ciri pembeda yang

membedakannya dari pilihan-pilihan memikat/memukau yang lain.

Wal-Mart menawarkan kepada para pelanggan secara eceran dengan

harga yang sangat murah pada barang-barang konsumen yang bersifat

umum karena mereka telah membuat sebuah struktur hasil yang

murah di dalam suatu manfaat daya saing lebih dari sebaian pesaing.

2. perusahaan yang membangun keuntungan persaingan dari satu atau

kedua sumber tersebut biasanya mengalami keuntungan di atas rata-

rata bagi industri mereka. Perusahaan yang kurang biaya atau

perbedaan manfaat biasanya mengalami keuntungan rata-rata atau di

bawah rata-rata. Dua studi baru-baru ini menemukan bahwa

perusahaan yang tidak memiliki salah satu bentuk keuntungan

persaingan melakukan yang paling buruk diantara perusahaan yang

lain, sementara itu perusahaan yang menganjurkan kedua bentuk

manfaat daya saing memeroleh tingkatan tertinggi dari keuntungan di

dalam industri mereka. Rata-rata keuntungan investasi lebih 2500

perusahaan melalui tujuh industri dapat dilihat sebagai berikut:

Manfaat

Diferensiasi

Manfaat

Biaya

Keseluruhan Rata-rata

ROI melalui 7 Industri

tinggi Tinggi 35%

rendah Tinggi 26.0%

tinggi Rendah 22.0%

rendah Rendah 9.5%

3. Pada awalnya, para pemimpin perusahaan diberitahu untuk menilai

dan memilih strategi-strategi yang menekankan pada satu jenis

manfaat daya saing. Seringkali dikenal sebagai strategi-strategi

umum. Perusahaan-perusahaan didorong untuk menjadi salah satu

perusahaan yang berfokus pada orientasi perbedaan atau orientasi

biaya rendah. Dengan begitu, secara logika bahwa anggota organisasi

akan mengembangkan suatu pemahaman yang jelas dari prioritas

perusahaan, dan sebagaimana yang disarankan studi tersebut,

kemungkinan keuntungan besar pengalaman terhadap para pesaing

tanpa salah satu dari sebuah diferensiasi atau orientasi biaya rendah.

4. Studi-studi di atas menyebutkan bahwa pengalaman dari banyak

perusahaan lain mengindikasikan bahwa level keuntungan yang besar

ditemukan dalam perusahaan yang menekankan pada kedua tipe

manfaat daya saing pada saat yang bersamaan. Dengan kata lain,

perusahaan yang memiliki satu atau lebih aktivitas-aktivitas

rantai/rangkaian harga benar-benar membedakan mereka dari

pesaing-pesaing utama. Dengan demikian, tantangan bagi pengelola

bisnis sekarang ini adalah bagaimana menilai dan memilih strategi-

strategi bisnis berdasarkan kompetensi-kompetensi utama dan

aktivitas rantai nilai yang menopang kedua tipe manfaat daya saing

secara serempak. Tampilan 71. Strategi global dalam aksi,

ditunjukkan perusahan motor Honda mencoba untuk melakukan ini di

Eropa.

B. Evaluasi Peluang-peluang Kepemimpinan Biaya

1. Perusahaan yang berhasil membuat kepemimpinan biaya sesuai

kebutuhan perusahaan, dapat menyiapkan pelayanan atau jasanya

pada biaya yang rendah sesuai dengan apa yang dicapai oleh pesaing-

pesaingnya. Dan itu harus mendatangkan sebuah keuntungan biaya

yang berkelanjutan. Melalui skil dan sumber-sumber yang dikenal

dalam tampilan 72, sebuah perusahaan harus dapat menyelesaikan

aktivitas/kegiatan satu atau lebih dalam aktivitas rantai/rangkaian

harganyaperolehan material, pengelolaannya menjadi produk,

memasarkan produk, dan distribusi produk atau aktivitas

pendukungsebuah cara pembiayaan yang lebih efektif dari pada

pesaing-pesaingnya atau harus dapat memperhitungkan kembali

rantai/rangkaian harga sehingga dapat mencapai keuntungan biaya.

Tampilan 72 menyediahkan conbtoh-contoh bagaimana cara ini

dapat dilakukan.

2. Para ahli strategi memeriksa rantai/rangkaian harga bisnis mereka

terhadap keuntungan kepemimpinan biaya rendah mengevaluasi

keberlanjutan dari keuntungan tersebut dengan bencmarking

(mengacu pada bab 5 untuk diskusi dari teknik perbandingan ini)

bisnis mereka terhadap pesaing-pesaing utama dan dengan menyadari

dampak dari beberapa manfaat biaya pada 5 kekuatan dalam

lingkungan persaiangan bisnis. Aktivitas biaya rendah yang terus-

menerus dan menyediahkan satu atau lebih keuntungan relative

tersebut kekuatan industri utama harus menjadi dasar untuk strategi

persaingan bisnis.

C. Strategi Global dalam Tindakan Honda Mengikuti Strategi

kepemimpinan biaya rendah dan diferensiasi di Eropa Tampilan 7-1

Honda itu hebat. Di Amerika Serikat, perusahaan Tokyo hampir

tidak dapat mencontoh permintaan untuk merek-merek seperti Acura

MDX sport utility vehicle dan odyssey minivan. Empat dari 10 top

penjualan mobil terbaik di Jepang adalah Honda. Honda baru-baru ini

melewati saingannya Nissan untuk menjadi pembuat mobil paling besar

kedua di Jepang setelah Toyota.

Namun jalan tidak semuanya mulus bagi pembuat mobil dari

Jepang. Sepeda motor Honda CC telah mendapat gangguan yang serius di

Eropa. Operasi Honda di waktu lampau melaporkan kehilangan setengah

miliar dolar di Inggris dan benua Eropa selama akhir tahun, 31 Maret.

kecemasan terbesar kami adalah penjualan terendah di Eropa, laporan

CEO Hiroyuki Yoshino.

Dengan demikian manejernya Yoshino mulai memperbaiki bisnis

Eropa. Rencana permainan mereka termasuk inisitif kepemimpinan

harga: mendorong kapasitas dua pabrik di Inggris, memperhatikan

permintaan negera-negara Eropa untuk mobil dengan mesin disel, dan

menerapkan program hard nose cost-cutting yang menargetkan bagian-

bagian penyediah . dan kesempatan-kesempatan diferensiasi:

meluncurkan semua mobil baru untuk pasar mobil kecil.

Honda memiliki suatu reputasi untuk menangkap semua

tantangan yang dihadapi. Tetapi masalah Eropa. Meskipun berlawanan

dengan latar belakang hasil rekor di Amerika Serikat, menegaskan

kelemahan Honda. Walaupun kurang dari 10% volume global Honda dan

lebih banyak datang dari Eropa, wilayah yang besar penting untuk

Yoshino dan wakilnya, mengapa? Karena Honda tidak mempunyai

pelabuhan penjualan, penjualannya di Amerika serikat mulai berkurang,

seperti harapan beberapa analis. Perusahaan memeroleh 90% dari

keuntungannya di Amerika, persentase yang jauh lebih tinggi dari pada

pembuat mobil lain Jepang. Honda secara serentak paling kurang

pengusaha pabrik automobile Jepang, kata Chris Redl, direktor

penelitian pada kantor UBS Warburg di Tokyo. Hal ini merupakan suatu

masalah kecil saat ini, tetapi dengan pasar Amerika yang menurun, hal ini

dapat menjadi sebuah masalah utama.

D. Kepemimpinan Harga

Perjuangan Honda di Eropa sekarang merupakan sebagian hasil

dari kesalahan strategi utama yang dibuat ketika mulai membuat mobil di

Inggris 10 tahun yang lalu. Pegawai perusahaan tidak melihat terlebih

dahulu tingginya nilai mata uang ponsterling Inggris terhadap nilai mata

uang Eropa, euro, yang membuat mobil-mobilnya menjadi mahal dari

pada persaingan model di Negara-negara Eropa. Output potongan

penjualan di Inggris tahun lalu mendekati level kapasitas 50%. Sangatlah

tidak mungkin memperoleh uang pada level produksi tersebut. Eropa

dengan pasti merupakan suatu kelemahan untuk Honda, kata Toru

Shimano, seorang analis di Tokyo. Dengan demikian, Honda sedang

meningkatkan pembelian dengan biaya yang murah dari supplier di luar

Inggris.

E. DIFERENSIASI

Semuanya akan membantu, tetapi persoalan terbesar Honda

adalah pada lineupnya. Sementara itu, 1-liter mobil mesin terjual

sangat rendah di Amerika Serikat, Negara Eropa, dan Jepang tidak

dapat memperolah banyak dari mereka. Honda belum memiliki

sebuah produk di Eropa, kata UBS Warburgs Redl. Honda

kehilangan 1-liter logo, akui Yoshino.

Dengan demikian, logo merupakan sejarah, dan penyelamatan

Honda terbaru di Eropa, meminta untuk meluncurkan pertama di Jepang

pada tanggal 21 Juni, dengan lima pintu bawah yang disebut fit.

Dengan 1,3 liter, mesinnya outpower bersaing dengan kelas Vitz

Toyota.

Tampilan 7-2 Penilaian sebuah Kesempatan Kepemimpinan Harga Bisnis

F. Kemampuan dan sumber daya yang membantu kepemimpinan harga

Penanaman modal berkelanjutan dan akses modal. Proses Keterampilan

mesin. Supervisi tenaga kerja secara intens atau operasi teknis inti. Produk

atau jasa yang dirancang untuk kemudahan pembuatan atau pengiriman.

Sistem distribusi biaya rendah.

G. Persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan

aktivitas kepemimpinan biaya

Pengendalian biaya yang ketat. Keseringan dalam mengontrol

laporan secara detail. Perbaikan secara terus-menerus dan orientasi pada

benchmarking.

Organisasi terstruktur dan bertanggung jawab. Dorongan berdasarkan

aturan rapat, menargetkan pada kuantitas/jumlah.

Analis mengingatkan bahwa pada saat Anda membaca ini, British

Airways. KLM tanpa embel-embel off menembak, Buzz, dan Virgin

ekspres hanya akan cocok tarif di rute utama Easy Jet dan membiarkan

biaya pinjaman yang tinggi dan penundaan penerbangan mengambil alat

mereka pada pemula Inggris.

Global,penyediaonlinemempersiapkan stokpesanansecaraotomatisberdasarkanpenjualankami

Skalaekonomipabrikmengurangiperalatanbiaya dandoproklasi

Biayatranspotasirendahterpadu

Iklan yangkoperatifdengan caraparadistributormembuatkeuntunganbiaya lokaldenganmembeliruang danwaktu media

Pelayanan parateknisipemborong untukmemperbaikiproduk pertamakali atau merekamenanggungsebuah biaya

Angkutanlogistik dalam

operasi angkutanlogistikluar

Pemasarandan penjualan

Pelayanan/servis

H. Keuntungan biaya-rendah harus mengurangi daya pikat produk-

produk pengganti.

Sebuah perhatian serius dari setiap bisnis adalah ancaman suatu produk

pengganti di mana pembeli dapat memenuhi kebutuhan original mereka.

Keuntungan biaya-rendah memungkinkan pimpinan untuk menolak hal

ini terjadi karena memungkinkan mereka untuk tetap bersaing bahkan

terhadap pengganti yang diinginkan dan memungkinkan mereka untuk

mengurangi perhatian tentang harga yang dihadapi, pergantian harga

rendah.

Batasan harga yang lebih tinggi memberikan para produsen biaya-

rendah untuk menahan peningkatan biaya supplier/pemasok dan

sering menambah dari pemasok secara tiba-tiba dari waktu ke waktu,

terutama kenaikan tak terkendali dalam biaya supplier/pemasok bisa lebih

asik dengan biaya rendah/murah, batas harga yang lebih tinggi untuk

produsen. Musim kekeringan hebat di California empat kali lipat harga

selada-sebuah permintaan restoran utama. Beberapa rantai menyerap

biaya; lain harus membingungkan pelanggan dengan "pajak selada."

Selanjutnya, rantai yang bekerja dengan baik dengan membuat

supplier/pemasok produk tetap setia, "mitra" yang koperatif untuk

bantuan yang mungkin di masa depan, situasi kompetitif.

Setelah manajer mengidentifikasi peluang untuk membuat strategi

berbasis keunggulan harga, mereka harus mempertimbangkan apakah

risiko utama yang melekat dalam kepemimpinan biaya yang hadir dengan

cara yang dapat memediasi sukses berkelanjutan. Resiko-resiko utama

yang mereka harus diperhatkan akan dibahas selanjutnya.

Banyak aktivitas penghemat biaya yang mudah ditiru komputerisasi

entri urutan tertentu berfungsi antara perusahaan limbah berbahaya

memberikan para pengadopsi awal biaya penjualan rendah dan layanan

pelanggan yang baik untuk waktu yang singkat. Para pesaing cepat

beradaptasi, menambahkan kemampuan serupa dengan dampak yang

sama pada biaya mereka.

Kepemimpinan biaya eksklusif bisa menjadi Perangkap Perusahaan

yang menekankan harga termurah dan dapat menawarkannya melalui

keunggulan biaya di mana diferensiasi produk yang meningkat tidak

dianggap harus benar-benar meyakinkan keberlanjutan keuntungan

mereka. Terutama dengan jenis komoditas produk, pemimpin biaya-

murah berusaha untuk mempertahankan batasan harga unggulan terhadap

para saingan yang lebih rendah mungkin menghadapi peningkatan

tekanan pelanggan untuk harga yang lebih rendah dengan kerusakan

besar pada kedua pemimpin dan para pemain yang lebih rendah.

Biaya obsesif Cutting Bisa Kecilkan Keunggulan Kompetitif lain

Melibatkan Product Key Atribut biaya pengawasan yang intens dapat

membangun marjin, tetapi dapat mengurangi peluang atau investasi

dalam inovasi-proses dan produk. Demikian pula, pengawasan tersebut

dapat menyebabkan penggunaan rendah bahan baku, proses, atau

kegiatan yang sebelumnya dilihat oleh pelanggan sebagai atribut kunci

dari produk asli. Beberapa perusahaan komputer mail-order yang

berusaha untuk mempertahankan atau keuntungan biaya kebetulan

menemukan pengurangan personel layanan telepon dan otomatisasi

fungsi knalpot dengan penurunan permintaan untuk produk mereka

meskipun harga rendah mereka tetap dipertahankan.

Biaya Perbedaan Sering Turun dari waktu ke waktu Sebagai produk

usia, pesaing belajar bagaimana untuk mencocokkan keuntungan biaya.

Volume mutlak dijual sering menurun. Saluran pasar dan pemasok

matang. pembeli menjadi lebih luas. Semua faktor ini kesempatan hadir

untuk mengurangi nilai atau adanya keuntungan biaya kesempatan. Kata

lain, keuntungan biaya yang tidak berkelanjutan selama periode waktu

yang berisiko. Setelah manajer bisnis telah mengevaluasi struktur biaya

rantai nilai mereka, ditentukan kegiatan yang memberikan keuntungan

biaya yang kompetitif, dan dianggap risiko yang melekat mereka, mereka

mulai memilih strategi bisnis. Para manajer yang bersangkutan dengan

strategi berbasis diferensiasi, atau mereka yang mencari kinerja optimal

menggabungkan kedua sumber keunggulan kompetitif, pindah ke

mengevaluasi sumber diferensiasi bisnis mereka.

I. Mengevaluasi peluang-peluang diferensiasi

Differensiasi mengharuskan bisnis memiliki keunggulan berkelanjutan

yang memungkinkan untuk menyediakan pembeli dengan sesuatu yang

unik yang berharga untuk mereka strategi differention sukses

memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau layanan di bawah

apa produk atau layanan bernilai dibandingkan dengan alternatif lain

yang tersedia.

Diferensiasi biasanya muncul dari satu atau lebih kegiatan dalam rantai

nilai yang menciptakan nilai unik penting untuk pembeli. Kontrol Perrier

ini dari mata air cararbonated dalam kemasan makanan dan saus beku

teknologi france.Sttouffer ini. Desain chip yang sangat terintegrasi Apple

di komputer mac nya. Persediaan otomatis Amerika ucapan kartu.

Keterampilan dan Sumber Daya Itu Fodter Diferensiasi Kemampuan

pemasaran yang kuat Rekayasa produk Bakat kreatif dan bakat

Capibilities kuat dalam penelitian dasar Reputasi perusahaan untuk

kualitas atau kepemimpinan teknis Dalam tradisi panjang kombinasi

industri atau unik dari keterampilan yang diambil dari bisnis lain.

Kerjasama yang kuat dari saluran Kerjasama yang kuat fron pemasok

komponen utama dari produk atau jasa.

1. persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan

kegiatan diferensiasi Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R &

D, pengembangan produk, dan pemasaran. Pengukuran subjektif dan

insentif bukan ukuran kuantitatif. Fasilitas untuk menarik tenaga kerja

terampil, ilmuwan, dan orang-orang kreatif. Tradisi kedekatan dengan

pelanggan utama. Beberapa tenaga terampil dalam penjualan dan

operasi-teknis dan pemasaran.

2. Contoh cara bisnis mencapai keunggulan kompetitif melalui

diferensiasi

Sistem untuk pengecer, kemampuan layanan pelanggan express

federal merupakan contoh keuntungan yang berkelanjutan sekitar

yang strategi diferensiasi yang sukses telah dibangun. Sebuah bisnis

dapat mencapai diferensiasi dengan melakukan nilai yang ada untuk

pembeli dan kurangnya imitasi oleh pesaing.

Tampilan 7-3 menunjukkan kemampuan utama yang manajer harus

memastikan hadir untuk mendukung penekanan pada diferensiasi.

Contoh kegiatan rantai nilai yang memberikan keuntungan

diferensiasi juga disediakan.

Strategi examing bisnis mereka 'rantai nilai untuk keuntungan

diferensiasi mengevaluasi keberlanjutan mereka keuntungan dengan

benchmarking (lihat Bab 5 untuk diskusi teknik perbandingan ini)

bisnis mereka terhadap pesaing utama dan dengan

mempertimbangkan dampak dari setiap keuntungan diferensiasi pada

lima kekuatan di bisnis mereka 'lingkungan yang kompetitif. Kegiatan

berkelanjutan yang menyediakan satu atau lebih dari peluang berikut

relatif terhadap kekuatan industri kunci harus menjadi dasar bagi

aspek diferensiasi bisnis 'strategi bersaing: Pendukung berkurang

ketika bisnis berhasil membedakan dirinya Z23 baru BMW, dibuat di

greer, selatan Carolina, tidak bersaing dengan Saturnus dibuat di

tennesse pusat. Sebuah pendidikan Harvard tidak bersaing dengan

sekolah teknik lokal. Kedua situasi melibatkan kebutuhan dasar,

transportasi atau pendidikan yang sama. Namun, salah satu saingan

telah jelas membedakan dirinya dari orang lain dalam benak pembeli

tertentu. Dengan demikian, mereka tidak perlu menanggapi

kompetitif untuk pesaing itu. Pembeli kurang sensitif terhadap harga

efektif dibedakan products.the tanah tinggi penginapan di carmel,

california, dan penginapan ventana sepanjang biaya sur besar minimal

S600 dan 900, masing-masing, per malam untuk kamar dengan dapur,

perapian, hottub , dan tempat-tempat view.other tersedia sepanjang

ini indah dari garis pantai yang spektakuler california, tetapi tingkat

hunian di dua lokasi ini tetap lebih dari 90 percent.why? Anda tidak

bisa mendapatkan tampilan yang lebih baik dan lebih santai,

pengaturan spektakuler untuk menghabiskan beberapa hari di pantai

Pasifik. Sama seperti, pembeli produk dibedakan mentolerir incrcases

harga pembeli-rendah-pantai berorientasi tidak akan menerima.

Mantan menjadi sangat setia kepada merek tertentu. Kesetiaan merek

sulit bagi pendatang baru untuk mengatasi banyak bir baru dibawa ke

pasar di Amerika Serikat, tapi Budweiser terus mendapatkan pangsa

pasar. Mengapa? Loyalitas merek sulit untuk mengatasi! Dan

Anheuser-Busch telah cerdas untuk memperpanjang loyalitas merek

dari merek inti ke ceruk baru, seperti brews nonalcohol, yang emrants

potensial lainnya telah memelopori. Manajer memeriksa keuntungan

berbasis diferensiasi harus mengambil risiko potensial

memperhitungkan ps mereka berkomitmen bisnis mereka untuk

advantages.some ini cara yang lebih umum risiko timbul dibahas

berikutnya. Imitasi menyempit dirasakan diferensiasi, render

diferensiasi berarti AMC memelopori versi jeep penumpang truk 40

tahun yang lalu. Ford menciptakan explorer, atau utilitas mewah

uchicle, di 1990.it mengambil fitur mobil mewah dan menempatkan

mereka di dalam jip. Payoff Ford telah explorer substantial.the telah

menjadi ford ini kendaraan domestik yang paling populer. Namun,

hampir setiap produsen fehicle menawarkan utilitas mewah pada

tahun 2003, dengan pelanggan mulai sulit ditekan untuk

mengidentifikasi perbedaan yang jelas detween model memimpin.

Manajer explorer Ford sedang mencari strategi bisnis baru untuk

dekade berikutnya yang mengandalkan sumber-sumber baru

diferensiasi dan ditempatkan imphasis lebih besar pada komponen

penerbangan murah dalam rantai nilai mereka.

Perubahan teknologi yang membatalkan investasi masa lalu atau

belajar. Swiss mengontrol lebih dari 95 persen dari pasar menonton

dunia dalam tahun 1970-an. sebagian besar pengrajin, teknologi, dan

prasarana bertempat tinggal di Swiss. Instrumen teexas USbased

memutuskan untuk bereksperimen dengan penggunaan teknologi

digital di jam tangan.produsen Swiss tidak berminat, tapi Jepang ini

SEIKO dan lainnya pada tahun 2005, swiss akan membuat kurang

dari 5 persen dari jam tangan di dunia.

Perbedaan harga antara kompetisi harga rendah dan membedakan

bisnis menjadi besar untuk diferensiasi untuk mengadakan kesetiaan

terhadap produk.pembeli mungkin mulai memilih untuk

mengorbankan sesuatu pada beberapa fitur, layanan, atau gambar

yang dimiliki oleh thedifferenti. Bisnis diciptakan untuk biaya besar

savings. meningkatnya biaya kuliah yang mendidik.kekhususan di

Beberapa "premier" lembaga, telah menyebabkan banyak siswa

memilih untuk rendah-costdestinations yang menawarkan program

yang sangat mirip tanpa gambar, embel-embel, dan professor yang

jarang mengajar siswa yang belum mendapat gelar pendidikan.

J. Mengevaluasi Kecepatan sebagai Keunggulan Kompetitif

Sementara sebagian besar perusahaan telekomunikasi telah menggunakan

dekade terakhir untuk melompat kapal superhighway informasi, GTE terus

turnaround mengesankan berfokus pada layanan-menyediakan bisnis inti

telepon lokal. Lama tertinggal di belakang Bells Bayi profitabilitas dan

efisiensi, GTE telah ditekankan meningkatkan layanan pelanggan miskin

sepanjang dekade. Layanan ini begitu buruk di Santa Monica, California,

bahwa para pejabat pernah mencoba untuk menghapus GTE sebagai

perusahaan telepon lokal. Terang mengatakan "kami lubang-lubang, "CEO

baru Chuck Lee sebagian besar tidak jauh dengan sistem lama yang

mengambil permintaan layanan pelanggan dengan menulis mereka turun

dan melewati mereka bersama untuk resolusi. Sekarang, dengan

menggunakan layanan komunikasi pribadi dan perangkat lunak yang

dirancang khusus, perwakilan layanan dapat memecahkan 70 persen dari

semua masalah pada tiga tingkat keberhasilan pemanggilan awal pada awal

dekade terakhir. Sementara pekerja perbaikan berencana jadwal mereka

pada laptop, menebang waktu dan mempercepat respon. CEO Lee telah

menghabiskan $ 1,5 miliar rekayasa ulang dari memangkas 17.000

pekerjaan, digantikan orang dengan teknologi, dan kecepatan

diprioritaskan sebagai ciri praktek bisnis GTE ini.

Kecepatan, pada respon cepat terhadap permintaan pelanggan atau pasar

dan perubahan teknologi, telah menjadi sumber utama keunggulan

kompetitif untuk berbagai perusahaan dalam ekonomi global yang sangat

kompetitif saat ini. Kecepatan ini tentu suatu bentuk diferensiasi, tetapi

lebih dari itu. Kecepatan melibatkan ketersediaan respon yang cepat

kepada pelanggan dengan menyediakan produk saat ini lebih cepat,

mempercepat pengembangan produk baru atau perbaikan, cepat

menyesuaikan proses produksi, dan membuat keputusan dengan cepat.

Sementara biaya rendah dan diferensiasi dapat memberikan keuntungan

kompetitif yang penting, manajer di perusahaan yang sukses besok akan

mendasarkan strategi mereka pada penciptaan berdasarkan kecepatan

keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan dan menggambarkan

keterampilan kunci dan persyaratan organisasi yang berkaitan dengan

berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan

dan menggambarkan keterampilan kunci dan persyaratan organisasi yang

berkaitan dengan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Jack

Weleh, sekarang sudah pensiun, CEO yang mengubah General Electric

dari perusahaan memudar menjadi salah satu pemain terbaik Wall Street

selama 20 tahun terakhir, mengatakan ini tentang kecepatan:

Mempercepat benar-benar kekuatan pendorong bahwa setiap orang adalah

setelah. Produk lebih cepat, siklus produk lebih cepat ke pasar. Waktu

respon yang lebih baik kepada pelanggan, mendapatkan komunikasi lebih

cepat, bergerak dengan lebih kelincahan, semua hal ini lebih mudah ketika

salah satu kecil. Dan ini semua karakteristik satu kebutuhan di

envioronment global yang bergerak cepat.

Kecepatan berdasarkan keunggulan kompetitif dapat dibuat sekitar

beberapa kegiatan: Responsiveness Pelanggan semua konsumen temui

kerepotan, penundaan dan frustrasi berurusan dengan berbagai usaha dari

waktu ke time.The bolds sama berlaku ketika berhadapan satu respon

business.quick dengan jawaban, informasi, dan solusi untuk kesalahan

dapat menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif: ... salah satu yang

membangun loyalitas pelanggan dengan cepat.

Tampilan 7 - 4 Evaluasi peluang-peluang respon cepat (kecepatan) sebuah

bisnis

1. Keterampilan dan Sumber Daya yang membantu kecepatan.

Proses keterampilan teknik mesin.

Angkutan logistik ke dalam dan ke luar yang bagus

Orang-orang teknis dalam penjualan dan layanan pelanggan.

Level-level tinggi dari otomatisasi.

Reputasi perusahaan untuk kualitas atau kepemimpinan teknis.

Kemampuan manufaktur yang fleksibel.

Mitra hilir yang kuat.

Kerja sama yang kuat dari penyedia/supplier sebagai komponen utama dalam

produk atau pelayanan.

2. Persyaratan organisasi untuk mendukung dan mempertahankan

aktivitas respons yang cepat Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R

& D, pengembangan produk, dan pemasaran.

Penekanan utama pada kepuasan pelanggan dalam program-program insentif.

Delegasi yang kuat untuk mengoperasikan personalia.

Tradisi kedekatan dengan pelanggan utama.

Keterampilan beberapa personalia dalam penjualan dan operasi-teknis dan

pemasaran.

Pemberdayaan personalia pelayanan pelanggan.

3. Contoh cara-cara bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui

kecepatan

Perkembanganteknologi

Gunakan kegiatan berbagi teknologi seluruh perusahaan dan timpengembangan produk otonom untuk mempercepat pengembangan produkbaru

Batas keu

ntungan

Manajemensumber daya

manusia

Mengembangkan tim kerja sall-dikelola dan pengambilan keputusan ditingkat terendah untuk meningkatkan respon.

Administrasiumum

Sistem pengolahan informasi yang terintegrasi sangat otomatis dan.Termasuk pembeli utama dalam "sistem" secara real-time

usaha pra disetujui, pemasok secara online terintegrasi ke dalam produksi

Bekerjasangat eratdengansuppllersuntukmemasukkanpilihanmereka lokasigudang untukmeminimalkan waktupengiriman

standarisasimati,komponendan produksiequlpmentuntukmemungkinkan perubahancepat keperintah baruatau khusus

PengirimanJITditambahkemitraandenganlayananmallekspresuntukmemastikanpengirimanyang sangatcepat.

penggunaanlaptopterhubunglangsung keoperasiuntukmempercepat prosespemesanandan -memperpendek sikluspenjualan.

mencariteknisilayanan difasilitaspelangganyang secarageografisdekat biaya

Angkutanlogistik dalam

operasi angkutanlogistik luar

Pemasarandan

penjualan

Pelayanan/servis

Siklus pengembangan produk penanda mobil Jepang telah berfokus

intens pada waktu yang dibutuhkan untuk membuat model baru karena

beberapa mengalami pertumbuhan penjualan mengecewakan di deende

terakhir di Eropa dan Amerika Utara bersaing kendaraan baru seperti ford

ini Explorer dan Renault Magane. VW baru saja dikandung produk

prototyped dan dipasarkan mobil 4-wheel-drive yang sama sekali baru di

Eropa dalam waktu 12 bulan. Honda, Toyota, dan Nissan menurunkan

siklus pengembangan produk mereka dari 24 bulan sampai 9 bulan dari

konsepsi untuk produksi. Kemampuan ini adalah topi tua untuk 3M

Corporation, yang begitu sukses di pengembangan produk speedy yang

seperempat dari penjualan dan keuntungan setiap tahun dari produk yang

tidak ada lima tahun sebelumnya.

4. Produk atau jasa perbaikan.

Perusahaan yang waktu pengembangan, perusahaan yang dapat dengan

cepat beradaptasi produk atau jasa mereka dan melakukannya dengan cara

yang menguntungkan pelanggan mereka atau menciptakan pelanggan baru

memiliki keunggulan kompetitif besar atas saingan yang tidak bisa

melakukan ini.

Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi. Perusahaan yang bisa

mendapatkan apa yang Anda butuhkan ketika Anda membutuhkannya,

bahkan ketika itu besok, menyadari bahwa pembeli telah datang untuk

mengharapkan bahwa tingkat atau responsif. Keberhasilan Federal Exppress

mencerminkan kostum tempat penting pada kecepatan di masuk nd keluar

logistik.

Berbagi Informasi dan Teknologi. Kecepatan dalam berbagi informasi yang

menjadi dasar tha untuk dicisions, tindakan, atau kegiatan penting lainnya

yang diambil oleh pelanggan, pemasok, atau pasangan telah menjadi sumber

utama keunggulan kompetitif bagi banyak bisnis. Telekomunikasi, Internet,

dan jaringan hanyalah bagian dari infrastruktur besar yang sedang digunakan

oleh manajer berpengetahuan untuk membangun kembali atau menciptakan

nilai dalam bisnis mereka melalui berbagi informasi.

Ini kemampuan respon yang cepat menciptakan keunggulan kompetitif

dalam beberapa cara. Mereka menciptakan cara untuk mengurangi

persaingan karena mereka memiliki ketersediaan sesuatu yang saingan

mungkin tidak memiliki. Hal ini dapat memungkinkan bisnis untuk mengisi

pembeli lebih, menimbulkan loyalitas, jika tidak meningkatkan posisi bisnis

relatif terhadap pembeli. Terutama di mana respon pelanggan mengesankan

terlibat, bisnis dapat menghasilkan kerjasama pemasok dan konsesi karena

bisnis mereka akhirnya manfaat dari peningkatan pendapatan. Akhirnya,

produk pengganti dan pendatang baru menemukan diri mereka mencoba

untuk bersaing dengan perubahan yang cepat daripada memperkenalkan

mereka. Pameran 7-5, Strategi dalam Aksi memberikan contoh sekarang

"kecepatan" telah menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk beberapa

perusahaan terkenal di seluruh dunia.

Sementara gagasan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif ini

menarik, memiliki risiko manajer harus mempertimbangkan. Fist,

mempercepat kegiatan yang belum dilakukan dengan cara yang

mengutamakan respon cepat hanya boleh dilakukan setelah perhatian untuk

pelatihan, reorganisasi, dan / atau reengincering. Secong, beberapa industri -

stabil, yang dewasa yang memiliki kadar sangat minim perubahan-mungkin

tidak menawarkan banyak keuntungan untuk perusahaan yang di traduces

beberapa bentuk respon cepat. Pelanggan dalam pengaturan tersebut dapat

lebih lambat kecepatan atau stadium kuncup biaya yang lebih rendah saat ini

tersedia atau mereka mungkin memiliki frame lama dalam pembelian

thatspeed tersebut tidak yang penting bagi mereka.

K. Mengevaluasi Market Focus sebagai satu cara untuk Keunggulan

Kompetitif

Perusahaan kecil, setidaknya yang baik, biasanya berkembang karena

mereka melayani ceruk pasar yang sempit. Hal ini biasanya disebut fokus,

sejauh mana sebuah bisnis berkonsentrasi pada pasar yang didefinisikan

secara sempit. Ambil contoh Soho Minuman, mantan manajer Pepsi

Pengelola Tom Cox dibeli dari Seagrams dari Seagram telah

dibebaskan dan tidak mampu untuk membuatnya berkembang. Merek

kecil, sekali produk niche yang sehat di New York dan beberapa lokasi

pantai timur lainnya,

kacau dalam Seagrams karena tenaga penjualan adalah tidak digunakan

untuk menjual di Deli. Cox mampu melipatgandakan penjualan dalam satu

tahun. Dia didi ini pada anggaran pemasaran ramping yang tidak termasuk

iklan atau pemasaran database. Dia menyewa Korea-dan berbahasa Arab

mahasiswa dan memiliki umat-Nya berjalan ke hampir setiap deli di

Manhattan untuk reacquaint pemilik dengan merek, tren konsumsi spot,

dan menerima perintah. Dia menyediakan layanan stocking cepat ke semua

Deli Manhattan daerah, terlepas dari ukuran. bisnis terus pertumbuhan

penjualan di lebih dari 50 persen per tahun. Mengapa? Cox mengatakan

"itu adalah disebabkan berfokus pada ceruk pasar, Deli; membedakan

produk dan fiturnya tenaga tenaga penjualan: mencapai biaya rendah dalam

mempromosikan dan pengiriman; dan membuat cepat, respon langsung

terhadap permintaan pemilik deli praktek normal. "

Dua hal yang penting dalam contoh ini. Pertama, usaha ini difokuskan

pada sempit ceruk pasar di mana untuk membangun keunggulan kompetitif

yang kuat.

L. Bisnis Mingguan

Kecepatan Dalam Distribusi Dan Pengiriman

Di sebuah laboraturium biru,teknikal di singapura memasang gelombang

atena seperti tongkat di atas kotak biru di cetak computer.Dengan tindakan

sederhana ia menetapkan pengiriman proses bergerak yang efisien dan

otomatis hampir ke titik yang luar biasa.Di taman gua Nasiona

lSemikonduktor[NSM],Desain rumah dan bangunandi bangun oleh orang

ternama di Unnited Parcel Service Inc [UPS].Komputer UPS memiliki

kotak kecepatan untuk loding ke truk,ke pesawat dan kemudian ke truk

lagi.Dalam waktu 12 jam keping akan mencapai salah satu pelanggan

nasional pembuat PC belahan dunia silicon valley.Selesai perjalanan,label

eletronik tertanam dalam keeping yang akan membiarkan pelanggan

melacak pesanan dengan akurat sampai sekitar 3 kaki, dalam 2 tahun

kemudian sejak UPS dan Nasional mulai berhubungan dengan tim warna

coklat telah mengubah semikodukto nasional danpengiriman biaya sebesar

15% sementara mengurangi waktu dari lantai pabrik ke lokasi pelanggan

sebesar 60%

Berbagai Informasi Dan Teknologi

Sementara itu dalam perkembangan ekonomi lama, UPS adalah pemenang

terbesar pelanggan seperti moto CO yang menggunakan UPS computer

logistic untuk mobil efisien yang digunakan para pemimpin. Dalam

setahun, telah mengurangi waktu pengiriman sebesar 26% dan disimpan

240 juta kata Frank M. Tailor presiden untuk perencanaan material dan

logistic. kecepatan adalah pola pikir pada UPS yang akan memenuhi

tenggang waktu biaya apapun kata Tailor. Chairman James P. Keliy ketua

UPS perusahaan lambat dan mantap etos kerja. Kami telah menghabiskan

tujuh tahun terakhir untuk belajar dan harus dalam jangka panjang katanya.

Sementara Fedex Backpedals dalam bidang logistic, UPS masih dalam

pertumbuhan mode dan sudah tahu bagaimana mengelolah distribusi bagi

banyak perusahaan di suatu lokasi pusat yang besar. UPS menangani

penyimpanan, pelacakan, perbaikan dan pengiriman untuk klien seperti

Sprint, Hewlett, Packard (HWP)dan Nike (NKE) menggunakan metode

teknologi tinggi dan rendah. Dalam inventaris computer orang

menggunakan sepatu kets dari semua gedung besar untuk memiliki produk

dalam kotak mereka dan dengan kapal mereka keluar. UPS menggunakann

teknologi mahal hanya untuk memotong biaya.

M. Kecepatan Dalam Pengambilan Keputusan Manajemen dan

Pengambilan Produk Baru

Mantan Direktur Volkswagen, Ferdinad Plech memiliki setiap alasan untuk

merasa puas. Insinyiur Austrian dan keturunan dari salah satu di eropa

mencatat dinasti otomotif dapat memabnggakan salah satu siklus yang

besar dalam sejarah otomotif, berdasarkan pengamatannya untuk

mengembangkan produk baru yang dikombinasikan dengan kecepatan

pengambilan keputusan tidak terlalu banyak pemimpin otomotif. Ia disebut

tembakan pada dessain produk dan teknik, dan jika anda bekerja seperti Dr.

Piech, kamu akan lebih baik dan benar. Di Wolfsburg, pelaksanaan

menggunakan PEP untuk proses pengembangan produk (Product

entwicklungsprozess), Piech memutuskan untuk mendirikan staf sendiri

dan dia melakuakan dengan cepat, dia mengatakan semua telah

digambarkan audi dalam system penggerak roda. Obsesi dengan detail dan

kecepatan adalah kunci alasan VW telah berhasil cemerlang dan

menghidupkan kembali nasib mereka di Amerika serikat, dimana VW

adalah jalan membunuh satu decade yang lalu. Tahun lalu VW dan audi

melakukan penjualan di Amerika serikat dengan harga 14% untuk unit

437.000 menggabungkan dari 2,5% harga pasar. Dari harga yang sangat

kecil 0,5% pada tahun 1995. Meskipun VW melalui jalur Jepang, itu hanya

pemasaran di Eropa dan produsen mobil terdapat di US. Volkswagen di

Inggris terdapat empat merek utama yaitu, VW (VLKAY), Audi, Seat dan

Skoda. Telah memiliki 19% dari pasar mobil di Eropa dan mendapatkan

beberapa point yang ada dalam motor Corp. (GM) dan Ford. Kualitas

mobil dari 8 tahun yang lalu tidak mengalami masalah dan kurang

mengukur modal kendaraan VW di Amerika Selatan.

N. Responsif Pelanggan

Vodafone tampaknya kehilangan tanah untuk pendatang baru yang agresif,

dan telah mengembangkan jabatan internasional. Vodafone mengambil alih

sebagai direktur di awal tahun 1997. Ia segera menjadi agen iklan kaleng

tua dan mengatur tentang pembangunan jaringan 250 perushaan atau toko

di kota dan desa. Sepanjang berita untuk membangun merek pengakuan

dan lingkungan layanan yang akan membuat pelanggan setia menggunakan

bisnis Vodafone. Waktu dia tidak bisa lebih baik, Vodafone siap pergi ke

pasar Britain. Dalam 2 tahun kemudian kombinasi harga yang lebih rendah

dan memicu ekonomi ponsel mania di Britain, yang fenomena dan lain

lain. Berharap untuk segera mencapai seperti US, maka dalam setahun

langganan British meningkat 53% untu 13 juta, atau 22,4% jumlah

penduduk. Vodafone menjadi penyedia telepon selular langsung karena

kecepatan responsive pelanggan, melalui lebtidak cukup untuk

membangun advantage.Rather kompetitif , Cox crented beberapa kegiatan

nilai dagu yang dicapai differention , biaya rendah , dan respon keunggulan

kompetitif rapird dalam ini ceruk pasar yang akan sulit bagi perusahaan

lain, khususnya perusahaan-perusahaan berorientasi pasar massal , untuk

meniru .

Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk competeteon dasar biaya

rendah, diferensiasi , dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih

besar dengan lebih resoures.Focus supaya dan rapitresponse agains bisnis

banyak bir belajar Target pelanggan kebutuhan mereka , cosiderutions

khusus mereka ingin ditampung dan membangun hubungan pribadi dengan

cara yang membedakan perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga

untuk target biaya customer.Low juga dapat dicapai mengajukan

kebutuhan niche dalam operasi pembeli yang Langer saingan juga tidak

ingin repot-repot dengan Keuntungan biaya sering berpusat di sekitar

tingkat tinggi layanan disesuaikan terfokus , cangkir bisnis kecil

provide.And mungkin senjata kompetitif terbesar yang dapat timbul adalah

cepat response.With ditingkatkan pengetahuan tentang pelanggan dan

seluk-beluk usaha, kecil , fokus perusahaan membangun up organisasi

pengetahuan tentang waktu cara sensitif untuk bekerja dengan

customer.Often kebutuhan yang ditetapkan sempit pelanggan sebagian

besar dari kecil facused bisnis , ini revenues.Exhibit 7-6 , Stategy in Action

menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi global pemimpin

dalam truk-truk besar aplikasi terfokus biaya rendah , diferensiasi , dan

pipis .atau tidak dapat melakukan sebagai biaya efektif.

Risiko fokus yang utama kompetisi yang telah menunggu untuk bisnis

Anda untuk membuktikan pasar. Provet domino yang pasar yang besar

untuk pengiriman pizza keluar dan sekarang challengex. Demikian juga

perusahaan publik akan datang target pengambilalihan perusahaan-

perusahaan besar untuk mengisi portofolio produk. Dan mungkin risiko

terbesar dari semua adalah tergelincir ke dalam ilusi bahwa focux sendiri;

dan tidak beberapa bentuk speciul biaya rendah; differentution, atau

rexponse cepat, yang menciptakan keberhasilan busines ini.

Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif

harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi

murah, diferentation, dan keuntungan respon competitife cepat. Ketika

menguntungkan, mereka harus mempertimbangkan cara untuk

menggunakan fokus untuk meningkatkan manajer busuness cara

advantages.One ini dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi

peluang ini adalah untuk mempertimbangkan beberapa lingkungan industri

gencric berbeda dari perspektif kegiatan rantai nilai khas yang paling

sering Linken untuk dipertahankan kompetitif keuntungan pada mereka

indusry unik situations. Bagian berikutnya membahas lima lingkungan

indusri utama generik dan kegiatan.

O. LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI

BISNIS

Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun

keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil

kondisi industri dalam account.Capter 3 membahas cara-cara untuk

memeriksa kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa

here.Likewise , pasal 5 menunjukkan bagaimana kehidupan pasar konsepsi

dapat digunakan untuk memeriksa strengths.We bisnis memeriksa lima

pengaturan industri khas dan kesempatan untuk menghasilkan keuntungan

kompetitif yang ahli strategi harus mencari dalam pembahasan mereka .

ada dari lima setings berhubungan dengan kehidupan industri eyele .

Manajer menggunakan thehese sebagai cara untuk mengevaluasi nilai

mereka .n rantai nilai yang paling terkait dengan siccess.ih dari 250

perusahaan.

Tidak cukup untuk membangun keunggulan kompetitif. bukan, cox

menciptakan beberapa kegiatan rantai nilai yang dicapai diferensiasi ,

biaya rendah , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat dalam ini

ceruk pasar yang akan sulit untuk perusahaan lain perusahaan berorientasi

pasar terutama massa , untuk meniru .

Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk bersaing atas dasar

biaya rendah, diferensiasi, dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih

besar dengan resources.focus lebih besar memungkinkan bisnis '' belajar ''

kebutuhan target pelanggan -mereka, pertimbangan khusus mereka ingin

ditampung -dan estabilish hubungan pribadi dengan cara yang ''

membedakan '' perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga untuk

target pelanggan. biaya rendah juga dapat dicapai mengisi kebutuhan ceruk

dalam operasi pembeli yang saingan yang lebih besar juga tidak ingin

repot-repot dengan atau tidak dapat melakukan seperti keuntungan biaya

effectively.cost sering berpusat diseluruh tingkat tinggi layanan

disesuaikan terfokus, cangkir bisnis kecil memberikan. dan mungkin

senjata kompetitif terbesar yang dapat timbul adalah respon cepat. dengan

peningkatan pengetahuan tentang pelanggan dan seluk-beluk usaha, kecil,

perusahaan yang berfokus membangun pengetahuan organisasi tentang

waktu cara sensitif untuk bekerja dengan pelanggan. sering kebutuhan

yang ditetapkan sempit pelanggan represonna sebagian besar pendapatan

kecil fokus bisnis, ini. pameran 7-6, Pengembangan strategi dalam aktin,

menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi pemimpin global

dalam truk-truk besar ....... yang aplikasi terfokus murah, diferensiasi, dan

kecepatan.

Risiko fokus adalah bahwa Anda menarik kompetisi utama yang telah

menunggu untuk Anda bisnis untuk " membuktikan ' ' pasar . Domino

membuktikan bahwa pasar yang besar untuk pengiriman pizza exsisted dan

sekarang fokus tantangan serlous juga , publik perusahaan ditempa menjadi

target takcover untuk perusahaan besar secking untuk fillout portofolio

produk . dan mungkin risiko terbesar dari semua adalah tergelincir ke ilusi

yang fokus itu sendiri, dan bukan bentuk khusus dari biaya rendah,

diferensiasi , atau respon cepat , yang menciptakan keberhasilan bisnis .

Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif

harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi

murah , diferensiasi , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat . ketika

menguntungkan , mereka harus mempertimbangkan cara untuk

menggunakan fokus untuk meningkatkan keunggulan ini. satu manajer

bisnis cara dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi peluang

ini adalah untuk mempertimbangkan beberapa " geacric " lingkungan

industri yang berbeda dari perspektif nilai khas kegiatan rantai paling

sering linket ke keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam situasi industri

yang unik . bagian nex membahas lima lingkungan industri kunci generik

dan kegiatan rantai nilai yang paling terkait dengan keberhasilan .

P. LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI

BISNIS

Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun

keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil

kondisi industri ke rekening. Bab 3 membahas cara-cara untuk memeriksa

kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa di sini . Demikian juga ,

Bab 5 menunjukkan bagaimana konsep siklus hidup pasar dapat digunakan

untuk memeriksa kekuatan bisnis . Yang penting untuk mengakui sebagai

manajer mengevaluasi peluang untuk empharsize satu set sempit

kompetensi inti dan potensi keunggulan kompetitif adalah bahwa set yang

berbeda tampak lebih berguna dalam , lingkungan industri yang unik yang

berbeda . Kami memeriksa lima ' pengaturan ' khas ' ' industri dan peluang

untuk menghasilkan keuntungan kompetitif yang ahli strategi harus

mencari dalam pembahasan mereka . Tiga dari lima pengaturan ini

berhubungan dengan siklus hidup industri . Manajer menggunakan ini

sebagai cara untuk mengevaluasi nilai mereka .

Q. STRATEGI GLOBAL DALAM TINDAKAN

Scania Swedia Menggabungkan Biaya Rendah, Kecepatan ,

Diferensiasi , dan Fokus untuk Secara Konsisten Mengalahkan

Produsen Truct Global lainnya Tampilan 7-7

Bisnis mingguan

Perusahaan konsultan terkemuka McKinsey dan perusahaan baru-baru ini

mempelajari industri truct global untuk memahami yang produsen

memiliki keuntungan competitve terkuat dan mengapa mereka

melakukannya. Dengan cepat menjadi sebuah studi dari perusahaan Swedia

, Scania , dan lama saingan , volvo . Pada indeks yang diukur nilai tambah

per jam bekerja , Scania mencetak 100 dengan volvo dekat di belakang .

Jepang terbaik , AS , dan Jerman pembuat truct tertinggal lebih dari 25

poin .

Leif ostling , CEO kekar Scania ini , atribut keberhasilan bisnis untuk

tekad untuk stictk untuk strategi berkonsentrasi pada truk-truk besar , dan

bergantung pada sumber daya sendiri untuk memberikan produk

berkualitas memerintah harga pasar terkemuka . Analisis McKinsey

memperluas penjelasan karena berusaha jawaban bagaimana Scania telah

tiba di posisi iri dan apa yang prospeknya adalah untuk sisa pemimpin

dunia . McKinsey menyimpulkan :

1. Benchmarking: persaingan yang ketat antara Scania dan Volvo di

Swedia kecil disiapkan mereka berdua bersaing lebih baik daripada

rival lainnya di pasar global karena industri truk jauh lebih sedikit

daripada intenational industri mobil, meninggalkan saingan baru

kurang kompetitif bahkan di kandang mereka. Scania dan volvo telah

benchmarking sama lain selama bertahun-tahun.

2. Biaya rendah: Scania menggunakan prinsip pembangunan

maksimalisasi standarisasi bagian di banyak merek sementara juga

memimpin industri dalam menanggapi permintaan untuk kustomisasi

vohicle yang dijual. Bagaimana? Sementara setiap truk adalah perintah

yang unik, Scania menggunakan kurang dari 20.000 untuk volvo dan

40.000 untuk mercedes. Bagian Fower berarti biaya pembangunan

yang lebih rendah, biaya produksi lebih rendah, dan biaya distribusi

yang lebih rendah.

3. Kecepatan: Scania memproduksi semua komponen utama di rumah,

yang memungkinkan mereka untuk memaksimalkan integrasi dari

desain, pengembangan, dan produksi, sehingga menghemat waktu,

memungkinkan untuk kustomisasi yang lebih besar, dan bagian yang

lebih sedikit.

4. Diferensiasi: Ada penekanan kuat pada kustomisasi setiap kendaraan: ''

kita harus menyediakan truk khusus untuk kebutuhan spaeific

pelanggan, '' kata Kaj Holmelius, kepala pengembangan sasis,

menunjuk ke jalur produksi, '' Masing-masing ini adalah untuk urutan

tertentu dan hampir setiap orang akan berbeda dalam beberapa cara

ketika mereka datang dari akhir baris. Pada saat yang sama kita ingin

mendapatkan volume sebesar mungkin untuk komponen indivdual.

5. Fokus: Scania tidak akan memperluas ke truk ringan karena akan

mencairkan efisiensi telah memeras keluar dari sistem modular. Tidak

memiliki rencana untuk memasuki pasar Amerika Utara karena

truckspecifications sangat berbeda dan margin yang lebih rendah.

Tujuannya adalah untuk tumbuh terutama di Timur Tengah dan Eropa

dan wilayah Pasifik. '' Kami akan tetap berpegang pada apa yang kita

tahu bagaimana melakukannya margin terbatas pasar yang

menguntungkan, '' kata Ostling. Intinya adalah , Scania telah

membangun berbagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang

menjanjikan untuk tetap di atas dunia pasar truk berat untuk waktu

yang lama . Sumber : oleh Stanley Reed , dengan Ariane Sains , di

Stockholm , "Wallenbergs Yang Muda ," Minggu Bisnis intenational

edisi : 20 Oktober 1997 ; " Scania menarik menjelang kerumunan , "

Financial Times , 16 Oktober 1995 . Kegiatan rantai dan kemudian

memilih yang sekitar yang sangat paling penting untuk membangun

keunggulan kompetitif .

6. Keunggulan Kompetitif Dalam Memunculkan Industri-Industri

Industri yang sedang berkembang yang baru dibentuk atau industri

yang biasanya dibuat oleh inovasi teknologi , kebutuhan pelanggan

yang baru muncul , atau perubahan ekonomi atau sosiologis lainnya

kembali terbentuk . Industri yang sedang berkembang pada dekade

terakhir telah browser internet , optik liber , pemanas matahari , telepon

seluler , dan on-line industri jasa Dari sudut pandang perumusan

strategi , karakteristik penting dari industri yang muncul adalah bahwa

tidak ada ' ' aturan main ' ' . tidak adanya aturan menyajikan baik risiko

dan - peluang strategi yang bijaksana posisi perusahaan untuk

menguntungkan membentuk aturan industri berkembang ini .

Penokohan industri ini sangat menarik pada karya Michael F Portel .

Keunggulan kompetitif . Dan mempertahankan kinerja suprior ( New

York ...... .. )

7. Strategi bisnis harus dibentuk untuk mengakomodasi karakteristik

berikut dari pasar di industri yang sedang berkembang .

Teknologi yang sebagian besar eksklusif untuk perusahaan perintis dan

ketidakpastian teknologi tentang bagaimana standardisasi produk akan

terungkap

Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang

pesaing , pembeli , dan waktu permintaan .

Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya curam kurva

pengalaman berlaku. Beberapa hambatan masuk , yang sering taji

pembentukan banyak perusahaan baru . Pertama - timebuyers

membutuhkan pancingan awal untuk membeli dan pelanggan bingung

dengan ketersediaan jumlah produk yang tidak standar .

Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan komponen

sampai pemasok bersiap untuk memenuhi kebutuhan industri. Perlu

modal berisiko tinggi karena prospek ketidakpastian untuk industri

Untuk keberhasilan dalam pengaturan industri ini , strategi bisnis

memerlukan satu atau beberapa fitur tersebut :

1. Kemampuan untuk membentuk struktur industri berdasarkan

waktu masuk , reputasi keberhasilan di industri terkait atau

Technologics , dan asosiasi industri peran

2. Kemampuan untuk secara cepat meningkatkan kualitas produk

dan kinerja fitur .

3. hubungan Advantegeous dengan pemasok utama dan saluran

distribusi yang menjanjikan .

4. Kemampuan untuk estabilish teknologi perusahaan sebagai

dominan yang ; satu sebelum ketidakpastian teknologi

menurun

5. Akuisisi awal dari kelompok inti dari pelanggan setia dan

kemudian ekspansi tahat basis pelanggan melalui perubahan

model , harga alternatif , dan iklan .

6. Kemampuan untuk meramalkan masa depan pesaing dan

strategi mereka pemecatan likelyto

Sebuah perusahaan yang telah memiliki keberhasilan berulang

dengan bisnis di industri yang sedang berkembang adalah 3M

korporasi . Di masing-masing 20 tahun terakhir , lebih dari 25

persen dari penjualan tahunan 3M ini telah datang dari produk

yang tidak ada 5 tahun sebelumnya. Start-up perusahaan

meningkatkan keberhasilan mereka dengan memiliki

pengusaha mengalami di helm , tim manajemen pengetahuan

dan dewan direksi , dan sumber pasien modal ventura . Debut

dramatis Amzone.com di Wall jalan simbolis mengantarkan E

-commerce era industri muncul bagi investor tentu akan

menyebabkan pertanyaan tentang keunggulan kompetitif yang

berlangsung di Amazon.com . pameran 7-7 , strategi dalam

tindakan, menguji apakah Amazon.com memiliki kapasitas

untuk menang dalam industri yang sedang berkembang ini.

R. Keunggulan Kompetitif Dalam Transisi untuk Industri

Matang/Dewasa

Sebagai sebuah industri berkembang , laju pertumbuhan akhirnya menurun

. Ini transisi ke kedewasaan disertai dengan beberapa perubahan dalam

lingkungan yang kompetitif :

Kompetisi untuk pangsa pasar menjadi lebih intens karena perusahaan

dalam industri dipaksa untuk mencapai pertumbuhan penjualan pada satu

beban orang lain .

Perusahaan dalam industri menjual semakin ke berpengalaman, ulangi

pembeli yang sekarang membuat pilihan-pilihan antara alternatif diketahui.

S. STRATEGI DALAM TINDAKAN

Apakah Amazon.com Memiliki keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan Dalam Emerging Industri " E-Commerce " ?

Tampilan 7--7

Bisnis mingguan. Ketika retaller glant Wal-Mart Stores Inc menggugat

penjual buku internet pemula Amazon.Com inc . Pada akhir tahun 1998 ,

Wal - Mart menuduh Amazon merampok eksekutif untuk mencuri

merchandising dan distribusi rahasia dagang komputerisasi . Bagian yang

menakjubkan : wal - Mart mengatakan kemungkinan kecil , amazon telah

kehilangan uang yang menyebabkannya terjadinya " kerusakan Ekonomi

" dan akhirnya mereka melakukan itu. Tanpa memperhatikan hasilnya,

kasus ini mungkin akan menjadi titik penyelidikan yang akan menentukan

dalam sejarah internet : saat ketika penegecer dunia maya mulai

mengubah tabel pada orang-orang duniawi . Memang , amazon adalah

awal jejak di dunia perdagangan ketika tidak ada pedagang seperti mereka

sebelumnya .

Dapatkah itu menjadi tolak ukur stukture industri E-Commerce ? Dengan

merintis -dan mungkin menyempurnakan seni menjual secara online, Hal

ini memaksa raksasa ritel berebut ke Net. Lebih dari itu itu serentak

mereka memikirkan kembali apakah ukuran keuntungan-fisik tradisional

mereka , jenis media massa, dan bahkan banding sensorik dari belanja di

toko-akan cukup untuk berkembang dalam ekonomi baru. Kata Duke

profesor unversitas pemasaran, Martha Rogers: "Amazon adalah contoh

bagaimana sebuah pemula dapat mendefinisikan kembali seluruh

industrinya."

Dapatkah dengan cepat meningkatkan kualitas produk dan fitur?

Pertimbangkan Amazon ini menawarkan harta yang mudah dicari dari 3,1

juta judul - 15 kali lebih banyak dari toko buku di planet ini dan tanpa

lebih mahal bangunan jutaan dolar dan toko layang panitera. Yang

membuka jalan untuk masing-masing 1.600 pekerja untuk menghasilkan,

rata-rata, $ 375,000 di barnes penjual buku mortir dan mulia inc $ 27.000

karyawan. Ini memiliki 24 perputaran persediaan per tahun dibandingkan

3 untuk barnes dan nonle, dan arus kas igh dibandingkan arus kas lewat B

& N.

Bisakah teknologi menjadi salah satu yang dominan ? Amazon'z teknologi

mutakhir juga memberikan jalan keluar, juga, dengan secara otomatis

menganalisis pembelian masa lalu untuk membuat rekomendasi yang

disesuaikan untuk setiap pembeli - cara yang mengacaukan pemesaran

masal di abad ke 20 dan dengan satu klik mouse , dan ketertiban dapat

ditempatkan pada situs Web-nya , membuat belanja terasa lebih mudah

tanpa harus ke mol.

Apakah ia memiliki kelompok inti dari pelanggan setia yang mungkin

membeli hal-hal lain ? sejak dua tahun kepala bagian mulai mendengar di

industri perangkat lunak , kunci perangkat lunak yang menangani jutaan

transaksi dan personal preferensi pelanggan untuk membantu memahami

apa lagi [ buku dan hal-hal lain ] mungkin mereka mau membeli " kami

ingin Amazon . Com menjadi toko yang tepat untuk Anda sebagai individu

" kata pendiri Jeffrey Bezos . " Jika kita memiliki 4,5 juta pelanggan , kita

harus memiliki 4,5 juta toko " .

Sementara pengamatan ini tampak menguntungkan , analis Merrill Lynch

Jhonatan Cohen tidak . " Perusahaan telah mampu menunjukkan bahwa

mereka bisa menjual banyak buku tanpa mengeluarkan banyak uang . "

Katanya , " Dan sekarang telah menunjukkan hal itu bisa menjual banyak

musik tanpa mengeluarkan banyak uang . " CEO penelitian Forrester

George Colony , menunjukkan saingan bercokol di setiap sektor Amazon .

Com berusaha untuk Ender / mendefinisikan , menyatakan bahwa hal itu

akan segera dikenal sebagai " Amazon.toasy . "

Menjadi yang paling cepat dan terdepan pada tahun 2001. Pada hari lain ,

berita itu sudah menjadi besar . Tertekan untuk menunjukkan jalan untuk

provit setelah benar merugi , Amazon.com Inc Apakah mengumumkan

target dis -counter Corp akan membuka toko online di halaman amazon

musim gugur ini . Target akan membayar e - tailer untuk menjual produk

seperti pakaian dan perhiasan , dan akan menyewa untuk menjalankan situs

web sasaran . Untuk Amazon , waktu tampak sempurna karena

kesepakatan yang dijanjikan miliaran di kesempatan saat tingginya

kesibukan . Hanya satu masalah: berita melintasi kabel di 08:39 11

September , enam menit sebelum pesawat jet pertama menabrak World

Trade Center .

Jauh memperoleh dorongan dari kesepakatan hampir terlihat . Amazon

menemukan kekhawatiran yang lebih pada dirinya bahwa Amazon akan

kehabisan uang tunai pada awal 2002. Menurut Safa Rashtchy , analis US

Bancorp Piper Jaffray : " . Mereka harus menunjukkan jalan mereka dapat

membuat uang " Jadi , tujuan amazon untuk semakin mendapatkan

pedagang lain yang menjual barang dagangan mereka di situs amazon . "

Kami ingin menjadi tempat bagi orang untuk mencari dan menemukan apa

saja yang mereka ingin membeli secara online . " Kata Besos . " Tapi kami

tidak pernah mengatakan kami harus melakukannya .

Mungkin begitu. Namun, itu membuat kemunduran besar : amazon

mencoba untuk menjadi kurang dari sebuah toko departemen secara online

dan lebih dari pedagang sebuah perusahaan . Banyak orang kaya baru

berpikir akan menurunkan batu bata - dan-mortir tidak bertujuan untuk

menjadi teman terbaik mereka . Apakah kejutan salah satu klien utama

akan seperti Wal- Mart? . Hari-hari ini , melayani pengecer lainnya

menggunakan logistik yang ada , layanan pelanggan , dan operasi Web Site

tampak seperti rute yang lebih pasti untuk keuntungan dari menjual rumput

furnitur . Kata perusahaan jupiter Media Metrix . Analis ken Cassar "

amazon telah datang ke realisasi itu tidak bisa menjadi kekuatan yang

dominan di ritel sekali berharap . "Kompetisi menjadi lebih berorientasi

pada biaya dan pelayanan sebagai pembeli berpengetahuan mengharapkan

harga dan produk fitur serupa .

Kapasitas industri " tops " pertumbuhan penjualan berhenti untuk menutupi

ekspansi buruk yang direncanakan .

Produk baru dan aplikasi baru yang sulit didapat . Meningkat kompetisi

internasional sebagai tekanan biaya menyebabkan keuntungan produksi di

luar negeri .

Profitabilitas jatuh , seiring keputusan parlemen , sebagai akibat dari

tekanan untuk harga dan peningkatan biaya kepemilikan saham atau

bangunan pasar yang lebih rendah.

Perubahan ini memerlukan sebuah rassessment strategis mendasar .

Elemen strategi perusahaan yang sukses di industri jatuh tempo sering

termasuk :

1. Pemangkasan lini produk dengan model melorot menguntungkan

produk , ukuran , dan pilihan dari bauran produk perusahaan

2. Penekanan pada inovasi proses yang pennist desain murah produk,

metode produksi , dan distribusi sinergi .

3. Penekanan pada pengurangan biaya melalui mengerahkan tekanan

pada pemasok untuk harga yang lebih rendah , mengganti komponen

yang lebih murah , memperkenalkan operasional yang tepat gna , dan

menurunkan administrasi dan penjualan yang berlebihan.

4. Hati-hati pilihan pembeli untuk fokus pada pembeli yang kurang

agresif , lebih terkait erat dengan perusahaan .

5. Horizontal Integrasi untuk memperoleh perusahaan saingan yang

kelemahan dapat digunakan untuk mendapatkan harga bersaing dan

dapat diperbaiki oleh perusahaan.

6. ekspansi International ke pasar di mana pertumbuhan yang menarik

dan persaingan yang terbatas masih ada dan kesempatan untuk

manufaktur -biaya lebih rendah dapat berpengaruh pada biaya baik

domestik dan internasional .

Strategi bisnis di industri jatuh tempo harus menghindari beberapa

perangkap . Pertama , mereka harus membuat pilihan yang jelas antara

tiga strategi generik dan menghindari pendekatan middleground , yang

akan membingungkan baik pembeli berpengetahuan dan personil

themfirm ini . Kedua, mereka harus menghindari mengorbankan

pangsa pasar terlalu cepat atau pendek - termprofit . Akhirnya ,

mereka harus menghindari menunggu terlalu lama untuk menanggapi

penurunan harga , mempertahankan kelebihan kapasitas yang tidak

dibutuhkan , terlibat dalam upaya sporadis atau tidak rasional untuk

meningkatkan penjualan , dan menempatkan harapan mereka pada

produk baru , bukan agresif menjual produk yang ada .

Keuntungan banding Dalam Mature Dan Penurunan Industri Industri

menurun adalah mereka yang membuat produk atau jasa yang

permintaan tumbuh lebih lambat dari permintaan ekonomi secara

keseluruhan atau sebenarnya menurun . Pertumbuhan atau penurunan

n permintaan lambat ini disebabkan oleh substitusi teknologi (

seperti substitusi kalkulator elektronik untuk mistar ) , pergeseran

demografi ( seperti peningkatan jumlah anak-anak) , dan pergeseran

kebutuhan ( seperti kebutuhan menurun untuk daging merah)

Perusahaan dalam industri menurun harus memilih strategi yang

menekankan satu atau lebih dari tema-tema berikut.

Strategi dalam tindakan Penn raket olahraga berusaha diversifikasi

konsentris sebagai jawaban untuk penurunan penjualan dalam

penurunan industri bola tenis.

Minggu bisnis, misalkan industri Anda berada di jatuh bebas namun

Anda adalah pemimpin Dalam industri yang ... terkuat apa yang akan

Anda lakukan untuk mencari pelanggan mre? Apakah Anda pergi

global dalam mencari penjualan? mencoba internet? memfokuskan

kembali bisnis Anda? bagaimana beralih spesies?

langkah drastis yang dibuat oleh penn raket olahraga, yang tidak ada

bangsa`. 1 pembuat bola tenis. Penn baru mulai memasarkan bola

kabur untuk beberapa pelanggan setia underniably: anjing. R. p.

fetchem`s adalah bola tenis tradisional yang telah gusied up sebagai ``

merasa alam mengambil mainan `` untuk pooches. `` Sepuluh kali

lebih banyak orang memiliki hewan peliharaan dari bermain tenis, ``

menjelaskan presiden penn Gregg R weida. Tenis dapat terhenti,

namun petpampering booming. Manusia akan keluar $ 5,95 kotak

untuk doggie pasta dan akan membayar $ 59,95 untuk tempat tidur

hewan peliharaan kanopi. Paling penting untuk Ponn, mereka membeli

mainan: tahun lalu, pemilik dicurahkan $ 41.700.000 pada mainan

anjing yang dijual di toko hewan peliharaan. Sementara $ 5 kaleng

mungkin membuat pemain tenis terkesiap, it `s tidak ada barier untuk

pecinta anjing untuk mencari yang sempurna memperlakukan. Pemilik

anjing New York joel katz didn `t balk pada harga Fechem`s. `` orang

ini wiil melakukan apa pun untuk bola `` katanya tentang cocker

spaniel nya, Max. `` dia mencintai mereka lebih dari makanan.`

1. Fokus pada segmen dalam industri yang menawarkan kesempatan untuk

pertumbuhan yang lebih tinggi atau pengembalian yang lebih tinggi.

2. Tekankan inovasi produksi dan peningkatan kualitas, di mana hal ini

dapat dilakukan biaya efektif, untuk membedakan perusahaan dari

saingan dan untuk memacu pertumbuhan.

3. Tekankan produksi dan efisiensi distribusi dengan perampingan produksi,

penutupan fasilitas produksi marjinal dan outlet distribusi mahal, dan

menambahkan fasilitas dan gerai baru yang efektif.

4. Bertahap panen uang bisnis menghasilkan dengan menebang pada

pemeliharaan, mengurangi model, dan menyusut saluran dan membuat

tidak ada investasi baru.

Strategi yang menggabungkan satu atau lebih tema ini ke dalam strategi

bisnis mereka dapat mengantisipasi keberhasilan relatif, terutama di mana

penurunan industry`s lambat dan halus dan beberapa ceruk

menguntungkan remain. pameran 7-8, Strategi dalam tindakan,

menjelaskan bagaimana Penn Regust Sport pergi from``humans ke

dogs``to reenergize bola tenis menurun market.at saat yang sama, tiga

perangkap harus dihindari: (1) menjadi terlalu optimis tentang prospek

untuk kebangkitan industri, (2) terjebak di perang profitless gesekan, dan

(3) panen dari posisi yang lemah. Competitive advantae in fragmented

industries

Sebuah industri terfragmentasi adalah satu di mana tidak ada perusahaan

memiliki pangsa pasar yang signifikan dan dapat sangat memengaruhi

hasil industri industri. terfragmentasi ditemukan di banyak bidang

ekonomi dan yang umum di bidang-bidang seperti profesional jasa, ritel,

distribusi, kayu dan fabrikasi logam, dan produk industri.the pemakaman

pertanian adalah contoh dari strategi industry. bisnis hightly

terfragmentasi di industri terfragmentasi mengejar penerbangan murah,

diferensiasi, atau fokus keunggulan kompetitif di salah satu dari lima

cara. Desentralisasi erat Dikelola Industri Fremented ditandai dengan

perlunya koordinasi yang intens lokal, orientasi manajemen lokal,

layanan pribadi yang tinggi, dan autonomy.Recently lokal, namun sukses

perusahaan dalam industri seperti telah memperkenalkan digree tinggi

profesionalisme dalam operasi manajer lokal.

Formula``Facilities Alternatif, berhubungan dengan yang sebelumnya,

memperkenalkan standar, efisien, fasilitas penerbangan murah di

beberapa locations.Thus, perusahaan secara bertahap membangun

keunggulan penerbangan murah atas rantai competitors.Fast-makanan

dan motel lokal telah menerapkan pendekatan ini dengan cukup sukses.

Inreased Nilai-Ditambahkan Produk atau jasa dari beberapa industri

terfragmentasi sulit differentiate.In kasus ini, strategi yang efektif

mungkin untuk menambah nilai dengan menyediakan layanan dengan

penjualan atau dengan terlibat dalam beberapa perakitan produk yang

bernilai tambahan untuk pelanggan.

1. Spesialisasi Fokus strategi yang kreatif segmen pasar dapat

memungkinkan perusahaan untuk mengatasi fragmentation.Specialization

dapat dikejar oleh: Product perusahaan type.The membangun keahlian

fokus dalam kisaran sempit dari produk atau jasa.

2. Costumer perusahaan type.The menjadi akrab dengan dan melayani

kebutuhan segmen pelanggan yang sempit.

3. Type perusahaan perintah.tujuan hanya menangani beberapa jenis

perintah, seperti pesanan kecil, pesanan custome, atau perintah

perputaran cepat.

4. Geographic area.the selimut perusahaan atau berkonsentrasi pada area

tunggal. Meskipun spesialisasi dalam satu atau lebih dari cara ini dapat

menjadi dasar untuk strategi fokus suara dalam industri terfragmentasi,

masing-masing jenis spesialisasi risiko membatasi firm`s potensi volume

penjualan. Tulang telanjang / Tanpa embel-embel Memberikan

persaingan yang ketat dan margin yang rendah di industri terfragmentasi,

a``bake bounds``posture-rendah di atas kepala, karyawan upah minimum,

ketat biaya kontrol dapat membangun keunggulan biaya berkelanjutan

dalam industri tersebut.

T. KEUNGGULAN KOMPETITIF DI INDUSTRI GLOBAL

Sebuah industri global adalah salah satu yang terdiri perusahaan yang

kompetitif posisi di pasar geografis atau nasional utama fundamental

dipengaruhi oleh positions.to kompetitif global mereka secara keseluruhan

menghindari kerugian strategis, perusahaan dalam industri global hampir

diperlukan untuk bersaing pada basis.oil diseluruh dunia, baja , mobil,

pakaian, sepeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh dari industri

global.

Industri global yang memiliki empat fitur strategi-membentuk unik:

Perbedaan harga dan biaya dari satu negara ke negara karena fluktuasi

mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, dan faktor ekonomi lainnya.

Perbedaan pembeli perlu di negara yang berbeda.

Perbedaan pesaing dan cara bersaing dari negara ke negara.

Diffences dalam aturan perdagangan dan peraturan pemerintah di negara

yang berbeda. Fitur-fitur unik dan persaingan global industri global yang

mengharuskan dua componentsbe mendasar dibahas dalam strategi bisnis :

(1) pendekatan yang digunakan untuk mendapatkan cakupan pasar global

dan (2) strategi bersaing generik. Tiga pilihan dasar dapat digunakan untuk

mengejar cakupan pasar global:

1. lisensi perusahaan asing untuk memproduksi dan mendistribusikan

produk-produk firm`s.

2. Pertahankan basis produksi dalam negeri dan producs ekspor ke

negara-negara asing.

3. Membangun tanaman dan distribusi asing berbasis untuk bersaing

langsung di pasar dari satu atau lebih negara-negara asing.

Seiring dengan keputusan cakupan pasar, strategi harus meneliti

kondisi fitur industri global diidentifikasi Carlier untuk memilih di

antara empat strategi petitive com- global yang generik:

1. Luas online persaingan global - diarahkan pada bersaing di

seluruh dunia dalam lini produk penuh industri, sering dengan

tanaman di banyak negara, untuk mencapai diferensiasi atau

rendah secara keseluruhan - posisi biaya.

2. Fokus global Strategi-menyasar segmen tertentu dari industri

untuk kompetisi secara diseluruh dunia.

3. Strategi Fokus Nasional - mengambil keuntungan dari perbedaan

di pasar nasional yang memberikan perusahaan keunggulan atas

pesaing global yang secara bangsa oleh- tingkat nasional

4. Dilindungi niche strategi - mencari negara di mana pembatasan

pemerintah mengecualikan atau menghambat pesaing global atau

memungkinkan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan

untuk localizet perusahaan

Bersaing dalam industri global merupakan kenyataan meningkat bagi

banyak perusahaan-perusahaan AS. Strategi Mast hati-hati sesuai

skiils dan sumber daya mereka dengan global dalam struktur dan

kondisi industri dalam memilih opsi strategi yang paling tepat.

Kesimpulannya, analisis dan pilihan strategi bisnis melibatkan tiga

dasar pertimbangan. Strategi pertama harus mengakui bahwa pilihan

mereka secara keseluruhan berkisar tiga seturees segala keunggulan

kompetitif yang memerlukan total, komitmen yang konsisten. Kedua,

strategi harus hati-hati mempertimbangkan keterampilan, sumber daya

requerements organisasi, dan risiko yang terkait dengan masing-

masing sumber keunggulan kompetitif. Akhirnya, strategi harus

mempertimbangkan pengaruh unik yang lingkungan industri generik

yang paling mirip dengan situasi firm`s akan memiliki pada

serangkaian kegiatan rantai nilai mereka memilih untuk membangun

keunggulan kompetitif. mengatasi Kelemahan

Eksternal (akuisisi atau merger untuk kemampuan sumber daya)

berbalik atau penghematan diversifikasi integrasi vertikal konglomerat

diversifikasi pertumbuhan terkonsentrasi pengembangan

,pengembangan pasar Produk Inovasi integrasi horizontal

diversilication konsentris patungan Maksimalkan kekuatan Internal(

diarahkan Sumber Daya Dalam Perusahaan).

DOMINAN USAHA PRODUK/JASA: EVALUASI DAN MEMILIH

UNTUK MEMBANGUN VALUE

Mc Donald telah sering melihat banyak kesempatan untuk diversifikasi

ke bisnis terkait atau untuk memperoleh pemasok kunci. Keputusan yang secara

konsisten fokus pada bisnis intinya menggunakan strategi grand konsentrasi,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Rival Pepsi, di sisi lain, telah

memilih untuk diversifikasi ke bisnis terkait dan integrasi vertikal sebagai

strategi besar terbaik untuk itu untuk membangun nilai lama-tiga barang. Kedua

perusahaan mengalami keberhasilan belum pernah terjadi sebelumnya selama 20

tahun terakhir .

Banyak bisnis produk dominan menghadapi pertanyaan ini sebagai bisnis

inti mereka terbukti sukses: apa strategi besar yang paling cocok untuk terus nilai

? Dalam keadaan apa yang harus mereka memilih fokus diperluas (diversifikasi,

vertikal, integrasi): fokus lanjutan stabil (konsentrasi, pasar, atau pengembangan

produk); atau fokus menyempit (turnaround atau divesta? Bagian ini membahas

dua cara Anda dapat menganalisis situasi perusahaan produk yang dominan dan

memilih di antara 15 strategi besar diidentifikasi bab 6.

U. Grand Strategi Matrix Seleksi

Salah satu panduan berharga untuk pemilihan strategi besar yang

menjanjikan adalah matriks yang ditunjukkan dalam pameran 7-8. Ide

dasar yang mendasari dalam matriks adalah bahwa dua variabel yang

menjadi perhatian utama dalam produk pilihan . (1) Tujuan utama dari

strategi besar, dan (2) Pilihan dari penekanan internal atau eksternal untuk

pertumbuhan atau profitabilitas .

Di masa lalu, perencana disarankan untuk mengikuti aturan atau resep

tertentu dalam pilihan mereka strategi. Sekarang kebanyakan ahli sepakat

bahwa pemilihan strategi yang lebih baik dipandu oleh kondisi periode

perencanaan dan oleh kekuatan dan kelemahan perusahaan . Perlu

mengangguk bagaimanapun, bahwa bahkan pendekatan awal untuk

pemilihan strategi berusaha untuk mencocokkan keprihatinan atas internal

versus eksternal pertumbuhan dengan keinginan untuk mengatasi

kelemahan atau memaksimalkan kekuatan .

Pertimbangan yang sama menyebabkan perkembangan dari grand strategi

pemilihan matriks. Sebuah perusahaan di kuadran I , dengan semua telur

dalam satu keranjang sering memandang dirinya sebagai sesuatu yang

berkomitmen untuk bisnis tertentu dengan peluang pertumbuhan yang

terbatas atau risiko tinggi. Salah satu solusi yang masuk akal adalah

integrasi vertikal. Yang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi

ketidakpastian tentang input atau akses kepelanggan yang lain adalah

diversifikasi konglomerat, yang menyediakan alternatif investasi yang

menguntungkan dengan mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis asli.

Namun, pendekatan eksternal untuk mengatasi kelemahan biasanya

menghasilkan strategi besar yang paling mahal. Mengakui sisi bisnis kedua

menuntut investasi besar waktu dan sumber daya keuangan yang cukup

besar. Dengan demikian, strategi manajer mempertimbangkan pendekatan

ini harus besar terhadap bertukar kelemahan lain.

Pendekatan konservatif lebih untuk mengatasi kelemahan yang ditemukan

pada kuadran II. Perusahaan sering memilih untuk mengarahkan sumber

daya dari satu kegiatan bisnis internal yang lain. Pendekatan ini

mempertahankan komitmen perusahaan untuk misi dasar, imbalan, sukses,

dan memungkinkan pengembangan lebih lanjut dari keunggulan kompetitif

terbukti. Yang paling mengganggu dari kuadran II strategi adalah

penghematan, pemangkasan kegiatan saat bisnis. Jika kelemahan bisnis

muncul dari inefisiensi, penghematan dapat benar-benar berfungsi sebagai

Strategi-turnaround yaitu, keuntungan bisnis kekuatan baru dari

perampingan usaha dan industri dan biaya mengatasi mereka yang tidak

terjangkau di tidak dibenarkan oleh analisis biaya manfaat, maka

menghilangkan bisnis harus dipertimbangkan. Divestasi menawarkan

kemungkinan terbaik untuk recouping investasi perusahaan, tapi bahkan

likuidasi dapat menjadi pilihan yang menarik jika alternatif yang

kebangkrutan, atau menguras beralasan pada sumber daya perusahaan.

Sebuah pepatah bisnis umum menyatakan bahwa perusahaan harus

membangun dari kekuatan. Premis pepatah ini adalah bahwa pertumbuhan

dan kelangsungan hidup tergantung pada kemampuan untuk menangkap

pangsa pasar yang cukup besar bagi perekonomian penting dari skala. Jika

suatu perusahaan percaya bahwa pendekatan ini akan menguntungkan dan

lebih memilih penekanan internal perusahaan yang memaksimalkan

kekuatan, empat strategi besar yang cukup menjanjikan. Seperti acara di

kuadran III, pendekatan yang paling umum adalah pertumbuhan

terkonsentrasi, yaitu penetrasi pasaran perusahaan yang memilih strategi

ini memiliki komitmen yang kuat untuk produk dan pasar saat ini. Ia

berusaha untuk memperkuat kekuatan.

Dua pendekatan alternatif pengembangan pasar dan pengembangan

produk. Dengan strategi ini, perusahaan berusaha untuk memperluas

pengembangan pasar operasinya dipilih jika manajer strategis perusahaan

merasa bahwa produk yang ada akan diterima dengan baik oleh kelompok

pelanggan baru. Pengembangan produk yang dipilih jika merasa bahwa

perusahaan pelanggan yang sudah ada akan tertarik dengan produk yang

berhubungan dengan garis saat ini. Pengembangan produk juga mungkin

didasarkan pada keunggulan kompetitif teknologi atau lainnya. Suatu

alternatif akhir untuk kuadran III adalah perusahaan inovasi. Ketika

kekuatan perusahaan dalam desain produk kreatif atau teknologi produksi

yang unik, penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat dirasakan

usang. ini adalah prinsip yang mendasari strategi besar yang inovatif

.Memaksimalkan kekuatan suatu perusahaan dengan agresif memperluas

basis operasi biasanya membutuhkan dan penekanan eksternal. Pilihan

yang disukai dalam kasus tersebut ditunjukkan pada kuadran IV. Integrasi

horizontal adalah menarik karena memungkinkan peningkatan cepat dalam

kemampuan output. Mercover di integrasi horizontal keterampilan para

pengelola bisnis asli sering sangat penting dalam mengkonversi fasilitas

baru diperoleh ke kontributor menguntungkan untuk perusahaan induk ini

memperluas keunggulan kompetitif fundamental perusahaannya

manajemen. Bisnis konsentris dan baru diperoleh terkait , kompetensi khas

dari perusahaan diversifikasi cenderung memfasilitasi ekspansi halus,

sinergis , dan menguntungkan .

Alternatif meningkatkan kemampuan sumber daya akhir meskipun

penekanan eksternal merupakan perusahaan patungan atau aliansi strategis.

Alternatif ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas kekuatan

teknologi, keuangan, atau kemampuan pemasaran dapat mengurangi

investasi keuangan perusahaan secara signifikan dan meningkatkan

probabilitas keberhasilan .

Hal ini biasanya melalui pengembangan pasar, pengembangan produk, dari

kombinasi keduanya .

V. MODEL CLUSTER GRAND STRATEGY

Panduan kedua untuk memilih strategi besar yang menjanjikan ditunjukkan

dan menunjukkan 7-10. Angka Th didasarkan pada gagasan bahwa situasi

bisnis didefinisikan dalam hal tingkat pertumbuhan pasar umum dan posisi

kompetitif perusahaan di pasar itu. Ketika faktor-faktor ini dianggap secara

bersamaan, bisnis dapat dikategorikan dalam salah satu dari empat

kuadran. (I) posisi kompetitif yang kuat di pasar yang berkembang pesat,

(II) posisi lemah dalam pasar yang berkembang pesat, (III) posisi lemah

dalam pasar pertumbuhan lambat, (IV) posisi yang kuat di pasar

pertumbuhan lambat. Setiap oh kuadran ini menunjukkan satu set

kemungkinan Promosing untuk pemilihan grand strategy.in posisi strategis

yang sangat baik. salah satu grand strategi yang jelas untuk perusahaan-

perusahaan tersebut terus concentation pada bussines mereka saat seperti

saat ini didefinisikan. Karena Perusahaan dalam kuadran saya berada

dalam posisi strategis baik. Salah satu grand strategy yang jelas untuk

perusahaan-perusahaan tersebut terus konsentrasi pada bisnis mereka saat

ini karena saat ini didefinisikan. Karena para konsumen tampak puas

dengan current strategy perusahaan itu, pergeseran terutama dari itu akan

membahayakan perusahaan didirikan adventages kompetitif.

Korporasi MeDonald telah mengikuti pendekatan ini selama 25 tahun.

Namun, jika perusahaan memiliki sumber daya yang melebihi tuntutan dari

strategi pertumbuhan terkonsentrasi, itu harus mempertimbangkan

integrasi vertikal. Baik integrasi maju atau mundur membantu suatu

perusahaan melindungi margin keuntungan dan pasar. Berbagi dengan

memastikan akses yang lebih baik kepada konsumen atau input material.

akhirnya, untuk mengurangi risiko yang terkait dengan produk yang sempit

atau jalur layanan Aku perusahaan kuadran mungkin bijaksana untuk

mempertimbangkan diversifikasi konsentris; dengan strategi ini,

perusahaan terus berinvestasi di daerah dasar atau kemampuan terbukti.

Perusahaan di kuadran II harus serius mengevaluasi pendekatan mereka

hadir untuk pasar. Jika suatu perusahaan telah berkompetisi cukup lama

untuk secara akurat menilai manfaat strategi besar saat ini, ia harus

menentukan (I) mengapa strategi yang efektif dan (2) apakah mampu

bersaing secara efektif. Tergantung pada jawaban atas pertanyaan ini,

perusahaan harus memilih salah satu dari empat besar pil