prilaku dan manajemen organisasi

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-1

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-2

BabBab

Kekuasaan Politik, dan Pemberdayaan

Kekuasaan Politik, dan Pemberdayaan

1212

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-3

Kekuasaan dan PengaruhKekuasaan – kemampuan membuat orang

lain melakukan sesuatuPotensi untuk mempengaruhi

Pengaruh – the exercise of that capabilityTransaction di mana Orang B is induced by

Orang A untuk berperilaku dalam cara tertentuKekuasaan dalam aksi

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-4

Darimana Kekuasaan Berasal?Kekuasaan Interpersonal Kekuasaan Organisasi

Kekuasaan LegitimasiKekuasaan ImbalanKekuasaan Koersif

Kekuasaan PersonalKekuasaan keahlianKekuasaan Referensi

Kekuasaan Interpersonal Kekuasaan Organisasi

Kekuasaan LegitimasiKekuasaan ImbalanKekuasaan Koersif

Kekuasaan PersonalKekuasaan keahlianKekuasaan Referensi

Kekuasaan Strutural Sumber dayaKekuasaan pengambilan

keputusanKekuasaan Informasi

Kekuasaan Strutural Sumber dayaKekuasaan pengambilan

keputusanKekuasaan Informasi

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-5

Karakteristik Otoritas Organisasi:

1. Ditanamkan pada posisi seseorang

2. Diterima oleh bawahan

3. Otoritas digunakan secara vertikal

1. Ditanamkan pada posisi seseorang

2. Diterima oleh bawahan

3. Otoritas digunakan secara vertikal

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-6Respons Bawahan pada Berbagai Sumber kekuasaan Interpersonal (1 of 2)

Penggunaan kekuasaan legitimasi atau imbalan akan menimbulkan complianceBawahan akan mematuhi permintaan Anda, tapi hanya melakukan

upaya minimal yang diperlukanPenggunaan kekuasaan koersif menimbulkan

penolakanBawahan mungkin hanya berpura-pura patuh, atau bahkan menolak

secara terbuka

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-7Respons Bawahan pada Berbagai Sumber kekuasaan Interpersonal (2 of 2)

Penggunaan kekuasaan keahlian atau referensi sering menimbulkan komitmenBawahan akan mengeluarkan kemampuan maksimal untuk memenuhi

permintaan Anda, bahkan mungkin melebihi apa yang Anda minta

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-8

Kekuasaan Struktural (1 dari 2)

Kekuasaan sering dipengaruhi struktur dalam organisasi

Berasal dari karakteristik sistem sosial organisasi, bukan dari karakteristik individu

Struktur organisasi adalah mekanisme kontrol dengan mana organisasi dikelola

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-9

Kekuasaan Struktural (2 dari 2)Kekuasaan Formal Struktur organisasi

menciptakan kekuasaan formal dan otoritasDengan menspesifikasi

individu tertentu untuk melakukan pekerjaan tertentu dan mengambil keputusan tertentu

Kekuasaan Formal Struktur organisasi

menciptakan kekuasaan formal dan otoritasDengan menspesifikasi

individu tertentu untuk melakukan pekerjaan tertentu dan mengambil keputusan tertentu

Kekuasaan Informal Struktur berdampak besar

pada kekuasaan informal Melalui dampaknya pada aliran

informasi dan komunikasi dalam sistem

Kekuasaan Informal Struktur berdampak besar

pada kekuasaan informal Melalui dampaknya pada aliran

informasi dan komunikasi dalam sistem

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-10

Gejala dan Sumber Ketidakberdayaan(1 of 2)

Posisi Gejala Sumber

Penyelia tingkat-pertama(manajer)

Mengawasi terlalu ketat; gagal melatih bawahan; tak berorientasi cukup pada tim manajemen; cenderung mengerjakan sendiri

Pekerjaan rutin, patuh-aturan: jalur komunikasi terbatas; kesempatan berkembang yang terbatas

Staf profesional(pengacara perusahaan, spesialis SDM)

Membuat jarak dan menetapkan diri sebagai ahli; pakai standar profesional sebagai dasar menilai pekerjaan; menolak perubahan dan pengambil risiko konservatif

Tugas rutin mereka hanya tambahan; perkembangan karir yang terhambat diganti oleh konsultan luar

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-11

Gejala dan Sumber Ketidakberdayaan(2 dari 2)

Posisi Gejala Sumber

Manajer tingkat-atas(CEO , presdir)

Horizon jangka-pendek; sistem komunikasi top-down ditekankan; memberi imbalan pada bawahan yang berpikir seperti manajer; tidak senang dengan pembawa kabar buruk

Suplai informasi tak terkontrol; aliran informasi yang terhambat tentang posisi manajerial di bawahnya; hilangnya dukungan karena ada tantangan terhadap legitimasi

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-12

PemberdayaanProses meningkatkan perasaan mampu pada anggota organisasi,Melalui identifikasi kondisi yang menyebabkan

ketidakberdayaan, danMelalui penyingkiran kondisi tsb baik lewat

praktik organisasi formal dan teknik informal menyediakan informasi berharga

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-13Alasan Pemberdayaan Tidak Diterima secara Universal:

1. Manajer takut kehilangan kekuasaan, kontrol, dan otoritas

2. Karyawan tidak mampu membuat keputusan yang bertanggung jawab

3. Pemberdayaan karyawan pernah diusahakan sebelumnya dan gagal

4. Berbagi information rahasia diartikan bocornya ide, rencana, dan penegtahuan kepada pesaing

5. Tidak semua orang ingin diberdayakan

1. Manajer takut kehilangan kekuasaan, kontrol, dan otoritas

2. Karyawan tidak mampu membuat keputusan yang bertanggung jawab

3. Pemberdayaan karyawan pernah diusahakan sebelumnya dan gagal

4. Berbagi information rahasia diartikan bocornya ide, rencana, dan penegtahuan kepada pesaing

5. Tidak semua orang ingin diberdayakan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-14

Belajar menggunakan pemberdayaan

sebagai alat untuk memperkuat

kemampuan dan komitmen karyawan

adalah salah satu tantangan terpenting

yang dihadapi manajer saat ini.

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-15Meningkatkan Keefektifan Anda dalam Memberdayakan Orang Lain (1 dari 2)

Ketika Anda mendelegasikan tanggung jawab, pastikan Anda juga mendelegasikan otoritas bersamanya

Pastikan untuk melepaskan peran “orang tua” dan mengambil peran “mitra”

Pastikan kepada bawahan Anda membuat kesalahan adalah OK

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-16Meningkatkan Keefektifan Anda dalam Memberdayakan Orang Lain (2 dari 2)

Berbagi informasi adalah pentingKaryawan yang diberdayakan harus punya informasi cukup agar

mampu melihat “big picture”Memberi kesempatan pelatihan sehingga karyawan dapat

mengembangkan kemampuan untuk melakukan pekerjaan dengan baik

Umpan balik kinerja adalah penting untuk karyawan yang baru diberdayakan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-17

Kekuasaan Antardepartemen (1 dari 2)Teori kontingensi strategis berfokus pada

kekuasaan subunit

Kontingensi strategis – kejadian atau kegiatan yang sangat penting untuk menyelesaikan proyek atau mencapai tujuan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-18

Kekuasaan Antardepartemen (2 dari 2)Perbedaan kekuasaan antara subunit

dipengaruhi oleh:Tingkat kemampuan menghadapi ketidakpastian

sentralitas subunit

Substitusibilitas subunit

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-19

MenghadapiketidakpastianMenghadapi

ketidakpastian

SentralitasSentralitas

SubstitusibilitasSubstitusibilitas

Kekuasaan yangdidapat subunitdan perbedaan kekuasaan

Kekuasaan yangdidapat subunitdan perbedaan kekuasaan

Mencegah penurunan pangsa pasar dengan pengembangan produk

Memberi prediksi akurat berbasis-masa depan

Menyerap masalah dari unit lain

Ada pada posisi yang urgen

Berlokasi pada pusat aliran kerja

Memiliki keahlian yang diperlukan

Memiliki hanya talenta yang tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan

Model Kontingensi Strategis Kekuasaan Subunit KONTINGENSI CONTOH

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-20

Ilusi KekuasaanMenggunakan kekuasaan dengan cara

otoritatif bukanlah satu-satunya cara kekuasaan digunakan

Kekuasaan sering digunakan individu yang hanya punya kekuasaan minimum atau tidak punya kekuasaan aktual

Individu dapat mempengaruhi orang lain hanya karena dipersepsikan punya kekuasaan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-21

Strategi dan Taktik Politik (1 dari 2)

Individu dan subunit terus-menerus terlibat perilaku politis, yakni: Perilaku yang biasanya di luar sistem kekuasaan yang diakui,

terlegitimasi Perilaku yang didesain untuk menguntungkan sebagian individu

atau subunit, sering dengan merugikan organisasi secara keseluruhan

Perilaku yang disengaja dan didesain untuk mendapatkan dan memelihara kekuasaan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-22

Strategi dan Taktik Politik (2 dari 2)

Akibat perilaku yang berorientasi politis, kekuasaan formal yang ada dalam organisasi sering dikesampingkan atau dihalangi

Perilaku politis menimbulkan berpindahnya kekuasaan

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-23

Permainan Politis (1 dari 2)

Permainan politis dimainkan pada semua tingkatan organisasi baik oleh manajer maupun non-manajer

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-24

Permainan Politis (2 dari 2)Permainan dilakukan untuk:1. Menolak otoritas (permainan pemberontakan)2. Menangani penolakan terhadap otoritas (permainan melawan

pemberontakan)3. Membangun basis kekuasaan (permainan sponsor dan permainan

membangun-koalisi)4. mengalahkan rival (permainan karyawan lini vs karyawan staf )5. Membawa perubahan pada organisasi (permainan pengaduan)

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-25

Taktik-taktik Pengaruh Politik1. Konsultasi

2. Persuasi rasional

3. Pernyataan inspiratif

4. Taktik balas budi

5. Taktik koalisi

1. Konsultasi

2. Persuasi rasional

3. Pernyataan inspiratif

4. Taktik balas budi

5. Taktik koalisi

6. Taktik ancaman

7. Melegitimasi

8. Pendekatan personal

9.Taktik pertukaran

6. Taktik ancaman

7. Melegitimasi

8. Pendekatan personal

9.Taktik pertukaran

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-26Frekuensi Hasil untuk Berbagai Penggunaan Taktik Pengaruh Politik

Taktik Pengaruh Penolakan Persetujuan Komitmen1. Konsultasi 18% 27% 55%

2. Persuasi rasional 47 30 23

3. Inspirasi 0 10 90

4. Menjilat 41 28 31

5. Koalisi 53 44 3

6. Tekanan 56 41 3

7. Melegitimasi 44 56 0

8. Pendekatan personal 25 33 42

9. Pertukaran 24 41 35

Hasil

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-27

Manajemen KesanTindakan yang individu lakukan untuk mengontrol

kesan yang orang lain bentuk tentang merekabersifat universalSebagian perilaku dalam organisasi dimotivasi

oleh keinginan anggota organisasi untuk dipersepsikan dalam cara tertentu

Berkar dari taktik pengaruh politik

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-28

Etika, Kekuasaan, dan PolitikPerilaku manajer yang etis harus memenuhi kriteria tertentu:

1. Kriteria hasil utilitarian

2. Kriteria hak-hak individu

3. Kriteria keadilan distributif

4. Kriteria faktor-faktor yang sangat

mendesak

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-29

Menggunakan Kekuasaan untuk Mengelola dengan Efektif (1 dari 2)

1. Menyadari bahwa ada berbagai kepentingan dalam setiap organisasi

2. Mengetahui posisi apa yang individu dan kelompok miliki terkait hal-hal yang penting bagi Anda

McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12-30

Menggunakan Kekuasaan untuk Mengelola dengan Efektif (2 dari 2)

3. Memahami bahwa agar sesuatu dapat berjalan, Anda perlu kekuasaan, dan terkait dengan pihak yang menentang Anda, Anda harus punya kekuasaan yang lebih besar daripada mereka

4. Mengenali strategi dan taktik dengan mana kekuasaan organisasi dikembangkan dan digunakan